Control Gerencial: Plan Estratgico.

Introduccin: El contenido de este informe la aplicacin del control interno, operacional, gerencial y estratgico, la integracin de los sistemas de control con el fin de consolidar nuestros conocimientos en estos campos de trabajo unificndolos para la creacin de sistemas de planificacin estratgica. Una planificacin estratgica hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno: visin, misin, filosofa, estrategia, metas, polticas, reglas, unidades de negocio que se anticipan a las fuerzas que determinan la rentabilidad a corto y largo plazo. Es la direccin estratgica que enmarca el proceso global de toma de decisiones que asegura la viabilidad y xito de la organizacin en la formulacin de estrategias, implementacin y los posibles cambios en la estructura organizacional, los recursos humanos y factores culturales de la organizacin. Esto no es ms que la estructura de la organizacin en donde se especifican las responsabilidades y medios de control de gestin. Esto asegura que los objetivos individuales se fusionen con los objetivos de la organizacin para el buen funcionamiento de la misma.

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Objetivos:
Objetivo General: Reafirmar los conocimientos adquiridos empleando las habilidades y
destrezas acadmicas adquiridas en el transcurso de nuestra carrera.

Objetivos Especficos: Disear una estructura organigramica empresarial. Reconocer los niveles gerenciales de nuestra empresa y explicar su
importancia. Describir las funciones de la gerencia empresarial. Profundizar acerca del tipo de liderazgo implementado por la entidad. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta nuestra compaa. Elaborar un plan estratgico.

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ndice: Breve Resea Histrica..4 1. Perfil de la empresa.5 1.2 Estructura Organigramica.7 1.3 Estructura funcional.8 1.4 Niveles gerenciales.9 1.5 Gerencia y su importancia.10 1.6 Especificidad de funciones de las gerencias.14 1.7 Importancia de la gerencia por objetivo.20 1.8 Matriz FODA.23 1.9 Contexto de desarrollo de negocio.24 1.10 Plan Estratgico.29 1.11 Riesgo Pas.30 1.12 Importancia de liderazgo empresarial32 1.13 Conceptualizacin empresarial..33 1.14 Cmara de Compensacin Electrnica..34 1.15 Caso Practico.36 Conclusiones37 Recomendaciones.38 Bibliografa39

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Breve Resea Histrica del Mercado de Remesas: El mercado de las remesas ha tenido un cambio trascendental en los ltimos aos a medida que instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) reconocieron la importancia mundial de este fenmeno migratorio y su impacto econmico en los pases en vas de desarrollo. Las remesas, que superan ampliamente la inversin extranjera y la ayuda internacional, llegan a las manos de los familiares de esta mano de obra que se mueve de un pas al otro en busca de mejores oportunidades. El negocio de las remesas lo iniciaron inmigrantes dentro de sus propias comunidades dando servicios a sus co-inmigrantes y fueron el fundamento de empresas ahora lderes a nivel mundial. Las remesas impactan el nivel de vida de las clases menos favorecidas y el esfuerzo de organismos internacionales por apoyar la entrada a este negocio de organizaciones comunitarias, micro financieras, ONG, cooperativas, con un componente social y humano diferente al meramente financiero, le ha abierto una ventana ms al sector y sus efectos se van sintiendo paso a paso. La tecnologa irrumpe con ms fuerza en la industria. Tecnologas como el tlex, el Fax, luego el internet cambi el funcionamiento de las empresas. Ahora nuevas formas de pago como tarjetas de cajero, cajeros automticos, pagos a travs de celular, dispositivos POS, van cambiando los hbitos de los enviadores y receptores, modificando las estructuras tradicionales de la industria. La segunda dcada del Siglo XXI ver un cambio total de las industria de remesas a medida que las remesas se vuelven un "commodity", las grandes instituciones financieras acaparan la mayora del mercado, las globalizacin hace de las remesas un servicio globalizado que ser ofrecido por grandes redes de pago al lado de una gran variedad de servicios afines, por diferentes operarios que usarn su marca, su presencia, su tecnologa, para posicionarse en el mercado. A pesar de la crisis econmica que afect tambin a las remesas, la industria ha visto un repunte que augura un mercado ligeramente al alza.

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I.Perfil de la empresa: Compaa de remesas familiares El Clic S,A LAS REMESAS FAMILIARES MS RPIDAS Y SEGURAS Visin Ser uno de los lderes en el sector de remesas, maximizando nuestro espritu emprendedor y disciplina empresarial, guiados siempre por nuestros valores, sintindonos orgullosos de todo lo que hacemos y con un respeto ineludible a nuestros clientes. Misin Asegurar un crecimiento constante en todos nuestros negocios e inversiones, atrayendo y desarrollando el mejor talento de la Regin y contribuyendo a la prosperidad de Centroamrica, en concordancia con las metas de nuestra empresa. Valores Orgullo: Nos sentimos orgullosos de todo lo que hacemos dando vida a nuestros valores y contribuyendo al xito de nuestra empresa y Regin. Pasin: Realizamos nuestro trabajo con una incansable dedicacin porque reconocemos que el recorrido de nuestros esfuerzos es el camino al xito. Integridad: Aplicamos la moral y tica en todas nuestras labores y cumplimos con nuestra palabra, porque tenemos un compromiso con nosotros mismos y la empresa. Iniciativa: Somos emprendedores identificando oportunidades y disciplinados en nuestros procesos porque confiamos que slo as generamos valor y prosperidad. Trabajo en Equipo: Reconocemos que la fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes y que trabajar juntos es la frmula del xito. Excelencia: Conscientes que la superacin es una evolucin constante, hoy nos proponemos superar los retos del maana.

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1.1 Perfil de la Empresa: El Clic es la empresa de envo y recepcin de remesas lder en Centroamrica. Est comprometida con sus clientes y es por tal razn que seguir expandiendo su presencia para continuar uniendo familias, con especial enfoque en los que envan y reciben remesas familiares. Cuenta con un servicio de alta tecnologa, confiable, seguro y de una amplia accesibilidad geogrfica que incluye miles de puntos de atencin, en locales propios, bancarios y de negocios independientes. El Clic, S.A. es una empresa de nuevo liderazgo en el negocio de remesas Familiares de gran experiencia en el mercado. Ofrecemos: Entregas en minutos Comunicaciones con Tecnologa de Punta Cobertura a Nivel Mundial con especial atencin los Estados Unidos y Centro Amrica

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1.2 Estructura Organigramica. La Compaa de Remesas Familiares El Clic S, A se encuentra estructurada de la siguiente manera: Nivel Ejecutivo o estratgico: Presidencia. Gerencia General. Auditoria Interna. Asesora Legal.

