EL SIGNIFICADO DE TRABAJO EN EQUIPO Analicemos las palabras por separado para conocer su significado individual.

La Real Academia de la Lengua Espaola define el trmino "TRABAJO" como : "Obra, resultado de la actividad humana. Esfuerzo humano aplicado a la produccin de riqueza" Asimismo define el trmino "EQUIPO" como : "Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado" El trmino "equipo" proviene del francs "QUIPER" y ste a su vez nace del escandinavo "skipa" derivado de "skip" (barco), trminos de naturaleza marinera que al incorporarse al francs ampliaron su significado. A la misma familia pertenece el trmino "equipaje". "QUIPER" significa "DOTAR" Y finalmente, la Real Academia de la Lengua Espaola define el trmino "DOTAR" como : "Dar. Conceder ciertos dones o cualidades a alguien. Equipar, proveer a algo o alguien de una cosa til que la mejora" Reuniendo toda esta informacin podemos conclur que el significado de TRABAJO EN EQUIPO se define como :

"Una actividad humana realizada por un conjunto de personas quienes en forma organizada se esfuerzan por proveer permanentemente al grupo de cualidades destinadas a mejorar la produccin de RIQUEZA" Entendindose como "RIQUEZA" la definicin de la Real Academia de la Lengua Espaola : "Abundancia de cosas, cualidades o atributos excelentes" El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo. Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados. La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con: Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por

cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados. La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza. Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente. Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo. Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo. Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos. Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados. El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que desempear el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente. Hoy en da existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso de seleccin. Se recomienda que el proceso de seleccin de quienes integrarn los diferentes equipos de trabajo en la organizacin incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad que tendr que vivir en el cargo.

Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes caractersticas: Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan. Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo. Contribucin al logro esperado. Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin. Saben qu se espera de ellas en su gestin. Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus compromisos Motivan y animan a todo el equipo Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes Es solidario cuando debe serlo. Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos. Integra a los recin llegados

Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podramos hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro. Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes: Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

Algunas desventajas, por su parte, seran: El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.

En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos. Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para la organizacin el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestin que realizamos se oriente cada vez ms al cumplimiento de los propsitos estratgicos de la organizacin. INTRODUCCION En la redaccin de nuestro objetivo respecto al presente trabajo, surgi la idea de demostrar a travs de la investigacin y del anlisis de nuestra experiencia como equipo si la Creatividad y la Innovacin se potencian cuando se trabaja en equipo. Sabemos que por un lado existen la Creatividad y la Innovacin (como capacidad de las personas y como capacidad de las organizaciones respectivamente) y por el otro los Equipos de Trabajo, con sus aspectos positivos (maximizacin de los resultados, mejoramiento del mbito laboral, ahorro de tiempo, etc.) y negativos (prdida de concentracin, asignacin deficiente de recursos y capacidades, falta de compromiso de los miembros, etc.), pero desconocemos como integrar estos dos mundos. Es muy comn pensar que la Creatividad es una particularidad casi mstica de determinados individuos y que el trabajo en equipo puede ser algo rutinario y estructurado. Nos preguntamos si existe alguna forma o si en algn punto estas dos vas, aparentemente paralelas, se intersectan, es decir si estos dos mundos tan dismiles en apariencia pueden llegar a confluir. En otras palabras, si la Creatividad que pueden aportar los distintos miembros puede hacer que el equipo, y por extensin la organizacin, sean Innovadores. Son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organizacin" creativa o innovadora tiene ms posibilidades de alcanzar la excelencia; goza de aceptacin universal, pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la prctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generacin de Ideas y la implementacin de stas. Adoptar estrategias creativas es una necesidad prctica en situaciones frecuentes, en empresas en situacin de crisis, donde su supervivencia peligra si no se ponen en prctica y desarrollan nuevas ideas y donde la empresa no depende exclusivamente de la idea nueva, pero obviamente reconoce se aportan ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes y han cado en desuso. La Creatividad constituye especficamente una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Tambin aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. Simn Majaro define al trmino de la siguiente manera: Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas. Ahora bien es indudable que ambos conceptos, creatividad e innovacin estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto es la Innovacin.

