Aula 02

Aula 2 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 2 GESTO: Gerenciamento de projetos. Gerenciamento de processos.
SUMRIO QUESTES PLANEJAMENTO ESTRATGICO QUESTES ESAF QUESTES OUTRAS BANCAS Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito 2 3 22 45 46 61
Querido aluno,
Antes de iniciar a bateria de exerccios sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos, acrescentei questes cobradas pela banca examinadora CESPE no concurso realizado recentemente para a Cmara de Deputados em Braslia, provas aplicadas em junho de 2012. A banca elaborou trs questes sobre o planejamento estratgico, assunto estudado na aula passada. Vamos analisar o que foi cobrado.
Bons estudos!
Profa. Lilian Lima Quinto
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Aula 2 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento estratgico. O grau negativo de interao entre uma organizao e o ambiente pode ser classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interaes de grau negativo frequentemente esto associadas a um crescimento organizacional lento e gradual.
Comentrios:
Para responder apresentada pelo organizao e o comportamento e
essa questo necessrio conhecer uma classificao autor Vasconcellos que relaciona as interaes entre uma ambiente em trs graus, cada um com seu respectivo consequncias esperadas:
GRAUS DE INTERAO
COMPORTAMENTO No reagente No adaptativo No inovativo Reagente Adaptativo
CONSEQUNCIAS Sobrevivncia a curto prazo Extino Sobrevivncia a longo prazo Estagnao Sobrevivncia a longo prazo Desenvolvimento
NEGATIVO (Dinossauro)
NEUTRO (Camaleo)
POSITIVO (Homo Sapiens)
Reagente Adaptativo Inovativo
Portanto, a questo est errada porque no grau de interao NEGATIVO o comportamento : no reagente (no reage ao ambiente), no adaptativo (no se adapta ao ambiente), no inovativo (no inova). Nesse grau no h relao com o ambiente, a organizao sobrevive a curto prazo e tende extino.
Gabarito: ERRADO
2. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das organizaes ainda emprega tcnicas de planejamento embasadas unicamente na superao de situaes passadas.
Comentrios:
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A tcnica mais comum e simples de planejamento estratgico a anlise de fatos histricos, definindo as estratgias e aes corretivas a fim de corrigi-los futuramente.
Gabarito: CERTO
3. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) No planejamento estratgico, estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao, formulando-se aes estratgicas que proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente. Comentrios: Perfeita definio! O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direo a ser seguida pela organizao, visando maior interao com o ambiente.
Gabarito:CERTO Aps essa pequena, vamos iniciar o estudo sobre a gesto de projetos e gesto de processos.
QUESTES ESAF
4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Comentrios: O erro da questo a alternativa C porque um projeto envolve um certo grau de incerteza aos resultados.
Segundo Jack Guido e James Clements, projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas interrelacionadas e da utilizao eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a defini-lo: O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos de escopo, cronograma e custo.
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conduzido por uma srie de tarefas independentes, isto , vrias tarefas no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequencia, a fim de atingir o objetivo do projeto. Utiliza vrios recursos para realizar as tarefas, podendo incluir vrias pessoas, organizaes, equipamentos, materiais e instalaes. Apresenta um esquema de tempo especfico ou uma vida finita. Ele tem uma data de incio e uma data na qual o objetivo deve ser atingido. Pode ser um esforo nico ou de uma nica vez. Alguns projetos como construir uma estao espacial so considerados projetos nicos. Um projeto tem um cliente. Este a entidade que fornece os recursos financeiros necessrios para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organizao ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizaes. Envolve certo grau de incerteza. Antes do um plano com base em certas suposies e desenvolvimento do oramento do projeto, trabalho. medida que o projeto avana, refinadas e substitudas por informaes reais. incio de um projeto, elabora-se estimativas que influenciaro o o cronograma e o escopo do algumas das suposies sero
Gabarito: letra C
5. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio de processos produtivos, julgue o item: PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais. Comentrios: O enunciado da questo solicitou gerenciamento de processos. a definio de processo segundo o
Assim, processo no um conjunto de documentos. Processos so maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformaes, que incluem as etapas necessrias para a obteno do produto final, de valor agregado ao cliente. Seguem algumas definies importantes de processos:
De acordo com Hammer e Champy, um PROCESSO um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
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Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os PROCESSOS podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Basicamente, os processos podem se diferenciar em: Processos FINALSTICOS: Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. So apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Processos de APOIO: ligados essncia do funcionamento da organizao. So apoiados por outros processos internos, resultam no servio ou produto que recebido pelo cliente externo. Geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. O autor Harrington (1997) aponta para uma HIERARQUIA que caracteriza o sistema, partindo de uma viso global para uma viso pontual: MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona;
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PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; TAREFA: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Gabarito: ERRADO
6. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto: a) planejamento de projeto; distribuio disponibilidade; gerenciamento dos riscos. de informaes; relatrio de
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders. c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders. d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos. e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso. Comentrios: O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizaes de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK. O PMBOK um conjunto de prticas em gesto de projetos e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas prticas so compiladas na forma de um guia chamado de Guia PMBOK. O Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vrios tipos de setores econmicos. Descreve os processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de um resultado bem sucedido.
