MANUAL Diseño DE PLANES DE NEGOCIO V2

Escuela Especializada en Ingeniera ITCA-FEPADE
Escuela de Ciencias Bsicas
Material de apoyo para mdulo
Diseo de Planes de Negocios
SET 2013
INTRODUCCIN
ITCA-FEPADE, con la finalidad de preparar ingenieros y tcnicos, que a su vez de ser capaces de desempearse en el mundo laboral, puedan visualizar su autoempleo, emprendiendo una idea de negocio y dentro del programa de jvenes emprendedores, crea el md ulo Diseo de planes de negocio. El mdulo Diseo de planes de negocio, prepara al estudiante para que d el primer paso del emprendimiento, al motivarlo, ayudarlo a generar su idea y realizar un perfil de negocio, explorando la parte terica de cmo se elaboran los diferentes planes (mercadeo, organizacin y produccin). Deber, entonces, obtener como resultado un primer perfil documental constituido por los planes de mercadeo, organizacin y produccin de su idea adems de un adelanto significativo del prototipo o muestra empresarial. Este mdulo representa la base de un segundo, donde se integra el plan de la idea de negocio, la evaluacin financiera y los aspectos legales que implica; por lo tanto, los conocimientos adquiridos en este, se vuelven esenciales para el desarrollo de la segunda parte.
Contenido DECRIPTOR DEL MDULO Definicin de empresa, tipos de empresa y empresario La oferta y la demanda Filosofa Empresarial innovacin y creatividad, y sus procesos Tcnicas de innovacin y creatividad. Tcnicas de innovacin y creatividad. Diseo preliminar de prototipos Determinacin del FODA / DAFO Foda/DAFO Qu es un plan de Negocios? Conocer conceptos generales del mercadeo, definiciones del mercadeo Plan de Marketing, las 4ps El consumidor y Anlisis de la competencia y establecimiento de nombres de la empresa Metodologas de la investigacin de mercado Procedimientos lgicos para realizar una investigacin exitosa. Aspectos Tericos sobre El Estudio de Mercado Dinmica de aprendizaje tamao de mercado y muestreo Ejercicio Prctico Desarrollo del plan de Trabajo para Realizar la Investigacin de Mercado Plan de Produccin Plan Organizacin
Pags. 5-14 15-22 23-28 29-32 33-37 38-44 45-50 51-55 55-58 59-61 62-67 68-70 71-73 74-78 79-81 82-84 85-87 88-91 92-96 97 98-111 112-113
Tipo de sociedad de la empresa Plan Financiero Plan Puesta en marcha Resumen Ejecutivo ANEXOS Sistema de Evaluacin
114-119 120-125 126-129 130-143
CODIGO
NOMBRE Diseo de Planes de Negocio
No DE UNIDADES DE APRENDIZAJE 1 de 3
FORMULARIO FCCIOO-04 a Duracin 20 h
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
PRACTICA LA ACTITUD DE EMPRENDIMIENTO, IDENTIFICANDO IDEAS DE NEGOCIO CON EL COMPONENTE TECNOLGICO, INNOVADOR Y VIABLE
2.1. Resultados de Aprendizaje

Identificar caractersticas emprendedoras para evaluar sus caractersticas respecto a la de un emprendedor promedio Plantear su visin, misin y valores proyectada de cinco a diez aos plazo y proponer por lo menos tres ideas de negocio con los parmetros ya indicados en un documento que se denominar informe preliminar.
2.2. Criterios de Evaluacin

identifica caractersticas emprendedoras y comprende que es un plan de negocios, la importancia y contenido Evala sus caractersticas respecto a la de un emprendedor promedio (para dicho propsito estudia la vida exitosos) y lo reporta en un informe preliminar. Plantea su visin, misin y valores proyectada de cinco a estratgica) y lo escribe en un informe. diez aos plazo.(aprende a elaborarlos de acuerdo a planeacin de emprendedores
Propone por lo menos tres ideas de negocio con los lineamientos ya indicados. Dicho parangn son innovacin, monto de la inversin, idea enmarcada en la tica y moral correspondiente a una institucin educativa y realizable en un tiempo asignado para llevar el modulo; lo cual se deber incluir en el informe final.
TABLA DE SABERES
FORMULARIO FCCIOO-04
UNIDAD DE APRENDIZAJE: PRACTICA LA ACTITUD DE EMPRENDIMIENTO, IDENTIFICANDO IDEAS DE NEGOCIO CON EL

COMPONENTE TECNOLGICO, INNOVADOR Y VIABLE
SABER Conceptos, principios, hechos, teoras

Definicin de empresa, tipos de empresa y empresario. La oferta y la demanda La negociacin. La Filosofa empresarial, respecto a la visin ,misin y los valores, para escribir la propia Conocer sobre las caractersticas de un emprendedor. Reconocer dichas caractersticas , en personajes famosos y de manera individual Tcnicas de innovacin y creatividad Proceso de innovacin y creatividad Tormentas de ideas rbol de decisiones Pareto Concepto morfolgico del producto o servicio El anlisis FOCA (FODA) Diseo de prototipos
SABER-HACER Procedimientos cognitivos y motrices

Reflexin sobre las caractersticas, fortalezas y debilidades individuales. Proponer su visin, misin y valores Proponer algunos elementos que ayuden a la personalizacin de la idea del negocio Aplicar las diferentes tcnicas de creatividad e innovacin, para le nacimiento de su idea de negocio Evaluar la idea para defenderla. Disear con dibujos el prototipo(o con esquemas)
SER Actitudes y valores

Optimista hacia el futuro. Persistente puesto que ha de tener dificultades en el camino, tanto con su grupo de trabajo como en la elaboracin de su prototipo. Iniciativa para seguir adelante. Responsable, pues deber cumplir con los tiempos estipulados. Inquisitivo, puesto que la investigacin le aclara las dudas sobre si su producto tendr o no una posibilidad en el mercado. Proactivo, deber prever las consecuencias de su accionar. Visionario ,establecer como ruta de vida su sueo y actuar para convertirlo en realidad Metdico para seguir los pasos que se vaya requiriendo.
Tabla de saberes Modalidad de Formacin HBRIDO
3.
UNIDAD DE APRENDIZAJE No 2 CODIGO NOMBRE Formulacin de planes de negocio UNIDAD DE APRENDIZAJE: No DE UNIDADES DE APRENDIZAJE 2 de 3 FORMULARIO FCCIOO-04 a Duracin: 20 h
FORMULA Y DISEA EL PLAN DE MERCADEO SOBRE LA BASE DE LA INVESTIGACION DE MERCADO..
3.1. Resultados de Aprendizaje Planear y ejecutar un sondeo de mercado, que sustente la factibilidad de la demanda de la idea del negocio.
Disear y formular un plan de negocio que contenga los planes de mercadeo, organizacin, produccin ,legal y financiero

Conoce que es un plan de negocios, contenido, su importancia y objetivo que le servira de gua para guiarse en proponer su idea de negocio. Identifica los elementos del mercadeo ,producto ,precio ,plaza ,promocin, consumidor y competencia asocia claramente , la funcin del producto con la necesidad a satisfacer, entiende el procedimiento de anlisis de mercado y estrategias, para plasmar en su plan de mercadeo Planea y ejecuta una investigacin de mercado de la idea de negocio. Describe los componentes de la organizacin de una empresa, en proyeccin para plantearlos en el plan de organizacin
Visualiza los elementos ,que componen el plan de produccin para hacerlos
Tabla de saberes
TABLA DE SABERES
FORMULARIO FCCIOO-04 b
UNIDAD DE APRENDIZAJE: FORMULA Y DISEA EL PLAN DE MERCADEO SOBRE LA BASE DE LA INVESTIGACION DE MERCADO... SABER Conceptos, principios, hechos, teoras
Que es un plan de negocios Porque es importante un plan de negocios Estructura general de un plan de negocios Evaluacin de ideas de negocio Conocer conceptos generales del mercadeo Definiciones de mercadeo Evolucin del pensamiento mercadotcnico Las 4 ps (producto, precio, plaza y promocin) El consumidor , definicin y sus roles Anlisis de la competencia Establecimiento de nombres de la empresa, marca, logotipo, mascota y eslogan Metodologas de la investigacin Calculo de la muestra, diseo y validacin de herramientas de recoleccin de datos , eleccin de fuentes de la investigacin. Caractersticas tcnicas de los productos o servicios Localizacin geogrfica de la empresa

Contenido e importancia de un plan de negocio Conocer los elementos de la mezcla de mercadeo, producto, precio, plaza y promocin que se puede manejar a nivel de una microempresa. Reconoce principios bsicos para la elaboracin de estrategias de negocios. Saber distinguir los diferentes roles del consumidor Enfocar su grupo meta Planear una sondeo de mercado Disear herramienta de recoleccin de datos Definir los mtodos y tcnicas de investigacin Diseo bsico del producto, que pretende realizar. Distinguir el tamao de la empresa en base a criterios predeterminados. Realizar una distribucin de las

Optimista hacia el futuro. Persistente puesto que ha de tener dificultades en el camino, con su grupo de trabajo. Iniciativa para seguir adelante. Responsable, pues deber cumplir con los tiempos estipulados. Inquisitivo , puesto que la investigacin le aclara las dudas sobre si su producto tendr o no una posibilidad en el mercado.. Proactivo, deber prever las consecuencias de su accionar. Visionario ,establecer como ruta de vida su sueo y actuar para convertirlo en realidad Metdico para seguir los pasos que se vaya requiriendo.
Tamao de la empresa Necesidades de maquinaria y equipo Distribucin en planta optima Socios y forma legal Delimitacin de responsabilidades El personal que se necesite(polticas de reclutamiento) Principios de cmo elaborar una planilla Se deben describir las caractersticas tcnicas del producto o servicio. Criterios para localizacin geogrfica. Criterios para definir el tamao de la empresa Diagrama de procesos Identificar necesidades de mano de obra, equipo. Como se hace el programa de produccin y el plan de compras Estrategias para la gestin de stocks Como planificar el lay out de la planta
funciones de los socios, cuando se es microempresa. Dar paso a la elaboracin de planillas de pago Hacer cotizacin de materiales, herramientas y equipo a utilizar. Definir la estructura legal que ms le convenga Descripcin de las cualidades tcnicas del producto o servicio. Usar los criterios para definir la localizacin geogrfica y el tamao de la empresa Diagramar procesos Listar sus necesidades de mano de obra y equipo. Hacer el programa de produccin y el de compras. Plantear estrategias para la gestin del stocks Hacer el lay out de la planta
Modalidad de Formacin: HBRIDA
UNIDAD DE APRENDIZAJE No 3
CODIGO
NOMBRE Diseo de planes de negocio
No DE UNIDADES DE APRENDIZAJE 3 de 3
FORMULARIO FCCIOO04 a Duracin: 20 h
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Formulacin un perfil de plan de negocio
4.1. Resultados de Aprendizaje
Elaborar un perfil del plan de negocios, tomando en cuenta su tamao.

Elabora el perfil del plan de negocios, tomando en cuenta su tamao especficamente si lo que se pretende es la fundacin de un micro o pequea empresa. Dentro del contenido tendr una descripcin de la idea del negocio y la descripcin morfolgica del producto o servicio Analiza el mercado y estrategias de venta, operaciones de la empresa, y conclusiones.
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TABLA DE SABERES UNIDAD DE APRENDIZAJE: Formulacin de un perfil de plan de negocio SABER Conceptos, principios, hechos, teoras
FORMULARIO FCCIOO-04
Estructura general de un plan de negocios. Resumen ejecutivo reas claves del xito Descripcin de la idea del negocio Anlisis de la industria Anlisis del mercado y estrategias de venta Operaciones de la idea del negocio Proyecciones e indicadores financieros Saber concluir
Como elaborar un resumen ejecutivo Como identificar las reas claves del negocio Describir la idea del negocio tcnicamente Analizar la industria Analizar el mercado Cules son las operaciones principales de una empresa. Prepuestos y proyecciones financieras Anlisis de estados financieros proyectados Hacer Conclusiones
Optimista hacia el futuro. Persistente puesto que ha de tener dificultades en el camino. Iniciativa para seguir adelante. Responsable, pues deber cumplir con los tiempos estipulados. Inquisitivo , puesto que la investigacin le aclara las dudas sobre si su producto tendr o no una posibilidad en el mercado.. Proactivo, deber prever las consecuencias de su accionar. Visionario ,establecer como ruta de vida su sueo y actuar para convertirlo en realidad Metdico para seguir los pasos que se vaya requiriendo.
Tabla de saberes Modalidad de Formacin:
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HBRIDA
Modalidad de Formacin: PRESENCIAL
5.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS.
El DOCENTE Orienta el proceso utilizando guas de aprendizaje o el manual del mdulo. Socializa cada uno de los contenidos, correspondiente a cada una de las unidades de aprendizaje. Estudio de casos. Incentiva la intervencin de los alumnos en la socializacin de los conocimientos. Demostraciones de: Generar un clima de aprendizaje agradable.
ALUMNOS Anlisis individual y en equipos de trabajo. Redaccin de informes de investigaciones realizadas. Redaccin de informes tcnicos de actividades realizadas. Resolucin de problemas Investigacin orientada a temas especficos. Interpretacin de manuales tcnicos y guas de trabajo. Desarrollo de guas prcticas Exposicin de temas asignados.
Horas Tericas Semanales (HTS) = 3 Horas Prcticas Semanales (HPS) = 5 Peso Porcentual = Horas Tericas 40% Horas Practicas 60%
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6. AMBIENTES FUNDAMENTALES DE APRENDIZAJE.
Aulas de La Escuela Especializada en Ingenieras. Biblioteca. Centro de cmputo con Internet. Pizarra de acrlico. Plumones no permanentes. Retroproyector. Can de proyeccin.
BIBLIOGRAFIA Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pais Ao de edicin: No de Ejemplares: La esencia de la investigacin de mercados Chisnall. Peter M Prentice Hall, Hispanoamericana Mxico, CD. Jurez, 1996 3
Nombre del libro: Manual para la Creacin de empresas. Gua de planes de negocio Autor: Galindo Ruiz, Carlos Julio Casa editorial: Ecos ediciones Pais: Colombia, Ao de edicin: 2004 No. de Ejemplares 4
Nombre de la obra: Cpsulas de Ackoff. Autor: Russel Ackoff Casa editorial: Editorial Limusa Pais: Mxico Ao de edicin: 2003 No. de Ejemplares: 5
Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pais: Ao de edicin: No. de Ejemplares
Administracin de pequeas empresas Servelo Anzola McGraw Hill Mxico 2004 12
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Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pais: Ao de edicin: No de ejemplares:
Fish! Stephen C. Lundin Ediciones Urano Espaa 2001 19
Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pas: Ao de edicin: No. de Ejemplares: Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pas: Ao de edicin: No. de Ejemplares:
Como iniciar y operar una pequea empresa. Steve Marriotti Debra Desalvo. (NFTE) EE.UU. 2004 22 Los muy, muy ricos. Steve Marriotti y Mike Caslin Panorama Mxico 2001 19
Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pas: Ao de edicin: No. de Ejemplares: Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pas: Ao de edicin: No. de Ejemplares:
Cmo comprender los estados financieros James O. Gill Grupo editorial Ibero Amrica Mxico 1994 2 Fundamentos de administracin financiera Van Horne, James C. Prentice-Hall Mxico 1997 6
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SEMANA N 1 Clase N 1
Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de

negocio con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Definicin de empresa, tipos de empresa y empresario Resultado de Aprendizaje: Identificar las caractersticas emprendedoras de una persona INTRODUCCION
Todo sistema econmico combina los factores productivos a travs de unidades organizadas para el caso, llamadas empresas. Toda empresa busca a travs de su funcionamiento la generacin de condiciones que permitan su propio desarrollo y engrandecimiento, lo mismo que la obtencin de los mrgenes de utilidad adecuados a su capacidad de comercializacin. Es necesario contestar (los estudiantes) las siguientes interrogantes: 1 Qu significado tiene para l la palabra Empresa? 2 Qu significado tiene para l la palabra entorno? 3 Cmo relaciona los dos conceptos anteriores?
DESARROLLO DEL CONTENIDO

En general, se puede definir a una empresa como "lugar de trabajo, donde puede haber muchas o pocas personas que realizan un sinfn de actividades con propsitos leen definidos, los cuales pueden ser obtener utilidades, dar servicios o satisfacer necesidades"
OTRAS DEFINICIONES
1 - Segn el cdigo de comercio una empresa est constituida por un conjunto coordinado de trabajo, de elementos materiales y de valores incorpreos, con el objeto de ofrecer al pblico, con propsitos de lucro y de manera sistemtica, bienes y servicios'1 2- La empresa es una unidad econmica productora de bienes y/o servicios, que van destinados a la satisfaccin de necesidades humanas La empresa es una unidad econmica, generalmente de carcter privado, de naturaleza mercantil o industrial, que integrada por elementos humanos, materiales y sistemas, desarrollan varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo fin.
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La empresa y su entorno
Se refiere al ambiente que rodea a la empresa; el entorno que rodea a una empresa est constituido por factores de accin directa e indirecta. 1. Factores de accin directa
1.1 Los consumidores: Son considerados los elementos bsicos de fa razn de ser de la empresa, ya que para ellos se disean productos y estrategias de ventas que varan segn el tipo de consumidor y la situacin del mercado 1.2 Las instituciones gubernamentales Son las encargadas de dictar normas y/o leyes y hacer que estas se cumplan (Ej. Salario Mnimo, IVA, etc) 1.3 La competencia Impulsa a las empresas a buscar la forma de aumentar su participacin en el mercado
1 4 otros elementos son: proveedores, instituciones financieras, etc.

2. Factores de accin indirecta
2.1 Variables tecnolgicas Los avances tecnolgicos dan origen a nuevas posiciones competitivas 2.2 Variables socioeconmicas fluctuaciones de costos, oferta de mano de obra, suministros de materias primas. 2.3 Variables socioculturales. Los valores y costumbres de una sociedad establecen las pautas culturales para el funcionamiento de las diferentes empresas 2.4 Mercado Internacional La globalizacin de la economa y de los mercados impulsan a las empresas a la bsqueda de la competitividad a travs de calidad y eficiencia
Elementos que integran la Empresa

OBJETIVO Que tu puedas identificar los elementos que conforman una empresa y que comprendas el papel y la importancia de cada uno de ellos
INTRODUCCIN
Toda empresa, ya sea industrial o mercantil, est constituida por diferentes elementos, los cuales deben ser utilizados por la administracin de una forma adecuada y eficiente para el logro de los grandes objetivos de la organizacin
DESARROLLO DEL CONTENIDO

Toda empresa est formada por tres tipos de elementos o recursos: elemento humano, recursos materiales ,sistemas
Elemento Humano
Es el elemento ms importante para la empresa; sin las personas no sera posible hacer funcionar o trabajar a los otros elementos. El elemento humano, se refiere naturalmente a los individuos que con su fuerza de trabajo corporal (trabajo fsico) o su labor intelectual, le dan vida a la empresa. En funcin del rol que cada persona desempea en la empresa, el recurso humano se
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clasifica en: a) OBREROS: Realizan un trabajo eminentemente fsico (manual); se pueden clasificar como: i. Obreros Calificados Se requiere que stos posean conocimientos, habilidades y destrezas especficas para considerarlos como tales ii. Obreros no calificados Son personas que por su amplia experiencia, pueden trabajo, pero que no ha sido creados por ningn proceso de enseanza aprendizaje. b) EMPLEADOS A este grupo pertenecen aquellas personas que desempean un trabajo intelectual de oficina o de servicio ( contadores, secretarias, ordenanzas) c) SUPERVISORES Su funcin principal es el trabajo de supervisin y control, con el propsito de asegurar la buena marcha y el cumplimiento de los planes y las rdenes que provienen de la administracin de la empresa debe desempearse eficientemente en un d) TCNICOS Son personas que desempean una funcin especializada: Tambin tienen la responsabilidad de crear o disear nuevos productos, sistemas administrativos, mejores mtodos y controles. Ejemplo: Tcnicos en Administracin de empresas, en Mercadeo, en Finanzas, Electricistas, Operadores de Sistemas, etc. ALTOS EJECUTIVOS Y DIRECTORES Son los que ejercen la funcin administrativa; tienen a su cargo la fijacin de grandes objetivos y polticas; ejercen el trabajo de direccin y ejecucin, establecen y aprueban planes: Ejemplo: Gerentes, Subgerentes, Administradores, Directores, etc. Recursos Materiales Se llaman tambin bienes materiales y se refiere a todo aquello que forma parte de la empresa y sin lo cual sera casi imposible la produccin de bienes y/o servicios Ejemplo: Edificaciones, Instalaciones, Maquinaria, Equipos, materias primas, productos y dinero en efectivo Sistemas Estos representan los bienes inmateriales (intangibles) de la empresa; su existencia es de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales. En la mayora de los casos es difcil asignarles el valor y atencin que se merecen, precisamente por no tener una expresin fsica. Ejemplos: Sistemas de venta, de produccin, de organizacin y mtodos, etc. SNTESIS: Toda empresa, de acuerdo a su actividad econmica posee recursos humanos, materiales y sistemas, que la caracterizan; la administracin tiene la responsabilidad de combinarlos de la mejor manera posible a fin de lograr los grandes objetivos de la misma.
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SEMANA N 1
Clase N 2

negocio con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Definicin de empresa, tipos de empresa y empresario Resultado de Aprendizaje: Identificar las caractersticas emprendedoras de una persona La empresa como unidad econmica.
Las personas tienen muchas necesidades, pero son diferentes dependiendo del lugar donde vivan, el nivel social, el dinero que posean, etc. Las necesidades suelen ser ilimitadas, pero los recursos son limitados y escasos. Por ello los bienes tienen un valor y quien los quiera tiene que pagarlos. Y hay la necesidad de que otras personas proporcionen a la sociedad esos bienes. Esta es el punto de partida de la empresa como unidad econmica de produccin, pero para ello necesita unos grupos sociales (familias) que tienen la funcin de produccin y consumo sobre todo. Produccin: cualquier proceso que tenga como finalidad crear o poner a disposicin de los ciudadanos los bienes y servicios necesarios para satisfacer sus necesidades. Empresas: conjunto de elementos organizados y coordinados por la direccin, orientados a la obtencin de una serie de objetivos, actuando siempre bajo condiciones de riesgo.
CLASIFICACIN DE LA MIPYME EN EL SALVADOR
Cuadro N1
Clasificacin Microempresa Pequea Empresa Mediana Empresa Gran Empresa Personal Remunerado Hasta 10 Empleados Hasta 50 Empleados Hasta 100 Empleados Mas de 100 Empleados Ventas Brutas Anuales/ Ingresos Brutos Anuales Hasta $100,000.00 Hasta $1,000,000.00 Hasta $7.0 Millones Mas de $7.0 Millones
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LA MIPYME EN EL SALVADOR
Cuadro N2
% de Establecimientos 90.52% Pequea Mediana Sub Total MIPYMES Gran Empresa Total 7.54% 1.50% 99.56% 0.44% 100%
Clasificacin Microempresa
En el cuadro N2, se muestra la representacin de la MIPYME en El Salvador Fuente: Directorio Econmico 2005.
LA MIPYME EN EL SALVADOR SEGUN SECTORES
Cuadro N3
Sector al que pertenece Comercio Servicios Industria Otros % de Establecimientos 66.14 18.36 12.9 2.6
Salario Mnimo Vigente.