Figura 1: Relacin entre Creatividad e Innovacin En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original, o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmaras fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones para los problemas; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero tambin existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educacin cualquier persona puede ser creativa. Para stos ltimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro pasos: la percepcin, la incubacin, la inspiracin y la innovacin. La percepcin, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual percibimos la realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo comn. El paso de la percepcin a puesta en marcha o aplicacin de las ideas no ocurre inmediatamente. Las ideas tienen que pasar por un proceso de incubacin. En algunos casos esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en "gestacin". Esto no significa que se quede uno en espera sin hacer nada. Por el contrario, durante este periodo de incubacin, se debe recabar una buena cantidad de informacin pertinente, la cual

almacena, recupera, analiza, combina, reordena y da nueva forma para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar hasta que llegue la luz para concretar las ideas en respuestas que se estaban buscando. Entonces, de repente, surge la luz y la respuesta llega a la mente. La inspiracin es el momento en el que todos los esfuerzos se conjugan para llegar a un feliz trmino. La inspiracin es fuente de gran satisfaccin, pero el trabajo creativo aun no concluye. Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovacin, lo cual implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o servicio til, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. La creatividad no es exclusiva de las grandes corporaciones, las pequeas y medianas empresas pueden capitalizar sus caractersticas naturales de enorme flexibilidad, sencillez en la estructura y agilidad en las respuestas a iniciativas de las personas con buenas ideas para mejorar el desempeo del negocio y con ello la preferencia de sus clientes. LA CREATIVIDAD EN LA EDUCACION Es necesario que se incentive cada vez ms en la educacin la creatividad, que se sepa aprovechar ese potencial que se tiene y en donde el docente sepa manejar adecuadamente los estmulos que den paso a que la creatividad en los alumnos se manifieste y se abran paso a nuevas ideas, capaces de generar nuevos paradigmas que el presente demanda en pro del aprendizaje y la capacitacin profesional.

No se puede pretender seguir haciendo siempre lo mismo y obtener resultados extraordinarios. En los cambiantes mercados de hoy, la creatividad se ha convertido en un ingrediente clave para la gestin, y ello se debe dar a travs del aprendizaje. Los mercados cambian continuamente y se hacen cada vez ms exigentes. En consecuencia, se debe cambiar y mejorar, de manera continua. Y para avanzar y mejorar es necesario hacer cosas nuevas: nadie mejora haciendo lo mismo de siempre. "El poder de la imaginacin es el don mas grande que se le ha dado a la humanidad" Solo la creatividad aplicada, la creatividad puesta a prueba posee un autntico e indiscutido valor. La cuestin fundamental hoy da es llevar la creatividad a la empresa, a los procesos y a todos y cada uno de los sectores de la organizacin, entre ellos la educacin. Una idea muy extendida en nuestro medio es aquella que supone a la creatividad como una habilidad que es slo propia de una minora de privilegiados por razones poco conocidas. Ser creativo significa ver la realidad de forma diferente, peculiar, de modo distinto a los dems. "Las mentes son justo como los paracadas, solo funcionan una vez abiertos" La creatividad viene de muchas maneras y la gente tiene diferentes mtodos para generar ideas, pero se debe involucrar la excelencia, la habilidad de forjar y enfrentar el cambio y el valor para pensar fuera de los lmites preestablecidos. Desde la educacin proponer es plantear un posible escenario futuro, una nueva lnea de accin, fomentando: la visin de futuro, la dedicacin al desarrollo a largo plazo, el proponer; lo que requiere de conocimiento, nimo, y algunas caractersticas adicionales que desde el aprendizaje se impulsan.LA CREATIVIDAD EN LA ECONOMA ACTUAL En la actual economa del conocimiento la creatividad es un elemento ms que importante. Se trata revalorizar la creatividad, entendida como una ventaja diferencial, porque es ella sin lugar a dudas la que puede aportar el talento y la imaginacin que requiere la empresa moderna para conducirse en la compleja tarma de los tiempos actuales. La ventaja diferencial de incorporar la frescura de una nueva mentalidad gerencial - creativa, flexible y dinmica, alcanza su grado mximo en el plano estratgico. Y las empresas que pongan en marcha ese cambio, no encontrarn oposicin en aquellas que sigan actuando en forma gris rutinaria y repetitiva.Una nueva generacin de empresas lcidas, con gerentes creativos que se anticipan a los cambios e interpretan con talento la realidad, para brindar respuestas adecuadas, no tendrn problemas de supervivencias y sern las nicas preparadas para crecer en todos y cada uno de los sentidos. En este momento la creatividad, puede ser bien fuego sagrado, como lo fue para el hombre primitivo, quien a partir del descubrimiento del fuego modific sustancialmente su vida; con ella los gerentes de hoy aprenden a dominar las turbulencias que agobian a las empresas.-

