FUNDAMENTOS DE LA ADMINSITRACIN

CONTENIDO
Fundamentos de la Administracin ......................................................................... 4 Unidad 1: Conceptos Bsicos .............................................................................. 4 Concepto de Administracin: ........................................................................... 4 Diferentes Conceptos de Administracin ......................................................... 4 Niveles Administrativos .................................................................................. 11 Funcin del Administrador.............................................................................. 12 Habilidades Administrativas o Gerenciales .................................................... 13 Proceso Administrativo................................................................................... 13 Unidad 2: Planeacin ......................................................................................... 15 Definicin de Planeacin ................................................................................ 15 Elementos de La Planeacin.......................................................................... 15 Importancia de La Planeacin. ....................................................................... 16 Administracion por Objetivos (APO) ............................................................... 20 Administracin Estratgica ............................................................................. 20 Unidad 3: Organizacin ..................................................................................... 22 Concepto de Organizacin. ............................................................................ 22 Tipos de Organizacin ................................................................................... 22 Importancia de la Organizacin. ..................................................................... 23 Concepto de Sistemas de Organizacin. ....................................................... 25 Tipos de Estructuras de Organizacin. .......................................................... 25 Unidad 4: Direccin ........................................................................................... 31 Definicin ....................................................................................................... 31 Conceptos ...................................................................................................... 31 Teoras de Motivacin .................................................................................... 35 Unidad 5: Control ............................................................................................... 43 Definicin ....................................................................................................... 43 Importancia .................................................................................................... 43 Principios........................................................................................................ 43 Etapas ............................................................................................................ 44 Reglas ............................................................................................................ 44 2

Caractersticas del Control. ............................................................................ 45 Tipos de Control ............................................................................................. 46 Unidad 6: Administracin de Operaciones ......................................................... 48 Concepto e Importancia de la Administracin de Operaciones ...................... 48 Administracin de la Productividad ................................................................ 52 Administracin de Inventarios ........................................................................ 55 Unidad 7: Administracin de Mercadotecnia...................................................... 56 Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia": ..................................... 56 Segmentacin de Mercado ............................................................................ 57 Unidad 8: Administracin de Recursos Humanos.............................................. 62 Concepto e Importancia de la Administracin de Recursos Humanos ........... 62 Los Objetivos de los Rrhh .............................................................................. 62 Importancia de los Rrhh ................................................................................. 62 Proceso de la Administracin de Recursos Humanos ................................... 63 Unidad 9: Contabilidad ...................................................................................... 65 Concepto ........................................................................................................ 65 Importancia de la Contabilidad ....................................................................... 65 Funciones De La Contabilidad ....................................................................... 65 Unidad 10: Administracin Financiera ............................................................... 66 Concepto ........................................................................................................ 66 Funciones De Un Administrativo Financiero: ................................................. 66 Proceso De La Administracin Financiera ..................................................... 66 Unidad 11: Sistemas De Informacin ................................................................ 67 Funciones De Sistemas De Informacin ........................................................ 67 Ciclo De Vida De Un Sistema De Informacin ............................................... 69

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
UNIDAD 1: CONCEPTOS BSICOS
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN: La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Es la ciencia, arte o tcnica que trata de coordinar y aprovechar al mximo los recursos con los que cuenta la empresa, a fin de obtener de ellos su mejor eficiencia, logrando as los objetivos previamente establecidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado"

Elementos del concepto de Administracin Objetivo Eficacia Eficiencia Grupo Social Coordinacin De Recursos Productividad

Caractersticas de Administracin Universalidad Especificidad Unidad Temporal Unidad Jerrquica Valor Instrumental Amplitud De Ejercicio Interdisciplinariedad Flexibilidad

la

Antecedentes Histricos de la Administracin La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin: poca Primitiva: En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. Periodo Agrcola: Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especies eran las bases en que se apoyaban las civilizaciones, lo que exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar

a numerosos grupos arquitectnicas.

humanos

en

la

construccin

de

grandes

obras

El cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio de Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. Egipto: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. Hebreos: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. Grecia: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. Cristianismo: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. La Revolucin Industrial: un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen: a) b) c) d) Normas rgidas de trabajo. Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas. Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin. Una necesidad de coordinacin permanente.

La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y el enfoque de proceso. 6

El Siglo XX se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su indicador de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete inter-espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social. La administracin en Amrica Latina. En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos. Los incas desarrollaron un sistema de organizaciones bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias la conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernandino de Sahagn. En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una administracin interna de los estados, sumamente avanzadas. Mxico: Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica. Es impresionante su administracin. Los historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para lograr que sus sbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de la Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza. 7

La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante y opresora no permite a los conquistados mejorar sus condiciones de vida: por ello es explicable el movimiento de Independencia. La inestabilidad del Mxico independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910. Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado. La Constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y democracia. El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una ideologa que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participacin del pueblo en su administracin y en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica.

nfasis

Teoras Administrativas

Enfoques Principales Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal.

En las tareas

administracin cientfica

teora clsica teora neoclsica

Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica.

teora de la burocracia

Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple. Organizacin formal e informal. Anlisis intra-organizacional organizacional. Organizacin informal. e inter-

En la estructura

teora estructuralista

teora de las relaciones Motivacin, liderazgo, comunicaciones y humanas dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teoras de las decisiones. teora del comportamiento Integracin de los objetivos organizacional organizacionales e individuales. teora del organizacional desarrollo Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Anlisis intra-organizacional y Anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. nfasis ambiental (imperativo ambiental). En el ambiente teora situacional Teora situacional contingencial Enfoque de sistema abierto. o Administracin de la (imperativo tecnolgico). tecnologa

En las personas

teora estructuralista teora neo estructuralista

En la tecnologa

Objetivos de la Administracin Alcanzar objetivos eficaz y eficientemente Tener amplia perspectiva del medio en el que se desarrolla Asegurar la produccin o prestacin de servicios Importancia de la Administracin Sirve para el establecimiento, bsqueda y logro de objetivos Es un rgano social indispensable Promueve y orienta el desarrollo Eleva la calidad y productividad Se encuentra y se aplica en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc. La Administracin como Arte, Ciencia y Tcnica Arte: implica habilidad y experiencia Ciencia: genera conocimientos fundamentados en principios Tcnica: requiere aplicacin prctica por especialistas.

Principios Administrativos 1. Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2. Autoridad y responsabilidad. Aqu Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente, y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc. 3. Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir rdenes slo de un superior. 5. Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. 6. Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.

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7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa. 8. Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de autoridad, Fayol se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin general. 9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial. 10. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas. 11. Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. 12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos. 13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Como es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede experimentar. Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. 14. Espritu de equipo. ste es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo. Niveles Administrativos Las actividades a las que se dan importancia y los estilos administrativos que se siguen dependen de cada administrador. Cada estilo depende de la capacitacin, los antecedentes y la personalidad. Generalmente en empresas de gran tamao existen tres niveles de administracin 1. Nivel Estratgico: Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa. 2. Nivel Tctico: Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar 11

planes para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin. 3. Nivel Operativo: Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan. Implementan los planes especficos desarrollados por los gerentes medios. Supervisan las operaciones de la organizacin. Son el enlace con el personal administrativo. Se involucran directamente con los empleados. Aplicacin del proceso administrativo de las reas funcionales de una empresa Mercadotecnia: Mediante estudios e investigaciones informa situacin del mercado. Produccin: Transforma materias primas en productos terminados Compras: Adquiere bienes y servicios necesarios para el desarrollo de la empresa. Personal: Recluta, selecciona y contrata personal, llevando el control administrativo del mismo. Finanzas: Obtiene y administra eficientemente recursos financieros Contabilidad: Registra y lleva control de operaciones durante el ejercicio fiscal Sistemas: Obtiene y controla la informacin que la Organizacin requiera Funcin del Administrador La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales, tcnico y financieros, para lograr los resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados. Actitudes Y Caractersticas de la Funcin Administrativa Dedicacin a la empresa Persistente Carcter enrgico Independiente Competitivo Tiene objetivos realistas tica Innovador y Creativo Analtico

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Habilidades administrativas o Gerenciales Tcnicas: Son las habilidades que incluyen conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados. Ejemplos: computacin, finanzas, ingeniera, manufactura, etc. Humanas: Es la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto en lo individual como en grupo. Conceptuales: Es la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas, de ver a la organizacin como en todo y las relaciones entre sus diversas subunidades y visualizar como la organizacin se ajusta en su entorno ms amplio. Qu hago? Polticas: Capacidad del gerente para crear una base de poder y establecer los contactos correctos.

Habilidades Administrativas Especficas Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Organizar y coordinar las tareas. Manejar informacin para una buena toma de decisiones. Propiciar el crecimiento y el desarrollo Motivar a los empleados y manejar conflictos Resolver problemas estratgicos. Competencias Gerenciales Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeo del gerente. Actualmente existen: 1) Administracin I: Para gerentes de primer nivel (en preparacin). 2) Administracin II: Para gerentes de nivel medio. Proceso administrativo Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn. es:

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1) La Planeacin: Es el proceso de definir metas y objetivos con sus respectivas estrategias de accin para desarrollar las actividades que permitan alcanzarlos. Si no se planea no hay rumbo fijo de la organizacin. 2) La Organizacin: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social. 3) La Ejecucin: Consiste en lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado mediante la autoridad y la toma de decisiones. 4) El Control: Es el seguimiento de las actividades para asegurarse de que se estn realizando de acuerdo con lo planeado y en su caso, corregir las desviaciones encontradas.