Nivel Medio o de Gestin: Gerencia de Riesgos. Gerencia de Estudios Econmicos. Gerencia de Contabilidad. Gerencia de Recursos Humanos. Gerencia Financiera. Gerencia de gestin de informacin. Gerencia de mercadeo y publicidad.

Nivel Operativo: Subordinados de cada gerencia.

Las funciones que cumplen cada uno de los niveles, se encuentran definidas en la especificidad de cada una de las gerencias. Accionistas:
No. 1 2 3 ACCIONISTAS Alvaro leiva Jose valle Jennifer savala SUMAN Suscrito 35000 10000 5000 50000 CAPITAL-ACCIONISTAS Pagado Pendiente % 70% 20% 10% 100%

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1.3 Estructura Funcional. La estructura funcional de la empresa est dividida de la siguiente manera: Presidente: responsable mximo y encargado de dirigir, planificar y controlar las actividades de la organizacin. Consejero delegado: que es copartcipe en la estrategia fijada por el presidente. Dos asesores jurdicos: uno de ellos encargado de la redaccin de contratos y temas estrictamente jurdicos y otro encargado de la gestin de activos irregulares. Director financiero y de tesorera: encargado fundamentalmente de definir la poltica de inversiones. Director comercial: encargado de desarrollar y ejecutar la poltica comercial. Se definen como trabajadores multidisciplinares de forma que para atender mejor al cliente estn capacitados para realizar todo tipo de actividades operativas. Cuatro directores de oficina: asumen las funciones ms importantes en cuanto a las tutelas de clientes. Diecisis comerciales: todos ellos con una funcin prioritaria: introducir productos y servicios en el mercado. Director de recursos humanos: encargado de disear e implementar las distintas polticas de personal, con la finalidad de conseguir un equipo humano, profesional, motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que sea capaz de aportar la mxima contribucin individual y colectiva a los resultados globales de la organizacin. Director de gestin y formacin: encargado de elaborar el plan de carrera, as como la evaluacin del desempeo de los empleados. Director de seleccin: encargado de la seleccin del personal: pruebas psicotcnicas, entrevistas, etc. Coordinador de servicios centrales: encargado de la coordinacin y direccin de los distintos departamentos de los servicios centrales: Calidad, Contabilidad, Auditora y Control, Riesgos, Sistemas de Informacin. Departamento de calidad: formado por 2 personas que se reparten el trabajo de la siguiente manera: uno de ellos se encarga de lo relativo a la atencin al cliente, y el otro al control de la calidad del servicio ofrecido. Departamento de riesgos: formado por tres personas encargadas cada una de una zona geogrfica.
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Departamento de contabilidad: encargado de llevar la contabilidad y emitir la informacin correspondiente. Departamento de auditora y control: formado por 3 personas encargadas cada una de una zona geogrfica. Departamento de sistemas de informacin: formado por 4 personas cuya funcin es la de crear las bases de datos de clientes, y establecer sistemas informticos de valoracin de riesgo. Dividido en dos departamentos, uno telefnico y otro de internet, el primero supone una lnea de contacto directo del cliente, a travs de la cual pueda realizar las consultas y operaciones que desee. Una empresa de trabajo temporal nos proporciona el personal para operaciones telefnicas. El personal de sistemas de informacin, est encargada de crear los sistemas operativos necesarios para la realizacin de operaciones financieras y el control de la legalidad de los sistemas. En Internet, uno de nuestros programadores crea y actualiza la pgina web, atiende los e-mailes de los clientes, y los pasa a la persona o sistema correspondiente, desarrolla el sistema de seguridad y control de operaciones. 1.4 Niveles Gerenciales. Se centran en los aspectos a largo plazo de la organizacin as como el xito y crecimiento de la misma. Responsables de traducir los objetos, metas y planes estratgicos que desarrollan los gerentes de nivel alto. Supervisan las operaciones de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados e implementan tareas especficas. El gerente puede cambiarse por los Gerentes, y cuando lo hacemos as, esto va depender de cuantos manos supervisora necesite una organizacin, lo cual llevara a la clasificacin de estos en su organigrama, llevando a la identificacin del puesto de trabajo y la especificacin de su actividad, lo cual delimitara dependiendo que tanto desee o sea capaz de crecer la persona que coloquen para dicho cargo.

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Gerencia Estrategica: Su actividad va entorno a la vision,son responsables de toda la Admon de la empresa, habilitados para conceptualizar y disear.

Gerencia de Gestion: Controla, apoya al desarrollo de las personas, establece las politicas y hace cumplir las normas y procedimientos de la empresa.

Gerencia Operativa: Su funcion es cambiante, consiste en la impementacion de las metas, dirigidas a la busqueda de mejorar la actividad y el rendimiento de la empresa.

1.5 Gerencia y su importancia. 1.5.1. Gerencia estratgica: Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de nuestra empresa, el establecimiento de misiones, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
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Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite a la empresa asumir una posicin proactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos. Importancia de la gerencia estratgica. Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as como tambin, el por que estn all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar si esta ser la ruta mas efectiva para desempear la visin y la misin empresarial; permitiendo responder interrogantes como Qu cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y cuando sern tomadas las decisiones futuras con respecto a la direccin de la empresa? Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que ests al estar claras les permite:

proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una direccin adecuada le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino refuerza la misin y la visin lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que contribuyen en su empresa ahorra tiempo y esfuerzo incrementa el ingreso sobre la inversin aumenta el inters por parte de los depositarios proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes

2. Beneficios de la gerencia estratgica:

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren
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surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

1.5.2 Gerencia de Gestin o nivel medio. Los gerentes medios integran una categora laboral clave son el nexo que logra la cohesin de la compaa, por cuanto hacen de puente entre el equipo directivo y los empleados de menor jerarqua. Adems, su papel es decisivo a la hora de poner en marcha estrategias y cambios organizacionales, debido a que mantienen y encarnan el compromiso de los empleadores cuando la empresa pasa por momentos difciles. Los gerentes, de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y las de empleados de operaciones. La responsabilidad general, de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan a los dems Gerentes o Superintendentes de la primera lnea. Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prcticas las polticas de la empresa, tratando as que se cumplan a cabalidad.