Gracias a estudios realizados sabemos que el hemisferio derecho en el ser humano aglutina todo lo relativo a lo que tenga que ver con la fantasa, la imaginacin, lo nuevo, lo diferente, lo creativo. Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de qu es la creatividad empresarial? Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratgicamente. Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artstica frecuentemente dan lugar a confusin sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones empresariales. As pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado slo con el marketing, la publicidad, o el diseo de productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo. La pericia constituye el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s depende en gran medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivacin, entendida como el estmulo al reconocimiento personal, social. Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir en la motivacin. Es pues necesario responder a la pregunta qu prcticas de direccin afectan a la creatividad? Fruto de ms de dos dcadas de investigaciones centradas en cules son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han llevado a la conclusin que seis son las categoras de conexin: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en grupo, estmulo del supervisor y apoyo decidido de la organizacin.

Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una de las ms eficaces consiste en asignar a cada persona la tarea adecuada a sus capacidades y habilidades. Los directores pueden asignar a cada

persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivacin intrnseca. .

Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente ser bastante ms creativa si se le da libertad para decidir la manera de escalar una montaa concreta, lo cual no implica dejarles elegir qu montaa van a escalar. As, unas metas estratgicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la organizacin y que esas metas permanezcan estables durante un perodo de tiempo. Dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacin interna y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el lugar de trabajo apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente, estableciendo reglas claras en cuanto al tiempo de elaboracin del trabajo y la disponibilidad dineraria para la realizacin del mismo. Caractersticas de trabajo en grupo. Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atencin a la conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. Por qu? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo -es decir diferentes conocimientos prcticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy tiles y estimulantes. Pero sta diversidad en la integracin de grupo debe estar acompaada por otras tres caractersticas. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposicin a ayudar a sus compaeros durante los perodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. El estmulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero slo durante un perodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasin, la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa. Apoyo de la organizacin: El nimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pero sta se incrementa en gran forma cuando la organizacin como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los lderes de una organizacin, que deben poner en prctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente su forma de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implica un cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas. Cuando se mata la creatividad, una organizacin pierde una poderosa arma competitiva: las nuevas ideas. Perdiendo al mismo tiempo la energa y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestin de la creatividad son en primer lugar la observacin, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como son en s misma, para saber si las cosas descritas estn realmente presentes. Luego, la reflexin, que ensea el valor de las acciones, las imgenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexin mutua. Luego la imaginacin, necesaria para modificar, crear y asociar; luego la invencin, y finalmente el juicio, para decidir cmo, dnde y en qu grado cada una de estas facultades debe ser ejercida. CONCLUSIONES No podemos mirar hacia el futuro como una continuacin del pasado. Las cosas que nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a mantenernos all. Pero, por otra parte, sin no sabemos de dnde venimos nos ser difcil poder avanzar. La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la propia vida, es encargarse del futuro, no responder a l. En la economa actual lograr la excelencia tiene entre sus requisitos la creatividad y la innovacin constantes, basado ello en poner continuamente en duda las teoras (paradigmas) existentes. Siendo el cambio algo inevitable para mantener la continuidad; y si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. Las empresas competitivas estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de nuevos productos, construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios supuestos. Llegar donde otros han llegado es necesario para continuar en el juego, pero para triunfar ser menester poseer la habilidad de crear fundamentalmente nuevos juegos. As pues los que tengan xito tendrn ventajas nicas en el siglo XXI porque dominarn la imaginacin, el espritu y la inteligencia de las personas de una forma que ninguna organizacin tradicional nunca antes pudo lograr. Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y canjes en las calificaciones del capital humano. Por tanto, no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico-social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura

innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial INNOVACIN ESTRATGICA Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas -y no a la inversa-, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfonso Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es:

Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras?

