La Demarche de Programmation-2

collection rfrences
Mtiers de la matrise d'ouvrage immobilire
La dmarche de programmation
Dfinir les besoins, monter le projet et le mettre en uvre
salle de restauration Chassieu (69)
une classe maternelle Mirefleurs (63)
le bassin ludique du centre de loisirs aquatiques district de Villefranche/s/Sane (69)
une salle de lecture- mdiathque de Vaise Lyon (69)
Mtiers de la matrise douvrage immobilire : La dmarche de programmation
SOMMAIRE
1 la dmarche de programmation...................................................................................7
1.1 1.2 1.3 ORGANISER LA MAITRISE DOUVRAGE POUR LOPERATION ..............................8 LES ETAPES DE LA PROGRAMMATION................................................................11 EN GUISE DE CONCLUSION ................................................................................74
2 Les outils la disposition des acteurs du projet .............................................75

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 LES OUTILS DE LA PRISE DE COMMANDE ..........................................................76 LES OUTILS DES ETUDES DE FAISABILITE .........................................................83 LES OUTILS POUR CHOISIR UN PROGRAMMATEUR ..........................................88 COMMENT REDIGER PREPROGRAMME ET PROGRAMME .................................108 OUTILS POUR ORGANISER LA COMMISSION TECHNIQUE ..............................115 MODIFIER LE PROGRAMME ..............................................................................119
3 Terminologie ......................................................................................................................121 4 Bibliographie..................................................................................................................... 128 5 Table des matires..........................................................................................................131 6 Table des illustrations .................................................................................................135
Avant propos
Le Centre dEtudes sur les Rseaux, les Transports, lUrbanisme et les Constructions Publiques (CERTU), service central du Ministre de lquipement, des Transports du Logement, du Tourisme et de la Mer, a engag depuis 1994-1995, une action de professionnalisation des services de ce ministre. Dans ce cadre, le dpartement Matrise d'ouvrage et Equipements Publics a ainsi t amen formaliser le mtier de matre douvrage immobilier public en le dclinant dans ses trois principales composantes : 1. le rle de responsable de la commande ; 2. le rle doprateur ; 3. le rle de gestionnaire". 1) En tant que responsable de la commande de btiments publics Le matre d'ouvrage doit en effet : dterminer, monter et prciser le "projet" dans toutes ses composantes (urbaines, sociales, politiques, juridiques et conomiques) ; passer une commande claire et cohrente ; enfin rceptionner les rponses qui lui sont proposes.
2) En plus de dfinir clairement ses besoins, il va lui falloir tre oprateur de son projet cest dire : organiser et grer son projet ; choisir ses partenaires et dfinir leurs missions respectives (matrise du processus) ; matriser les procdures et donc veiller au respect de l'orthodoxie rglementaire.
3) Lorsque de plus il est le gestionnaire des quipements raliss il doit : connatre son patrimoine ; l'adapter aux besoins qui voluent ; rationaliser et optimiser son utilisation ; maintenir son niveau de fonctionnement.
Le bon exercice du rle de matre douvrage, travers ces trois grandes fonctions se fait dans un souci permanent de recherche de la qualit globale du projet. Cela se concrtise la recherche de la qualit dusage du btiment pour sa bonne adaptation aux besoins et intrts gnraux du public pour lequel il est construit, par loptimisation du btiment par rapport au cot et aux dlais, mais aussi et surtout par la qualit environnementale de son projet en inscrivant sa dmarche dans une logique de dveloppement durable tous les stades de son droulement. Il faut donc que les consquences conomiques, sociales et environnementales de chaque dcision soient prises en compte afin de trouver un quilibre entre elles.
Ces diffrentes proccupations se traduisent pour le matre douvrage tout la fois : par limportance que revt le choix des sites dimplantation ; la prise en compte de lenvironnement urbain de lquipement projet, avec ses caractristiques, sa topographie, son exposition, mais aussi la qualit de sa desserte en transports par la qualit des amnagements urbains daccompagnement quil devra raliser, en tenant compte de leurs volutions possibles dans le temps. par la bonne adquation des quipements aux besoins des usagers; cration dun cadre de vie agrable et fonctionnel, une qualit leve de confort (visuel, acoustique, etc.) par la prise en compte dune gestion conome de leau et de lnergie et la ralisation dconomies dexploitation . Obtenir des performances nergtiques suprieures, utiliser les nergies renouvelables, optimiser la gestion de leau, assurer une maintenance optimise... Limiter les risques pour la sant en choisissant des matriaux excluant les produits nocifs, des systmes de ventilation assurant une bonne qualit de lair etc..
Au niveau des oprations dquipement public, ces proccupations trouvent toute leur place dans la dmarche haute qualit environnementale , dmarche globale de management de projet visant minimiser limpact dun btiment sur son environnement durant lensemble de son cycle de vie. Elle concerne donc tout particulirement le matre d'ouvrage qui dcide des investissements, prsent ds les toutes premires tapes de la programmation, de la conception du btiment et toutes les phases de sa vie et ceci jusqu'aprs sa livraison. Nous ne dvelopperons pas plus ce point ici et nos invitons nos lecteurs se reporter aux ouvrages spcifiques sur ce thme et aux sites spcialiss.
Introduction
Lobjet de cet ouvrage est consacr la programmation ; il rassemble les mthodes mises au point pour aider les matres douvrages immobiliers publics quils soient services constructeurs des Ministres, Rgions, Dpartements, Communes ou communauts de communes, SEM, mieux apprhender le rle dfini ci-dessus de responsable de la commande , afin de dfinir leurs besoins, monter leur projet et le mettre en uvre. Toutefois, les concessionnaires qui agissent par dlgation de la puissance publique et mme les matres d'ouvrage privs peuvent trouver intrt utiliser ce guide pour laborer le programme des ouvrages qu'ils doivent faire raliser. La programmation est en effet la dmarche qui permet au matre douvrage de fonder et dfinir son projet sous tous ses aspects urbains, sociaux, politiques, juridiques, conomiques. Elle se droule en deux tapes. La premire, conduit llaboration du prprogramme, document de synthse lusage de la matrise douvrage ; La seconde tape consiste laborer le programme, document qui servira de base la consultation des acteurs de la matrise duvre et au suivi des tudes de conception. Le programme sadresse donc aux matres duvre.
La dmarche de programmation se droule en fait durant les trois premires phases dun projet de construction : le montage de l'opration, le programme, les tudes de conception.
Elle dbute donc ds la demande exprime ou commande structure et se termine par l'approbation des tudes d'Avant-Projet Dfinitif. La programmation dun btiment public est une phase fondamentale dune opration de construction. Selon lAgence pour la prvention des dsordres et lamlioration de la qualit de la construction, 80% des dsordres constats rsultent de dysfonctionnements lors des tudes de programmation et de conception. Le respect des deux tapes du processus de programmation, ponctues par lapprobation par le matre douvrage des deux documents prprogramme et programme, permet de limiter les risques de dysfonctionnements les plus couramment constats qui sont gnralement des consignes peu claires, des modifications successives, des erreurs dinterprtation.... Ce guide doit permettre l'utilisateur, qu'il soit directeur de projet ou chef de projet, de connatre dans le dtail ce que comporte la dmarche de programmation et d'exercer une fonction de conseil ds le dbut des tudes afin que celle-ci soit bien fonde. En outre, le chef de projet y trouvera une source d'information prcieuse pour les cas o sa mission l'amnerait effectuer lui-mme les tudes de programmation. Dans ce guide seront successivement prsents :
la dmarche de programmation de la mise au point de la demande jusqu la rponse du matre duvre ; les outils pour le chef de projet ou conducteur de projet pour piloter voire raliser lui mme les tudes de programmation; la terminologie propre ces dmarches ; Une bibliographie.
Un ouvrage spcifique distinct traitera des mthodes de conduite dun projet immobilier qui sadresse aux matres douvrage dans leur rle de cette fois doprateur.
1 la dmarche de programmation
1.1 Organiser la matrise douvrage pour lopration

Qui est le matre douvrage ? Il peut sagir de matres d'ouvrage publics : l'Etat et ses tablissements publics y compris industriels et commerciaux et administratifs ; les collectivits territoriales et leurs tablissements publics, leurs groupements, les syndicats de commune, districts urbains, communauts urbaines ; les organismes de scurit sociale mentionns l'article L64 ancien du code de scurit sociale, ainsi que leurs unions ou fdrations : caisse d'allocations familiales, caisse d'assurance vieillesse, caisse d'assurance maladie ... Il peut sagir galement de matres douvrages privs comme des investisseurs institutionnels, les service immobiliers dune entreprise, etc. Quel que soit le type de matre douvrage , la loi no 85-704 du 12 juillet 1985 dite Loi MOP (Article 2 de la loi n 85-704du 12 juillet 1985 modifie et complte par les lois n 88-1090 du 1er dcembre 1988, n 91-662 du 13 juillet1991) a permis de clarifier cette notion et sert aujourdhui de rfrence. Le matre d'ouvrage est donc, selon la loi MOP, la personne morale pour laquelle l'ouvrage est construit. Responsable principal de l'ouvrage, il remplit une fonction d'intrt gnral dont il ne peut se dmettre. Dans la plupart des cas, le matre d'ouvrage est propritaire de l'ouvrage. Dans la pratique la matrise douvrage, ce sont des hommes et des femmes, responsables, fonctionnaires, ou lu(e)s, assist(e)s par des collaborateurs ou des prestataires de service qui prsident aux destines dun projet. Ainsi dans une collectivit locale se ctoient sur une mme opration lus, (maire et adjoints) responsables de services concerns par le projet, techniciens. lhpital on trouvera le prsident du conseil dadministration, le directeur, les chefs de service ... Les missions du matre douvrage Il a sa charge des obligations importantes . Il lui appartient en effet : de s assurer de la faisabilit et de lopportunit de lopration envisage, den dterminer la localisation, den dfinir le programme, den arrter lenveloppe financire prvisionnelle, den assurer le financement, de choisir le processus selon lequel louvrage sera ralis, enfin de conclure avec les matres duvre et entrepreneurs quil choisit, les contrats ayant pour objet les tudes et lexcution des travaux.
Pour assurer ces diffrentes missions il va lui falloir sorganiser et prciser les diffrentes responsabilits en interne, mais aussi celles des prestataires extrieurs jouant un rle dassistance matrise douvrage. Il est important en effet didentifier toutes les composantes de la matrise douvrage au sens de la loi MOP ; de prciser trs en amont le fonctionnement de la matrise douvrage, notamment quand celle-ci comporte plusieurs niveaux de responsabilits (certains services de lEtat, dlgation formalise pour les collectivits locales par exemple) ; cest une garantie pour clarifier rapidement les rles et proposer les dcisions au bon niveau.
1. la direction de projet ou la dimension dcisionnelle du matre douvrage Cest au matre douvrage de porter la volont de faire aboutir le projet. Il doit manifester cette volont par une implication managriale relle dans lavancement du projet. La collectivit matre douvrage intervenant dans lopration va, pour assurer son rle de responsable de louvrage, dsigner pour ce faire en son sein, un responsable qui devra rpondre devant elle du respect de tous les engagements de lorganisme dans lopration. Le directeur de projet aura le pouvoir de dcider et darbitrer. Il est de sa responsabilit de dfinir les aspects stratgiques et politiques et de fixer les objectifs du projet. Cest lui qui exerce un rle de dcideur tous les stades du projet. En gnral il ne peut pas suivre personnellement toutes les phases dune opration, il prend le plus souvent ses dcisions sur la base de rapports remis par ses collaborateurs, acteurs de la matrise douvrage. Il peut sagir par exemple du directeur de lhpital mandat par le conseil dadministration, mais galement dun ministre, prfet, maire, prsident du conseil gnral, prsident du conseil dadministration dun tablissement public. 2. la conduite de projet ou la dimension organisationnelle Elle se compose en fait en deux rles distincts qui visent organiser la conduite du projet, avec dune part un chef de projet et dautre part un conducteur de projet. Le chef de projet : Il est en gnral dsign au sein des services de la collectivit matre douvrage, par celui qui promeut lopration (le matre de louvrage en gnral) partir de critres de comptences prdfinis pour assurer la direction technique de lopration. Cest lui qui porte quotidiennement le projet. Dans une collectivit locale il sagira dun des principaux responsables administratifs : secrtaire gnral, directeur de lamnagement, de la voirie, des espaces publics, des affaires culturelles ou du directeur financier. lhpital il pourra sagir dun agent de direction, dun mdecin chef... Dans dautres organisations encore il pourra sagir encore de techniciens qui sont amens dfinir le projet en relation avec le matre douvrage, mettre en forme la commande et suivre les tudes de programmation. Il nest pas ncessaire que le chef de projet soit un praticien des projets de btiments publics, limportant est quil soit lgitime dans son pouvoir darbitrage et dans son rle de garant des objectifs gnraux du matre douvrage. Cest au chef de projet quil incombe dobtenir auprs des dcideurs et du directeur de projet la validation politique des lments qui seront ensuite mis en uvre par le conducteur de projet ; le chef de projet doit solliciter laccord du responsable politique de lopration au sein de sa matrise douvrage. Cest encore lui, en collaboration avec le conducteur de projet, de rgler toutes les oprations courantes : rendez-vous, fourniture de documentation, rservation de salles,..; Le chef de projet, effectue la gestion du projet dont il a la charge en coordonnant l'quipe projet, en veillant la russite des objectifs en terme de cots, dlais, performances.
Un chef de projet doit donc avoir des comptences en matire de management de projet, des comptences techniques sur le fond du sujet trait, des qualits relationnelles et des qualits de manager. Le chef de projet n'est pas un homme-orchestre ,il ne prend pas tout sa charge mais cest un chef d'orchestre, un gnraliste qui fait jouer ensemble et en harmonie les acteurs du projet. Le chef de projet est linterlocuteur principal du conducteur de projet . Le conducteur de projet Il peut tre choisi au sein mme de la collectivit matre douvrage ou extrieur cette collectivit dans le cadre dune mission de conduite dopration. Il peut sagir de la Direction dpartementale de lEquipement, dun tablissement public, dune SEM, dune socit prive agre. Son rle est daider le chef de projet et de le renseigner au fur et mesure sur l'volution de l'opration. C'est un professionnel de l'organisation administrative, juridique, technique et financire. Il prvoit le droulement du projet, dtecte et mesure les carts par rapport au prvu, propose des solutions de correction. Ce rle de conducteur de projet peut tre ralis par le chef de projet lui-mme dans les petites structures.
Assistance administrative et financire au matre douvrage
Conseils techniques au matre douvrage
Le conducteur de projet
Conseils juridiques au matre de louvrage
Rdaction, suivi et vrification de la bonne excution des contrats
Coordination des missions et des interventions des prestataires intellectuels
Pour plus de commodits dans la suite de louvrage, nous serons amens parler de directeur de projet lorsquil sagit de la dimension de dcision du matre douvrage et de conducteur de projet lorsquil sagit de la dimension organisationnelle de la matrise douvrage, dsignant indiffremment le chef de projet ou le conducteur de projet selon lorganisation mise en place.
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1.2 les tapes de la programmation

la place de la programmation dans le droulement dune opration
La programmation est une dmarche qui dbute ds le besoin exprim par la matrise douvrage et se droule jusqu'au suivi des tudes de conception. La dmarche de programmation couvre donc les trois premires phases dans le cycle de vie d'une opration, qui sont : - la phase 1 : "Montage de l'opration" qui se ralise en interne la matrise douvrage et qui doit permettre de vrifier que lon peut bien lancer lopration et mettre en place les budgets ncessaires. - la phase 2 : "Programme" dont la ralisation va permettre de slectionner un matre duvre et lui passer une commande ; - la phase 3 : "Conception". Chacune de ces phases se termine par un jalon, une dcision qui marque la fin de la phase : Il sagit pour la phase 1 de la dcision de lancement de lopration Pour la phase 2 de lapprobation du programme Pour la phase 3 de lapprobation de lAPD (avant projet dtaill)
Commentaire : Dans ce croquis on remarque que la dmarche de programmation stend de la premire expression du besoin par le matre douvrage jusquau suivi des tudes de conception au stade de lapprobation de lA.P.D (avant projet dfinitif)
1re Phase 2 me Phase 3 me Phase 4me Phase
"Travaux
5me Phase
"Montage d
"Programme
"Conception"
"Rception,
Mise en Service
Avant-Projet
Projet
"Jalons"
Jalon 1 : dcision de lancement
"
Jalon 2 : " approbation du programme
Jalon 3 : approbation de lAPD
Jalon 4 : notification des marchs de travaux
"
Jalon 5 : dcision de rception
"
DEMARCHE DE PROGRAMMATION
REALISATION
VIE DU BATIMENT
La place de la dmarche de programmation dans le droulement dune opration de construction -Figure 1
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les phases de la dmarche de programmation

Plus prcisment chacune des phases peut se dcomposer comme suit :
La Phase "Montage de l'opration" - l'initialisation de la demande, - les tudes d'opportunit, - les tudes de pr-faisabilit. La Phase "Programme" - la faisabilit, - le prprogramme, - le programme. La Phase "Conception" (APD) - la dvolution de la matrise d'uvre, - les tudes APS, - les tudes APD,...
1re Phase Le Besoin "Montage de l'opration"
2me Phase "Programme"
3me Phase "Conception" Avant-Projet Projet
La Demande
Jalon 1 "Dcision de lancement"
Jalon 2 "Approbation du programme"

tudes oprationnelles
Jalon 3 "Approbation de l'A.P.D"
tudes pr-oprationnelles tudes pralables
Contenu de la dmarche de programmation - Figure 2
La dmarche de programmation se caractrise par deux tapes en matire dtudes : la premire, souvent dsigne par "tudes pralables" ou "tudes pr oprationnelles" a pour objet de valider l'opportunit du besoin, faut-il ou non raliser un quipement ou btiment ?y a-t-il dautres solutions ? et examiner la faisabilit de l'opration. Elle conduit l'laboration du prprogramme, document de synthse l'usage de la matrise d'ouvrage. La seconde, appele "tudes oprationnelles" permet au matre d'ouvrage de passer une commande un matre d'uvre. Elle consiste laborer le programme, document qui servira de base la consultation des acteurs de la matrise d'uvre et au suivi des tudes de conception.
Le respect des deux tapes du processus de programmation, ponctues par l'approbation par le matre d'ouvrage des deux documents prcits, permet de limiter les risques de dysfonctionnements.
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MONTAGE Etape n 1
PROGRAMME CONCEPTION TRAVAUX MISE EN SERVICE Etape n 2

Dialogue avec la Matrise d'Oeuvre
Dialogue au sein de la Matrise d'Ouvrage
approbation du prprogramme Le besoin La demande

Dcision de lancement Approbation du programme Approbation de l'A.P.D . Dcision de rception Notification marchs travaux
Conduite d'opration
Dmarche de programmation
Ralisation
Vie du btiment Vie du btiment
Les deux tapes de la dmarche de programmation - Figure 3
Commentaire :
Jusqu lapprobation du prprogramme il sagit dune discussion, clarification au sein de la matrise douvrage. Ds lapprobation du programme nous entrons dans une phase de dialogue avec la matrise duvre en vu de lui passer une commande.
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1.2.1 La phase de montage de lopration : opportunit et faisabilit gnrale

La loi MOP dans l'article 2 du titre 1er nonce les responsabilits du matre d'ouvrage responsabilits dont il ne peut se dmettre, avec en particulier l'obligation de s'assurer de la faisabilit et de l'opportunit de l'opration envisage. Les tudes pralables ou pr-oprationnelles vont permettre au matre d'ouvrage de prendre la dcision de lancer ou de ne pas lancer une opration, en disposant du maximum d'informations objectives sur : - L'opportunit : la justification, la pertinence de l'opration par rapport au problme, aux besoins et l'environnement - La faisabilit gnrale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins, des cots admissibles, des autres contraintes En parallle la ralisation des tudes pralables, le chef de projet va organiser et "scuriser" le projet, en analysant les difficults probables, de faon les anticiper et dfinir une stratgie adapte. 1re phase : Montage de lopration
1 re phase : Montage de l'opration 2me phase : Programme 3me phase : Conception
1.2.1.1 La reformulation de la demande du matre douvrage : pour un projet adapt aux besoins rels de la3collectivit Jalon : Approbation Jalon 1 : Dcision de lancement J alon 2 : Approbation
Quels enjeux pour la collectivit ?
du programme
de l'A.P.D.
Lorsquun matre douvrage dsire lancer un projet de construction publique ou liser la de mande souvent sous la forme de solutions : il souhaite damnagement, il Initia lexprime assez 1 entreprendre lextension de lhpital, construire une nouvelle mairie, un nouveau collge, Ra liser les d'opportunits 2 ramnager la prfecture, ou letudes palais de justice, etc. Avant toute dcision, il est important dapprhender lensemble des ralits sociales, 3 et institutionnelle C onduire les de prfaisabilit urbaines de cetudes projet.
Les trois temps de la phase Montage de lopration Figure 4
La demande formule est-elle bien adapte la ralit du terrain ?

La demande de la matrise douvrage est toujours fonde sur un problme pos par lexistant, un dysfonctionnement, de linconfort, une inadaptation lusage, labsence
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dquipement. Mais il peut exister un dcalage entre la demande telle quelle est nonce par le matre douvrage et les besoins des usagers tels quils se prsentent sur le terrain. Un travail prparatoire sur le contenu rel de la demande savre donc ncessaire pour claircir ce point.
La demande formule prend-elle en compte le contexte institutionnel et

urbain ?
Il est possible que la demande exprime, omette de prendre en considration certains lments de contexte qui vont parfois influer sur la faisabilit de la solution envisage initialement par le matre douvrage : ex : desserte insuffisante en ce qui concerne la voirie, leau, lassainissement, un terrain difficile etc.. Hors un projet de construction pertinent doit sinscrire dans une logique urbaine globale et sa russite dpend de la bonne coordination avec les partenaires adquats. Sans anticiper sur la mission de programmation, il est ncessaire daider le matre douvrage formuler une commande qui soit bien en phase avec les besoins rels de la collectivit et avec les ralits du contexte institutionnel et urbain.
Quels enjeux pour les services spcialiss en conduite de projet ?

Lors de la mise au point de la demande, les services quils soient propres la collectivit ou extrieurs si le matre douvrage souhaite confier la mission de conduite dopration, tous sont amens rflchir aux modalits de leur intervention. Comment sorganise-t-on pour donner suite cette demande, compte tenu des disponibilits et des comptences mobilisables dans le service ? des comptences sont-elles rechercher lextrieur ? Quelle est la place de cette intervention par rapport aux orientations dfinies par la stratgie du service ?
Les services peuvent jouer leur rle de conseil ds les premiers contacts.
La mise au point de la demande est loccasion pour le service de se situer demble dans un rle de conseil. Apporter la matrise douvrage une clarification de sa demande, peut dj apporter lui une premire plus-value. A ce stade, la matrise douvrage et ceux qui la reprsentent, cherchent avant tout tre conforts sur la pertinence de leur demande et avoir une rponse quant la capacit des services prendre en charge le problme pos.
Les services prparent ainsi et scurisent leur intervention.

Sans anticiper sur les tudes de programmation, il est bon de pouvoir mesurer les vritables enjeux de lopration cest dire prvoir le niveau de complexit, valuer les difficults ventuelles engendres par cette opration, ce qui permet au service clarifier sa dcision quant lopportunit dintervenir et aux moyens mettre en uvre dans ce cas. Cest aussi loccasion de sassurer que le service peut le faire dans le respect des rgles administratives et professionnelles.
Les services peuvent alors mettre en oeuvre leur stratgie interne.

La mise au point de la demande est un levier puissant pour mettre en pratique dans les services susceptibles dassurer la conduite dopration, une politique de gestion des quipes et une stratgie de service en matire dorientation de lactivit, de gestion des
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comptences, de formalisation de la coordination entre services, de capitalisation du savoirfaire, de garantie de la qualit des prestations rendues On comprend tout lintrt pour les services qui vont intervenir pour la collectivit, quils soient extrieurs ou internes la collectivit, dinvestir ltape de mise au point de la demande, tant le besoin est grand de passer dune demande formule par un dcideur sur la base de besoins quil a identifi, une commande structure en phase avec les besoins rels de la collectivit publique, la complexit de lopration et la stratgie dfinie pour les services.
Mettre au point la commande

Des enqutes de satisfaction menes par exemple dans certaines Directions Dpartementales de lEquipement, soucieuses damliorer leurs prestations en direction des matres douvrage publics, ont montr quil y avait parfois des difficults de comprhension chez les diffrents intervenants, quant la nature des prestations quils peuvent attendre, leurs cots et leurs dlais. Ces services ont t amens mettre en place des dmarches qualit au niveau de la prise de commande des prestations dingnierie publique. Ces dmarches qualit ont fait apparatre la ncessit dinvestir dans trois domaines pour amliorer les prestations des services. Il sagit de :
comprendre
Cest dire recueillir un maximum de donnes auprs de la matrise douvrage, quil sagisse des lus, du directeur, des chefs de services et divers techniciens. La bonne comprhension de la demande peut passer par des reformulations successives de cette demande auprs des diffrents acteurs de la matrise douvrage afin den vrifier le contenu.
analyser
Lobjectif est de mettre jour les risques et les difficults soulevs par la demande afin de faire une proposition parfaitement approprie. Il importe de bien rflchir aux diffrentes composantes de lopration : moyens humains, en interne ou en externe, moyens techniques, chances...
formaliser
Cest--dire mettre par crit lensemble de la dmarche entreprise lors de la prise de commande : - la prise de contact avec les acteurs de la matrise douvrage ; - lanalyse approfondie de la demande ; - la dfinition de la premire prestation ; - la coordination avec les services concerns par lopration. La formalisation de lensemble du processus est la fois la base de lorganisation pour une prise de dcision en interne et le moyen dassurer au demandeur une prestation de qualit. Les supports mthodologiques prsents en partie 3 ont pour but daider le conducteur de projet pour la mise en place doutils et prennent la forme de fiches.(fiches 1 4)
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Le synoptique prsent ci-dessous permet de resituer le rle de chacun de ces supports dans le droulement chronologique dun dbut dintervention, du premier contact avec la matrise douvrage et ses services jusqu' la mise au point de la commande (commande et proposition dintervention du service).
La dmarche de mise au point de la commande

Le fait dclencheur : un agent dun service technique spcialis en conduite de projet prend connaissance de la demande plus ou moins formalise par un commanditaire. La formalisation crite de cette demande permet den garder mmoire et de la transmettre dans le service.
Droulement de la mission
un agent est alors charg de la collecte des informations sur la demande et son contexte en utilisant toutes les sources disponibles
Sur la base des donnes recueillies, un agent analyse la demande afin de prparer la prise de dcision du service et les modalits dintervention
Le service formalise la rponse faite au commanditaire ainsi que les dcisions prises en interne
Fiche 1 : rception de la demande
Fiche 2 : aide la collecte des informations sur la demande et son contexte
Fiche 3 : analyse de la demande au regard de la stratgie du service et des moyens mobilisables
Fiche 4 relev de dcision au demandeur et modalits dorganisation du service
Sur la base de la remonte des informations en interne, il est dcid de mener une analyse approfondie de la demande.
Validation de lintervention du service et de ses modalits.
Contractualisation de la mission du service technique sil est extrieur
Dmarche de mise au point de la commande Figure 5
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constituer un dossier dopration

Ce dossier est la matire sur laquelle le conducteur de projet btit son valuation de la situation et sa proposition dintervention. Ce document est donc de toute premire importance. Pour effectuer ce travail, le conducteur de projet se trouve dans la situation dun auditeur externe charg dune expertise ; il devra en peu de temps comprendre le problme pos, formuler un avis sur les suites donner, en loccurrence sur la nature des tudes de programmation effectuer et leurs conditions dexcution. Il naura cependant pas se prononcer sur des solutions mais seulement, sur la consistance dune dmarche, ainsi que sur le contenu et limportance des tches prvoir. Il sagit dvaluer la demande du matre douvrage par rapport aux exigences de btiment envisag et son impact sur lenvironnement existant ou projet, puis den tirer les consquences pour lappel doffres de programmateurs. Ce dossier dopration, par son contenu et la plus ou moins grande difficult en runir les pices, est lui-mme un tmoin et un indice des problmes qui se posent. (fiche 7) Il constituera en outre, la premire base de donnes permettant de consulter les programmateurs et de dmarrer ltude de programmation.
Faire une analyse pralable pour btir le contenu de lintervention