El Salario Mnimo actual, fijado por el Consejo Nacional de Salario Mnimo, est vigente desde el 1 de enero del ao 2009, de acuerdo a los Decretos Ejecutivos nmeros 133, 134, 135, y 136 de fecha 19 de diciembre de 2008, publicados en el Diario Oficial N 241 Tomo 381 de fecha 22 de diciembre de 2008. En los rubros y montos siguientes:
* Para Trabajadores Agropecuarios (D.E. N 133) Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas * En la Recoleccin de Cosecha de Caf (D.E. N 134) a) Por una hora jornada ordinaria de 8 horas diurnas b) Por arroba recolectada. c) Por libra recolectada. $3.54 diarios $0.708 $0.028 $0.443 por hora $3.24 diarios $0.405 por hora
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* En la Recoleccin de Cosecha de Algodn a) Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas por hora b) Por libra recolectada En la Recoleccin de Cosecha de Caa de Azcar a) Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas b) Por tonelada de rozada * Para Trabajadores del Comercio y Servicios (D.E. N 135) Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas Para Trabajadores de la Industria (Excepto Maquila Textil y Confeccin) Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas Para Trabajadores de Maquila Textil y Confeccin Por una jornada ordinaria de 8 horas diurnas * Para Trabajadores de Industria Agrcola de Temporada (D.E.N 136) a) Para quienes laboran en Beneficios de Caf b) Para quienes laboran en Beneficios de Algodn e Ingenios de azcar $5.79 diarios $0.724 por hora $3.00 diarios $1.50 $2.70 diarios $0.027
$0.338 por hora.
$0.375 por hora.
$6.92 diarios
$0.865 por hora
$6.77 diarios
$0.846 por hora
$ 4.69 diarios $0.586 por hora $3.41 diarios $0.426 por hora
Empresario.
No todo el mundo est hecho para ser dueo de su propio negocio. Algunas personas estudian las posibilidades, los riesgos y sacrificios que supone esta actividad y a menudo desisten del proyecto. Otras comienzan a desarrollar las nuevas operaciones y muchas de ellas fracasan. As como hay personas que han fracasado en la conduccin de nuevos negocios, tambin hay miles que han triunfado. Los nuevos negocios son a menudo vistos como aventuras por aquellos que ya estn trabajando en empresas e instituciones, y en realidad quienes lo expresan estn en lo cierto: Todo nuevo negocio es una aventura, una actividad de azar y algo que puede funcionar o fracasar. No hay una garanta absoluta de xito. Al empezar un negocio, el nuevo empresario, denominado tambin "Emprendedor", ir obteniendo en forma progresiva una serie de beneficios tales como los que se mencionan a continuacin, los cuales, de una manera u otra habrn de producir cambios significativos en su vida profesional y personal.
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Obviamente, el nuevo negocio no est exento de riesgos, y de hecho, los que se presentan a continuacin le sern familiares. El trabajo inicial consistir por tanto en identificar los peligros a que se deber enfrentar, las implicaciones que esto puede llevarle, qu tan graves pueden ser y a qu deber renunciar si quiere seguir adelante con el proyecto. BENEFICIOS DE SER EMPRENDEDOR(A) Sentido del Logro: Realizar algo por si mismo. independencia y autonoma: No reportar a ningn jefe dentro de la trabajo: Las operaciones individuales proporcionan una mayor propio jefe: Conducir personal y operaciones propias. negocio permite hacer las cosas de la forma en atender conjuntamente otros negocios. satisfaccin. Libertad, Ingresos empresa. Disfrute del ganancias. Ser su
significativos: A menudo, un negocio pequeo puede reportar grandes
Implantar ideas propias: Un nuevo posible
que el(la) propietario cree conveniente.
Uso del tiempo: Disponer de las horas necesarias para el trabajo, la familia y si es
Caractersticas del Empresario Triunfador Desarrollo emprendedor y el xito empresarial Introduccin

Es posible asegurar que la mayora de personas en le mundo han tenido alguna vez, o tienen, el deseo de tener su propia empresa. Es usual que observemos con admiracin a aquellas que lo han logrado. Algunas preguntas que probablemente se han hecho son: Qu tienen de especial estas personas? Qu les hace ser tan efectivas en lo que hacen? Que tienen ellas que yo no tengo? Esta inquietud no nace de un inters econmico, sino tambin del deseo de lograr sueos y aspiraciones personales, o sea demostrarse a si mismo que es capaz de concretarlos El tema va mas all de una interrogante personal. El ITCA FEPADE se ha preocupado por
encontrar respuestas, ya que la efectividad de las personas este ligada al desarrollo econmico y social de los pases. Dave Mclelland de los Estados Unidos, se intereso en el asunto y realizo estudios con muestras de personas empresarias. Los resultados fueron interesantes, en cuanto a su comportamiento .Las caractersticas eran: organizados,ordenados,planificadores,arriesgadas,inteligentes,claras en cuanto a lo que buscan, creativos, lideres, investigadores, insistentes, buenas relaciones con los dems y
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muchas mas. Lo redujo a un modelo de 10 cualidades indispensables que denomino las caractersticas emprendedoras personales (CEPs)
Aprovechar oportunidades Cumplir Compromisos Sistemticamente Crear redes De apoyo Persistencia CEPs. Asumir riesgos calculados Buscar informacin Fijar metas y objetivos Auto-exigencia de calidad Planificar
Caractersticas Emprendedoras Personales
auto confianza
Las personas exitosas en el mundo de los negocios, usualmente son reconocidas como lideres y de alto nivel creativo, adems de ser muy responsables. Por lo que ya fusionado quedara as Sntesis Al analizar la profundidad de estas conductas, otra conclusin de McClelland fue el hecho que el xito empresarial no esta ligado a la preparacin acadmica, sino es una combinacin de conocimiento y experiencia con actitud a esto se le denomina ser emprendedor.
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SEMANA N 1 Clase N 3

negocio con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: La oferta y la demanda -Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante conozca los elementos bsicos de la Oferta y la demanda, Explicar la relacin entre la oferta, la demanda y el precio -Analizar la manera en que la competencia mantiene los precios bajos y la calidad alta - Examinar los efectos del monopolio en el precio y la calidad - Usar el grfico de oferta y demanda para poder aplicarlos a casos prcticos.
La oferta y la demanda
En una economa de libre mercado, lo que se produce, su precio y la cantidad comprada y vendida estn determinados por la oferta y la demanda. En economas de comando o programadas, es el gobierno el que decide que producir y luego establece la cantidad y los precios. La Oferta es la respuesta comercial a la demanda del consumidor La Demanda es la cantidad de un producto o servicio que los consumidores estn dispuestos a comprar y pueden comprar y pueden comprar a un precio determinado. El precio transmite informacin entre el consumidor y el empresario. El empresario sabe cuando el precio de un producto es demasiado alto porque la mayora delos consumidores no quiere comprarlo. El empresario sabe cuando el precio de un producto es demasiado bajo porque vende rpidamente. El Precio del producto se determina por las leyes de la oferta y la demanda. Como predecir el comportamiento del mercado Saber sobre las leyes de la oferta y demanda, ayuda a tomar buenas decisiones comerciales. Por ejemplo, si aumentara la demanda de un producto, una buena idea seria comenzar a vender ese producto, porque el precio que los consumidores estn dispuestos a pagar por el tambin va a subir . Por ejemplo. Qu se esperara que ocurriera con la demanda de las paraguas de lluvia, si el invierno fuera muy copioso? Por qu? Qu sucedera con el precio?
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Probablemente aumentara la demanda de paraguas para cubrirse .Los proveedores podrn aumentar el precio . A medida vaya pasando el invierno, que la mayora ya tienen paraguas, se tienen que bajar los precios, pues ya la necesidad esta cubierta.
Precio de una manzana Cantidad de manzanas dispuesto comprar a determinado precio a
$ 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Qu pasara con la gasolina si todo el mundo empezara a utilizar automviles movidos por otro tipo de energa, como la solar?
LEY DE DEMANDA
LA
A medida el precio sube, la cantidad demandada por los consumidores baja
Si el precio de una nueva 0 .10 9 marca de bolgrafo, de repente sube, los demandantes optaran por comprar otra marca, que le ofrezca la misma calidad a precio mas bajo.
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Precio de una manzana
Cantidad de manzanas dispuesto a ofrecer a determinado precio 1
Al otro extremo de los consumidores 0.90 2 estn los proveedores. Ellos 0.80 3 tambin reaccionan ante un cambio de 0.70 4 precios de la 0.60 5 competencia. Por ejemplo si uno de los 0.50 6 proyectos de los alumnos de 0.40 7 tecnologa de alimentos decide, 0.30 8 fabricar un nuevo tipo de galletas, que 0.20 9 tu calculas que la 0 .10 10 gente este dispuesta a pagar $0.25 por cada una. Pero que en realidad, la gente esta dispuesta a comprarla a $1.00. Probablemente, trabajara ms y tratara de hacer ms galletitas y de venderlas a un precio ms alto. El empresario que acta as responde a la ley de la oferta: Si todo lo dems se mantiene igual, las empresas ofrecern mas producto o servicio, a un precio mas alto de lo que haran a un precio mas bajo.
$ 1.00
LEY DE OFERTA
LA
PRECIO DE MERCADO
Juntas la oferta y la demanda determinan cuanto comprar y vender y a que precio, en un mercado determinado. Un mercado es un grupo de personas que compran y venden productos o servicios. A las empresas le gustara vender sus productos a precios ms altos. El precio de equilibrio de mercado es un acuerdo entre lo que el consumidor quiere pagar y el empresario quiere cobrar. Este es el precio al cual, la cantidad de lo que los productores quieren vender coincide con la cantidad que los consumidores quieren comprar.
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Curvas de Oferta y Demanda

Oscar va a comprar unas manzanas. De cmo se comporte donde las comprara, depender el precio. Si las manzanas cuestan $0.90,es posible que Oscar quiera comprar una sola. Si le precio baja a $0.10 , es posible que quiera comprar nueve.
Precio de una manzana
Cantidad de manzanas dispuesto a comprar a determinado precio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
$ 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0 .10
La nia Evelyn ,la frutera, querra vender todas sus manzanas si pudiera a $1.00. A $0.10 por manzana solo quiere vender una. La lista de cuantas unidades de un producto los consumidores estn dispuestos a comprar a diferentes
precios se llama, Curva de la demanda. Aqu tenemos la lista de la curva de la demanda de Oscar. A partir de la curva de la demanda, se puede ver que a medida que baja el precio de las
manzanas, Oscar esta dispuesto a comprar mayor cantidad
La lista de cuantas unidades de un producto los productores estn dispuestos a ofrecer a diferentes precios se llama curva de la oferta.
Aqu tenemos una curva de oferta para el comerciante.
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En la curva de la oferta se puede observar que a medida que sube el precio de las manzanas, la nia Evelyn esta dispuesto a ofrecerla a mayor cantidad de dinero
Precio de Equilibrio del Mercado Las curvas de oferta y demanda se demuestran en el siguiente diagrama
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
De acuerdo a este grfico, el precio de equilibrio es de $.050. A este precio Oscar quiere comprar cinco manzanas. Y el comerciante quiere vender cinco.
Sntesis En un sistema de libre mercado, la oferta, la demanda y la informacin sobre le precio se comunican rpida y claramente entre los consumidores y empresarios. A prender a predecir la oferta y la demanda en el mercado es clave del xito.
Tema: La Negociacin Objetivos

Manejar la negociacin como una actitud de apoyo Practicar el arte de las concesiones mutuas Buscar un si o un no como respuesta en lugar de un quizs
Desarrollo DEFINICION 27
Una buena negociacin es el proceso de lograr las metas propias por medio de una relacin de dar y recibir. No significa ganar sino hacer concesiones mutuas. Un ejemplo de negociacin es el regateo que llevan a cabo un comprador y un vendedor por el precio de un producto. El objetivo es ponerse de acuerdo. Como propietario de una pequea empresa se tiene que negociar con los proveedores, los clientes y los empleados. Negociacin no significa ganar, sino hacer concesiones mutuas donde se beneficien ambos. De cmo se negocie depende mucho de la efectividad de una empresa. Al negociar, se debe considerar que la otra parte, o la otra persona no es tu enemigo. Las mejores negociaciones son aquellas en las que ambas parte ceden, en la filosofa de ganar ganar o no hay trato .Los mejores negociantes son firmes en sus convicciones. Pasos previos a la negociacin Fija tus objetivos y organiza tus ideas Decide cules son tus lmites Ponte en el lugar del otro No hables de dinero hasta que no sea necesario.
Durante la negociacin Deja que la otra persona sea quien d primero el precio. - Prueba los extremos Demuestra querer llegar a un acuerdo El silencio puede ser un recurso til Pide siempre mas de lo que te ofrecen No pierdas el tiempo en los quizs La negociaciones mas frustrantes no son las que terminan en un no rotundo sino un QUIZAS Si descubre que muchas de las negociaciones suyas terminan con un quizs, habra que replantearse o prepararse mejor. Los quizs puedan darte esperanzas, pero en realidad le quitan el tiempo. Es mejor obtener un no rotundo que un quizs. Sntesis Una buena caracterstica de un emprendedor es la de saber negociar. Se debe cultivar bien y entenderse que es un Yo gano, tu ganas y no un solo yo gano, la que debe guiar para que se garantice mejor los resultados de las negociaciones
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SEMANA N 1 Clase N 4 Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocio con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Filosofa Empresarial Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante conozca los elementos bsicos de la filosofa empresarial, para poder aplicarlos a casos prcticos. Redactar la Visin, Misin y Valores de su idea de negocio
Filosofa Empresarial.
La manera de pensar en los negocios obedece a varios planteamientos que los tericos de las ciencias administrativas van desarrollando, ampliando y adaptando al cambiante mundo actual. En esta oportunidad abordaremos tres tpicos fundamentales de la filosofa empresarial: Los paradigmas, la visin y la misin empresarial.
Los Paradigmas.
Entendemos como Paradigma todo modelo a Seguir. como patrn para realizar cualquier cosa. actual demande. "PARADIGMA" tiene distintos significados, segn sea al autor que use el trmino. peculiaridad. Un paradigma es una formacin mental, que segn este punto de vista, de alguna manera condiciona nuestras reacciones ante los sucesos en la vida. Cabe preguntarse como sucede esto y de ser cierto porque no nos habamos percatado de ello con anterioridad? Sucede que los paradigmas comienzan a formarse desde una edad muy temprana y es un proceso que ocurre de manera automtica e imperceptible para la persona en quien se estn desarrollando. La formacin de los paradigmas comienza como un acondicionamiento al medio que nos rodea y responde a los estmulos que este nos provee. En Ese punto de partida que tomamos Los Paradigmas de hace unos aos atrs ya no
son mas que modelos obsoletos que hay que reconstruir de acuerdo con lo que el mundo
general, un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algn tipo de
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Veamos un ejemplo, si nacemos y crecemos en una cultura occidental como la nuestra en la cual se acostumbra utilizar cubiertos y vajilla en la mesa y sentarse sobre sillas; y por cuestiones del destino la vida nos ofrece la oportunidad de visitar algn pas de oriente en donde algunos todava conservan la costumbre de comer con las manos , usar hojas de pltano por vajilla y sentarse en el piso con las piernas cruzadas de seguro que nos sentiremos como pez fuera del agua; e igual le sucedera a una persona de occidente que visitara nuestro pas. Para analizar los paradigmas, es decir aquellos esquemas mentales que limitan, favorecen dificultan o entorpecen la comprensin y el desarrollo de nuevas ideas, se proyectara el video titulado los Paradigmas
Visin.
La visin del negocio es un asomo al maana, es hacia donde debe y quiere ir la organizacin en un futuro a mediano y largo plazo. Es definir hasta donde se quiere llegar con el negocio.
Reflexiones para formular la visin: Para clarificar el concepto de visin y contribuir

a su formulacin, se sugiere contestar sinceramente las siguientes preguntas: Que tipo de liderazgo y que imagen quiere proyectar los prximos meses o aos la organizacin? Hay alguna institucin, nacional o internacional que a su juicio se debera imitar, aunque esto pareciese extremadamente difcil? Cul debera de ser a su juicio el tamao de la empresa en estructura de personal o en cobertura geogrfica poblacional? Qu deseara usted que consiga la empresa, de tal suerte que pueda usted estar realmente comprometido y orgulloso de su asociacin con la misma los prximos 5 o 10 aos? Hasta qu punto cree usted que todo el conjunto de miembros de la empresa debera ser partcipe de estas ideas? La visn del negocio debe poseer los componentes siguientes: Debe ser formulada por los lderes de la organizacin. Debe ser amplia y detallada. Debe ser positiva y alentadora.
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Y deber ser compartida y aceptada por todos.
Ejemplos de visin: itca-fepade Ser una institucin educativa lder en educacin tecnolgica a nivel nacional y regional, comprometida con la calidad, la empresarialidad y la pertinencia de nuestra oferta educativa.
Giro Sport Design pretenda a mediados de los ochen ta, llagar a ser una gran compaa en el ao 2000: Ser en la industria de la bicicleta lo que Nike es en el calzado deportivo y Apple en computadoras. La universidad de Stamford se propuso en 1940, llegar a ser la Harvard del Oeste
Misin
Misin. Antes que nada debemos decir que La misin es la razn de ser de la
organizacin; es algo que la organizacin hace y que la sociedad necesita. Una vez definida la misin es necesario para su estructuracin contestar las siguientes preguntas: Que debemos hacer ? ( Producto, servicios ) Para quien lo debemos hacer ? ( Clientes ) Como lo debemos hacer ? ( Ventaja competitiva ) Porque lo debemos hacer ? ( Razn social ) Toda misin debe tener los componentes siguientes: Quienes son los grupos de clientes / beneficiarios? Cual es el valor agregado? Cual es la razn social? Que productos o servicios se podran ofrecer a los clientes?
Ejemplos de misin: ITCA FEPADE
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Formar profesionales integrales y competentes en reas tecnolgicas que tengan demanda y oportunidad en el mercado local, regional y mundial tanto como trabajadores y empresarios. Incremento de la cultura y estatus nacional del Japn. SONY Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. MERCK Hacer una contribucin mundial fabricando herramientas que favorezcan el avance de la humanidad. APPLE COMPUTER. Hacer feliz a la gente.WALT DISNEY. ACTIVIDAD DEL ESTUDIANTE Que entendi en cuanto que es tener la idea de negocio Establecer una Misin Establecer una Visin Como producto de la aplicacin de la filosofa empresarial y los mensajes vertidos a travs de los videos proyectados, cada alumno formulara su plan de vida personal, es decir su visin, su misin y sus objetivos personales para los prximos 5 aos. as como los valores, que son un proyecto de comportamiento tico profesional que planifican los emprendedores practicar ejemplo del ITCA-FEPADE : Valores
Excelencia, integridad, espiritualidad, cooperacin y comunicacin.
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SEMANA N 2 Clase N 5 Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocios con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: innovacin y creatividad, y sus procesos Resultado de Aprendizaje: Aplicar algunos de estos procesos para proponer sus ideas de negocio
Introduccin: En esta lectura, se encuentran algunas reflexiones sobre lo que es innovacin y sobre lo que es creatividad, y como son sus procesos, como inicio para reflejar las tcnicas, que son herramientas para utilizar en el proceso del planteamiento de la idea del negocio. Desarrollo: El concepto de innovacin, es un proceso integrado por el conjunto de actividades inscritas en un determinado tiempo y lugar, que llevan a introducir con xito en el mercado una idea en forma de nuevos productos, servicios, procesos, tcnicas, gestin y organizacin (Carlos Benavides,1998).Es un modo de hacer las cosas distinto, producto de nuevas combinaciones, que influye significativamente en lo econmico y que generalmente se vincula al mbito produccin, sin embargo, innovar no se aplica solo a la industria, sino tambin a la sociedad. Es un proceso sistemtico y deliberado que altera determinado factores para crear riqueza o un nuevo potencial de accin antes que conocimientos tecnolgicos o cientficos, aun que requiere de estos ltimos, pero, adems de capacidad para interrogar y escudriar la realidad, as como romper prejuicios y abrirse al cambio. Esta es la manera eb que se conciben nuevas ideas que se integren al quehacer de las organizaciones, si se introducen mejores productos al mercado. El requisito mnimo de una innovacin es que se considere una novedad o mejora para la empresa, que no necesariamente puede ser para el mundo entero; un nuevo uso o aplicacin indita que a nadie se le haba ocurrido. Lo mejor es llevarla a cabo sin que esto perjudique a otros, o genere problemas secundarios.
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La innovacin comprende tres momentos: primero, parte de una idea proveniente de un descubridor capaza de interpretar la situacin desde un ngulo diferente y brindar nuevas perspectivas. Segundo, esta nueva idea debe aterrizarse ,para que tomando en cuenta la realidad sea ejecutable y tercero, la idea se implementa, difunde y aprovecha masivamente. Taxonoma (Segn Esteban Fernndez y Laurentino Bello, 1987) Conforme a su naturaleza Innovaciones tecnolgicas: se refiere a la generacin de nuevos artefactos, sean estos productos, maquinaria y herramienta o el desarrollo de nuevos procesos productivos. Ac tambin se considera hoy da lo del software. Innovaciones comerciales: se refieren a la promocin, distribucin y comercializacin de productos o servicios, que competen al rea de marketing. Innovaciones organizativas: centradas en el diseo y organizacin de tareas, estilos de direccin y aprovechamiento de los recursos humanos, en los mbitos de direccin empresarial, administracin y psicologa industrial. Innovaciones financieras: representan modificaciones en el manejo del recurso financiero Innovaciones en servicio: actualizan o mejoran la prestacin de un bien o servicio, ,de ya sea educativo, de salud, turstico, asesora, etc. Conforme al grado de novedad: Innovaciones radicales: implican una ruptura con lo establecido, la innovacin no tiene parangn con lo disponible hasta el momento. De igual manera son producto de una combinacin ingeniosa de tecnologas disponibles. Este tipo de aportaciones suelen ser riesgosas en tanto el cambio es grande y por ello mas difcil; sin embargo si tienen xito el impacto es en gran dimensin. Modifica la capacidad competitiva a corto plazo. Innovaciones incrementales: responde al concepto de mejora y son una evolucin de lo ya existente o la adaptacin a un espacio aplicado. Implica menos riesgo que las radicales. Innovaciones de adaptacin: obedecen a la incorporacin de una tecnologa que ya se aplica en la misma situacin o proceso, pero con una organizacin distinta o en un lugar diferente.
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Son mejoras que resuelven problemas inmediatos, pero que no promueven una innovacin significativa. No modifican considerablemente la capacidad competitiva El punto de partida de una innovacin es el reconocimiento de una necesidad. Este es el verdadero origen de un cambio. Innovar es una actividad accesible al cualquier organizacin, en tanto se entienda como la aplicacin prctica y rentable de conocimiento y creatividad. Es preciso de dejarla de considerar costosa y poco probable, es ms til tener una disposicin mental, una nueva forma de pensar. EJERCICIO Un buen principio se lleva a cabo con cuestionamiento: Qu motiva a la realizacin de la idea del negocio?que se espera de el?estamos todos interesados en esta idea?,Qu se requiere para hacerla?cuanto tiempo necesita para hacerlo?cuando recuperare la inversin?cuanta ser esta inversin?que conocimientos se necesitan?estn disponibles los conocimientos y los recursos de la idea?responde la idea a la expectativa de costo tiempo y esfuerzo para hacerla?ya la realizaron otros?se responde realmente a un problema de muchos?ya busque en internet?que ventajas ofrece mi idea sobre otras?quienes sern los dispuestos a comparar este idea?son suficientes?se requiere educar a la sociedad para que consuma mi producto o servicio?esta libre este mercado o esta restringido?la venta es a nivel local o a nivel internacional? Procurar la tensin diferencial La tensin diferencial es el resultado de un desacuerdo con lo que acontece. Cuando existe un desajuste en lo que se tiene y lo que se deseara tener. Qu cosa pudiera hacer que ahora no se hace? Y que al hacerlo mejore la vida de las personas. LA CREATIVIDAD Concepto: Es la capacidad de generar soluciones finales desde ngulos insospechados.
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Segn Javier del Amo (1977) crear es transfigurar, es llevar al plano de lo universal y trascendente lo pequeo y hasta lo que se tenia por trivial o mezquino. Aun as el hombre que crea se siente insatisfecho y vive permanentemente en estado de carencia. Siempre considera su obra inacabada y sujeta a observaciones. La creatividad como proceso es un a actividad mltiple y dinmica; no se encasilla ni es lineal. Se caracteriza por ser un agregado complejo de diversas fases que se traslapan y alimentan recprocamente. Durante este proceso los recursos generadores de creatividad son: Las lecturas Los conocimientos propios Las concepciones de los otros sobre el asunto y la reflexin
Es un proceso que pretende ordenar lo catico y lo desconocido en una solucin original. La creatividad, no es fruto exclusivamente de la iluminacin, requiere un trabajo arduo y ordenado. El azar solo participa en una medida pequea. Segn algunos autores, desde su ptica se definen cuatro etapas: 1. Preparacin 2. Incubacin 3. Iluminacin 4. y verificacin 1-Fase de preparacin Percepcin del problema Reunin de informacin sobre le problema Bsqueda de soluciones
2-Fase de incubacin Etapa intuitiva que se desarrolla en el subconsciente e inconscientemente donde se juega libremente con el problema (que ahora autnomo conforma una unidad o sistema) y la posible solucin o soluciones.
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Esencialmente se organiza y desorganizan los datos. Se requiere alejarse y acercarse al problema evitando una inmersin total en l , para verlo con claridad. Antes de entender la solucin al problema es preciso comprenderlo en su totalidad. El producto deseable de la incubacin es la configuracin aparentemente disparatada que salgan de lo convencional. Fase de la iluminacin Tambin llamada de visin o concepcin, es el momento en el que la solucin se manifiesta de repente, surge la chispa inesperada, producto del plano inconsciente y de ah es importante una actitud receptiva para cazar las ideas. El conocimiento se usa con ingenio, apertura y no de manera defensiva, este no ha de imponerse a lo creativo, su funcin se limita a sostener y promover lo novedoso. En esta etapa es oportuno considerar la serendipia, que es la capacidad de efectuar un descubrimiento casual y no planeado, accidental, es decir, identificar algo que resulte importante o til. Fase de Verificacin Etapa de formulacin lgica en la que tiene lugar la evaluacin y examen de la solucin ideada. La solucin ha de satisfacer al individuo que la propone, al cliente, al usuario y el entorno donde se implanta, por lo que se hace ineludible la opinin y la ayuda de los otros.
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SEMANA N 2 Clase N 6 Unidad 2: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocios con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Tcnicas de innovacin y creatividad. Tormenta de ideas rbol de decisiones Resultado de Aprendizaje: Aplicar algunas tcnicas que se utilizan para la concepcin de nuevas ideas que originan nuevos productos Introduccin: En este artculo se establecen dos de las tcnicas de creatividad que son
utilizadas para el nacimiento de nuevas ideas, como la tormenta de ideas y el rbol de decisiones.
Desarrollo Tormenta de ideas,