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UNIDAD 2: PLANEACIN
DEFINICIN DE PLANEACIN Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Agustn Reyes Ponce: Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. George R. Terry: Seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN A. Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. B. Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. C. Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. D. Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Los objetivos representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. 15

 Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Importancia de la Planeacin. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias. Mantiene una mentalidad futurista. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Principios de Planeacin 1) Principio de la universalidad: Debe comprender cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. 2) Principio de racionalidad: Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. 3) Principio de la precisin: Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. 4) Principio de compromiso: debe comprender un periodo en el futuro, para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. La planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro. 5) Principio de factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. 6) Principio de objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos nunca en opiniones subjetivas. 7) Principio de flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 16

8) Principio de unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general 9) Principio del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. Tipos de Planes. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: a) Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses]. b) Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. c) Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Estos a su vez se clasifican en: d) Planes Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin sirviendo de base a los dems planes (tcticos operativos). e) Planes Tcticos o Funcionales: Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. f) Planes Operativos: Son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Caractersticas de la Planeacin 1) La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. 2) La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: La planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello. 3) La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio. 4) La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. 5) La planeacin es sistmica: debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad o unidad. 6) La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor. Ya que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones. 17

7) La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta 8) La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia. 9) La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. 10) La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa. Ventajas de la Planeacin. Requiere actividades con orden y propsito Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos Se minimiza el trabajo no productivo Se destaca la utilidad de logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros. Proporciona una base para el control. Desventajas de la Planeacin. La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real. La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios. Propsitos de la Planeacin. Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella.

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1) Propsito Protector: minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido. 2) Propsito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin. 3) Propsito de Coordinacin: se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional. Partes del Proceso de Planeacin Fines: especificar metas y objetivos. Medios: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos. Recursos: determinar tipos y cantidades de recursos que se necesitan. Realizacin: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. Control: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Pasos en la Planeacin. 1) Conciencia de Oportunidades: No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin. Es conveniente hacer un estudio preliminar, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. 2) Establecimiento de Objetivos: Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. 3) Consideracin o Desarrollo de Premisas: Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo 4) Determinacin de Cursos Alternativos de Accin: Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. 19

5) Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin: Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. 6) Seleccin de un Curso De Accin: En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7) Formacin de Planes Derivados: La planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8) Expresin Numrica de los Planes a Travs del Presupuesto: En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa ADMINISTRACIN ESTRATGICA La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner. La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes. Visin: Es la panormica de todo lo que en un sentido amplio quiere una empresa y aquello que quiere lograr en la ltima instancia. ser

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 Misin: Es el fundamento de la misin de una empresa especfica las lneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa. Toma de Decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin

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UNIDAD 3: ORGANIZACIN
CONCEPTO DE ORGANIZACIN. La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de planeacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Etapas de la Organizacin. 1. Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. 2. Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograra el fin general 3. Obligaciones: Las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona. TIPOS DE ORGANIZACIN 1. Organizacin Formal: Organizacin basada en la divisin del trabajo racional. Es la organizacin planeada, la que est en papel. Es 22

generalmente aprobada por la direccin, a travs de manuales, organigramas y distribucin de cargas y reglas. 2. Organizacin Informal: Es la que surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos, comprende todos los aspectos del sistema que no han sido planeados, que surgen espontneamente en las actividades de los participantes. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La Jerarquizacin Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. Reglas de la Jerarquizacin: Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff). Principios de Organizacin 1. Principio de Unidad de objetivo. Todos los componentes de la organizacin deben contribuir a la consecucin del objetivo de la empresa. 23

2. Principio de Alcance del control. Es necesario determinar el n de personas ms conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad 3. Principio de Unidad de mando. Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. 4. Principio jerrquico. Debe haber una lnea de autoridad 5. Delegacin de autoridad y responsabilidad. De autoridad (consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y responsabilidad para desempearla) Con la delegacin de autoridad se delega la responsabilidad correspondiente. 6. Principio del trabajo y especializacin. Al dividir el trabajo de cada operario le toca realizar tareas cada vez ms sofisticadas, lo que conduce a la especializacin. La especializacin es una consecuencia de la divisin del trabajo. El puesto de trabajo est formado por el conjunto de tareas que realiza una persona en una empresa con la consiguiente autoridad y responsabilidad. Para estructurar una organizacin es necesario agrupar las tareas en actividades y asignarlas. Un conjunto de tareas y actividades constituyen un puesto de trabajo. Concepto de Centralizacin y Descentralizacin. Centralizacin: . Es el sistema de organizacin estatal o empresarial cuyas decisiones son nicas y emanan de un mismo centro, sin tener en cuenta las diferentes formas, culturas o pueblos sobre los que influye. Descentralizacin: Consiste en el traspaso del poder y toma de decisin hacia ncleos perifricos de una organizacin. Supone transferir el poder de un gobierno central o una organizacin hacia autoridades que no le estn jerrquicamente subordinadas Formas de Descentralizacin Desconcentracin. Consiste en transferir algunas funciones administrativas y/o tcnicas a niveles ms bajos de la administracin pero manteniendo el poder de decisin a nivel central. Delegacin. Implica transferir a niveles locales algunas funciones y competencias a niveles ms bajos de decisin, pero manteniendo el nivel central de control aunque sea indirecto sobre ellas. Descentralizacin. La autoridad para la toma de decisiones se transfiere totalmente a unidades de organizacin autnomas.

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Funcionalizacin Y Departamentalizacin. Dividir por funciones segn la necesidad de una empresa cuando comienza a crecer. Criterios para dividirla: a) Funcional: Agrupar las actividades por igualdad o de acuerdo a la funcin que cada persona haga. Ejemplo rea de finanzas (contabilidad, tesorera, presupuestos) b) Por productos: es dividir en varios productos cuando una empresa maneja una lnea completa o una mezcla de productos. Ejemplo - lnea cosmticos (cumplen una misma funcin). Mezcla - blancos electrodomsticos, belleza (productos diferentes). c) Geogrfica o por territorio: es dividir por zonas cuando el mercado se encuentra disperso en reas muy grandes. Geogrfica (productos pero con amplias localidades). Territorio (muchos productos y reducido el espacio) d) Por clientes: consiste en crear unidades para dar servicio a los diferentes tipos de clientes ejemplo: caballeros, damas y nios. e) Por proceso o por equipo: dividir cuando se utilizan muchos procesos para fabricar los productos: ejemplo taladrado, troquelado, ensamblado. f) Por secuencia: se requiere terminar un proceso para iniciar otro ejemplo: turnos, matutino A, matutino B, diurno, vespertino (UNIMEX). g) Por proyectos: se crean unidades para lograr un proyecto en especifico es cual una vez que concluye cierra sus departamentos (cumplen un objetivo y desaparecen) ejemplo: incorporacin de carrera, investigacin de mercado tramites, inscripcin Concepto de Sistemas De Organizacin. Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en cartas o grficas de organizacin. Tipos de Estructuras de Organizacin. Estructura de Organizacin Lineal Es aquella en la que predomina la autoridad directa o lineal. Autoridad lineal significa que es una empresa que financia bajo los principios de unidad de mando o jerarqua, es decir, cada persona tiene un nico superior de que depende para todos los aspectos. Ha sido caracterstica de grandes organizaciones, como organizaciones militares, normalmente es una organizacin muy centralizada, muy normalizada y con mucha supervisin directa.

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Ventajas: Es una estructura simple y de fcil comprensin. Existe una delimitacin clara de las responsabilidades, lo cual facilita su funcionamiento. Es bastante estable debido a la centralizacin y a la disciplina que impone la unidad de mando. Desventajas Inflexibilidad de la organizacin Cuando la organizacin crece surgen importantes problemas de comunicacin. Normalmente utiliza departamentalizacin por funciones. Una modificacin de esta estructura es la denominada lnea staff. Es un tipo de estructura lineal en la que ha aparecido algn tipo de staff. Nota: no existencia de estructura lineal: muchos jefes de produccin, de ventas, de marketing. En la estructura lineal: un nico director. Estructura de Organizacin Matricial Es de carcter temporal, utilizado por grandes empresas o por empresas que se crean para la realizacin de proyectos singulares. Combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerrquico, Por un lado una autoridad de carcter funcional que permite mantener la especializacin de las personas que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en proyectos, productos o reas geogrficas, esa autoridad suele tener un carcter horizontal y suele existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares o quieren servir correctamente sus productos o mercados sin perder la especializacin. Ventajas Mayor flexibilidad de los recursos de la empresa La flexibilidad es posible, existe un fuerte contacto entre los miembros, la informacin fluye con rapidez. Permite disminuir el conflicto de objetivos que generan las organizaciones funcionales o por producto. La existencia de un proyecto comn aumenta la motivacin. Desventajas Los derivados de la existencia de dos flujos de autoridad lo cual puede acarrear rdenes contradictorias 26

Exige un cambio de mentalidad de los participantes.

Estructura de Organizacin Divisional Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentalizacin. Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semi-director general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados. Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin. Ventajas e Inconvenientes Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal: mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente. La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Especializacin del Trabajo La esencia de la Especializacin del Trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que este se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona distinta.