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Prestan el apoyo necesario al nivel bsico, ya que son los deben resolver en primera instancia los problemas que se presenten y que estn en sus manos el poder ayudar. Tienen a su cargo la preparacin y mejora del Desarrollo Humano. 1.5.3 Gerentes de Primera Lnea. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes. Con la base de la jerarqua administrativa se encuentran los gerentes de primera lnea, que tambin se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisin diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organizacin. Son las personas responsables del trabajo de los dems que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin. Estn dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la implementacin de la mano de obra. Debido a que trabajan en el rea operativa son los encargados de buscar mejoras e innovacin en sus procesos, y presentrselos al nivel medio.

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1.6 Especificidad de funciones de las gerencias. Funciones del Gerente General Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades de la Entidad en cumplimiento de las polticas adoptadas por la Junta Directiva. Presentar a la Junta Directiva los planes que se requieran para desarrollar los programas de la Entidad en cumplimiento de las polticas adoptadas. Someter a la aprobacin de la Junta Directiva, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia fiscal, as como los estados financieros peridicos de la Entidad, en las fechas sealadas en los reglamentos. Presentar a la Junta Directiva para aprobacin, los planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Someter a la aprobacin de la Junta Directiva los proyectos del presupuesto de inversin y las operaciones comprendidas dentro de su objeto social, que as lo requieran. Preparar y presentar para aprobacin de la Junta Directiva, El Estatuto Interno de la Entidad y sus modificaciones. Celebrar todas las operaciones comprendidas en el objeto de la Entidad. Constituir mandatos para representar a la Entidad en negocios judiciales y extrajudiciales y ejercer las acciones a que haya lugar, en defensa de los intereses institucionales. Nombrar, dar posesin y remover a los empleados pblicos, de la Empresa. Celebrar los contratos con los trabajadores oficiales. Representar a la Empresa como persona jurdica y autorizar con su firma los actos y contratos en que ella tenga que intervenir. Velar por la correcta recaudacin e inversin de los recursos de la Entidad y de los Afiliados. Representar las acciones o derechos que la Entidad posea en otros organismos. Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades de la Entidad. Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la Empresa. Aprobar de conformidad con el reglamento establecido el ingreso a la Entidad de los afiliados voluntarios. Delegar las funciones que considere necesarias de conformidad con las normas vigentes sobre la materia. Distribuir la planta global de personal y crear los grupos internos de trabajo que considere necesarios para el cumplimiento de las funciones propias de la Entidad.
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Exigir las garantas y contratar las plizas de seguros necesarias para la proteccin de los bienes e intereses patrimoniales de la empresa y otros riesgos cuyo amparo se estime social y econmicamente provechosos para los afiliados y la Caja. Presentar a la Junta Directiva informes de gestin anual. Presentar trimestralmente a la Junta directica o cuando esta lo requiera, un informe sobre el manejo de portafolio de inversiones. Cumplir todas aquellas funciones que se relacionen con la organizacin y funcionamiento que no se hallen expresamente atribuidas a otra autoridad. Ejercer las dems funciones que le seale o delegue la Junta Directiva, las normas legales y aquellas que por su naturaleza le correspondan como Funcionario Directivo. Auditoria Interna. Auditor interno es un profesional que trabaja en el mbito interno de la empresa y entre los objetivos que persigue se encuentran el alcance del trabajo de la auditora. El trabajo de auditora comprende el examen y evaluacin de la idoneidad y efectividad del sistema de control interno y de su eficacia para alcanzar los objetivos encomendados. Entre ellos citamos: Fiabilidad e integridad de los informes Los auditores internos deben revisar la fiabilidad e integridad de la informacin financiera y operativa, y los medios utilizados para identificar, medir, dosificar y divulgar dicha informacin Cumplimiento de poltica, planes, procedimientos, normas y reglamentos: Los auditores internos deben revisar los sistemas establecidos para verificar el cumplimiento de lo indicado y pueden tener un impacto significativo en las operaciones e informes y determinar si la organizacin los cumple. Los auditores internos deben revisar los medios de salvaguarda de los activos y en caso necesario verificar la existencia de dichos activos Utilizacin econmica y eficiente de los recursos. Se trata de valorar la economa y la eficiencia con la que se emplean los recursos Cumplimiento de los objetivos y fines establecidos para las operaciones o programas. Los auditores internos deben revisar las operaciones o programas para determinar si los resultados estn en consonancia con los objetivos y si las operaciones o programas se estn llenando a efecto en la forma prevista. Gerente de Contabilidad. La posicin implica: La supervisin del personal del departamento de contabilidad.
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Supervisin de cuentas por pagar, cuentas por cobrar, nmina de sueldos y funciones y posiciones. Realizar conciliaciones de cuentas de contabilidad general, segn sea necesario, la preparacin de previsiones, las diferencias de seguimiento. Gestin de registros, gestin de flujo de caja y presentacin de informes, preparacin de la direccin de todos los informes internos y externos funciones. La revisin y verificacin de las entradas de diario, la revisin de estados financieros, que acta como enlace con los auditores externos e internos, y supervisar el personal de oficina y Contadores de Personal. Gerencia de Recursos Humanos Trabajo que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar la administracin interna de la empresa y participar en la elaboracin de la poltica administrativa de la misma. Atender y brindar soluciones a conflictos y problemas laborales que se presentan. Planificar, coordinar, dirigir y controlar las funciones del Departamento, optimizando la utilizacin peridica de los recursos. Participar en el planteamiento de polticas y estrategias de administracin de recursos humanos de la Empresa. Participar en las reuniones de Junta Mixta, atender los planteamientos de los trabajadores y resolver los conflictos entre Empresa y Sindicato. Determinar las necesidades de la organizacin en lo que se refiere a registros, archivos, informacin comunicaciones y otros servicios comunes. Coordinar y participar con la direccin general, gerente de divisin y los jefes de otros departamentos en la elaboracin de la poltica administrativa. Planear y organizar los servicios administrativos y los servicios comunes. Establecer los procedimientos que han de seguirse para asegurar el buen funcionamiento de los servicios de informacin y comunicacin entro los diferentes departamentos de la Empresa. Velar por observancia y el cumplimiento de las obligaciones legales de la organizacin. Preparar memorias e informes de labores cuando el caso lo requiera. Negociar con los proveedores de los diversos servicios comerciales y otros como seguro mdico, seguro de vida, seguro de accidentes. Coordina la colocacin de avisos de puestos vacantes de las diferentes divisiones administrativas. Establecer los procedimientos de avisos de puestos vacantes. Coordina el publicacin de dichas vacantes. Distribuir las polticas y procedimientos nuevos o revisados de recursos humanos entre todos los empleados y mandos medios a travs de boletines, juntas, memoranda y/o contacto personal.
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Llevar a cabo la contratacin de personal en base a los informes y pruebas psicotcnicas aportadas. Aplicar las medidas disciplinarias vigentes en la Empresa y velar porque se cumplan las normas de personal Controlar la adecuada administracin de las prestaciones que se tienen dentro de la Empresa. Colaborar con el Departamento de Seguridad Industrial para la verificacin de medidas adecuadas que resguarden la integridad de los trabajadores. Gerencia de Gestin de Informacin. La gerencia de informacin es la encargada de recopilar toda la informacin de las actividades de la empresa para que la gerencia general pueda hacer una mejor toma de decisiones, todo esto apoyado en sistemas de informacin gerencial. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.