O brainstorming es un la herramienta por medio de la cual se puede potenciar la participacin y la creatividad de un grupo de personas, enfocndolas hacia un objetivo comn.
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

- Elegir un coordinador para la sesin. - Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se sealan en el procedimiento para su correcta realizacin e interpretacin. b) Coordinador: - Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas. - Introducir y concluir la sesin. La Tormenta de Ideas es una tcnica de grupo que permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio.
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Caractersticas principales A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta: Participacin Favorecen la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema especfico, de forma estructurada y sistemtica. Creatividad Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas.
REALIZACIN Planificacin de la sesin
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Paso 1: Elegir un coordinador El grupo de trabajo o el responsable del estudio designarn a una persona para dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas. Paso 2: Definicin del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los componentes del grupo. El enunciado debera ser: Especfico Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar. No sesgado Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye. Paso 3: Preparar la logstica de la sesin Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura idneos. Tiene las siguientes ventajas: - Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo de la sesin. - Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin. - Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas. Sesin de Tormenta de Ideas Paso 4: Introduccin a la sesin a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los participantes durante la sesin. b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
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- El pensamiento debe ser creativo - No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten explicaciones a las propias. Se anotarn todas las ideas incluso las duplicadas. -Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociacin. c) Comentar las reglas prcticas: - Las aportaciones se harn por turno. - Se aportar slo una idea por turno, y as no olvidar ideas entre turnos, es conveniente anotarlas. - Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y reincorporarse en el turno siguiente. Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento": - Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesin. - La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos. Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe comenzar. Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas anteriormente descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin o una lectura de las ideas aportadas, producindose generalmente una segunda fase creativa. Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante tenga ideas que aportar.
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El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene, generalmente, ms ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios. Paso 8: Tratamiento de las ideas Para su correcta interpretacin, la lista de ideas obtenida, se tratar de la siguiente forma: - Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante. - Eliminar ideas duplicadas. - Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior. La tcnica del rbol para la toma de decisiones El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin. En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.
CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES
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Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:
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Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.
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SEMANA N 2 Clase N 7 Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocios con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Tcnicas de innovacin y creatividad. Diagrama de Paretto y concepto morfolgico del producto Resultado de Aprendizaje: Aplicar segn sea conveniente la tcnica para la sustentacin de la idea de negocio a presentar Introduccin: Continuando con las tcnicas de creatividad, ahora se revisara la teora del diagrama de Paretto y del concepto morfolgico del producto Desarrollo: QU ES EL DIAGRAMA DE PARETO?
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.
CMO SE UTILIZA?
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: dolores, nmero de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.
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4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje

acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se trate. 7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo. 9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho. 10. Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos. TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO: Existen dos tipos de diagramas de Pareto: Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal problema
que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.
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CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR LOS DIAGRAMAS DE PARETO No es conveniente que la categora de otros represente un porcentaje de los ms
altos. De ser as, se debe realizar un mtodo diferente de clasificacin. Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios. Si un factor se puede solucionar fcilmente debe afrontarse de inmediato aunque sea
de poca importancia. Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar mejoras.
Ejemplo:
Anlisis morfolgico Otros nombres: Caja morfolgica, Morfologa, Caja de las Ideas.
El Anlisis Morfolgico es un mtodo analtico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky, astrnomo del California Institute of Technology (Caltech). Su objetivo es resolver problemas mediante el anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin que cualquier objeto del nuestro pensamiento est compuesto o
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integrado por un cierto nmero de elementos y en la consideracin que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades. El mtodo tiene 3 etapas claramente diferenciadas: 1. El anlisis 2. La combinacin 3. La bsqueda morfolgica Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Escoger el problema a resolver, situacin u objeto a mejorar, etc. 2. Analizar que atributos (o elementos, o parmetros) lo componen. o Los atributos pueden referirse a partes fsicas, procesos, funciones, aspectos estticos, etc. o Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta "Sin este atributo, el problema continuara existiendo?" para determinar si es relevante o no. 3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo. 4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El nmero total de combinaciones posibles se denomina "producto morfolgico". o o Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C. Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B tambin tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2). o El producto morfolgico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo sn las combinaciones: A1-B1-C1 A2-B1-C1 A3-B1-C1 A1-B1-C2 A2-B1-C2 A3-B1-C2 A1-B2-C1 A2-B2-C1 A3-B2-C1 A1-B2-C2 A2-B2-C2 A3-B2-C2 A1-B3-C1 A2-B3-C1 A3-B3-C1 A1-B3-C2 A2-B3-C2 A3-B3-C2
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5. Bsqueda morfolgica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras: o Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza la combinacin. Despus se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operacin. o Por enumeracin ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas sistemticamente. Si el nmero de variantes es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse inmanejable. Una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivaran. Ejemplo Nuestro objetivo de mejorar un libro de texto. Cules son los atributos actuales de un libro de texto? En la tabla siguiente hemos puesto los atributos de un libro en las cabeceras de las columnas, y debajo hemos listado algunas variantes:
medida/forma pequea grande alargada redonda encuadernacin carpesaro cosido espiral a la izquierda tapa dura papel plstico ninguna pginas grandes pequeas satinadas gruesas coste barato caro dos precios normal imgenes fotos dibujos de colores hologramas
muy pequea
por arriba
delgada
cantos redondeados
por fascculos
simblicas
Hacindolo al azar podramos escoger la combinacin 1-2-3-4-5-1, que resulta ser: medida pequea, cosido, tapas de plstico, pginas gruesas, por fascculos y con fotos.
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Esto nos puede sugerir un libro de texto pequeo que quepa en el bolsillo, lo que permitira que los alumnos pudiesen llevar el libro de texto encima ms fcilmente y estudiar en cualquier tiempo muerto. Que fuese cosido y con las tapas de plstico nos continua sugiriendo un libro fuerte, apto para mucho trote. La opcin de hacerlo por fascculos que inicialmente est pensado como un atributo de precio (para pagar los libros de texto a plazos), tambin podra llevarnos a pensar en libros menos voluminosos y, por tanto, ms fciles de llevar encima. Indirectamente tambin seria una forma de aligerar las maletas que los nios llevan con exceso de peso. El hecho de tener fotos, qu podra aportar en este contexto? Libros muy visuales? Que los conocimientos entren mucho por la vista? Tal vez este atributo no nos sugiera ninguna idea novedosa o no encaje con el diseo que nos ha ido saliendo. Intntalo! Usa el anlisis morfolgico para mejorar o resolver una de las siguientes propuestas. Busca como mnimo cinco o seis atributos y, al menos, cinco o seis alternativas de cada uno. Despus, escoge al azar una combinacin y encuentra una mejora prctica y til. mejora un autobs mejora las cabinas telefnicas mejora una silla disea un nuevo modelo de reloj resuelve el problema de la baja participacin en las campaas de reciclaje mejora un paraguas mejora el juego del baloncesto
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SEMANA N 2 Clase N 8 Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocios con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Diseo preliminar de prototipos Resultado de Aprendizaje: Conocer para aplicar, procesos para el diseo de productos en prototipos
DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO (PROTOTIPOS).Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer. Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se identific una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede construir este radio se dar una considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de seleccin del producto. Durante el diseo preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparacin. El radio contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influye tanto en el costo como en el rendimiento. Ms an, el tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un precio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar es probable que se construya un laboratorio para probar la integracin y desempeo de los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo preliminar.
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3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de tipo prototipo. PRUEBAS.Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de diseo final. DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
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pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin deben contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se genera un gran nmero de ideas, sin embargo algunas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos. FILTRADO DE IDEAS.El propsito de la generacin de ideas es la creacin de ms de ellas, el objetivo de las etapas subsiguientes, es reducir el nmero de ideas a unas cuantas que sean atractivas y factibles, la primera etapa de la seleccin de ideas es el filtrado. Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de exclusin, cuando la empresa elimina una buena idea. La forma ms fcil de hacerlo es eliminar las ideas de otras personas, si una empresa comete demasiados errores de exclusin sus normas son muy conservadoras. DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto. La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer al mercado. El concepto del producto es una versin detallada de la idea expuesta en trminos significativos al consumidor. La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un producto real o potencial.
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La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple. ANALISIS DEL NEGOCIO.Esto implica una revisin de ventas, costos y proyecciones de utilidades para un producto nuevo, con la finalidad de averiguar si satisfacen los objetivos de la compaa, si lo hace el producto puede avanzar en la etapa de desarrollo del producto. Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de productos similares y debe hacer una encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mnimas y mximas para evaluar los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben calcular los costos y las utilidades esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio y la rentabilidad del producto. DESARROLLO DEL PRODUCTO.Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo convierte el concepto de producto en un producto terminado o un producto fsico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y efectiva. El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar si la idea del producto puede transformarse en un producto factible. MERCADO DE PRUEBA.En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios ms realistas. Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte terica, es probar el producto y todo su programa mercadolgico, es decir su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, determinacin de precios, marca y envasado as como los niveles de presupuesto. COMERCIALIZACION.La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir cual es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor. En segundo debe focalizar el mbito donde va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional.
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Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer movimiento que es la de ganar liderazgo, caso contrario tambin podemos obtener una imagen defectuosa de la empresa y el producto. Una entrada paralela con el producto competidor ambos financian los costos del lanzamiento del producto. Un ingreso tardo al mercado supone tres ventajas, haber sufragado los costos de educar a los potenciales clientes, conocer el mercado y presentar un producto mejorado.
SEMANA N 3 Clase N 9 Unidad 2: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de negocios con el componente Tecnolgico, Innovador y Viable Tema: Determinacin del FODA / DAFO Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante pueda construir un FODA.
Anlisis FODA
El FODA Sirve para analizar la situacin interna y externa de la empresa con respecto a la idea de negocio, adems se pueden establecer objetivos y estrategias para su negocio. Hacia el interior: brinda un resumen de las Fortalezas y Debilidades de su empresa (Gran posibilidad de influir en ellos: Organizacin, produccin, etc.) Hacia el exterior: Identifica Oportunidades y Amenazas que puede enfrentar (poca posibilidad de influir sobre ellos). Se pueden transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.
2.1.
Anlisis externo
Oportunidad = Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades Ejemplos de oportunidades Incremento en el poder adquisitivo. Cambios favorables en el comportamiento de la clientela. Precios de materia prima bajando Acceso a nuevas tecnologas.
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Acceso a nuevos mercados. Potenciales nuevos inversionistas.
Amenaza = Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades. Tipos de factores externos Factores macroeconmicos: Polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento
de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando en el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc. Ejemplo de amenazas Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada. Competencia en crecimiento. Productos competitivos. Disminucin del poder adquisitivo
2.2.
Anlisis Interno
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa Ejemplo de Fortalezas Bajos costos de produccin. Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos. Buena reputacin. Acceso a materias primas escasas. Buena ubicacin de la compaa
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Bajo costo de mano de obra.
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos Ejemplos de debilidades Maquinaria adecuada. Tecnologa obsoleta. Pobre calidad de productos. Falta de planificacin. Inadecuados mtodos de fijacin de precios. Limitada capacidad de produccin. Organizacin ineficiente. Inadecuados esfuerzos de comercializacin
2.3.

Combinacin de resultados Cmo puedo usar las fortalezas para lograr los objetivos?
Cmo puedo superar las debilidades para lograr los objetivos? Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puedo sacarles ventaja? Cules son las amenazas ms significativas y cmo podran ser evitadas?
Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarme a conocer mi empresa y seguir adelante?
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Ejemplo:
Fortalezas
Oportunidades El TLC con Mxico me favorece para traer ms barata mi materia prima Esta creciendo la demanda
Cuento con el personal especializado Mi producto
Debilidades No cuento con toda la maquinaria necesaria Tengo poca capacidad de produccin
Amenazas Es fcil que otras empresas entren en este nicho de mercado. Los gustos de los clientes cambian constantemente
E s f c i l q u e o t r a s e m p r e s a s e n t r e n a e
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SEMANA N 3 Clase N 10 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Foda/DAFO Resultado de Aprendizaje: Aplicar la teora sobre el anlisis situacional del FODA
Anlisis DAFO
Para qu sirve el anlisis DAFO?
Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos
Objetivo de un anlisis DAFO

El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una organizacin.
Anlisis Interno de la organizacin (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos) Fortalezas:

Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, en qu nos diferenciamos de la competencia?, Qu sabemos hacer mejor?
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Debilidades:
Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades y de riesgos.
Anlisis Externo de la organizacin (Mercado, sector y competencia) Oportunidades:

Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que estn a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una prdida de ventaja competitiva.
Amenazas:
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos. Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situacin actual de la empresa y... Definir la estrategia Con los resultados del anlisis DAFO, la empresa deber definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales: Defensiva: La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten ms rentables y protegerlos. Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado est maduro es posible tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos o servicios. Supervivencia:
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La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como estn hasta que se asienten los cambios que se producen.
Reorientacin: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de poltica o de producto o servicio porque los actuales no estn dando los resultados esperados.
ACTIVIDAD DEL ESTUDIENTE Desarrollar el anlisis FODA de una empresa de su conocimiento
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SEMANA N 3 Clase N 11 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Qu es un plan de Negocios? Resultado de Aprendizaje: Pensar en la dimensin que implica un plan de negocios
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo: Cul es el negocio que se desarrollar. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. Cul es el enfoque con que se prepar el plan. Para qu se armar el plan de negocios? Quines lo elaborarn? Cul es el punto de partida? Cules son los supuestos? Cules son los productos o servicios? Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? Cules son las debilidades que se deben corregir? Cmo se corregirn? Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? Cmo se neutralizarn o enfrentarn? Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? Quines son los consumidores? Qu buscan? Cmo se van a satisfacer sus necesidades? Cuntos son los consumidores potenciales? Y cuntos los que realmente comprarn? Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
Cmo escribir un Plan de Negocios?
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Existen muchas formas de presentar un plan de negocios, pero en general contienen la misma informacin que es requerida por los posibles inversionistas o instituciones financieras, para este programa el esquema ser el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis de la Idea de negocio y Presentacin de los socios. FODA Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Organizacin Plan Econmico financiero Plan de Puesta en marcha Anlisis de riesgos y Plan de Contingencia. Resumen del Proyecto.
1. Anlisis de la Idea de negocio La idea de analizar la idea de negocio es presentar una imagen global del proyecto de sus objetivos principales y los factores claves de xito. 1.1. Descripcin de la Idea de Negocio Explicar cual es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio (de donde naci
la idea, por una necesidad observada, una empresa que vio en otro lugar, etc.) Factores que motivan esta idea y porque va ha tener xito (si se tiene una cartera de
clientes potenciales establecida, si s sabe que esta idea tuvo xito en otro lugar, etc.) Indicar tendencias sociales, cambios en el mercado, etc.; que indican que va ha ser
un buen negocio (situacin econmica del lugar, producto que sigue las modas, creacin de la necesidad de este producto, etc.)
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Indicar cual el producto o servicio, principales caractersticas y que necesidades cubre
y en que mercado (si es un servicio en que consiste, como se piensa que se brindara dicho servicio. Si es un producto, una foto del producto, especificaciones de tamao, peso, etc.) Indicar como se va reducir la dependencia del negocio respecto a este producto
(cuales sern los nuevos productos que se crear en un mediano plazo, o servicios adicionales que se brindarn). Describir cmo se clasificara tu producto en el mercado, dentro de cul industria
operar. Y la clasificacin por su uso (bien de consumo final, intermedio, bien de capital o servicio). Adems clasificar el producto por su efecto (producto complementario, sustituto) Describir el funcionamiento del producto, si cumple con las normas, si necesita
instrucciones de uso, si es un producto que ya existe, cul es la diferencia en el funcionamiento con el de la competencia. Describir el factor clave que influye en el xito de la nueva empresa (pueda ser por
precio, nivel de innovacin, ubicacin del local, etc.) 1.2. Objetivos
El objetivo sirve para establecer fines. Los fines definen adonde queremos llevar a la empresa a futuro (3 a 6 aos), aunque hay que aclarar que para los fines no se puede elaborar ningn plan detallado para alcanzarlos. Establecer los indicadores que se han cumplido los objetivos planteados (nivel de ventas, personal fijo contratado, nmero de sucursales abiertas, reduccin de costos en un cierto porcentaje, etc.). Cuales sern los pasos que se van a dar y que esfuerzos va a representar lograr esos objetivos (por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas en un 20% en un ao, los pasos podran ser inversin en publicidad, capacitar al personal de ventas, etc.). Establecer la visin y la misin de la empresa dentro de 3, 5 o 20 aos.
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Plantear una estrategia de desarrollo coherente, respecto a los objetivos trazados
(estrategias de entrada, posicionamiento, y crecimiento) Establecer objetivos de corto plazo (un ao), debe ser realista, medible, cuantificable
y desafiante. Ejemplo: Lograr ventas que cubran mi punto de equilibrio, con un margen de 2% de Establecer objetivos de largo plazo (5 aos), deben ser realistas, medibles,
ganancia cuantificables y desafiantes. Ejemplo: Tener tres sucursales ubicadas en Soyapango, San Salvador e Ilopango, que sean rentables
Definicin del Producto o Servicio.