La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito.

Hay que lograr ser l numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, General Electric, Sony, Gillette, Nokia, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en comn: la innovacin. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin y la comercializacin, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad:

Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial.

Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las prcticas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas.

El trabajo en equipo es la cooperacin de todas las personas dentro de una empresa y/o una organizacin, esto se genero dado que se buscaba la reduccin de gastos y se propuso el trabajo en equipo, ya que en la actualidad es muy difcil mantener el xito y es prcticamente imposible que lo logre un solo individuo. LOS EQUIPOS DE TRABAJO: Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito u objetivo comn, con metas de desempeo y una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables y utilizan el censo para toma de decisiones. Un conjunto de personas trabajando no conforman un equipo. En cambio un equipo de trabajo esta determinado por que los resultados no solo son cuantitativos sino tambin cualitativamente. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: Algunos autores toman al factor humano como lo esencial en todo trabajo de equipo. Las personas que participan en un equipo se ligan, se unen, se complementan para hacer una tarea. La tarea es el factor constitutivo del equipo, es su hacer. Para hacer las tareas las personas deben reunir dos caractersticas fundamentales a saber: la especializacin. Dada por los conocimientos y experiencias profesionales, la actualizacin permanente, etc. Que son factores incidentes en la realizacin de la tarea. la co-especializacin en equipo: se debe a que el conocimiento individual es insuficiente para que e aporte de los individuos sea lo ms productivo que se pueda; es por ello que es tan importante la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o tambin para conducir o lidiar equipos de trabajo. La co-especializacin es un entrenamiento vinculado con la actitud, con la disposicin a poner lo de uno a disposicin de los otros y estar abierto a recibir procesar y enriquecerse con las actitudes conocimientos experiencias de los otros. Otros autores dicen que el trabajo en equipo tiene como principales caractersticas:
o o o o

integracin armnica de actividades y funciones efectuadas por diferentes individuos. Las responsabilidades no se depositan en una sola persona sino que entre todo el equipo. Las actividades deben tener una coordinacin. Deben tener un objetivo en comn las planificaciones.

Aprender a trabajar en equipo es algo difcil que requiere tiempo y tolerancia a las dems opiniones y visiones de las personas. Otras caractersticas a tener en cuenta son para el trabajo en equipo son: Liderazgo efectivo: cuenta con un proceso de creacin de visin al futuro en la que debe tener en cuenta los intereses de los integrantes y de la organizacin, para esto deben conseguir el apoyo del poder poner en practica su visin. Comunicacin: debe generar la retro alimentacin y que se rompan las barreras. Armonizacin del ambiente de trabajo se promueve el desempeo y la participacin de los integrantes, aprovechando el desacuerdo para buscar mejoras. Estas caractersticas conllevan a un resultado. Qu es el resultado?: El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los equipos, la nocin de objetivos y resultados, los mismos deben ser a la vez posibles, movibles, desafiantes, innovadores. Sin embargo, no es el resultado en si mismo el factor constitutivo del equipo. Si lo es el proceso de bsqueda permanente de mejoras de los resultados, en el desafi creatividad y la innovacin en los proceso se ponen a prueba en un equipo. Sinergia: Es la interaccin entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograra se cada componente funcionara por separado. Los objetivos alcanzan gracias a que los integrantes comparten una direccin comn, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo. Hay que tener cuidado con las combinaciones posibles, amenos que se logre un grupo armnico en el que se conjuguen fcilmente las inteligencias y las personalidades. Y la clave para valorar esas diferencias concite en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, si no como son ellas mismas. El trmino equivale a cooperacin vista tanto como trabajar juntos y con energa. Todo esto implica los beneficios resultantes del trabajo en colaboracin como opuestos a los esfuerzos individuales aislados. Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Ninguno de nosotros es mas inteligente que todos nosotros juntos. Y el espritu del equipo al enfrentar cada cuestin o desafi es: todos nosotros con el problema y no unos contra los otros. Compromiso: En el equipo hay distintos niveles de compromiso, estos existen para legar al logro del objetivo. En los equipos tambin podemos observan niveles de participacin. Los miembros comprometidos se disponen a realizar sus tareas de manera rutinarias solamente ponen disposicin del equipo sus habilidades.