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Relacin de Autoridad Robbins, S. (1987). Autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar que las ordenes sean obedecidas. Cada posicin administrativa tiene sus derechos inherentes que los titulares adquieren en del rango o titulo de la posicin. La autoridad se relaciona, con la posicin de uno dentro de la organizacin y descarta las caractersticas personales del administrador individual. La autoridad permanece con la posicin y su nuevo incumbente. Cuando se ejerce autoridad, debemos esperar cumplimiento. Con esto queremos decir que los subordinados aceptan si cuestionar. Stonwe, J. (1996) Nos dice que la autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legitimo. Cuando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Tipos de Autoridad 1) Autoridad lineal: la autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de mando de la organizacin, de alcanzar las metas de la organizacin. 2) Autoridad staff: la autoridad de los grupos de personas que ofrecen asesora y servicios a los gerentes de lnea. 3) Autoridad funcional: la autoridad de los miembros de los departamentos de staff para controlar las actividades de otros departamentos con base en su relacin con las responsabilidades especificas del staff. Autoridad Vs Poder Nos dice Robbins, S. (1987). Que los trminos autoridad y poder se confunden con frecuencia. La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del puesto. El poder, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Como tal la autoridad es parte del concepto ampliado de poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo puede afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad para ejercer influencia. Autoridad es el derecho de mandar y de ser obedecido, poder es el ejercicio de la autoridad. Cultura de la Organizacin Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los 28

niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: a) Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. b) La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. c) Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. d) Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Organigramas: Es la representacin grfica de la estructura organizativa. Toda estructura organizacional por elemental que sea puede diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre s de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Tipos de Organigramas Organigramas Verticales: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. Organigramas Horizontales: Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Organigramas Circulares: Es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. Organigramas Escalares: Cmo su nombre lo dice, el acomodo de sus conceptos de acuerdo con sangras del lado izquierdo, en forma de escalera de los niveles jerrquicos. 29

Organizacin Mecanicista y Orgnica Mecanicista. Se caracteriza en primer lugar por un alto nivel de especializacin en funciones y tareas, que implica una descomposicin de los problemas y su asignacin a las diferentes reas funcionales dentro de la organizacin. Orgnica. Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma.

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UNIDAD 4: DIRECCIN
DEFINICIN Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. CONCEPTOS Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie: La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Importancia a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. b) A travs de ella se logra las formas de conductas mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. c) La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad d) Su calidad se refleja en el logro de objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 31

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Elementos Comunicacin Mando o autoridad Supervisin La Comunicacin y sus Elementos Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cmo se realizan los intercambios comunicativos y cmo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicacin. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicacin como proceso social. Elementos El proceso de comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje por medio de un canal de seleccionado y al receptor. Emisor del mensaje: La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera pueda ser comprendida por el emisor como por el receptor. El receptor debe de estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificar y convertirlo en ideas. Uso del Canal de Transmisin del Mensaje: La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor, el mensaje puede ser oral o escrito. La comunicacin se ve afectada por el ruido. Todo aquello que (ya 32

sea ste presente en el emisor, la transmisin entorpece la comunicacin. En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varios direcciones: hacia arriba, hacia abajo y los lados. Comunicacin Ascendente Esta circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarqua organizacionales, por desventaja este flujo de verse obstruido por administradores de la cadena de comunicacin que filtran los mensajes y no los transmiten a sus jefes toda la informacin. Comunicacin Descendente Esta fluye de personas en los niveles superiores a personas inferiores de la jerarqua organizacional, es te tipo de comunicacin existe en atmosferas autoritarias y los tipos de medios de empleo para la comunicacin descendente oral estn en instrucciones, folletos, el telfono, etc. Comunicacin Cruzada Esta incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de iguales o similares niveles, y el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si.; este acelera el flujo de informacin, comprensin y coordinacin para cumplir con los objetivos. Concepto de Autoridad y Mando Vocablo: autoritas Verbo: augures Autoridad: atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado. Mando: simplemente la capacidad de dar rdenes a otras personas. Elementos de Mando
Elementos Determinar Establecer Vigilar Acciones Lo que debe hacerse Como debe hacerse Que se haga lo que se debe hacer Funciones Directiva Administrativa supervisora

Formas De Mando El mando bsicamente significa emitir rdenes, asignaciones e instrucciones. Ordenes: Consiste en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior transmite a sus subordinados la indicacin de modificar una situacin particular y concreta; es decir, lo que debe realizarse o dejar de realizar en una accin.

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rdenes Verbales Y Escritas Cuando dar rdenes verbales/Cuando dar rdenes escritas Cuando la orden es sencilla Cuando no hay distancia Cuando se trasmiten a otro departamento Cuando el trabajador es lento y olvidadizo Instrucciones: Difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta sino a la norma o procedimiento a aplicar en una serie de casos idnticos o similares que se presentan en forma repetida. Clasificacin De Autoridad Autoridad de nombre, de nombre/ttulo y de ttulo uniforme, que se rigen por las normas de la catalogacin descriptiva y se incluyen en los encabezamientos principales y secundarios Autoridad de materia, de nombre geogrfico, de gnero/forma y las subdivisiones, que se rigen por las normas de la indizacin alfabtica y que se influyen en la relacin de secundaras de materia. Autoridad de serie, que se rigen por la normativa de la catalogacin descriptiva con ciertas caractersticas especficas y que se incluyen dentro del rea de serie. Auxiliares Tcnicos del Mando Disciplina positiva: Consiste en mantenimiento de orden por diversos medios (convencimiento y anuncio de una sancin) as surgen 2 tipos de disciplina: negativa y positiva. Las recompensas: las recompensas ordinarias deben estructurarse en tal forma que constituyan un estimulo permanente para obtener la colaboracin debida. Las extraordinarias, debe cuidarse de no abusar de ellas, por que en tal caso pierde su eficacia. La disciplina negativa: Sanciones y castigos: son los auxiliares del mando menos recomendables, se usan cuando la disciplina positiva ha fallado. Desafortunadamente son los ms usados y a veces los nicos empleados. La calificacin de los trabajadores (calificacin de meritos): es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. o Comparacin: o Escalas o Listas verificables Los sistemas de sugerencias y de quejas: las sugerencias de los jefes, obreros, empleados, etc. Tienen importancia, no solo porque tienen 34

contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo, sino adems por el estado o ambiente que crean. La entrevista: usada para preparar, apoyar o complementar el mando o las rdenes. LA SUPERVSIN. La palabra supervisin significa: sobre ver, vigilar. Esto significa ver que las cosas que fueron ordenadas se hagan. Por ser funcin inmediata al control suele confundirse con l, pero se distingue en que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. Importancia del Nivel de Supervisin. Es el eslabn que une el cuerpo administrativo con el de los obreros. Es el transmisor de rdenes, informacin, motivaciones, inquietudes, deseos, etc. La persona que est supervisando es el que ms sabe de las funciones que est vigilando. Reglas de la Supervisin Debe de reconocerse al supervisor como jefe. El supervisor debe tener una doble preparacin. En el rea tcnica a supervisar y como jefe. Es por eso que este nivel recibe tanto adiestramiento como capacitacin, ya que tambin har trabajos administrativos. Se debe de respetar siempre la autoridad del supervisor, y toda la comunicacin que se deba transmitir debe de ser por su conducto. Funciones del Supervisor Distribuir el trabajo Calificar a su personal Instituir a sus subordinados Saber tratar a sus trabajadores (Relaciones humanas) Recibir y tratar quejas Hacer informes y reportes Conducir reuniones de trabajo Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los dems supervisores Mantener la disciplina. TEORAS DE MOTIVACIN Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. 35

La funcin de un gerente es motivar al personal para que este sea ms productivo. Diferencia entre un lder y un gerente comn y corriente Al lder la gente lo sigue por que les inspira confianza y compromiso. Al gerente tiene que empujar o motivar al personal para que trabaje La cualidad del lder es establecer condiciones para que la gente se auto motive. El Gerente intenta motivar a su personal, ya que se ha acostumbrado a trabajar solo mediante la relacin estimulo-respuesta. Caractersticas del lder a) Capacidad. b) Seguridad c) Planteamientos significativos d) Pasin Modelo tradicional Frederick Taylor: Los gerentes determinaban cual era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales Modelos de las relaciones humanas Elton Mayo: Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes Modelo de los recursos humanos Douglas McGregor Teora X. Aversin inherente al trabajo Teora Y. Deseo de trabajar que puede derivar en la satisfaccin con el trabajo. Teora de las necesidades (Abraham Maslow): Se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. Jerarqua de necesidades de Maslow Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad Necesidades de pertenencia Necesidades de estima Necesidades de autorrealizacin Teora de ERG. (Clayton Alderfer)

La teora de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos bsicos: 1. Alderfer descompuso las necesidades en slo tres categoras: o Existenciales (las necesidades de Maslow) 36

o De relacin (necesidades de relaciones interpersonales) o De crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva). 2. Alderfer seal que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas o Teora de motivacin e higiene Herzberg Determin que existen 2 factores que inciden en la satisfaccin en el trabajo: Los motivadores o factores intrnsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo en si, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo Los factores externos o de higiene que comprenden las polticas de la empresas, sueldo, relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los superiores, y subordinados Teora de McLelland El desempeo en el trabajo vara de acuerdo con las necesidades de cada persona y el predominio. Poder Afiliacin Logro Los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentre motivados. Liderazgo: La figura clave de todo grupo social es aquella que ejerce liderazgo y cuyo trabajo es crucial para el grupo. El liderazgo se define como la frecuencia con que un individuo, dentro de un grupo, puede ser identificado como quien influye o dirige las conductas de los otros miembros del grupo. Es decir, todos aquellos actos que contribuyan a que el grupo logre metas se refieren a liderazgo Lder: Es aquel que fomenta aptitudes y crea equipos; alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin de todas las personas a su mando, a quienes facilita que se conviertan en campeones Sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa. A un lder lo hace exitoso el hecho de que utilice la influencia interpersonal para el logro; un lder ineficiente y manipulador es aquel que utiliza a sus seguidores para satisfacer sus propias necesidades.