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Gerencia de Riesgos. Programar y coordinar las tareas y actividades a desarrollar en el desempeo del cargo, en funcin de las diferentes unidades que conforman sta gerencia. Supervisar en lo aplicable el cumplimiento de la gobernabilidad corporativa contenida en la Ley del Sistema Financiero, as como la Ley contra el Delito de Lavado de Activos y sus Reglamentos, respectivamente, tambin Resoluciones emitidas por SIBOIF. Formar parte integral del Comit de Riesgos y Comit de Cumplimiento a los que se refieren los respectivos reglamentos derivados de la Ley del Sistema Financiero y la Ley contra el Delito de Lavado de Activos. Coordinar, Participar y Supervisar las actividades que realiza el personal bajo su cargo en las distintas unidades que conforman la gerencia. Colaborar en asuntos especficos que ordena la Presidencia Ejecutiva, o solicitan los Gerentes de rea y Jefes de Departamento. Responder y resolver consultas y peticiones especiales de distintos rganos, tanto internos como externos. Evaluar frecuentemente los mtodos y procedimientos de trabajo con el fin de proponer ajustes y cambios para lograr mejores niveles de eficiencia. Asistir a reuniones de trabajo que frecuentemente convoca la Presidencia Ejecutiva. Elaborar y presentar informes con la periodicidad que sea requerida, segn su naturaleza. Mantener constante comunicacin con funcionarios y empleados de la empresa, as como con personas y entidades externas para interactuar sobre asuntos de inters para nuestra compaa. Gerencia de Estudios Econmicos y Calidad. Prestar asesoramiento al Directorio, econmico y financiero. Realizar estadsticas y anlisis sobre los diferentes sectores de la economa (monetario, financiero, fiscal, externo y real) a fin de obtener un conocimiento cabal sobre la situacin econmica del pas. Analizar y sugerir mejoras en el comportamiento y evolucin de la actividad econmica del pas y del sistema financiero nacional, de los cambios en la cantidad de dinero y de otras variables monetarias y sus determinantes, y de la balanza de pagos. Realizar publicaciones peridicas de estadsticas, anlisis de coyuntura, investigaciones de fondo sobre temas econmicos en general, y monetario, financiero y cambiarios en particular Mantener relaciones con reas de estudios econmicos de Bancos Centrales y otras instituciones pblicas o privadas, nacionales como
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internacionales que se ocupen de temas econmicos en general, y monetarios, financieros y cambiarios en particular. Realizar otras funciones o actividades que por su naturaleza corresponda a la Gerencia de Estudios Econmicos. Aprobar las metodologas y tcnicas a ser utilizadas para los estudios econmicos, as como la recopilacin y elaboracin de estadsticas. Coordinar, revisar y aprobar la elaboracin de informes, estudios, modelos econmicos y esquemas de anlisis, que deben ser presentados a las autoridades del Banco Central De Nicaragua y/o a las entidades pblicas y privadas. Efectuar evaluaciones peridicas sobre la evolucin econmica y financiera mundial y su influencia en la economa Nicaragense. Planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de las unidades dependientes. Gerencia financiera. El gerente financiero tiene varias reas de trabajo a su cargo, en primer lugar se ocupa de la optimizacin del proceso administrativo, el manejo de los recursos financieros y todo el proceso de administracin financiera de la organizacin. Sus responsabilidades son:

Anlisis de los aspectos financieros de todas las decisiones. Anlisis de la cantidad de inversin necesaria para alcanzar las metas esperadas, decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general (activos). Ayudar a elaborar las decisiones especficas que se deban tomar y a elegir las fuentes y formas alternativas de fondos para financiar dichas inversiones. Las variables de decisin incluyen fondos internos vs. Externos, fondos provenientes de deuda vs. Fondos aportados por los accionistas y financiamiento a largo plazo vs. Corto plazo. La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos que requiere la empresa. Esta rea representa las decisiones de financiamiento o las decisiones de estructura del capital de la empresa. Anlisis de las cuentas especficas e individuales del balance general con el objeto de obtener informacin valiosa de la posicin financiera de la compaa. Anlisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y costos. Anlisis de los flujos de efectivo producidos en la operacin del negocio.

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Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de la organizacin y maximizar el valor de la misma. El gerente financiero interacta con las otras gerencias funcionales para que la organizacin opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que tengan implicaciones financieras debern ser consideradas. Por ejemplo, las decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de operacin y, consecuentemente modifican los requerimientos de inversin, por lo tanto se deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de fondos, recursos, personal, etc. El gerente financiero vincula a la empresa con los mercados de dinero y capitales, ya que en ellos es en donde se obtienen los fondos y en donde se negocian los valores de la empresa, siempre con autorizacin previa del Gerente General. Es el encargado de la elaboracin de presupuestos que muestren la situacin econmica y financiera de la empresa, as como los resultados y beneficios a alcanzarse en los perodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza. Manejo y supervisin de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el DGI. Asegura tambin la existencia de informacin financiera y contable razonable y oportuna para el uso de la gerencia. Manejo de la relacin con el proveedor del servicio de tercerizacin contable y auditores. Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nmina, prstamos, descuentos, vacaciones, etc. Manejo del archivo administrativo.

1.7 Importancia de la Gerencia por Objetivos. Para nuestra compaa es de suma importancia la adopcin de este tipo de gerencia por que construya la efectividad de la organizacin con metas y objetivos alcanzables, definidas y estructuradas de tal manera que se integran las necesidades de nuestra entidad. La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la Gerencia por objetivo exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

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las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean. quin debe realizarlas cundo deben acometerse, y cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permita: detectar las desviaciones analizarlas comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia por objetivos se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional. A continuacin se dibuja el plano real de la gerencia por objetivos de nuestra empresa:

Este tipo de gerencia ayuda a minimizar el impacto de la gestin econmica de la empresa, ya que tiene objetivos cuantificados que representa la unidad de medida de las unidades econmicas de la empresa.