Describa su producto o servicio en palabras simples y comprensibles. Esta definicin debe describir de manera clara la misin de su empresa y su razn de ser. Incluya aqu sus puntos de diferenciacin y comunique el valor intrnseco que su cliente va a recibir
Mercado Objetivo
Junto con la definicin del producto o servicio de su empresa, tmese tiempo para describir a su mercado objetivo del modo ms preciso posible. Sea especfico en los aspectos demogrficos y sociolgicos de comprador ideal. Concentre los recursos y las tcticas de su empresa en esos grupos.
Objetivos.
Anote en el plan qu es lo que desea lograr. Establezca objetivos, tanto de corto como de largo plazo. Fije objetivos especficos y mensurables, tanto en ingresos como en beneficios y nuevos clientes
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Identifique a la Competencia
Identifique a la Competencia. Quines son sus competidores? Pequeos proveedores locales o grandes empresas multinacionales con vastos recursos? O tal vez lo que ocurre es que su producto o servicio no es suficientemente conocido? Como sea, conozca y comprenda el entorno competitivo. Le va a permitir posicionarse mejor y ser ms efectivo en sus mensajes
Precios.
Su plan de marketing debe incluir su poltica de precios. Para ello, usted debe considerar el valor que va a recibir su cliente, as como sus objetivos financieros. Recuerde que sus productos o servicios deben tener un precio mayor que sus costos, tanto fijo como variable
Establezca un presupuesto de Marketing.

Los gastos en marketing pueden crecer de manera exponencial, as que es una buena idea fijar un monto mensual o trimestral. Evale cada una de sus decisiones de marketing, como por ejemplo anunciar en las Pginas Amarillas o contratar vendedores, sobre la base de la cantidad de negocios que cada iniciativa particular va a generar. Evale los resultados de cada iniciativa y qudese con lo que funciona.
Analice Canales de Distribucin.

Es el momento de identificar las tcticas de marketing. Analice diferentes ideas para llegar a su mercado objetivo con su propuesta de valor. Sea creativo y evite censurar las ideas poco comunes. Elija al menos cinco actividades que usted crea que puede llevar adelante dentro del presupuesto.
Fije acciones especficas.

Cada idea debe venir acompaada de su propio conjunto de pasos de accin. Por ejemplo, si usted decide enviar una carpeta de presentacin, necesitar (o contratar a alguien para que lo haga) escribir el texto, disear el mailing, imprimir la carpeta, organizar la lista de envo. Tmese el tiempo para hacer una lista de los detalles que van a llevarlo al objetivo deseado.
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Asigne tiempos para cada paso

Hacer la lista de los pasos no es suficiente. Usted tiene que establecer un cronograma para cada accin. Sea realista; si sus expectativas no son razonables, se frustrar. Al mismo tiempo, tenga cuidado de no fijar objetivos demasiado lejanos en el tiempo: si lo hace, no sentir la urgencia por actuar.
Pngalo en marcha.
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SEMANA N 3 Clase N 12 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Conocer conceptos generales del mercadeo, definiciones del mercadeo Resultado de Aprendizaje: Conocer los elementos de la mezcla de mercadeo para aplicarlos a su idea de negocio
Concepto de Mercadeo
El Anlisis de un Mercado y sus necesidades, la determinacin del Producto adecuado, sus Caractersticas y Precio, la Seleccin de un Segmento dentro del mismo, y como comunicar nuestro Mensaje y la logstica de la Distribucin del producto, son parte del arte conocido como Comercializacin, Mercadeo o Marketing. Es corriente que por "mercadeo" se entienda "ventas", aunque son dos conceptos diferentes. La explicacin de la evolucin histrica del mercadeo, les aclarar cualquier posible confusin en ambos trminos. Evolucin del concepto de Comercializacin El concepto de comercializar parte de una simple preocupacin por vender, y obtener utilidades. El concepto de mercadeo ha ido modificndose de una orientacin masiva, a lo que se ha dado en llamar mercadeo uno a uno (one-to-one). El mercadeo, como todo proceso, es dinmico y cambia, se modifica constantemente. Este proceso, pese a lo que se crea, no ha ocurrido al mismo tiempo en todos los pases, o regiones del mundo. Es en los Estados Unidos de Amrica donde el proceso ha pasado por todas las fases que indicamos a continuacin. Cada persona que lea este texto deber identificar en qu estado de desarrollo del concepto de mercadeo y aplicacin del mismo, se encuentran sus compaeros, superiores, empresa, barrio, ciudad, regin, provincia o pas. Estn en 1800, 1920 o en 1950? Orientacin a la Produccin Desde 1800 hasta los ao 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban una clara orientacin a la produccin. Dado que todo lo que se produjera era consumido de inmediato, la manufactura determinaba las caractersticas de los productos. No era necesario comercializar para vender. Todo se consuma de inmediato, fuera lo que fuera lo que se produca. El consumidor no tena tiempo de seleccionar ni forma, ni color, tomaba cualquier cosa. La demanda superaba la oferta. Orientacin a la Venta
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A partir de la crisis del ao 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mnimo, se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron xito, otros tuvieron xito momentneo. Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de ingresos. Se desarrollan tcnicas destinadas a vender. (De aqu se origina la confusin corriente de los conceptos venta y mercadeo). Orientacin al Mercado Los procesos de comercializacin fueron analizados por las Universidades Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una serie de teoras, para asegurar el xito de cualquier actividad comercial. El concepto que di origen al Mercadeo o Marketing (1950, Harvard, Teodore Levitt)), fu el de orientar los productos al Grupo de Compradores (Mercado Meta) que los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promocin a las masas (mass marketing), por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio, televisin). Mercadeo Uno a uno. A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la utilizacin de complejos sistemas informticos capaces de identificar clientes especficos y sus necesidades concretas. Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados, casi personas concretas, con nombre y apellido. Estos es dando a cada cual lo suyo. Este nuevo paso lo impulsa y permite la creacin de nuevas, su reduccin de precio y la globalizacin de la economa. Definicin La definicin ms simple y clara de Mercadeo la da Jay C. Levinson en un libro que publicara en 1985, titulado Guerrilla Marketing: "Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definicin son todo y base regular." El sentido de esto es: Mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, la determinacin del lugar donde se vender el producto o servicio, el color, la forma, tamao, el empaque, la localizacin del negocio, la publicidad, las relaciones pblicas, el tipo de venta que se har, el entrenamiento de ventas, la presentacin de ventas, la solucin de problemas, el plan estratgico de crecimiento, y el seguimiento. Importancia del Mercadeo Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequea requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepcin. No es posible que se tenga xito en una actividad comercial sin Mercadeo. Naturalmente, no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola, que una empresa que produce y vende artculos de cuero, para consumo local, en una pequea y alejada localidad. En lo que todos debemos coincidir es que toda empresa debe tener presente diez verdades bsicas. Diez verdades que ningn comerciante o profesional debe olvidar son: El Mercado est cambiando constantemente. La Gente olvida muy rpidamente. La Competencia no est dormida.
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El Mercadeo establece una posicin para la empresa. El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer. El Mercadeo le ayuda a mantener sus clientes. El Mercadeo incrementa la motivacin interna. El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida. El Mercadeo permite a los negocios seguir operando. Todo empresario invierte dinero que no quiere perder. Elementos del Mercadeo A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se realiza el intercambio. Estos elementos, dependiendo de la cadena de compra, pueden ser una o varias entidades, y constituyen un complejo sistema de comunicacin. El anlisis de estos elementos, di como consecuencia para efectos didcticos, la teora de las cuatro partes que forman el proceso de mercadeo. De este modo, los autores hablan de cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing: Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo: forma, color, tamao, presentacin, empaque, el ciclo de vida, etc. Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas, competencia, etc.; Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educacin, hasta el traslado y entrega del producto (distribucin); y Comunicacin con el Mercado o todo lo relacionado con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de acuerdo a la definicin tradicional, que esta comunicacin se hace por medio de Anuncios (Advertising), Venta Personal (Personal Selling), Promociones de Venta (Sales Promotion) y Publicidad (Publicity)". Componentes del Plan de Mercadeo. Una fotografa instantnea de su situacin actual. En la seccin sobre la Situacin Actual de su plan de mercadeo, usted proveer informacin acerca de la posicin en que se encuentra, el mercado meta y el ambiente competitivo. Brevemente describir los asuntos crticos que su compaa enfrenta, los detalles se ofrecern en la seccin de Anlisis de la Competencia. Localizacin: Describa la localizacin actual o proyectada del negocio. Si usted no tiene un local, nombre las reas o caractersticas que utilizar para seleccionar la localizacin. Considere la proximidad con los clientes, la disponibilidad de estacionamientos, inventario almacenado y movimiento, los requisitos federales, las leyes locales y estatales, requisitos de seguridad y el potencial de expansin. Enumere los aspectos negativos que afectara las ventas (ej. insuficiente estacionamiento) y las soluciones para estos problemas. Describa los planes de expansin para el futuro. Se mudar? Ofrecer productos o servicios adicionales? Contratar empleados? Si ofrece o planifica ofrecer un servicio o producto que no requiera que el consumidor visite su negocio, incluya una descripcin en la que explique como se comunicar con los clientes cmo los servicios y productos se intercambiarn. Si su producto es Servicio de Consultaras; cmo proveer el servicio?, visitar el cliente? Si su producto se ofrecer a travs de un catalogo de venta o del Internet; describa cmo los servicios y/o los productos llegarn al consumidor?
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SEMANA N 4 Clase N 13 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Marketing, las 4ps Resultado de Aprendizaje: Conocer los elementos de la mezcla de mercadeo para aplicarlos a su idea de negocio
El mejor plan de marketing no sirve para nada si se lo guarda en el cajn de abajo del escritorio para no ser visto nunca ms. A veces resulta fundamental contar con alguien que lo asista en la ejecucin del plan. Esta persona debe ayudarlo a escribir el plan de marketing, y a hacerlo funcionar. La creacin y ejecucin de un plan de marketing es la mejor manera de mantenerse enfocado en su negocio La mercadotecnia es una serie de esfuerzos encaminados a que un producto o servicio sea recibido y aceptado por un mercado de consumo; las tcnicas en las que se apoya son varias y complejas. Una de ellas es el marketingmix (mezcla de mercadotecnia), un sistema para evaluar y tomar las decisiones correctas acerca de qu hacer y cmo hacer para quelas ventas y los objetivos de mercadeo que nos hemos planteado, se cumplan benficamente. Iniciemos con el cmo hacer; antes que nada, debemos aprender que esta tcnica se recurre a algo conocido como las 4 P de la mercadotecnia, y que son, bsicamente:
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Las 4 P de La Mercadotecnia
Primera P: Producto
Esto es aquello que deseamos vender, sea un servicio, un bien intangible o un producto con valores fsicos. El producto debe tener gran calidad o avances de innovacin superiores a los de la competencia; aqu debemos fijarnos en todo: desde los procesos de produccin, el diseo del producto, su sabor (si es alimento), su manufactura y su calidad hasta el empaque. Este ltimo debe ser un reflejo de la calidad que ofrecemos, con un diseo profesional y adecuado o llamativo para el pblico consumidor que deseamos captar. Segunda P: Precio El valor del producto que vamos a vender es fundamental; si para la gente comprar lo que ofrecemos es , puede ser que no lo haga. Es necesario comparar precios con aquellos productos semejantes al nuestro. Debemos ser competitivos, hay que ofrecer un precio adecuado; si damos el producto muy barato, puede ser percibido como de mala calidad, si lo damos caro, como un robo. Entonces busquemos su justa medida. Tercera P: Plaza Esta se refiere a los lugares donde venderemos nuestro producto y a los canales de distribucin. A mayor cantidad de sitios donde el consumidor pueda encontrar lo que ofrecemos, mayor cantidad de ventas. De muy poco nos servir tener un producto de
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excelente calidad y precio, cuando es difcil encontrarlo. Para la gente es muy molesto tener deseos de adquirir un producto de difcil acceso. Si, por ejemplo, fabricamos y vendemos un delicioso licor de caf, y alguien tiene ganas de tomasina copa, ese alguien comprar el que encuentre ms fcilmente, que est a buen precio, sea de buena calidad y llame la atencin. Si el nuestro no se encuentra en el anaquel, entonces perderemos un cliente. Cuarta P: Publicidad o Promocin En este punto del proceso nos encargaremos de decirle a la gente que existimos por qu le conviene adquirir nuestro producto. La labor de la publicidad es dar a conocer un producto o un servicio en un mercado determinado; la promocin nos ayudar a acelerar el proceso de venta. La publicidad que realicemos debe ser de elevada calidad, orientada a comunicar las ventajas y conveniencias del producto o servicio que ofrecemos, y tiene que ser trasmitida en los medios adecuados para que la gente que sabemos que puede comprar nuestro producto. Por ejemplo, de nada nos servir realizar una campaa publicitaria para nuestro licor de caf, si la gente que ver nuestros anuncios son nios de11 aos. Por otro lado, de mucho nos ayudar que nuestros anuncios sean vistos por adultos jvenes, y ms si por lanzamiento ofrecemos un 50 por ciento de descuento, o una bolsa de botana gratis en la compra de cada botella. Las 4 P son puntos bsicos y la mezcla de mercadotecnia radica en cmo usarlas para vender ms. La mezcla perfecta es un 100 porciento de calidad y efectividad en cada uno: producto de gran calidad, precio competitivo, plazas y lugares de venta cercanos al consumidor y publicidad y promocin contina; sin embargo, cuando algo de estos puntos es insuficiente, entonces la mezcla de mercadotecnia nos ayudar a disear estrategias para vender ms.
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SEMANA N 4 Clase N 14 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: El consumidor y Anlisis de la competencia y establecimiento de nombres de la empresa Resultado de Aprendizaje: Saber distinguir la diferentes roles del consumidor, enfocar su grupo meta e identificar a sus competidores y establecer los nombres de la empresa
Descripcin del Mercado Meta Enfocar todos los esfuerzos al Mercado Meta es crtico para el xito en el mercadeo de cualquier producto. Planificar las estrategias de mercadeo sin conocer a quin le quiere vender es como planificar una fiesta sin conocer nada acerca de las personas que asistirn a la misma. Describa el tamao de su mercado meta. Recuerde, el mercadeo es gente con algo en comn, no es un lugar o cosa. Sea especfica e incluya estadsticas sobre el tamao de su mercado meta. Incluya informacin sobre el tamao de su mercado; si esta en crecimiento, en reduccin o si se mantiene igual. Si el tamao de su mercado esta cambiando, explique porqu. Describa su mercado meta en los siguientes trminos: Caractersticas similares - como lo son la edad, ingreso anual, sexo, estado civil, lugar de residencia, nivel de educacin, nmero de hijos, etc. Hbitos - por ejemplo, si su audiencia clave son personas que tienden a trabajar en exceso, son buenos candidatos para entregarles la comida en sus oficinas o casas. Necesidades y deseos - Pregntese cmo su producto los satisfacer? Por ejemplo, les simplifica la vida, calidad, comodidad, etc. Describa los hbitos de compra de su mercado meta. Por ejemplo; cmo gastan su dinero?, dnde compran?, qu cantidad?, con qu frecuencia? Nota: Si tiene ms de un mercado meta, identifique su mercado primario - los consumidores que comprarn con ms regularidad. Luego, incluya el grupo secundario, si cree que este sector pudiese proporcionar negocios significativos. Identifique las caractersticas, necesidades, etc. para cada grupo porque deber cambiar sus estrategias de mercado respectivamente. Anlisis competitivo y de asuntos crticos. Para entender a la competencia y los asuntos crticos que enfrentar su negocio, le guiaremos en el desarrollo de los objetivos y estrategias de mercadeo. En esta seccin del plan debe incluir una breve descripcin de los competidores y los asuntos externos que son relevantes para su negocio. Un anlisis de competencia incluye informacin individual de otras compaas que ofrecen servicios o productos que compiten con su empresa. Sus clientes potenciales tendrn la alternativa de escoger entre su compaa y los competidores para gastar su dinero. Un anlisis de asuntos crticos identifica los asuntos externos que influyen (nuevas leyes o el impacto de los avances tecnolgicos) y que presentan un reto o desafo a las operaciones de su negocio.
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PLAN DE COMERCIALIZACIN
Puerta Ferias Programas Calle A Desde Internet por comerciales de escuelas (vendedores travs tu puerta /iglesias callejeros) de casa locales de la zona Tarjetas personales Afiches Volantes Telfono Visitas o llamadas de venta Folletos Marketing de correo Sitio en la red
3.3 Anlisis de la competencia
LA COMPETENCIA
Hoy en da la competencia es la que ms incide en las decisiones de negocios. Deber revisar mi competidor para tener claridad de los esfuerzos que he de realizar, seguido adems de no tenerle aberracin pues los beneficios de que exista la competencia es que al reconocer mis debilidades internas soy capaz, de mejorar para ponerme a la altura, as mejorar en conjunto. Algunos elementos a considerar son los conceptos de competencia directa e indirecta en la siguiente matriz as:
DIRECTA DIRECTA INDIRECTA DIRECTA - DIRECTA INDIRECTA - DIRECTA INDIRECTA DIRECTA - INDIRECTA DIRECTA - INDIRECTA
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COMPETENCIA DIRECTA -DIRECTA Es aquel oferente que vende un producto o servicio similar, en condiciones similares a las mas. COMPETENCIA DIRECTA-INDIRECTA Es aquel oferente que vende productos o servicios similares pero en condiciones diferentes a las mas. COMPETENCIA INDIRECTA Antes de definir a los competidores indirectos se considera mencionar que existen dos categoras de ellos, as entonces hay dos definiciones: Competencia indirecta-directa: Aquellos oferentes que venden productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que los mos, pero en condiciones iguales. Competencia indirecta-indirecta Aquellos oferentes que venden productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades, pero en condiciones diferentes EJEMPLO La competencia directa-directa de un chalet como los de fuera del ITCA-FEPADE, Santa Tecla donde venden comida son todos aquellos que sirven los mismos productos en las condiciones de precio, lugar geogrfico, condiciones del lugar, mismos tipos de cliente y servicio etc. La competencia indirecta-directa del mismo chalet es aquellos como el cafetn del ITCAFEPADE que aun cuando sirven los mismos tipos de productos y servicios, los ofrecen en condiciones diferentes. La competencia indirecta-directa son los chalet que venden comida rpida como hamburguesas y hotdog que estn ubicadas en el mismo lugar geogrfico precios similares satisfacen las mismas necesidades que el chalet aun cuando sean productos diferentes. La competencia indirecta -indirecta son todos aquellos que satisfacen la misma necesidad que yo pero en condicin diferentes como por ejemplo la biggest, burgerking, el mesn de Goya, etc. LAS CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES Los tipos de clientes su nivel de ingreso, el motivo de compra, lugar geogrfico, frecuencia de compra, edades, sexo, nivel social etc. son elementos que se consideran antes de ubicar un lugar pues este debe ser compatible con el tipo de producto y la calidad que voy a ofrecer. LOS PRECIOS El precio de los productos y servicios deben estar sumamente de acuerdo a los elementos anteriores pues el lugar donde defina tiene que tener consonancia con los otros elementos.
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LA ACCESIBILIDAD El lugar que se ubica debe considerar las rutas de acceso tanto de los clientes como de los proveedores.
Identificacin de competencia
DIRECTA
INDIRECTA
Anlisis de la Competencia y asuntos crticos El propsito del anlisis de la competencia es explicar en detalle cules cambios externos y cules oportunidades su negocio enfrenta. Beneficios al preparar un anlisis de competencia Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razn por la cual sus competidores hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted ser capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar los competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. Usted podr encontrar que hay algunos clientes, que no conocen sus necesidades. Si observa las acciones de sus competidores, podr aprender ms acerca de su mercado. Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores, usted puede evitar el error costoso de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. ANALISIS COMPETITIVO Que discutir en su anlisis de competencia. Nombre de los competidores - Enumere todos sus competidores. Resumir todos los productos de los competidores - Incluya la localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin y servicio al cliente. Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Estrategias y objetivos del competidor - Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una copia del informe anual. Ideas para conseguir informacin de sus competidores Internet - Investigue en el Internet.
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Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactuan con los clientes. Cmo los productos se presentan?, cules son los precios? Hablar con los consumidores - Escuche que dicen los consumidores sobre sus competidores. Posiblemente stos los visiten. Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para ganar informacin sobre su audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc. Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes del competidor. Exhibiciones Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor.
Otras fuentes, listados:

Publicaciones de negocios Publicaciones de publicidad y mercadeo Peridicos locales Peridicos de negocios Publicaciones de asociaciones comerciales Estudios e investigaciones de la industria Informes anuales Pginas Amarillas Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. Debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para actualizar el anlisis de la competencia. Anlisis de Asuntos Su negocio podra enfrentar otros obstculos para alcanzar el xito en adicin a la competencia. Oportunidades y Amenazas Externas Identifique y coloque, segn el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenazas que su negocio podra enfrentar por influencias externas. Esta informacin la puede obtener mediante varias fuentes: Las expectativas econmicas de su mercado - est comenzando un negocio en una economa estable? Innovaciones de los productos - cmo los cambios realizados a los productos de la competencia le afectarn? Avances tecnolgicos - cmo esos cambios tecnolgicos le impactarn? Asuntos ambientales - es su producto saludable? Reglamentaciones gubernamentales - qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Barreras para entrar al mercado - existen barreras que le impiden u obstaculizan la entrada al mercado? Fortalezas y Debilidades (dentro de su negocio) Identifique las fortalezas y debilidades de su compaa. Como por ejemplo; su educacin, reputacin y experiencia en su rea. Si planifica contratar empleados, una debilidad puede ser la falta de un supervisor En el caso de una empresa que va comenzar el anlisis que se hace se llama FOCA. Tiene en el fondo el mismo proceso del Foda pero la d se intercambia por C que quiere decir carencias. La lgica es que, cuando una empresa aun es proyecto, lo que se debe de identificar es sus carencias, porque si no ha actuado aun no sabe de sus debilidades.
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SEMANA N 4 Clase N15 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Metodologas de la investigacin de mercado Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin. Definicin de investigacin de mercados
La Investigacin de mercados es la funcin que enlaza al consumidor, al cliente y al pblico con el comercializador a travs de la informacin. Esta informacin se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing. La investigacin de mercado especifica la informacin requerida para abordar estos problemas; disea el mtodo para recolectar la recolectarla, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones (American Marketing Association,1988,p117 citado en Kinnear y Taylor,1998). La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico y objetivo para el desarrollo y el suministro de informacin para le proceso de toma de decisiones. Sistemtico se refiere al requerimiento de que el proyecto de investigacin debe estar bien organizado y planeado: los aspectos estratgicos y tcticos del diseo de la investigacin deben detallarse de antemano y tambin debe anticiparse la naturaleza de los datos a reunir y el modo de anlisis a emplear. Objetivo implica que la investigacin de mercados trata de ser neutral y no emocional en el desempeo de sus responsabilidades. Los dos elementos restantes de la definicin son informacin y el proceso de toma de decisiones que diferencian a la investigacin de mercados en otras reas ya que su propsito principal es proporcionar informacin y no datos, para le proceso de toma de decisiones gerenciales. El Proceso de investigacin de Mercados El proyecto formal de la investigacin de mercados, puede considerarse como una serie de pasos llamado proceso de investigacin, de acuerdo al siguiente esquema
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1. Establecer la necesidad de informacin (generalmente tienen que ver con los elementos de producto, precio, plaza, promocin, caractersticas y costumbres del consumidor, y la competencia).
2.Especificar los objetivos de la investigacin y necesidades de informacin.
3. Determinar el diseo de la investigacin y fuentes de datos.
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4. Desarrollar el procedimiento de recoleccin de la informacin.
5. Disear y calcular el tamao de la muestra
6. Recopilar los datos
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7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin
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SEMANA N 4 Clase N16 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Procedimientos lgicos para realizar una investigacin exitosa. Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin.
Introduccin En el presente artculo, se mostraran los diversos tipos de investigacin de mercado y los siete elementos bsicos que se deben tener en cuenta en trminos de metodologa para llegar a obtener resultados exitosos en las investigaciones. Tipos de estudios de mercado. Existen tres tipos bsicos de investigacin de mercado teniendo en cuenta los objetivos que persiguen las investigaciones. Tipos de investigacin 1. Investigacin descriptiva. 2. Investigacin de causa. 3. Investigacin de prediccin. 1. Investigacin descriptiva: La investigacin descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o dbiles de empresas, algn tipo de medio de publicidad o un problema simple de mercado. En una investigacin descriptiva, el equipo de trabajo buscar establecer el "Que" y el "Donde", sin preocuparse por el "por Qu". Es el tipo de investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un anlisis general y presentar un panorama del problema. 2. Investigacin causal: Es aquella investigacin que busca explicar las relaciones entre las diferentes variables de un problema de mercado, es el tipo de investigacin que busca llegar a los nudos crticos y buscar identificar claramente fortalezas y debilidades explicando el "Por Qu?" y el "Cmo?" suceden las cosas. Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar fallas en algn elemento de mercadeo, como el diseo de un empaque, algn elemento en las preferencias
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de los consumidores que genere alguna ventaja competitiva, alguna caracterstica de los productos que no guste a los consumidores etc.
3. Investigacin de prediccin: Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscar predecir variaciones en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de mercados a futuro, nmero de usuarios en x tiempo, comportamiento de la competencia etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se debern tener en cuenta elementos como el comportamiento histrico de la demanda, cambios en las estructuras de mercado, aumento o disminucin del nivel de ingresos. La investigacin predictiva, es la ms complicada e interesante y es la que realmente puede hacer diferencia entre el xito y el fracaso de empresas en el largo plazo, acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es claramente la mejor manera de garantizar estabilidad. Sin importar el tipo de investigacin, generalmente la metodologa de trabajo es igual para cualquier tipo de investigacin. Metodologas de investigacin: 7 puntos bsicos. La metodologa de las investigaciones se puede resumir en los siguientes puntos: 7 elementos: 1. Datos, 2. Muestra, 3. Experimento, 4. Anlisis, 5. Regresin, 6. Prediccin o informe, 7. Simulacin. 1. Captacin de datos: El primer paso ser siempre la recoleccin de informacin primaria que pueda servir como base de anlisis. Existen diferentes tipos de fuentes: Encuestas propias, estudios histricos, registros de empresas, cmaras de comercio, investigaciones de campos, datos internos de la empresa, historiales de venta etc, el tipo de informacin a recolectar depender de los objetivos que persigue la investigacin. 2. Muestreo: Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la poblacin de la cual se extrajeron. La idea generalmente consistir en obtener muestras suficientemente representativas para generar conclusiones que se aplique a toda la poblacin objetivo. 3. Experimentacin:
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Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad, calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el comportamiento del mercado. Un ejemplo se da cuando se hacen promociones especiales en algunas zonas (2 por 1), para saber si el impacto es positivo o negativo para el mercado y la empresa y dados los resultados aplicar dichas promociones en general o no hacerlas.
4. Anlisis del comportamiento del consumidor: Investiga el "Por Que", las personas varan sus preferencias, aceptan o rechazan determinados productos o algunas marcas. Generalmente estas investigaciones se basan en factores de conducta y psicolgicos. 5. Anlisis de regresin: Es aplicar tcnicas matemticas para estimar las relaciones existentes, con base en datos preliminares o variables aisladas. 6. Prediccin o informe: Consiste en estimar valores (investigacin descriptiva), o predecir valores (investigacin predicativa), que sern los resultados de la investigacin y la base para obtener conclusiones. 7. Simulacin: Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologas han llegado incluso a simular mercados por medios virtuales. Sin importar el tipo de investigacin, es importante mantener siempre criterios de calidad en la recoleccin de datos y tener cuidado en su tabulacin y anlisis.
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SEMANA N 5 Clase N17 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Aspectos Tericos sobre El Estudio de Mercado Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin. INTRODUCCIN
Sobre la investigacin de Mercado. Si como emprendedores iniciamos un negocio sin antes evaluar su rentabilidad, es como si jugramos al azar con nuestro dinero. Esto no se trata de apostar, sino de invertir, y de invertir en aquellas actividades que tengan las mayores posibilidades de generarnos los mejores retornos. Recordemos el costo de oportunidad. Si utilizamos recursos en un proyecto, estamos dejando de utilizar tales recursos en otras alternativas: negocios que pudieran ser ms rentables, o invertirlo en nuestra educacin o la de nuestra familia y as incrementar nuestros ingresos en el futuro. Para evitar que se convierta en una apuesta necesitamos reducir al mximo el riesgo de invertir. TODO implica RIESGO. Nada garantizar en un 100% que recuperemos o que ganemos sobre nuestra inversin. Sin embargo, al evaluar el mercado y determinar si existe o no clientela, si la podemos hacer frente a la competencia y dnde estn los proveedores ms ptimos para nosotros, estamos corriendo Riesgos Calculados. El propsito de elaborar la Estrategia de Nuestra Empresa fue determinar cmo crearamos Valor Agregado. Ahora, la investigacin de mercado nos dir si eso que creemos que funcionar, FUNCIONA. Los principales grupos involucrados en la investigacin de mercado son tres: 1. Clientes 2. Proveedores 3. Competencia La informacin que buscamos de ellos guarda relacin con: Las 4 P antes estudiadas: Precio, Plaza, Producto, y Promocin La Ventaja Competitiva que esperamos desarrollar Los factores de Innovacin de nuestro proyecto El plan de Comercializacin Ten presente que los compradores no consumen productos innovadores sino tiles, y que el problema de definir utilidad es que puede ser muchas cosas variadas lo que lo vuelve til para el consumidor. Slo porque pensemos que no ha salido al mercado no significa que se vender como pan caliente, ni tan siquiera que No Ha Salido Al Mercado.
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Posterior al estudio de mercado, planificaremos la forma de producir y haremos un clculo futuro de las ganancias. Si no hacemos un estudio de mercado a conciencia, nada de lo planifiquemos tendr sentido. Recuerda que puedes vender tu producto a $7.00, si nadie lo comprar por que el mercado ya vende en $5.00 estaremos botando nuestro dinero, o si los proveedores nos cobran $8.00 tampoco ganaramos nada. Debemos tener cuidado de no Subsidiar a nuestros clientes, aquello que ofrezcamos slo es rentable si significa ms para el cliente que el costo de realizarlo.
Producto Promocin Identificar las Evaluar la manera en cualidades y ventajas que hemos pensado del producto que lo acercarnos a los Clientes vuelven atractivo. clientes y la imagen que buscamos construir. El conjunto de costos Los recursos que nos Existe una relacin y la eficiencia de entregan nuestros entre la seleccin de nuestros proveedores proveedores hacen proveedores y el Proveedores aumenta, reduce o posible la realizacin respeto real que hace posible el margen del producto. tenemos para con de ganancia a recibir nuestros clientes. El precio debe ser Donde est nuestra Los elementos de Perseguir competitivo. Los competencia, innovacin deben alternativas servicios deben estar a estarn clientes separarnos complementarias o Competencia la altura de la potenciales. La realmente de la similares a la forma competencia ubicacin es un competencia, en que nuestra punto estratgico ofrecindonos competencia busca a ventaja los clientes.
Por lo dicho anteriormente, La investigacin de Mercado es el Corazn del Plan de Negocios, nada tendr sentido si la informacin que creemos cierta es incorrecta, si no hacemos este trabajo a conciencia estaremos APOSTANDO en lugar de INVIRTIENDO. Sobre la aleatoriedad en las Investigaciones Los gastos para estudiar a TODA una poblacin, dependiendo de su Tamao, podran hacer la investigacin demasiado CARA. En lugar de eso, es mejor si se estudia una seccin significativa de la poblacin a la que se le llama muestra. Decimos que es significativa porque el comportamiento de TODA la poblacin puede ser inferido con una margen de error RELATIVAMENTE aceptable, es decir, aunque no escuchemos a todos los futuros clientes, podemos hacernos una idea de lo que pensarn de nuestro producto basndonos en las opiniones de unos cuantos, y esperar tener una pequea diferencia de ms o menos. Ten cuidado, seleccionar a quines entrevistars/encuestars, no se trata slo de salir con lpiz y papel y preguntarle a cualquier fulano que encuentres en la calle. El proceso para Obtener la Muestra debe ser riguroso y sistemtico, asegurndonos de conseguir las opiniones de los diversos grupos.
Agente
Precio El precio debe ser competitivo, ofreciendo valor que pague ms all que el costo de generarlo.
Plaza El cliente vendr a nosotros, o nosotros a l. Conseguir una ubicacin estratgica. Debe ser conveniente para recibir la mercadera
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Para comprender esto, imagina que quieres saber el resultado de las elecciones y realizas encuestas a boca de urna, es decir, a las personas que acaban de votar. Qu crees que pasara si te entrevistas con quienes visten camisetas y gorras de un partido X, nos dirn que votaron por el partido Y? Si seleccionamos a la gente slo porque nos cae bien o estn cerca de nuestra casa, el estudio no tendr validez porque estaramos sesgando el estudio. Cuando encuestes, define que ciudades, distritos, colonias, barrios, pasajes, etc. investigars, pero hazlo de una manera aleatorio, si visitas X calle slo porque est cerca de la parada alterars tu estudio. Dicho lo anterior, tambin recuerda que tu seguridad debe ir primero, y deberas evitar lugares peligrosos. Cuando entrevistes no lo hagas sola/o sino que realiza la actividad con todo el equipo y cudense mutuamente, definan un punto de encuentro, avisen qu casas visitarn y asignen un encargado que vigile a los/as compaeros/as. Sobre el anlisis de la Investigacin Recuerda que no necesitas 100% de aceptacin para que la idea sea rentable, se busca un margen aceptable segn el tamao, la ubicacin y el acceso a los clientes que s entran en nuestra demanda objetiva. La informacin debe ser tabulada y convertida en unidades de anlisis mediante cuadros y grficos que la relacionen con objetivos previamente definidos. Al hora de elaborar las preguntas ten presente que deben IMPORTAR. Cada pregunta debe tener una razn de ser y que para que su anlisis sea fcil posteriormente debemos tener claro cmo utilizaremos esa informacin, cmo saber si el resultado nos fue favorable y desfavorable y que si TODO en la Encuesta fue COLOR DE ROSA, tal vez deberamos replantear la investigacin. No es necesario que la encuesta diga que todo est bien, si los problemas aparecern este es el mejor momento para averiguarlo, as que al realizar el anlisis ten presente que si no fuiste capaz de identificar ningn problema o ninguna diferencia entre lo que creas y lo que el mercado busca, tal vez debamos replantear la investigacin porque no nos est dando la informacin necesaria. Sobre el Estudio de Mercado El plan de negocio es un medio para un fin. S breve, ve directo al grano y evita presentar informacin en bruto, apyate de grficos y cuadros que resumen y permitan la comparacin de mltiples piezas de informacin. Ten presente que si bien no vamos a destacar los elementos negativos de nuestra idea, tampoco vamos a mentir. Los inversores tambin tendrn experiencia sobre ciertos asuntos, de modo que ignorarlos puede ser ms perjudicial, los puntos a destacar no son los factores negativos sino las estrategias que se desarrollan para minimizar (mitigar) los riesgos, pues todo proyecto o emprendimiento tendr riesgos propios.
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SEMANA N 5 Clase N18 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Dinmica de aprendizaje tamao de mercado y muestreo Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin.
CALCULANDO EL TAMAO DEL MERCADO El tamao de la muestra que buscamos guarda relacin con el tamao de la poblacin, as que lo primero ser determinar cun grande es el tamao del mercado al cual queremos incursionar. A continuacin presentamos los mtodos para calcular el tamao del mercado. Dichos mtodos no son concluyentes y pueden ser utilizados en combinacin unos con otros. Explicaremos 6 mtodos: 1. Mtodo de Ratios Sucesivos. A partir de la poblacin total de una regin, se utiliza una serie de porcentajes que descomponen el mercado potencial absoluto, y as se selecciona la demanda existente de un producto determinado. Claro, para utilizar este mtodo tendramos que conseguir estos porcentajes, una forma de obtenerlos es utilizando la Encuesta de Hogares de Propsitos Mltiples o acudir a la DIGESTYC y solicitar la informacin relevante. Imagina que un emprendedor quiere montar un centro de enseanza de artes marciales y dispone de la siguiente informacin para el clculo del tamao de su mercado: 1. La poblacin entre 20-40 aos que reside en su rea de influencia es de 6,000 personas. 2. Un 25% de la poblacin entre 20-40 aos practica algn deporte. 3. Un 10% de los deportistas practican algn tipo de arte marcial. 4. Un 60% de los que practican artes marciales lo hacen en centros privados. La aplicacin del mtodo de ratios sucesivos consistira en lo siguiente: 6,000 personas (Aplicamos el porcentaje del 25%) 6,000 x 0.25 = 1,500 personas practican algn deporte, (Aplicamos el porcentaje del 10%) 1,500x0.10 = 150 personas practican Artes Marciales, (Aplicamos el porcentaje del 60%) 150x0.6 = 90 personas practican artes marciales en centros privados. 2. Mtodo de la construccin del mercado. Se identifican los compradores potenciales del mercado y se estima el potencial de compra. Supongamos que una madre de familia desea vender pupusas en su colonia. Sabe que suplir la demanda de dos manzanas de la colonia, y organiza el volumen medio mensual de consumo de pupusas segn el nmero de miembros de familia de las casas.
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Miembros del hogar Uno Dos Tres Cuatro Cinco Seis Siete Ocho o ms Total
Nmero de Casas 5 10 25 20 30 15 5 2 112
Consumo mensual de pupusas $6.00 $15.00 $25.00 $30.00 $30.00 $40.00 $40.00 $50.00
Mercado Potencial $30.00 $150.00 $625.00 $600.00 $900.00 $600.00 $200.00 $100.00 $3,205.00
Puede observarse, el tamao de mercado potencial de la zona es de ms de $3,000. Esto no significa que nuestra ama de casa se quedar con $3,000 de ingreso, sino que hay una posibilidad total de obtener dicha riqueza para quienes se arriesguen a ingresas en ese sector. Riqueza que sera dividida entre las diferentes empresas que vendan pupusas en esa colonia. 3. Mtodo de cuotas Este mtodo consiste en la identificacin de las cuotas de mercado que corresponden a las diferentes empresas que compiten en l. Lgicamente cunto menos es el nmero de empresas que operan en un mercado, ms fcil resulta la aplicacin de dicho mtodo. Dependiendo del peso que algunas empresas tengan sobre el mercado, podra tenerse en cuenta a las empresas ms importantes y hacer un grupo aparte con las restantes. Utilizando los mismos datos del ejemplo anterior, supn que una persona decide abrir un CarWash. 50% de los hogares poseen vehculo y el resto no. Adems, de los que poseen vehculo, el 25% utiliza CarWash para lavar su carro: 112 hogares 0.5x 112 = 56 hogares 0.25x56 = 14 hogares El tamao del mercado potencial sera de 14 hogares 4. Opinin de los Expertos. Segn este mtodo, es un experto en la materia quien estima el tamao del mercado. El experto tambin puede ayudar a asignar los pesos y porcentajes para realizar el mtodo de cuotas o cualquiera de los anteriores, mediante la asignacin de los pesos que se utilizaran. Escuchar la opinin de los especialistas puede ser muy til en casos como el nuestro cuando iniciamos con proyectos sobre los cuales tengamos poca o nula informacin de mercado relevante.
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5. Competidores El tamao de mercado se calcula a partir de la facturacin agregada de las empresas competidoras. Se trata de una estimacin imprecisa pero suficiente para aproximarte a la magnitud que puede representar el mercado. Se identifican las empresas competidoras del rea de influencia y nos informamos sobre las ventas de una pequea muestra de las mismas. El anlisis de los datos nos permitir agruparlas en funcin de los estimados de facturacin de cada grupo. Multiplicamos el nmero de empresas en cada categora por la facturacin promedio anual estimada, por la facturacin aproximada en el rea de influencia que nos interesa. % facturacin aprox. En Total mi rea de influencia 100.00% $15,000,000.00 100.00% $45,000,000.00 50.00% $3,000,000.00 $63,000,000.00
Tipo Laboratorio pequeo Laboratorio mediano Laboratorio grande Total
Nmero 100 50 3 153
Facturacin / ao $150,000.00 $900,000.00 $2,000,000.00
6. Observacin La observacin tiene como finalidad obtener informacin sobre las personas, sin que los sujetos investigados se den cuenta de que estn siendo monitoreados. Como mtodo de investigacin comercial, la investigacin tiene mltiples aplicaciones, pero, atendiendo al objetivo de este apartado las ms importantes son: El conocimiento de los comportamientos y conductas que los compradores muestran en el acto de compra El conocimiento de la afluencia de compradores a un establecimiento comercial. Para realizar la observacin es necesario utilizar un plantilla y desplazarse al lugar de compra. Es conveniente realizar observaciones en diferentes momentos del da y distintos das de la semana. A continuacin presentamos un ejemplo en el que se estudia la afluencia de pblico a un punto de venta, para conocer el nmero de clientes y la rentabilidad del mismo. Ello permite sopesar las posibilidades de apertura de otro punto de venta similar. En la observacin se cuantifica cuntas personas PASAN frente al establecimiento, y de ellas cuntas entran a l. Otros elementos de inters pueden ser la cantidad de dinero de compras, o cuntos realmente compraron dado que entraron.
HORAS 7A9 9 A 11 11 A 13
OBSERVACIN PERSONAS DAS 8 3 10 3 5 3 23 3
TOTAL 24 30 15 69
ENTRAN 4 3 7 14
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Mientras ms y mejor informacin de este tipo puedan reunirse, ms recursos tendr para planificar sus actividades. DEFINIENDO EL TAMAO DE LA MUESTRA Toma suficientes factores en consideracin a la hora de calcular el tamao del mercado. Decir que nuestros clientes potenciales abarcan a 2 millones de consumidores del rea metropolitana puede sonar atractivo pero no realista. No se necesitan 2 millones para que nuestra iniciativa tenga xito. Factores demogrficos, culturales, estacionarios, culturales pueden ser utilizados para reducir de TODOS a SUFICIENTES. Tcnicas para calcular el tamao de la muestra adecuada: MUESTREO ALEATORIO Muestreo aleatorio simple Muestreo aleatorio sistemtico Muestreo aleatorio estratificado Muestreo aleatorio por conglomerados MUESTREO NO PROBABILSTICO Muestreo por cuotas Muestreo de opinin o intencional Muestreo Casual o incidental Actividad: Dividir la seccin en siete grupos, cada uno visitar la direccin http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_02_BAS02.pdf y seleccionar un tema para explicar cmo calcular el tamao de la muestra.
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SEMANA N 5 Clase N19 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Ejercicio Prctico Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin.
Ahora que hemos hablado sobre cmo se calcula el tamao del mercado y las tcnicas para determinar el tamao de la muestra a realizar, resolvamos ejercicios prcticos. Utilizando la hoja de trabajo para la actividad, determinars la demanda potencial de un proyecto y el nmero de encuestas necesarias para el muestreo. A continuacin la informacin de cada Colonia.
No* Colonia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Jacarandias Nazanche Ebn Escalante Ebony Escalante 2 Estr Prolongacin Deportiva Diego Calvario Championes Estr 2 Alto del Monte Dragn Mirador Calvario 2 Calvario 3 Metropolitana Cima del Mundo Gran montaa Edn Paraso
Estrato Alto Alto Medio Alto Medio Alto Medio Alto Medio Alto Bajo Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Alto Medio Medio Medio Bajo Medio Bajo Medio Medio Alto Medio Medio Alto Medio
Poblacin 27 36 48 60 36 48 240 60 45 88 240 240 88 27 60 75 110 110 60 60 60 48 60
Familias 9 9 12 12 12 12 30 12 15 22 30 30 22 9 15 15 22 22 15 12 15 12 15
Menores de Edad 21% 28% 20% 55% 35% 60% 80% 55% 45% 60% 57% 57% 60% 25% 30% 50% 35% 35% 38% 45% 40% 40% 55%
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24 25
Tradicional Progreso
Medio Medio bajo
45 110
15 22
20% 65%
Los datos representan el valor de una cuadricula en el mapa, o una manzana en la ciudad, dependiendo del nmero de manzanas que posea una colonia, as ser el nmero de personas que la habitan. Revisa el mapa que representa la ciudad. En l, cada cuadrcula representa una manzana, todas tienen paso peatonal y calle de dos vas, exceptuando aquellas adyacentes a las lneas gruesas, dichas lneas representan calles o avenidas principales (6 carriles) y las delgadas son caminos secundarias. Ests evaluando proyectos de inversin, as que debes considerar dnde colocars el negocio. Busca un lugar estratgico para tener el mayor acceso posible a tus futuros clientes. La informacin correspondiente a los estratos se presenta en el cuadro a continuacin
Estrato Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
Ingreso Familiar Nios Adolescentes Adultos Mujeres Hombres $ $ $ $ $ 5,000 3,000 2,000 1,250 400 5% 15% 15% 20% 25% 20% 30% 25% 30% 40% 75% 55% 60% 50% 35% 45% 49% 49% 55% 57% 55% 51% 51% 45% 43%
Al evaluar los proyectos recuerda, no todos son para TODOS. Debes elegir bien el estrato y analizar el segmento demogrfico (adultos, nios, mujeres, hombres) ms propicio para tu negocio. Los nmeros especiales que aparecen en el mapa son: 911 905 906 101 Delegacin de la PNC Guardera Colegio Local Disponible
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POTENCIADOR DE DEMANDA: Aumenta en 20% el Tamao del mercado si en la regin que te encuentras existe una Atraccin. Adems, aumenta en 1% la Demanda Esperada segn el nmero de manzanas de dicha atraccin. COSTOS DEL LOCAL. El costo del local est relacionado con su ubicacin estratgica. Esto es, segn el estrato al que pertenece, la accesibilidad, la presencia de atracciones y delegaciones de la PNC.
Cruce Calle principal y avenida principal $ 3,000.00 $ 2,200.00 $ 1,750.00 $ 1,000.00 $ 500.00
Solo Calle o Avenida principal $ 1,950.00 $ 1,430.00 $ 1,137.50 $ $ 650.00 325.00
Sobre Calle o avenida secundaria $ $ $ $ $
Atraccin
PNC Aade $500 Aade $400 Aade $300 Aade $250 Aade $150
1,500.00 Aade $500 1,100.00 Aade $400 875.00 Aade $300 500.00 Aade $250 250.00 Aade $150
INICIATIVA 1: RESTAURANTE 3 ESTRELLAS Estrato Objetivo: Medio a Medio Alto Poblacin Objetivo: Adultos Tamao del Mercado? Si est en una interseccin de Calle y Avenida Principal, la demanda potencial abarca las cuatro colonias adyacentes. Estima el nmero total de adultos, el consumo promedio anual depender del estrato y el gnero segn el cuadro. Si el local est slo sobre avenida o calle principal la demanda potencial estar limitada a la colonia en que te encuentres. De otro modo, se limitar a los nueve cuadros adyacentes que tengas. Relacin Estrato/Gnero/Consumo promedio Anual por persona
Hombres $ 50.00 $ 150.00 $ 100.00 $ 15.00 $ 2.00
Mujeres $ 60.00 $ 125.00 $ 100.00 $ 15.00 $ 1.00
Demanda Esperada mensual? 2% del Tamao de mercado, 4% si gastas $3,000 en publicidad.
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Beneficio? El margen de ganancia se calcula en 12% sobre el Volumen de Ventas mensual (Demanda esperada mensual), sin incluir el costo del alquiler del local ni gastos en publicidad. Aumenta en 2% el margen si existe una delegacin de la PNC en la colonia. Tamao de la Muestra? Entrevistars al 3% de tus clientes potenciales, asegrate de definir cuntos hombres y mujeres sern entrevistados respectivamente. Si los costos de cada encuesta ascienden a $8, determina tambin el costo de la investigacin de mercado. INICIATIVA 2: GUARDERA Estrato Objetivo: Medio Bajo a Medio Alto Poblacin Objetivo: Nios (claro que sern los padres quienes lo pagarn) Ubicacin del local? El local no puede estar localizado sobre calle o avenida principal. Este negocio no se beneficia de las ATRACCIONES, al contrario, la presencia de estas decrecer el tamao del mercado en 20% as que ten cuidado. Fjate tambin si existe o no otra guardera en la zona, porque har caer t demanda esperada a la mitad. Tamao del Mercado? 30% de los nios est en edad preescolar pero slo en el 50% de los casos es necesaria una guardera. Determina cuntos nios necesitan del servicio de guardera en la colonia que has elegido. Segn el estrato, los gastos mensuales promedio por nio y por nia que los padres estn dispuestos a realizar son:
nios Nias $ - $ $ 50.00 $ 50.00 $ 40.00 $ 45.00 $ 25.00 $ 30.00 $ - $ -
Demanda Esperada mensual? La cuota que puedes cobrar es nica y unisex, no puedes hacer distincin entre nios y nias. Los ingresos en la guardera dependern de la proximidad de los hogares con tu guardera. En las manzanas adyacentes, recibirs al 75% de los candidatos, en la siguiente manzana el porcentaje cae a 50% y en la prxima a 25%, ms all de eso no tendrs clientes, ni tampoco necesitarn tus servicios las familias de otras colonias. Pero debes saber que el local slo permite 300 nios/as mximo. Beneficio? T decides el precio a cobrar, pero recuerda que los clientes no pagarn ms de lo que te muestra el recuadro. Debers contratar una especialista por cada 10 nios a quienes les pagars $250, tambin gastars $500 en publicidad ms el costo del local, descontando esas deudas, logrars quedarte con el 25% de lo que te queda, ya que debers incurrir en mltiples gastos para sostener la guardera. Tamao de la Muestra? Entrevistars al 3% de tus clientes potenciales, asegrate de definir cuntos hombres y mujeres sern entrevistados respectivamente. Si los costos de cada encuesta ascienden a $15, determina tambin el costo de la investigacin de mercado.
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MAPA DE LA CIUDAD GRAN SALVADOR