Miembros involucrados son aquellos que realizan sus tareas apoyndose en sus habilidades y emociones lo que implica al individuo como un todo. Bsicamente se debe trabajar en tres aspectos:

Confianza: conduce a la comunicacin intensa, apoyo mutuo, cooperacin, solucin oportuna de conflictos, y participacin del individuo como un todo. Organizacin: el desarrollo de la visin, misin, objetivos y meta de una manera participativa. Beneficios del trabajo en conjunto: es necesario que el miembro no se sienta utilizado, sino como un individuo realizado por hacer bien lo que lleva a cabo.

FORMACION DEL EQUIPO: la formacin del equipo debe considerar cinco cuestiones a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exponen y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin: es la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo, esta condicin se obtiene a medida que es considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. La comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de los objetivos: los integrantes de equipo deben tener objetivos en comn en relacin con el trabajo. Es importante que cada una pueda expresar claramente sus objetivos individuales. La interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a los otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que trabaja da a da.

Segn Peter Durcker, puede encontrarse varios tipos de equipo, los cuales se denominan de acuerdo a alguna similitud con alguna disciplina deportiva:

El equipo de Bisbol: muestra un trabajo de carcter secuencial e individual, donde cada integrante puede ser entrenado por separado. El equipo de ftbol: usan estrategias para apoyarse mutuamente, logrando as, el trabajo en conjunto a fin de alcanzar los objetivos. El equipo doble de tenis: los integrantes tienen ms de una responsabilidad o funcin a fin de poder cubrir a su compaero. Este apoyo mutuo se logra adecuando las destrezas de cada integrante a la personalidad.

El coach y cmo el equipo es ms que la suma de los individuos: La misin fundamental de este es adecuar cada caso a una posicin y recrear un ambiente de trabajo que asegure que cada uno encare su tarea como un desafo, con concentracin, intensidad, y habilidad. Como es notorio, no es una tarea sencilla. Su trascendencia es tal que el mismo equipo puede ganar o perder, dependiendo de su gua.

De aqu que algunas de sus caractersticas son:

Saber escuchar, crear espacios de comunicacin genuinos. Humildad al reconocer los propios errores, para no crear una barrera infranqueable. Amplitud de criterio, para que siempre se pueda enriquecer su visin. Ser un facilitador, que propicie la iniciativa individual, la bsqueda de nuevas experiencias y conocimientos, y el aprendizaje en general. Confianza, credibilidad, equidad, y respeto. Responsabilidad. Conocimientos tcnicos sobre su trabajo. Sagacidad y previsin, para adelantarse a los problemas.

El estmulo y las motivaciones El estmulo es una intervencin autntica en la vida de alguien. En un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien. Meredith Belbin, a travs de un estudio realizado lleg a la conclusin de que hay nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales: 1. Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad. 2. Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que los dems las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el ms inteligente de los miembros del grupo. 3. Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado. 4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de ms. 6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible. 7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de este fervor pierde inters, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratgico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador. Las nueve categoras funcionales sumadas a la motivacin, el compromiso y la confianza permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO: Para ver las desventajas del trabajo en equipo, consideramos necesario hacer una breve mencin acerca de la clasificacin del los mismos en funcin del lugar donde estos centran su atencin, pues en funcin de ello surgen los principales riesgos con que corren los equipos de trabajo. As tenemos:

Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados... Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. Equipos centrados en las tareas: El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. Equipos centrados en los resultados: El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

En cuanto a las ventajas de los equipos de trabajo, las mismas se dan cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener:

Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Los Grupos son la clula bsica de la creatividad de la organizacin. Las empresas que estn dispuestas a hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento de los distintos grupos, que se forman dentro de la organizacin. Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos que surgen cuando las personas se agrupan. Intentan lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan positivos como si cada persona trabajara por separado.

Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un problema a resolver para que las tareas puedan realizarse coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para alguien que est pensando en la suma coordinada de actividades. Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero trabajo en equipo. Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos resultados creativos e innovadores. Pero cuando s lo hacemos el rol del equipo es imprescindible. Entonces, cmo funcionan los grupos que logran funcionar creativamente? Podemos enfocarnos en los siguientes aspectos: El pensamiento creativo grupal: Si un grupo de personas no est previamente entrenado, es muy difcil que piense en forma creativa. Los grupos no son creativos desde el principio, menos an si en la organizacin hay un juego de poder y roles que determina las posibilidades de desarrollo de la creatividad del equipo. En un equipo cuyos miembros se conocen y tienen confianza van a surgir muchas ms ideas que en un grupo de desconocidos. Para medir la creatividad del equipo se evala la Fluidez: cantidad de respuestas dadas en un tiempo determinado. Que exista fluidez en el equipo significa que las ideas fluyen, que el intercambio existe. Cuando se quiere resolver un problema, suele formarse grupos espontneamente, se planea el problema y se generan soluciones. Pero los niveles de fluidez logrados por un grupo no entrenado ni capacitado en Pensamiento Creativo Grupal son muy bajos El grupo contracturado: Todo grupo logra un Desempeo Creativo Inicial. Por ms bloqueos y resistencias que haya siempre habr un resultado del grupo expresado en la cantidad de ideas que haya generado. Es muy importante prestarle atencin a los Ruidos que se generan. Llamaremos ruidos al conjunto de razones por las cuales el grupo no alcanz en cantidad de ideas el Nivel de Creatividad Posible. Los grupos no pueden funcionar creativamente, no porque haya demasiadas reglas. Cuando no las hay de ningn tipo, tampoco las hay para la creatividad. El grupo va creando sus propias reglas que, por lo general no responden a un fluir de ideas descontracturado. En los grupos contracturados el problema no es la falta de creatividad de sus miembros, si no que la creatividad se va interrumpiendo y bloqueando por que el modo de funcionamiento del grupo lleva a esto. Nivel de Creatividad Esperable, que es el nivel de fluidez que tendra el grupo si todos sus miembros generaran ideas a un ritmo normal. El desafo del Pensamiento Creativo grupal es que los niveles de creatividad posible y esperable son difciles de determinar, por lo que el grupo debe determinar sus propias formas de funcionamiento para saber que ha trabajado sin ruidos y descontracturadamente.

Construyendo la fluidez para descontracturar al grupo:

La Crtica:

Los integrantes deben tener la posibilidad de decir sus ideas con seguridad, aunque no sean del todo precisas y para ello debemos crear las condiciones, escuchando, no actuando como jueces, evitando las frases asesinas, no ignorando las ideas, dejando de lado los gestos y posturas desaprobatorias, y sobre todo evitando el debate cuando no tiene lugar, etc.

Acople Creativo o Fertilizacin Cruzada:

Es tomar la idea de otro integrante del equipo y a partir de ella, generar nuevas ideas. La importancia de escuchar atentamente a los dems miembros del equipo radica en que esa idea tonta puede provocar en nosotros ese click que nos hace salir de lo estructurado y generamos una idea til y efectiva. No importa la calidad, incluso puede ser equivocada, pero puede hacer surgir nuevas ideas. El grupo empieza a tomar vuelo cuando reconoce que hay ideas que jams hubieran surgido si no hubiera sido porque otra persona del grupo dijo algo que estimul dicha idea.

Acuerdo Bsico Creativo (ABC):

Este acuerdo surge de la siguiente premisa: Un grupo no podr pensar creativamente, si entre sus integrantes no existe confianza mutua respecto al compromiso y las habilidades de cada uno de ellos para generar nuevas ideas. Cuando un miembro del equipo da una idea es porque desde algn punto de vista le pareci correcta. Si los miembros del equipo piensan que la idea es incorrecta saben que esto se puede deber a:

Que el miembro que la emiti se equivoc. Que el resto de los integrantes no pueden interpretarla.

Pero nunca van a pensar que quiso trabar el trabajo. Esto se debe a que los integrantes del equipo estn interesados en la calidad de su produccin. Muchas veces, cuando trabajamos en equipo nos pasa que un compaero da una idea y nos sorprendemos de la obviedad de la misma. Pero, por qu nos sorprendemos? ...lo habamos pensado antes, o no?: Cuando somos receptores de ideas creativas podemos reaccionar de las siguientes maneras:

Claro! Obvio! Tens razn!