Le conducteur de projet part du dossier dopration pour effectuer son analyse pralable. Rappelons que celle-ci est centre sur : - les points sur lesquels va porter ltude de programmation ? - sa complexit par rapport aux caractristiques de lenvironnement, aux objectifs et aux attentes, lorganisation de la matrise douvrage, la conformit des normes prtablies, etc. ? - quelles tudes complmentaires, en pralable ou simultanment la programmation, sont-elles ncessaires ? Le tableau ci-aprs dresse la liste des principales questions qui peuvent se poser :
Elments de diagnostic
Le dossier dopration et sa consistance : contenu gnral
Questionnements
intrt et pertinence des documents disponibles, leur anciennet et la difficult pour les runir, acteurs rencontrs : niveau dinformation sur le projet manque-t-il des informations ? Lesquelles ? Sont-elles importantes pour le projet ? Pourquoi ? le matre douvrage est-il conscient de ces lacunes quil faudra combler ? le projet sinsre-t-il dans une politique globale, sectorielle (culturelle, ducative, conomique, sociale, de sant
Problmatique pralables
-
des
tudes
des mises jour sont-elles ncessaires ? les problmes sont-ils de nature compliquer les tudes ? faut-il tablir les pices manquantes ? O peut-on se les procurer ?
Contenus spcifiques, contexte.
labsence de projet global est-il prjudiciable la qualit des tudes ? un travail prparatoire de ce
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Localisation -
...) ou transversale (dveloppement local, revalorisation urbaine ...) ? y a-t-il consensus local ? est-elle prvue ? le terrain parat-il appropri (dimensions, enclavement) ? y a-t-il des alternatives ? sagit-il de la rutilisation dun btiment ancien ? auquel cas a-t-on des informations sur ltat des lieux et la faisabilit du projet ? le projet sinsre-t-il dans un schma urbain, un plan damnagement ? le projet est-il susceptible davoir des incidences sur le fonctionnement urbain (accs, circulations, stationnement...) ? le nouvel quipement aura-t-il des incidences importantes sur les quilibres actuels (remise en cause des quipements existants et des organisations qui les grent) ? ces consquences sont-elles perues par le matre douvrage ? a-t-il envisag des dispositions dans ce but ? le projet est-il cohrent avec le budget envisag? quelles sont les capacits dinvestissement ? des conomies ventuelles sont-elles envisageables ? a-t-on rflchi au cot de fonctionnement futur ? quels sont les acteurs du projet ? la matrise douvrage est-elle multiple, reconnue ou implicite ? comment sont associs les divers partenaires ? Y a-t-il des attentes contradictoires au sein de la matrise douvrage ?
type est-il ncessaire ? quelles sont les personnes qui devront tre rencontres au cours des tudes ? la recherche de la localisation peut-elle tre lun des objets de ltude ? des expertises complmentaires sont-elles ncessaires ?
Les consquences -
les incidences urbaines aurontelles une place importante dans ltude ? une rflexion complmentaire est-elle ncessaire ?
Les moyens
ces problmes sont-ils de nature remettre en cause le projet ?
La matrise douvrage et ses attentes -
cet aspect doit-il tre spcialement approfondi ? consquences pour le pilotage et lorganisation des tudes ? seront-elles plus complexes ? les divergences ventuelles sont-elles susceptibles dentraner des blocages ou des retards ? quest ce qui relve de la logique interne de la matrise douvrage ? dautres logiques ?
Les principales questions qui peuvent se poser tableau 6
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Dans certains cas, la rponse est trs simple ; dans dautres, elle lest moins en raison du manque de donnes, de la difficult les recueillir, ou tout simplement labsence de motivation pour une dmarche qui pourra apparatre superflue. La rflexion porte sur la pertinence des informations et leur intrt compte tenu de lobjet. Elle sattache reprer les facteurs positifs ou ngatifs du ct du matre douvrage par rapport au projet : habitude de la conduite de projets, attitude par rapport aux tudes antrieures : sont-elles suffisamment utilises ? habitude daborder les projets de manire globale : expriences passes, chartes, schmas directeurs, mme dans des domaines diffrents de lobjet de ltude. Elle cherche dterminer clairement les problmatiques internes au projet de celles qui relvent de lexterne comme lenvironnement urbain, le social, ou des facteurs institutionnels. Lensemble de lanalyse pralable dtermine en effet la fois : - lobjet et le contenu de ltude, - sa plus ou moins grande complexit, - la consistance de la matrise douvrage, - la nature des partenaires et du mode dorganisation du travail, - le budget envisager pour la mission de programmation, - les dlais de ralisation des tudes de programmation. Au terme de cette analyse, le conducteur de projet peut tablir une synthse et dfinir une premire approche des tudes effectuer. -
Autres tches prvoir

Lorsque le matre douvrage dcide de faire appel un programmateur priv, le conducteur de projet doit laborer avec lui le cahier des charges de la mission, aider au choix du programmateur, prparer et grer le contrat, suivre ltude. Il doit aussi constituer la structure projet de lopration. Il propose au matre douvrage la constitution des diffrentes instances , groupe de pilotage, groupe projet, groupes de travail, la dfinition de leurs rles et la dsignation des participants ventuels. La constitution des groupes de travail concernant la programmation de lopration peut tre labore conjointement avec le programmateur. Le conducteur de projet propose galement au matre douvrage des domaines dinvestigation ncessaires en terme dtudes de faisabilit et veille la bonne entente entre les diffrents prestataires (exemple : conomiste et programmateur). Il prvoit enfin les modalits de validation par le matre douvrage du travail accompli par le programmateur et les modalits dintervention ventuelle de ce dernier lors du choix du matre duvre et des tudes de conception.
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1.2.1.2 Les tudes pralables : sassurer de lopportunit, de la faisabilit urbanistique, fonctionnelle, technique, conomique et juridique dune opration,
La plus grande partie des tudes pralables a t clairement dfinie et impose par le texte de la loi MOP - Art 2 du Titre 1 qui nonce expressment les responsabilits dont les Matres d'ouvrages ne peuvent se dmettre, et en particulier l'obligation de s'assurer de l'opportunit et de la faisabilit de l'opration. Les tudes dopportunit et de prfaisabilit portent sur la recherche des diverses solutions qui peuvent rpondre aux besoins exprims et leur comparaison, afin que le matre douvrage puisse prendre la dcision de lancer une opration, avec une des solutions envisages. Les tudes dopportunit et de prfaisabilit sont des tudes qui permettent de lancer lopration et de mettre en place les budgets ncessaires, cest pour cela quelle se font gnralement en interne la matrise douvrage. Ensuite, ltude de faisabilit une fois le scnario retenu permettra dapprofondir les investigations entames pendant ltude dopportunit et de prfaisabilit .
Mettre en place un plan daction pour les tudes pralables

Les tudes pralables doivent tre ralises de manire rigoureuse. Cest pourquoi, les thmes aborder pendant ces tudes peuvent tre regroups en domaines: les objectifs de la matrise douvrage ; la dimension urbaine ; lorganisation du projet ; la dimension sociale ; la dimension environnementale ; la dimension technique ; la dfinition du projet.
A ces thmes et domaines, sassocient galement les trois enjeux du prprogramme aborder de faon chronologique, savoir : lopportunit de lopration ; sa prfaisabilit Enfin la dfinition des exigences essentielles attendues.
En croisant les phases chronologiquement et la liste des thmes mis en avant ci-dessus, un plan daction se dessine (voir la figure 8).
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Objectifs du matre d'ouvrage Politique du projet Enjeux du territoire Objectif(s) Symbolique
Dimension socitale Attentes des utilisateurs Usagers Contraintes associatives Vie de quartier Dmographie Elaboration du rapport d'opportunit
Dimension environnementale Historique Solutions alternatives Foncier Analyse de l'existant
Dfinition du projet Fonctionnalits scnario d'animation dimension vnementielles
Dimension urbaine Localisation Analyse du site contraintes d'urbanisme Transport
Elaboration du rapport de prfaisabilit
Organisation du projet Organisation (procdures) Indicateurs de russite Dlais Cot et phasage Problmes non rsolus
Dimension technique Liens entre locaux Confort d'ambiance Mobilier Entretien Signaltique
Elaboration des exigences essentielles du matre d'ouvrage puis du prprogramme
Dmarche dlaboration des tudes pralables Figure 7
Les tudes dopportunit : vrifier la pertinence de lquipement par rapport au service rendre
C'est la phase initiale de la dmarche de prprogrammation. Elle a pour but de vrifier l'adquation entre : les objectifs des commanditaires de la matrise d'ouvrage ; les attentes des utilisateurs et usagers ; lenvironnement du projet
Pendant ces tudes, le rle du conducteur de projet consiste recueillir les diffrentes informations utiles la prise de dcision et d'apprcier la cohrence de ces informations. Durant cette phase, l'change doit tre continu avec le matre d'ouvrage afin de valider progressivement les informations recueillies, de prsenter les ventuelles incohrences, de proposer et d'analyser diffrentes pistes de rflexion.
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Le conducteur de projet ne doit pas hsiter se poser ou poser des questions videntes ou basiques . Les interlocuteurs sont rarement des techniciens de la construction, c'est pourquoi lil neuf du conducteur de projet, en posant des questions, peut aider sur certains points claircir. La russite de l'opration dpend beaucoup de la russite de cette phase. Un projet rpondant des attentes clairement exprimes et identifies, sera d'autant plus facile mener qu'il correspond galement aux objectifs du matre d'ouvrage. Les tudes d'opportunit qui peuvent se rsumer un simple rapport doivent tre valides par le matre d'ouvrage.
Les tudes de prfaisabilit : effectuer scnarios et les confronter aux contraintes
diffrents
Les tudes de prfaisabilit sont des tudes de la phase de montage de lopration devant aboutir au prprogramme qui doivent permettre de s'assurer de l'adquation des diffrents scnarios avec les objectifs et contraintes recenss, dans les domaines techniques, financiers, administratifs, sociologiques, culturels, temporels, matriels. L'opportunit du projet tant acquise, cette phase doit permettre d'arrter les choix essentiels et orientations principales ayant des incidences sur la localisation, le dimensionnement et la conception. Durant cette phase, le conducteur de projet doit approfondir les orientations arrtes lors de la phase d'opportunit en btissant les diffrents scnarios imaginables y rpondant. Pour ce faire, les contraintes du ou des sites pressentis doivent tre tudies, analyses et compares. Durant cette phase une estimation du cot de lopration peut tre ralise, mais elle ne pourra tre ce niveau de dfinition de louvrage quune fourchette de prix.
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1.2.1.3 La dcision de lancement : un jalon ncessaire la poursuite du projet

Lopportunit tant acquise, la dcision de lancement doit rsulter du choix de la solution qui apparat la plus approprie parmi diffrents scnarios qui devront tre analyss durant les tudes de faisabilit. La dcision de lancement constitue un jalon ncessaire la poursuite du projet. Les risques de remise en cause ultrieure de lopration seront dautant rduits que les diffrents aspects de la phase montage auront fait lobjet danalyses pertinentes. Le scnario retenu va servir de support la construction du projet ; celui-ci va : - dterminer les grandes lignes et orientations du projet ; - dfinir les actions conduire pour prvenir des problmes potentiels ; - poser les principes de positionnement et dorganisation des acteurs. Larticle 2 de la loi MOP autorise dans son dernier alina, le matre douvrage public confier les tudes ncessaires llaboration du programme et la dtermination de lenveloppe financire prvisionnelle une personne publique ou prive . Dans ce contexte et quel que soit le matre douvrage, collectivit locale, Etat, tablissement public, matre douvrage priv celui-ci peut solliciter lassistance ponctuelle dun programmateur en complment la conduite dopration. La dcision de faire les tudes de programmation ou de les faire raliser par un programmateur devra tre prise au moment de lancer lopration. Les raisons pour recourir un programmateur peuvent tre de deux ordres : Le service charg de la conduite du projet na pas les capacits internes pour raliser ou ne souhaite pas raliser tout ou partie de la dmarche de programmation. Il doit par consquent convaincre le matre douvrage de faire appel un prestataire priv ou public. Le matre douvrage dsire au contraire faire appel un programmateur extrieur car il en attend une plus value pour son opration. Dans ce cas le service technique dans le cadre de sa mission de conduite dopration, aide le matre douvrage consulter les candidats, choisir un programmateur et suivre sa mission.
De nombreux lments peuvent motiver le choix du matre douvrage de faire appel un programmateur : - lintrt de lopration ; - la complexit de louvrage ; - limportance de la question urbaine ; - le plan de charge ; - les savoir-faire existants et les comptences internes mobilisables... De plus, quand le conducteur de projet travaille pour un matre douvrage avec lequel il entretient un lien hirarchique, il prfrera souvent dans un souci de neutralit faire appel une tierce personne. La synthse des tudes de cette phase et le scnario choisi vont constituer le cahier des charges pour la poursuite du projet, notamment pour les tudes de faisabilit et de programmation.
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1.2.2 La phase de programme : en trois tapes

1 2 3
Les tudes de faisabilit Le prprogramme Le programme
1re Phase : Montage de lopration
2me Phase : Programme
3me Phase : Conception
1
Jalon 1 : Dcision de lancement
Jalon 2 : Approbation du programme
Jalon 3 : Approbation de l'A.P.D
Les trois temps de la phase Programme Figure 8
Commentaire : La figure 5 ci-dessus montre au centre (en orang) les trois temps de la phase programme que sont les tudes de faisabilit(1) llaboration du prprogramme (2) et enfin le programme (3).
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1.2.2.1 Les tudes de faisabilit : confronter les objectifs du matre douvrage et lensemble des contraintes
Ltude de faisabilit porte sur lapprofondissement des investigations entames lors des tudes dopportunit et de prfaisabilit qui avaient t menes lors du montage de lopration avant sa phase de lancement. Lobjectif de ltude de faisabilit, nous sommes cette fois dans la phase programme, est de confronter les objectifs recenss du matre douvrage avec les contraintes identifies pour valuer les distorsions ventuelles produites par celles-ci sur lopration. Dans le cas o le matre douvrage dciderait de ne pas raliser dtude de faisabilit ou de raliser des tudes de faon incomplte, il prend le risque de : - laisser difier un btiment rpondant mal aux attentes et besoins rels de la collectivit publique; - raliser une opration non justifie ; - mal localiser le btiment ; - dpenser plus que prvu et donc mal utiliser ainsi les deniers publics ; - engager une opration trop lourde sur le plan des cots de fonctionnement.
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Recensement des Recensement objectifs du des objectifs matre douvrage du matre douvrage
Contraintes sans impact sur la faisabilit Contraintes susceptibles dinfluencer la faisabilit
Recensement et tri des Recensement et contraintes tri des contraintes
Contraintes
Confrontation des objectifs et des contraintes Confrontation des objectifs et des contraintes
valuation des distorsions produites par les contraintes
comme le schma prcdent le montre, ltude de faisabilit comporte trois temps :
le premier temps concerne le recensement des objectifs du matre douvrage : il est important que le matre douvrage ait des objectif clairs. Il faut donc tre vigilant afin dviter les objectifs multiples,qui peuvent savrer parfois contradictoires et quil ny ait pas de confusion entre objectifs et solutions. le deuxime temps porte sur le recensement des contraintes et le tri de celles qui ont une influence sur lopration. Les contraintes peuvent tre administratives, techniques, urbanistiques, physiques ou gographiques. es services dtenteurs dinformation sont notamment : le service dpartemental darchitecture, les autres services de ltat en fonction du projet (culture, ducation nationale, uipement service amnagement), EDF, GDF, les services des tlcommunications, les diffrents services concessionnaires (eau, assainissement), les services techniques de la ville concerne voire les riverains. le dernier temps constitue la confrontation des objectifs et des contraintes pour valuer les consquences induites.
Dmarche des tudes de faisabilit Figure 9
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Une des difficults de ltude de faisabilit repose sur le fait que certaines contraintes sont traiter trs en amont de lopration, mais que dautres ne sont identifiables qu lissue du programme. La vrification de ladquation cot / enveloppe financire doit tre une proccupation constante pendant toute la dmarche de programmation. Au cours de ltude de faisabilit, le chef de projet devra dfinir le processus de concertation en vue de llaboration du programme. En identifiant les entits et personnes qui, par leurs comptences, leur positionnement, leur relation au futur quipement, pourront alimenter la rflexion de la matrise douvrage et en proposant une mthode de participation des diffrents acteurs dans le travail de programmation, relative aux rles, rgles, cheminement des donnes, circuit des dcisions. Ltude de faisabilit va ainsi permettre de : confirmer la faisabilit technique, urbanistique et fonctionnelle, notamment au regard des contraintes de sol, des nuisances potentielles et des contraintes administratives : urbanistiques, Plan dExposition aux Risques, Loi sur leau, Loi sur le paysage ; tester linsertion du projet dans son environnement ; faire des simulations concernant le fonctionnement, limpact du gabarit du projet, les effets urbains engendrs, les consquences sur lenvironnement social ... ; reprer les acteurs et leurs prrogatives rglementaires, financires, examiner la faisabilit conomique, ce qui signifie estimer les cots, les emprunts ncessaires, les cots de maintenance, dexploitation et dentretien qui en dcoulent ; mais aussi valuer lquilibre prvisionnel investissement/exploitation, tablir un plan de financement prvisionnel. dtailler le montage juridique, administratif et financier quant au type de la matrise du foncier, au choix du processus de ralisation (conception-ralisation par exemple).
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1.2.2.2 Le prprogramme : document de synthse des tudes lusage de la matrise douvrage

Objet du prprogramme
Document lusage de la matrise douvrage, le prprogramme expose les fondements du projet, en termes dobjectifs et de moyens mettre en uvre. Si la notion de prprogramme nest dfinie par aucun texte caractre rglementaire, son utilit est aujourdhui largement reconnue par les professionnels de la programmation. Il doit permettre : darrter les choix fondamentaux du matre douvrage ; didentifier les conditions de la russite de lopration ; dorganiser le jeu des acteurs et la communication au sein de la matrise douvrage ; de consulter les personnes concernes ; de poursuivre la dmarche de programmation dans lobjectif de passer une commande un matre duvre.
Le prprogramme peut tre dfini comme une synthse des tudes dopportunit et de faisabilit, exposant tous les scnarios envisags, les variantes, dans lobjectif de clarifier les choix fondamentaux du matre douvrage. Toute remise en cause ultrieure de ces derniers reviendrait modifier lconomie gnrale de lopration. Alors que le programme nous le verrons est centr sur lacte de construire, le prprogramme aborde lui lensemble des aspects du projet du matre douvrage. Ainsi, partir des donnes recueillies et des rflexions menes dans les phases antrieures de la dmarche de programmation, il lui permet de clarifier et hirarchiser ses objectifs politiques, sociaux, culturels, urbains, paysagers, conomiques, juridiques, techniques,... Il convient toutefois de souligner que si le conducteur de projet rdige le prprogramme, il ne ralise pas forcment toutes les tudes de faisabilit, dont la synthse figure dans le prprogramme. Ainsi, un conomiste de la construction peut avoir ralis une tude de faisabilit financire sur les cots de fonctionnement, dont le conducteur de projet reprend les conclusions dans le prprogramme. Dautre part, le prprogramme sinscrit dans une logique de gestion de projet. Son approbation et donc celle dun scnario par le matre douvrage marque en effet : - dune part, la fin des rflexions pralables ayant conduit valider lopportunit et la faisabilit de lopration ; - dautre part, le lancement de la phase suivante qui consiste laborer le programme.
Quel intrt pour les acteurs de la matrise douvrage ?

Pour le matre douvrage, le prprogramme est la fois un support de communication et un outil daide la dcision.
Le prprogramme doit lui permettre de vrifier la prise en compte de ses

objectifs et de ses exigences
Pour permettre au dcideur, quil soit directeur de projet ou chef de projet, de vrifier quil y a bien accord entre tous les acteurs au sein de lquipe de matrise douvrage, ce dernier doit
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avoir lassurance que le conducteur de projet a bien pris la mesure de son projet. La lecture du prprogramme doit donc lui montrer quil y a bien prise en compte effective de son projet, avant quil entre dans sa phase oprationnelle. De plus, le document contient une indication claire ladresse du conducteur de projet : en formulant ses objectifs et ses exigences, le dcideur dfinit implicitement les critres quil retient, ce stade, pour juger la qualit de louvrage final.
Le prprogramme constitue un outil daide la dcision

Le matre douvrage (ou ses reprsentants) est seul responsable de la ralisation de louvrage. A ce titre, pendant tout le droulement de lopration, il va tre amen prendre un certain nombre de dcisions dont certaines dans lurgence. Dans ces conditions et compte tenu des dlais qui se seront couls depuis le lancement de lopration, le risque est important pour lui de perdre de vue son projet initial. Se rfrer au prprogramme lui permettra de garder lesprit les objectifs fondamentaux de lopration.
Le prprogramme va lui servir de support dinformation

Pour exposer son projet ses partenaires institutionnels (autorit de tutelle, organisme dlivrant une subvention, ...) pour obtenir leur adhsion, une autorisation ou un financement ; Pour consulter les personnes concernes, quil sagisse, selon les cas, des usagers, des riverains et de leurs associations ou groupements reprsentatifs.
Le prprogramme constitue la mmoire des rflexions pralables

Pour le matre douvrage
En particulier, dans lhypothse dun changement de personne physique en cours dopration, le prprogramme clairera le nouveau reprsentant du matre douvrage sur la gense de lopration, ses enjeux et les raisons des choix de son prdcesseur.
Pour le conducteur de projet

Pour lui lutilit du prprogramme est double : dune part, son laboration lui permet de passer en revue les tudes pralables ; dautre part son approbation constitue un engagement du matre douvrage.
Llaboration du prprogramme doit lui permettre de vrifier que les aspects essentiels du projet ont t tudis, avant de lancer les tudes oprationnelles. A lexception de quelques mises au point avec le commanditaire matre douvrage, le conducteur de projet devrait tre en mesure de rdiger le prprogramme dun trait la fin des tudes de faisabilit. La multiplication daller-retour ou des formulations absconses sont gnralement le signe dune insuffisance des tudes pralables ou dun dfaut de prise de dcision. Dans ces conditions, il est prfrable de poursuivre les rflexions avant dengager la phase oprationnelle. Llaboration du prprogramme en sera dautant facilit. Lexprience montre en effet que toute question fondamentale sur la finalit de lopration, reste en suspend ce stade, se posera immanquablement nouveau. Llaboration du prprogramme doit lui permettre didentifier les contradictions et les risques de dysfonctionnements dans le droulement ultrieur de lopration. Les rflexions et les tudes menes jusquici ont permis de recueillir et dexploiter un grand nombre dinformations. Llaboration du prprogramme ncessite de les trier pour nen
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retenir que les lments indispensables la comprhension du projet et au dclenchement de ltape suivante. Cet exercice de synthse ne doit toutefois pas conduire masquer des donnes contradictoires car elles simposeront ensuite au matre duvre. Le conducteur de projet doit au contraire les consigner dans le document en cherchant en anticiper les consquences. Dans le mme esprit, llaboration du prprogramme lui offre loccasion didentifier des risques de dysfonctionnement et de prvoir les moyens de les viter. Par exemple, une contrainte technique forte comme un problme de structure, de sous-sol , pourra amener le conducteur de projet conseiller au matre douvrage lassistance dun bureau dtudes spcialis.
Lapprobation du prprogramme constitue un engagement du matre douvrage

Si le prprogramme nest pas une pice contractuelle, son approbation constitue incontestablement une garantie pour le conducteur de projet. Si ncessaire, celui-ci peut sy rfrer pour rappeler au matre douvrage ses choix fondamentaux, quil ne saurait remettre en cause sans en assumer les consquences sur la suite de lopration.
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1.2.2.3 Le programme : exprimer sa commande la matrise duvre

Objet du programme
Elabor par le matre douvrage, le programme est un document destin aux acteurs de la matrise duvre, grce auquel le matre douvrage exprime sa commande publique darchitecture et dingnierie. Situ entre la phase de programmation et la phase de conception, il est au cur des relations entre la matrise douvrage et le matre duvre. Larticle 2 de la loi sur la matrise douvrage et ses rapports avec la matrise duvre prive dfinit son objet : Le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire, ainsi que les contraintes et exigences de qualit sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et conomique, dinsertion dans le paysage et de protection de lenvironnement, relatives la ralisation et lutilisation de louvrage. Le programme doit permettre : - de slectionner un matre duvre et lui passer une commande ; - de vrifier ladquation des tudes de conception avec la commande du matre douvrage ; - dinstaurer le dialogue entre la matrise douvrage et la matrise duvre. Il constitue : - une pice contractuelle qui servira de rfrence en cas de litige. - la mmoire de lopration. Le prprogramme et le programme sont deux documents fondamentalement diffrents. En aucun cas, le second doit tre considr comme ldition suivante du premier. Le tableau ciaprs rsume les diffrences essentielles entre les deux :
Prprogramme
Destinataire Finalit Rfrence rglementaire Porte juridique Utilit
Programme
La matrise duvre
La matrise douvrage
Arrter les fondements du projet Passer une commande afin dasseoir lopration sur des darchitecture et dingnierie bases solides Non Loi MOP Pice non contractuelle Clarifier le projet du matre douvrage Arrter un choix entre plusieurs options Identifier les conditions de la russite de lopration Organiser la communication au sein de la matrise douvrage Consulter les personnes concernes - Poursuivre la dmarche de programmation Pice contractuelle du march de matrise duvre - Slectionner un matre duvre et lui passer une commande - Vrifier ladquation des tudes de conception avec la commande du matre douvrage - Instaurer le dialogue entre la matrise douvrage et la matrise duvre - Servir de rfrence en cas de litige. Constituer la mmoire de lopration En termes dexigences satisfaire et de performances atteindre
Logique de rdaction
En termes dobjectifs et de moyens mettre en uvre, dalternatives
Les diffrences essentielles entre prprogramme et programme tableau 10

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Quelles attentes de la matrise douvrage par rapport au programme ?

Le programme est lexpression de la commande publique ladresse de la matrise duvre. Il doit permettre de choisir un matre duvre, puis de vrifier la compatibilit des tudes de conception avec le projet dfini par le matre douvrage.
Le matre douvrage doit retrouver les lignes directrices de son projet

Si le lgislateur la autoris recourir un prestataire public ou priv, pour laborer le programme, le matre douvrage demeure le premier responsable de louvrage. Il lui appartient, en particulier, de veiller la qualit du programme, puis son respect dans les phases ultrieures de lopration. Le programme est le document de rfrence sur lequel il va sappuyer pour sassurer de la qualit de louvrage. Certes, le programme est un document caractre technique, destin principalement des professionnels du btiment, mais le matre douvrage doit pouvoir se lapproprier aisment en ayant lassurance de la prise en compte de ses objectifs et ses exigences. La rdaction du document doit donc tre tudie de manire lui permettre de reprer aisment les lignes directrices de son projet.
Le programme est le premier lment lorigine du dialogue avec le matre

duvre
A ce titre, il est vivement recommand de proposer celui qui assure la matrise douvrage et la reprsente, de rdiger un prambule dans lequel il sadressera directement aux acteurs de la matrise duvre. Il y exposera son projet politique et ses priorits, ainsi que ses attentes ventuelles relatives limage et lusage du btiment raliser. Si les textes lui imposent, au-dessus dun certain seuil de travaux, de recueillir lavis de personnes comptentes, le matre douvrage dcide seul de lattribution du march de matrise duvre. Cette note de prsentation rdige par lui a donc vocation clairer les concepteurs sur des lments qui pourraient se rvler dterminants dans son choix ultrieur. De plus, dans lventualit o il ne suivrait pas lavis motiv du jury, elle peut tre de nature lgitimer sa dcision.
Un programme de qualit contribue renforcer lefficacit du jury

En toute logique, le cas de figure prcdemment voqu ne devrait en principe pas se produire. En effet, le jury a vocation clairer le matre douvrage dans sa prise de dcision. Un choix contraire de la part du matre douvrage, lavis motiv du jury, est peut-tre le signe dune incomprhension des objectifs et des exigences spcifiques du matre douvrage. Transmis aux membres du jury suffisamment tt pour leur permettre de sapproprier le projet, le programme de consultation doit leur fournir toutes les informations leur permettant de prendre connaissance de lopration dans un temps limit, puis de comparer les candidatures et les projets sur des critres objectifs.
Le programme doit fixer les limites de la ngociation

Aprs la dsignation du laurat, le matre douvrage ngocie librement le contrat avec le matre duvre. Quelle que soit la procdure de consultation retenue, il est de lintrt de chacun que le programme fixe des limites la ngociation. En effet, afin dengager la discussion de manire efficace et constructive, les deux parties doivent tre en mesure
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dapprcier les marges de manuvre dont ils disposent. A lorigine de la proposition chiffre fournie par le matre duvre, le programme doit permettre de distinguer les lments ngociables des exigences intangibles.
Le programme doit dfinir des critres dapprciation

Le programme sert de rfrence au conducteur de projet, pour vrifier ladquation entre les prestations de matrise duvre et la commande du matre douvrage et pour sassurer de leur compatibilit avec lenveloppe financire prvisionnelle. Cest pourquoi, le programme doit dfinir des critres dapprciation en regard desquels le conducteur de projet pourra se prononcer objectivement sur la cohrence des tudes avec le programme. Dans un programme de concours, ces critres sont dautant plus ncessaires que le conducteur de projet et la commission technique doivent analyser, puis comparer plusieurs projets. Sil est relativement ais de les dfinir pour les performances techniques atteindre, la caractrisation des exigences qualitatives est plus difficile. Il ne sagit donc pas dtre systmatique, mais seulement de se donner les moyens de vrifier la prise en compte des points forts du programme. Ces critres dapprciation ne doivent pas tre confondus avec les critres de jugement des offres dfinis dans le rglement de la consultation. Alors que le respect du programme est un des critres de jugement des offres, les critres dapprciation constituent un moyen dvaluer le niveau de satisfaction de ce dernier.
Le programme sert de rfrence en cas de dfaillance du matre douvrage,

voire de litige
Si le conducteur de projet doit sassurer que le matre duvre remplit son contrat, sa mission de service public lui demande aussi de veiller ce que le matre douvrage, via le directeur de projet, respecte ses engagements et le cas chant assume les consquences des modifications quil pourrait apporter son projet. Or, les situations o le conducteur de projet peut tre amen faire appel la responsabilit de son matre douvrage sont multiples. Ainsi, celui-ci peut remettre en cause ses choix premiers pour des motifs dordre interne, tels quune rduction du budget de lopration ou un changement intervenu dans son organisation. Des facteurs externes peuvent galement intervenir, linstar dune pression soudaine des utilisateurs. Le programme doit donc fournir au conducteur de projet tous les lments lui permettant dapprcier lincidence de ces vnements sur la commande passe au matre duvre. Il proposera ensuite au matre douvrage soit une mise jour, soit une modification du programme.
quelles attentes de la matrise duvre ?

Aprs avoir utilis le programme pour dterminer le parti de son projet, le matre duvre a vocation enrichir le travail de programmation.
Le programme doit contenir toutes les informations ncessaires la

conception globale de louvrage et seulement celles-ci.
Premier lment du dialogue entre le matre douvrage et les acteurs de la matrise duvre, le programme doit fournir ces derniers, toutes les informations ncessaires la conception globale du projet, en cohrence avec les objectifs et les contraintes de lopration et seulement celles-ci. Si le programme est incomplet, le matre duvre peut tre conduit oprer des choix qui risqueront dtre ultrieurement contests par le matre douvrage. Ce risque existe
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particulirement dans la procdure du concours, en raison de labsence de dialogue avec ce dernier. Si le programme contient au contraire trop dinformations, le matre duvre perdra inutilement du temps pour se lapproprier. Ce dfaut est dautant plus pnalisant pour les acteurs de la matrise duvre, que le travail de conception ncessite dj un investissement financier et intellectuel important.
Le programme doit favoriser linitiative du concepteur

Non seulement le matre douvrage doit veiller simplifier le travail des concepteurs, mais encore il a tout intrt permettre que leur crativit puisse sexercer. Cest pourquoi, le programme doit exprimer les exigences sous forme de fonctions assumer par louvrage, de surfaces ncessaires mais non de spcifications techniques.
Le matre douvrage a intrt intgrer les apports du matre duvre dans le

programme
Le programme et lenveloppe financire prvisionnelle, dfinis avant tout commencement des avant-projets, pourront toutefois tre prciss par le matre de louvrage avant tout commencement des tudes de projet. (loi sur la Matrise douvrage publique et ses rapports avec la matrise duvre prive - titre 1er - article 2) En laissant au matre douvrage la possibilit de prciser encore le programme jusqu lapprobation de lA.P.D, le lgislateur a cr les conditions pour linstauration dun vritable dialogue avec le matre duvre. Le matre douvrage a tout intrt saisir cette opportunit pour obtenir le produit final le plus efficient. Aux trois premires tapes de la conception, il peut donc complter et prciser le programme par tapes jusqu sa version dfinitive, sans bien entendu remettre en cause lconomie gnrale du projet et les lments de programme qui ont fait lobjet de la procdure de consultation. Tmoignage de lapport du matre duvre dans la rflexion du matre douvrage, chaque dition du programme correspond un cadrage toujours plus prcis de la commande. A ce titre, il est recommand de prvoir un cartouche spcifique qui permettra didentifier sans ambigut chaque dition du document. Le programme dfinitif est arrt lorsque le matre douvrage juge quil na plus de directives complmentaires donner au matre duvre.
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Dfinir lobjet de ltude de programmation
Proposer une dmarche.