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Napolen Mahoma Cristo Alejandro magno Hitler Gandhi

Perfil del lder Conocimientos tecnolgicos Conocimientos administrativos Cualidades o caractersticas de personalidad o Dominio de s mismo o Iniciativa o Sentido comn o Optimismo o Sinceridad, justicia y lealtad o Espritu de logro o Sencillez y humildad Tipos de lder El lder AUTOCRATICO: Impone y espera cumplimiento, es dogmatico y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos. El lder DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO: Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende ninguna accin si el consulto de sus subordinados. El lder LIBERAL: Hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como de apoyo a las operaciones de sus seguidores. Equipo directivo de excelencia Unin Consistencia Participacin Justicia Compromiso Disposicin al riesgo 38

Valores

Toma de Decisiones Es la eleccin tomada entre dos o ms alternativas disponibles. Existen modelos de decisiones como el Modelo Racional y el Modelo de Resolucin de Problemas. El modelo de decisiones racionales se basa en una solucin ptima puede ser aislada si la direccin acta juiciosamente y en el mejor inters de la organizacin. Se aplica cuando los problemas organizacionales son repentinos y rutinarios. El modelo de resolucin de problemas asegura al directivo un proceso de decisiones y el descubrimiento de la mejor solucin que optimice los resultados. Este modelo sigue un proceso que consta de seis etapas: 1. Determinar el marco de referencia de la organizacin para definir el problema. 2. Identificar la naturaleza del problema por medio del diagnstico y la recopilacin de los hechos. 3. Recopilar toda la informacin disponible sobre el problema decisional y evaluar los datos. 4. Enlistar y evaluar las alternativas que se tienen como posibles acciones que se pueden tomar para resolver el problema. 5. Escoger la mejor alternativa disponible. 6. Implantar la decisin y reactivar el curso de accin. Toma de Decisiones en Diferentes Niveles Los directivos toman decisiones a diario con calidad y habilidad y dependiendo el nivel jerrquico que ocupe quien tome la decisin determinar su importancia, el total de decisiones que tome y el alcance de esa decisin. Toma de decisiones en el nivel de supervisor: Los directivos con nivel de supervisor y de menor rango toman menor nmero de decisiones que aquellas de de ms alta posicin. Son fcilmente programables y se refieren a las operaciones diarias del trabajo. Toma de decisiones en el nivel intermedio o departamental: La direccin departamental toma menor cantidad de decisiones que la del nivel de supervisor y operativo; sin embargo, sus decisiones son ms importantes para la organizacin. Las decisiones en este nivel generalmente son de tipo presupuestal y de asignacin del mismo a los distintos departamentos, as como de necesidades de recursos humanos. Toma de decisiones en el nivel de alta gerencia: La alta direccin de una organizacin toma decisiones estratgicas que afectan el funcionamiento de toda la empresa. En este nivel el costo de una mala decisin es mucho 39

mayor. Por lo general, muchas de estas decisiones son muy complejas y no pueden ser programadas, contiene, adems, un alto nivel de incertidumbre. Toma de decisiones de contingencia: Es aquella donde la direccin debe evaluar y diagnosticar las condiciones y fuerzas de una situacin y determinar las decisiones ms relevantes. Para tomar decisiones de contingencia, el director de la organizacin debe medir y diagnosticar el grado de influencia y efecto que tienen ciertas fuerzas internas de la organizacin, como: a. El personal de la compaa. b. La estructura departamental de la organizacin. c. Las polticas de la organizacin. d. Los objetivos generales de la empresa. e. Los recursos materiales y financieros de la institucin. f. Las relaciones interpersonales Las fuerzas externas del medio que deben tomar en cuenta y medir su influencia en las decisiones son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Las acciones del gobierno. La competencia. Los clientes. Los cambiantes valores de la comunidad. Los sindicatos y los proveedores.

rbol le Decisiones Es una tcnica grfica que muestra las distintas alternativas decisionales y sus consecuencias. El proceso para preparar el rbol de decisiones es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar el problema. Recolectar todos los hechos. Determinar los posibles cursos de accin. Conocer las consecuencias de cada curso de accin. Seleccionar y tomar el mejor curso de accin.

Comportamiento Individual y de Grupo El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin, De all la importancia que reviste, para cualquier fenmeno. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido como para el director de una empresa, el operario que realiza tareas repetitivas, un qumico, como el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. 40

Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Equipos Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipo: los formales y los informales. Hoy existen equipos que tienen caractersticas de los dos. Equipos Formales Los equipos o grupos formales son formados por gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas que traen beneficio a la empresa. En este grupo formal prevalecen ciertos equipos de trabajo: Equipos de mando: compuesto por un gerente y los empleados que dependen de dicho gerente. Comit: Equipo formal de la organizacin, por regla general de existencia relativamente duradera, creado para que se encargue de tareas especificas de la organizacin. Cuerpo para una tarea o equipo para un proyecto Equipo temporal formado para atacar un problema especifico Equipos informales Estos grupos o equipos surgen siempre que se renen varias personase interactan con regularidad. Equipos de Trabajo El hombres es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajo. Ordenan los grupos y asumen las decisiones con ms riesgo. El trabajo en equipo ha tenido un cambio drstico en los aspectos de direccin, motivacin, comunicacin y participacin. Caractersticas Generales De Trabajo En Equipo Tiene un fin y un objetivo comn. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo. 41

Formacin de Equipos El concepto de grupo, como un sistema social abierto determina resultados como la EFICACIA, las condiciones en el que el grupo debe realizar su actividad para facilitar los procesos y as pueda con seguir sus objetivos. Aspectos que Necesita un Grupo para ser Equipo Cohesin Asignacin de roles y normas Comunicacin Definicin de objetivos Interdependencia positiva Condiciones que debe Reunir los Miembros de los Equipos Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias de los integrantes del equipo. Ser leales con uno mismo y con los dems Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva Responsabilidad para cumplir los objetivos Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo Afn de superacin.

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UNIDAD 5: CONTROL
DEFINICIN Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PLAN adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

Elementos Del Control Relacin Con Lo Planeado. Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar Desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer Medidas Correctivas. El objeto del control es preveer y corregir los errores. IMPORTANCIA Es importante porque cierra el proceso administrativo y proporciona informacin que ser utilizada en una nueva investigacin (Previsin) o para una nueva Planeacin, iniciando as un nuevo proceso y ciclo administrativo. Adems: Establece medidas de correccin Se aplica a todo (cosas, personas y actos) Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones Proporciona informacin de la situacin de la ejecucin de los planes Reduce costos y ahorra tiempo. PRINCIPIOS 1. Principio del equilibrio: indica que a cuanto mayor grado de delegacin se d, se requerir mayor control en los sistemas y en las personas. 2. Principio de los estndares: Si no existen los estndares fijados no se puede controlar. Ser ms benfico en tanto ms preciso y cuantitativos sean dichos estndares. 43

3. Principio de la contabilidad: Si el gasto, el tiempo y trabajo que requiere un control, no se justifica ante los resultados, no deber de implantarse dicho control. 4. Principio de responsabilidad nica: Los jefes de cada unidad administrativa deben aplicar las medidas correctivas directamente, pues aunque existan departamentos especiales que vigilen sus actividades y descubran sus desviaciones, slo deben limitarse a informar las irregularidades ya que solo as se les podr hacer responsables a los dirigentes de las tareas. 5. Principio control por excepcin: El control para corregir desviaciones, no debe aplicarse a la totalidad de las actividades, sino a las ms representativas. 6. Principio de la funcin controladora: Una misma unidad controladora no podr ser juez y parte, pues de ste modo se pierde la efectividad del control. ETAPAS a) Establecimiento de estndares. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de metas de planeacin de la empresa en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. b) Medicin de resultados. Es la comparacin del desempeo real con lo esperado c) Correccin. Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. d) Retroalimentacin. Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. REGLAS 1. Escoger los controles ms estratgicos, esto quiere decir, aquellos que informen dnde est la falla, quin es el responsable, que sean costeables y automticos. 2. Los sistemas de control deben seguir la estructura organizacional. 3. Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controlada. Por ejemplo: Cualitativos: color, agudeza o Cuantitativos: nmero de piezas, falta, etc. o Monetarios: presupuestos y gastos o No monetarios: Tiempo 4. Los controles deben ser flexibles 44

5. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones 6. Los controles deben ser claros, para que puedan ser entendidos por todos los involucrados. 7. Los controles deben llegar lo ms concentrado posible a los altos niveles. Por ese deben utilizar grficas. 8. Deben conducir por s mismos a alguna accin correctiva, no solo deben decir que algo anda mal, sino donde, porqu, quin es el responsable. Etc. 9. Generalmente el control nos informa de problemas y por lo tanto es recomendable seguir el proceso de toma de decisiones CARACTERSTICAS DEL CONTROL. A. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Ajustndose a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. B. Oportunidad. Manifestando desviaciones inmediatamente, o de ser posible antes de que se produzcan. C. Accesibilidad. Los datos o informes de los controles deben ser accesibles para las personas a las que van dirigidos. D. Ubicacin estratgica. Establecer controles solo en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Enfoques del Control El control es el ltimo eslabn en la cadena de las funciones de la administracin. No obstante el valor de la funcin del control radica, predominantemente, en su relacin con las actividades de la planificacin y la delegacin. Los objetivos son el fundamento de la planeacin que ofrecen un curso especifico a al gerente. Un gerente eficaz debe seguir el curso para asegurarse de las acciones que presuntamente deben llevar a cabo. Tres Formas de Control Control de mercadeo: Usa mecanismos externos del mercado, por ejemplo la competencia de precios y la participacin relativa del mercado, para establecer los estndares que una el sistema. Normalmente lo aplican las organizaciones que tienen productos o servicios distintos y claramente especificados, que afrontan bastante competencia en los mercados. Control burocrtico: Hace hincapi en la autoridad dentro de la organizacin. Depende de mecanismos administrativos y jerrquicos, por ejemplo, las reglas los reglamentos, los procedimientos, las polticas, la estandarizacin de las actividad, la descripcin de empleos, bien definidos y los presupuestos, con el fin de garantizar que los empleados observen los comportamientos adecuados y cumplan con los estndares del desempeo. Control de clan: Regulan el comportamiento de los empleados atreves de valores compartidos, normas tradiciones, rituales, creencias, as como otros 45