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Principales 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal. Estructurales 1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin. Del comportamiento 1. Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. 2. Se da nfasis al autoanlisis del desempeo y en consecuencia al autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. 3. Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.

2. Establecimiento de objetivos 2. Los objetivos y metas son para cada departamento o expresados como resultados finales posicin, logrando la y no como tareas o actividades. descentralizacin de decisiones.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles y reas de la organizacin.

4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

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1.8 Matriz FODA.

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Procesos de gestion optimizados. Tecnologia de punta. Buena ubicacion geografica Disciplina empresarial. Poca burocracia en la toma de decisiones. Bajos costos de operacion. Experiencia en el segmento de mercado actual.

Fortalezas

Oportunidades

Aumentar el numero de clientes. Ampliar los niveles de cobertura. Incrementar la cantidad de operaciones. Obtener un mayor acercamiento con los clientes. Crecimiento del mercado potencial.

Debilidades

Poca diversidad de servicios adicionales. Baja cobertura geografica. Publicidad mal dirigida. Falta de profesionalizacion en le direccion. Falta de capacitacion del personal.

Amenazas

Amplia linea de servicios ofrecidos por la competencia. Inestabilidad de la comunidad e latina en estados unidos. Servicios sustitutos. Mejor control y estabilidad del personal de las empresas competidoras.

1.9 Contexto del Desarrollo del Negocio.

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1.9.1 Micro Ambiente. Politicas de la empresa: Realizar todo trabajo con excelencia. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad. Definir por escrito, el tiempo mximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo, es responsabilidad de cada una de las reas. Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual debern conocer los procedimientos a fin de orientarlos. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico. Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentacin vigente. Los puestos de trabajo en la empresa son de carcter polifuncional; ningn trabajador podr negarse a cumplir una actividad para la que est debidamente capacitado. Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemticas de formacin. Todas las actividades son susceptibles de delegacin, tanto en la accin como en su responsabilidad implcita. Realizar evaluaciones peridicas, permanentes a todos los procesos de la organizacin. Mantener una sesin mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones. Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo. Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos. Difundir permanentemente la gestin de la empresa en forma interna y externa.

1.9.1.1 Competidores Directos:

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En nuestro ambiente de desarrollo tenemos competidores que estan posicionados en el mercado y han captado un segmento del mercado de transferencias de dinero, entre ellos tenemos: Airpak-Western union. Envios Inmediato. Envios Internacionales MTOM. Remesas Familiares Pelican. Servicentro. Agencia Delgado Travel. Envios 22-24.

1.9.3 Competencia Indirecta: Para nosotros son competidores indirectos los bancos comerciales que han incorporado el servicio de tranferencia de dinero como un servicio adicional a sus servicios bancarios propios. 1.9.2 Macro ambiente. 1.9.2.1 Contexto Politico: Desde el inicio del siglo recin pasado, Nicaragua ha vivido etapas histricas distintas, todas caracterizadas por conflictos polticos y blicos que provocan un difcil balance en las relaciones internas por el predominio de ms poder sobre otras, y la elevada polarizacin entre las mismas. Esto hace que el tejido poltico sea frgil y la consolidacin de la democracia y la paz como base fundamental del desarrollo representa el reto ms significativo del momento actual y del prximo futuro. El torno socio poltico no tiene un panorama claro, las polticas de desprecio y negacin del gobierno liberal hacia la labor de los ONGs y de la marginacin a los sectores que no comulgan con sus propuestas, planes y objetivos, polarizan ms la situacin y el acercamiento que debiera existir entre los diferentes sectores sociales para enfrentar la problemtica de los sectores vulnerables principalmente la niez y adolescenci En 2006 y 2011 Daniel Ortega fue elegido como presidente de Nicaragua por parte de FSLN (Frente Sandinista de Liberacin Nacional). El gobierno sandinista ha bajado el nivel de analfabetismo y ha construido una serie de viviendas econmicas. FSLN tradicionalmente cuenta con un apoyo de aproximadamente 35-40% de la poblacin nicaragense, sobre todo entre los pobres. De igual manera no se han hecho restricciones en la transferencia de dinero provenientes del exterior (remesas) ya que estas representan un gran porcentaje
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del PIB de la nacin, lo que fortalece el sistema financiero y la balanza de pagos del pas. Las grandes decisiones indispensables para recuperar el crecimiento econmico estn en un proceso que avanza lentamente. Los desafos internos son cada vez ms evidentes, reflejados en un alto desempleo, una gran cantidad de personas sumidas en la pobreza, un sistema educativo deficiente y un gobierno ineficaz. En cuanto a los desafos externos, son tambin preocupantes, pues Nicaragua cada vez tiene menos participacin en el comercio internacional explicado principalmente por una gran prdida de competitividad. Ante toda esta situacin es urgente una reforma institucional encaminada a hacer frente a los problemas econmicos, mediante un alza salarial por ejemplo, o una disminucin significativa de la inflacin, pues un aumento salarial por debajo de la inflacin, es negativo para el desarrollo econmico del pas; otro reto tambin es el del rescate bancario, y el mecanismo de financiamiento del desarrollo, unido al fomento de polticas pblicas que hagan frente a las crisis del campo, con recursos financieros y nuevas tecnologas para modernizar su produccin. 1.9.2.2 Contexto Econmico. Nicaragua tiene un alto ndice de desempleo y el pas est en el penltimo lugar de ingreso per cpita del hemisferio occidental. La economa principalmente depende de la agricultura, y los ms importantes productos de exportacin son caas de azcar, bananos, caf, tabaco, algodn y carne de res. En la costa atlntica la pesca y la tala de rboles son entre las fuentes de ingreso ms importantes. La industria maquiladora est creciendo. Aproximadamente 15% del PNB (producto nacional bruto) viene de remesas de emigrantes nicaragenses, que principalmente viven en EUA y Costa Rica. 1.9.2.3 Contexto Sociocultural-ambiental. Nicaragua figura entre los pases ms expuestos a los efectos de los cambios climticos, la deforestacin extensiva ha dejado el pas ms vulnerable frente a erosin y derrumbes causados por huracanes. En Nicaragua los Pueblos Indgenas tienen derecho a autonoma y autogestin en sus territorios. a).Caractersticas socio demogrficas Nicaragua al igual que el resto de pases de la regin centroamericana, se caracteriza por tener un gran porcentaje de poblacin joven, se ha estimado que la mediana de la edad de la poblacin es de 16 aos. Se calcula que la poblacin entre 0-18 aos constituye el 53% del total de la poblacin, de los menores de 18 aos, el 58 por ciento es menor de 10 aos. La familia promedio a nivel nacional es de 5.9 miembros, cifra que en el sector rural asciende a 6.2 y en el sector urbano a 5.6, la tasa de fecundidad es de 4.6