Le conducteur de projet doit organiser la dmarche de programmation pour la prsenter au matre douvrage. Elle sarticule de la manire suivante : 12345contenu des actions entreprendre ; interlocuteurs dsigner ; cot ; planning ; organisation ;
Tous ces points rsultent directement de lanalyse effectue partir du dossier dopration qui a mis en exergue les problmes, leur complexit et leurs rpercussions sur le cot de lopration, le planning et lorganisation du travail. Le conducteur de projet doit tre en mesure de formuler une proposition bien taye, partir de son analyse et de la documentation quil aura runie et consulte.
Grer lincertain.
Avant dtablir sa commande, le matre douvrage souhaite clairer sa dcision et rduire le plus possible ses incertitudes. Au dpart, il existe une certaine indtermination sur le contenu, les dimensions, le cot, parfois sur la localisation et mme lopportunit du projet. Dans certains cas, le conducteur de projet aura lui-mme dtect des interrogations supplmentaires. Quelle que soit la dtermination du matre douvrage, le champ stratgique du projet doit donc au moins dans son principe rester ouvert. Le projet initial peut tre remis en cause, il peut tre soit abandonn, soit reformul. Ces interrogations peuvent porter sur : - limportance du programme ; - son organisation ; - la localisation du projet ; - le cot ; - les objectifs et les attentes du matre douvrage ; Cette incertitude se reporte normalement sur la consistance de ltude, sa dure, son cot et le planning gnral de lopration.
Matriser la dmarche
Invitables dans les phases amont de lopration, les incertitudes se rduisent au fur et mesure de lavancement de lopration. Les questions relatives aux paramtres techniques (gologie, valuation des rseaux...) sont les plus faciles rsoudre. Autant les traiter le plus tt possible. Les phases de rflexion et danalyse sur lopportunit et la faisabilit de lopration doivent tre bien prcises, mais le matre douvrage doit se garder une marge de manuvre : pour explorer des solutions alternatives ; pour approfondir tel ou tel point.
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En tout tat de cause, on pourra retenir ces deux rgles : plus on avance dans un projet, plus il est difficile et compliqu de le remettre en jeu ; plus on avance, plus le temps cote cher.
Nanmoins, consacrer un mois de plus en amont de lopration ; pour approfondir une hypothse ou tester une localisation ; nest pas une perte de temps car cela permettra peuttre par la suite des conomies de temps et de cots importantes.
Connatre les acteurs pour dfinir lorganisation du travail
rle du matre d'ouvrage

Il demeure responsable du projet mme sil confie certaines tches des prestataires extrieurs comme la programmation ou la conduite d'opration (cf. : loi MOP). Sa prsence rgulire (soit le directeur de projet soit le chef de projet qui le reprsente) au cours de la dmarche de programmation est indispensable. Il n'est pas question qu'il dcouvre le travail lorsquil a pris fin, sans avoir particip aux choix intermdiaires et sans avoir pris conscience des problmes auxquels il doit rpondre. En effet, tout choix ce niveau est significatif d'une priorit, d'un engagement dans un sens plutt que dans un autre, qui relvent minemment de sa responsabilit politique. Exemple : Une commune du Sud-Ouest o un projet a t labor dans un consensus gnral des acteurs, mais en l'absence du maire. Au moment de la dcision finale, celui-ci dcouvre le projet et oppose son veto. Il en rsulte non seulement l'abandon du projet mais encore une grave crise municipale. Suivant la nature, l'ampleur ou la complexit du projet, le conducteur de projet peut tre amen proposer au dcideur des structures de dcision particulires dont le rle est de lui faciliter la tche.
Rle des bnficiaires du projet, les usagers et utilisateurs

Ils peuvent tre trs divers suivant les situations rencontres, mais ils gardent un rle majeur dans la mesure o ils sont directement concerns par le futur quipement : utilisateurs statutaires, personnel permanent ou occasionnel des locaux, organismes ou associations, grants ou reprsentants des uns ou des autres, usagers : cela va de l'adhrent dune association, au client du service public, ou au citoyen concern par la prsence de l'quipement dans son environnement, notamment si celui-ci est susceptible de le modifier profondment, ou encore du citoyen soucieux de l'utilisation de l'argent public.
Les situations sont par consquent trs diffrentes selon qu'il s'agit d'un quipement administratif ou technique recevant peu de public, ou dun tablissement essentiellement tourn vers l'usager. Dans le premier cas, le programme ne pourra se faire sans que le personnel soit consult. Dans le second, c'est toute la question de la dmarche de concertation et de communication qui se trouve pose. Le conducteur de projet devra sassurer que les diffrentes catgories dusagers et dutilisateurs sont reprsentes dans les groupes de travail.
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Le dispositif de pilotage de l'tude

L'tude de programmation peut recadrer ou remettre en cause les choix initiaux, son objectif est concret et si possible court terme. Elle ncessite une dfinition claire des rles, une association troite des personnes concernes et des tapes de validation qui permettent daller de lavant. La russite du projet rside pour beaucoup, dans la satisfaction que pourront en retirer tous les partenaires et notamment dans le rle qu'ils auront pu jouer, au moment de la prise en compte de leurs propres attentes. La gestion de cette situation est donc essentielle et le conducteur de projet sera au cur du systme. Conjuguer efficacit et participation des divers acteurs concerns par le projet sera le souci majeur du conducteur de projet. D'o l'importance de la mise en place d'un dispositif de pilotage adapt y compris de son animation. Il n'y a pas de systme parfaitement reproductible. Des structures trs simples sont le plus souvent suffisantes, mais parfois il convient d'inventer des modles plus lourds et plus contraignants. Une bonne comprhension des enjeux et du rle de chacun reste, en tout tat de cause, la cl de la russite du projet.
les diffrentes structures mettre en place

On distingue parmi les structures courantes :
Le Comit de pilotage
Il doit tre suffisamment reprsentatif de lensemble de la matrise douvrage ; le directeur de projet doit participer autant que possible aux runions avec son chef de projet et les futurs utilisateurs (gestionnaire, chef dtablissement...). Le chef de projet aura la responsabilit de proposer des arbitrages pour que l'opration se droule suivant les orientations prvues par le directeur de projet. Le comit de pilotage est le lieu o le matre douvrage reprsent par son directeur de projet peut prendre ses dcisions. Le conducteur de projet aura gnralement la charge de prsenter les dossiers traiter et de faire le compte rendu de runion.
Le Comit oprationnel ou groupe de projet

Il est au centre de l'organisation de l'tude. Si l'intrt de l'tude peut justifier une large consultation des intresss, il n'en reste pas moins qu'en termes d'efficacit et de matrise de la dmarche, il n'est pas possible de travailler avec un trop grand nombre d'interlocuteurs disperss et parfois en contradiction les uns avec les autres. Ce qui explique la mise en place d'un comit oprationnel, vritable interface entre les travaux de programmation et les diffrents acteurs du comit de pilotage. L'animation du comit oprationnel est assure par le conducteur de projet. Il est souvent opportun que le programmateur lui aussi soit membre du comit oprationnel.
Les groupes de travail.

Comme le comit oprationnel, ils ne doivent pas tre trop larges afin dassurer des dbats effectifs, il est souvent ncessaire de mettre en place des groupes de travail pour traiter de sujets particuliers intressant directement un ou plusieurs objectifs atteindre. Le pilotage des groupes de travail est assur gnralement par le programmateur sil ralise lensemble des tudes de programmation.
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Mettre au point la dmarche avec le matre douvrage

Quelle que soit sa motivation, le matre douvrage qui vient de dcider de lancer lopration est le plus souvent press. Il souhaite engager la programmation de lquipement sans tarder. Sans remettre en cause cette proccupation somme toute lgitime - les bnficiaires attendent souvent depuis longtemps la construction de cet quipement - le conducteur de projet se doit de matriser au mieux le processus quil va conduire. Sa relation avec la matrise douvrage (directeur de projet et chef de projet), repose sur sa capacit faire comprendre le sens de la dmarche et de ses exigences, puis proposer rapidement les mesures adquates et pertinentes. Afin de remplir sa mission, le conducteur de projet doit tour tour, questionner, informer et proposer des solutions au matre douvrage.
Le conducteur de projet doit questionner

Il est dans une position dcoute et dinterrogation. Il adopte une attitude de doute mthodique, non pas quil entretienne une suspicion vis--vis de son commanditaire, mais parce que son rle est de poser des questions, afin de vrifier celles qui devront tre poses au programmateur. La qualit de la rponse du programmateur est induite par celle de la commande qui lui est faite. Cette commande se prsente en principe sous forme de questions : comment identifier la demande, quel quipement raliser pour y rpondre ou pour rsoudre tel problme ?
Le conducteur de projet doit informer

Il est le premier professionnel gnraliste confront au projet envisag. Le directeur de projet sest peut tre dj forg une opinion partir dexpertises partielles mais peut parfois manquer dune perspective globale. Il attend donc beaucoup du conducteur de projet sur la manire daborder ltude, la longueur et la complexit du travail effectuer et les cots envisager, tant pour la mission du programmateur que pour le projet lui-mme. Le conducteur de projet a un rle pdagogique important jouer, dune part pour faire comprendre les objectifs des tudes et les problmes quelles auront traiter, dautre part pour expliquer la prudence et la patience ncessaires avant de se prononcer sur des contenus ou des cots que ltude a justement pour objet de dterminer.
Le conducteur de projet doit proposer

Cest un professionnel entour dinterlocuteurs quils soient lus ou administratifs, qui nont pas forcment lhabitude de grer des projets dquipements. La demande formule nest pas toujours labore clairement par rapport la dmarche. Cest lui de la transcrire et de la reformuler au travers de propositions intgrant la vision quil aura acquise de la situation. Sa proposition intervient pour susciter dbats et explications. Elle est donc la fois un objectif en soi, car il faut avancer et un objet de communication et de pdagogie.
Choisir un programmateur et encadrer sa mission
la conduite du projet et la programmation

Mme sil fait appel un programmateur le conducteur de projet nous lavons vu, doit assurer pendant les phases amont dune opration, certains lments de mission, qui sont de deux sortes : monter lopration ; assurer son rle de conducteur de projet ;
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Lors de la phase de montage de lopration

Le conducteur de projet est amen durant cette phase, engager un minimum dtudes dopportunit pour, dune part caler sa mission de conduite dopration et dautre part savoir sil peut raliser ou non la programmation. Par ailleurs, le conducteur de projet aura constitu un dossier dopration afin de mener bien la consultation dun programmateur et dobtenir une rponse pertinente.
Rle du conducteur de projet durant la programmation

Le conducteur de projet doit constituer la structure projet de lopration. Il propose au matre douvrage la constitution des diffrentes instances (groupe de pilotage, groupe projet, groupes de travail), la dfinition de leurs rles et la dsignation des participants ventuels. La constitution des groupes de travail sur le champ de la programmation peut tre labore conjointement avec le programmateur. Le conducteur de projet propose galement au matre douvrage des domaines dinvestigation ncessaires en terme dtudes de faisabilit et veille la bonne entente entre les diffrents prestataires (exemple : conomiste et programmateur). Il prvoit enfin les modalits de validation par le matre douvrage du travail accompli par le programmateur, mais aussi les modalits dintervention ventuelle de ce dernier lors du choix du matre duvre et des tudes de conception. Rappelons que lorsque le commanditaire dcide de faire appel un programmateur priv, le conducteur de projet doit laborer avec lui le cahier des charges de la mission, aider au choix du programmateur, prparer et grer le contrat, suivre ltude.
Qui sont les programmateurs ?

Le programmateur ou programmiste est le professionnel qui ralise pour le compte du matre d'ouvrage les tudes de programmation. Il est extrieur la structure de matrise douvrage, souvent spcialis sur un type dquipement, mais dans tous les cas son champ dintervention est trs variable selon les oprations.
Origine de la profession
La premire gnration de programmateurs, qu'ils soient publics ou qu'ils uvrent dans des instances prives, s'est forme de faon autodidacte, dans des structures de matrise d'ouvrage - Etablissements publics d'amnagement des villes nouvelles, Groupes d'tudes et de programmation des DDE, Grands projets...- ou encore dans des structures de matrise d'uvre, architectes ou ingnieurs dont les missions ont progressivement gliss vers l'amont, puis vers le conseil aux matres d'ouvrage. Il existe aujourd'hui une deuxime gnration de programmateurs, forme par la prcdente ou dans le cadre de formations mises en place durant les annes 80 comme celles du CEAA de lcole dArchitecture de Paris - Villemin ou les stages de formation post-diplme de la Socit franaise des Architectes. Malgr la diversit des origines, une certaine communaut de vue sur les mthodes, les approches, les rsultats obtenir et les champs d'application des tudes, s'est dgage entre les professionnels. Les programmateurs prsentent peu prs tous les mmes qualits et comptences : - connaissance des acteurs institutionnels ; - connaissance gnrale en technique et conomie du btiment ;
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connaissance des processus oprationnels, des procdures administratives et juridiques et de leur volution ; bonne culture architecturale, urbaine et sociale ; connaissance des processus de conception du btiment ; savoir d'expert dans le domaine des usages et des outils ncessaires aux activits (ce qui constitue leur champ de savoir et de valeur ajoute rellement spcifique) ; comptence mthodologique en coute, communication, observation, analyse, synthse ; indpendance d'esprit synonyme de neutralit par rapport tous les acteurs ou partenaires d'un projet.
Exercice de la profession.
Les programmateurs exercent de manire diffrente. Certains travaillent dans des structures publiques ou parapubliques. Une grande proportion intervient dans le secteur priv suivant de nombreux statuts : statut libral, SARL, socits anonymes... La plupart de ces structures sont indpendantes. Elles ont pour objet et activit principale la programmation dans le cadre de l'assistance la matrise d'ouvrage dfinie par larticle 2 de la loi MOP. Il est important de noter que lorsqu'ils interviennent pour le compte de matres d'ouvrage publics, dans le cadre de marchs de programmation, les programmateurs doivent tre compltement indpendants vis--vis de la matrise d'uvre, en amont comme en aval de l'organisation d'un concours de concepteurs. Dans l'ensemble, ces structures prives disposent dun effectif compris entre une et vingt personnes. Trs souvent, les programmateurs forment et animent des quipes pluridisciplinaires, soit au sein de leur agence, soit l'occasion de projets spcifiques. On y retrouve des conomistes, des acousticiens, des ingnieurs fluides, des scnographes, des ergonomes, des paysagistes et dautres spcialits encore.
Qualifications et spcialits des programmateurs

A l'instar d'autres mtiers gnralistes, celui de programmateur emprunte un peu tous ceux qu'il ctoie, sans jamais se rduire aucun d'entre eux. Le programmateur apporte en effet une valeur ajoute particulire et significative grce son approche et sa mthodologie, chacune des tapes de la rflexion. Il dispose pour cela d'un champ d'expertise spcifique et de savoirs-faire qu'on peut tenter de cerner. C'est d'abord priori un spcialiste des usages, des rfrents culturels, normes et outils relatifs aux constructions publiques. C'est la base mme de son mtier. Par son origine professionnelle et son exprience accumule, il possde un savoir concernant le fonctionnement et les contraintes particulires chaque type d'activit - administration, ducation, culture- et les mtiers associs leur ralisation (architecture, ingnierie) ainsi que leurs usages. Cette connaissance le met en situation d'analyser les pratiques sociales, les comportements, les attentes qui sont exprimes travers la demande, pour les interprter et trouver leur signification relle. Son mtier n'est pas seulement d'enregistrer cette demande, mais de l'analyser en la critiquant au besoin et en remontant la source des problmatiques qui la motivent (types de comportements, objectifs gnraux, politiques sociales ou conomiques, projets de dveloppement, etc.) et de les rapprocher des questions spatiales. Cette rflexion lui permet de formuler cette demande de manire qualitative en utilisant les outils sa disposition : normes, rfrentiels, moyens du matre d'ouvrage. Elle lui permet ensuite de proposer des solutions originales et non un simple dcalque de rponses strotypes. En partant des axes thmatiques et des concepts gnraux qu'il a contribu
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dgager, il est alors capable de dcliner concrtement leurs consquences en termes d'espace et de performance. C'est le deuxime point fort du mtier de programmateur. Il les exprime de manire quantitative et qualitative dans des listes de locaux avec leurs indications fonctionnelles, puis au travers dorganigrammes. Il analyse les exigences et les contraintes qui en dcoulent : cahier des charges architectural, localisation, mais aussi cot d'investissement, modalits de gestion et de fonctionnement. Au-del de ce savoir-faire, il se met en mesure de communiquer avec ses divers partenaires et notamment le matre d'ouvrage, porteur lgitime du projet. Il le fait au moyen dinstruments pdagogiques qui lui permettent d'expliciter les consquences architecturales ou techniques de tel ou tel parti, d'clairer les choix, d'adapter au besoin les orientations initiales. Il doit pour finir les exprimer en terme d'exigences et de recommandations laissant la place au travail futur des quipes de matrise d'uvre.
Leur dontologie
Les programmateurs partagent un certain nombre de rgles dontologiques qui dterminent les pratiques de leur profession, notamment entre la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre. Ces rgles sont dailleurs gnralement lies la rglementation, voire directement issues de celle-ci. Par exemple, linterdiction de participer aux missions de matrise duvre la suite dun concours bas sur un programme dont le programmateur est lauteur.
La commande de programmation
Rappel du contenu rglementaire

Les marchs de programmation sont des marchs de services. Le matre d'ouvrage choisit la procdure en fonction de l'estimation du futur march. En rfrence au code des marchs publics les marchs sont passs selon les modalits suivantes : 1 En de dun certain seuil. les marchs peuvent tre passs sans formalits pralables (Article 28). Lorsque le montant du march est compris dans une fourchette de prix suprieure, les marchs sont passs aprs une mise en concurrence simplifie (Article 32). Au del dun nouveau seuil, la procdure dappel doffres est obligatoire (Article 33).
Ce guide n'a pas pour objet de dcrire la procdure rglementaire suivre selon le mode de passation retenu, mais plutt de prsenter le processus de choix de programmateurs sur un plan pratique. Compte tenu de leur montant, 1% en moyenne du total de lopration, les missions de programmation, permettent en gnral de recourir aux rgles de consultation plus souples de la mise en concurrence simplifie. Il ne faut pas pour autant rduire la complexit des missions pour bnficier dune consultation simplifie. Il sera donc fait rfrence cette procdure dans les commentaires dcrivant le processus de choix qui suit : 1
rechercher et choisir des candidats susceptibles d'effectuer le travail ; fournir un dossier pour qu'ils laborent une proposition de travail et un devis ; dsigner le prestataire.
Au moment o nous crivons ces lignes une nouvelle refonte importante du code des marchs publics est annonce, elle vise la recherche d'une simplification et rpondre aux exigences europennes. Mtiers de la matrise douvrage immobilire : La dmarche de programmation 42
Rechercher des candidats

La recherche se fera selon les cas : par avis dans la presse ; par consultation directe sur une liste prtablie (consultation sans formalits pralables).
Lavis dans la presse.

La publication d'un avis d'appel public la concurrence dans la presse spcialise est obligatoire au-del du seuil des marchs sans formalits. L'appel de candidatures, qu'il soit obligatoire ou non, doit tre rdig de manire en faciliter la lecture et la comprhension (cf. : Elments pour formuler un appel de candidatures, en annexe). Le texte attirera l'attention sur l'importance de quelques points : Objet de l'tude : expliciter clairement la fonction de l'quipement et donner une indication sur son importance lorsqu'on la connat. Mission : bien prciser la consistance des tudes (phasage), notamment la nature des expertises effectuer, car elles dterminent la composition de l'quipe. Renseignements : cette rubrique est trs importante. Il est impratif que puisse tre contacte une personne bien informe du but de l'opration. dlai de rponse : il doit tre fix en tenant compte du dlai de publication. Il faut donc laisser un temps suffisant pour ragir, surtout lorsque la technicit du projet oblige runir une quipe.
Analyser les candidatures

Caractristiques des quipes
Les cabinets de programmation sont trs divers, mais quels que soient leur champ d'intervention privilgi ou leur origine professionnelle, les programmateurs doivent prsenter cette capacit de gnralistes du programme . On citera comme exemples de programmations ralises : - les thtres ou les stades importants, qui apportent des connaissances apprciables sur les problmes de scurit et de gestion du public ; - les quipements en centre-ville, qui conduisent traiter les thmes de l'accessibilit et de l'environnement urbain ; - les restaurants et les hpitaux. Ils constituent un domaine privilgi pour les questions d'hygine et de traitement de l'air ; - le travail sur des btiments existants, qui conduit mieux matriser les problmes architecturaux et les divers aspects de faisabilit, etc. ; Selon le type de l'opration, le contenu de la mission raliser, le matre d'ouvrage va devoir choisir entre une quipe de programmateurs plutt gnralistes ou incluant des spcialistes . Suivant le montant du march et la complexit des tudes envisages, le matre douvrage qui dcide de travailler avec une quipe appliquera : soit le principe de la sous-traitance pour les autres intervenants que le programmateur soit celui du groupement avec mandataire.
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Le dossier de rfrences et sa signification

Chaque candidat remet la liste de ses interventions passes. Il prsentera quelques prestations rcentes dans le domaine concern, avec le nom et les coordonnes du matre d'ouvrage. Un programmateur pourra ventuellement fournir des pages de programmes, mais il faut garder lesprit quun programme est entirement dpendant du contexte et du message transmettre, d'o une grande difficult d'interprtation. Quelques indices sont toutefois utilisables. Le fait de travailler rgulirement avec le mme matre d'ouvrage peut tre un signe de sa satisfaction. Il convient toujours de vrifier la satisfaction des matres d'ouvrage qui ont eu affaire avec les cabinets de programmation concerns, en les contactant. La mise en place rcente d'une qualification professionnelle attribue par lOrganisme Professionnel de Qualification des Techniciens, Economistes et Coordonnateurs de la Construction (OPQTECC) est une garantie de professionnalisme prcieuse pour les matres d'ouvrage. Mais elle ne doit pas tre impose comme critre de choix. La programmation s'apprend d'abord par l'accumulation dexpriences. La qualification peut donc tre juge deux niveaux : - l'exprience globale du programmateur (formation, carrire professionnelle) - son exprience en programmation
Combien de candidats retenir ?

La multiplication des concurrents n'est pas une garantie de qualit du choix et l'analyse des propositions est dlicate. On notera en outre qu'une proposition de travail bien faite est une tche importante et relativement coteuse pour un programmateur (environ 3 4 K pour une proposition correctement labore incluant une visite du site). Il est donc recommand de fixer un nombre de candidats compris entre trois et cinq. Un candidat aura d'autant plus tendance s'investir sur une proposition qu'il a des chances de l'emporter.
Quels critres retenir ?

Les pices administratives montrant que le cabinet est en rgle auprs des impts et de l'URSSAF sont ncessaires quand le montant de ltude est suprieur au seuil des marchs sans formalits. C'est donc le dossier de rfrence qui prime avant tout : - composition des quipes ; - exprience gnrale ; - connaissance du sujet ; - facilits de communication et de prsence sur place ; - connaissance pralable du milieu ; - observations recueillies auprs des matres d'ouvrage. Le tout mis en relation avec les caractristiques locales de l'ouvrage projet, ainsi que des tches accomplir.
Constituer un dossier de consultation

Composition du dossier de consultation.
Il comprend : 1) le rglement de consultation ;
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2) la note de prsentation de l'opration ; 3) le projet de lettre de commande (acte d'engagement, CCAP, CCTP) ou de march.
Le rglement de consultation
Il doit notamment prciser : l'objectif de la consultation et la description de la mission donner au prestataire retenu ; le calendrier, la date de remise des pices (un dlai de trois semaines est ncessaire), laudition ventuelle sil sagit dun march ngoci ; le contenu des informations fournir : note mthodologique pour l'opration envisage ; l'quipe et son organisation pour l'accomplissement du travail ; le cot de la prestation ; les critres de choix.
La note de prsentation de l'opration

Cette note de prsentation de l'opration est primordiale : cest sur cette base que les programmateurs vont btir leur proposition. Elle manera en grande partie du dossier dopration tabli au pralable par le conducteur de projet. Cest davantage la pertinence des informations que leur exhaustivit qui compte. La consultation repose essentiellement sur une dmarche et des moyens de mise en uvre, il n'est donc pas utile d'imposer priori une mthode et un phasage trop prcis. Il suffit de donner un cadrage indicatif des tches accomplir, sachant que le contenu dfinitif sera ngociable sauf dans le cas de la procdure de l'appel d'offre.
Le projet de march (acte d'engagement, CCAP, CCTP) ou de lettre de commande

cf. : Elments pour rdiger un CCAP et une lettre de commande : fiche 20. Recommandations utiles pour la ralisation d'un dossier de consultation. Le dossier de consultation comporte le cahier des charges de l'tablissement de la mission du programmateur. Par exemple :il est intressant de disposer du plan du terrain, mais il est tout aussi utile d'en avoir un qui situe les lieux dans leur environnement urbain. Or ce plan n'est gnralement pas fourni ! Une note de prsentation de quelques pages suffit souvent. Elle doit nanmoins fournir les donnes essentielles : les caractristiques de la commune d'accueil ; la localisation (reprage sur un plan) : population ; activits et lments remarquables ; le projet et son contexte : historique et dmarche accomplie avec rsum des donnes avres ; liste des tudes existantes et consultables ; lments quantitatifs connus ; lieu d'implantation avec un plan de ville ; synthse sur l'existant : surface, tat des lieux. les acteurs concerns : groupe de pilotage existant et nom du chef de projet ; liste indicative des organismes ou personnes quil convient dinterroger ;
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composition de la matrise d'ouvrage lorsqu'elle est multiple.
Estimer la dure d'une tude

Elle dpend de nombreux paramtres dont la plupart reposent sur des bases d'apprciation qualitatives. Cela souligne l'importance des indications fournies dans le dossier de consultation qui viennent guider llaboration de la dmarche et l'estimation de sa dure.
Les paramtres conditionnant la dure

Lexprience passe du programmateur ainsi que l'importance et la complexit du projet dterminent : le temps pass auprs du matre d'ouvrage ; nombre de runions des instances de pilotage, de groupes de travail spcialiss ; nombre d'entretiens effectuer ; visites des lieux concerns par l'tude. lecture et comprhension de la documentation ; recherche ventuelle de complments ou expertises particulires ; existence ou non de normes ou programmes-types facilitant le travail ; visites critiques pour valuer des oprations similaires en terme d'usage, de gestion, de maintenance. Ce n'est que de cette faon que les programmateurs peuvent enrichir ou renouveler leur savoir qui n'est ni capitalis, ni diffus, ni enseign.
le temps pass l'acquisition des connaissances ;
le temps pass la recherche des ides, l'laboration des scnarios, la vrification de leur faisabilit ; le temps pass la rdaction des notes de synthse, des documents de travail, des dossiers successifs de programmation, le temps pass la gestion de l'tude et son organisation : planning des runions ; documents administratifs.
Ne pas oublier ! Mme pour une petite mission, il existe un minimum incompressible d la progressivit d'une dmarche et ses diffrentes tapes. Si la connaissance pralable de la ville, l'exprience du programmateur, sont des facteurs de rduction du temps, l'inverse, l'loignement entrane des frais de dplacement et des dlais supplmentaires. Mais les bnfices en matire dorganisation peuvent compenser ce handicap. Lindemnisation des dplacements est incluse dans le cot de ltude. La fiabilit du rsultat repose essentiellement sur le cadre et les repres quantitatifs dfinis et valids par le matre d'ouvrage : dure, nombre des runions, liste des actions mener, difficults pressenties Lvaluation du cot prvisionnel de ltude se fait de faon globale en fonction du temps estim pour chaque phase et des qualifications requises. Il arrive que des complments d'tude justifis se prsentent en cours d'exercice (dcalages importants de planning dus une dcision du matre d'ouvrage, multiplication des entretiens et runions, etc.). Dans cette hypothse, il est recommand de prvoir une somme complmentaire pour la ngociation d'avenants et montants additionnels sur la base de cots de journe dfinis dans la proposition.
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A contrario, si la mission est plus simple que prvue, le matre d'ouvrage pourra proposer au programmateur d'tudier de manire plus approfondie des aspects qu'il n'avait pas initialement envisags de dtailler.
Lanalyse des offres
Le programmateur et la commande
Une fois saisi du dossier de consultation, le programmateur doit tablir une proposition de travail dfinissant : le contenu et le droulement des tches accomplir, la dure de la mission, la rpartition des tches et l'organisation du travail au sein de son quipe, le cot. Son objectif est de rpondre au mieux la demande du matre d'ouvrage pour : se donner toutes les chances d'tre retenu, pouvoir raliser une opration dans de bonnes conditions, aussi bien en matire de droulement et de contenu, que sur le plan conomique.
Les rfrences et questionnements du programmateur

Le dossier de consultation est le document de rfrence pour le travail du programmateur. C'est de la qualit de ce document dont dpendront en grande partie la qualit et la fiabilit de la proposition du programmateur. Si le dossier est incomplet et que beaucoup de questions y restent en suspens, elle sera plus difficile tablir, d'o la ncessit pour le conducteur de projet de faire une bonne expertise. Aussi, il est intressant d'effectuer une visite du site, de s'entretenir avec diffrents acteurs, notamment les futurs utilisateurs, afin de bien cerner la nature du projet (hors procdure d'appel d'offres). Lexprience d'oprations semblables amne cadrer les problmatiques habituelles en fonction de leurs contraintes, telle que la dure ou tout autre point qui n'a pas t forcment peru par le matre d'ouvrage press d'aboutir ou dot d'un budget limit. En effet, il est indispensable de bien comprendre la commande et sa porte : pourquoi dcide-t-on de faire un tel quipement ? a-t-on pris toute la mesure des consquences ? quels sont les publics concerns ? Comment vont-ils ragir ? Comment vont-ils intervenir dans la dcision ? les lieux proposs sont-ils adquats par rapport au projet ? lorsqu'il s'agit d'un quipement relativement courant et normatif, quels sont les lments spcifiques et originaux ?
Le programmateur devra pouvoir anticiper les difficults prvisibles et leur porte. Il pourra cette fin sinterroger sur les points suivants : - le projet ncessitera-t-il des dbats et de nombreux aller-retours ? - les dcisions seront-elles difficiles prendre ? - y a-t-il des problmes de faisabilit en terme de budget prvisionnel, en terme urbain et architectural ?
Contenu et formulation de la proposition.