aspectos de la cultura de la organizacin, lo sueles usar las organizaciones donde los equipos son cosa comn y corriente, y la tecnologa va cambiando rpidamente. TIPOS DE CONTROL El control anticipado nos dice que es el ms deseable porque, evita los problemas que se esperan debidos a que ocurren antes de la actividad, este control est dirigido al futuro, permite al gerente evitar problemas, en lugar de remediarlos y requiere de informacin oportuna y exacta. El control concurrente como su nombre lo dice sucede al mismo tiempo que transcurre la actividad. El gerente es el que se encarga de las supervisiones directas para as poder vigilar las acciones y al mismo tiempo corregir los problemas conforme se presenten. Este control goza de ms popularidad debido a que se presenta cuando ha terminado la actividad. El control de retroalimentacin nos dice que el mayor inconveniente de este tipo de control es que, para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est hecho. Tiene dos ventajas sobre el anticipado y el concurrente: que ofrece a los gerentes informacin significativa acerca de que si fue eficaz su planificacin y que refuerza la motivacin de los empleados. Factores que Comprende el Control Cantidad. Se aplica a actividades en las que el volumen es importante Tiempo. Se controlan las fechas programadas Costo. Se utiliza como indicador de la eficiencia administrativa ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades Calidad. Se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Factores Contingentes de Control Tamao de la organizacin Nivel del gerente dentro de la jerarqua organizacional Grado de descentralizacin Cultura de la Organizacin Importancia de la actividad Cualidades de un Sistema Eficaz de Control Exactitud. Un sist. De control exacto es confiable y produce datos vlidos Oportunidad. La mejor de las informaciones valdr muy poco si es obsoleta, por lo que un sist. Eficaz de control debe ofrecer informacin oportuna.

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Economa. Un sist. De control debe ser razonable en trminos econmicos. Todo sistema debe justificar los beneficios que proporciona en relacin con los costos que representa. Flexibilidad. Los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a los problemas o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad. Los controles imposibles de entender carecen de valor, por lo que es preciso sustituirlos por unos menos complejos. Criterios razonables. Los parmetros de control deben ser razonables y alcanzables. Colocacin estratgica. Los gerentes deben establecer controles en los factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin. Hincapi en la excepcin. Debido a que los gerentes no pueden controlarlo todo, deben instituir sus instrumentos para el control estratgico ah donde dichos instrumentos llamen la atencin exclusivamente hacia las excepciones. Varios criterios. Tener varias medidas del desempeo har que el enfoque sea ms amplio. El hecho de tener varios criterios producir un doble efecto positivo. Medidas correctivas. Un sistema eficiente de control no solo indica cundo se ha presentado un distanciamiento importante del estndar, sino tambin sugiere qu medidas debemos tomar para corregir dicha desviacin. ESPECIFICAR EL PROBLEMA Y ESPECIFICAR LA SOLUCIN.

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UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Concepto e importancia de la administracin de operaciones La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios. Otras definiciones: Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan (sistemas de produccin de bienes y servicios). Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios tiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organizacin generadora. Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios. Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismas Los objetivos: Maximizacin de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia. La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: a) Sistemas. b) Transformacin y actividades de valor agregado Los recursos son las personas, los materiales y el capital Los recursos humanos (tanto fsicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Recursos. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa. 48

 El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. El sistema de administracin de operaciones. Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energa. Los crculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos o los servicios, y en los cuales se usan procesos. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una fbrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio fsico o qumico para transformar materias primas en productos. En una aerolnea el proceso sera el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sera la educacin de los estudiantes. Y en un hospital la curacin de pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varan segn el caso: un centro de mquinas, dos o ms terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital. Las lneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y externas. La participacin de ellos tiene lugar no slo cuando reciben los productos, sino tambin cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso de los estudiantes que participan en una discusin en el aula. La informacin sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administracin de inventarios, e informacin externa procedente de investigaciones del mercado, informes del gobierno o llamadas telefnicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de produccin.

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Los insumos y productos varan entre las distintas industrias, por ejemplo, los insumos para las operaciones de una joyera incluyen mercanca, el edificio de la tienda, registros, el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas al cliente. Los insumos de una fbrica que produce pantalones de dril incluyen esa tela, mquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por consultores externos; el producto de la fbrica es la ropa. Sin embargo, el papel fundamental de los procesos es vlido para todos los sistemas de produccin. La figura anterior no slo se aplica a una empresa completa, sino tambin al trabajo de sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos procesos para suministrar productos a menudo servicios (que puede ser informacin) a sus clientes. Tanto las organizaciones de manufacturas como las de servicios comprenden ahora que en una organizacin todos tienen clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aqul produce. El enfoque centrado en el cliente es necesario en la administracin de las operaciones de toda la organizacin, independientemente de que el producto final consista en servicios o manufacturas. En nuestra calidad de administradores del maana, debemos comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cul sea nuestra especialidad, rea de estudios actual o el rumbo futuro por el que se encaucen las profesiones, porque: 1. Aunque cada una de las partes de una organizacin tienen su propia identidad, todas estn conectadas con operaciones, y 2. Cada una de las partes, y no slo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal. La administracin de operaciones como funcin En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o produccin, suele ser responsable de la transformacin real de los insumos en productos o servicios terminados. Administracin estratgica de operaciones Enfoque manufacturero para la estrategia Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccin necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segn Wickham Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la 50

organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin. Estrategia corporativa La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboracin de productos estndar, segn pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la organizacin. Capacidades fundamentales Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologas mltiples. Figuran: 1. 2. 3. 4. Fuerza de trabajo Instalaciones Conocimientos financieros y de mercado Sistemas y tecnologa

Prioridades competitivas Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Costo o Operaciones de bajo costo Calidad o Diseo de alto rendimiento o Calidad consistente Tiempo o Entrega rpida o Entrega a tiempo o Velocidad de desarrollo Flexibilidad o Personalizacin o Flexibilidad del volumen

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Administracin de la productividad Es la transformacin de insumos, recursos productos/servicios deseados por los consumidores.

humanos

fsicos

en

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Productividad = Producto/ Insumo Lugar de trabajo Espacio fsico donde se rene el personal, equipo, herramientas y materia prima, el cual debe contar con: Iluminacin y ventilacin adecuada La materia prima debe estar almacenada cerca del lugar de trabajo. Contar con servicio de agua y drenaje. Higiene adecuada.

Mejoramiento del trabajo Reducir: o Esfuerzo fsico de trabajadores o Tiempo de elaboracin de productos o Costos de produccin Cmo lograrlo: o Mediante el estudio de tiempos y movimientos. o Estandarizacin de tareas Mantenimiento Toda maquinaria y equipo requiere mantenimiento: PREVENTIVO: Anticiparse a posibles fallas, inspecciones peridicas y cuidados sistemticos de equipos. CORRECTIVO: Equipo daado o sin funcionar. Produce tiempos muertos y prdidas. Productividad Medida de eficiencia con que una organizacin produce bienes y servicios. Factores que determinan el aumento o disminucin de productividad por horashombre son: Aumento de la Inversin de Capital: para comprar maquinaria o equipo. Consiste en asignar dinero

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Innovacin Tecnolgica: Introducir trabajo ms rpido, eficiente y con

tecnologa que permita hacer el mayor calidad.

Productividad de mano de obra: ndice de la produccin por persona u hora de trabajo. Productividad de mquinas. Productividad multifactorial: ndice de la produccin correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la produccin (mano de obra, materiales, gastos generales). Capacidad, localizacin y distribucin fsica Capacidad Tasa de produccin mxima de una instalacin. Puede ser una estacin de trabajo o una organizacin entera. Mediciones de la capacidad Basadas en la salida del producto: flujo en lnea y un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados. Basadas en los insumos: flujos flexibles, horas mquina y nmero de mquinas utilizadas. Utilizacin: grado en que el equipo, espacio o mano de obra se emplean actualmente en porcentaje: Utilizacin = Tasa de produccin promedio x 100 / Capacidad mxima Capacidad pico: mxima produccin bajo condiciones ideales. Capacidad efectiva: mxima produccin en condiciones normales.

Momento oportuno y magnitud de la expansin: Estrategia expansionista: saltos grandes e infrecuentes Estrategia de esperar y ver: saltos pequeos y frecuentes Herramientas para la planificacin de la capacidad: Modelos de fila de espera rboles de decisiones Localizacin Es el proceso de elegir el lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa. Sopesar factores: Factor sensible a la localizacin Fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa 53

Factores dominantes en las manufacturas: Clima laboral favorable Proximidad a los mercados Calidad de vida Proximidad a proveedores y recursos Proximidad a las instalaciones Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races Mtodos para determinar la localizacin: Mtodo de carga distancia: Modelo matemtico para evaluar localizaciones en trminos de proximidad, selecciona el que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalacin. Punto de equilibrio Mtodo de transporte Heursticos Simulacin Optimizacin Distribucin fsica La planificacin incluye decisiones acerca de la posicin fsica de los centros de actividad econmica dentro de una instalacin. Ejemplos: una persona, grupo de personas, ventanilla de un cajero, mquina, estacin de trabajo, departamento, escalera, anaquel, cafetera, saln de almacenamiento. Qu centros debern incluirse en la distribucin? Cunto espacio y capacidad necesita cada centro? Cmo se debe configurar el espacio de cada centro? Dnde debe localizarse cada centro?