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hijos por mujer, la tasa anual de crecimiento poblacional, es de 2.9 por ciento, una de las ms elevadas del continente. Existe una migracin constante del campo a la ciudad, asociada a oportunidades que no existen en las reas rurales, la extrema pobreza rural, la baja disponibilidad de los servicios bsicos y la alta incidencia de violencia. El crecimiento poblacional urbano, ha sido mayor en el pacfico, especial en la capital, situacin que se agudiza a raz del desastre natural provocado por el huracn Mitch. b). Caractersticas socio econmicas La dcada de los 90, se inici con una economa desatada por la guerra, con una de las peores crisis sociales en la historia del pas, con una gran deuda externa, que hasta ahora el pas ha financiado parte del pago de los servicios de la deuda y de su propio dficit comercial con fondos de la comunidad internacional, actualmente la deuda se est negociando para su condonacin por parte de la Comunidad Internacional. Las polticas econmicas implementadas a partir de los aos noventa han estado dirigidas a la estabilizacin macro econmica y de ajustes estructurales para dar respuestas a los desajustes en la balanza de pagos, el desequilibrio en las finanzas pblicas y el desmejoramiento de la relacin del tipo de cambio, situacin que a la fecha ha tenido su impacto positivo, para lograrlo ha tenido un alto costo social, durante este perodo ms 300 mil personas han tenido movilidad laboral, principalmente del estado. Polticas que ms bien han provocado que los niveles de pobreza cubran el 74.8 por ciento de los hogares nicaragenses, de ellos, el 43.6 por ciento se encuentra en pobreza extrema, sien do ms deplorable la situacin en aquellos hogares donde la responsabilidad nica de la familia recae en las mujeres. La Poblacin Econmicamente Activa (PEA) es de un milln 450 mil, en lo que respecta a la tasa de desempleo abierto y subempleo afecta al 18% por ciento y al 35% respectivamente. De la PEA que trabaja al 70 por ciento no le alcanza para cubrir los gastos de una canasta bsica de 53 productos, ellos perciben un ingreso promedio de U $50.00 mensuales. El costo de la canasta bsica es de U $150.00. Respecto al trabajo infantil, este no es un fenmeno nuevo en Nicaragua, ha existido siempre, lo que se produce a finales de la dcada de los ochenta y principio de los noventa es su visualizacin y el incremento acelerado de los ni@s y adolescentes que trabajan en la calle. Es difcil dar una cifra real de la cantidad de ni@s y adolescentes que trabajan, tanto en el sector rural como en el urbano. Se calculan que alrededor de 160.686 realizan alguna actividad a finales de este perodo.

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c).Caractersticas sociales Las condiciones de vida de la poblacin ha cambiado debido a las transformaciones polticas y econmicas ocurridas en los ltimos diez aos, la pobreza en Nicaragua se ha transformado en volmenes, composicin y distribucin especial, lo cual ha cambiado el mapa de la pobreza del pas. La pobreza, para quienes la sufren, se presenta en un paquete difcilmente sintetizable de privaciones materiales, sociales y culturales. La pobreza es una condicin que degrada a quien la padece, hierre la autoestima y el espritu de lucha. La pobreza tambin es una expresin poltica, en tanto se asocia a la falta de poder que tiene particularmente los grupos con carencias materiales. La pobreza afecta por igual a diferentes regiones del pas, las familias no pobres representan solamente la cuarta parte de la poblacin. El resto de los hogares a nivel nacional viven condiciones de pobreza o extrema pobreza al no satisfacer sus necesidades bsicas, entre las ms frecuentes es la dependencia econmica (muchos dependiente y baja educacin o analfabetismo), otras son las condiciones inadecuadas de alojamiento (hacinamiento) con 4 o ms personas por cuarto en una vivienda y la falta de agua potable, servicios higinicos, alcantarilla y energa elctrica. 1.9.2.4 Contexto Tecnolgico: Los sistemas de compensacin y liquidacin tanto para pagos como para valores son componentes esenciales del sistema financiero de las naciones y apuntalan la operacin exitosa de los mercados financieros integrados modernos. Por tanto, las autoridades econmicas a nivel mundial, impulsadas por los procesos y tendencias de globalizacin de los mercados, han visto la necesidad de evaluar y analizar sus sistemas de pagos con una visin de entrelazar su eficiencia operacional, velocidad y tiempo mientras reducen o contienen el riesgo financiero. En este sentido, el Banco Central de Nicaragua ha estado en un proceso constante de reestructuracin, transformacin y modernizacin del Sistema de Pagos nicaragense a fin de lograr que ste sea gil, seguro, eficiente y confiable,

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capaz de cumplir las exigencias de economa.
del pas.

1.10 Plan Estratgico.

Plan Estratgico.

Lograr que las remesas transferidas por nuestra compaa asciendan a los $ 80,000 antes de diciembre del presente
Responsable: Plazo: 3 meses. Gerente Financiero.

Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 20% sobre el activo fijo.

Iniciar una campaa de publicidad de diversos medios: TV, radio, prensa para apoyar la captacin de nuevos clientes y la consecuente maximizacin de nuestras Responsable: Plazo: 3 meses. Gerente de Mercadeo y publicidad.

Responsable: Plazo: 6 meses. Gerente General.

Indicador: ROA. ROE.

Indicador: Rendimiento sobre los activos.

Indicador: Nivel de operaciones.