La proposition sarticule en trois points cohrents : reformuler la commande du matre d'ouvrage pour montrer comment on la comprend dans son contexte ; exprimer les interrogations qui en dcoulent et la dmarche de travail qui en rsulte ; noncer les consquences au niveau du cot et de l'organisation du travail.
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Lorsque la proposition semble trop remettre en cause les intentions initiales du matre douvrage, le programmateur se doit dexpliquer les carts et proposer des alternatives. Tout repose alors sur le budget, le dlai et la marge de manuvre susceptible dtre donne pour adapter la proposition.
Le cot de la mission.
Le cot tabli repose sur des repres quantitatifs dfinis dans le dossier de consultation, notamment sur la dure de l'tude, le nombre de runions envisag, la liste des actions mener et les difficults pressenties. Dans tous les cas, le programmateur prendra en compte : ses frais de dplacement et d'ventuels frais particuliers ; Le tirage d'un document en grand nombre par exemple. ses honoraires ; Ceux ci sont calculs selon la formule du prix unitaire (heures ou journes) multipli par la dure prvue de l'tude. sa marge bnficiaire ; Celle ci qui doit rester au cabinet aprs amortissement des cots, est calcule normalement en pourcentage du montant des honoraires.
Le conducteur de projet face la proposition

Les programmateurs ont envoy leurs propositions. Le conducteur de projet doit alors les analyser et les comparer, tche d'autant plus dlicate que les propositions sont le reflet de son propre travail pralable et du dossier de consultation qu'il a fourni aux candidats.
Analyse du contenu des propositions.

Lanalyse se fait sous plusieurs angles complmentaires, sachant que lon juge essentiellement une mthodologie et non un contenu, celui-ci tant l'aboutissement de l'tude. Par contre, la manire de poser les problmes, l'accent mis sur telle ou telle analyse dvelopper, sont des indices importants sur les capacits de comprhension et la dmarche du programmateur. Le conducteur de projet veillera donc porter plus particulirement son attention sur les points suivants : pertinence par rapport la commande ; Les questions souleves et l'importance qui leur est donne sont-elles la mesure du problme pos ? L'objectif de programmation est-il respect ? cohrence de la dmarche ; Comment est prvu le phasage ? Les diffrentes parties s'enchanent-elles logiquement ? Y a-t-il dsquilibre ? apport la rflexion ; La rdaction d'une proposition est le rsultat d'une analyse de la part du programmateur. Cette analyse apporte-t-elle un enrichissement par rapport la rflexion initiale du conducteur de projet ? Des problmes importants ont-ils t soulevs ? Sont-ils justifis ?
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dure et cot ;
Le planning et le montant sont-ils acceptables pour le matre d'ouvrage ? S'ils ne le sont pas, pourquoi ? Y a-t-il une justification satisfaisante ? La proposition contient-elle des alternatives et des variantes ?
Proposition et cohrence.
La pertinence globale de la rponse tant tablie au pralable, c'est le critre de cohrence qui devient essentiel. Le cot ne peut tre spar de sa justification en termes de contenu et de dure. En outre, le critre de dure doit tre confront au contenu, tant dans sa consistance propre que dans l'organisation de l'tude. Il n'a pas le mme sens pour un programmateur chevronn que pour un jeune et il dpend de la validit et de l'intrt du travail propos. D'o la ncessit de croiser les critres et de vrifier leur compatibilit en : - mettant en relation les critres les uns avec les autres, - s'interrogeant sur la cohrence et la validit de ce qui est propos par rapport aux besoins de l'tude. Par exemple, pour traiter des cas suivants : cohrence contenu / dure ; cohrence contenu / exprience ; Est-il raliste de faire vingt entretiens approfondis en trois jours avec la mme personne ? Lquipe a-t-elle les comptences pour raliser les expertises ou analyses de faisabilit envisages ? pertinence moyens / objectif de programmation ; Est-il ncessaire de mener une enqute sociologique ou une tude d'opinion en guise dexpertise ? cohrence moyens / dure / cot ; En cas de prix bas, le prix de journe est-il raliste ? L'quipe pourra-t-elle mener l'tude jusqu'au bout ? Le programmateur a-t-il d'autres activits professionnelles compensatrices et, dans ce cas, sa disponibilit sera-t-elle suffisante ? pertinence cot / contenu ; En cas de cot lev, le prix de journe est-il justifi par une comptence particulire ? Cette comptence apporte-t-elle un supplment de service et lequel ? Ce service est-il utile pour la dmarche ?
Le choix du matre d'ouvrage

Le conducteur de projet ayant effectu son analyse et l'ayant taye est en mesure de prsenter les diffrentes propositions au directeur de projet sous forme de fiches de synthse et de tableaux comparatifs. Ces fiches dcrivent : - lintrt de la rponse (demande / dmarche) ; - les dlais et le planning ; - les cots ; - la cohrence gnrale par rapport au projet et aux moyens de l'quipe ; - la cohrence par rapport aux moyens du matre d'ouvrage ; - les marges de ngociation ventuelles. (cf. fiche 22 : "Les propositions des programmateurs : comparaison et slection")
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Le conducteur de projet doit veiller : rappeler la commande du matre d'ouvrage ; vrifier la lisibilit et la pdagogie de son dossier comparatif ; sassurer que les propositions des programmateurs soient lues auparavant par le matre douvrage. Cela permet un dialogue utile avec les candidats portant sur le fond du projet (hors appel doffre) ; proposer qu'un minimum de personnes comptentes en programmation aide le matre douvrage arrter son choix.
Rception des candidats (hors appel doffre).

La rception des candidats, notamment si le projet est important, peut tre utile. Elle permet dengager un dialogue et ainsi de lever certaines incomprhensions ou certains doutes, ou encore dvoquer les adaptations envisageables. Elle permet galement de prendre en compte le facteur personnel et la capacit de communication des candidats pendant l'tude. Le programmateur devra en effet tre proche du matre d'ouvrage pendant cette priode et pourra tre amen animer des runions. Cette audition, malheureusement impossible en cas d'appel d'offres, doit tre propose et annonce trs tt. Elle ne doit pas gnrer de pertes de temps et de frais excessifs pour les programmateurs.
Choix du prestataire.
La qualit d'une tude de programmation est autant l'affaire du matre d'ouvrage que celle du programmateur retenu. Aucune prcaution ne pourra rgler tous les alas. Si le consultant est qualifi et que le conducteur de projet matrise bien la dmarche, il n'y a pas de raison que la mission s'accomplisse mal. En situation de march ngoci ou de lettre de commande, la ngociation permettra de caler la proposition par rapport aux moyens et aux attentes du matre d'ouvrage.
Cadrage final.
A l'issue du choix, il est trs souvent ncessaire de redfinir la nature de la mission (contenu, phasage et dlais, ajustement des cots). Cest de ce dialogue entre matre d'ouvrage, conducteur de projet et programmateur que ressortiront les termes du contrat fixant les engagements rciproques et la manire de grer lvolution de la mission.
Le suivi des tudes de programmation

L'objectif du conducteur de projet est d'assurer la gestion et le suivi des tudes de programmation dans le cadre d'une commande, de son contexte et des moyens financiers retenus par la matrise douvrage. Le cadrage de la mission du programmateur doit seffectuer selon la logique du droulement des tapes et les phases de la dmarche de programmation. Ce cadrage doit aussi respecter les points dtape que sont notamment les validations du prprogramme et du programme par la matrise douvrage, sur proposition du conducteur de projet.
Mettre au point la mission du programmateur

En dehors de la procdure dappel doffres, il est possible, une fois le prestataire choisi, daffiner sa mission lors dune runion de cadrage. Les modifications ne peuvent se faire qu la marge. En tout tat de cause, la rponse mthodologique et financire du programmateur dans laquelle figure son analyse de la situation aura t un lment de slection.
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La runion de cadrage intervient aprs le choix du programmateur mais avant la signature du march (phase de mise au point). Le dialogue engag permet de prciser les rles et les devoirs de chacun (matre douvrage, conducteur de projet, programmateur) en fonction de lopration envisage. Il s'agit donc denrichir l'organisation prvue par la matrise douvrage grce aux suggestions du programmateur.
Prparation de la runion de cadrage.

Le conducteur de projet transmet au programmateur les lments danalyse et dvaluation qui ont permis la matrise douvrage de valider le dispositif de pilotage. Le programmateur peut alors en tirer des remarques applicables : - sa rponse ; - la mission que souhaite lui confier la matrise douvrage suite aux observations de la commission de slection. Quelques prcisions sont transmettre au programmateur : - les tenants et aboutissants (commande de la matrise douvrage, documentation, tudes, expertises, audits...) ayant permis de fixer l'appel d'offre programmateur ; - les remarques de la commission de slection du programmateur, l'organisation et le pilotage arrts par le matre douvrage : le dispositif mis en place, la tenue et la frquence des runions, etc. ; - la mission et le rle confis par le matre d'ouvrage au conducteur de projet ; - les prcisions (dans le cadre du respect du C.M.P) que souhaite apporter le matre douvrage sa commande ; - les missions confies au programmateur aux diffrents stades de la programmation. Elles seront rappeles en termes de : - rsultat par rapport aux objectifs atteindre, qui se traduit par des productions intermdiaires ou finales, sur le nombre desquelles le matre douvrage, le conducteur de projet et le programmateur doivent se mettre daccord. - conseils, aide, assistance la coordination ou la mise au point du planning des tudes. Il peut sagir parfois daider le conducteur de projet dfinir le contenu des prestations confies des bureaux d'tudes divers du type gomtre, bureaux techniques (sondages, acoustique, infographie...). - convocation, organisation et droulement de la runion de cadrage, la forme donner au dossier bilan du programmateur, sa remise pralable pour tude et rapport du conducteur de projet, en vue de la runion de cadrage. Cette liste n'est pas exhaustive.
Droulement de la runion de cadrage.

Elle se tient en prsence de la matrise douvrage, du conducteur de projet et du programmateur. Le rapport du conducteur de projet rappelle : ltat des lieux et des aboutissants de lopration ainsi que du dispositif dorganisation et de ralisation arrt par la matrise douvrage ; - le contenu de la proposition du programmateur ; - les observations de la commission de slection ; - la description des consquences pour lopration en terme de cots, de dlais, dorganisation, de responsabilits diverses, etc. Le point de vue du programmateur permet dexposer les adaptations et justifications souhaites par rapport loffre et dindiquer les ajustements prconiss pour la russite de lopration. Mtiers de la matrise douvrage immobilire : La dmarche de programmation
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Les pistes de dcision possibles pour la matrise douvrage peuvent tre :
La modification de la commande du programmateur

elle peut tre lie la remise en cause de lopration. Le cas est rarissime, sauf si le bilan montre quune refonte de la commande nest pas compatible avec le respect du code des marchs publics. Elle peut concerner ladaptation de la mthodologie, des missions et interventions, de lorganisation du travail correspondant, du planning Ceci nest possible quen dehors de la procdure dappel doffres.
La modification de lopration projete

Cela se traduit par une mise au point de la mission du programmateur (et du conducteur de projet) en matire de mthodologie, organisation du travail, cots correspondants et ventuellement un nouvel appel doffres pour la mission de programmation. En cas de ngociation du cot de la mission, elle portera sur lensemble des tches en plus ou en moins, qui lui seront assignes la suite de la runion de cadrage. Si lenveloppe financire demeure insuffisante, plutt que de marchander ce qui conduirait une moindre qualit de la prestation, le conducteur de projet identifiera et proposera la matrise douvrage la dduction du contenu de la prestation dlments de mission sans consquence pour la russite de lopration.
Lajustement si besoin est de la commande du matre d'ouvrage.

Le matre douvrage est parfois amen modifier son projet en cours de ralisation. Auquel cas, il est prfrable de reprendre le mme programmateur car il garde la mmoire de lopration. Suivant le montant de la prestation, il est galement souhaitable de rdiger un avenant au march.
Suivre les tudes de programmation

Les modalits de suivi sont fonction de ltendue de la mission du programmateur. Les missions confies au programmateur sont minemment variables en fonction du type ou de la complexit du projet et de la volont de faire ou de fairefaire du matre d'ouvrage. Par ailleurs, les tapes de rendu et le contenu de ces rapports devront tre parfaitement dfinis, quil sagisse : des rendus dfinitifs (prprogramme, programme, programme dfinitif [APD]) en vue de leur prsentation en instance dcisionnelle et de leur validation par la matrise douvrage. Le nombre de documents rendre est dfini lors de la runion de calage, car la reprographie a un cot. des rendus intermdiaires pour lquipe dcisionnelle et le conducteur de projet.
Le suivi des tudes par le conducteur de projet vise atteindre une bonne adquation de la production du programmateur avec les objectifs de la matrise douvrage et le contenu du march dtude du programmateur. Il na pas simmiscer dans la mthodologie puisque celle-ci a t valide au pralable. Chaque opration ncessite naturellement un suivi spcifique. Nanmoins, on peut rappeler la rpartition des rles entre conducteur de projet et programmateur, ce qui permet de clarifier qui fait quoi ? lors des diffrentes tapes de la dmarche de programmation. Ceci met en lumire toute limportance de la validation du prprogramme et du programme au cours du suivi.
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Rdaction du prprogramme et du programme

Dans lhypothse o lensemble des tudes de programmation est dvolu au programmateur, cest ce dernier de rdiger le prprogramme. Le conducteur de projet devra quant lui, vrifier que le prprogramme est compatible avec les objectifs de la matrise douvrage et que son contenu et son organisation sont valids lors de la revue de prprogramme. Il dfinit et propose la matrise douvrage des modalits de communication et de validation du document. Lobjectif de cette partie est de donner aux conducteurs de projet des conseils pratiques pour mieux rdiger et prvoir les conditions dune gestion efficace des documents, dont lapprobation par le matre douvrage constitue une tape fondamentale de la dmarche de programmation. Dans cette partie, nous traitons respectivement de la rdaction du prprogramme et de celle du programme dune construction publique.
Prprogramme : les rgles essentielles respecter

Se mettre la place des lecteurs
Le prprogramme sadresse essentiellement aux acteurs de la matrise douvrage et au public concern par lopration. Il doit donc : tre rdig dans une optique de dfinition des besoins et non de conception, autrement dit en termes dobjectifs et de moyens, jamais en termes de solutions techniques. tre comprhensible par des lecteurs qui ne sont pas ncessairement des professionnels de la construction.
Hirarchiser les objectifs et les exigences du matre douvrage

Le prprogramme ne doit pas se rsumer une liste dinformations dsordonne, qui sera inexploitable par la suite. Il sagit avant tout darrter des choix sur la base desquels le programme sera labor et in fine la qualit de louvrage juge.
Etre synthtique
Ncessairement succinct, le prprogramme doit mettre en exergue les lments ncessaires la bonne comprhension de lopration et les choix fondamentaux du matre douvrage.
Appliquer les rgles lmentaires de lcrit professionnel

Le document de prprogramme est avant tout un rapport dtude. Les rgles de base relatives lcrit professionnel doivent donc tre respectes, parmi lesquelles : laborer un plan cohrent (annonc en fin dintroduction) et le suivre ; insrer un sommaire, paginer et dater le document ; identifier lorigine du document ; prvoir une introduction et une conclusion . La conclusion rsumera les points forts et annoncera le lancement de llaboration du programme.
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Faire approuver officiellement le prprogramme par le matre douvrage
Le programme une logique diffrente

Contenu
Le programme est rdig partir des lments du prprogramme, dans une logique nouvelle centre sur lacte de construire. Le tableau ci-dessous montre comment on peut tablir le programme partir du contenu du prprogramme : Prprogramme Prsentation de lopration Opportunit et faisabilit de lopration Programme A conserver en ltat A synthtiser de manire mettre en exergue les lments indispensables la comprhension du projet du matre douvrage; les lments de faisabilit permettent didentifier les principales contraintes A dvelopper; pour les aspects techniques, formuler en termes de performances atteindre Conserver les lments relatifs lorganisation de la matrise douvrage ; rsumer ceux concernant la gestion du projet Annexer au programme les tudes ncessaires au matre duvre, ainsi que la liste des tudes disponibles A prciser
Besoins et exigences essentiels Organisation de la matrise douvrage et la gestion du projet Les tudes
Cot et calendrier prvisionnels
Elaboration du programme partir du prprogramme tableau 11
Les rgles essentielles respecter

Se mettre la place des lecteurs ; Les principaux utilisateurs du programme ont chacun des attentes spcifiques par rapport au document. Expression de la commande du matre douvrage, le programme sert de rfrence au conducteur de projet dans lexercice de sa mission dassistance technique et au matre duvre pour raliser la synthse architecturale des objectifs et des contraintes de lopration. Faciliter lappropriation du document par chacun des intervenants et leur fournir tous les lments pour remplir leur mission dans le respect de leurs comptences propres sont les deux objectifs qui doivent prsider la rdaction du programme. En particulier, il est impratif que le vocabulaire utilis ne prte la contestation daucune des parties. Les termes quivoques, tels que ceux employs pour dsigner les notions de surface ou dusagers du btiment, doivent donc tre clairement dfinis. Si le nombre de mots dfinis le justifie, il peut tre utile dannexer un glossaire. Etre exhaustif et synthtique ; Le programmateur doit avoir lesprit que le document est destin tre lu par un matre duvre, qui ignore tout de lopration et doit sapproprier le document dans un temps limit
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avant den raliser la synthse architecturale. La commande doit donc tre complte et synthtique. Elaborer un plan cohrent et le suivre ; De la cohrence du plan adopt dpend en grande partie la lisibilit du programme. Dans le cadre du prsent guide, nous ne donnerons toutefois pas de modle de plan, car celui-ci doit tre adapt la complexit de lopration. Dtaill dans un sommaire et annonc la fin dune lintroduction, il doit tre ensuite rigoureusement suivi. Un soin particulier doit par ailleurs tre apport la formulation des titres de chaque partie qui doivent tre prcis et correspondre strictement leur contenu. Un dfaut souvent rencontr consiste en effet utiliser des titres trs gnraux, tels que les donnes, les contraintes ou les exigences, qui conduisent gnralement le rdacteur ne plus savoir dans quelle partie ranger ses ides. La comprhension du programme ncessite alors de nombreux va-et-vient qui rendent la lecture fastidieuse. Enfin, toutes les informations complmentaires et les pices indispensables au matre duvre pour concevoir son projet doivent tre jointes en annexe. Hirarchiser les objectifs et les exigences du matre douvrage ; Lorsque le concepteur mne sa rflexion en vue de dterminer son parti architectural, plusieurs compositions possibles se prsentent lui, qui sont toutes susceptibles de rpondre au programme. Son choix est alors dtermin en fonction des priorits du matre douvrage. Afin dviter toute banalisation et permettre au concepteur daller droit lessentiel, il convient de hirarchiser les objectifs et les exigences du matre douvrage. Appliquer les rgles lmentaires de lcrit professionnel ; Comme pour le prprogramme, les rgles de base de lcrit professionnel relatives au style et la mise en forme sappliquent, parmi lesquelles : insrer un sommaire, paginer et dater le document ; identifier lorigine du document ; prvoir une introduction (dont la fin annoncera le plan) et une conclusion (qui rsumera les points forts du programme). Le programme pourra donc se prsenter de la manire suivante : Page de garde * Prambule Sommaire** Fiche signaltique de lopration Introduction D v e l o p p e m e n t Conclusion Glossaire Liste des abrviations Annexes
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* La page de garde doit comporter le cartouche prvu pour la gestion du document (voir 6 ci-dessous) La mise en forme des pages courantes devra galement suivre des rgles lmentaires : En-tte
M a r g e Pied de page La marge : la marge est ncessaire au matre duvre pour des annotations (ne pas oublier que le programme est son document de travail privilgi pour concevoir son esquisse). Len-tte et/ou le pied de page : En en-tte ou en pied de page figureront les informations suivantes : titre du document, origine, date ddition, numro de page. Prvoir un cartouche pour la gestion du document Le programme tant une pice contractuelle, de surcrot pouvant faire lobjet de mises jours, il est indispensable de prvoir un cartouche pour la gestion du document. Celui-ci comportera notamment les mentions suivantes : - Les renseignements gnraux sur lopration (intitul, matre douvrage, conducteur de projet,...), - Le titre du document, - La date de la premire dition approuve, - La date de dernire dition approuve, - La date de la dernire mise jour, - L objet des mises jour depuis ldition prcdente, - Le lieu darchivage.
Dfinir des critres dapprciation

Un critre dapprciation peut tre dfini comme tant le caractre retenu par le matre douvrage pour apprcier la manire dont un besoin est satisfait, un objectif ou une exigence remplie, ou une contrainte respecte. Un critre dapprciation peut tre caractris par son niveau (indicateur de mesure repr sur une chelle de valeurs), assorti dune indication de flexibilit. Cette dernire est destine clairer le matre duvre sur les possibilits de moduler le niveau recherch. Elle peut sexprimer qualitativement (par exemple : niveau impratif, peu ngociable, ngociable ou trs ngociable) et/ou quantitativement sous forme de limites dacceptation. La limite dacceptation est le niveau au-del ou en de duquel la rponse apporte par le matre duvre est juge non satisfaisante.
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Exemples de critres dapprciation dans le domaine thermique :
Critres
Ambiances thermiques
Niveaux
Flexibilit
Qualit dair
Production dE.C.S
(eau chaude sanitaire)
Temprature exprime en Modulation des tempratures suivant C les priodes doccupation. Pour le confort des utilisateurs un objectif + ou -1C est admis en hiver. En t, une diffrence de temprature avec lextrieur de 5 7C est considre comme acceptable Taux dhygromtrie Tolrance de 10% dhumidit relative pour une mme sensation de confort. Dbits exprims en m3/h Adaptation des volumes de ventilation ou vol/h au taux doccupation. Arrt en dehors des priodes doccupation de locaux. Degr de filtration Flexibilit de la performance des filtres air Volume journalier par unit Systme de production modulable en fonction des priodes de puisage. Homognit des quipements Pour des raisons de cot et de disponibilit, on pourra admettre deux types dquipements de technologies diffrentes.
Maintenabilit des installations
Autres exemples de critres dapprciation :surfaces, acoustique, maintenance, scurit
Critres
Respect de la surface programme Matrise des bruits mis par la chaufferie Durabilit de louvrage
Niveaux
Flexibilit
Surface programme = S Taux de tolrance = + ou - X % m2 Niveau sonore < X dB(A) Drogation possible pour les locaux de moindre frquentation. Limite dacceptation = Y (Y>X) Si cette exigence ne peut tre satisfaite pour certains constituants, les procds de construction et les matriaux utiliss devront permettre une rfection aise. Niveau impratif
Pas de rfection lourde du clos et couvert pendant N annes dans des conditions normales de fonctionnement Ceux stipuls dans la Conformit aux normes de scurit rglementation ERP incendie
Exemples de critres dapprciation tableau 12
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Niveau de prcision du programme pour la consultation

Dans la pratique, il est recommand dlaborer un programme de niveau esquisse, puis de fournir au matre duvre seulement les lments ncessaires en fonction du mode de consultation. Par exprience, il apparat que les conducteurs de projet laborent gnralement des programmes dont le degr de dtail technique est plutt de niveau APS ; le plus souvent, ce document nvolue pas par la suite. Or cette manire de pratiquer, qui pour lessentiel donne satisfaction aux matres douvrage, ne correspond pas la doctrine prconise par la MIQCP, fonde sur le caractre volutif du programme (voir ci-aprs). Cette doctrine consiste laborer dabord un programme adapt au mode de consultation, suivant le tableau ci-dessous et de le faire voluer paralllement aux tudes de conception dans un enrichissement programme/projet :
Mode de consultation
Consultation simplifie Concours sur esquisse Concours sur APS Concours de conceptionralisation
Niveau de programme prconis par la MIQCP

Programme desquisse Programme desquisse Programme dA.P.S (avant projet sommaire) Programme dA.P.D (avant projet dfinitif)
Mode de consultation et niveau de prcision du programme tableau 13
Pour la MIQCP, aux trois premires phases de la conception correspondent en effet trois niveaux de prcision du programme. Ainsi, le degr de dtail du programme desquisse est conditionn par les informations ncessaires la conception de lesquisse et lestimation globale de son cot. Toutefois la MIQCP recommande danticiper parfois sur les attentes particulires qui peuvent avoir des consquences sur la conception globale du projet ou son cot, mme si ces lments sont plutt du niveau APS, voire APD. Le programme dAPS doit contenir tous les lments permettant au matre duvre de sengager, si on le lui demande, sur un cot provisoire de ralisation de louvrage quil conoit. Il prcise donc le programme desquisse par les informations suivantes : la dfinition, lutilisation et le dimensionnement prcis de chaque local (y compris les locaux de service ou les locaux techniques) ; la prcision du fonctionnement lintrieur de chaque entit fonctionnelle ; des prcisions sur les performances techniques gnrales attendues.
Le programme dA.P.D doit enfin contenir tous les lments permettant au matre duvre de sengager sur un cot dfinitif de ralisation de louvrage. Il prcise donc le programme dA.P.S par des exigences techniques particulires relatives aux usages et aux pratiques. Exemple du degr de prcision dans la formulation dexigences techniques :
Domaine thermique :
Prprogramme Traitement thermique des ambiances
Degr de prcision
Programme desquisse Exigences particulires Recensement des autres que les modes de traitements contraintes retenus par type de rglementaires. locaux : Programme dAPS - Dtermination des seuils de tempratures atteindre en hiver et
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Sinon rien Renouvellement dair des locaux Exigences particulires autres que les contraintes rglementaires
a) chauffage b) rafrachissement c) climatisation Identification des locaux devant tre ventils : a) locaux pollution spcifiques b) locaux pollution non spcifiques.
Sinon rien Production deau chaude sanitaire (ECS) Exploitation et maintenance Ncessit ou pas dune production dE.C.S. Exigences relatives lutilisation des nergies disponibles Recensement du nombre de points deau Recensement des nergies et des moyens disponibles
en t - Dtermination des taux dhygromtrie par catgorie de local - Evaluation des taux de renouvellement dair par local ou par secteur - Niveau de qualit de lair requis. - Mode de ventilation retenu ( ventilation naturelle ou mcanique). - Dtermination des dbits journaliers - Niveau de qualit deau requis - Indication des objectifs de la matrise douvrage - Indication des critres doptimisation de la maintenance
Degr de prcision dans la formulation dexigences techniques selon le mode de consultation tableau 14
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Exemple (*) :
Degr de prcision
les valeurs indiques dans le tableau ci-dessus sont purement fictives ; elles ne sauraient donc sappliquer tous types doprations)
Prprogramme Traitement thermique des ambiances
Renouvellement dair des locaux
Programme desquisse Le confort ambiant des - Classes : chauffes - Bureaux : chauffs bureaux sera assur et rafrachis en t. - Cuisine : chauffe Le traitement - Laboratoires : dambiance des climatiss laboratoires sera fonction des produits utiliss. - Locaux pollution La ventilation des spcifique : cuisine, laboratoires sera WC, vestiaires. fonction des produits - Locaux pollution utiliss. non spcifique : bureaux, classes. - Ventilation spcifique des laboratoires
Programme dAPS - Classes : 20c - Bureaux : 20c en hiver et 25c en t - Cuisine : 20c en hiver - Laboratoires : 23c et 50% dhumidit relative - Dbits de renouvellement dair assurer : - Classes : 25 m3/h par lve - Bureaux : 30 m3/h par personne - Cuisine : 25 m3/h par rationnaire - Laboratoires : 20 vol/h - Ventilation mcanique indpendante et autonome des laboratoires - Ventilation mcanique et respect si possible du principe de la ventilation gnrale et permanente pour les autres locaux. Besoins : - 8 l/jour par personne - 15 l/jour par repas - 10 l/jour par laboratoire Traitement deau complmentaire requis pour la cuisine et les laboratoires Objectifs prioritaires : - utilisation de la rgie communale - facilit dentretien - homognit des quipements
Production deau Chaque secteur bnficiera au chaude sanitaire minimum dune alimentation deau.
- Un point dalimentation pour trois classes - Un par secteur administratif - Un en cuisine - Un par laboratoire
Exploitation maintenance
et Afin de limiter les cots dinvestissements, les nergies disponibles sur le site seront choisies en priorit.
Le gaz et llectricit sont les nergies disponibles sur le site.
Degr de prcision dans la formulation dexigences techniques selon le mode de consultation tableau 15
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Revues de prprogramme et de programme
Objet
La validation des documents prprogramme et programme constitue une tape obligatoire qui permet de poursuivre lopration. De plus, ces documents sont utiliss comme instruments de communication, vers lensemble de la matrise douvrage pour le prprogramme, vers la matrise duvre pour le programme et comme rfrences de lopration. Il convient donc dtre particulirement attentif ces documents, aussi bien leur forme qu leur contenu. La revue de prprogramme et de programme est une tape importante de la conduite dopration.
Questionnement
Le conducteur de projet effectue une revue de programme pour validation par la matrise douvrage (directeur de projet) du prprogramme et du programme et ventuellement la fin de lajustement programme/projet pour vrifier que les modifications figurent dans le programme, document contractuel et mmoire de lopration. Ceci suppose quil y ait un rendu intermdiaire des documents, dans un dlai qui lui permette de raliser sa revue de programme, avant la date de validation prvue. Si certains points apparaissent manquants ou insuffisants, il en informe le programmateur afin quil complte le document. Le rle de conducteur de projet lamne tout naturellement veiller la qualit des prestations, sans simmiscer dans la production des prestataires.
Forme et contenu
Le conducteur de projet sinterroge sur les diffrents aspects du document, afin de sassurer de sa cohrence avec le projet de la matrise douvrage et de sa lisibilit avant validation. la forme Comme elle conditionne la comprhension du document par des tiers, le conducteur de projet veille : - la clart de la structure du document ; - la facilit de lecture, que ce soit de lcrit ou des organigrammes ; - la prsence de toutes les rubriques ncessaires (le contexte de lopration par exemple) ; - le reprage des annexes, aprs vrification de leur prsence effective. Le contenu Les prprogramme et programme doivent contenir tous les lments ncessaires pour franchir ltape suivante. Concernant le prprogramme, le conducteur de projet doit par exemple vrifier : - lindication de la commande initiale du matre douvrage ; - la prsence des rsultats des diverses tudes pralables menes ; - le rsum des diffrents scnarios envisags ; - le scnario envisag et les arguments qui ont conduit ce choix ; - le vocabulaire et la formalisation adapte au niveau de comptence en construction de la matrise douvrage, etc. Le programme se caractrise en rgle gnrale de la manire suivante :
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lobjet de lopration (construction neuve, rhabilitation...), tous les espaces envisags, correctement identifis (nom, surface, contrainte, mode dutilisation...), laccs et le stationnement, les caractristiques dambiance et de scurit formules en exigences, les exigences particulires mises en vidence, les divers flux et relations fonctionnelles clairement indiqus, etc.
La revue de programme na pas pour fonction de vrifier lopportunit du document, mais de sassurer que rien ne manque. En guise dexemple, le conducteur de projet ne va pas vrifier si la cantine doit avoir une protection acoustique spcifique et si le taux de rverbration est juste, il va sassurer que la cantine est bien prvue et, dans le cas o une protection acoustique spcifique simpose, que celle-ci est clairement mise en vidence. La collaboration entre conducteur de projet et programmateur savre fructueuse et contribue lamlioration de la qualit des constructions publiques, si les rles des acteurs en prsence sont bien prciss au pralable et si les tapes de validation et de revue de projet sont dfinies et respectes.
Faire approuver officiellement le programme par le matre douvrage