Consideraciones de acuerdo a las prioridades competitivas: Facilitar el flujo de materiales e informacin Acrecentar la eficiencia en la utilizacin de mano de obra y equipo Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar ventas en tiendas que venden al detalle. Reducir peligros para los trabajadores, mejorar el nimo y comunicacin. Tipos de distribucin: Distribucin por procesos Distribucin por productos Distribucin hbrida 54

Decisiones de operacin

Administracin de la cadena de suministro Tiene el propsito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente. Pronsticos Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cclica y de variacin aleatoria. La demanda puede verse afectada por factores externos que estn fuera del control de la administracin. Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser tiles para predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios. Las decisiones sobre diseo de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones internas que influyen en la demanda. Se utilizan dos tipos generales de pronsticos de demanda: cualitativos (mtodos de juicio) y cuantitativos los mtodos causales y anlisis de series de tiempo. Administracin de inventarios El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen. Tipos de inventario: De ciclo. Tamao vara segn cantidad de pedido De seguridad. Variaciones en incertidumbre De previsin. Flexibilidad de tasa de produccin En trnsito. Tiempo de entrega Anlisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversin en inventario) EOQ indica el tamao de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario. Planeacin agregada: estructura del plan agregado de produccin Programacin: asignacin de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar una serie especfica de tareas. Dos tipos fundamentales de programacin: fuerza de trabajo y programacin de operaciones.

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UNIDAD 7: ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA

Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia": Es el estudio de las tcnicas y actividades que permiten conocer qu satisfactor se debe de producir, que sea costeable, y la forma de hacerlo llegar en forma eficiente al consumidor. El servicio consiste en satisfacer las necesidades fsicas y sociales del cliente en un mismo lugar. La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organizacin de manera eficiente y eficaz. Diferencias entre mercadotecnia de productos y mercadotecnia de servicios. De Productos: Se elabora en el mismo momento del consumo. De Servicios: Se elabora en las instalaciones industriales. Componentes de la mezcla de mercadeo Es el conjunto de variables controlables que se usa para influir en las respuestas de los compradores. Jerome Mccarthy dise las 4 p Producto: Calidad, aspectos y opciones, estilo, marca, empaque, garanta, nivel de servicios, etc. Plaza: En este caso se define como dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribucin, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependa de los fabricantes y ahora depende de ella misma. Canales de distribucin, ubicacin de venta, transporte, inventarios, cobertura de plaza, etc. Promocin: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cmo es la empresa=comunicacin activa; cmo se percibe la empresa=comunicacin pasiva). La mezcla de promocin est constituida por Promocin de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Pblicas, y Comunicacin Interactiva (Marketing directo por mailing, 56

emailing, catlogos, webs, telemarketing, etc.). Publicidad, venta personal, promocin de ventas, etc. Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transaccin (aunque tambin se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crdito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigacin de mercados previa, la cual, definir el precio que se le asignar al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes nicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va ntimamente ligado a la sensacin de calidad del producto (as como su exclusividad). Nivel, descuentos, sistema de apartado, trminos de pago, etc. Las fases del ciclo de vida de un producto son: Lanzamiento Crecimiento Madurez Declive Segmentacin de mercado Mercados: Es el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio. Existen 5 tipos: Del consumidor Del productor Del revendedor Gubernamental Internacional La segmentacin de mercado es el proceso de identificar a grupos de compradores con diferentes deseos de compra o requerimientos. La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes caractersticas:

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1. Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin. 2. Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing 3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promocin. Beneficios de la Segmentacin de mercados. Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un sub-mercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin slida en los segmentos especializados del mercado. La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico objetivo. La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable. Proceso de Segmentacin de mercados. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploracin y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categora de los productos; as como, datos demogrficos, psicogrficos, etc. ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los dems segmentos del mercado con necesidades diferentes. PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se nombra a 58

cada segmento con base a su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse peridicamente porque los segmentos cambian. Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado. Tipos de Segmentacin de mercado Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles. Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn: la edad, el gnero, el ingreso y la escolaridad. Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores. Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto. INVESTIGACIN DE MERCADOS Es una tcnica de bsqueda sistemtica y anlisis de informacin relevante para la identificacin y solucin de problemas de mercadotecnia. Qu compra el mercado? Por qu lo compra? Quin compra? Cmo compra? Cunto compra? Dnde compra?

Fuentes de informacin Internas: registros de ventas, de compras, etc. Externas: proveedores, agencias, asociaciones, etc. Formas de obtener informacin Observacin Entrevistas (personales, en el establecimiento, en el hogar) Encuestas VENTAS La venta de productos y servicios constituyen una de las funciones bsicas de un negocio. Nada pasa en una empresa hasta que alguien vende algo. 59

Formas De Ventas Existen 2 formas bsicas para promover las ventas: Ventas Personales: Presentaciones de productos o muestras ante uno o ms clientes probables, con el propsito de vender. Publicidad: Actividades impersonales mediante las cuales se dirige al pblico mensajes visuales u orales con el propsito de informarle o influir en l para que adquiera los servicios ofrecidos.

Pronstico de ventas Es una de las funciones ms importantes y tiene efecto directo sobre todas las dems, pues es punto de apoyo para planes futuros. Los factores a considerar son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ventas totales de ltimos aos Tendencia actual del mercado Venta de productos segn categora, de periodos pasados. Participacin del gobierno en el crecimiento de la economa. Poblacin y tendencia de ingresos Condiciones generales del negocio

Fijacin de precio de venta Para definir precios, se debe considerar: Costo de los insumos Personal y equipo necesarios Precios de la competencia Pago de impuestos Costos indirectos en la venta de los servicios Las expectativas, posibilidades y deseos de los clientes reales y potenciales La competitividad buscada Rentabilidad deseada.

Fijacin De Precio De Venta Con base en los factores, el precio de venta puede determinarse por medio de: Un porcentaje fijo Establecer precio promedio Promociones de acuerdo con la competencia Partir del porcentaje fijo y ajustarlo de acuerdo a la situacin del negocio.

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Control de ventas Se efecta para determinar el consumo diario y por turnos, las preferencias de los clientes, si el manejo es adecuado, etc. Se lleva a cabo mediante: Notas de consumo Reporte diario de caja Reporte diario de ventas Costo diario de alimentos Historia de ventas

Relaciones pblicas Es el conjunto de medios utilizados por el restaurante con el fin de crear un clima de confianza en su personal, en los medios con los que se relaciona y en el pblico con el propsito de sostener su actividad y favorecer su desarrollo. Su objetivo es lograr una imagen positiva y favorable, y se vale de la publicidad para cumplir su propsito. Publicidad Promocional: Funcin consistente en dar a conocer en forma masiva al pblico en general caractersticas de producto/servicio a travs de medios masivos de comunicacin. Institucional: Instrumento utilizado para dar a conocer a todos los pblicos, funciones, responsabilidades, campaas, etc. En beneficio de los mismos.

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UNIDAD 8: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Concepto e importancia de la administracin de recursos humanos Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general. El principal objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Los objetivos de los RRHH Los objetivos son los que guan la funcin de la administracin de los recursos humanos Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesora que brinda. Objetivos funcionales: (planeacin, seleccin evaluacin ubicacin, retroalimentacin) Cuando la administracin del personal no se adeca a las necesida-des de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. Objetivos sociales: Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Objetivos personales: (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de contribuir al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Importancia de los RRHH La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se desglosa de la siguiente manera: Debe regular a la direccin y a la gerencia en relacin con los aspectos humanos de la misma. Es una funcin profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benfico para la organizacin.

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El rea de Recursos Humanos es un puente entre las necesidades de productividad de la organizacin y las necesidades de satisfaccin de los empleados. Es un puente entre las necesidades de productividad y efectividad de la organizacin y las necesidades de satisfaccin, desarrollo personal y de trabajo de los empleados. Es un rea de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organizacin. Evala en trminos de resultados cuantificables al igual que todas las dems reas. Proceso de la administracin de recursos humanos La ARH es un integrado de procesos dinmicos e interactivos los cuales enumeraremos a continuacin: 1. Procesos para integrar personas: Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyendo el reclutamiento y la seleccin del personal. 2. Procesos para organizar personas: Son procesos de diseo de actividades que las personas realizaran en la empresa. Incluyen el Diseo Organizacional, Anlisis y Descripcin de puestos, colocacin y evaluacin de desempeo. 3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms elevadas. Incluyen la remuneracin, recompensas, prestaciones y servicios sociales. 4. Procesos para desarrollar a las personas: Son los Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen la administracin del conocimiento, competencias, aprendizaje, desarrollo de carreras, y programas de comunicacin y conformidad. 5. Procesos para retener a las personas: Son procesos para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administracin de la cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida. 6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas, verificando resultados. Incluyen banco de datos e informacin administrativa.

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Todos estos procesos tienen estrecha relacin entre s, poseen una influencia reciproca y cada uno tiende a beneficiar o perjudicar cuando es mal utilizado. Es por esto que se busca a toda costa un equilibrio y de ah la necesidad de un cuadro de mando integral o balanced score-card que los integre a todos. Recordemos que todos tienen un diseo acorde con lo que exijan las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr una mejor compatibilidad entre s. Entre los resultados finales deseables estarn sin duda alguna las prcticas ticas y socialmente responsables, produccin de servicios y productos altamente competitivos y de calidad y por supuesto una calidad de vida en el trabajo que satisfaga ntegramente a la organizacin. El proceso de ARH comprende siete actividades bsicas: 1. La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita. 2. El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo, acorde al plan de los recursos humanos. 3. La Seleccin. Implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos. 4. La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la organizacin, sin dificultad. 5. Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin. 6. La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. 7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos . Reflejan el valor del empleado para la organizacin Tipos de contratos Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (Trabajador - empresa) Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica.) (Empresa - con un sindicato.)