Poblacin: Cerca de 50,000 habitantes. Utiliza los cuadros informacin para de qu colonia se y cul es la informacin demogrfica por cuadrcula. Los locales disponibles para investigar se encuentran en las cuadrculas marcadas como
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8 8 8 101 8 8 8 8 8 101 12 12 12 12 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 19 19 19 19 19 19 19 22 22 22 22
1 2 2 2 2 2 1 2 2 905 2 2 1 2 2 2 2 906 101 2 2 101 2 2 1 3 3 1 MALL SUPER 3 3 GALERA 1 3 3 1 3 3 1 3 3 3 3 101 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 8 GRAN PALACIO DE LOS 9 DEPORTES 8 9 8 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 12 13 13 13 13 101 12 13 13 13 13 13 12 13 13 13 13 13 911 13 13 13 13 13 101 13 13 13 13 101 15 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 15 16 16 911 16 16 101 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 101 16 16 16 16 16 19 19 19 MALL SUPER GALERA 19 19 19 19 22 23 23 23 23 23 22 23 23 23 23 23 22 23 23 23 23 23 22 101 23 23 23 23
4 4 4 4 911 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
4 6 6 6 6 101 6 6 6 6 4 6 6 6 6 4 6 6 6 101 5 7 7 7 7 5 101 7 7 7 5 7 7 7 7 5 7 7 7 7 5 101 7 7 101 10 101 11 11 11 10 11 11 11 11 10 11 11 911 11 10 11 11 11 11 10 11 11 11 11 10 101 11 11 11 10 10 10 PARQUE MILENARIO 10 10 14 14 14 14 14 14 14 14 MALL GRAN PLAZA 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 911 17 17 17 18 18 18 18 17 17 17 17 18 18 18 18 17 17 17 17 18 18 18 18 17 17 17 17 ANFITEATRO 17 17 17 17 INTERNACIONAL 17 17 17 17 17 17 17 17 18 18 18 18 17 17 Estacin 18 18 18 18 17 17 Central 18 18 18 18 20 20 20 20 21 21 21 21 20 20 20 20 21 21 21 21 20 20 20 905 21 21 21 21 20 20 20 20 21 21 21 21 20 20 20 20 21 21 101 21 20 20 20 20 21 21 21 21 101 20 20 20 21 21 21 21 24 24 24 24 25 25 25 25 24 24 24 24 25 25 25 25 24 24 25 25 25 25 MUSEO 24 24 25 25 25 25
4 4 4 4 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 101 10 10 10 10 10
4 4 4 4 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
de saber trata
101.
Actividad elaborada por el Lic. Mauricio Martell como colaborador de ITCA-FEPADE.
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SEMANA N 5 Clase N20 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Desarrollo del plan de Trabajo para Realizar la Investigacin de Mercado Resultado de Aprendizaje: Planear un sondeo de mercado, disear la herramienta de recoleccin de datos, definir mtodos y tcnicas de investigacin.
Planificaremos la recopilacin de la informacin, la tabulacin y el anlisis de los datos para elaborar la investigacin de mercado Es tiempo de trabajar en el cronograma de actividades. Definir objetivos, encargados, fechas y distribuir la carga de trabajo eficientemente.
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SEMANA N 6 Clase N 21 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Produccin Resultado de Aprendizaje: Descripcin de las cualidades tcnicas del producto o servicio. Usar los criterios para definir la localizacin geogrfica y el tamao de la empresa Diagramar procesos Listar sus necesidades de mano de obra y equipo. Hacer el programa de produccin y el de compras. Plantear estrategias para la gestin del stocks Hacer el lay out de la planta .
PLAN DE PRODUCCIN
Un proceso de produccin es un conjunto de pasos dirigidos a la obtencin de un producto o servicio que cumpla con los objetivos o estrategias definidas por la empresa. En realidad cada proceso ha de tener unos objetivos definidos cuyo cumplimiento es una contribucin a los objetivos generales de la empresa. En cuanto al proceso de produccin algunos de los objetivos bsicos que ste debe cumplir, y que deben figurar descritos en un plan de produccin, son: Alcanzar la capacidad productiva necesaria para cubrir la previsin de ventas del producto/servicio. Definir mtodos y sistemas con sus distintas fases para cumplir los objetivos de produccin. Describir las necesidades de aprovisionamiento de los suministros necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para cumplir los objetivos de produccin. Cubrir los requisitos de calidad establecidos en relacin con las expectativas de los potenciales clientes.
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Determinar las condiciones y caractersticas de la infraestructura necesaria (local, maquinaria, transportes, etc.) para el desarrollo de la actividad. Establecer el nmero, funciones, tareas, costes, etc. del personal necesario para el cumplimiento de los objetivos. A continuacin definiremos de manera estandarizada los distintos pasos que componen un proceso de produccin.
Estimacin del volumen de produccin:

Se tratara de planificar cunto o qu cantidad de productos o servicios se deben producir para cubrir la previsin de ventas realizadas en el plan comercial referidas a un determinado perodo de tiempo. En el caso de los productos la cantidad vendr definida por las unidades de consumo a producir y, en el caso de los servicios, por el nmero de horas de prestacin de stas.
El mtodo o sistema de produccin y sus fases:

Los materiales y/o recursos necesarios. Hay que tener en cuenta varios aspectos en el proceso; la determinacin de las necesidades de la actividad (aprovisionamiento), la seleccin de los proveedores o suministradores, y el almacenamiento. El proceso de la transformacin o elaboracin del producto/servicio y la transferencia al cliente.
Control de produccin/Prestacin de calidad

La gestin de calidad, por tanto, debe poner su atencin en todo el proceso de produccin, es decir, en la calidad de los materiales que se reciben, en la manera en que esos materiales entran, se almacenan y se transforman en el producto o servicio final y en la manera en que este producto o servicio se entrega al cliente, se usa, se instala, etc. El tiempo de produccin, entendido ste, en sentido genrico, como el tiempo que transcurre entre la formulacin de un pedido por el cliente y la entrega efectiva del bien o servicio, se asocia tambin a la calidad del producto.
Las decisiones a tomar en el plan de produccin son las siguientes:

Decisiones sobre la localizacin del negocio.
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Descripcin del diseo del proceso de produccin: diseo fsico del bien a fabricar, facilidad de produccin, fiabilidad, mantenimiento y embalaje. Descripcin del diseo de prestacin del servicio: apariencia externa, apariencia y actitud de los empleados, tiempo requerido para cada servicio, contacto con el cliente, forma de pago y grado requerido de autoservicio.
Decisiones sobre distribucin del espacio. Esquema de produccin y prestacin del bien/servicio. Decisiones sobre el equipo especfico. Alternativas al proceso de produccin.
El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los productos que se han previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habr que movilizar para llevar adelante a la empresa.
Proceso de fabricacin:
Qu materiales y/o equipos necesitara y cul es el costo? Dnde obtendr lo anterior? Cmo va a elaborar su(s) producto(s) y como opera el proceso de produccin y control de la calidad? Cules sern las cantidades a producir (si producir por pedidos o los tendr listo desde antes)? Cul ser la capacidad de produccin de la planta? La relacin entre la fabricacin interna y el uso de subcontratistas externos. Costos de fabricacin estimados y como sern controlados o reducidos. Dnde va ha ubicar su negocio y porqu controlar requerimientos en trminos del local: uso, tamao, costo y potencial para la expansin. Cmo se almacenara el producto final? Cmo se transportara hasta el cliente?
Instalaciones equipos y personal

Describir las caractersticas fundamentales de los locales e instalaciones necesarias, la
maquinaria que se va ha necesitar y el personal que se empleara y la formacin que debern poseer.
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En caso de subcontrataciones parcial o total, hay que saber a quin se va ha subcontratar y que caractersticas deben de cumplir.
Capacidad de produccin
Conocer la capacidad de produccin a variaciones en aumento o disminucin de la
demanda por parte del mercado en volumen (ejemplo: puedo pasar de producir 1,000 envases a 3,000 envases en un da, que la Produccin promedio es de 200 unidades de chocolates, y lo ms que puede producir son 450 unidades en un mes)
Proveedores
Clasificacin de materias primas e insumos (quines sern sus proveedores, si has comparado proveedores). Cules son los criterios para evaluar a los proveedores? Cmo mantendrs la calidad de tu materia prima, tendrs alianzas con tus proveedores? Dnde est localizada la materia prima (dentro del pas o afuera, en que departamento de El Salvador). Establecer los canales para suplirse del material necesario para la produccin, tratando de reducir la dependencia de proveedores nicos. Nombre del proveedor Das de crdito Precio del que ofrece insumo Calidad del insumo Si ofrece o no descuentos por compra por volumen
Aspectos legales
En caso de disponer de patentes o licencias de fabricacin hay que detallar en que consisten y sus condiciones En caso de procesos nuevos o productos nuevos establecer la forma de patentar o licenciar el proceso o producto. Hay que decidir las polticas de reclutamiento que se va a seguir, de formacin, de promocin, de incentivos, etc. Es importante conocer los aspectos legales de la contratacin de trabajadores y las cargas sociales que esto implica. Se debe ser lo suficientemente flexible para ir adaptando a la empresa a su ritmo de crecimiento. Si se detecta una necesidad de contar con el consejo de expertos externos debe quedar reflejado en el plan indicando la relacin que estos expertos van a tener respecto a la empresa: Consultores, Miembros del consejo, etc.
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SEMANA N 6 Clase N 22 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Produccin Resultado de Aprendizaje: Resultado de Aprendizaje: Descripcin de las cualidades tcnicas del producto o servicio. Usar los criterios para definir la localizacin geogrfica y el tamao de la empresa Diagramar procesos Listar sus necesidades de mano de obra y equipo. Hacer el programa de produccin y el de compras. Plantear estrategias para la gestin de los stocks. Hacer el lay out de la planta.
Clculos de Tiempos Es importante que conozcamos cunto tiempo se invierte en realizar el proceso productivo o cunto tiempo se emplea en prestar el servicio que ofrecemos. De esta forma, podremos calcular el nmero de unidades o servicios que podemos fabricar al da, al mes o al ao. Tambin nos permite fijar los plazos de entrega a nuestros clientes. El clculo de los tiempos se realiza de la siguiente forma: Se suma el tiempo que un trabajador, con experiencia suficiente y a un ritmo normal, tarda en realizar cada una de las fases de fabricacin del producto. Sin olvidar que el trabajador se ver obligado a realizar una serie de paradas por diversas razones; ya sea por necesidades personales, para descansar o porque la mquina lo exige; estas paradas se denominan tiempos muertos. Cuando determinamos las fases de produccin, cronometramos dichas fases, despus obtenemos la media del tiempo empleado en cada fase, y el resultado es el siguiente: Resultado: 1 minuto en el pincho............................................... 2 minutos 27 minutos
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3 minutos Cortar el pollo..................................................................... 5 minutos
2minutos ..... Total: 48 minutos. 8 minutos
El tiempo empleado es de 48 minutos y, en ese periodo, se realizan 6 pollos, as pues en hacer cada pollo se tarda 8 minutos. Clculos de costes Costes fijos: Luz........................................... Agua....................................... Telfono................................. Otros...................................... Total....................................... $40.90 $28.48 $25.00 $257.38 x 12 = 3088.56 $163.64
Costes variables: Insumos y repuestos....$70.07 /mes................................$840.84 /ao Mercancas....................$12.50/mes................................$150/ao Materias primas............$75/mes......................................$900/ao Materias auxiliares.420envases al mes x $0.30 cada envase= $126 /mes. 126 x 12 = $1512 /ao Total= $3402.84/ao Coste total = Coste fijo + Coste variable = 3088.56 +3402.84 =$9398.9 /ao. Coste total $6491.40 Coste total unitario = $1.61 N de pollos 4040 C. variable total 4602,84
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Coste variable unitario = $0.84 N de pollos 4040 Coste fijo total 4796,06 Coste fijo unitario = $0.76 N de pollos 4040
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SEMANA N 6 Clase N 23 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Produccin Resultado de Aprendizaje: Resultado de Aprendizaje: Descripcin de las cualidades tcnicas del producto o servicio. Usar los criterios para definir la localizacin geogrfica y el tamao de la empresa Diagramar procesos Listar sus necesidades de mano de obra y equipo. Hacer el programa de produccin y el de compras. Plantear estrategias para la gestin del stocks Hacer el lay out de la planta .
Influencia de los costes fijos en el coste total Dado un coste fijo determinado, cuanto mayor sea el nmero de unidades producidas, mas se repartir dicho coste entre ellas y, por tanto, el coste total ser menor. El producto lo fabricamos nosotros mismo porque para ello hemos comprado el horno rotativo y la mquina de envasar. Adems los pollos hay que hacerlo en el momento no se pueden comprar hechos. Umbral de rentabilidad El umbral de rentabilidad o punto muerto de la empresa se define como la cifra de ventas a partir de la cual la empresa comienza a obtener beneficio. Por tanto, para esa cifra de ventas los beneficios sern cero. Perodo medio de maduracin La empresa compra materias primas para transformarlas en productos que posteriormente vender. De sta forma recupera el dinero que invirti. Aqu estudiaremos cunto tiempo tarda la empresa en recuperar ese dinero. Esto es, el tiempo que transcurre desde que se pagan las materias primas hasta que se cobra el producto. ste perodo de tiempo se denomina perodo de maduracin o ciclo de explotacin. Estos perodos de maduracin son distintos en funcin del tipo de empresa.
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Cada vez que termina un ciclo comienza otro nuevo, y as sucesivamente. Hay que tener en cuenta que por cada ciclo que concluye se obtienen beneficios; por tanto, cuanto ms cortos sean los ciclos, ms beneficios se obtendrn. Por otra parte, mientras dura el ciclo, la empresa mantiene inmovilizados los recursos que emplea en su financiacin y, lgicamente, cuanto menos tiempo se tengan inmovilizados los capitales, ms rentabilidad se derivar de su empleo. Por eso es muy interesante analizar el tiempo que dura el perodo de maduracin y procurar reducirlo lo mximo posible. A continuacin veremos cmo se pueden calcular los tiempos de cada una de las fases del perodo de maduracin: Cuntos das, de media, estn las materias primas en el almacn?
Cuentas todas las materias primas que compras a lo largo del ao o que tienes previsto comprar, y divides esa cantidad entre el nmero de unidades que tienes siempre como media en el almacn. Con esa operacin acabas de hallar el nmero de veces que renuevas el almacn de materias primas al ao. A continuacin divides los 365 das del ao entre el resultado anterior y ya tienes el nmero de das que, como media, estn las materias primas en el almacn. Materias que compro a lo largo del ao = 4040 pollos. Nmero de unidades que tengo siempre, como media, en el almacn = 1595 4040 / 1895 = 2.13 " 2 veces que se renueva el almacn al ao. 365 / 2.13 = 171,36 das, como media, estn las materias primas en el almacn. Cuntas unidades hay en el almacn de media?
Anotas la cantidad de materias primas que entran en el almacn cada vez que te traigan un pedido; despus, cuando realices el siguiente pedido, anotas la cantidad de materias que te quedan, sumas ambas cantidades, las divides entre dos y el resultado es el nmero que, como media, tienes siempre en el almacn. Cada vez que traen un pedido = 78 unidades. Materias que me quedan al realizar el siguiente pedido = 117 78 + 117 = 195 unidades. 195 / 2 = 97.5 " 98 unidades que, como media, tienes siempre en el almacn. Cuntos das, de media, estn las materias primas en el taller?
Con los talleres se har igual, se divide el nmero de piezas fabricadas al ao por el nmero de piezas que tengo en curso de fabricacin en los talleres como media. Divido los 365 das del ao entre ese resultado y obtengo el promedio del nmero de das que se tarda en fabricar una pieza. En nuestro caso, el pollo se prepara sobre la marcha; el pollo entra en el horno rotativo y al cabo de 48 minutos aproximadamente el pollo est listo para su venta. En ste caso no ha sido necesario aplicar frmulas. Pondremos, por poner un valor, 0,1 das en el taller. Cuntos das, de media, permanecen los productos acabados en el almacn?
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Sigo exactamente el mismo procedimiento, se divide el nmero de productos acabados que han entrado en el almacn a lo largo del ao entre el nmero de productos acabados que, como media, hay siempre en el almacn. Divido los 365 das que tiene el ao entre ste resultado y obtengo el promedio del nmero de das que permanecen los productos acabados en el almacn en espera de ser vendidos. En nuestro caso, cuando los pollos se acaban de asar pasan al envase en espera de ser vendidos ese mismo da, de lo contrario se desechan. Luego el resultado es 0 das, porque el pollo no se almacena, se desecha al no venderlo el mismo da que se hace. Cuntos das, como media, tardan nuestros clientes en pagarnos la factura?
Se divide el total de crditos concedidos a lo largo del ao entre la cantidad que, como media, siempre adeudan mis clientes. Los 365 das del ao se dividen entre ste resultado y con ello se obtiene el nmero de das que, como media, tardan en pagarme mis clientes. En nuestro caso, como se venden al contado, el resultado ser de 0 das. Cuntos das, como media, tardo en pagar a mis proveedores?
Sumo el total de compras a mis proveedores y lo divido entre la cantidad que, como media, debo siempre a mis proveedores. Divido los 365 das del ao entre ste resultado y obtengo el nmero de das que, como medio, tardo en pagar a mis proveedores. Dicha cantidad de das la resto del total, puesto que son das a mi favor. En nuestro caso, pagamos al contado, lo que supone que no tardamos ni siquiera un da en pagar, luego ser 0 das. Con todos stos datos podemos calcular el perodo de maduracin, que ser igual a: 188,14 + 0,1 + 0 + 0 - 0 = 188,24 das tardamos en recuperar el dinero que gastamos en comprar materia prima. El clculo de los perodos de maduracin al ao es muy sencillo: 365 / 188,24 = 1,94 " 2 perodos de maduracin se realizarn al ao. El tiempo que, por trmino medio, tardamos nosotros en pagar a nuestros proveedores
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SEMANA N 6 Clase N 24 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Produccin Resultado de Aprendizaje: Resultado de Aprendizaje: Descripcin de las cualidades tcnicas del producto o servicio. Usar los criterios para definir la localizacin geogrfica y el tamao de la empresa Diagramar procesos Listar sus necesidades de mano de obra y equipo. Hacer el programa de produccin y el de compras. Plantear estrategias para la gestin del stocks Hacer el lay out de la planta .
Ventajas de Planear la Produccin Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son: Se define el nmero de unidades a producir en un perodo. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin. Pasos a seguir para planear la produccin A continuacin se presenta una gua para planear la produccin: PASO UNO Defina el perodo para el cual va a planear la produccin. PASO DOS Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen
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existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro: Empresa:_________________________________________ Producto: _________________________________________ Produccin requerida/Perodos Produccin requerida Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades disponibles (-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin Total unidades a producir PASO TRES Calcule las necesidades de materia prima. A continuacin se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la produccin. Utilice el siguiente cuadro: Empresa:_____________________________ Producto:_____________________ Perodo:_________________ Materia Prima Requerida: Lista de materia Cantidad necesaria Nmero de unidades Cantidad total de prima por producto a producir materia prima requerida PASO CUATRO Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de perodos pasados. Ejemplo Con el fin de facilitar la ilustracin de los pasos a seguir en la planeacin de la produccin, se ha escogido una de las referencias de zapatos que produce Pepe. Calzado Pili va a planear la produccin de la referencia del zapato No tuerce para los meses de octubre, noviembre y diciembre. De acuerdo a las estimaciones de ventas realizadas l espera vender en octubre 530 pares, en noviembre 530 pares, en diciembre 1.500 pares. Pepe estima que al final de cada perodo va a tener en inventario 50 pares de zapatos. Al comenzar la produccin requerida hay en inventario 90 pares de zapatos.
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2. Clculo de la produccin requerida. Con la ayuda del siguiente cuadro, calzado Pili calcula las unidades a producir en los meses de octubre, noviembre y diciembre. Empresa:_______________________________ Producto:_______________________________ Perodos Octubre Produccin requerida Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades disponibles (-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin Total unidades a producir
Noviembre 530 50 580 90 530 50 580 50
Diciembre 1500 50 1550 50
3. Clculo de las necesidades de materia prima Con base en el consumo de materia prima de los meses anteriores, se calculan las necesidades para la fabricacin del zapato No tuerce durante el mes de octubre. Empresa:________________________________ Producto:________________________________ Perodo:_________________________________ Materia prima requerida Lista de materia Cantidad necesaria Nmero prima por producto unidades producir Charol 7.5 decmetros Suela caucho 2 unidades Plantilla fibra texan 2 unidades Badana 1 pie Hilo Kar 3 pies Pegante 1/53 galn Hebillas 2 unidades Plantilla plstica 2 unidades
de Cantidad total de a materia primera requerida 490 3675 decmetros 490 980 unidades 490 980 unidades 490 490 pies 490 1470 pies 490 9 galones 490 980 unidades 490 980 unidades
El clculo de materia prima para los meses de noviembre y diciembre se efecta de la misma manera que el de octubre. 4. Clculo de las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo Con base en la experiencia de perodos anteriores, Pepe considera que con la maquinaria y equipo que tiene y con 4 operarios puede cumplir con la produccin estimada.. E. Prctica A continuacin usted har un anlisis de la planeacin de la produccin en su empresa.
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1. Actualmente cmo planea la produccin en su empresa?
2. Elabore un plan de produccin en su empresa para su principal producto. Recuerde los pasos anteriores. a. Defina el perodo a planear
b. Clculo de la produccin requerida Empresa: Producto: ___________________________ Produccin requerida/Perodos Nmero de unidades estimadas en ventas (+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo Total unidades c. Clculo de las necesidades de materia prima Empresa: ___________________________ Producto: ___________________ Perodo:______________________ Lista de materia Cantidad necesaria Nmero de unidades a Cantidad de prima por producto producir materia prima requerida d. Clculo de las necesidades de Mano de obra, maquinaria y equipo ___________________________
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SEMANA N 7 Clase N25 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan de Organizacin. Resultado de Aprendizaje:
Plan de Organizacin
Esto es para demostrar que el equipo de socios que pondrn en marcha la empresa, estn capacitados para manejarla. Adems, sirve para determinar las funciones de cada persona dentro de la empresa.
Socios y forma legal