La responsabilit du matre douvrage implique quil en approuve officiellement chaque dition. Cette formalisation prsente en outre deux avantages pour le conducteur de projet, non seulement elle lui permet de sassurer que le matre douvrage est bien matre de sa commande darchitecture, mais encore elle est de nature viter que sa responsabilit ne soit engage de manire inopine en cas de litige entre le matre duvre et le matre douvrage. Ainsi, il est recommand que chaque approbation fasse lobjet dune dcision crite de ce dernier.
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1.2.3 La phase de conception

La phase de conception est marque par le choix dun nouvel intervenant dans lopration : le matre duvre. La mission du matre duvre est dfinie par la loi sur la matrise douvrage et ses rapports avec la matrise duvre prive dans la titre II de la matrise duvre, larticle 7 : La mission de matrise duvre que le matre douvrage peut confier une personne de droit prive ou un groupement de personnes de droit priv doit permettre dapporter une rponse architecturale, technique et conomique au programme mentionn larticle 2. .
1.2.3.1 choisir un matre duvre

Dans cette partie, les conducteurs de projet trouveront une aide pour mettre en place une dmarche globale de dfinition du contenu, du mode dorganisation du travail et des formes de rendus crits et oraux de la commission technique. Il ne propose pas de mthode danalyse de projet.
Le cadre rglementaire du concours darchitecture et dingnierie

Le cadre rglementaire de la procdure de concours darchitecture et dingnierie est dfini par les textes suivants : - Le dcret n 93-1269 du 29 Novembre 1993 pris en application de la loi MOP. Il formalise les rgles appliquer par les matres douvrage publics non soumis au Code des marchs publics, lorsquils doivent choisir un matre duvre. Ces rgles sont identiques celles du Code des marchs publics. - Les articles 108 ter, 279 et 314 ter du Code des marchs publics Ils formalisent les rgles pour les concours darchitecture et dingnierie (CMP art. 108 ter ou 314 ter). Les textes de transposition de la directive europenne n92/50/CEE du 18 Juin 1992 Ils introduisent de nouvelles dispositions dans la procdure du concours darchitecture et dingnierie : ces dispositions font lobjet des articles nouveaux 83.1 du livre II et 279.1 du livre III, du Code des marchs publics. -
Le rle du jury de concours

Le jury a un rle dapprciation et de jugement des projets, il rend un avis, obligatoirement motiv, dans lequel il doit imprativement proposer un classement des projets au matre douvrage et lui indiquer sa proposition de projet laurat. Cet exercice dapprciation de projets darchitecture rclame un travail de lecture minutieux et comptent qui ncessite de prendre la mesure de chaque projet.
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Le rle du matre douvrage

La procdure de concours et en consquence les travaux de la commission technique, sappuient sur un ensemble de documents, dont la responsabilit de la qualit et de la cohrence revient la matrise douvrage. Il sagit des documents dfinissant la demande - prprogramme et programme- ainsi que les documents explicitant les critres de jugement des projets -avis dappel public la concurrence et rglement de consultation-. Suite au jury, et au vu de lavis rendu par celui-ci, le matre douvrage dcide du laurat du concours ou exceptionnellement des laurats du concours, avec le(s)quel(s) il engage la ngociation.
La commission technique, organisation de la matrise douvrage pour sentourer de comptences ncessaires

Bien que ntant pas spcifiquement dfinie dans les textes rglementaires qui encadrent la procdure de concours darchitecture et dingnierie, la commission technique est une organisation dont linitiative revient la matrise douvrage dans le cadre de ses prrogatives rglementaires. Elle lui permet de sentourer des comptences ncessaires lexercice de ses responsabilits, et ainsi de sassurer de la qualit du processus de choix du matre duvre. Plus prcisment, la commission technique analyse les projets de matrise duvre afin de prparer largumentation des dbats du jury. Les travaux danalyse des projets qui sont mens par la commission technique sont reconnus comme indispensables. En effet, lensemble des professionnels ayant une pratique des jurys reconnat la ncessit pour le jury de pouvoir disposer, en pralable son travail, dune analyse dtaille des projets. Le rle de la commission technique auprs des acteurs de la procdure de concours peut se dcliner en trois points : constituer et transmettre une base dinformation au service de largumentation des dbats du jury. En restituant les caractristiques objectives des projets, la commission technique cherche donner la mesure de chaque projet au jury, afin que celui-ci puisse mener un dbat sur la cohrence et la pertinence des rponses aux niveaux architectural, paysager et urbain. prsenter les projets la matrise douvrage, de faon aider celle-ci remplir pleinement ses fonctions de membre du jury. Ce rle revt un caractre pdagogique auprs des matres douvrage qui le plus souvent, nont pas de comptences particulires dans le domaine de larchitecture et de lurbanisme. communiquer auprs de chaque candidat, des lments danalyse le concernant, afin de lui permettre dexprimer dventuelles prcisions dans le cadre rglementaire adquat (respect de lanonymat lorsque celui-ci sapplique).
Les limites du travail de la commission technique
La commission technique ne doit pas anticiper le travail du jury

Il relve du rle du jury et en aucun cas de la commission technique, dexprimer une apprciation des projets. Cet exercice dapprciation architecturale intgre et dpasse les approches segmentes relatives un domaine privilgi : technique, fonctionnel, ou financier,.... En effet la mesure dun projet architectural ne se dduit pas de faon mcanique dune somme danalyses vocation partielle, mme si ces dernires
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fournissent des cls de lecture utiles la comprhension dun projet et donc au choix ultrieur du jury.
La commission technique ne doit pas conduire discrditer un projet aux yeux

du jury
Il faut absolument viter que les travaux de la commission technique conduisent discrditer un projet aux yeux du matre douvrage ou aux yeux des membres du jury, y compris en cas de dcalage apparent dun projet par rapport certains aspects de la commande. Cette prcaution renvoie plusieurs dimensions du travail des commissions techniques : la forme et lexpression du rapport ne doivent pas faire apparatre de jugement de valeur ou de propos interprtables comme tels, mme si lorsquun projet rpond de manire inadapte au programme cela doit tre dit. chaque analyse partielle doit cependant pouvoir intgrer la dimension dynamique du processus de projet, en particulier la capacit dvolution des propositions architecturales.
Le contenu des travaux de la commission technique
Travail danalyse fond sur la programmation

Les travaux de la commission technique visent mettre en lumire les projets en les replaant dans la perspective des objectifs de la matrise douvrage et lclairer sur tous problmes techniques ou fonctionnels. Ces derniers ont en principe t initis dans le prprogramme et formaliss dans le programme, mais dans le cas o ils ne le seraient pas cette analyse est prcieuse. Ainsi pour lensemble des objectifs et des paramtres fixs par la demande de la matrise douvrage, la commission technique cherche distinguer et qualifier les lments de rponses apports par les candidats. Elle prvient le matre douvrage et le jury des carts ventuels ds lors quils remettent en cause les paramtres fondamentaux de la demande.
Regards croiss entre domaines danalyses thmatiques

Le travail effectuer par la commission technique consiste en un ensemble danalyses thmatiques des projets. La ralisation danalyses pertinentes ncessite de prendre en compte les donnes des domaines danalyse voisins. Ceci requiert de la part de la commission technique, la capacit davoir une vue croise entre chaque champ de lanalyse. Par exemple la question de ladaptation des surfaces recoupe celle de la fonctionnalit, des usages, du cot de travaux.... Ce qui implique : - dintgrer dans le fonctionnement de la commission technique une sance au moins de travail collectif, de manire apporter chaque approche un regard sur lensemble des autres domaines danalyse. dassocier des personnes ayant une capacit de synthse, aux travaux de la commission technique, de manire favoriser lexercice de mise en perspective de plusieurs champs danalyse les uns par rapport aux autres (champs fonctionnel, symbolique, technique, paysager, urbain,...). Les comptences darchitectes et durbanistes conviennent particulirement ce type dexercice.
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Les projets envisags dans leur potentiel dvolution

Si les principaux carts avec la demande et les principaux dysfonctionnements dcels sur les projets doivent tre expliqus, les potentiels dvolution des projets doivent aussi tre exposs. Au stade de lesquisse ou de lA.P.S. les projets prsentent en effet un champ dvolution relativement large. Dans le cas o la capacit dvolution du projet savre difficile mesurer, cela doit tre non seulement tre explicit par la commission technique au jury, mais encore apparatre dans lextrait de rapport communiqu chaque matre duvre avant le droulement du jury.
Une possibilit d volution du programme prendre en compte

De mme que les projets de matre duvre sont amens voluer au cours des tudes de conception, au stade du concours la commande de la matrise douvrage est susceptible de connatre quelques adaptations mineures. Le processus de concours et travers lui la production de rponses architecturales participent en effet cette volution possible de la commande. Et ceci grce aux rponses apportes aux questions souleves dans le document programme. La commission technique doit placer son travail dans une logique dvolution possible au niveau du programme et des projets. Cest dans cet esprit quelle se doit danalyser ladquation entre la demande inscrite au programme et chacun des projets. Si lesprit de la loi MOP est bien celui dune interaction possible entre la dmarche de programmation et celle de conception, le dialogue doit videmment sinstaurer dans les limites rglementaires prvues, et dans des conditions permettant de justifier la cohrence du projet aux phases ultrieures avec les termes de la demande-concours.
Une proposition de thmatique

Une liste thmatique pour les travaux de la commission technique peut tre tablie, mais il ne faut pas linterprter comme un plan danalyse. En effet le travail de commission technique est avant tout fond sur les objectifs particuliers du projet du matre douvrage.
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Lorganisation des travaux de la commission technique

La composition de la commission technique est dtermine au moment de la validation du programme, qui correspond aussi au moment de lcriture du rglement de consultation et de lavis dappel candidature. Les comptences runir sont lies aux enjeux et aux objectifs de lopration. Les comptences mobilises au sein de la commission technique sont prsentes, pour information, lors de la premire runion de jury. La composition de la commission technique doit garantir son indpendance vis--vis du jury et des candidats.
Les comptences runir

Comptences
Matrise douvrage (elle peut tre multiple)
Personnes ressources
Reprsentant du/des matre(s) douvrage.
La personne qui a men la dmarche de Comptence dans le domaine de la programmation (mmoire et volution du programmation projet) Comptence lie au fonctionnement, Usagers, utilisateurs, gestionnaire, lusage. Conducteur de projet , et responsable du programme Comptence dans le domaine architectural et urbain (intgre aussi la notion de paysage,...). Comptence dans le domaine de la construction et de lconomie de la construction. Comptence dans le domaine de la scurit des personnes ( scurit incendie). Conseil en architecture et/ou en paysage (D.D.E., C.A.U.E, M.I.Q.C.P. ou libral) service amnagement de la D.D.E., subdivision,... B.E.T. et/ ou conomiste de la construction ou service technique comptent. Coordonnateur S.P.S ou B.E.T. ou contrleur technique ou reprsentant des Services Dpartementaux dIncendie et de Secours. ou service technique comptent. Acousticien, B.E.T. spcialiste de la conception de cuisines collectives, service technique comptent.,...
Comptences lies des domaines techniques particuliers (ex :acoustique,...) ou des quipements spcifiques (ex :cuisine collective,...).
Les comptences runir tableau 16
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selon le projet la prsence de comptences urbaines, architecturales, voire paysagres au sein de la commission technique est ncessaire. Elle permet dassurer une prsentation objective des projets sous langle urbain, architectural et paysager auprs de la commission technique, du matre douvrage et du jury. Elle encourage les membres de la commission technique croiser les rsultats de leurs analyses thmatiques. Elle aide les membres de la commission technique valuer la capacit dun projet voluer, face aux manques ou dysfonctionnements dcels lors de lanalyse.
Les tapes de travail

Nous proposons un travail en quatre temps :
Prise de connaissance de lopration et laboration du plan de travail de la commission.

Ordre du jour : Rappel du programme, prsentation des acteurs, rappel des obligations de rserve des membres de la commission technique, distribution des projets, mise en place de la mthode de travail et du calendrier de la commission technique.
Travail personnel de chaque intervenant /ou travail des sous-groupes. Etape(s) intermdiaire(s) de coordination des diffrentes productions
Echange autour de chacune des analyses ; Dfinition des complments ou prcisions apporter chaque analyse.
Travail collectif de relecture des productions et de validation du rapport final.

Lexprience montre que les membres de la commission technique sont amens se runir trois ou quatre fois au total au cours des travaux. Il est important de noter lintrt de la mise en commun des analyses ralises par chacun des intervenants. Cette confrontation permet de croiser les analyses.
La dure des travaux

La dure des travaux est fonction de lorganisation de travail mise en place (importance des temps de travail collectif, taille du groupe de travail...), qui dpend quant elle de limportance et la complexit du projet. Cependant, on peut raisonnablement penser, quun travail de commission technique organis autour de deux quatre runions de travail collectif et de prestations individuelles fournies par chacun des cinq dix participants, demande un dlai global de quatre six semaines.
Le cot des prestations

La plupart des prestations fournies par des prestataires extrieurs, ncessite de prvoir une rmunration directe. Plus prcisment, il sagit de prestations dans les domaines de la technique du btiment, de lconomie de la construction, de la scurit des personnes, de lanalyse architecturale et le cas chant de lintervention dun programmateur. Chaque rmunration se dtermine en fonction : de la dure totale dintervention qui inclut le nombre de jours de travail individuel et le nombre de jours de runion. Il ne faut pas ngliger certains temps indispensables et incompressibles comme celui ncessaire la prise de
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connaissance de lopration par chaque intervenant (prise de connaissance du programme, du site,...). du prix de journe du prestataire. Les prix de journe usuels sont compris dans une fourchette pouvant varier de 380 990 T.T.C..
Certaines prestations peuvent tre gratuites. Il sagit notamment de prestations ralises dans le cadre de conventions passes entre des matres douvrage et des organismes publics de conseil en vue de lintervention darchitectes/conseillers des C.A.U.E. et darchitectes/consultants de la M.I.Q.C.P. par exemple.
Le rapport, sa diffusion et sa prsentation au jury
La forme du rapport
Prsentation du travail de la commission
En pralable aux analyses, il est indispensable de faire brivement une synthse du programme, les critres de jugement des projets, la composition et le mode de travail de la commission technique. La trame danalyse utilise, qui est lie aux objectifs de lopration figurant au programme, il est indispensable de suivre une trame danalyse commune lensemble des projets.
La mise en page des analyses

Il faut privilgier la restitution crite qui permet de visualiser simultanment lensemble des projets pour chacun des points danalyse. Il est intressant de placer les analyses en regard dun rappel succinct des objectifs inscrits au programme. Au terme de chaque analyse thmatique, on explicite un bilan partiel. En revanche, le rapport ne doit pas faire apparatre de synthse globale de lensemble des analyses produites sur chacun des projets. Il sagit ici de rester objectif, de ne pas porter de jugements de valeur, cest au jury quil revient den dcider. Il est souhaitable que chaque lment danalyse fasse lobjet dune prsentation concise qui saccompagne dun rappel graphique des projets, notamment par le biais de schmas ou de rductions du plan masse ou dun plan de niveau. Lexprience montre quil est possible de faire figurer chaque lment danalyse sur un format A3 unique : ceci implique un important travail dexpression synthtique et une utilisation approprie des annexes.
La formulation des analyses

Les formulations adoptes doivent viser lobjectivit. En aucun cas elles ne doivent pouvoir tre interprtes comme des jugements de valeur, cest pourquoi sont inconcevables les commentaires du type Intrt limit du projet ou Btiments massifs sintgrant mal au site . Certaines formulations floues ou abusives peuvent avoir une connotation mal contrle et conduire dnaturer les intentions du concepteur aux yeux des membres du jury. Il sagit principalement de tentatives dinterprtation architecturale hasardeuses, du type : Volont de lgret par construction sur pilotis ou Les jeux de niveaux intrieurs sont intressants mais le volume et les faades sont peu travailles . De plus, il est souhaitable que la formulation donne comprendre les causes des dysfonctionnements ventuels et ltendue de leurs consquences en terme de
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fonctionnement global du projet. Plutt que dmettre un constat laconique et dfinitif du type Local revoir , il est prfrable dexpliquer la nature du problme et den indiquer les consquences. Afin dviter ce type dcueils, il faut veiller associer les comptences ncessaires lanalyse des projets, exercice particulirement dlicat dans le domaine architectural et urbain.
Lindication des sources

Il est impratif didentifier clairement lorigine des lments qui figurent dans le rapport. Plus prcisment, on doit sassurer dviter toute confusion possible pour le lecteur entre des lments manant de la commission technique, ceux provenant des notes des concepteurs et ceux issus du document programme.
La mise en forme du document dans son ensemble

On veillera respecter les rgles de base de lcrit professionnel relatives au style et la mise en forme, parmi lesquelles : - insrer un sommaire, paginer et dater le document ; - identifier lorigine du document ; - signaler la composition de la commission technique et rappeler les modalits de travail adoptes ; - mettre en annexe de faon systmatique les informations secondaires de manire avoir un rapport trs synthtique. Les annexes peuvent ventuellement donner lieu un document spar.
La diffusion dlments du rapport aux matres duvre et le droit de rponse

Il est ncessaire que le reprsentant de la matrise douvrage envoie chaque matre duvre et en pralable au jury, lextrait de rapport concernant son projet en lui accordant un droit de rponse. Lorganisation de cet change demande un dlai de 8 10 jours, pour lenvoi des documents et le retour dune rponse ventuelle par le matre duvre (fax, courrier,...en respectant la rgle de lanonymat lorsquelle sapplique). Quand les concepteurs disposent dun droit de rponse orale lors du jury, cest dire pour les oprations menes par des matres douvrage publics o le montant dhonoraires est infrieur au seuil rglementaire, lobjectif de lenvoi pralable de lextrait de rapport concernant chaque projet chaque concepteur, est dobtenir des rponses plus structures de la part des matres duvre, en leur donnant la possibilit de prparer leur argumentation. Mais, ds lors que les candidats ne sont pas autoriss sexprimer, le droit de rponse, organis par le biais de lcrit sous le sceau de lanonymat, revt un caractre plus crucial encore. Pour des raisons dgalit de traitement des dossiers de concours, les lments apports, de faon facultative, par les matres duvre ne peuvent tre intgrs au travail danalyse de la commission technique. Cest pourquoi, plutt que de les faire figurer au sein du rapport de la commission, il est conseill den faire une lecture lors du jury. Ce dernier reste seul comptent pour apprcier le contenu des rponses. Les rponses crites des matres duvre ne peuvent en aucun cas tre loccasion de transmettre des prestations complmentaires ou des modifications corrigeant le projet initial.
La diffusion du rapport aux membres du jury

En vue de prparer la runion du jury, un dossier est envoy au pralable, chacun de ses membres. Ce dossier comprend :
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un document de prsentation du programme, si celui-ci nest pas dj inclus dans le rapport de la commission ; les documents prsentant les projets darchitecture (rductions des planches de prsentation) ; le rapport tabli par la commission technique ; la rponse ventuelle des matres duvre.
La date denvoi doit permettre aux membres du jury de prendre connaissance dans de bonnes conditions de la demande de la matrise douvrage et des rponses des matres duvre.
La prsentation des travaux au jury.

La commission technique dsigne son ou ses rapporteurs. Il semble naturel que la personne qui a pilot les travaux de la commission technique (conducteur de projet voire programmateur) prenne en charge den rapporter les travaux. Cette tche peut tre partage entre plusieurs membres de la commission technique en fonction des domaines abords et des comptences de chacun. En particulier, si les travaux effectus comprennent des volets urbain et architectural, sous forme dune description objective des projets, on peut suggrer larchitecte responsable de ce volet den assurer la prsentation aux membres du jury. Il est souhaitable que soient prsents lors du jury (mais pas au sein du jury) les membres de la commission technique susceptibles de pouvoir apporter, la demande du jury, des prcisions ventuelles sur les travaux raliss. La prsentation du travail de la commission technique doit sappuyer sur un rappel des objectifs du projet de la matrise douvrage. De plus, il est intressant que soit prpare une prsentation en images du site aux membres du jury, lorsque ceux-ci nen ont pas effectu une visite en pralable la runion (ce qui est pourtant fortement conseill). La restitution orale des travaux de la commission technique ne correspond pas une prsentation exhaustive du rapport. Il sagit plutt de transmettre au jury les lments importants du rapport, contenus dans les bilans partiels issus des diffrents volets danalyse. La prsentation orale sattachera prsenter les principales caractristiques des projets et de faire tat des carts ventuels dcels par rapport au programme, mais aussi de proposer une valuation de leur potentiel dvolutionLe rapporteur de la commission procde, le cas chant, la lecture des rponses crites des matres duvre.
1.2.3.2 Suivre le programme en phase de conception

Pendant cette phase de conception, le matre douvrage va devoir : - valider les diffrents lments de mission tablis par la matrise duvre ; - prendre les dcisions concernant les modifications de programme ; - valider le programme dfinitif ; - arrter dfinitivement le contrat de matrise duvre.
valider les diffrents lments de mission tablis par la matrise duvre ;

Une fois choisi le matre d'uvre remet pour chaque lment de mission, un dossier. Ce dossier soumis lapprobation du matre douvrage doit lui permettre dapprcier la cohrence de la rponse apporte par le matre d'uvre, aux exigences et contraintes du
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programme et aux objectifs de cot et de dlais. Il lui permet aussi de confirmer ventuellement certains choix ncessaires la poursuite de la conception. Pour prparer lapprobation, le conducteur de projet rdige un rapport danalyse. Cette analyse est base sur une revue de projet, pour laquelle le conducteur de projet concerte les utilisateurs et associe des avis comptents , sur des points risques identifis, par exemple : Les options architecturales, leur incidence sur le fonctionnement, la maintenance, le confort dusage, laccessibilit et les rgles durbanisme, en prenant lattache de personnes comptentes (larchitecte conseil, le CAUE, les experts de la MICQ) ; - Les volumes intrieurs, les relations fonctionnelles, en prsentant le dossier aux acteurs mobiliss sur le recueil des besoins.. L'analyse de projet vrifie la conformit du projet par rapport au programme : compatibilit avec l'existant, respect des surfaces, prise en compte de l'environnement, traductions des fonctions, prise en compte de l'usage, respect de l'estimation. -
prendre les dcisions concernant les modifications de programme ;

Le programme peut voluer en phase de conception. Ces modifications peuvent avoir principalement trois origines : - des amliorations ralises sur proposition du matre d'uvre, - des modifications destines tenir compte de l'volution des besoins (venant du client ou des utilisateurs) - et des modifications ralises la demande du conducteur de projet (pour la cohrence financire en particulier). Ces demandes de modifications seront formalises par le conducteur de projet dans une fiche modificative de programme (voir fiche 29). Les modifications de programme peuvent tre classes en quatre catgories : - Modifications dans la consistance du projet apportes par le matre d'uvre en cours d'excution par suite d'imprvisions de ses tudes ; - Modifications dans la consistance du projet rsultant de modifications du programme demandes par le matre d'ouvrage ; - Modifications dans la consistance du projet qui s'imposent au matre d'ouvrage ; - Modifications du cot des travaux sans modification de la consistance du projet. Le matre duvre va pouvoir affiner progressivement les attentes du matre douvrage, dans le respect du programme de consultation. Ces volutions mineures de programme portent sur la prcision des exigences techniques et dimensionnelles, la transcription des exigences gnrales de qualit en prescriptions techniques prcises, dont la performance peut tre vrifie. Lensemble des adaptations sera formalise dans un document appel programme dfinitif.
Valider le programme dfinitif

Le programme dfinitif va reprendre lensemble des fiches modificatives de programme qui ont fait lobjet de lapprobation du matre douvrage. La validation du programme dfinitif marque la fin de la dmarche de programmation. Elle doit intervenir lorsque les choix techniques fondamentaux sont arrts, pratiquement au stade APS ou APD selon la complexit de louvrage. Au mme titre que le programme, le programme dfinitif est un document de rfrence pour lapprobation finale du projet architectural et technique et lors de la dvolution des marchs de travaux, si des arbitrages sont ncessaires au vu des cots de travaux.
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Arrter le contrat de matrise duvre

Lavenant au contrat de matrise duvre va permettre de complter le contrat de ses principales clauses manquantes (rmunration dfinitive, engagement sur le cot des travaux, mode de dvolution des travaux, ).
Voil cest bien mon projet !!
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1.3 En guise de conclusion

L sarrte le processus de programmation, l commence le travail de mise au point du projet car tous les lments sont alors runis et la disposition de lquipe de matrise duvre . Nous venons de le voir, cest donc une tape essentielle dans le processus qui va aboutir la ralisation dun projet dquipement public, qui est alors acheve. Le matre douvrage a clarifi ses choix fondamentaux, pour lui mme dabord et ses services, il la fait en relation avec les futurs usagers, il la fait galement pour ceux auxquels il va adresser sa commande. Il a arrt ainsi ses principales orientations et les exigences architecturales et techniques essentielles auxquelles il souhaite que le btiment, quil veut raliser, rponde. Au travers du programme, il a explicit le plus prcisment possible pour le futur matre duvre son projet politique et social dans une logique architecturale et technique qui va lui permettre dabord de le slectionner, de lui passer une commande claire et dinstaurer le dialogue avec lui. Sans cette clarification et ce dialogue en amont, que derreurs dinterprtations, de fausses pistes qui la plupart du temps se traduisent en dysfonctionnements de lquipement voire en surcots. Chacun connat bien dans son exprience personnelle, ce que cela veut dire que de disposer au bout du compte dun quipement qui ne rend pas tous les services que lon avait imagin, qui rend incompatibles certaines activits entre elles, qui ncessitent parfois des travaux de reprises ncessairement onreux. Au contraire une dmarche de programmation de qualit est mme de limiter au maximum ces risques de dysfonctionnements, toujours dommageables tant pour la collectivit elle mme que pour les usagers auxquels lquipement est destin.
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2 Les outils la disposition des acteurs du projet
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2.1 Les outils de la prise de commande

FICHE 1 : rception dune demande
On recueille ce niveau les lments dinformation fournis par le directeur de projet. Le contenu mme de cette fiche dpendra donc avant tout des points abords par les diffrents acteurs de la matrise douvrage. Afin de prparer au mieux la dcision prendre sur les suites de lopration, il est souhaitable de runir un minimum dinformations : date de recueil de ces premiers lments dinformation ; identification de la personne ayant effectue la rception des informations ; identification du demandeur (personne, rle) ; objet de la demande ; ordre de grandeur de lenveloppe financire propose ; dlai annonc.
Comment faire ?
Dsigner les personnes concernes par le recueil des demandes sur le terrain. Les utilisateurs de cet outil sont par consquent lensemble des agents en contact avec la matrise douvrage. Sinterroger sur les suites donner cette demande. Quels critres retenir ? Qui solliciter avant de rpondre favorablement ou non la demande ? Identifier le service responsable et la personne habilite la collecte des informations et lanalyse de la demande.
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FICHE 2 : aide la collecte des informations sur la demande et son contexte

A la suite du contact prliminaire avec le matre douvrage, il a t dcid de mener une analyse plus approfondie de la demande. Ce travail danalyse passe par une phase indispensable de recueil dinformations. Le travail de recueil de donnes est relativement succinct. Il sagit davoir une vue gnrale du contexte de lopration et non dinvestir le domaine des tudes de programmation : le temps y consacrer ne doit pas dpasser une deux journes. Il est important de reprer rapidement les points prioritaires de lopration sur lesquels va sorienter le recueil dinformations. Les thmes abords comme suit ne constituent pas une liste incontournable mais plutt une check-list utiliser selon sa convenance et les ralits locales. Il sagit de cerner grce cette liste, les questions qui semblent structurantes pour lanalyse mener.
Prsentation de la demande et du contexte fonctionnel et urbain

Gense du projet Pourquoi ce projet ? Quel est le problme rsoudre ? En quoi la situation actuelle nest pas satisfaisante ? Quel est lhistorique du projet ? Base documentaire possible : tudes dj ralises au sujet de lopration, tude de march, tudes urbaines ralises dans un cadre professionnel ou universitaire. Inscription de la demande dans une politique globale Quel est ltat des prvisions dans le domaine de lurbanisme (documents existants ou en cours dlaboration) ? Quel est ltat des prvisions du matre douvrage dans le domaine des projets de construction publique ? Base documentaire possible : documents durbanisme, projet damnagement en cours ou abandonns (source matrise douvrage, service amnagement de la DDE, subdivision territoriale, CAUE, communes). Projet damlioration de lhabitat, de rhabilitation urbaine : Plan Local dAmlioration de lHabitat (source service amnagement / habitat de la DDE, ...), projet de plan de circulation, politique foncire et patrimoniale de la commune, politique damnagement des espaces publics, cadre des projets intercommunaux. Dfinition du service rendre et des modalits dorganisation du service rendre Quelle est la nature du projet ? A qui et quoi est destin ce projet ? Quels sont les lments dutilisation dans le temps, quantification et qualification du besoin ? Base documentaire possible : projet dcole pour un quipement scolaire, schma directeur immobilier pour un hpital, projet de vie dans le domaine de laction sociale, inventaire des quipements existants au niveau communal et intercommunal, audit fonctionnel de la structure si cette dernire prexiste (source matrise douvrage).
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Localisation de lquipement A quel endroit limplanter ? Pourquoi un tel choix dimplantation ? Base documentaire possible - connaissance de la rpartition dans lespace de la commune des quipements, des zones dhabitat et dactivits (plan, document durbanisme). connaissance des contraintes lies au rglement de construction : voir dans rglement des documents durbanisme (coefficient doccupation des sols, zones constructibles, zones de protection, organisation des dessertes routires et pitonnes, gestionnaire des voies et des rseaux.). dfinition de lchelle gographique prendre en compte pour lopration, histoire du site, milieu naturel, contexte dmographique, conomie locale, quipements et services (superstructures, infrastructures, espaces publics). Voir: Alain PLESIAT, Mmento appliqu durbanisme, Les ditions de la Villette, Paris, 1997. Financement Quelle peut tre lenveloppe financire ? Quels sont les lments du montage financier, contraintes par rapport aux subventions (dlais...) ? Base dinformation possible : situation financire dune commune (sources commune, percepteur des impts, banques), organismes susceptibles de subventionner le projet. Dlais Quels sont les dlais donns par la matrise douvrage ? Quelles sont les motivations et contraintes qui sous-tendent ces dlais ?
Matrise douvrage et environnement institutionnel de la demande