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Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O PMBOK definiu nove REAS DO CONHECIMENTO em gerenciamento de projetos a saber: Gerenciamento em INTEGRAO do projeto Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Gerenciamento do ESCOPO do projeto Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Gerenciamento do TEMPO no projeto Gerenciamento dos CUSTOS do projeto Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da QUALIDADE do projeto Inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto Gerenciamento das COMUNICAES do projeto Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Gerenciamento dos RISCOS do projeto Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Gerenciamento das AQUISIES do projeto Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.
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O quadro a seguir representa o mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento:
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de processos de INICIAO Desenvolver o termo de Gerenciamento abertura do de INTEGRAO projeto do projeto reas de conhecimento
Grupo de Grupo de processos processos de de PLANEJAMENTO EXECUO Orientar e Desenvolver o plano gerenciar a de gerenciamento execuo do do projeto projeto
Grupo de processos Grupo de MONITORAMENTO processos de ENCERRAMENTO E CONTROLE Monitorar e Encerrar o controlar o trabalho projeto ou fase do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma
Gerenciamento do ESCOPO do projeto
Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o oramento
Gerenciamento do TEMPO no projeto
Gerenciamento dos CUSTOS do projeto Gerenciamento da QUALIDADE do projeto
Controlar os custos
Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto
Realizar a Realizar o controle Planejar a qualidade garantia da da qualidade qualidade Desenvolver o plano Mobilizar a de recursos equipe do humanos projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Identificar as partes interessadas Planejar as comunicaes Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas www.pontodosconcursos.com.br
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Gerenciamento das COMUNICAES do projeto
Reportar o desempenho
Gerenciamento dos RISCOS do projeto
Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies Conduzir as aquisies
Monitorar e controlar os riscos
Gerenciamento das AQUISIES do projeto
Administrar as aquisies
Encerrar as aquisies
Voltando questo elaborada pela ESAF, para resolv-la necessrio conhecer os processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das Comunicaes do projeto que so identificar as partes interessadas (Stakeholders), planejar as comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. Gabarito: letra C
7. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto: a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios; autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de aquisies. b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes; solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas; encerramento de contratos. c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de contas. e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. Comentrios: O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do
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projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto incluem os seguintes itens: Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores. Conduzir as aquisies o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies o processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Encerrar as aquisies o processo de finalizar todas as aquisies do projeto. Gabarito: letra E 8. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores. c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores. Comentrios: A alternativa correta a letra A. No quadro a seguir destaco os stakeholders de um projeto. As partes interessadas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes relacionadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relao ao projeto.
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Segundo o PMBOK, as PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) em um projeto incluem: Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro o produto ou resultado do projeto. Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerentes de portiflios/ comit de anlise de portiflios os gerentes de portiflios so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes. Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados individualmente. Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos. Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Equipe de projetos uma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos. Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies. Gerenciamento de operaes os gerente de operaes so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa. Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Gabarito: letra A
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9. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Planejamento. Especificao. Execuo. Monitoramento Controle e de Controle. Usurios.
Planejamento.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. Comentrios: Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Como so vrias atividades em cada grupo de processo, o importante entender quais so as atividades de cada grupo.
GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades das partes interessadas. Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos
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Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia da qualidade Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir as aquisies
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar cronograma/ custos/ qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisies
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lies aprendidas. Encerrar o projeto ou fase Encerrar as aquisies
Gabarito: letra C 10. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverizao.
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b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de Priorizao. c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade. Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorizao. d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorizao. e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorizao. Comentrios: Segundo o PMBOK, outras ferramentas de planejamento da qualidade so usadas com freqncia para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem, entre outras: Brainstorming Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos lgicos com base em relacionamentos naturais Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a favor e contra a mudana Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos de informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e objetivos. Os dados de uma matriz so organizados em linhas e colunas com clulas de interseo que podem ser preenchidas com informaes que descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados na linha e na coluna Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar um conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente gerados durante o brainstorming) pela sua importncia