En esta parte se describen quienes sern los socios y que aportaciones van realizar. Se establece que socios trabajaran en la empresa y quienes solo sern capitalistas. Se asesora con un abogado la forma legal se va a dar a la sociedad (dejndose claro las responsabilidades de los socios y las cargas fiscales) de acuerdo a los objetivos globales de la empresa y los objetivos personales de los socios
Delimitacin de las responsabilidades

Debe de quedar claro al poner en marcha la empresa sobre quien recaen las distintas responsabilidades que requiere una empresa, independientemente si es un solo socio o varios. Hay que detallar quien es responsable del marketing, de la produccin, de las Finanzas, etc. En caso de no encontrar la persona idnea al interior hay que buscarla afuera como asesor, empleado o socio. Es muy til dibujar un Organigrama, asignando un responsable a cada funcin. Ejemplo:
Operaciones de la Empresa
En esta seccin el empresario deber explicar de manera clara, los procesos y procedimientos necesarios para que funcione la empresa. El objetivo es explicar, no solamente lo que va a hacer, sino cmo lo va a hacer.
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Organizacin Interna de la Empresa:

Deber explicarse como estar organizada la empresa de acuerdo a los diferentes puestos de trabajo. De ser posible el empresario deber presentar el diagrama de la organizacin de la empresa, a fin de ilustrar las relaciones existentes entre los puestos de trabajo. Sera conveniente definir adems, de que forma se enfrentaran posibles retiros de personal y cual ser el procedimiento utilizado para contratar nuevo personal
Ejecutivo
Produccin
Mercadotcnia
Finanzas
Personal
Hay que indicar que personal va ser necesario para operar la empresa y como se va ha conseguir. Hay que decidir las polticas de reclutamiento que se va a seguir, de formacin, de promocin, de incentivos, etc. Es importante conocer los aspectos legales de la contratacin de trabajadores y las cargas sociales que esto implica. Se debe ser lo suficientemente flexible para ir adaptando a la empresa a su ritmo de crecimiento. Si se detecta una necesidad de contar con el consejo de expertos externos debe quedar reflejado en el plan indicando la relacin que estos expertos van a tener respecto a la empresa: Consultores, Miembros del consejo, etc. Ejemplos de Organigramas.
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SEMANA N 7 Clase N 26 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Tipo de Sociedad de la Empresa Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante distinga el tipo de sociedad en que se constituyen las empresas.
TIPOS DE SOCIEDADES EN EL SALVADOR El Cdigo de Comercio Salvadoreo, reconoce los siguientes tipos de sociedades: a) Sociedades en nombre colectivo o sociedades Colectivas b) Sociedades en comandita simple o sociedades comanditarias simples c) Sociedades de Responsabilidad limitada d) Sociedades Annimas e) Sociedades en Comandita por Acciones o sociedades comanditarias por acciones a) Sociedad en nombre colectivo o sociedades Colectivas: Es aquella que se constituye bajo razn social la cual se formar con el nombre de uno o ms socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se aadirn las palabras y compaa u otras equivalentes. Todos los socios responden ilimitada y solidariamente por las obligaciones sociales, por ello, todos los socios tienen derecho a participar en la administracin de los negocios de la sociedad, pudiendo delegar sus facultades administrativas en uno o varios administradores, que sera el que representar legalmente a la sociedad. Su capital se integra por cuotas o participaciones de capital, que pueden ser desiguales. No existe monto mnimo de capital sealado por la ley. BASE LEGAL: Art. 73 al 92 Cdigo de Comercio b) Sociedad en comandita simple o sociedades comanditas simples: Es aquella que se constituye bajo razn social, el cual se formar con el nombre de uno o ms comanditados y cuando en ella no figuren los de todos stos, se le aadirn las palabras y compaa u otras equivalentes. A la razn social se le agregarn siempre las palabras Sociedad en Comandita o su abreviatura S. en C, si se omite esto ltimo, la sociedad se considerar como sociedad colectiva. Este tipo de sociedad tiene dos tipos de socios:
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1) Los socios comanditados, son los que responden de manera ilimitada y solidariamente por las obligaciones sociales y tienen derecho exclusivo a administrar la sociedad, pudiendo delegar sus facultades administrativas en uno o varios administradores, que sera el que representar legalmente a la sociedad. Slo son sus nombres los que figuran en la razn social. 2) Los socios comanditarios, son los que solamente responden frente a los acreedores sociales con el valor de sus aportes, no pudiendo intervenir en la administracin social, salvo el derecho de examinar los documentos de la sociedad en los momentos fijados en la Escritura de Constitucin, pudiendo as solicitar el rendimiento de cuentas a la administracin de la sociedad. Sus nombres no figuran en la razn social. En la escritura debe de expresarse quienes sern socios comanditados y comanditarios. No existe monto mnimo de capital sealado por la ley. BASE LEGAL: ART. 93 AL 100 Cdigo de Comercio c) Sociedad de Responsabilidad Limitada: Es aquella que se constituye bajo razn social (Se forma con el nombre de uno o ms socios) o bajo denominacin (se forma libremente siempre que sea distinta a la de cualquier sociedad existente), la cual debe de ir inmediatamente seguida de la palabra Limitada o su abreviatura Ltda. La omisin de esto ltimo har responsables solidariamente e ilimitadamente a todos los socios. Ya que ste tipo de sociedad se caracteriza de que los socios responden de manera LIMITADA, es decir que los socios responden de las obligaciones sociales adquiridas nicamente con su participacin social y no con sus propios bienes. El capital est dividido en participaciones sociales, las cuales nunca estarn representadas por ttulos valores. El capital no puede ser inferior a 100,000 colones equivalentes a US$ 11,428.57. Se divide en participaciones sociales que pueden ser de valor y categora distinta, pero que en todo caso sern de 100 colones o de un mltiplo de 100. Puede tener nicamente un mximo de 25 socios. Al constituirse la sociedad, el capital debe de estar ntegramente suscrito debindose pagar por lo menos el 50% del mismo, el cual no puede ser menor de 10,000 colones equivalentes a US$1,142.85. No es permitido el aporte industrial en este tipo de sociedad. La administracin esta a cargo de uno o ms gerentes que pueden ser socios o
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personas extraas a la sociedad. La vigilancia de la sociedad de responsabilidad limitada, estar confiada a un Auditor Externo designado por la Junta General. BASE LEGAL: Art. 101 al 125 Cdigo de Comercio. d) Sociedad Annima: Es aquella que se constituye bajo denominacin, la cual se formar libremente sin ms limitaciones que la de ser distinta a cualquiera otra sociedad existente e ir inmediatamente seguida de las palabras Sociedad Annima o su abreviatura S.A. La omisin de lo anterior acarrea responsabilidad ilimitada y solidaria para los accionistas y administradores, ya que los socios de este tipo de sociedad responden a las obligaciones sociales contradas nicamente con el valor del aporte que hayan hecho en la misma. El capital est representado por acciones de un valor nominal de 10 colones (US$1.14) o mltiplo de diez. EL capital mnimo de fundacin es de 100,000 colones equivalentes a US$11,428.57. No existe un mximo de nmeros de socios. Al constituirse la sociedad, el capital debe de estar ntegramente suscrito y debe de pagarse en efectivo, cuando menos el 25% del valor de cada accin, cuando el aporte sea en dinero. En el caso que sea el aporte con bienes distintos al dinero, debe de satisfacerse el valor de cada accin, es decir, suscripcin y pago total del capital social debiendo de ser valuados los bienes por un contador pblico. La administracin puede estar a cargo de uno o varios directores, que podrn ser o no accionistas. La vigilancia de la sociedad annima, estar confiada a un Auditor Externo designado por la Junta General. BASE LEGAL: Art. 191 al 295 Cdigo de Comercio. f) Sociedad en Comandita por Acciones: En aquella que se constituye bajo razn social que se forma con los nombres de uno o ms socios comanditados, seguidos de las palabras y compaa u otras equivalentes, a la cual se le agregarn las palabras sociedad en Comandita o su abreviatura S. en C. En la sociedad en comandita por acciones, los socios comanditados responden ILIMITADAMENTE de las obligaciones sociales y los socios comanditarios slo estn obligados en el lmite del valor de sus acciones. El capital social se divide en acciones, de las cuales cada uno de los socios comanditados suscribir una por lo menos. Las acciones de los comanditados sern nominativas y no podrn transferirse sin el consentimiento unnime de los socios de su clase y de la mayora absoluta de los socios comanditarios. Los socios comanditados podrn suscribir otras acciones, adems de las acciones nominativas, las cuales sern en todo iguales a las de los comanditarios. La caracterstica de este tipo de sociedades, es que son los socios comanditados lo que estn obligados a
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administrar la sociedad. Independientemente de sus dividendos, tendrn derecho a la parte de las utilidades que se fije en el pacto social, y en caso de silencio de ste, a una cuarta parte de las que se distribuyan entre todos los socios. Este tipo de sociedad se rige por las reglas relativas a la sociedad annima, salvo lo dispuesto en su captulo pertinente, por lo tanto, todo lo relacionado al capital mnimo, administracin de la sociedad y vigilancia de la misma, se le aplica lo anteriormente dicho sobre la sociedad annima.
SEMANA N 7 Clase N 27 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Tipo de Sociedad de la Empresa Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante distinga el tipo de sociedad en que se constituyen las empresas.
BASE LEGAL ART. 296 AL 305 CDIGO DE COMERCIO. REGIMEN DE CAPITAL VARIABLE Cualquier tipo de sociedad puede optar por el rgimen de Capital Variable. Al adoptarse el capital variable el capital puede aumentarse, por aportaciones posteriores o admisin de nuevos socios, como disminuirse por el retiro parcial o total de aportaciones. Para ello debe de aadirse a la razn social o denominacin de la sociedad las palabras Capital Variable o su abreviatura C.V., debindose expresar en la Escritura de Constitucin las condiciones que se fijen para el aumento y disminucin del capital. As, todo aumento o disminucin del capital nicamente debe de registrarse en el libro que al efecto llevar la sociedad. De esta manera, no es necesario el otorgamiento de escrituras de Aumento o Disminucin del Capital, el cual debe de inscribirse en el Registro de Comercio, haciendo este tipo de trmites ms engorroso. REQUISITOS LEGALES PARA ORGANIZAR UNA SOCIEDAD EN EL SALVADOR: a) La Sociedad tendr el nombre que el inversionista escoja, seguido de las siglas de tipo de sociedad que elijan constituir;
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b) La Sociedad ser de nacionalidad salvadorea; c) El domicilio de la Sociedad ser el de la ciudad en donde se vaya a asentar las oficinas principales, establecindose adems que podr abrir sucursales en otras ciudades de El Salvador, o en el exterior; d) El trmino de existencia de la Sociedad puede ser por tiempo determinado o indeterminado; e) El capital mnimo deber ser de 100,000 equivalentes a US$ 11,428.57 (al elegirse constituir Sociedad Annima, Sociedad en Comandita por acciones o Sociedad de Responsabilidad Limitada). No existe restriccin en cuanto a la participacin de extranjeros en Sociedades de nacionalidad salvadorea, y pueden tener el cien por ciento del capital, si as lo desean. f) De acuerdo con el Cdigo de Comercio, el capital debe ser pagado al momento de firmar la escritura pblica de constitucin de la Sociedad. El Notario Pblico autorizante debe dar fe de haber visto un cheque certificado a nombre de la Sociedad, por el capital total, contra un Banco local, o en su defecto, un cheque, estableciendo en ese caso un plazo el cual no podr ser mayor a 5 aos para el pago del saldo insoluto. g) Para la constitucin de la Sociedad sern necesarios por lo menos DOS ACCIONISTAS, establecindose el porcentaje de acciones (S.A. o S en C. Por acciones) o participaciones (S. Ltda, S. Comandita Simple y S. Colectiva) que cada uno de ellos tendr. Si uno de los accionistas es una Sociedad extranjera, un Poder Especial debe ser otorgado para que sea representada en el momento de la firma. Lo mismo aplica si los accionistas son personas naturales extranjeras que no podrn venir al pas a firmar la escritura de constitucin; h) La administracin: No hay problema en que quien tenga la representacin legal sea extranjero y no viva en El Salvador, pero para efectos prcticos, sobre todo al principio, se aconseja que al menos uno de los directores propietarios que tengan representacin legal, resida en El Salvador, para que pueda firmar peticiones, autorizaciones y todo lo necesario para la organizacin de la Sociedad. Los Directores, Gerentes o el Administrador nico ejercen sus funciones por un perodo fijo que no puede ser mayor de cinco aos. i) La administracin de la sociedad es la que debe de nombrar al Auditor Externo de la misma; j) Es necesario enviar al Notario fotocopias de los pasaportes o de los Documentos de Identidad, de las personas que comparecern a otorgar la escritura de constitucin.
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Accionista es aquella persona natural (persona fsica) o jurdica que es propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades annimas o comanditarias que pueden existir en el marco jurdico de cada pas. El accionista es un socio capitalista que participa de la gestin de la sociedad en la misma medida en que aporta capital a la misma. Por lo tanto, dentro de la sociedad tiene ms votos quien ms acciones posee. Tratndose de una sociedad annima, puede existir un gran nmero de accionistas que no participan necesariamente en la gestin de la empresa, y cuyo inters es nicamente recibir una retribucin en dividendo a cambio de su inversin. Sin embargo, dichos accionistas s estn interesados en conocer su desarrollo. En este caso es la informacin contable la que les permite lograr dichos propsitos. Derechos del accionista Si bien los derechos del accionista pueden variar en funcin de la legislacin y de los estatutos de la sociedad, normalmente los accionistas tienen los siguientes derechos: Derechos econmicos:
Derecho a percibir un dividendo en funcin de su participacin y cuando as lo acuerde la sociedad. Derecho a percibir un porcentaje del valor de la sociedad si esta es liquidada. Derecho a vender su accin libremente en el mercado. Este derecho en ocasiones se ve limitado por los estatutos de la sociedad. Derechos polticos o de gestin:
Derecho de voto. Normalmente una accin equivale a un voto, pero el porcentaje puede variar en los estatutos. Derecho a la informacin, con el fin de conocer la gestin de la empresa. A partir de un porcentaje especfico regulado en la ley y en los estatutos, un accionista podra exigir una auditora para toda la empresa.
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SEMANA N 7 Clase N 28 Unidad 2: Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan Financiero Resultado de Aprendizaje:
PLAN FINANCIERO La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener una condicin econmica slida, va a responder las siguientes preguntas: A. Requerimientos de Fondos Actuales Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio? Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda, equidad, etc.)? Cules fondos personales o del negocio sern presentados como garanta? B. Uso de Fondos Cmo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, gastos capitales, adquisiciones, etc.) Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su negocio? C. Estrategias Financieras de Largo Alcance Cul forma de pago es la ms apropiada? Qu plan de emergencia usara si los pagos no pueden hacerse como estaba planeado? Declaracin Financiera Para respaldar esta seccin se requieren los siguientes informes financieros: Informe financiero personal del propietario Fuentes y aplicaciones de los fondos Anlisis preliminar de costos para empezar el negocio Anlisis de flujo de caja esperado Balance general
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Anlisis del punto de equilibrio Proyecciones de ingresos
1. Resumen de tres aos 2. Detalle mensual del primer ao 3, Detalle por trimestre, segundo y tercer ao Lista de equipo de capital
CINCO CONSEJOS PARA ELABORAR UN BUEN PLAN FINANCIERO

Realizar un correcto plan financiero es una labor que implica un importante conocimiento de las herramientas financieras bsicas. Ante todo hay que tener las nociones bsicas de contabilidad muy claras, y hay que dominar la estructura y los diferentes componentes de los estados financieros de una empresa. Pero para construir un buen plan financiero es muy deseable contar con una slida experiencia empresarial y sobre todo es esencial tener experiencia estimando variables y modelizando negocios. Es muy comn que el emprendedor que tiene que crear el plan financiero de su negocio tenga deficiencias en algunos de los puntos mencionados, especialmente en el ltimo. No es habitual que el emprendedor haya modelizado financieramente alguna vez un negocio, por lo que le resulta una actividad especialmente difcil y compleja y en la que se siente muy inseguro. Tras aos revisando planes financieros de proyectos de creacin de empresa de los alumnos de la escuela de negocios en la que colaboro habitualmente, me gustara apuntar cinco consejos que pueden en cierta medida paliar ese, en ocasiones insalvable, dficit de experiencia que suponer no haber realizado antes una estimacin de variables y una modelizacin financiera de una empresa. Los cinco consejos son los siguientes:
1. Entender el negocio
Hay que convertirse en un pequeo experto en la industria concreta. Incluso si es un sector muy tcnico es deseable aprender unos mnimos conocimientos que nos permitan entender el negocio. Esto har que contrastemos y comprendamos toda la informacin que manejemos en la planificacin. El objetivo es evitar que haya partes del proyecto que sean para nosotros una caja negra que slo puede ser interpretada por el gestor del negocio o por un tcnico de un rea. Conclusin: no se puede modelizar algo que no se entiende.
2. Utilizar el sentido comn
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Es muy habitual dejarse el sentido comn fuera de la hoja de clculo que estamos creando. Tomemos las hiptesis bsicas del modelo usando el sentido comn. Busquemos los argumentos que usaramos si alguien nos rebatiese esas hiptesis para contrastarlos y ver si son argumentos slidos o no. Al ir avanzando en la modelizacin miremos de vez en cuando hacia atrs y seamos crticos con lo que estamos haciendo. Es habitual tomar hiptesis de partida difcilmente defendibles o tambin desvirtuar las hiptesis iniciales al adentrarnos en el ejercicio de modelizacin. Ejemplo: no tiene mucho sentido amortizar una maquinaria a 20 aos slo porque el prospecto que me ha dado el proveedor de la maquinaria me diga que la vida tcnica esperada de la mquina sea esa. Independientemente de la vida tcnica terica de una mquina, la pregunta que posiblemente debera hacerme es: pienso realmente que la mquina me permitir seguir siendo competitivo dentro de 5 aos? Conclusin: es esencial utilizar el sentido comn y ser muy crtico con nuestro modelo.
3. Hacer un ejercicio sencillo