Quels sont les partenaires associer au projet ou susceptibles dintervenir ? Autres matrises douvrages potentielles (amnagement des espaces publics...), autorits de tutelles, associations dutilisateurs, etc. ? Quel est leur rle ? Le projet a-t-il t dbattu au sein de la matrise douvrage ou par la collectivit ?
Comment faire ?
Procder au recueil des informations partir des sources ventuelles suivantes : consultation des services de la DDE (subdivision territoriale, service amnagement ...) ;
consultation ventuelle dun acteur cl parmi les utilisateurs (sous rserve de laccord de la matrise douvrage), consultation des organismes susceptibles de subventionner le projet, recherches personnelles faites par le conducteur de projet ; Rassembler les lments collects dans un premier dossier dopration (POS, schmas de situation permettant de comprendre le site, etc.).
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FICHE 3 : analyse de la demande, stratgie du service et moyens mobilisables

La phase de collecte des informations a permis de parcourir lensemble des paramtres de lopration (au-del des termes de la demande des acteurs de la matrise douvrage). Sur la base de ces informations, il convient de mettre jour la problmatique globale souleve par lopration, cest--dire didentifier les principales difficults et la dmarche prvoir pour les traiter.
Analyse de la demande et du contexte fonctionnel et urbain

(les questions se poser )
Gense du projet Les problmes / dysfonctionnements soulevs par la matrise douvrage pour justifier sa demande ont-ils t prsents de faon complte et correcte ? Quel est ltat davancement du projet ? Quel est lintrt des tudes et des expertises ralises au pralable ? Sont-elles encore dactualit ? Comment les rutilise-t-on ? Inscription de la demande dans une politique globale Lchelle du projet envisage est-elle satisfaisante ? Est-il judicieux de prvoir une chelle plus large loccasion de la rflexion sur le projet de construction (rflexion sur un ensemble bti plus large, rflexion incluant les amnagements urbains, etc.) ? Le projet de construction est-il compatible avec les politiques globales en matire damnagement et durbanisme (orientations dfinies par les documents durbanisme, schmas damnagement de centre-bourg ...). Dfinition du service rendre et des modalits dorganisation du service rendre Au del de la solution de construction, quels sont les objectifs viss par la matrise douvrage ? Lobjet de lopration tel quil est prsent dans la demande reflte-il les objectifs de fond de la matrise douvrage ? Connat-on suffisamment les besoins rels et leur volution ? Localisation de lquipement La localisation envisage pose-t-elle problme (dimension, enclavement, organisation des dessertes, image future de lquipement, consquences de la localisation sur le fonctionnement urbain, lien avec dautres quipements ...) ? Est-on confront des questions de conformit avec les aspects rglementaires (zones inconstructibles ou de protection) ? Financement Adquation de la demande par rapport lenveloppe financire, en intgrant le cot dinvestissement, le cot de fonctionnement (notamment le personnel), etc. ?
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Dlais Le projet est-il raliste compte tenu des dlais ?
Analyse de lenvironnement institutionnel de la demande

Partenaires associer au projet ou susceptibles dintervenir Est-il intressant de mettre en place une matrise douvrage multiple (associer par exemple la commune pour les amnagements publics ...) ? A-t-on pens lensemble des partenaires mobiliser ds la phase de programmation (utilisateurs, financeurs potentiels ...) ? Le mode de coordination des partenaires est-il fix (moments dintervention de chaque partenaire, mode de partenariat, circuit dchange dinformations ...) ? En cas de matrise douvrage multiple, y a-t-il des objectifs divergents entre les matres douvrage ? Dbat Le projet a-t-il t dbattu au sein de la matrise douvrage ? Observe-t-on des tensions internes au sein de la matrise douvrage ? Cela risque-t-il dentraver lavancement de lopration ? Environnement rglementaire et lgislatif Le projet est-il raliste par rapport la lgislation et au contexte rglementaire (urbanisme, monuments historiques, btiments classs) ?
Analyse de la demande en fonction de la stratgie du service (si celui-ci est extrieur la

matrise douvrage)
Enjeux pour le client Le service pressenti pour la conduite dopration doit valuer limportance du projet pour la matrise douvrage : importance des enjeux conomiques, sociaux, etc. Dontologie Lopration doit tre engage en conformit avec les rgles juridiques et administratives en vigueur. Disposition des comptences Le service pressenti pour la conduite dopration doit sassurer quil dispose des comptences en interne ou, dans le cas contraire, que le matre douvrage est prt financer dautres intervenants. Disponibilits Le service pressenti pour la conduite dopration doit veiller ce que son plan de charge soit compatible avec les dlais demands. On peut complter cette liste par dautres critres selon la stratgie du service.
Comment faire ?
Synthtiser lensemble des lments danalyse en vue de prendre une dcision sur : lopportunit stratgique pour le service dintervenir, la compatibilit de cette intervention avec les moyens et les comptences disponibles, la composition de lquipe projet souhaitable.
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FICHE 4 : rponse au demandeur et modalits dorganisation du service

La dcision a t prise dintervenir, reste formaliser les modalits dintervention, tant pour les besoins internes au service en charge de la conduite dopration, quen direction de la matrise douvrage au titre de la rponse sa demande.
Modalits dorganisation interne

Contenu et nature de la mission Il sagit de proposer une mission compatible avec le niveau de visibilit du contexte et ses incertitudes techniques, institutionnelles et financires. On peut envisager lventualit dune mission ponctuelle qui fasse prendre conscience au matre douvrage des tudes pralables mener. Conduite de projet Si besoin, constituer une quipe projet : composition, directeur de projet, chef de projet, conducteur de projet ? Organiser linterface avec la matrise douvrage, dsigner un interlocuteur ? Si lon ne dispose pas en interne de lensemble des comptence requises au sein du service, associer dautres partenaires : CAUE, architectes, urbanistes, programmateurs, bureaux dtudes techniques btiment ... Il convient de distinguer les tches qui seront ralises en interne (y compris la soustraitance et le pilotage) de celles qui seront assures par dautres intervenants (prestataires et matre douvrage). On dcompose le projet dintervention en lments de mission qui permettent de : planifier lenchanement des tches, prvoir, dans la mesure du possible, leur mode de rmunration.
Rponse au demandeur
Elle se prsentera comme une reformulation de la demande sous forme dune proposition de commande structure. Il sagit de restituer au matre douvrage sa demande initiale en la replaant dans une problmatique plus large voire plus complexe qui rsulte de lanalyse effectue. On montre ainsi au matre douvrage que le service a dores et dj apport une plus-value cette demande de dpart.
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Mthode dintervention propose On appuie la mthode dintervention propose par le service dune rflexion globale sur le projet. On annonce les comptences associes la ralisation de la mission (prestataires extrieurs), leur intrt par rapport la problmatique mise jour, leur cot prvisible. Modalits de participation du matre douvrage la gestion de projet On prcisera au matre douvrage selon quelles modalits il sera associ au travail de projet et surtout dans le cas de matres douvrage non rompus lexercice, quel sera son rle ou celui de ses services au sein de lquipe projet (rle de validation, personnes associer, utilisateurs...). Il faut galement prciser qui sera linterlocuteur de la matrise douvrage au niveau du service . Dlais et enchanement gnral des tches Il convient de proposer au matre douvrage une bauche de planning.
Comment faire ?
Prparer la commande pour le matre douvrage et son mode de validation (dlibration )
- Formaliser lensemble des modalits dintervention du service de manire en garder la mmoire.
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2.2 Les outils des tudes de faisabilit

Le conducteur de projet trouvera ci-joint une liste thorique de contraintes. Il doit tre convaincu que cette liste nest pas exhaustive et quil peut en exister dautres.
FICHE 5 : liste des contraintes
Contraintes lies au terrain : proprits, statut domanial ; nature, consistance, surface, historique ; accs, desserte, parking ; risques archologiques.
Contraintes lies lenvironnement : voisinage, installations classes, acoustique ; rgles durbanisme (rgles du prospect, marges de reculement, alignements, hauteurs maximales, principes de calcul, surface de stationnement, ), paysage, insertion urbaine ; compatibilit avec lexistant.
Contraintes lies aux besoins acoustique ; fonctionnement ; phasage ; Contraintes financires : en investissement ; en fonctionnement, maintenance.
Contraintes de dlais.
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FICHE 6 : contenu de la fiche dobjectifs

Lintrt de la fiche dobjectifs est dune part de concrtiser les objectifs et le cadre gnral de lopration, tels que dfinis initialement par le matre douvrage commanditaire et dautre part de prciser le rsultat des tudes pralables. La fiche dobjectifs doit exposer soit les premires indications reues du matre douvrage, soit les aspects examiner particulirement pendant les tudes dopportunit et de prfaisabilit. Elle sera mise jour au fur et mesure de lavancement du projet. Cette fiche dobjectifs servira de base pour la rdaction du prprogramme.
Nom de lopration Matre douvrage Objectifs gnraux de lopration Il sagit de dresser le cadre gnral de lopration : Constitution de louvrage : Descriptif rapide, diffrentes parties et limites de louvrage, terminologie Ides directrices : Rle gnral du matre douvrage, image souhaite, insertion dans lamnagement de la zone Grands objectifs financiers et autres respecter : Equilibres financiers objectifs, quotas, Cadre gnral futur demploi : Qui utilisera les locaux, organisation et responsabilits associes (direction gnrale, direction locale, usagers, mobilier, gestion, entretien, ) Organisation du processus de construction : Mode de choix du matre duvre, choix des entreprises Historique : Rsumer lhistorique ventuel Documents applicables (ventuellement) Liste des normes, rglements priori applicables Partenaires et intervenants connus concerns par lopration
Liste des organismes associs lopration, soit lopration proprement dite, soit aux ralisations extrieures complmentaires, avec : les personnes concernes leur rle et responsabilits dans lopration leur coordonnes (adresses, tlphone, )
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Quantitatif : Noter les premires indications fixes par le directeur de projet : Caractristiques essentielles de louvrage Surface, nombre de pices, quipements et locaux particuliers Montant objectif Dlai objectif de mise en service
Usages de louvrage Types dusages, nombre et nature des usagers correspondants :
Prciser les premires indications concernant les diffrents usages (habituels, occasionnels, services, ) en distinguant notamment les aspects de dimensionnements Evolutions prvisibles dans lavenir Accroissement du nombre dusagers, Exigences relatives au site Cette rubrique est destine rcapituler les informations relatives au site et les exigences relatives lamnagement de celui-ci : Informations sur lexistant : Cas notamment lorsque le site est choisi ou pour une rhabilitation ou pour une restructuration Pour une implantation rechercher
Contraintes respecter pour la recherche du site (pendant la phase Montage de lopration) Les informations disponibles ou rechercher peuvent concerner les aspects suivants : - Informations foncires Situations, plans, cadastre, proprits, contraintes, - Urbanisme Insertion dans lamnagement de la zone, rglementation, contraintes (servitudes, monuments historiques, ) - Voirie et Rseaux Divers Accs, amnagements extrieurs, viabilisation, - Sous-sol Constitution, rsistance, problmes, contraintes, risques archologiques - Environnement physique Climat, plan dexposition aux risques, - Environnement fonctionnel Accs utilitaires, animation, - Qualitatif Voisinage et environnement urbain, nuisances, scurit, agrment, loisirs, sports, activit,
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Objectifs et contraintes architecturales : Ce paragraphe est destin exprimer les exigences architecturales gnrales du projet. - Architecture extrieure Disposition du bti, insertion dans le site, amnagements extrieurs, - Architecture intrieure Distribution volumtrique, relations entre espaces, circulations intrieurs, volutivit, ... Exigences relatives lutilisation : Cette rubrique, qui est destine indiquer les exigences dtailles lies aux usages prvus sera en gnral complter pendant la phase programmation. La fiche dobjectif doit toutefois indiquer la rglementation ou les rgles respecter et qui devront tre pris en compte par le programmateur. Exigences relatives la dfinition : Ce paragraphe sera rempli par le concepteur pendant la phase APS-APD, afin dexprimer les spcifications respecter par les entreprises pour le processus de ralisation et le choix des solutions techniques, pour chaque lot de ralisation. Exigences relatives la ralisation : Cette rubrique sera remplie pendant llment de mission Projet/DCE par le concepteur. Cette fiche doit contenir les contraintes connues respecter et qui devront tre prises en compte lors du phasage des travaux , Exigences relatives la rception :
Autres travaux prvus par ailleurs : Prciser les ralisations complmentaires prvues priori en accompagnement de lopration.
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FICHE 7 : le contenu du dossier dopration du conducteur de projet

Donnes sur lopration et ses attendus - tudes, enqutes, rapports conduisant prparer et motiver le projet, - dlibration du conseil municipal, conseil dagglomration - connaissance du milieu : - population, - plan de la commune, - activits, patrimoine remarquable, - donnes concernant la localisation projete : - plan topographique, - plan cadastral, - donnes gologiques, - urbanisme : schma directeur, plan doccupation des sols, - tat des lieux existants lorsquil y a rutilisation : plans, expertises ventuelles (structure, scurit et rseaux, ), - informations sur les quipements communaux, notamment ceux qui interviennent dans le mme domaine, liste des organismes ou acteurs concerns, - donnes financires : capacit de financement... - normes, modles, rglementation. Donnes sur lopration au sein du systme local - les justifications : - politiques internes au service : besoins, services rendus, clientles, - politiques globales : actions de dveloppement, politique spcifique, insertion dans un dispositif plus global, - opportunits : subvention, contrat de ville, vnement... - logiques dacteurs : jeu de pouvoir, lections, pressions diverses. - le contexte de lopration - localisation projete et ses objectifs,...
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2.3 les outils pour choisir un programmateur

FICHE 8 : lannonce
Si le montant prvisionnel de l'tude ne ncessite pas publier un avis, le matre d'ouvrage peut dcider de consulter directement aprs slection sur liste ou rpertoire. Il est alors souhaitable qu'avant d'envoyer un dossier de consultation, le conducteur de projet prvienne les candidats pressentis par courrier ou par tlphone et quil leur demande s'ils sont disponibles et intresss par la mission. La communication tlphonique ou la lettre doivent contenir le mme niveau dinformation que celui dune annonce. Le dossier de consultation envoy devra inclure une demande de rfrences, afin de faciliter lanalyse compare des propositions. Objet du march : annonce parue au BOAMP du 03/10/91
Consultation de programmateurs en vue de confier l'un d'entre eux, une mission spcifique de rdaction d'un programme de construction pour la ralisation d'une maison des langues pour l'Universit. Le caractre particulier de cette opration ncessite une conception originale. Cette opration porte sur la construction de 3 500 m2 environ de plancher sur le campus. Le prprogramme de construction devra tre remis au matre d'ouvrage fin 1991. La mission pourra tre poursuivie jusqu' la remise d'avant-projet sommaire par l'quipe d'ingnierie dbut 1992. La date limite de rception des candidatures est fixe au 21 octobre 1991. Problmatique du programmateur De quoi s'agit-il ? Est-ce que je suis intress ? Mon plan de charge me permet-il de faire le travail si je suis retenu ? Vais-je pouvoir envoyer ma candidature dans les dlais ?
Analyse de l'annonce (hypothse) L'objet de l'tude : une construction universitaire de 3 500 m2 sur un campus pour un tablissement bien identifi avec probablement une quipe pdagogique bien cerne et facile contacter. Quand ? avant la fin de l'anne, soit pour une dcision communique au plus tt fin octobre, soit un mois et demi pour faire le travail car, une fois pass le 20 dcembre, il y aura moins de monde dans les services pour suivre le dossier. Mais le matre d'ouvrage ajoute qu'il est press, tout en sachant probablement qu'il ne pourra pas tenir son calendrie ! Dlai de rponse : il reste plus de deux semaines pour rpondre, ce qui est raisonnable !
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Bilan La complexit de l'opration : o en est-on de l'laboration du prprogramme ? Le contenu du projet est-il totalement cern ou reste-t-il des arbitrages importants faire ? Le btiment neuf sera-t-il autosuffisant ou s'intgre-t-il dans des fonctions complmentaires avec des btiments voisins qu'il conviendra d'examiner quelque peu ? Le programme comportera-t-il beaucoup de locaux contraintes particulires laboratoires, bibliothques, etc. ? Que veut dire la mention : le caractre particulier de cette opration ncessite une conception originale . En quoi la programmation est-elle concerne ? Commentaires : Ce qui manque dans cette annonce ! Des indications explicites et concises sur : l'tat du travail de rflexion men par le matre d'ouvrage pour apprhender l'importance accorder au problme de l'insertion du projet dans son contexte ; - la nature et l'importance des locaux spcifiques ; - en quoi consiste le caractre particulier du projet ? - la justification du calendrier pour la ralisation du programme et la remise de l'APS qui ne pourra sans doute pas se faire, dans le meilleur des cas, avant la mi-92. Conclusion Un simple dpt de candidature laisse une marge de manuvre tout programmateur puisquil n'est pas sr d'tre retenu. On peut de toute faon tlphoner l'adresse indique et dialoguer avec le conducteur de projet ! Mais il est prfrable que l'annonce soit plus explicite et le calendrier moins irraliste.
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FICHE 9 : trouver un quilibre entre le nombre de candidats, les frais de consultation et la mission dun programmateur
Une petite ville (4 000 habitants) souhaite dvelopper un projet dquipement socioculturel dans un site contraint.
Mission envisage Une rflexion pralable doit tre envisage en terme dopportunit et de faisabilit, puis une tape de concertation et enfin la rdaction du programme. Le budget disponible pour ltude est de 12 200 TTC.
Observations Quoique dampleur limite, le projet exige un temps de rflexion pour la faisabilit du projet en raison du site et un dlai de concertation. A dfaut de pouvoir augmenter significativement le budget assez limit, le conducteur de projet pourra conseiller de rduire quelque peu les ambitions de la mission et devra en prparer lexcution. Il veillera aussi ne pas gnrer de frais de consultation disproportionns par rapport au budget de la mission. Une consultation restreinte ne gnrant pas de frais de dplacement est suffisante au vu du montant de ltude.
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FICHE 10 : cahier des charges comportant des clauses aux prcisions excessives
On a pu lire dans un cahier des charges les clauses suivantes : Phase 1 : programmation 1) Enqute sur place effectue par le programmateur auprs des diffrents partenaires concernant. les donnes, contraintes, besoins et exigences. Cette enqute a pour but : - de demander ventuellement aux matres d'ouvrages de lui fournir des renseignements complmentaires (documents graphiques, informations diverses, enqutes... ), - de faire un inventaire contradictoire de tous les documents ncessaires la rdaction des chapitres donnes et contraintes du programme, - d'tablir la liste de tous les besoins et de toutes les exigences des utilisateurs. A l'issue de cette recherche, le programmateur devra prciser : les contacts extrieurs avec les partenaires dfinis au pralable, le plan du programme et les documents annexes qu'il fournira pour le D.C.E.
2) Analyse des donnes, contraintes, besoins et exigences : prparation du programme. 1) Au cours de cette tape importante, le programmateur doit analyser les donnes et contraintes d'une part, les besoins et exigences fixes par le matre d'ouvrage d'autre part, afin d'assurer une bonne adquation programme/objectifs du matre d'ouvrage. 2) Avant de commencer la programmation, le programmateur devra avoir acquis une bonne connaissance du fonctionnement du btiment. 3) A l'issue du travail d'analyse et avant de rdiger les documents de prprogrammation, le programmateur devra exposer au matre d'ouvrage : - comment les objectifs gnraux fixs par le matre d'ouvrage peuvent tre tenus - si l'enveloppe financire propose est compatible avec les besoins, traduits en surfaces et volumes construire, y compris les quipements spcifiques chaque local. 4) Si le programmateur constate que certains des objectifs gnraux ou des exigences fixs par le matre douvrage ne peuvent tre tenus, il devra proposer des orientations permettant soit d'atteindre ces objectifs gnraux soit d'inflchir certains de ses objectifs gnraux dans un sens plus favorable (diffrer la construction de certains quipements non vitaux, revoir quantitativement et qualitativement les besoins, modifier ou droger certaines contraintes administratives, etc.). Suit un long dveloppement sur tous les chapitres que doit contenir le dossier programme et leur contenu .
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Observations A lire ce cahier des charges, on distingue mal ce que le programmateur peut ajouter dans sa note mthodologique : - sil dsapprouve le cadre de travail, il devra reprendre pas pas le cahier des charges et argumenter longuement sa propre vision des choses ; - sil accepte les donnes de dpart, il n'aura qu' valuer un cot et une dure en esprant avoir affaire un conducteur de projet suffisamment comprhensif pour adapter sa dmarche. Les candidats chercheront donc se rapprocher le plus possible du cadre propos et le choix ne reposera plus que sur le cot et la dure, ce qui est rducteur ! En pratique, il suffit de mentionner la liste des grandes tches accomplir en vitant tout dveloppement qui empite sur l'initiative et le savoir-faire des programmateurs, notamment lorsqu'il s'agit du cur mme de leur mtier, comme par exemple : l'expos fait au matre d'ouvrage au sujet du ralisme des objectifs gnraux. Si des problmes importants apparaissent, il est du devoir du programmateur d'en avertir le matre d'ouvrage et il n'a pas besoin d'attendre la fin de lexpertise pour cela ; la liste dresse seulement la fin de lenqute des nouveaux partenaires consulter. Ce travail doit s'effectuer en troite collaboration avec le matre d'ouvrage et le conducteur de projet, et l'ajustement doit se faire en permanence ; plus encore la recommandation d'avoir acquis une bonne connaissance du fonctionnement du btiment avant de commencer le programme.
En voulant boucler son CCTP trop tt, le conducteur de projet commet une erreur d'apprciation. Il ne doit fournir quun cadre gnral car c'est sur la proposition du consultant, ventuellement adapte aprs ngociation, que le contrat dfinitif sera tabli.
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FICHE 11 : autre exemple de clause abusive sur la communication des documents

Le cahier des charges fournissant notre exemple prcisait les clauses suivantes : " tout au long de sa mission, le programmateur sera tenu de fournir les documents et informations relatifs au droulement de l'tude (rsultats d'enqutes, comptes-rendus de runions de concertation " Observations On a vu certains cahiers des charges exigeant la communication des comptes-rendus de chaque entretien. Si cette clause peut apparatre normale en regard du type de relation qui doit s'instaurer entre programmateur et matre d'ouvrage, elle peut se rvler en pratique difficile tenir : d'une part, en termes de temps, car la rdaction d'un communiqu est toujours longue et empite sur le dlai de rflexion imparti l'tude ; d'autre part, en terme de mode de communication, dans la mesure o le compterendu ne rpond pas toujours aux impratifs de dontologie et defficacit. Pour forger son opinion, le programmateur peut rencontrer librement (avec toute la prudence ncessaire) tous les acteurs de la situation. Cette rencontre se droule d'autant mieux que la position du programmateur est ressentie comme extrieure et non implique dans les enjeux de pouvoir. Il est donc important qu'il soit accueilli en confiance et que les interlocuteurs sachent que tout ou partie de ce qui sera dit restera confidentiel. En pratique, les comptes-rendus du programmateur sont ses diffrentes notes de travail et la validation de l'avancement successif des tudes concourt la ralisation progressive des attentes du matre d'ouvrage. Ajoutons que les relations avec les responsables du projet doivent tre frquentes, de manire faire le point oralement et traiter les problmes qui se prsentent au fur et mesure, sans formalisme excessif.
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FICHE 12 : 3me exemple de clause abusive sur le planning

Le cahier des charges fournissant notre exemple prcisait les clauses suivantes : Le prsent march est dcompos comme suit : phase 1 : " audit ", phase 2 : " prprogrammation ", phase 3 : " tude de faisabilit ", phase 4 : " programmation ". Dlais d'tablissement des dossiers : phase 1 : 21 jours, soit 3 semaines aprs notification du prsent march ; phase 2 : 14 jours, soit 2 semaines aprs la demande du matre d'ouvrage ; phase 3 : 14 jours, soit 2 semaines aprs la demande du matre d'ouvrage de l'tude de faisabilit ; phase 4 : 14 jours, soit 2 semaines aprs la demande du matre d'ouvrage de l'tude de l'laboration du programme dfinitif ; Le cas chant, il sera fait application de dispositions de larticle 13 du Cahier des Clauses Administratives Gnrales, Prestations Intellectuelles . Observations Ce cahier des charges fixe un calendrier prcis de quatre tapes qui se situent dans une logique normale de progression pour une tude devant se drouler en peine plus de deux mois. Mais le dcoupage propos (le planning surtout) est trop contraignant. D'abord, il peut tre jug trs court s'il y a une vritable tude de faisabilit avec examen de plusieurs hypothses et retour sur le programme ; Ensuite, il n'y aura pas de sparation aussi nette entre les phases, en particulier si le temps est limit. L'audit dbouchera certes sur un prprogramme mais provisoire. L'tude de faisabilit conduira probablement complter l'audit initial et revoir le prprogramme pour vrifier d'autres hypothses ; Enfin, ce planning nglige totalement le temps matriel ncessaire aux allers et retours entre programmateur et matre d'ouvrage.
Le planning impos vise en ralit dmontrer une cohrence avec le calendrier serr annonc au dpart (deux mois) mais il montre l'vidence qu'il n'est pas tenable. Il convient dajouter pour chaque phase un dlai indispensable la rflexion du matre douvrage. En tout tat de cause, dans ce type de situation, il vaut mieux laisser les programmateurs faire des propositions optimisant le temps limit disponible pour l'tude. Ils disposent dune mthodologie adapte et beaucoup plus souple que celle indique dans le cahier des charges. Il aurait t certainement prfrable d'numrer les tches, de mentionner le dlai global et den rester l.
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FICHE 13 : facturation dune mission

Il existe une contradiction importante entre l'imprvisibilit qui prside presque toujours l'tablissement d'un devis et les exigences de prcision demandes par les services de comptabilit. On tirera le meilleur parti dun montant forfaitaire associ une dure, sachant qu'en ralit les choses ne se droulent jamais exactement comme prvu. On attend parfois un descriptif dtaill phase par phase qui prcise pour chaque intervenant les heures passes et le cot. En pratique, plus on approfondit lanalyse, plus on risque de se tromper, notamment lorsque les phases d'une tude sont susceptibles d'tre trs imbriques. Il est donc plus pertinent de dfinir un cot global prcis seulement pour les grandes tapes faciles identifier (programmation, assistance au jury) ou les variantes pralablement dcrites. Par contre, il est souhaitable qu'un phasage plus fin l'intrieur de la programmation ne soit exprim qu'en pourcentage. Par exemple, pour la ralisation des missions suivantes : opportunit (expertises diverses) : 30 % ; faisabilit/prprogramme : 35 % ; programme dtaill, etc.
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FICHE 14 : comparaison des propositions
Chaque proposition tant examine sous l'angle de sa cohrence interne (systme contenu / cot / dure) et de sa pertinence par rapport aux objectifs, il est ncessaire de les comparer entre elles selon ces mmes critres. En pratique, la mthodologie applique sera peu prs la mme pour tous dans ses grandes lignes. Les dures globales se calqueront peu prs sur la demande du matre d'ouvrage. Les carts porteront plus frquemment sur les cots, l'quilibre donn aux diverses phases et l'accent mis sur certaines tches plutt que d'autres. Il appartient alors au conducteur de projet, avec parfois le concours de personnes qualifies, de rechercher des explications ces carts et d'en tirer des conclusions sur la validit et l'intrt relatif des diverses propositions : ralisme du temps consacrer une phase en fonction de l'exprience et des difficults prvisibles, pertinence de certaines actions envisages, cots correspondants.
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FICHE 15 : exemple dune mission bien cadre

Contexte Une commune importante de banlieue dsire crer une nouvelle salle des ftes, compte tenu de linadaptation et de ltat de son patrimoine disponible. Les besoins sont cerns tant en termes quantitatifs que qualitatifs et un terrain bien plac est disponible. La ville a prvu un budget convenable quoique serr. Les services techniques et le chef de projet sont comptents et matrisent parfaitement le sujet. Une tude de programmation est toutefois commande par prcaution pour que le projet soit bien tay, pour rdiger le programme et assister le matre douvrage dans la consultation.
Droulement de la mission du programmateur Les informations utiles sont runies trs rapidement grce aux donnes fournies et la comptence des interlocuteurs. Ceci permet deffectuer un prprogramme et une approche de faisabilit visant vrifier la fiabilit du budget prvu ainsi que les contraintes durbanisme et damnagement du terrain. Aprs validation, le programme et le dossier de consultation sont tablis avec les services techniques municipaux. Le programmateur est ensuite associ lanalyse des projets et au jury. Une runion avec le laurat permet de recadrer le projet retenu.
Observations Ce cas est la fois frquent - un quipement neuf, bien identifi - et rare, car le commanditaire a accept le principe dune ventuelle remise en question, en tout cas dun approfondissement de son projet. En outre, le chef de projet local connat parfaitement le sujet et a bien intgr lintrt de la dmarche de programmation. Rsultat un projet bien cern et une consultation efficace permettent de mieux comparer des projets de matrise duvre. Il est alors plus facile de dfinir un calendrier et un cot de mission de programmateur.
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FICHE 16: une mission de programmateur avec un cadrage pralable important