Estamos sorprendidos por la propuesta y aceptamos que, aunque es una propuesta obvia no se nos haba ocurrido

Claro, es obvio, ya se me haba ocurrido

En este caso, pueden ser dos las alternativas:

Realmente ya lo habamos pensado. Pero hay que tener en cuenta que una idea no es creativa sino hasta que se la transmitimos a alguien.

No lo habamos pensado pero reaccionamos como si no nos sorprendiera la propuesta. No reconocemos habernos sorprendido.

Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es imprescindible. Lic. Eduardo Kastika. EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE UNA ORAGANIZACION Son de gran importancia los grupos y equipos como mbitos para el desarrollo de la creatividad. Podemos nombrar cuatro puntos esenciales que son los que menos se comprenden cuando se evala el trabajo en equipo: La importancia del equipo como motor del proceso creativo: El poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza insustituible. Los resultados de un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad, etc. Entonces, el grupo no slo es importante porque cuatro cabezas piensan ms que una, sino porque es el marco ms adecuado para alimentar intenciones de cambio, motivar y acompaar proyectos innovadores, estimular y ayudar a convivir con el riesgo que implica toda accin creativa. La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones: La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial en el armado de equipos innovadores. Si una organizacin no acepta las diferencias entre sus integrantes, es muy difcil que luego pueda producir resultados diferentes. Cada persona puede ser creativa desde su estilo, desde su manera de pensar siempre y cuando sepa como integrarla con los estilos de los dems miembros. Para ser innovador no alcanza con tener ideas, tambin es importante poder distinguir las ideas y poder separarlas en intiles y en explicables. Todos podemos ser innovadores, en el sentido de que cada uno de nosotros puede aportar su estilo de pensamiento al proceso innovador. Lo importante no es mejorar el estilo sino aprender a integrarlo con el estilo de los dems. Cerebros, dos teoras que se integran. Cada uno de los hemisferios cerebrales tiene caractersticas diferentes:

El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es analtico, lgico, recurre a las soluciones paso a paso. Es como si fuese ms estructurado, ms esquematizado. El derecho est basado en lo desestructurado, desordenado, produce un pensamiento basado en imgenes y conceptos. Es ms espontneo, menos prejuicioso.

Para la innovacin son necesarios ambos tipos de pensamiento. Debido a la evolucin de la especie humana es como si el cerebro estuviese compuesto por tres capas, desde el menos a la ms evolucionada:

Complejo Reptlico: corresponde al sistema reptlico y es all donde se contienen las respuestas ms primitivas e instintivas del hombre. Sistema lmbico: controlan las conductas emocionales, instintivas y viscerales del ser humano. Este cerebro se encuentra en algunos mamferos menores como los conejos, los caballos, etc. Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los animales. Enfoca nuestra forma de hablar, pensar, actuar civilizadamente. Es lo racional, lo terico. Maneja nuestra forma de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar smbolos y conceptos

La unin de las dos teoras, nos ofrece la siguiente informacin: Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las personas poseen los cuatro, pero cada persona los tiene desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles existentes son:

Perfil analtico: Es tpico del cuadrante A, tiene que ver con la combinacin de la lgica del hemisferio izquierdo con el pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o neocortex. Perfil Ordenado: Cuando el hemisferio izquierdo produce un enfoque que tambin es estructurado y ordenado pero que se maneja desde lo emocional y no desde lo cognoscitivo; es el tipo de pensamiento del cuadrante B. Caractersticas: buscar el detalle, planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar, etc.

Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la bsqueda de ideas como una especulacin terica (cuadrante D). Las ideas no se sienten, se piensan y se dicen. Hay gente que produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le falta la conexin con lo sensible.

Perfil sensible: El hemisferio derecho tambin produce un pensamiento desestructurado y sensible (cuadrante C). En este caso se esta conectado con la realidad, con las personas, con el contexto. Trata de resolver la insatisfaccin creativamente. Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas, participan los cuadrantes C y D. Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el pensamiento imaginativo. Es importante no buscar genios creativos individuales, sino enfocarse a formar un equipo creativo integrado, combinando y haciendo interactuar dinmicamente a personas con distintos estilos de pensamiento.