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UNIDAD 9: CONTABILIDAD
Concepto Contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas, con el fin de servir a la toma de decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til. Posee adems una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa y valiosa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las Entidades econmicas y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos pblicos interesados. Importancia de la contabilidad En la actualidad es imposible concebir el manejo de ninguna esfera econmica sin el uso y aplicacin de los criterios derivados de la contabilidad, de la manera siguiente: Sirve de instrumento de control y direccin de la actividad financiera. Sirve de instrumento de programacin y planificacin de las actividades econmicas en el proceso de desarrollo de las empresas y de la economa mundial. Permite un mejor desarrollo de los entes econmicos individuales haciendo uso de los efectos positivos que brinda las leyes econmicas. Contribuye al servicio social que resta la empresa y por ende acta como instrumento de justicia social. Funciones de la contabilidad De acuerdo a lo expresado por Redondo (1989:1), La finalidad de la contabilidad es suministrar, en momentos precisos o determinados, informacin razonada, en base a registros tcnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado. Para obtener esta finalidad: Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin. Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el patrimonio. Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada.

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UNIDAD 10: ADMINISTRACIN FINANCIERA

CONCEPTO Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin. Funciones de un Administrativo Financiero: El Administrador interacta con otros Administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades. Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados de la empresa. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera eficiente. Y por ltimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.

Proceso de la administracin financiera Calcular el flujo de fondos mensuales que entra al negocio procedente de todas las fuentes, incluyendo las ganancias sobre inversiones externas. Estimar el flujo de fondos mensuales que sale del negocio, incluyendo los gastos de operacin y las inversiones del capital. Comparar los flujos de entrada y los flujos de salida. Si el flujo de caja es negativo, buscar cmo hacerlo positivo. Si el flujo de caja es positivo, invertir en los fondos excedentes de manera ms productiva. Elegir las inversiones de capital que deben hacerse para un crecimiento continuado. Establecer un sistema para rastrear el flujo de fondos y medir el rendimiento sobre la inversin.

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UNIDAD 11: SISTEMAS DE INFORMACIN

Concepto e importancia de sistemas de informacin Un sistema de informacin es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de informacin de dicha organizacin. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general, los cuales procesan la informacin y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las necesidades de la organizacin. El objetivo primordial de un sistema de informacin es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante sealar que existen dos tipos de sistema de informacin, los formales y los informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras slidas como ordenadores, los segundos son ms artesanales y usan medios ms antiguos como el papel y el lpiz o el boca a boca. Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de informacin pueden clasificarse de diversas formas. Existen, por ejemplo, sistemas de informacin gerencial (con el fin de resolver conflictos en empresas), sistemas de procesamiento de transacciones (que se encargan de manejar la informacin en el contexto de los intercambios comerciales), sistemas de informacin ejecutiva (para los directivos), sistemas de soporte a decisiones (analizan los distintos factores que hacen al negocio para decidir qu rumbo tomar), sistemas de automatizacin de oficinas (aplicaciones que ayudan en el trabajo administrativo) y sistemas expertos (que emulan el comportamiento de un especialista en un dominio concreto). Funciones de sistemas de informacin Los sistemas de informacin difieren en sus tipos de entradas y salidas, en el tipo de procesamientos y en su estructura. Estos elementos estn determinados por el propsito u objetivos del sistema, el cual es establecido a su vez, por la organizacin, en todos ellos podemos encontrar un conjunto de funciones que, segn Senn, son las siguientes: 1- Procesamiento de Transacciones: La cual consiste en capturar o recolectar, clasificar, ordenar, calcular, resumir y almacenar los datos originados por las transacciones, que tienen lugar durante la realizacin de actividades en la organizacin. 2- Definicin de Archivos: Consiste en almacenar los datos capturados por el procesamiento de transacciones, de acuerdo a una estructura u organizacin de almacenamiento adecuado (base de datos o archivo) un mtodo que facilite su 67

almacenamiento, actualizacin y acceso, y un dispositivo apropiado de almacenamiento (disco, cintas, diskettes, y otros). 3- Mantenimiento de Archivos: Los archivos o bases de datos del sistema deben mantener actualizados. Las operaciones bsicas de mantenimiento son la insercin, la modificacin y la eliminacin de datos en los medios de almacenamiento. 4- Generacin de Reportes: La realizacin de esta funcin es esencial para el sistema de informacin, ella se encarga de producir la informacin requerida y trasmitirla a los puntos o centros de informacin que la soliciten. Esta transmisin de informacin se puede efectuar mediante el movimiento fsico de los elementos de almacenamiento (papel, cintas magnticas, diskettes, y otros) o mediante la comunicacin de seales elctricas digitales o analgicas a dispositivos receptores (terminales, convertidores, estaciones remotas u otro computador). Los reportes que genera el sistema de informacin se clasifican en: a) Reportes de Errores: Proporcionan informacin sobre los errores que ocurren y se detectan durante el procesamiento de transacciones. b) Reportes de Actividades: Proporcionan informacin sobre las actividades elementos de la organizacin. No estn orientados a la toma de decisiones. Por ejemplo. Listados de empleados, listados de inventarios de piezas, y otros. c) Reportes Regulares: Estn orientados a la toma de decisiones. Se preparan a intervalos definidos de tiempo y en un formato fijo, por lo que se pueden generar automticamente. d) Reporte de Excepcin: tiles para controlar situaciones anormales pues sealar la ocurrencia de condiciones "fuera de limite".Tienen un formato predefinido y se pueden generar automticamente bajo solicitud o cuando ocurra la condicin anormal. e) Reportes no Planeados: Requeridos eventualmente para la toma de decisiones. Se generan cuando se solicitan y pueden tener un formato predefinido. f) Reportes Especiales: Requeridos generalmente una sola vez con fines de analizar situaciones o resolver problemas involucran el uso de modelos que respondan a interrogantes del tipo "que ocurre si" No tienen formato predefi nido y pueden o no generarse automticamente. Los dos primeros reportes son producidos por los subsistemas de procesamiento de transacciones, mientras que los restantes los producen los subsistemas de procesamientos de informacin.

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5- Procesamientos de Consultas: Parte de la informacin requerida por los usuarios responde a interrogantes no predefinidas y cuyas respuestas son generalmente cortas por lo que no requiere un formato complejo como el de los reportes. Estas interrogantes reciben el nombre de consultas interactivas y constituyen un medio directo de comunicacin hombre-maquina. Esta funcin es generalmente ejecutada por los subsistemas de administracin de datos, que facilita el acceso a los datos y de procesamiento de informacin. La mayora de Sistemas de Manejo de Bases de Datos que existen, poseen una herramienta que facilita la realizacin de esta funcin, denominada lenguaje de consultas o de interrogacin o lenguajes para el dilogo hombre-mquina. 6- Mantenimiento de la Integridad de los Datos: Los datos mantenidos por el sistema de informacin deben ser confiables y veraces por lo que una de sus funciones debe garantizar la integridad de tales datos y protegerlos contra accesos indebidos o no autorizados y contra modificaciones mal intencionadas. Ciclo de Vida de un Sistema de Informacin Un sistema de informacin al igual que los seres vivientes muestra un proceso de nacimiento y muerte bien definido. Un sistema de informacin tiene un origen (nacimiento), generalmente ocasionado por necesidades, a partir del cual se emprende su desarrollo que va desde la definicin, del proyecto hasta la puesta en operacin (Crecimiento) seguidamente se inicia su operacin u mantenimiento por un perodo mayor a los dems durante el cual alcanza el mximo rendimiento posible (maduracin). Luego, factores tales como la dinmica de la organizacin, los avances tecnolgicos y las presiones externas o internas vuelven obsoleto e ineficaz al sistema (decaimiento), lo cual origina su paralizacin (muerte). En este ltimo perodo se toma la decisin de renovar el sistema. Lo que origina un nuevo ciclo de vida, o desecharlo por completo, lo cual marca su fin definitivo. Los periodos relevantes del ciclo de vida de un sistema de informacin se pueden agrupar en las etapas siguientes: Surgimiento de necesidades. Desarrollo. Operacin y Mantenimiento. Disposicin (Renovacin o Extincin).

En etapas, a su vez, se dividen en fases, las fases en actividades y las actividades en tareas, estas dos ltimas producen la evaluacin del sistema. Nuestro mayor inters en este trabajo la constituye la etapa de desarrollo, aunque no por ello se 69

dejan de lado las dems etapas. La etapa de desarrollo est constituida por las siguientes fases: Definicin de Proyecto: En esta fase se determinan las necesidades bsicas que motivan el desarrollo de un nuevo sistema de informacin, se define el problema en trminos generales, se establecen los objetivos bsicos del sistema, se elabora el estudio de factibilidad, y se realiza la planificacin global del desarrollo del sistema. Anlisis del Contexto: Esta fase consiste en recolectar toda la documentacin existente que est relacionada con el ambiente dentro del cual va a operar el sistema y con el actual sistema de informacin (si existe). El contexto o sistema ampliado, esto es, el sistema al cual pertenece o va a pertenecer el sistema de informacin, debe ser analizado en trminos de su ambiente, objetivos, estructuras y procesos, de igual modo debe procederse con el actual sistema de informacin, a fin de determinar sus problemas. Definicin de Requerimientos: Consiste en establecer junto con los usuarios una descripcin detallada de los objetivos del nuevo sistema, su ambiente y sus funciones. Se especifican los requerimientos del sistema, sus restricciones y sus atributos. Diseo del Sistema: Esta fase lleva a disear diferentes alternativas especificando para cada una de ellas la interaccin hombre-mquina, el costo de desarrollo y los recursos que requiere. Se evala cada alternativa mediante un anlisis costo-beneficio y se selecciona una de ellas. Se procede luego al diseo de las entradas, salidas, datos, programas, procedimientos y el plan de pruebas del sistema. Construccin del Sistema: Una vez diseado el sistema, se procede a su construccin o realizacin, esto es la codificacin y depuracin de los programas diseados, la creacin e inicializacin de los (s) bases (s) de datos, y el desarrollo de los procedimientos manuales que utilizar el sistema de informacin. Pruebas del Sistema: Esta es la fase que consume mayor tiempo y consiste en probar adecuadamente tanto los programas, como los procedimientos y los archivos o bases de datos. Cada uno de estos componentes, luego se procede a la prueba de integracin de estos componentes y finalmente se prueba el sistema de informacin como un todo, tanto en ambiente simulado como en un real. Este ltimo constituye la prueba de aceptacin del sistema. Implantacin del Sistema: Esta fase constituye la ltima de la etapa e desarrollo del sistema de informacin. En ella se adiestra a los usuarios del sistema, se realiza la conversin del sistema actual (si existe) al nuevo 70