Contexte : une ZUP dans une ville clate Greffe sur un quartier ancien, cette ZUP a vu ses quipements se dlabrer tandis que la demande socioculturelle se faisait de plus en plus pressante. La ville souhaite programmer un quipement socioculturel neuf pour rpondre aux besoins des habitants et fait appel un programmateur. Droulement de la mission Aprs analyse de la situation, il savre que le problme se pose autant en termes urbains que dquipements. Par ailleurs, le rseau dquipements existant est trs disparate et ne peut tre remis en cause par un quipement neuf, sans une rflexion globale sur les besoins du quartier dune part et la relation au centre-ville dautre part. La rflexion porte donc sur le rseau dquipements, la localisation de chacun, la consistance dune ou de plusieurs ralisations nouvelles, les conditions daccompagnement urbaines et organisationnelles quelles sous-tendent. Ce qui aboutit un schma directeur des quipements du quartier, associ une rflexion sur la politique de dveloppement social, dans le cadre dun contrat de ville. Pour finir, un programme particulier est tabli pour un quipement neuf cohrent avec le rseau. Observations : Ce droulement correspond au cas gnral o le matre douvrage qui fait une commande dquipement na pas une ide prcise de ce quil veut obtenir ou na pas identifi les incidences du projet sur lquilibre gnral du rseau dquipements. Dans ce contexte, lorientation concernant la ralisation dun quipement est clairement donne, ce qui a entran lappel un programmateur. Par contre, le matre douvrage na pas clarifi son choix ni le contenu ni la localisation. Ltablissement dun schma directeur est alors la fois un travail de programmation urbaine et de programmation dquipement, car il sagit de dfinir sommairement le contenu et les caractristiques de chaque lment du rseau. Elle suppose une capacit dcoute des divers acteurs concerns et de comprhension des enjeux de dveloppement social et culturel. Le travail dtude en amont est important. Cest lui qui gnre le programme dquipement tudier par la suite. Il peut correspondre la comptence dune quipe de programmation qualifie capable de grer lensemble de la dmarche. On peut aussi envisager des quipes diffrentes, une premire pour le cadrage gnral, puis une seconde pour la programmation de lquipement.
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FICHE 17 : une mission reformule

Contexte Un programmateur est recrut pour tablir le prprogramme puis le programme dtaill en vue du relogement dun service public. En parallle, une rflexion est lance sur la localisation et la consultation de promoteur. Un travail danimation sur lorganisation et la dfinition dun projet dentreprise avait t engag auparavant par un cabinet spcialis.
Droulement rel de la mission Aprs ltablissement du prprogramme, il est apparu indispensable deffectuer diverses simulations concernant loccupation dun ensemble immobilier ayant appartenu un important laboratoire pharmaceutique. Compte tenu des imbrications programme/tude de faisabilit et de la capacit de lquipe de programmation assumer cette tche, ce travail lui est confi sur ce site, puis sur dautres localisations. Au vu du rsultat de ltude, il est dcid de lancer une consultation de promoteurs afin daboutir une opration en matrise douvrage prive de construction neuve. Le programmateur est charg dtablir le programme de la consultation de matrise duvre, puis dassister le matre douvrage au cours de celle-ci. Observations Le programmateur a pu assumer un rle trs large visant synthtiser des donnes non seulement programmatiques mais aussi financires, techniques et juridiques du projet. Cette capacit a vit au matre douvrage de faire appel des intervenants multiples et les tudes de faisabilit successives ont pu tre ralises rapidement. La matrise douvrage tait relativement complexe : DDE, service constructeur du ministre, prfecture, mais aussi des promoteurs privs, et les enjeux urbains taient trs importants. La mission a pu tre adapte grce une dotation de crdit supplmentaire et une consultation complmentaire de programmateur, type march de dfinition. On notera aussi que le prprogramme, bien qu'en partie dtermin par la localisation (prsence ou non dun restaurant, dun parking...) a t loutil de base du matre douvrage aussi bien pour la rflexion de faisabilit que pour la consultation finale.
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FICHE 18 : Elments pour formuler un appel de candidatures de programmateurs

1) Le lieu 2) L'objet de l'annonce : appel de candidatures de programmateurs 3) La procdure de passation : en fonction du seuil appel doffre ou march ngoci 4) Le matre d'ouvrage : avec toutes les prcisions ncessaires sur qui passe le(les) march(s) ? qui est le bnficiaire du projet ? 5) L'objet de l'tude : nature de l'quipement, avec des indications claires sur son importance et sa complexit. A titre dexemple : une salle des ftes de 600 places , un muse de ... places dans un btiment historique (1000 m2 environ) et pas seulement quipement culturel ou politique de rutilisation du patrimoine ancien . 6) La mission : en mentionnant les divers objectifs, notamment le contenu des tudes ou des expertises prliminaires raliser. Par exemple : tude des besoins ; rflexion sur la localisation ; conditions de faisabilit du projet dans les locaux existants ; approche de cot ; rdaction du programme de consultation de matrise duvre ; assistance la consultation et adquation projet/programme.
7) La dure prvisionnelle de l'tude 8) Les renseignements fournir sur l'quipe de programmation 9) La date d'envoi la publication 10) La date de rception des candidatures 11) La date d'engagement de la consultation : il est souhaitable daccorder un dlai minimum de 15 jours. 12) Le lieu o retirer le dossier de consultation 13) L'adresse o envoyer le dossier de candidature 14) Les renseignements utiles : numro de tlphone et nom d'une personne pouvant donner des informations sur le contenu et le contexte de la mission.
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FICHE 19 : rdiger un CCAP de programmateurs (rfrence MIQCP)

Article <...> : Objet du march - Dispositions gnrales Objet du march Le prsent march a pour objet un ensemble de prestations dassistance au matre douvrage pour la programmation en vue de <...> Mission du titulaire Dans le cadre de sa mission, le titulaire met la disposition du matre douvrage ses comptences, son exprience et ses moyens spcialiss afin de permettre la programmation de lopration envisage. Cette mission comprend les lments suivants : Etudes oprationnelles ; Prprogramme ; Programme de consultation ; Mise au point programme-projet ; <...> Les lments de mission ci-dessus dfinis sont prciss dans la note du programmateur, jointe en annexe. Chacun deux respectera les exigences suivantes : <Prciser pour chaque lment de mission : les conditions particulires ; les dlais ; le nombre dexemplaires de documents remettre ; le dlai dapprobation maximum du matre douvrage ; les exigences particulires. Tranches La tranche ferme comprend les lments de mission suivants : <...> La tranche conditionnelle n1 comprend les lments de mission suivants : <...> La tranche conditionnelle n2 comprend les lments de mission suivants : <...> Si le matre douvrage met fin la mission du programmateur lissue dune des tranches, celui-ci ne peut prtendre aucune indemnit. <...> Moyens affects pour laccomplissement de la mission Le titulaire du prsent march sengage, pour lexcution de sa mission, affecter les personnes dsignes dans sa proposition jointe en annexe. Le programmateur sengage accomplir sa mission selon les rgles de sa profession. Il sengage respecter lensemble des textes en vigueur sur la construction ; Il sengage protger la confidentialit des travaux du matre douvrage ; Il sengage ne pas divulguer les rsultats de ses travaux sans lautorisation du matre douvrage ; Il sengage enfin faire preuve dans la rdaction des documents de la plus parfaite neutralit. <...>
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Article <...> - Pices constitutives du march Pices particulires Elles sont, par ordre de priorit dcroissant : lacte dengagement, le prsent CCAP, la proposition du titulaire, le planning prvisionnel, <...> Pices gnrales Le CCAG Prestations intellectuelles, Loption A du CCAGPI est applicable au prsent march. Article <...> - Contenu des prix - Rglement des comptes Forme des prix La mission du titulaire est rmunre selon le prix global forfaitaire prvu lacte dengagement. Ce forfait est dcompos par lment de mission et comprend les frais de dplacements ventuellement ncessaires. <Si les missions ponctuelles complmentaires lobjet du prsent march sont demandes au programmateur, il sera rmunr, soit selon un forfait complmentaire, soit selon le prix de la journe indiqu lacte dengagement. > <...> Variation des prix Le prix est tabli en valeur <...>. Le prix est ferme pour la tranche ferme. Le prix des tranches conditionnelles est rvis selon la formule suivante : < A ne prvoir que si la mission dpasse 12 mois... >. Rglement de la mission Le rglement des sommes dues au titulaire fait lobjet de dcomptes mensuels. Le dcompte prsent lachvement de chaque mission est rgl aprs approbation des rsultats par le matre douvrage, ou pass le dlai dapprobation prvu pour chaque lment de mission. <...> Article <...> - Dlais - Pnalits de retard Le prsent CCAP fixe la dure de chaque lment de mission, avec le point de dpart de ces dlais. En cas de retard, de son fait, dans lachvement des documents dtudes, le titulaire subira sur ses crances des pnalits dont le montant par jour de retard est fix <...> du montant de son march. <...> Article <...> - Achvement de la mission Lachvement de la mission du titulaire fera lobjet dun procs-verbal tabli sur sa demande, sign par le matre douvrage et constatant que le titulaire a rempli toutes ses obligations. <...>
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FICHE 20 : rdiger une lettre de commande de programmateurs (MIQCP)

Prsentation du projet Matre douvrage : <...> Conducteur de projet : <...> Projet : <...> Dfinition de la mission Phase n1 : <...> Phase n2 : <...> Phase n3 : <...> <...> Prix et dlais Prix : les prix sont fermes, non actualisables. - Phase n1 : <...> F TTC. - Phase n2 : <...> F TTC. - <...> Dlais : le programmateur sengage respecter les dlais suivants : - Phase n1 : <...> - Phase n2 : <...> - <...> Clauses administratives de la mission Approbation des documents Le matre douvrage procdera lapprobation des documents remis sous <...> Fin de la mission Lachvement de la mission fera lobjet dun procs-verbal tabli, sur la demande du programmateur, par le matre douvrage, constatant quil a rempli toutes ses obligations. Rglement des comptes Le matre douvrage rglera les sommes dues sur prsentation de factures, lachvement de chacune des phases de la mission. Respect des rgles de la profession Le programmateur sengage accomplir sa mission selon les rgles de sa profession : - Il sengage respecter lensemble des textes en vigueur sur la construction. - Il sengage protger la confidentialit des travaux du matre douvrage. - Il sengage ne pas divulguer les rsultats de ses travaux sans laccord du matre douvrage. - Il sengage enfin faire preuve dans la rdaction des documents de la plus parfaite neutralit.
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FICHE 21 : Le prix de journe d'un programmateur

Il n'est pas question ici d'expliquer tous les paramtres relatifs au calcul des cots ou toutes les rgles appliquer pour qu'un cabinet de consultant puisse fonctionner dans la dure. L'objectif est plus modestement de livrer quelques cls de comprhension. Dfinition d'un prix de journe C'est le chiffre d'affaire ncessaire au fonctionnement et au maintien de la structure, divis par le nombre de journes facturables. Ce calcul correspond par dfinition un cot hors TVA, celle-ci n'tant pas considre comme un produit dans la comptabilit. La TVA est en effet un impt dtat que l'entreprise devra reverser au Trsor public. Le chiffre d'affaire Ce sont donc les recettes hors taxes des contrats d'tudes susceptibles d'quilibrer l'ensemble des charges de personnel et des frais de gestion, car en rgle gnrale, un cabinet de programmation ne dispose pas d'autres ressources. On distinguera trois grandes catgories de charges financer : 1) les frais spcifiques des tudes : presque essentiellement des frais de dplacement, gnralement facturs part. 2) les frais de personnel d'tude et les charges sociales affrentes 3) les frais de structure : locaux, matriel, gestion, fournitures, documentation, tlphone, etc. impts et taxes (hors TVA), amortissements permettant de renouveler le matriel, frais financiers des emprunts ou des dcouverts lis au dcalage des recettes.
On y ajoutera encore les frais de secrtariat, les contrats de maintenance, la comptabilit, l'entretien des locaux (qui sont des frais de personnel mais financs dans le prix de journe des chargs d'tude). Le rapport charges totales/frais de personnel d'tudes (hors dplacement) Il permet de dfinir un ratio de frais de structure qui est le multiplicateur appliquer aux frais de personnel d'tude pour couvrir l'ensemble des dpenses de fonctionnement. Par exemple, si le cot du personnel d'tude est gal 66 % du total, le ratio sera : 100 x 1,5 = 66 Les jours facturables Ce sont les jours qui peuvent tre effectivement pays par des contrats au cours d'une anne, dans le cadre d'un plan de travail compatible avec leffectivit de prsence du personnel, respectant les priodes normales de repos et le droit du travail.
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Ils correspondent 52 semaines de 35 heures moins les congs, les jours fris, le temps consacr la gestion gnrale, la formation, la documentation et la communication, la commercialisation (rdaction de propositions) et les relations professionnelles (organisations professionnelles...). Ce temps facturable varie en fonction des postes : un assistant dtudes passe par exemple une plus grande partie de son temps sur les tudes, alors qu'un directeur d'tudes devra s'occuper de la gestion du cabinet et du commercial. Le ratio d'imputation de temps est le multiplicateur permettant de passer du temps facturable au temps global de fonctionnement correspondant (car le personnel et les charges diverses doivent tre payes 365 jours par an !). Ainsi, la dmarche de gestion prvisionnelle du cabinet va consister, partir des exercices passs, dfinir des ratios ralistes applicables aux salaires de base de chacun selon les fonctions, pour tablir des facturations qui permettent au moins dquilibrer les recettes et les dpenses. Tout cela videmment en regard des rgles, des pratiques professionnelles et du march. Le salaire net (N) multipli par le ratio des charges du salaire () multipli par le ratio des charges patronales () est gal au cot salarial global (G). L'tablissement du prix de journe facturable se rsume donc ainsi : Prix de journe = (Salaire journalier du personnel dtudes+charges associes) x ratio de frais de structure x ratio dimputation du temps.
Observations : Les modes de rpartition et de calcul peuvent varier d'un cabinet l'autre mais globalement la dmarche est la mme. Certains facturent part les frais de secrtariat, dans ce cas le ratio de structure obtenu sera plus faible et le cot journalier des consultants galement, mais la facture totale restera identique. En tout tat de cause, l'hypothse est la recherche d'un quilibre prudent dans une rgularit de droulement des missions. En pratique, l'obtention du nombre d'heures souhait n'est pas garanti, des priodes creuses peuvent succder des moments d'activit plus intenses. Pour compenser ce dsquilibre, il sera donc ncessaire de ne pas prendre comme base de calcul un nombre d'heures annuel irraliste. La proposition de prix trs bas est rarement l'indice d'une bonne gestion. Hormis les situations o la mission de consultant complte un revenu assur par ailleurs, il s'agit presque toujours : - soit d'un indice de mauvaise gestion (oubli de prendre en compte certains cots. Les honoraires ne sont pas un salaire !) - soit dun signe de prcarit (revenus intermittents pour une rmunration finale faible) Dans ces deux cas de figure, le matre d'ouvrage pourra lgitimement s'inquiter de la capacit du consultant bien mener sa mission.
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FICHE 22 : Comparaison et slection des propositions des programmateurs

Critres et mthodologie de slection La plupart du temps, la slection des programmateurs s'opre en deux temps : - examen des pices administratives et des rfrences permettant de retenir des candidats, - examen des propositions de travail des quipes retenues. Lors de l'examen des propositions de travail, les critres-cls sont : la pertinence de la rponse par rapport la demande ; la mthode ; le planning et l'organisation de l'tude ; le cot.
En l'absence de quantitatif ou de rfrentiel pralable, aucun de ces critres ne peut se juger indpendamment des autres. La slection par le cot seul n'a par exemple aucun sens. Pour faciliter le travail d'analyse et sa restitution, la pratique de l'analyse multicritres s'est dveloppe. On regroupe dans un tableau tous les critres et on les affecte d'une note sur 10 ou sur 20, des coefficients de pondration permettant de hirarchiser les critres selon l'importance qu'on leur accorde. L'intrt de cette mthode est de mettre plat les lments de choix dans un tableau de synthse. Lorsque certains critres sont liminatoires (manque de comptence, absence de documents administratifs), le travail est simple. Mais pour le choix des propositions, les critres tant trs interdpendants, leur pondration est une opration difficile, car cela revient parfois les rendre incohrents. Par exemple : - privilgier la dure n'a gure de sens si la mthode propose n'est pas applicable dans le temps imparti - privilgier le cot n'a d'intrt que par rapport des projets acceptables quant leur plan mthodologique et au temps ncessaire leur excution. Par ailleurs, le critre de pertinence rponse/demande n'est pas toujours utilisable, car une bonne rponse peut aussi bien tre la conformit parfaite au cahier des charges que sa remise en cause justifie. On prfrera donc une mise en perspective axe sur l'analyse interne de chaque critre et leur mise en relation un tableau de notes pondres. il s'agira le plus souvent d'un document o sont rsumes en quelques mots les analyses des propositions. Les synthses sont compares en vue du choix final sous le double regard de leur pertinence par rapport la demande et aux moyens du matre d'ouvrage, et par rapport leur cohrence interne. Le cot absolu n'intervient qu'en dernier ressort, seulement aprs examen des alternatives et des lments de ngociation envisageables selon le type de consultation retenu.
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Comparer les propositions Chaque proposition tant examine sous l'angle de sa cohrence interne (systme contenu/cot/dure) et de sa pertinence par rapport aux objectifs, il est ncessaire de les comparer entre elles selon ces mme critres. En pratique, la mthodologie applique sera dans ses grandes lignes la mme pour tous. Les dures globales se calqueront peu prs sur la demande du matre d'ouvrage. Les carts porteront plus frquemment sur les cots, l'quilibre accord aux diverses phases et l'accent mis sur certaines tches plutt que d'autres. Il appartient alors au conducteur de projet, avec parfois le concours de personnes qualifies, de rechercher des explications ces carts et d'en tirer des conclusions sur la validit et l'intrt des diverses propositions : - ralisme du temps consacrer une phase en fonction de l'exprience et des difficults prvisibles - pertinence de certaines actions envisages - cots correspondants.
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2.4 Comment rdiger prprogramme et programme

FICHE 23 : contenu du prprogramme
1 Prsentation de lopration nature de lopration ; localisation ; historique du projet. 2 Opportunit et faisabilit de lopration les lments permettant dapprcier lopportunit du besoin ; une prsentation des principales options tudies et une explication des choix valids par le matre douvrage ; les lments permettant dapprcier la faisabilit de lopration, accompagns dune identification des principales contraintes. 3 Besoins et exigences essentiels que doit satisfaire lopration le service rendre ; les objectifs (hirarchiss) de lopration ; le niveau de qualit attendu ; la politique danimation du btiment ; les usagers et les utilisateurs ; les moyens humains et matriels ncessaires au fonctionnement de louvrage ; une estimation de la capacit et de la surface utile de lquipement ( partir de ratios par personne) ; la description fonctionnelle des besoins essentiels que doit satisfaire lopration : principe de fonctionnement de lquipement, principales units fonctionnelles et leurs relations (illustrs au moyen dun organigramme gnral et des graphes associs) ; les exigences essentielles (en sachant que les exigences techniques seront dveloppes dans le programme) . 4 Lorganisation de la matrise douvrage et la gestion du projet lorganisation de la matrise douvrage ; lorganisation de la communication ; rappel des modalits de la concertation les conditions de russite de lopration (matrise foncire, les autorisations ncessaires, dlais administratifs, collaboration obtenir,...) et les risques de dysfonctionnement pouvant intervenir dans le processus de construction ; la procdure de consultation des matres duvre ; - le montage administratif et juridique. 5 Les tudes liste des tudes disponibles (en distinguant celles ralises pour les besoins propres de lopration) et leur lieu darchivage ; liste des tudes complmentaires raliser. 6 Cot et calendrier prvisionnels lestimation de lenveloppe financire prvisionnelle sur la dure de lopration (btiment, espaces extrieurs, mobilier, matriel,...) ; les exigences en matires de cots de fonctionnement (masse salariale, entretien du btiment,...) ; les montages financiers prvus, accompagns dun chancier prvisionnel de la mise en place des financements ; lestimation du calendrier prvisionnel de lopration.
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FICHE 24 : contenu du programme

Sans prjuger du plan adopt, les lments du programme peuvent tre regroups en six rubriques : 1 Prsentation gnrale de lopration, 2 Description du site, 3 Description fonctionnelle des besoins et organisation des espaces, 4 Description des espaces ncessaires aux activits, 5 Contraintes et exigences oprationnelles spcifiques, 6 Annexes.
Prsentation gnrale de lopration

Les lments de cette rubrique sont destins fournir au matre duvre les lments essentiels lui permettant dapprhender le projet global et la dmarche du matre douvrage, et de prendre la mesure des choix fondamentaux quil a fait, la lumire des tudes dopportunit et de faisabilit. Contenu : nature de lopration localisation historique du projet les objectifs (hirarchiss) de lopration le service rendre laffirmation de lopportunit et de la faisabilit de lopration les principales options retenues et les motifs de ces choix organisation de la matrise douvrage.
Description du site
Il sagit dclairer le matre duvre sur les potentialits et les contraintes du site. Par site, il faut entendre ici le terrain dimplantation de lquipement, ainsi que son environnement urbain. Contenu : a) Description de lenvironnement urbain : lenvironnement social (donnes dmographiques, typologie de la population,...) lenvironnement conomique (les activits implantes, lemploi,...) le contexte historique le cadre bti (densit, nature des btiments, ge, architecture, monuments historiques,...) lenvironnement paysager les conditions climatiques et lenvironnement sonore b) Description du terrain dimplantation : les limites de la parcelle les constructions existantes ( conserver ou dmolir) topographie, nature du sol, hydrographie, vgtation,...(donnes et contraintes physiques) accessibilit et desserte contraintes urbanistiques (servitudes, rglement du POS, ...)
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Description fonctionnelles des besoins et organisation des espaces
Il sagit de fournir au matre duvre toutes les informations ncessaires sur le fonctionnement de ltablissement et le dcoupage en espaces fonctionnels. Contenu les usagers et les utilisateurs les activits et les usages principe de fonctionnement de lquipement la dfinition des espaces lactivit (ou les activits) et les occupants quil accueille, ses relations avec les autres espaces, ses conditions dutilisation (frquences, priodes, rglementation des accs,...)... lorganisation spatiale de lquipement la circulation des personnes et des matriels
La reprsentation graphique de lorganisation spatiale

Pour permettre au matre duvre de comprendre le fonctionnement dun tablissement ou pour vrifier que lexpression des besoins dfinis dans le programme ne comporte pas des incompatibilits, lexpression graphique permet danalyser rapidement le systme de fonctionnement de ltablissement ltude, si toutefois on y met en vidence que les indications les plus pertinentes, ncessaires la comprhension de ce fonctionnement. En effet il sagit notamment dexprimer une synthse, le texte crit quant lui, compltera lexpression de ces besoins avec le maximum de prcisions ncessaires en vitant de brider le concepteur. Un outil graphique efficace pour reprsenter le fonctionnement dun tablissement est le diagramme de Venn, galement appel Graphe de relations , schma fonctionnel ou schma de fonctionnement . Cet outil est dcrit plus loin.
Description des espaces ncessaires aux activits

Contenu Pour chaque espace, ou si ncessaire local, il est ncessaire de fournir au matre duvre des lments relatifs : sa gomtrie (surface, accs,...) les performances atteindre les amnagements intrieurs les quipements les conditions dexploitation et de maintenance les contraintes rglementaires (se limiter rappeler les rfrences rglementaires) les exigences techniques particulires.
Contraintes et exigences oprationnelles

Contenu le calendrier prvisionnel de lopration (et le cas chant son phasage) lenveloppe financire prvisionnelle
Annexes
Les annexes se composent de toutes les pices ncessaires au matre duvre et dont il aura t fait mention dans le corps du programme (plan de situation, zonage de POS,...).
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FICHE 25 : Le Diagramme de Venn

Finalit Le diagramme de Venn permet dillustrer de manire synthtique le principe de fonctionnement dun tablissement et lorganisation des espaces ncessaires aux activits. Description Cet outil consiste synthtiser le fonctionnement de ltablissement au moyen de figures gomtriques, le plus souvent circulaires ou rectangulaires. Chaque figure porte le nom dune fonction assurer (accueil, restauration, hbergement,...) ou dun espace ncessaire la ralisation dune activit (restaurant, cuisine,...). La superposition de figures permet dexprimer plusieurs niveaux de regroupement dactivits ou de fonctions. Ces figures sont ordonnes, relies et associes des icnes suivant la reprsentation que lon veut donner du fonctionnement de ltablissement et des diffrents espaces ncessaires aux activits. Avantages / inconvnients
+ donne un aperu rapide du fonctionnement et de lorganisation de ltablissement ; + Lutilisation de symboles ou dicnes permet de schmatiser des exigences ou
des contraintes (rglementation des daccs, angles de visibilit,...); + Il peut servir de support de communication (intrt pdagogique); - Linterprtation de la dimension des formes gomtriques et des distances entre elles peut tre de nature influencer le concepteur de manire inopine (la dimension des figures gomtriques peut tre interprte comme tant directement proportionnelle aux surfaces ncessaires ; de mme, les distances entre figures peuvent tre comprises comme proportionnelles aux distances entre les espaces considrs) - Les mises jour peuvent tre dlicates si le diagramme est ralis sans outil informatique adapt. Recommandations Si le diagramme de Venn complte le texte, il ne le remplace pas ; Ne pas surcharger inutilement le diagramme, le texte tant destin donner une information plus dtaille ; Insrer une lgende de manire viter toute interprtation errone des reprsentations gomtriques ; Mettre jour le diagramme en fonction des volutions du texte, et rciproquement. Le diagramme de Venn permet de schmatiser deux niveaux du fonctionnement de louvrage : Exemple : -voir page suivante-les entits et les diffrentes liaisons (programme de rfrence des palais de justice : Ministre de la justice juin 2003 1er niveau : fonctionnement gnral de ltablissement ; 2me niveau : organisation des locaux dans un espace affect une activit.
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Le tribunal de grande instance

Chefs de juridiction Formations civiles
Ch. civiles, sociales et com. Chambre de la famille Tribunal des expropriations Tribunal des Pensions TASS Prsidence
Accs direct extrieur
Procureur de la Rpublique
Formations pnales
Chambre Pnale
Parquet
Substituts Secrtariat
Instruction
Espace STTR
Tribunal pour enfants

Cabinet du juge des enfants Secrtariat commun SEAT Espace dattente
Service de lapplication des peines Juge de la libert et de la dtention Chane pnale
Accs direct extrieur
Service gnral du greffe

Chef de greffe Rgie davances Courrier
Locaux dattente garde

Sas daccs
Accs police
Salle des pas perdus
Poste de commandement Locaux de dtention
Dpts/actes succ. Etat civil
Audiences
Reprographie Audiences correctionnelles
Accueil
Espaces techniques Aide juridictionnelle Espace daccueil
Audiences civiles, commerciales et sociale Audiences des mineurs
Les diffrentes liaisons entre

Liaison facile + Liaison directe ++ Liaison dtenus ++ Liaison de proximit +++ contigut entre locaux +++ Liaison visuelle
Espaces TGI
Public
Espaces communs Zone dtention Zone publique Zone audience
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FICHE 26 : exemple de plan dun programme

Opration : mdiathque Lobjectif prioritaire du matre douvrage est daboutir un btiment exemplaire du point de vue de sa qualit environnementale. Louvrage doit sinscrire parfaitement dans lenvironnement paysager et urbain, qui est de trs grande qualit . Le plan du programme, annonc dans lintroduction, sarticule autour de sept parties. La premire prcise les missions de lorganisme, son rle et ses rapports avec les organismes institutionnels. La seconde prsente lopration et tablit une synthse des tudes proprationnelles qui ont prsid aux choix fondamentaux du matre douvrage. La troisime partie traite des principaux objectifs qualitatifs dfinis par le matre douvrage, en insistant sur la qualit attendue du btiment et son insertion dans lenvironnement. La quatrime fournit au matre duvre toutes les informations utiles sur le site, et en particulier les donnes relatives au contexte physique, urbain et paysager. La cinquime aborde les besoins des utilisateurs, en dcrivant les entits fonctionnelles du btiment, les activits, le principe de fonctionnement de ltablissement et ses rapports avec son environnement urbain et paysager. La sixime partie traite des exigences du matre douvrage, et en particulier de sa volont de raliser un btiment haute qualit environnementale (clairage naturel, production deau, matriaux, ...). Elle se termine par des exigences conomiques, en fixant une enveloppe financire prvisionnelle pour les travaux et une pour les cots dexploitation et de maintenance. La dernire partie rappelle les contraintes techniques et rglementaires du projet. En annexe, sont jointes des pices utiles au matre duvre, mais qui surchargeraient inutilement le programme si elles figuraient dans le corps du texte. Plan du programme : Prambule Introduction 1 Prsentation de lorganisme Rle et missions Relations institutionnelles 2 Prsentation de lopration Gense de lopration Nature de lopration Les principaux acteurs de la matrise douvrage et leurs rles respectifs 3 Principaux objectifs qualitatifs Qualit du service rendre Qualit du cadre bti Qualit environnementale
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4 Description du site Les principales caractristiques du site Le milieu physique Lenvironnement La desserte du site Les donnes climatiques
5 Espaces ncessaires aux activits Le public et le personnel Les fonctions, activits, usages Organisation en secteurs fonctionnels Principe dorganisation gnrale et prescriptions relatives la fonctionnalit Tableau des surfaces
6 Exigences Prescriptions techniques spcifiques Exigences environnementales Exigences conomiques
7 Contraintes Contraintes dordre urbanistique Contraintes dordre technique Contraintes de scurit Accessibilit des locaux Contraintes sismiques
Annexes
Source : Exemple labor partir dune opration relle
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2.5 Outils pour organiser la commission technique

FICHE 27 : le travail de la commission technique pour lopration de restructuration/extension dun groupe scolaire
La dmarche de programmation a identifi comme objectif majeur de lopration la ncessit damliorer les conditions dintgration dun CDI (centre de documentation et dinformation) au sein de ltablissement. En consquence, les travaux de la commission technique cherchent distinguer les lments de rponse relatifs cet objectif, travers plusieurs thmes danalyse : lanalyse du rapport au site pour chacun des lments de programme, lanalyse des relations fonctionnelles entre les diffrents lments de programme,
Thmatique propose Rappel des objectifs du programme et des critres de jugement des projets. Conformit administrative des dossiers. Conformit des projets en matire durbanisme rglementaire.
Description des constituants urbains et architecturaux du projet

lchelle urbaine (voir remarque n 1) Le rapport la ville et au site environnants La question de limage institutionnelle, La composition densemble, Le rapport entre btiments et espaces extrieurs, .... lchelle du btiment ..... Lorientation et la distribution des fonctions, Lchelle et la volumtrie des btiments, Le rle de la dimension constructive du projet,
Fonctionnalit et adaptation aux usages

Fonctionnement gnral Desserte et espaces extrieurs, Dispositions des fonctions sur le site et dans les btiments, Capacit de reprage interne, Accessibilit, Fonctionnement dtaill par ensemble fonctionnel
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Scurit des personnes

Prise en compte de la scurit incendie.
Analyse technique et conomique des projets

Analyse des dispositions constructives et des prestations techniques ; Vrification des surfaces projets et calcul des principaux indicateurs lis aux surfaces construites ou amnages ; Vrification de la compatibilit des projets avec lenveloppe - programme. (voir remarque n2) Analyse des donnes dans le domaine de lentretien et de la maintenance. (voir remarque n3) Dimension de dveloppement durable comme un paramtre de lconomie gnrale du projet.
Phasage des travaux et dlais de ralisation.