La hoja de clculo es una herramienta potentsima pero muy peligrosa. Es habitual encontrarse a un emprendedor empantanado con un engorroso modelo financiero y sin ser capaz cuadrarlo. La experiencia demuestra que hacer un ejercicio de planificacin muy detallado no implica que sea un mejor plan financiero. El objetivo es anticipar lo que va a pasar, y eso se hace mejor con un modelo sencillo pero correcto. Conclusin: siempre es mejor hacer un modelo financiero sencillo y complicarlo despus.
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SEMANA N 8 Clase N29 Unidad 2: : Formulacin y Diseo del Plan de Negocio, importancia, objetivo y contenido Tema: Plan Financiero Resultado de Aprendizaje: 4. Simular los estados de caja a largo plazo
En muchos libros se afirma que la tesorera en el plan financiero permite cuadrar el balance. Muchos emprendedores creen por tanto que no es necesario crear un cuadro de tesorera con alcance igual a la duracin del proyecto. Eso es verdad si lo he modelizado todo bien en las cuentas de prdidas y ganancias y en el balance. Lo normal es que la primera modelizacin de un proyecto tenga ciertas inconsistencias, por lo que es muy recomendable estimar los tres estados financieros (prdidas y ganancias, balance, y tesorera) e intentar posteriormente cuadrarlos. La probabilidad de no haber tratado homogneamente un elemento del plan en las prdidas y ganancias y en el balance se reduce de esta manera muchsimo. Conclusin: utilizar la tesorera para cuadrar el balance es muy peligroso ya que no detectamos inconsistencias en el modelo financiero al actuar el saldo de tesorera como colchn que esconde los posibles errores.
5. Crear escenarios
El conocido como anlisis de sensibilidad es un ejercicio que intenta ver la sensibilidad de nuestro plan de negocio a la variacin de las principales variables del proyecto. A pesar de contar con una herramienta tan potente para este cometido como la hoja de clculo, no se suele dedicar suficiente tiempo a este ejercicio. La experiencia demuestra que la probabilidad de que las variables claves se comporten como hemos estimado en el modelo no es muy alta, por lo que crear escenarios es esencial para comprender qu es lo que realmente puede llegar a pasar.
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SEMANA N 8 Clase N30 Unidad 2: Formulacin un perfil de plan de negocio Tema: Financiamiento para Iniciar un Negocio Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante pueda tomar decisiones financieras
DECISIN DE FINANCIAMIENTO.
En el mbito financiero, las dos decisiones ms importantes que deben realizar un administrador o empresario, sin importar el tamao de su empresa son la Inversin y el Financiamiento. Una entidad necesita adquirir bienes tangibles o intangibles destinados a la produccin de bienes o servicios. El enfoque central de la decisin de inversin es la seleccin de los activos que se mantendrn en la empresa para generar beneficios econmicos futuros. As, la decisin de inversin responde al cuestionamiento sobre cunto debe invertir la empresa para facilitar la produccin y en qu activos especficos debe realizar dicha inversin. Una vez que se ha determinado cunto y en dnde invertir, surge la necesidad de adquirir dinero de los mercados financieros. Cuando se trata del reemplazo o compra de nuevos activos, las necesidades de financiamiento son predecibles, ya que generalmente se establecen en los planes financieros. Sin embargo, pueden surgir necesidades de financiamiento que no se encuentren previamente determinadas en el plan de la empresa, tal como el surgimiento de una oportunidad muy rentable de negocios o situaciones de emergencia donde se requieran recursos desesperadamente para seguir operando o sobrevivir. Las decisiones de Financiamiento comprenden entonces, tanto las situaciones previstas en planes financieros as como aquellas que surgen inesperadamente; y tales decisiones no se enfocan solamente en determinar la mejor manera de financiar las inversiones, sino tambin en la mezcla ptima tanto de crdito a corto y largo plazo como del capital que se utilizarn para facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La influencia que ejercen esas decisiones en la empresa est representada en el esquema que muestra los componentes ms importantes de un balance general, es decir, los activos adquiridos en un lado y las obligaciones adquiridas para pagarlos por el otro, as el balance constituye un reporte de los efectos acumulados de las decisiones de inversin y financiamiento, que a su vez pueden ser divididos en perodos de corto y largo plazo.
Invertir y financiarse son acciones comunes de la empresa y determinantes para el xito de la misma; por lo que es recomendable formular un procedimiento donde se establezcan:
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1. La meta de maximizar las utilidades y con ello maximizar el rendimiento de los accionistas (sea un propietario o una sociedad). 2. La optimizacin de la relacin entre rendimiento esperado y riesgo. 3. Polticas administrativas que equilibren la liquidez y el endeudamiento. Para tomar una decisin financiera correcta, tambin deben existir planeacin y control. Por lo tanto, la empresa debe proyectar continuamente sus inversiones futuras y la forma de financiarlas, as como monitorear continuamente la manera en que las decisiones ejecutadas estn impactando sus resultados financieros.
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SEMANA N 8 Clase N31 Unidad 3: Formulacin un perfil de plan de negocio Tema: Plan de Puesta en Marcha Resultado de Aprendizaje: Que el estudiante conozcan los trmites legales que se necesitan para la funcionabilidad de un negocio.
Plan de Puesta en marcha

La idea es describir que pasos se van a dar, en qu orden y en que fechas, para poner en marcha el nuevo negocio.
GASTOS PREVIOS
Desarrollo de prototipo Material Personal Viajes Estudio de Mercado Anuarios y libros Encuestas Otros Estudios Viajes
GASTOS DE CREACIN
Trmites de Constitucin
Certificacin negativa del nombre Escritura pblica ante Notario . Publicacin en el Registro Mercantil
Impuestos
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Derechos de registro
1.4.2. Tasas 1.5. Asesora y Gestin Externa 1.5.1. Contabilidad 1.5.2. Asesor legal
Materiales
Libros Contables Impresos
GASTOS DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA

Local Fianza o depsito por alquiler Limpieza del local Reformas o remodelaciones del local
Suministros
Energa Elctrica Agua Telfono Fijo Telfono Celular Internet
Mobiliario y Material de Oficina

Mobiliario de Oficina Decoracin Material de Oficina 1.9.4. Tarjetas de Visita 1.9.5. Telefona 1.9.6. Equipos informticos
INVERSIN INICIAL
Maquinaria
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Equipo A Equipo B Productos Producto A Producto B
Otros Materiales
Embalajes Otros materiales
Gastos de Lanzamiento
Publicidad Publicidad Agencia publicitaria
Promociones
PLAN DE NEGOCIOS Material Promocional Productos para promocin Dietas y desplazamientos
Otros Materiales
Catlogos de productos Otros Materiales
Tramites de Constitucin.
Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso legal largo y difcil. Por lo que hay que estar claros de los paso para evitar problemas en la marcha de la empresa. Asesorarse de un Abogado para seguir los pasos sistemticamente. Esto permite conocer los gastos de constitucin de la sociedad, los gastos legales que de la misma sociedad (tasas impuestos etc.) y los obligaciones formales a las que estar sometida (registro mercantil, hacienda, etc.) La legalizacin
Es el proceso por el cual la empresa se convierte en una actividad legal y viva ante la
sociedad.
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Si la empresa no esta inscrita es como si una persona no tuviera partida de nacimiento (no existiera, no tuviera nombre, ni pudiera sacar otros documentos, ni pedir prstamos, ni pedir ayuda) Como no existe la ley no la protege. Formas jurdicas de empresa Persona Natural Sociedad (con diferentes variantes) Son las mas conocidas y su accionar esta determinado y regido por el Cdigo de Comercio Instituciones gubernamentales que inscriben actividades econmicas (trmites bsicos) Alcalda Municipal Ministerio de Hacienda Centro Nacional de Registro Ministerio de Trabajo Instituto Salvadoreo del Seguro Social Direccin General de Estadstica y Censos Ministerio de Salud Existen trmites denominados especiales debido a la complejidad de sus productos y acciones (por ej: Industrias qumicas, plvora y otras), estas empresas adems de inscribir tramites bsicos deben inscribirse en otras instancias (Consejo Superior de Salud Publica, Ministerio de Defensa, Ministerio de Salud, etc)
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SEMANA N 8 Clase N 32 Unidad 3: Formulacin un perfil de plan de negocio Tema: Resumen de Ejecutivo Resultado de Aprendizaje: U resumen ejecutivo es despertar el inters en los estudiantes para que contine leyendo el documento, por lo tanto deber ser breve y conciso
Resumen Ejecutivo
El objetivo de un resumen ejecutivo es despertar el inters del lector para que contine leyendo el documento, por lo tanto deber ser breve y conciso.
Datos importantes a incluir: Descripcin de la Empresa: nombre, giro, tiempo de funcionamiento, ubicacin y estructura legal de la empresa. Productos y mercado objetivo: principales productos, quienes sern y donde estarn los clientes, quines sern los proveedores, proceso de obtencin de materia prima, tamao del mercado, participacin de mercado al final del primer ao, etc. Principal ventaja de la empresa: en qu ser mejor que el resto de empresas, cmo competir, qu ganarn los distribuidores o los clientes finales por consumir sus productos. Datos financieros: inversin inicial, capital de trabajo necesario durante el primer ao, Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), perodo de recuperacin de la inversin, rendimiento sobre la inversin o cualquier otro dato que se considere importante.
130
El Resumen Ejecutivo no debe contener ms de dos pginas.
I. Descripcin de La Empresa
El objetivo de esta seccin es que el lector conozca la empresa con mayor detalle, describiendo de forma breve los elementos ms importantes del negocio.
Descripcin de la idea de negocio Nombres de la empresa: jurdico y comercial
Misin: debe dejar claro lo que la empresa hace, para quin lo hace y en qu debern ser los mejores para competir contra el resto de empresas.
Visin: debe definir lo que la empresa llegar a ser y el perodo de tiempo en el que lo piensa realizar.
Objetivos: debern ser medibles, alcanzables y especficos para el corto, mediano y largo plazo. Escribir una cada miembro, y tambin los de la empresa.
Valores: Listar los valores y definirlos, para tener claridad su proyecto de comportamiento tico ante la sociedad y para ellos mismos.
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Anlisis FODA: cules son las reas crticas dentro de las operaciones de la empresa, y en qu forma contribuir el control de estas reas crticas a alcanzar los objetivos establecidos Constitucin legal de la empresa: deber detallarse el nombre del propietario de la empresa o los nombres de los accionistas, as como las participaciones en el capital, adems de las formas de sucesin de los principales cargos directivos. Deber detallarse tambin, bajo las leyes de qu pas est constituida la empresa y su pertenencia o afiliacin a cmaras industriales o federaciones empresariales. Ubicacin fsica de la empresa: ser conveniente dar una breve explicacin de la conveniencia de estar ubicados en ese lugar y no en otro, especificando detalles como accesos, parqueos, centros urbanos o comerciales cercanos, puestos policiales, as como la disponibilidad de servicios como agua, telfono, electricidad, Internet, etc. Necesidades de pre-operacin: En esta etapa se resumirn los montos de las inversiones necesarias en gastos de pre operacin, de activos de corto, mediano y largo plazo. El detalle de las inversiones se especificar en otra seccin del documento.(Parte de la inversin Inicial) Productos y servicios a ofrecer: En esta seccin, se deber describir brevemente los productos y servicios a ofrecer, sin entrar en mayores detalles, ya que este tema se ampla en la seccin del anlisis de mercado.
II. Anlisis de la Industria
Definicin de la industria: deber especificarse con qu productos competir la empresa, qu productos sern sus competidores directos, quines y dnde estarn ubicados sus clientes, entre otra informacin. Es muy conveniente presentar lleno la matriz de competidores
COMPETENCIA
Identificacin de competencia
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DIRECTA
INDIRECTA
Mercado objetivo: Conjunto de usuarios que comparten unas determinadas caractersticas como pueda ser la edad, el poder adquisitivo o el tipo de preferencias hacia algo
Productos sustitutos: se deber detallar cuales son los principales productos sustitutos (2 3), los lugares y precios de venta, condiciones comerciales, mrgenes de utilidad para el distribuidor, presentaciones, tipos de envases, materiales de fabricacin, calidad, origen, posicionamiento de marcas, ,sistemas de distribucin, mrgenes sobre ventas, descuentos, etc. Principales competidores: deber hacerse nfasis en las principales empresas competidoras (2 3), detallando sus principales lneas de productos, participacin de mercado, nmero de vendedores, estrategias de ventas, condiciones comerciales que ofrecen a sus clientes, sistemas de distribucin, precios de venta, posicionamiento de la empresa con los clientes, debilidades, etc.
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Proveedores de materias primas o servicios: se deber comentar brevemente sobre las caractersticas de los proveedores de materias primas crticas en la empresa, en cuanto al tipo de organizacin (productores, distribuidores, revendedores, comerciantes informales, etc.), precios de venta y forma de pago, forma de contactar las empresas, convenios comerciales (contratos o tratos de palabra), cantidad de empresas que ofrecen los insumos crticos, regulaciones ambientales sobre ciertos productos, etc.
El anlisis industrial tienen por objetivo, describir con detalle el tamao y las reglas de funcionamiento del mercado, los productos, las empresas con las que se deber competir, las caractersticas de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las empresas que podran estar interesadas en entrar en el negocio. III. Anlisis de Mercado El objetivo principal de esta seccin consiste en explicar por qu los clientes dejarn de comprarle a la competencia para convertirse en su cliente, cules estrategias utilizar para lograrlo, qu beneficios recibir el cliente al utilizar sus productos o de qu manera los productos de la empresa llenarn una necesidad existente en un segmento de mercado.
Productos de la empresa: se detallan las diferentes lneas de productos y/o servicios que ofrecer la empresa, as como sus especificaciones principales. Ser importante incluir datos relacionados con el precio de venta, las presentaciones o modelos diferentes, las mezclas o combinaciones posibles, la forma de entrega a los clientes, los beneficios econmicos por los usos del producto, los servicios post venta o de mantenimiento, las capacitaciones o asesoras que ofrece la empresa, etc. Segmento objetivo: se deber definir el segmento de mercado donde estarn enfocados los esfuerzos de mercadeo, dejando claro las razones por las que el empresario ha decidido enfocar sus esfuerzos, en ese segmento objetivo en particular. Razones podran ser el ingreso econmico, el volumen de compra, la ubicacin, los usos del producto, una necesidad especfica que no est siendo cubierta, etc. Perfil del cliente potencial dentro del segmento objetivo: El perfil de los
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clientes estar relacionado con sus hbitos personales como por ejemplo el tipo de msica que escuchan, aficiones que poseen, el tipo de vestido que utilizan, el grado de estudios o profesin, el tipo de productos que consumen y donde los consumen (supermercados, restaurantes, bares, tiendas, mercados populares, etc.), los horarios en los que frecuentan ciertos lugares, etc.). En resumen, las caractersticas del cliente (o empresas) que comprarn los productos.
IV. Estrategia de promocin, publicidad y ventas En esta seccin, el empresario deber explicar al lector, de que forma lograr conseguir a sus primeros clientes y realizar las primeras ventas, dejando claro cules argumentos y herramientas utilizar para lograrlo.
Medio(s) publicitario(s): se deber explicar el medio a utilizar para enviar publicidad, como por ejemplo hojas volantes, correo directo, anuncios clasificados, anuncios radiales, muestras gratis, anuncios en televisin, charlas y capacitaciones, etc. Deber detallarse adems cundo y cmo ser utilizado cada uno de los medios publicitarios, incluyendo un costo estimado del servicio.
Conceptos comerciales: ser importante definir el posicionamiento que se tratar de lograr en la mente de los distribuidores y de los consumidores finales con los productos y/o servicios de la empresa. Debern definirse los elementos de la comunicacin comercial como por ejemplo logos, eslogan de la empresa, nombres comerciales de los productos, promocionales, elementos decorativos, etc. Marca Mascota
Piquito feliz (nombre de la mascota)
135
Logotipo Eslogan
N 1: PRESUPUESTO DE VENTAS Mes 1 Precio unitario Unidades vendidas Venta mensual Precio unitario Mes 2 Unidades vendidas Venta mensual
Nombre del producto
1 2 3
136
N 2: PRESUPUESTO DE MATERIALES Mes 1 Mes 2
Nombre del Material Unidades Material Material Unidades Material producto producidas producidas unitario mensual unitario mensual
1 2 3
N3 PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Concepto
Sueldos Sueldos Agua Energa Telfono Papelera Alquiler Transporte Mantenimiento ISSS AFP Seguros Depreciacin
Monto Mensual
137
N5 PRESUPUESTO DE IMPUESTOS Y RESERVAS N 1 2 3 Concepto Reserva legal IVA Alcalda Monto Mensual
PRESUPUESTO DE INVERSIN FIJA N 1 2 3 4 5 6 Concepto Monto
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N7 PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE INVERSIN N 1 2 Concepto Aporte Propio Financiamiento Total Capital de Trabajo Inversin Fija
N4 PRESUPUESTO DE GASTOS VENTA N 1 2 3 4 5 Concepto Sueldos Comisiones Publicidad ISSS AFP Monto Mensual
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DIAGRAMA DE PROCESO
PRODUCTO: Herramienta A/T
N o
DESCRIPCION
TIEMP O
Trazar dimensiones, cortar y pulir piezas Perforar pieza para ensamble Chequear medidas de platina No 1 Trazar dimensiones, cortar y pulir pieza Chequear medidas de platina N0 2 Trazar dimensiones y perforar Chequear medidas de platina No 3 y No 4 Perforar, cortar piezas para ensamble de pernos y pulir Chequear medidas de platina No 3 y No 4 Soldar pin central en la varilla lisa y pulir Soldar platinas No1, No2 y No3
2 3 4
5 6 7
1 0 1 1 1 2 1 3 1 4
Pulir prototipo
Inspeccionar todo el prototipo
Almacenar
140
ACTIVIDAD
SIMBOLO
DESCRIPCION
OPERACION
Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas.
INSPECCION
ALMACENAJE
141
Fuentes de financiamiento: se deber explicar el origen del dinero con el que funcionar la empresa. Si fueran crditos bancarios, deber detallarse las condiciones de los prstamos o el avance de las gestiones con las instituciones de financiamiento y las garantas que se pretenden ofrecer a la institucin. Flujo de caja: El flujo de caja deber realizarse mensualmente para el primer ao de operaciones y anual para los 4 aos siguientes) Estado de resultados proyectado: En estas proyecciones se debe detallar las ventas netas, el costo de los artculos o servicios vendidos, los gastos administrativos, los costos de venta, los gastos financieros de los prstamos, los impuestos sobre la renta y las utilidades netas de la empresa. (Se deber realizar la proyeccin anual para el primer ao de operaciones y anual para los 4 aos siguientes) Balances proyectados: Se deber realizar una proyeccin anual para 5 aos del proyecto.
Anexos - Encuesta
- Grficos de anlisis de la encuesta - Fotografa del producto - Brouchur
- Tarjetas de presentacin
142
143
Sistemas de Evaluacin del Modulo" Formulacin de planes de negocio"
Unidad
Evaluacin
Descripcin de la evaluacin
Forma de presentacin
Ensayo sobre Cine Frum, debate o exposicin ENSY
A partir de pelculas, debate o exposiciones del anlisis de biografas de empresarios(nacionales o extranjeros), debe hacerse un frum de opiniones y reflexin, para llegar a concluir sobre el legado emprendedor
Individual
10
Presentar ensayo sobre reflexiones de las caractersticas, fortalezas y debilidades personales comparadas con las de algunos empresarios adems ,escribir una visin personal
Reporte de Gua de proyecto con las tres alternativas GUIA
grupal El llenado sistemtico del documento gua, de acuerdo a la indicacin de su facilitador Presentacin de alternativas propuestas de las cuales se debe realizar un anlisis reflexivo de acuerdo a los criterios preestablecidos. Un comit elegir la ideas a realizarse de acuerdo a las normas pre-establecidas
20
II
Cuadro sinptico de los conceptos de acuerdo a la asignacin del facilitador CUASIN
Deben ir todos los conceptos que sirvan para estructurar un plan de negocios
individual
10
III
Planeacin y realizacin de la investigacin de mercados
Incluir los elementos de imagen corporativa de una empresa( visin, misin, valores, nombre comercial y jurdico, marca, logotipo, eslogan y mascota) adems, la propuesta de los instrumentos de recoleccin de datos y la metodologa a utilizar.
grupal
20
144
Plan de Mercadeo, organizacin y produccin PLANMOP
Ac debe reportarse los principales hallazgos de la investigacin de mercado, as como las estrategias de mercadeo que harn posible el abordaje del mercado, as como estarn organizados y como producirn Dejar un avance del 30% como mnimo antes del siguiente modulo grupal 20
Avance del prototipo AVPROT
Mini feria MINF
Presentacin de avance de la idea de negocio Total
grupal
20 100
ANEXOS
145

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Escuela Especializada en Ingeniera ITCA-FEPADE

Escuela de Ciencias Bsicas

Material de apoyo para mdulo

Diseo de Planes de Negocios

114-119 120-125 126-129 130-143

NOMBRE Diseo de Planes de Negocio

FORMULARIO FCCIOO-04 a Duracin 20 h

2.1. Resultados de Aprendizaje

2.2. Criterios de Evaluacin

UNIDAD DE APRENDIZAJE: PRACTICA LA ACTITUD DE EMPRENDIMIENTO, IDENTIFICANDO IDEAS DE NEGOCIO CON EL

SABER Conceptos, principios, hechos, teoras

SABER-HACER Procedimientos cognitivos y motrices

SER Actitudes y valores

Tabla de saberes Modalidad de Formacin HBRIDO

FORMULA Y DISEA EL PLAN DE MERCADEO SOBRE LA BASE DE LA INVESTIGACION DE MERCADO..

3.2. Criterios de Evaluacin

Visualiza los elementos ,que componen el plan de produccin para hacerlos

SABER-HACER Procedimientos cognitivos y motrices

SER Actitudes y valores

Modalidad de Formacin: HBRIDA

NOMBRE Diseo de planes de negocio

FORMULARIO FCCIOO04 a Duracin: 20 h

Formulacin un perfil de plan de negocio

4.1. Resultados de Aprendizaje

Elaborar un perfil del plan de negocios, tomando en cuenta su tamao.

4.2. Criterios de Evaluacin

SABER-HACER Procedimientos cognitivos y motrices

SER Actitudes y valores

Tabla de saberes Modalidad de Formacin:

Modalidad de Formacin: PRESENCIAL

6. AMBIENTES FUNDAMENTALES DE APRENDIZAJE.

Administracin de pequeas empresas Servelo Anzola McGraw Hill Mxico 2004 12

Nombre del libro: Autor: Casa editorial: Pais: Ao de edicin: No de ejemplares:

Fish! Stephen C. Lundin Ediciones Urano Espaa 2001 19

Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de

DESARROLLO DEL CONTENIDO

1 4 otros elementos son: proveedores, instituciones financieras, etc.

Elementos que integran la Empresa

DESARROLLO DEL CONTENIDO

Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de

CLASIFICACIN DE LA MIPYME EN EL SALVADOR

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$0.338 por hora.

$0.375 por hora.

$0.865 por hora

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Caractersticas Emprendedoras Personales

Unidad 1: Formacin de la Actitud de Emprendimiento, identificando ideas de

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Precio de una manzana

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