Gabarito: letra D 11. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definio do trabalho (work definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure). d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
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e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodology). Comentrios: A estrutura de diviso do trabalho (Work Breakdown Structure WBS) consiste em uma diviso do projeto global em blocos de trabalho, que representam unidades de trabalho individuais, atribudas empresa ou a entidades externas. A filosofia bsica do WBS dividir o projeto em bloco de trabalho que podem ser designados e dos quais pode esperar-se confiabilidade. A estrutura de decomposio do trabalho EDT uma forma de apresentao do projeto que o explicita em suas partes fsicas, em softwares, servios e outros tipos de trabalho, a qual organiza, define e graficamente mostra tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obt-lo. Gabarito: letra C 12. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo
a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritrias segundo tempos determinados. b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades de trabalho com tempo e espao definidos. c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao. d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo na organizao. e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo na estrutura. Comentrios: Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. Portanto, a alternativa C a que melhor define o processo. As demais esto inadequadas porque o processo no pode ser conceituado como uma unidade de trabalho, uma priorizao de aquisies, um projeto de execuo de atividades de controle, nem como uma ordenao indexada de atividades. Gabarito: letra C 13. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
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projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Comentrios: Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Gabarito: letra A 14. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentrios: A primeira alternativa est errada porque o Escritrio de projeto um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento dos projetos sob seu domnio. A segunda alternativa est correta. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A terceira alternativa est errada porque vinculou o Escritrio de Projetos como o responsvel pela certificao PMP. Certificados PMP (Project Management Professional) um Programa de Certificao Profissional desenvolvido e mantido
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pelo PMI (Project Management Institute) com base em um exame, visando ao avano da profisso de Gerenciamento de Projetos. Gabarito: letra E 15. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Comentrios: A alternativa errada a letra E porque, conforme o grfico a seguir, o nvel de custos e de pessoal MENOR na primeira e na ltima fase do ciclo de vida do projeto. O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so seqenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos. Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
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Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida Gabarito: letra E
16. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009/ ADAPTADA) A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Julgue o item a seguir. A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. Comentrios: O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negcio. Gabarito: CERTO
17. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado.
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b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. Comentrios: Acrescentei algumas questes sobre benchmarking porque a ESAF pode cobrar algum conceito sobre essa ferramenta nas questes sobre gesto de processos. BENCHMARKING
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, uma importante ferramenta da qualidade. caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos. Segundo Chiavenato, organizao precisa definir: o benchmarking exige trs objetivos que a
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os. A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. Gabarito: letra E
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18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras atividades, a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criao de um oramento de projeto. d) a execuo do plano de projeto. e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto. Comentrios: Segunda questo da ESAF sobre o mesmo assunto. Na prxima vez, a banca pode solicitar as atividades de outra rea do conhecimento. Portanto, fique atento! Os processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das Comunicaes do projeto que so: Identificar as partes interessadas (Stakeholders) Planejar as comunicaes Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho
Gabarito: letra E
19. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos: I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou servio. II. Os processos so iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras. b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras. c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras. d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes verdadeira. Comentrios: A primeira alternativa est errada porque o PROJETO um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica,
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necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. A segunda alternativa est correta. PROCESSO um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor A terceira alternativa est correta. O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Requer flexibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma viso global. Ele o responsvel manter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e oramento. Gabarito: letra C 20. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, a) o plano de controle de mudanas. b) a estrutura analtica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade. d) o diagrama de rede do projeto (PND). e) o controle de qualidade. Comentrios: O Diagrama de rede do projeto, tambm conhecido como (Project Network Diagram) qualquer demonstrao esquemtica dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma do projeto. Sempre desenhado da esquerda para a direita, para refletir a cronologia do trabalho do projeto. Seu principal objetivo evidenciar os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto. Gabarito: letra D 21. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento. Comentrios: O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, aps os recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.
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Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. Gabarito: letra A.
QUESTES OUTRAS BANCAS

22. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: (A) processo. (B) diretriz organizacional. (C) poltica empresarial. (D) estratgia. (E) misso. Comentrios: Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor.
Gabarito: letra A. 23. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: (A) Poka Yoke. (B) organograma. (C) histograma. (D) fluxograma. (E) mtodo dos 4 Ms. Comentrios: O fluxograma, tambm conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de processo, a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma
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analtica, caracterizando os processos, organizacionais envolvidos no processo. Vantagens do fluxograma:
os
responsveis
e/
ou
unidades
Apresentao real do funcionamento dos processos administrativos; Visualizao integrada do processo e dos componentes do sistema; Proporcionar adequada anlise de qualquer mtodo administrativo, desde o mais simples ao mais complexo; Leitura simples e lgica do processo, tanto por parte de especialistas em mtodos administrativos, quanto por seus usurios; Possibilita identificao mais fcil dos pontos fortes e fracos e dos pontos de controle potenciais.
Gabarito: letra D. 24. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica a (A) organizao em unidades funcionais verticais. (B) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. (C) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. (D) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. (E) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. Comentrios: O processo um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Uma caracterstica importante da gesto por processos proporcionar essa interfuncionalidade e a transformao dos insumos sempre visando ao atendimento das necessidades do cliente. Gabarito: letra B 25. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A instituio pblica ELEGE desenvolve o projeto de recadastramento biomtrico dos eleitores a fim de garantir melhoria no atendimento, menor demanda de tempo no dia da eleio e facilidade na identificao do eleitor. Os profissionais envolvidos no desenvolvimento do projeto definiram o incio e fim do projeto; a descrio do projeto; unidades organizacionais responsveis pela execuo de trabalhos de adequao de instalaes e aquisies de materiais; aes de tecnologia da informao com a aquisio de kits biomtricos e treinamento; necessidades de convnios com outras instituies; estimativa de investimento e custeio; e resultado esperado. Tratando-se da metodologia PMBOK, essa
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decomposio das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis refere-se (A) AEF Anlise de Modos e Efeitos de Falha. (B) ao OP Oramento do Projeto. (C) EAP Estrutura Analtica do Projeto. (D) EAR Estrutura Analtica de Riscos. (E) EAO Estrutura Analtica Organizacional. Comentrios: Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. Gabarito: letra C 26. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de vida de um projeto, de acordo com a metodologia PMBOK, possui 4 fases: incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho; encerramento do projeto (entregas aceitas, arquivamento da documentao). Analise as figuras 1 e 2 e os itens I a IV abaixo.
Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
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Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto (GUIA PMBOK 4a edio, cap. 2) I. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente, conforme o projeto finalizado. II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so menores durante o incio do projeto, aumentando ao longo da vida deste. III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. IV. Os custos das mudanas e correes de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) I e II. (D) III e IV. (E) II e III. Comentrios: I A alternativa est correta de acordo com a figura I. O nvel de custos e pessoal no incio do projeto baixo, aumenta com o tempo e decresce rapidamente at encerrar o projeto. II A alternativa est errada. Analisando a figura 2, observamos que no incio do projeto as influncias das partes interessadas, riscos e incertezas so altos e estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
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III Alternativa correta. necessrio analisar simultaneamente as duas curvas da figura 2. No incio do projeto, a influncia nas caractersticas finais do produto do projeto, sem impactar significativamente os custos, mais alta. IV Alternativa correta. Quanto mais prximo do encerramento do projeto, maior o custo das mudanas. Gabarito: letra A
27. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) No gerenciamento da qualidade do projeto, a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho, denominada (A) Diagrama de Afinidades. (B) Projeto de Experimentos. (C) Fluxograma. (D) Amostragem Estatstica. (E) Benchmarking. Comentrios: Mais uma e questo sobre o assunto! Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. Gabarito: letra E
28. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Instrues: Para responder s questes seguintes, considere os conceitos de gerncia de projetos baseada no modelo PMBOK. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, abrangendo cinco grupos de processos, que so, respectivamente, (A) iniciao, planejamento, escopo, custos e encerramento. (B) integrao, escopo, recursos, comunicaes e encerramento. (C) planejamento, organizao, monitoramento/controle, coordenao direo. (D) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/ controle encerramento. (E) integrao, escopo, execuo, monitoramento e encerramento. Comentrios: Mais uma questo sobre os cinco grupos de processo. Resolva muitos exerccios porque as questes se repetem.
e e
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GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades das partes interessadas. Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia da qualidade Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir as aquisies
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GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar cronograma/ custos/ qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisies
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lies aprendidas. Encerrar o projeto ou fase Encerrar as aquisies
Gabarito: letra D
29. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A empresa PARTICIPAO S/A tem o objetivo estratgico de desenvolver conhecimentos, motivar e comprometer seu funcionrios com a execuo da estratgia e, para tanto, como estratgia de gerenciamento de projetos, agrupou um conjunto de projetos e programas relacionados aos recursos humanos (clima organizacional, capacitao, competncias), a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Essa tcnica de agrupamento de projetos refere-se ao Gerenciamento de (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Recursos. (D) Monitoramento. (E) Portflios. Comentrios: Um PORTFLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas de portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
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J o GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
Gabarito: letra E 30. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando as fases de um projeto so sequenciais, I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas. III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto. IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior. correto o que consta APENAS em (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II, III e IV. (E) I e IV. Comentrios: Segundo o Guia PMBOK, a estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm caractersticas semelhantes: Quando as fases so seqenciais, o encerramento de uma termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de fase. O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso geralmente envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades.
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A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com sucesso. A repetio de processos entre todos os cinco grupos dos mesmos proporciona um grau de controle adicional e define os limites da fase.
Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo seqencial projetadas para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado esperado. Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas. Relao SEQUENCIAL uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. Relao SOBREPOSTA a fase tem incio antes do trmino da anterior.
Relao ITERATIVA apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas.
A alternativa II est errada porque quando as fases so sequenciais, diminuem as incertezas porque uma fase s inicia quando finalizada a fase anterior. Cuidado com a alternativa IV porque no enunciado questionado sobre os projetos de fases sequenciais. Se as fases so sequenciais, uma fase NO poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior Gabarito: letra B
31. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em gerenciamento de projeto denominada: (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Tempo. (D) Integrao. (E) Aquisies. Comentrios: O gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Segue um resumo dos processos e gerenciamento de integrao de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo
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de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes relacionadas. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e regulao do processo para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Gabarito: letra D
32. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Estrutura Analtica de Projeto (EAP) o processo de (A) desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. (B) subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. (C) definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. (D) formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto. (E) monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. Comentrios: Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. Gabarito: letra B
33. (FCC/TRF-1 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
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(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. (B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue. (C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto. (D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. (E) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto. Comentrios: O grupo de processos de iniciao consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. As demais atividades so relacionadas com a fase de planejamento. Gabarito: letra A
34. (FCC / DNOCS / ADMINISTRADOR / 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
Comentrios: Acrescentei essa questo porque ela uma excelente definio de ciclo de vida do projeto. Memorize bem o conceito! O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos. Gabarito: letra D
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35. (FCC/ TRF-4 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO / REA ADMINISTRATIVA / 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Comentrios: Essa foi apenas uma definio diferente de CICLO DE VIDA do projeto. O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so seqenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos. Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
Gabarito: letra C. 36. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contnua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos Comentrios: O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negcio.
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Tcnicas de Mapeamento de Processos: Entrevistas, questionrios, reunies e workshop; Observao de campo; Anlise da documentao existente; Coleta de evidncias.
Gostaria de acrescentar um conceito importante sobre Gargalos de Processo que correspondem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentao manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois represam o fluxo normal do processo. Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo). Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos). Gabarito: letra E
37. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) O mapeamento de processos tem por objetivo (A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da fora de trabalho. (B) desenhar o perfil de competncia de ocupantes dos cargos. (C) definir o desenho da estrutura organizacional. (D) facilitar a identificao de anomalias nos fluxos de informaes. (E) identificar o volume de papis em tramitao na organizao, visando ao seu controle. Comentrios: O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negcio. Gabarito: letra D.
38. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial Administrativa / 2012) Acerca de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos, julgue os itens subsequentes. No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.
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Comentrios: Questo muito simples, mas necessrio memorizar esses smbolos.
Gabarito: CERTO
39. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial Administrativa / 2012) BSC (Balanced Scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. Comentrios: Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa de apoio ao planejamento Estratgico que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: ERRADO
40. (CESPE / TJ-ES / Tcnico de Informtica Especficos / 2011 / ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o item seguinte. As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos de negcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlise de indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente real para identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia da organizao. Comentrios:
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Tcnicas de Mapeamento de Processos: Entrevistas, questionrios, reunies e workshop; Observao de campo; Anlise da documentao existente; Coleta de evidncias.
Gabarito: CERTO 41. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. Comentrios: Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Para determinar qual o escopo do projeto, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. Gabarito: CERTO
42. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. Comentrios: FIQUE ATENTO! Cuidado com o significado do verbo PRESCINDIR! Prescindir significa dispensar, no precisar de, renunciar. Esse verbo confunde muitos candidatos na hora da prova! Portanto, a alternativa est errada porque os processos necessitam estar alinhados com a estratgia organizacional. Gabarito: ERRADO 43. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior. Comentrios: organizacionais
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Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor.
Gabarito: CERTO
44. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao. Comentrios: Gesto de Processos usa muitas ferramentas e aes da gesto de qualidade. errado dizer que no guardam entre si qualquer correlao. Gabarito: ERRADO 45. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. Comentrios: Cuidado! necessrio ter durao! Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. Gabarito: ERRADO 46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos que seguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue os itens a seguir: Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas.
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Comentrios: Segue a definio. Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona. Dessa forma, necessrio que os esforos estejam voltados macroprocessos por meio dos quais a organizao cumpre sua misso. Gabarito: CERTO 47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento. Comentrios: Processos FINALSTICOS - so os processos associados s atividades fim da organizao e esto diretamente relacionados s necessidades dos seus clientes. caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Exemplo: processos de produo e venda. J no rgo pblico, um bom exemplo de processo finalstico seria a prestao de servios ao Cidado como emisso de certides, concesso de aposentadoria. Processos de APOIO/ SUPORTE - do suporte s atividades fim e esto relacionados gesto dos recursos necessrios realizao dos processos da instituio. Geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. Exemplo: gesto de material (material de consumo, limpeza). Processos GERENCIAIS esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes estratgicas e so responsveis pelo gerenciamento das informaes e decises a fim de coordenar os processos de apoio e os finalsticos. Exemplo: Planejamento estratgico. Gabarito: CERTO 48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado. Comentrios: No h restrio de que o processo s pode ocorrer em seu respectivo departamento. Ocorre interao entre os departamentos. Gabarito: ERRADO para os
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49. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Comentrios: A resposta dessa questo est na prpria definio de processos. Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Gabarito: CERTO
50. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da organizao. Comentrios: Cuidado porque no h esse limite de fronteiras de cada departamento. O Mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negcio. Gabarito: ERRADO 51. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. Comentrios: Os processos sero detalhados, mas no necessariamente at o nvel de diretores. Os processos de negcio so os primeiros processos a serem identificados, depois os de apoio e os processos de controle e/ou reguladores.
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O objetivo do Mapeamento de Processos buscar um melhor entendimento dos processos de negcios existentes e dos futuros para melhorar o nvel de satisfao do cliente e aumentar desempenho do negcio. Gabarito: ERRADO 52. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente. Comentrios: O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. E, para isso, necessrio conhecer as entradas e sadas, alm dos fornecedores e clientes.
Gabarito: CERTO
53. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A elaborao de uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao. Comentrios: Acrescentei essa questo para apresentar outros assuntos relacionados s ferramentas administrativas que podem cair nas questes sobre gesto de processos. Observe que a rvore de Solues e Brainstorming so duas tcnicas diferentes. A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo.
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Para realizar a rvore de solues, prope-se a realizao das seguintes atividades: - Identificao dos problemas; - Anlise de causa e efeito; - Detalhamento das causas dos Problemas; e - Anlise e Priorizao de Soluo.
J o Brainstorming (tempestade cerebral em ingls) ou tempestade de ideias, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo, colocando-a a servio de objetivos pr-determinados. A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando, assim, ideias inovadoras que levem o projeto adiante. Gabarito: ERRADO 54. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia. Comentrios: Perfeita definio! Essa frase resume o que falamos durante toda essa aula, que a estrutura e os processos devem estar alinhados s estratgias organizacionais. Gabarito: CERTO 55. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos. Comentrios: Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: mtodo, matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou TAMBM UMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo
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agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar. O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao dos problemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise de oportunidades de melhoria. Gabarito: ERRADO 56. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um processo. Comentrios: A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa: O QU ser feito (what) QUANDO ser feito (when) QUEM far (who) ONDE ser feito (where) POR QU ser feito (why) COMO ser feito (how) QUANTO custar (how much)
Gabarito: ERRADO 57. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS. A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus administradores um exemplo de projeto. Comentrios: Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. Gabarito: CERTO
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58. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um exemplo de projeto. Comentrios: Exatamente! Essa uma atividade rotineira o que a diferencia de projeto, que um empreendimento temporrio com incio e trmino definidos. Gabarito: CERTO
59. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/ 2006) Acerca da gesto de projetos, julgue o item subseqente. Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular. Comentrios: Observe como as bancas repetem questes. Na questo 45 foi cobrado o mesmo assunto no concurso para a ANATEL realizado em 2009! Projeto um empreendimento TEMPORRIO realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Gabarito: ERRADO 60. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais: a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica. b) Iniciao, Crtica e Execuo. c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo. d) Otimizao, Planejamento e Encerramento. e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle. Comentrios: Mais uma questo sobre as fases de um projeto para voc acertar no dia da prova. As fases de um projeto so: Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento
Gabarito: letra E
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61. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO EM INFORMTICA/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto o a) cliente b) usurio c) patrocinador d) gerente de portflio e) gerente de programas Comentrios: Pergunta muito simples! A banca colocou literalmente o que est escrito no Guia PMBOK. Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gabarito: letra C 62. (FGV/DETRAN-RN//ASSESSOR TCNICO INFORMTICA / 2011) So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de projetos: A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente. Comentrios: Segundo o PMBOK, as PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) em um projeto incluem: Clientes/ usurios Patrocinador Gerentes de portiflios/ comit de anlise de portiflios Gerentes de programas Escritrios de projetos Gerentes de projetos Equipe de projetos Gerentes funcionais Gerenciamento de operaes Fornecedores/ parceiros comerciais
Gabarito: letra A 63. (FGV/ CODESP SP/ ANALISTA DE SISTEMAS/ 2010) O Guide to the PMBOK agrupa processos em nove categorias denominadas reas de Conhecimento do
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Gerenciamento de Projetos. Assim, Seleo de Fornecedores e Gerenciamento de Contratos so dois processos inclusos na rea de Gerenciamento: (A) De Riscos do Projeto (B) De Custos do Projeto (C) De Integrao do Projeto (D) De Aquisio do Projeto (E) De Comunicao do Projeto Comentrios: O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto incluem os seguintes itens: Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores. Conduzir as aquisies o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies o processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Encerrar as aquisies o processo de finalizar todas as aquisies do projeto. Gabarito: letra D
Referncias Bibliogrficas
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HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficcia. 2 edio. Editora Campus 2000. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos. 4 edio. Editora Atlas 2010. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Atlas, 2009. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. Editora Atlas, 2011. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK). Publicado por Project Management Institute. 4 edio. VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Prentice Hall, 2005. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2 edio. Editora Brasport, 2000.
Lista das Questes Apresentadas 1. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento estratgico. O grau negativo de interao entre uma organizao e o ambiente pode ser classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interaes de grau negativo frequentemente esto associadas a um crescimento organizacional lento e gradual.
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2. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das organizaes ainda emprega tcnicas de planejamento embasadas unicamente na superao de situaes passadas. 3. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO/ 2012) No planejamento estratgico, estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao, formulando-se aes estratgicas que proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente. QUESTES ESAF
4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. 5. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio de processos produtivos, julgue o item: PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais. 6. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto: a) planejamento de projeto; distribuio disponibilidade; gerenciamento dos riscos. de informaes; relatrio de
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders. c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders. d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos. e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso. 7. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto: a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios; autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de aquisies.
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b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes; solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas; encerramento de contratos. c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de contas. e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. 8. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores. c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores. 9. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Planejamento. Especificao. Execuo. Monitoramento Controle e de Controle. Usurios.
Planejamento.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. 10. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverizao.
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b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de Priorizao. c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade. Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorizao. d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorizao. e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorizao. 11. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definio do trabalho (work definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure). d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure). e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodology). 12. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo
a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritrias segundo tempos determinados. b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades de trabalho com tempo e espao definidos. c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao. d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo na organizao. e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo na estrutura. 13. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento.
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14. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 15. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 16. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009/ ADAPTADA) A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Julgue o item a seguir. A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 17. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.
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c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. 18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras atividades, a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criao de um oramento de projeto. d) a execuo do plano de projeto. e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto. 19. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos: I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou servio. II. Os processos so iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras. b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras. c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras. d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes verdadeira. 20. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, a) o plano de controle de mudanas. b) a estrutura analtica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade. d) o diagrama de rede do projeto (PND). e) o controle de qualidade. 21. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra.
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b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento.
QUESTES OUTRAS BANCAS

22. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: (A) processo. (B) diretriz organizacional. (C) poltica empresarial. (D) estratgia. (E) misso. 23. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: (A) Poka Yoke. (B) organograma. (C) histograma. (D) fluxograma. (E) mtodo dos 4 Ms. 24. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica a (A) organizao em unidades funcionais verticais. (B) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. (C) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. (D) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. (E) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 25. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A instituio pblica ELEGE desenvolve o projeto de recadastramento biomtrico dos eleitores a fim de garantir melhoria no atendimento, menor demanda de tempo no dia da eleio e facilidade na identificao do eleitor. Os profissionais envolvidos no desenvolvimento do projeto definiram o incio e fim do projeto; a descrio do projeto; unidades organizacionais responsveis pela execuo de trabalhos de adequao de instalaes e aquisies de materiais; aes de tecnologia da informao com a aquisio de kits biomtricos e treinamento;
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necessidades de convnios com outras instituies; estimativa de investimento e custeio; e resultado esperado. Tratando-se da metodologia PMBOK, essa decomposio das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis refere-se (A) AEF Anlise de Modos e Efeitos de Falha. (B) ao OP Oramento do Projeto. (C) EAP Estrutura Analtica do Projeto. (D) EAR Estrutura Analtica de Riscos. (E) EAO Estrutura Analtica Organizacional.
26. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de vida de um projeto, de acordo com a metodologia PMBOK, possui 4 fases: incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho; encerramento do projeto (entregas aceitas, arquivamento da documentao). Analise as figuras 1 e 2 e os itens I a IV abaixo.
Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
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Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto (GUIA PMBOK 4a edio, cap. 2) I. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente, conforme o projeto finalizado. II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so menores durante o incio do projeto, aumentando ao longo da vida deste. III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. IV. Os custos das mudanas e correes de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. De acordo com os dados fornecidos, correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) I e II. (D) III e IV. (E) II e III. 27. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) No gerenciamento da qualidade do projeto, a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho, denominada (A) Diagrama de Afinidades. (B) Projeto de Experimentos. (C) Fluxograma.
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(D) Amostragem Estatstica. (E) Benchmarking. 28. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Instrues: Para responder s questes seguintes, considere os conceitos de gerncia de projetos baseada no modelo PMBOK. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, abrangendo cinco grupos de processos, que so, respectivamente, (A) iniciao, planejamento, escopo, custos e encerramento. (B) integrao, escopo, recursos, comunicaes e encerramento. (C) planejamento, organizao, monitoramento/controle, coordenao direo. (D) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/ controle encerramento. (E) integrao, escopo, execuo, monitoramento e encerramento.
e e
29. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A empresa PARTICIPAO S/A tem o objetivo estratgico de desenvolver conhecimentos, motivar e comprometer seu funcionrios com a execuo da estratgia e, para tanto, como estratgia de gerenciamento de projetos, agrupou um conjunto de projetos e programas relacionados aos recursos humanos (clima organizacional, capacitao, competncias), a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Essa tcnica de agrupamento de projetos refere-se ao Gerenciamento de (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Recursos. (D) Monitoramento. (E) Portflios. 30. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando as fases de um projeto so sequenciais, I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas. III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto. IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior. correto o que consta APENAS em (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II, III e IV.
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(E) I e IV. 31. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em gerenciamento de projeto denominada: (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Tempo. (D) Integrao. (E) Aquisies. 32. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Estrutura Analtica de Projeto (EAP) o processo de (A) desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. (B) subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. (C) definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. (D) formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto. (E) monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. 33. (FCC/TRF-1 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se (A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. (B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue. (C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto. (D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. (E) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
34. (FCC / DNOCS / ADMINISTRADOR / 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
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(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