Remarque n1 : La prsentation des projets au jury sous langle de lurbain, du paysage et de larchitecture Lobjectif poursuivre est lexistence, lors du jury, dune prsentation des projets sous les angles urbain et architectural. Cette prsentation objective, vocation pdagogique, peut tre prpare de deux faons : Lapproche descriptive des aspects urbain, paysager et architectural est incluse dans les travaux et dans le rapport de la commission technique. La commission technique prend alors sa charge dlaborer les lments danalyse concernant linsertion dans le site et les caractristiques architecturales des projets. Cet aspect requiert imprativement des comptences durbaniste et darchitecte, pour que la mission ait une valeur pdagogique. Il est galement envisageable que la prsentation architecturale des projets lors du jury soit pris en charge par lun de ses membres. Le travail prparatoire est alors men de faon indpendante de la commission technique. Cette pratique implique que le conducteur de projet sassure que soit prsente, parmi les reprsentants de la matrise duvre, une personne comptente et disponible pour ce type dexercice. Il doit prparer cette intervention en amont du jury (envoi de lensemble des informations, mise au point de la mission ...) Remarque n2 : La compatibilit des projets avec lenveloppe fixe au programme Le rle de la matrise douvrage, responsable de lenveloppe financire annonce au programme est de contrler au plus prs le risque dvolution financire du projet. A ce stade, la matrise douvrage doit vrifier la compatibilit des projets architecturaux avec lenveloppe dfinie au programme. Mais pour parvenir un tel objectif il ny a pas lieu de mener une contre-expertise conomique des estimations produites par les matres duvre, car le niveau de prcision des projets prsente des limites videntes (surtout en phase desquisse). Au niveau rglementaire, lengagement contractuel des matres douvrage intervient en effet en phase A.P.S. pour les constructions neuves et en phase dtudes de projets pour les oprations de rhabilitation.
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A ce stade la vrification consiste reprer les anomalies dans les cots annoncs par les matres duvre. Il est particulirement pertinent de mener une comparaison croise des projets et du programme, en termes de surfaces et de volumes btis ou amnags. Quelques pistes de travail : Les comparaisons des surfaces portent sur les grandeurs suivantes : Surface Utile, Surface Hors Oeuvre Nette, rapport S.H.O.N./S.U., en prenant en compte les niveaux dintervention (neuf, rhabilitation lgre ou lourde) pour chacun des projets. De plus, ce dcompte doit intgrer un bilan quantitatif des travaux de V.R.D. En ce qui concerne les travaux de btiment, les ratios de cot au m2 de S.H.O.N. dduits des estimations des concepteurs, doivent tre mis en regard des prvisions du programme et des rfrences connues pour des oprations comparables. Si des carts notables sont dtects avec ces rfrences, il sagit danalyser en quoi les dispositifs techniques et architecturaux (nature des prestations, capacit du btiment,...) permettent de justifier ou non le cot annonc. Au cas o les projets prsentent des cots surfaciques anormalement faibles par rapport des cots de rfrence et affichent, dans le mme temps un respect de lenveloppe prvisionnelle inscrite au programme, la commission technique demandera au matre douvrage de vrifier lenveloppe financire. Remarque n3 : Analyses mener dans le domaine de lentretien et de la maintenance En ce qui concerne lanalyse des aspects dentretien/maintenance, il est difficile dapprocher la notion de cot global en phase desquisse. On peut toutefois donner des lments dinformation concernant la durabilit des matriaux et lopportunit de certains choix techniques.
117
FICHE 28 : commission technique pour une restructuration extension dun collge

Opration : Il sagit dune restructuration qui porte sur 1300m ,dune construction neuve de 1600m, damnagement des espaces extrieurs sur une emprise foncire totale de 14000m : ces espaces concernent la desserte des lves par autocars, le parvis dentre, lamnagement de jardins au sein du collge. Le travail de la commission technique sest organise autour de 5 runions qui vont schelonner du 20 Septembre au 26 Octobre 1999. Une runion destine la remise des prestations aux membres de la commission et la dfinition des missions et rles de chacun. Trois runions intermdiaires de travail collectif ;. Une runion finale de validation du rapport.
Temps de travail estim (runions + prparation)

Temps pass par le matre douvrage Services techniques Temps de travail pour le conducteur de projet. Pilotage de la commission technique, coordination des intervenants, gestion logistique du groupe de travail Temps de travail pour dautres services de la D.D.E. Service des tracs routiers sollicit pour vrifier la faisabilit des propositions damnagement de la desserte bus. Prestation du programmateur Analyse de linsertion urbaine Analyse fonctionnelle Synthse et mise en forme du document final Utilisateurs : le principal et la gestionnaire de ltablissement Prestation du bureau d tudes techniques . - Analyse de ladaptation des projets aux rgles de scurit incendie, - Analyse technique et conomique des projets, - Analyse des phasages et dlais au vu de contraintes de fonctionnement trs fortes. TOTAL 5 jours 8 jours
Cot direct de la prestation pour le matre douvrage
0,5 jour
18 jours
7 850 TTC
5,5 jours 12 jours 6 860 TTC
49 jours de travail
14 710 TTC
118
2.6 Modifier le programme

FICHE 29 : Fiche modificative de programme
En laissant au matre douvrage la possibilit de prciser le programme jusqu lapprobation de lA.P.D, le lgislateur cr les conditions de linstauration dun vritable dialogue avec le matre duvre. Aux trois premires tapes de la conception (de lesquisse, lA.P.S jusqu lA.P.D) il peut donc amender et prciser le programme par tapes jusqu sa version dfinitive sans remise en cause de lconomie gnrale du projet. Afin de bien clarifier pour tous lvolution des rflexions, la fiche modificative de programme garde la trace des arbitrages et dcisions intervenues.
Date de demande
la
Remarque
Stade du projet Origine de la demande Matre d'ouvrage ou utilisateurs Matre d'uvre Autres Description de la modification Argumentaire/Motif de la demande Classification de la modification * * pour valuation des incidences
sur le march d'uvre. de matrise
Demandes par le matre d'ouvrage Apporte par le matre d'uvre en cours d'excution Evnement indpendant du matre d'ouvrage et du matre d'uvre s'imposant au matre d'ouvrage
Analyse des incidences

par le matre d'uvre pour le par le programmateur pour le par technique le contrleur
pour le
119
par le coordonnateur SPS pour le par l'O.P.C. pour le
Rcapitulatif des incidences

Dlais Cots Prolongation du dlai global : Oui Si Oui, nombre de jours calendaires : Estimation prvisionnelle Marchs de Lotn travaux Lot n Lot n Programme Marchs de prestations intellectuelles
Avis du conducteur de projet

Proposition : Observations : A , le Signature accepte refuse
Dcision du matre d'ouvrage

accepte , le refuse Signature
NB : Penser prciser dans le march de matrise d'uvre, les diffrents types de modifications de programme.
120
3 Terminologie
121
Introduction Les documents de prprogramme et de programme sont des vecteurs de communication. En particulier dans la procdure de concours, le programme est le premier lment de dialogue entre le matre douvrage et les acteurs de la matrise duvre. Or, les partenaires dun projet de construction ont des mtiers et des cultures souvent diffrentes. Afin dviter des ambiguts ou des erreurs dinterprtation, il est donc indispensable que lmetteur et le rcepteur du message contenu dans ces documents partagent un langage commun. Lobjectif du prsent lexique est donc de faire en sorte que le sens des termes utiliss soit identique pour le rdacteur et les lecteurs. Il constitue galement une invitation annexer aux documents un glossaire que le rdacteur pourra laborer en sinspirant des dfinitions suivantes. Les termes dfinis ci-aprs sont regroups en six rubriques : termes gnraux, termes relatifs aux acteurs du projet, termes relatifs aux tudes de programmation, termes relatifs aux fonctions de louvrage, termes relatifs aux surfaces, termes relatifs lexploitation et la maintenance de louvrage.
Les termes prcds du symbole doivent tre utiliss bon escient car ils peuvent soit tre soit quivoques, soit abscons en labsence de prcisions complmentaires. Les mots qualit , fiabilit , adaptabilit et flexibilit , dont la dfinition na pas t reprise ici, entrent dans cette dernire catgorie
3.1.1 Termes gnraux

Projet (lat. pro, en avant, et jet) Dans le cadre dune opration de construction publique, trois dfinitions de la notion de projet peuvent tre avances : Le projet du matre douvrage est constitu par lensemble des objectifs quil se fixe dans la ralisation de lopration de construction. Ces objectifs peuvent tre de nature politique, culturelle, sociale, urbaine, technique, architecturale, paysagre, conomique ... ; Le projet du matre duvre est sa rponse architecturale, technique et conomique au programme ; Au sens du processus de construction, le projet est lensemble des tches concourant la ralisation de louvrage.
Enjeux dtermination des objectifs prioritaires atteindre pour satisfaire les besoins au moindre cot mais aussi avec la meilleure efficience. (Ex. : enjeux damnagement relatifs une opration, enjeux de la concertation). Objectifs But que se propose une action. Donnes Elment existant (Ex. : donne gologique, donne climatique). Une donne peut tre une contrainte, quand elle limite les choix de ralisation de lopration.
122
Contrainte Caractristique, effet ou disposition qui simpose au matre douvrage et qui constitue des limitations dans la ralisation de lopration. Besoin Ce qui est retenu par le matre douvrage comme tant ncessaire, en rponse aux attentes des utilisateurs et des usagers. Attente Esprance, souhait exprim par le matre douvrage, les utilisateurs et les usagers. Exigence Qualification rsultant des seuls choix propres et des moyens financiers du matre douvrage. Performance Caractristique mesurable qui dtermine le niveau de satisfaction dune exigence atteindre.
3.1.2 Termes relatifs aux acteurs du processus

Matre douvrage Le matre douvrage est la personne morale pour laquelle louvrage est construit. Responsable principal de louvrage, il remplit dans ce rle une fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre (loi MOP). La fonction dans les collectivits locale est rpartie entre diffrentes personnes ou services (lus qui dfinissent le besoin, services techniques qui assurent la fonction de matrise douvrage Mandataire Dans la limite du programme et de lenveloppe financire prvisionnelle qua arrt le matre douvrage, le mandataire exerce, au nom et pour le compte de ce dernier, une partie limite des attributions de la matrise douvrage (loi MOP). Directeur de projet Le directeur de projet reprsente la matrise douvrage et doit dfinir les aspects stratgiques et politiques, fixer les objectifs du projet et recevoir les indicateurs d'avancement du projet de la part du chef de projet. Chef de projet Le chef de projet effectue la gestion du projet dont il a la charge en coordonnant l'quipe projet, en contrlant et mesurant sa russite et en veillant la russite des objectifs en terme de cots, dlais, performances. Le chef de projet est responsable de l'organisation administrative, juridique, technique et financire. Il prvoit le droulement du projet, dtecte les carts par rapport au prvu, propose des solutions de correction. La gestion de l'opration peut tre suivie en externe la structure du matre d'ouvrage, c'est alors un conducteur de projet, ou bien en interne sa structure (par exemple, les services techniques d'une collectivit territoriale). Conducteur de projet Le conducteur de projet exerce une mission dassistance gnrale caractre administratif, financier et technique pour le compte du matre douvrage (loi MOP). Il peut tre choisi lintrieur des services de la collectivit si la comptence existe ou lextrieur (mission de conduite dopration)
123
Programmateur Personne publique ou prive qui le matre douvrage confie les tudes ncessaires llaboration du programme. Matre duvre La mission que le matre douvrage confie au matre duvre doit permettre dapporter une rponse architecturale, technique et conomique au programme (loi MOP). Il sagit en gnral dun architecte. Utilisateur Toute personne physique ou morale qui, par sa profession, utilise ou exploite au moins lune des fonctions de louvrage un moment quelconque de son cycle de vie. Le personnel est ainsi un utilisateurs, mais les socits de maintenance ou dentretien galement. Usager Toute personne qui utilise lquipement. La notion dusager regroupe des personnes physiques ou des personnes morales comme par exemple une association. Riverain Toute personne physique qui habite proximit ou frquente les environs de ldifice public.
3.1.3 Termes relatifs aux tudes de programmation

Programmation Dmarche qui permet au matre douvrage de fonder et dfinir son projet sous tous ses aspects, et qui conduit llaboration du prprogramme et du programme. Prprogramme Document lusage de la matrise douvrage, le prprogramme expose les fondements du projet, en termes dobjectifs et de moyens mettre en uvre. Programme Le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire ainsi que les contraintes et exigences de qualit sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et conomique, dinsertion dans le paysage et de protection de lenvironnement, relatives la ralisation et lutilisation de louvrage (loi MOP). Destin aux acteurs de la matrise duvre, le programme est lexpression de la commande du matre douvrage. Etudes pralables (ou tudes proprationnelles) Dans le langage courant, ce vocable dsigne lensemble des tudes amont qui conduisent au prprogramme (programme pdagogique, tudes dopportunit, de faisabilit,...). Etudes dopportunit Les tudes dopportunit doivent permettre de vrifier la pertinence de lopration envisage en regard du service rendre. Etudes de faisabilit Elles doivent permettre de sassurer de ladquation dune bauche de solution (scnario) avec les objectifs et contraintes recenses, dans les domaines techniques, financiers, administratifs, sociologiques, culturels, matriels, etc.
124
Diagnostic Au sens de la loi MOP, les tudes diagnostic constituent un lment de mission de matrise duvre pour les oprations de rutilisation ou de rhabilitation de btiments. Ces tudes qui permettent de renseigner le matre douvrage sur ltat du btiment et sur la faisabilit de lopration elles ont pour objet : - dtablir un tat des lieux ; - de fournir une analyse fonctionnelle, urbanistique, architecturale et technique du bti existant ; - de permettre dtablir un programme fonctionnel dutilisation du btiment ainsi quune estimation financire et den dduire la faisabilit de lopration.
3.1.4 Termes relatifs aux fonctions de louvrage

Utilisation Lutilisation dun ensemble immobilier dsigne lactivit principale quil doit accueillir. Fonction Service rendre par lquipement pour rpondre un besoin dun groupe dutilisateurs ou dusagers donn. Une fonction sexprime en terme dobjectifs atteindre, jamais en termes de solutions (exemples : assurer laccueil, la restauration, ...). Activit Action dune personne (exemples : manger, jouer,.se dplacer) un espace affect une fonction dtermine peut accueillir des activits diffrentes. Usage Les usages dsignent les pratiques concrtes individuelles ou interindividuelles qui se droulent dans les espaces de louvrage qui peuvent tre frquents ou occasionnels. Certains usages peuvent par ailleurs tre contradictoires (ceux des enseignants dans une classe, ceux des lves, ceux encore des personnels dentretien). Lespace cr devra cependant rpondre tous.
3.1.5 Termes relatifs aux surfaces

Surface hors uvre brute (SHOB) Larticle R. 112-2 du code de lurbanisme dfinit la SHOB comme tant gale la somme des surfaces de plancher de chaque niveau de la construction. La circulaire du Ministre de lquipement, du logement, des transports et de la mer n 90/80 du 12 novembre 1990 prcise quelle doit tre mesure de manire prendre en compte dune part lpaisseur de tous les murs (extrieurs et intrieurs, porteurs ou constituant de simples cloisonnements), et dautre part tous les prolongements extrieurs dun niveau tels que les balcons, loggias et coursives. Le lecteur se reportera utilement louvrage dit par la direction de larchitecture et de lurbanisme en fvrier 1995. En rsum ce sont toutes les surfaces y compris les murs . Surface hors uvre nette (SHON) Au terme de larticle R112-2 du code lurbanisme, elle sobtient en dduisant de la SHOB les lments suivants :
125
les surfaces de plancher hors uvre des combles et des sous-sols non amnageables ; - les surfaces de planchers hors uvre des toitures-terrasses, des balcons, des loggias, ainsi que des surfaces non closes situes au rez-de-chausse ; - les surfaces de planchers hors uvre des btiments ou des parties de btiments amnags en vue du stationnement de vhicules. En rsum ce sont les surfaces sans les murs et en dcomptant certaines surfaces annexes. Surface dans uvre (SDO) Somme des surfaces de plancher de chaque niveau, dlimites par les nus intrieurs des murs priphriques. Surface utile (SU) Somme des surfaces intrieures des locaux dfinis dans le programme (y compris celle du hall daccueil) et dductions faites des locaux techniques des services gnraux. Rendement Rapport de la SHON la SU ; le rendement est utile pour valuer de loptimisation de la SHON dun projet de btiment.
3.1.6 Termes relatifs lexploitation et la maintenance des ouvrages

Exploitation technique Lexploitation reprsente lensemble des actions permettant un bien dassurer un service dtermin. Lexploitation technique comprend les seules actions attaches directement au btiment et ses abords : - le nettoyage intrieur et extrieur, - les consommations de fluides, - la conduite et lentretien courant des installations techniques, - le gardiennage, - lentretien des espaces verts. Maintenance Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin (AFNOR X60-1010). Maintenabilit Dans des conditions donnes dutilisation, pour lesquelles il a t conu, aptitude dun bien tre maintenu ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes avec des procdures ou des moyens prescrits (AFNOR X60-1010). La maintenabilit se caractrise par lensemble des critres suivants : - laccessibilit des installations et composants, - laptitude des lments tre dmonts, - le reprage des installations de rpartition et de coupure des fluides et nergies, - linterchangeabilit des composants, - la standardisation, - la scurit et la facilit dintervention.
126
Durabilit Dure de vie ou de fonctionnement potentiel dun bien, pour la fonction qui lui est assigne, dans des conditions dutilisation et de maintenance donnes (AFNOR X50-500). Cot global Il convient de distinguer : - -la dmarche en cot global , qui consiste prendre en compte de faon approprie chaque tape du droulement dune opration dinvestissement, toute incidence sur lexploitation et la maintenance futures ; - le cot global dun btiment , dfini comme tant la somme du cot dinvestissement (cots dacquisition du terrain, cot des travaux et honoraires) et du cot de fonctionnement ultrieur de louvrage (dpenses de petit et gros entretien, dexploitation et de gestion).
127
4 Bibliographie
128
Bibliographie gnrale
Mission Interministrielle pour la Qualit des Constructions Publiques Programmation des btiments publics. Edition Le moniteur, Paris deuxime dition : juin 2001 Mission Interministrielle pou la Qualit des Constructions Publiques Organiser une consultation de matrise d'uvre. Edition Le moniteur, Paris 1997 Estingoy Philippe - Rabatel Michel Matrise d'ouvrage publique - Montage et suivi d'une opration de construction. Edition Le moniteur, Collection Moniteur Rfrence, Paris aot 1994, 468 pages Guide pour le choix d'un programmateur l'usage des matres d'ouvrage publics et privs Editeur Institut de Programmation en Architecture et Amnagement, Paris 1995 Armand Jacques Raffestin Yves 140 squences pour mener bien une opration de construction. Edition Le moniteur, Paris 1997 Granger Vronique La matrise d'ouvrage et l'exercice de programmation : modalit d'organisation et d'assistance. Plan Urbanisme Construction et Architecture, Paris 1998 Moro Marc Programmation des btiments : mthodologie et cas pratiques. Edition Eyrolles, Paris mai 2000, 430 pages Achard Paul - Barda Jacques - Clayssen Dominique - Meurice Philippe - Michem Bruno - Pelegrin Bernard - Tessier Dominique - Tissot Franois-Nol La programmation en pratiques Plan Construction et Architecture, Paris 1992
Bibliographie interne au ministre de l'Equipement

Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, Choisir un programmateur et encadrer sa mission Collection : La programmation des btiments publics, Paris 1998, 49 pages Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, Rdiger le prprogramme et le programme Collection La programmation des btiments publics, Paris 1998, 49 pages Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, De la demande la commande : prparer l'intervention des services Collection : La programmation des btiments publics, Paris 1999, 15 pages
129
Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, Gestion de projet applique la conduite d'opration - Repres mthodologiques Collection : La programmation des btiments publics, Paris 2000, 100 pages Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, Organisation et pilotage des commissions techniques Collection : La programmation des btiments publics, Paris 2000, 34 pages Direction Gnrale de l'Urbanisme, Habitat et Construction, Le prprogramme : Collection : La programmation des btiments publics, Paris- Juillet 2003
130
5 Table des matires
131
Avant propos Introduction

1 la dmarche de programmation...................................................................................7
1.1 1.2 ORGANISER LA MAITRISE DOUVRAGE POUR LOPERATION ..............................8 LES ETAPES DE LA PROGRAMMATION................................................................11 la place de la programmation dans le droulement dune opration ......................11 les phases de la dmarche de programmation.......................................................12
1.2.1
La phase de montage de lopration : opportunit et faisabilit gnrale ..........................................................14
1.2.1.1 La reformulation de la demande du matre douvrage : pour un projet adapt aux besoins rels de la collectivit .......................... 14 Quels enjeux pour la collectivit ? ..........................................................................14 Quels enjeux pour les services spcialiss en conduite de projet ?......................15 Mettre au point la commande .................................................................................16 1.2.1.2 Les tudes pralables : sassurer de lopportunit, de la faisabilit urbanistique, fonctionnelle, technique, conomique et juridique dune opration, ............................................................. 21 Mettre en place un plan daction pour les tudes pralables..................................21 Les tudes dopportunit : vrifier la pertinence de lquipement par rapport au service rendre ..............................................................................................................22 Les tudes de prfaisabilit : effectuer diffrents scnarios et les confronter aux contraintes ...............................................................................................................23 1.2.1.3 La dcision de lancement : un jalon ncessaire la poursuite du projet ............................................................................................ 24
1.2.2
La phase de programme : en trois tapes..................................................................................................................... 25
1.2.2.1 Les tudes de faisabilit : confronter les objectifs du matre douvrage et lensemble des contraintes ....................................... 26 1.2.2.2 Le prprogramme : document de synthse des tudes lusage de la matrise douvrage ................................................................ 29 Objet du prprogramme..........................................................................................29 Quel intrt pour les acteurs de la matrise douvrage ? ........................................29 1.2.2.3 Le programme : exprimer sa commande la matrise duvre...... 32 Objet du programme ...............................................................................................32 Quelles attentes de la matrise douvrage par rapport au programme ?.................33 quelles attentes de la matrise duvre ? ...............................................................34 Dfinir lobjet de ltude de programmation ............................................................36 Connatre les acteurs pour dfinir lorganisation du travail .....................................37 Mettre au point la dmarche avec le matre douvrage...........................................39 Choisir un programmateur et encadrer sa mission .................................................39 Qui sont les programmateurs ? ..............................................................................40 La commande de programmation ...........................................................................42
132
Lanalyse des offres................................................................................................47 Le suivi des tudes de programmation ...................................................................50 Rdaction du prprogramme et du programme......................................................53 Revues de prprogramme et de programme..........................................................61 Faire approuver officiellement le programme par le matre douvrage ...................62
1.2.3
La phase de conception......................................................................................................................................................... 63
Le cadre rglementaire du concours darchitecture et dingnierie ........................63 Le rle du jury de concours ....................................................................................63 La commission technique, organisation de la matrise douvrage pour sentourer de comptences ncessaires ........................................................................64 Les limites du travail de la commission technique ..................................................64 Le contenu des travaux de la commission technique .............................................65 Lorganisation des travaux de la commission technique ........................................67 Le rapport, sa diffusion et sa prsentation au jury ..................................................69
1.2.3.1 choisir un matre duvre.............................................................. 63
1.2.3.2 Suivre le programme en phase de conception ............................... 71 valider les diffrents lments de mission tablis par la matrise duvre ;...........71 prendre les dcisions concernant les modifications de programme ; .....................72 Valider le programme dfinitif .................................................................................72 Arrter le contrat de matrise duvre ....................................................................73 1.3 EN GUISE DE CONCLUSION ................................................................................74
2 Les outils la disposition des acteurs du projet .............................................75

2.1 LES OUTILS DE LA PRISE DE COMMANDE ..........................................................76
FICHE 1 : rception dune demande ..................................................................................................................................................... 76 FICHE 2 : aide la collecte des informations sur la demande et son contexte.................................................................. 77 FICHE 3 : analyse de la demande, stratgie du service et moyens mobilisables ............................................................... 79 FICHE 4 : rponse au demandeur et modalits dorganisation du service............................................................................81
2.2 LES OUTILS DES ETUDES DE FAISABILITE .........................................................83
FICHE 5 : liste des contraintes ............................................................................................................................................................ 83 FICHE 6 : contenu de la fiche dobjectifs...........................................................................................................................................84 FICHE 7 : le contenu du dossier dopration du conducteur de projet................................................................................... 87
2.3 LES OUTILS POUR CHOISIR UN PROGRAMMATEUR ..........................................88
FICHE 8 : lannonce ................................................................................................................................................................................... 88 FICHE 9 : trouver un quilibre entre le nombre de candidats, les frais de consultation et la mission dun programmateur....................................................................................................................................................................................... 90 FICHE 10 : cahier des charges comportant des clauses aux prcisions excessives.........................................................91 FICHE 11 : autre exemple de clause abusive sur la communication des documents......................................................... 93 FICHE 12 : 3me exemple de clause abusive sur le planning........................................................................................................94
133
FICHE 13 : facturation dune mission.................................................................................................................................................. 95 FICHE 14 : comparaison des propositions ........................................................................................................................................ 96 FICHE 15 : exemple dune mission bien cadre................................................................................................................................ 97 FICHE 16: une mission de programmateur avec un cadrage pralable important............................................................. 98 FICHE 17 : une mission reformule ..................................................................................................................................................... 99 FICHE 18 : Elments pour formuler un appel de candidatures de programmateurs........................................................100 FICHE 19 : rdiger un CCAP de programmateurs (rfrence MIQCP).................................................................................... 101 FICHE 20 : rdiger une lettre de commande de programmateurs (MIQCP)......................................................................103 FICHE 21 : Le prix de journe d'un programmateur .................................................................................................................. 104 FICHE 22 : Comparaison et slection des propositions des programmateurs .................................................................106
2.4 COMMENT REDIGER PREPROGRAMME ET PROGRAMME .................................108
FICHE 23 : contenu du prprogramme .............................................................................................................................................108 FICHE 24 : contenu du programme...................................................................................................................................................109 FICHE 25 : Le Diagramme de Venn....................................................................................................................................................... 111 FICHE 26 : exemple de plan dun programme ..................................................................................................................................113
2.5 OUTILS POUR ORGANISER LA COMMISSION TECHNIQUE ..............................115
FICHE 27 : le travail de la commission technique pour lopration de restructuration/extension dun groupe scolaire........................................................................................................................................................................................115 FICHE 28 : commission technique pour une restructuration - extension dun collge.....................................................118
2.6 MODIFIER LE PROGRAMME ..............................................................................119
FICHE 29 : Fiche modificative de programme .................................................................................................................................119
3 Terminologie ......................................................................................................................121
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 Termes gnraux..................................................................................................................................................................122 Termes relatifs aux acteurs du processus.................................................................................................................123 Termes relatifs aux tudes de programmation........................................................................................................ 124 Termes relatifs aux fonctions de louvrage ................................................................................................................125 Termes relatifs aux surfaces ..........................................................................................................................................125 Termes relatifs lexploitation et la maintenance des ouvrages....................................................................126
4 Bibliographie..................................................................................................................... 128 5 Table des matires..........................................................................................................131 6 Table des illustrations .................................................................................................135
134
6 Table des illustrations
135
Figure 1 : La place de la dmarche de programmation dans le droulement dune opration de construction page 10 Figure 2 : Contenu de la dmarche de programmation Figure 3 : Les deux tapes de la dmarche de programmation Figure 4 : Les trois temps de la phase Montage de lopration Figure 5 : Dmarche de mise au point de la commande Tableau 6 : Les principales questions qui peuvent se poser Figure 7 : Dmarche dlaboration des tudes pralables Figure 8 : Les trois temps de la phase Programme Figure 9 : Dmarche des tudes de faisabilit Tableau 10 : Les diffrences entre prprogramme et programme Tableau 11 : Elaboration du programme partir du prprogramme Tableau 12 : Exemples de critres dapprciation page 11 page 12 page 13 page 15 page 18 page 21 page 24 page 26 page 31 page 53 page 56
Tableau 13 : Mode de consultation et niveau de prcision du programme page 57 Tableau 14 : Degr de prcision dans la formulation dexigences techniques selon le mode de consultation page 58 Tableau 15 : Degr de prcision dans la formulation dexigences techniques selon le mode de consultation page 59 Tableau 16 : Les comptences runir page 66
136

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Mtiers de la matrise douvrage immobilire : La dmarche de programmation

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1.1 Organiser la matrise douvrage pour lopration

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Assistance administrative et financire au matre douvrage

Conseils techniques au matre douvrage

Conseils juridiques au matre de louvrage

Rdaction, suivi et vrification de la bonne excution des contrats

Coordination des missions et des interventions des prestataires intellectuels

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1.2 les tapes de la programmation

Jalon 1 : dcision de lancement

Jalon 2 : " approbation du programme

Jalon 3 : approbation de lAPD

Jalon 4 : notification des marchs de travaux

Jalon 5 : dcision de rception

La place de la dmarche de programmation dans le droulement dune opration de construction -Figure 1

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les phases de la dmarche de programmation

1re Phase Le Besoin "Montage de l'opration"

2me Phase "Programme"

3me Phase "Conception" Avant-Projet Projet

Jalon 1 "Dcision de lancement"

Jalon 2 "Approbation du programme"

Jalon 3 "Approbation de l'A.P.D"

tudes pr-oprationnelles tudes pralables

Contenu de la dmarche de programmation - Figure 2

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PROGRAMME CONCEPTION TRAVAUX MISE EN SERVICE Etape n 2

Dialogue au sein de la Matrise d'Ouvrage

approbation du prprogramme Le besoin La demande

Vie du btiment Vie du btiment

Les deux tapes de la dmarche de programmation - Figure 3

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1.2.1 La phase de montage de lopration : opportunit et faisabilit gnrale

1 re phase : Montage de l'opration 2me phase : Programme 3me phase : Conception

La demande formule est-elle bien adapte la ralit du terrain ?

La demande formule prend-elle en compte le contexte institutionnel et

Quels enjeux pour les services spcialiss en conduite de projet ?

Les services prparent ainsi et scurisent leur intervention.

Les services peuvent alors mettre en oeuvre leur stratgie interne.

Mettre au point la commande

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La dmarche de mise au point de la commande

Fiche 1 : rception de la demande

Fiche 2 : aide la collecte des informations sur la demande et son contexte

Fiche 3 : analyse de la demande au regard de la stratgie du service et des moyens mobilisables

Fiche 4 relev de dcision au demandeur et modalits dorganisation du service

Validation de lintervention du service et de ses modalits.

Contractualisation de la mission du service technique sil est extrieur

Dmarche de mise au point de la commande Figure 5

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