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1.11 Riesgo Pas. El ndice de riesgo pas de Nicaragua, estimado por COPADES, disminuy 180 puntos bsicos en el tercer trimestre de 2010 con respecto al segundo trimestre de este ao, al registrar 4,900 puntos bsicos ( 49.0 puntos), y mantiene el calificativo de alto. El riesgo poltico de 59 puntos (en una escala de 0 a 100 y que pondera con un 50% en el ndice de riesgo-pas) o de 5,900 puntos bsicos, disminuy 400 puntos bsicos en relacin con el registrado en el segundo trimestre de 2010, lo cual se explica principalmente con la reduccin del ndice de pobreza de 2009 en relacin con el de 2005, la garanta del bono salarial a casi 150 mil trabajadores del sector pblico en 2011, las declaraciones del embajador de Estados Unidos en Nicaragua que no respaldarn a ningn candidato presidencial en el pas, y el reconocimiento del Banco Mundial de que Nicaragua es el pas ms seguro de Centroamrica, Sin embargo, obstaculizaron la reduccin del riesgo poltico la falta de eleccin de 25 altos cargos del Estado de Nicaragua, las fricciones entre Costa Rica y Nicaragua por el dragado del ro San Juan, y la prolongada espera del dilogo entre el Gobierno de Nicaragua y la Iglesia Catlica. En el mbito econmico, el riesgo de 16.5 puntos (en una escala de 0 a 50 y que pondera con un 25% en el ndice de riesgo-pas) o de 1,650 puntos bsicos, aument 150 puntos bsicos debido a que el Producto Interno Bruto (PIB) Per Cpita de Nicaragua, que se espera de US$1,120 en 2010, tiende a incrementarse en US$49 con respecto al registrado en 2009 y ya super a su valor registrado antes de la crisis, US$1,102 registrado en 2008- pero es apenas igual a el 12.37% del PIB Per Cpita Mundial; el dficit en cuenta corriente de la balanza de pagos como un porcentaje del PIB aument levemente desde 6.4% en el segundo trimestre hasta 7.5% en el segundo trimestre por el alza de los precios internacionales de los alimentos, los hidrocarburos y otras materias primas; el creciente dficit fiscal que, como un porcentaje del PIB, se elev de 0.5% en el segundo trimestre a 1.7% del PIB en el tercer trimestre de este ao,
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antes del registro de las donaciones externas; la presin inflacionaria de precios al consumidor acumulada en los primeros nueve meses del ao es de 4.64% y el repunte del desempeo productivo del pas del orden del 2.96% promedio anual en septiembre de 2010 (estimado por COPADES), y se reconfirma que Nicaragua sali de la recesin econmica en el primer trimestre de este ao. En el mbito financiero, el riesgo de 22.5 puntos (en una escala de 0 a 50 y que pondera con un 25% en el ndice de riesgo-pas) o de 2,250 puntos bsicos, cay 100 puntos bsicos con respecto al observado en el segundo trimestre debido al pago intereses y amortizaciones de la deuda externa de US$77 millones, que representa el 3.9% del valor de las exportaciones de bienes y servicios no factoriales acumulado en enero-septiembre de este ao; la depreciacin trimestral de 5.51% del crdoba con respecto al dlar estadounidense en las transacciones comerciales bilaterales con Estados Unidos en el tercer trimestre de 2010, que es la tercera depreciacin trimestral consecutiva del crdoba; la cada de US$6 millones en el saldo de la reservas internacionales brutas, que totalizaron US$1,567 millones con el fondo contingente de Derechos Especiales de Giro (DEGs) equivalente a US$164.5 millones entregados en agosto de 2009 por el Fondo Monetario Internacional (FMI) de acuerdo con la resolucin del G20 en Londres en abril de 2009- y es igual 2.86 veces la base monetaria y a 5.09 meses de importaciones de bienes CIF; el saldo contable de la deuda externa de US$3,733 millones, igual a 57.3% del PIB, y cuyo 43% est an pendiente de reestructuracin con 8 pases que no son miembros del Club de Pars en el marco de la Iniciativa para Pases Pobres Muy Endeudados; y la persistencia de un alto dficit en cuenta corriente de la balanza de pagos equivalente a 24.5% del valor de las exportaciones de bienes y servicios no factoriales, aunque menor al registrado a junio de 2010 que fue de 29.2%.

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El ndice de riesgo-pas se mide normalmente en puntos: 100 puntos bsicos corresponden a una diferencia de 1 punto porcentual. Si el ndice de riesgo-pas de Nicaragua alcanz 4,900 puntos en el tercer trimestre de 2010, implica que en ese ao, los bonos de Nicaragua rindieron 49.0 puntos porcentuales por sobre la tasa de los bonos estadounidenses. En otras palabras, si la tasa promedio de los Bonos del Tesoro fue de 0.25% a finales del tercer trimestre de 2009, la de los bonos de Nicaragua fue de 0.25 + 49.0 = 49.25%. As, si los Estados Unidos reciben un crdito de 1 milln de dlares a 0.25% anual, al cabo de un ao deber pagar por intereses 2,500 dlares; pero si Nicaragua recibe un crdito similar, luego de un ao debera pagar 492,500 dlares de intereses. De esa forma, Nicaragua, el pas con problemas de solvencia deber pagar, en este caso, una suma 197 veces mayor que la del pas solvente en concepto de intereses. En otras palabras, un inversionista en Nicaragua puede recuperar el monto de su inversin con los intereses devengados en dos aos y un da despus de realizada su inversin financiera. As razona un inversionista extranjero que busca negocios en nuestro pas. Al arribar al pas, inicia su negociacin sobre esa base. 1.12 Importancia del liderazgo empresarial. La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin empresarial y la dificultad de hallar lderes para ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en el negocio:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar. Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos. La competencia exige un nmero cada vez mayor de personas que coordinen grupos formados por gerentes financieros, de mercadeo y estudios econmicos, en el desarrollo de nuevos productos. El liderazgo empresarial optimiza los niveles gerenciales que ayuda a mejorar la calidad de nuestro servicio y el mejoramiento del desempeo y eficiencia de nuestras polticas y directrices. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
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Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

1.12.1 Tipos de liderazgo. Liderazgo de gestin Podemos considerar que el liderazgo de gestin es simple y lgico, ofrece la variedad de perspectivas, posibilidades de opcin y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un esquema de trabajo ms amplio. Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las reas de los valores competitivos. No son suficientes los conceptos, es necesaria la prctica. Competencia significa poseer los conocimientos y destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol. La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organizacin o de la unidad de trabajo. En nuestra compaa aplicamos un liderazgo demcrata esto se hace notar en nuestra estructura organigramica en la que existen niveles de gerencia lo que permite delegar funciones, maximizar el cumplimiento de objetivos y por supuesto la unificacin de los objetivos organizacionales con los individuales. 1.13 Conceptualizacin empresarial. Eficiencia: Nuestra empresa fue creada para perdurar y crecer, la principal responsabilidad de nuestro personal directivo y ejecutivo es maximizar el valor de la empresa. Nuestra eficiencia es la suma del resultado de la inversin y gestin general que nos permite el ms alto nivel de rendimiento a costos adecuados, atendiendo los atributos de satisfaccin de los empleados, accionistas y clientes. Nuestros determinantes de eficacia son: El personal. La calidad del servicio. La competitividad. La tecnologa. La innovacin. Evolucin del mercado y los clientes.