35. (FCC/ TRF-4 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO / REA ADMINISTRATIVA / 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. 36. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contnua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos 37. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) O mapeamento de processos tem por objetivo (A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da fora de trabalho. (B) desenhar o perfil de competncia de ocupantes dos cargos. (C) definir o desenho da estrutura organizacional. (D) facilitar a identificao de anomalias nos fluxos de informaes. (E) identificar o volume de papis em tramitao na organizao, visando ao seu controle. 38. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial Administrativa / 2012) Acerca de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos, julgue os itens subsequentes. No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.
39. (CESPE / MPE-PI / Analista Ministerial Administrativa / 2012) BSC (Balanced Scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.
40. (CESPE / TJ-ES / Tcnico de Informtica Especficos / 2011 / ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o item seguinte.
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As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos de negcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlise de indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente real para identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia da organizao.
41. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. 42. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. 43. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior. 44. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao. 45. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. 46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos que seguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue os itens a seguir: Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. 47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
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48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado. 49. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. 50. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da organizao. 51. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. 52. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente. 53. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A elaborao de uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione a identificao das principais solues que otimizaro a organizao. 54. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia. 55. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos. 56. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um processo. 57. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS. A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus administradores um exemplo de projeto.
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58. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um exemplo de projeto. 59. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/ 2006) Acerca da gesto de projetos, julgue o item subseqente. Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular. 60. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais: a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica. b) Iniciao, Crtica e Execuo. c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo. d) Otimizao, Planejamento e Encerramento. e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle. 61. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO EM INFORMTICA/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto o a) cliente b) usurio c) patrocinador d) gerente de portflio e) gerente de programas 62. (FGV/DETRAN-RN//ASSESSOR TCNICO INFORMTICA / 2011) So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de projetos: A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente. 63. (FGV/ CODESP SP/ ANALISTA DE SISTEMAS/ 2010) O Guide to the PMBOK agrupa processos em nove categorias denominadas reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos. Assim, Seleo de Fornecedores e Gerenciamento de Contratos so dois processos inclusos na rea de Gerenciamento: (A) De Riscos do Projeto (B) De Custos do Projeto (C) De Integrao do Projeto (D) De Aquisio do Projeto (E) De Comunicao do Projeto
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Gabarito
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. ERRADO CERTO CERTO LETRA C ERRADO LETRA C LETRA E LETRA A LETRA C LETRA D LETRA C LETRA C LETRA A LETRA E LETRA E CERTO LETRA E LETRA E LETRA C LETRA D LETRA A LETRA A LETRA D LETRA B LETRA C LETRA A LETRA E LETRA D LETRA E LETRA B LETRA D LETRA B LETRA A LETRA D LETRA C www.pontodosconcursos.com.br
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36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63.
LETRA E LETRA D CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO LETRA E LETRA C LETRA A LETRA D

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Aula 2 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 2 GESTO: Gerenciamento de projetos. Gerenciamento de processos.

Profa. Lilian Lima Quinto

Para responder apresentada pelo organizao e o comportamento e

COMPORTAMENTO No reagente No adaptativo No inovativo Reagente Adaptativo

POSITIVO (Homo Sapiens)

Reagente Adaptativo Inovativo

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Gerenciamento do ESCOPO do projeto

Gerenciamento do TEMPO no projeto

Gerenciamento dos CUSTOS do projeto Gerenciamento da QUALIDADE do projeto

Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto

Gerenciamento das COMUNICAES do projeto

Profa. Lilian Lima Quinto

Gerenciamento dos RISCOS do projeto

Monitorar e controlar os riscos

Gerenciamento das AQUISIES do projeto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

QUESTES OUTRAS BANCAS

analtica, caracterizando os processos, organizacionais envolvidos no processo. Vantagens do fluxograma:

Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

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Profa. Lilian Lima Quinto

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Comentrios: Questo muito simples, mas necessrio memorizar esses smbolos.

Profa. Lilian Lima Quinto

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QUESTES OUTRAS BANCAS

Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

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(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

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