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Eficacia: Es alcanzar los objetivos propuestos. Es la combinacin de nuestra eficiencia empresarial con los medios tcnicos, econmicos y polticos disponibles. Resultado de la accin. La realizacin efectiva de los objetivos deseados y programados por nuestra compaa.

Economicidad: Es alcanzar el mximo resultado con el mnimo posible de medios. Es nuestro instrumento de medida de las decisiones de gestin. Es obtener el equilibrio de nuestras operaciones obtenidas y el valor de los recursos que hemos consumido. Calidad: Rene nuestra capacidad de llenar las expectativas de nuestros usuarios, realizando correctamente cada paso del proceso financieroadministrativo satisfaciendo a los clientes.

1.14 Cmara de Compensacin electrnica. Actualmente, el sistema de compensacin puede simplificar las operaciones de pago y tiene gran importancia para el comercio y la economa nacional. Cabe mencionar que, las instituciones tpicamente compensadoras son la cuenta corriente y la cmara de compensacin. 1.14.1 Definicin: Es un sistema nacional de pagos, es la entidad encargada de la liquidacin de las operaciones entre sus participantes o miembros. Se convierte en compradora de todos sus miembros vendedores y en vendedora de todos sus miembros compradores De esta manera, la liquidacin est garantizada en caso de incumplimiento de una de las partes. La Cmara de Compensacin Electrnica (CCE) es una asociacin voluntaria integrada por instituciones financieras de una determinada plaza, que tiene como finalidad saldar las obligaciones recprocas entre los entes compensadores. Es as como se realizan las operaciones pertinentes de cargos y abonos a los bancos deudores y acreedores, minimizando los traslados de efectivo para realizar la liquidacin a travs de transferencias entre cuentas.

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Por su parte la Cmara de Compensacin Electrnica de Cheques es la encargada de ejecutar los procesos de compensacin de operaciones mediante la consolidacin de las transacciones enviadas y recibidas por los distintos participantes a travs de sistemas automatizados. Con la cmara de Compensacin Electrnica, del Banco Central, el pas se integra al futuro de las transacciones financieras de manera electrnica para ofrecer ms rapidez, seguridad y agilidad al Sistema de Pagos. Ventajas de la CCE: La Cmara de Compensacin Electrnica de Cheques hace posible el intercambio electrnico de los datos representativos de los documentos a compensar, provee servicios de concentracin, distribucin de pagos entre las instituciones financieras participantes y permite la comunicacin de saldos resultantes del proceso de compensacin. Esta modernizacin estimulara nuevos medios de pago, que adems resultan ms eficientes y econmicos. La segunda etapa de la Cmara de Compensacin Electrnica incluye transferencias de crdito (pagos denomina, rdenes de pago) y transferencias de dbito (domiciliacin de recibos, giros, letras). De esta manera se hace ms fcil cancelar servicios de luz, telfono, pago de colegios, entre otros. Cmo funciona la CCE? La CCE participa en las transacciones interbancarias de la siguiente manera:
Banco Central de Nicaragua

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El cliente ordenante es la persona que quiere realizar una transferencia. Esta persona contacta con su banco o entidad financiera por cualquiera de sus canales disponibles (Ventanilla de oficina, cajero automtico, internet o banca celular) para solicitarle una transferencia, brindando el CCI o nmero de tarjeta de crdito donde se desea abonar, dependiendo de la transaccin que desee realizar. La institucin que recibe el dinero lo abona a la cuenta o tarjeta del cliente receptor en el lapso de medio da til (a las 5pm si la operacin se realiza antes de la 1pm, o 10am si la operacin se realiza luego de la 1pm). Los horarios pueden variar segn la entidad financiera. La CCE se encarga de liquidar los saldos multilaterales entre los bancos y otras instituciones financieras de manera electrnica, para que a su vez el BCN efecte las transferencias entre las cuentas que poseen los bancos o entidades financieras en el BCN.

1.15 Caso Prctico: Descripcin de la situacin En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales. Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de transferencias. La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Matagalpa de alto costo inmobiliario. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.

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Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su mano derecha, que le pareca la idea. A Pazos no le pareca mala idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para esto Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares. Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una locura!, no s a quin se le puede ocurrir! Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente. El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.

A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo. Solucin: El seor Mondino est violentando el tipo de liderazgo propuesto en la compaa, lo que es un punto desfavorable para la empresa porque est incidiendo en la toma de decisiones correctas para la misma. El gerente de RRHH debi presentar su propuesta ante le gerencia de estudios econmicos para contar con un mayor respaldo y de esta manera su propuesta tuviera una mayor probabilidad de aprobacin. No debi de reaccionar de esa manera pues no provee un buen flujo entre las dems gerencias. Nosotros proponemos:

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1. Pasar un memorndum a cada uno de los gerentes que participaron en este altercado con el fin de puntualizar los errores que cometieron y recordarles la visin de liderazgo de la empresa. 2. Hacer una evaluacin del feedback de la informacin entre cada gerencia. 3. Proponer cambios en la forma de liderazgo adoptado por el gerente general que permita aumentar la eficacia y eficiencia de la organizacin.

Conclusiones: Al finalizar la elaboracin de este informe hemos logrado profundizar en nuestros conocimientos y alcanzar cada uno de los objetivos planteados. Cabe mencionar que la gestin financiera y el control gerencial es de suma importancia para el xito de la empresa, su eficiencia y duracin Los planes estratgicos ayudan a planear el rumbo de la organizacin y su cumplimiento significa el xito o fracaso de la compaa. La Cmara de Compensacin, tiene por objeto hacer efectivo los miles de cheques que en cada uno de ellos se depositan. De esta forma se puede decir que la misma es de gran importancia para el desarrollo del sector econmico del

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pas, teniendo en cuenta que esta ha evolucionado desde sus comienzos y por lo tanto ha permitido evolucionar al sistema financiero de la sociedad. Cabe mencionar que las invenciones de la misma y de sus procedentes como la cmara de compensacin electrnica ofrecen grandes ventajas a mediano y largo plazo. Por lo anteriormente expuesto, se puede afirmar la gran importancia e influencia de la misma, y por lo tanto se convierte en un servicio fundamental.

Recomendaciones: Elaborar un plan estratgico para el rea de la gerencia general a fin de que se apliquen las polticas y prcticas de la empresa. Crear las condiciones para que el ambiente organizacional sea el ms adecuado para el buen funcionamiento de la empresa. Elaborar polticas de liderazgo empresarial a fin de alcanzar los onjetivos organizacionales.

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Bibliografa:

www.rincondelvago.com www.wikipedialaenciclopedialibre.com. www.monografias.com.

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