sistema recientemente desarrollado, se realizan las entonaciones necesarias, es decir, la puesta o punto del sistema y finalmente se evala el sistema de informacin. Al finalizar esta fase el sistema de informacin inicia una nueva etapa que hemos denominado etapa de operacin y mantenimiento. En conjunto de fases descritas constituye lo que denominaremos Ciclo de Desarrollo. Este ciclo es un proceso secuencial-iterativo, pues se inicia con la definicin del proyecto y finaliza con la implantacin del sistema, pero puede reiniciarse o devolverse a una fase ya ejecutada, por ejemplo, durante la fase de construccin del sistema es posible que surjan nuevos requerimientos, con las consiguientes modificaciones de diseo y construccin para luego continuar con las fase de pruebas e implantacin del sistema. El ciclo de vida propuesto se caracteriza por estar segmentado o dividido en eventos relevantes (etapas y fases) que son fciles de medir revisar y documentar, facilitando en este modo la formulacin de una metodologa que guiar al Grupo de Desarrollo en el proceso de elaboracin de un sistema de informacin. Transferencia tecnolgica.- transferencia de conocimientos de un pas a otro, con propsito de desarrollar productos nuevos o de desarrollar un proceso de produccin. Un sistema de informacin gerencial (SIG) es usado para proporcionar a los gerentes, la informacin que necesitan. En un SIG, la palabra sistema significa orden, arreglo y propsito. Es ms, un SIG se concentra en proporcionar informacin a los gerentes y no solo datos. Datos: informacin en bruto, sin analizar; por ejemplo cifras, nombres o cantidades. Informacin: datos que han sido analizados y procesados. La automatizacin del trabajo es el mtodo para mejorar el proceso de crear documentos y transferirlos, automatizando el flujo de informacin. Empieza con un anlisis del camino que los documentos, las formas de negocio y dems informacin siguen a travs de la organizacin. La tecnologa puede mejorar la comunicacin interna mejorando sustantivamente la capacidad de los gerentes para vigilar el desempeo de la organizacin y brindando a los empleados una informacin ms completa para tomar decisiones ms rpidas.

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La tecnologa ayuda a la toma de decisiones proporcionando a los gerentes muchsimo apoyo para la toma de decisiones. Sistemas expertos: Programas de software que cifran la experiencia relevante de un experto, y resolver problemas mal estructurados; la esencia de los sistemas expertos es que: 1. Usan conocimientos especializados relativos a un campo particular de problemas 2. Usan un razonamiento cualitativo 3. Funcionan dentro de un nivel de competencia ms alto que el de los humanos que no son expertos. Estos sistemas permiten que los empleados y los gerentes de los niveles bajos tomen decisiones de gran calidad, Las redes neuronales: redes que usan software de computadora para imitar la estructura de las neuronas y las conexiones entre ellas; son el siguiente paso despus de los sistemas expertos, son capaces de distinguir patrones y tendencias que resultan ms sutiles o complejos para los seres humanos. Software de grupo (groupware): Programas de software desarrollados para facilitar la interaccin de grupos y la toma de decisiones. Permite a los gerentes realizar juntas electrnicas en las cuales personas toman sus decisiones en computadoras que forman parte de una red. Podra haber unas 50 personas sentadas en torno a una mesa que est vaca, salvo por una serie de terminales de computadora. Tecnologa de las operaciones: El diseo por computadora CAD (computer-aided desing) ha provocado que los diseos manuales sean cosa del pasado. El software con texto y grafico permite representar grficamente la geometra de un producto o un componente as como manipularlos con monitores de video, por ejemplo GM un diseo que antes requera ms de siete metro de papel para su representacin, ahora puede ser mostrado en un monitor de 17 pulgadas de una PC ,es posible crear y evaluar los diseos con gran rapidez y normalmente se elimina el costo de tener que preparar maquetas y prototipos. Sistemas flexibles de fabricacin: Sistemas que integran el diseo, la ingeniera y la fabricacin por computadora para producir volmenes pequeos de un producto a un costo comparable con el que solo habra sido posible conseguir mediante la produccin en masa.

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Los avances tecnolgicos de los pasados 25 aos han revolucionado totalmente la manera de fabricar productos. Primero tuvimos la robtica y los sistemas especializados de inventarios. (Robtica: maquinas controladas por computadora realizan funciones complejas) Mejoras al servicio a los clientes: 1. La tecnologa permite personalizar un servicio que antes era estndar. Permite a la gerencia individualizar el servicio para adaptarlo a las necesidades singulares de cada cliente. 2. La tecnologa puede brindar al cliente un apoyo adicional para adquiri o usar el producto. 3. La tecnologa puede transformar su negocio. Es decir puede servir para que una organizacin desarrolle fundamentalmente nuevas actividades comerciales y se reinvente. Distribucin de los productos: La tecnologa tradicional para la distribucin dependa de agentes de ventas o corredores, mayoristas. Los dos avances ms recientes en la tecnologa para la distribucin son las compras por televisin desde casa y las compras electrnicas por internet. La ingeniera de los procesos de trabajo, trata de ponderar como hara usted las cosas si pudiera volver a empezar a partir de cero. Michel Hammer, padre de este concepto, que las compaas usaban las computadoras tan solo para actualizar para encontrar sus procesos anticipados de la ingeniera de los procesos de trabajo de los productos electrnicos eran aplicables a los negocios. Elementos Fundamentales De La Ingeniera De Los Procesos De Trabajo Son tres elementos fundamentales de la ingeniera de los procesos de trabajo son identificar las competencias que distinguen a la organizacin, avaluar los procesos medulares y reorganizarla en forma horizontal, las competencias que distinguen a una organizacin son sus habilidades y recursos singulares, que determinan sus armas para la competencia. SISTEMAS DE PRODUCCIN Proceso de transformacin.- proceso mediante el cual una organizacin crea valor cuando convierte los insumos ( personal , capital, equipo, materiales) en productos(bienes o servicios). Organizacin de servicios.- organizacin que genera productos intangibles por ejemplo: servicios educativos mdicos o transporte. 73

Administracin de operaciones.- estudio del proceso de transformacin y su aplicacin. Tecnologa.- forma en la que una organizacin transforma sus insumos o productos.

Productividad=

Productos Trabajo+ capital+ materiales

Temas actuales de las operaciones: Esta seccin centra en la importancia que la eficiencia y la productividad tienen para el aspecto operativo de la organizacin. Actualmente varias actividades estn permitiendo que los operativos de las organizaciones produzcan bienes y servicios de mayor calidad. Entre ellas tenemos la administracin de la cadena de abastecimiento, el control de inventarios justo a tiempo y el control de calidad. Analicemos cada una de ellas. La administracin de la cadena de abastecimiento se refiere a las instalaciones, las funciones y las actividades necesarias para producir y entregar un producto o servicio; abarca desde los proveedores (y sus proveedores) hasta los clientes (y sus clientes). Incluye todas las actividades que van desde la plantacin del producto hasta su entrega. La administracin eficaz de la cadena de abastecimiento depende de que haya buena comunicacin entre los proveedores y las organizaciones. Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, en ingles jus-in-time) cambia la tecnologa para administrar los inventarios. En Japn, los sistemas JIT se llaman KANBAN, palabra que representa la esencia del concepto del justo a tiempo. Kanban quiere decir tarjeta o seal en japons. Los proveedores japoneses envan piezas en contenedores. Cada contenedor tiene una tarjeta, o kanban, incluida en un sobre lateral. La meta ltima de un sistema de inventarios JIT es eliminar los inventarios de materias primas, coordinando la produccin y la entrega de suministros con gran exactitud. Mejoras continuas: se trata de un programa global, enfocado hacia los clientes, que pretenden mejorar constantemente los procesos de la organizacin, sus productos y servicios.

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Control de calidad: quiere decir vigilar la calidad (el peso, la resistencia, el acabado o alguna de las innumerables caractersticas) con el propsito de garantizar que cumple con una norma establecida con anterioridad. PERT- Nos sirve para calcular los tiempos ligados a la programacin de un proyecto presentndonos indicios de los puntos donde debemos tener controles, pero es muy crucial concentrar nuestra atencin en las actividades crticas. Pasos para elaborar una red PERT: 1. Identificar cada actividad significativa que se debe cumplir para que el proyecto quede terminado. 2. Determinar el orden en que se deben realizar esas actividades. 3. Hacer un diagrama de flujo de las actividades de un proyecto de principio a fin. 4. Estimar el tiempo que se necesita para culminar cada una de las actividades. 5. Usar el diagrama de la red para determinar un programa con las flechas de inicio y fin de cada una de las actividades del proyecto entero

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Diseo de Estrategias en Administracin de Operaciones

Decisiones de operaciones Diseo de bienes y servicios Calidad Diseo de proceso y capacidad Seleccin de localizacin Bienes Producto tangible Servicios Producto no tangible: una sonrisa

Estndares de calidad objetivos Estndares de calidad subjetivos: bonito color El cliente no participa en la mayor parte del proceso Puede necesitar estar cerca de las materias primas y la fuerza de trabajo La distribucin de planta mejora la eficiencia de la produccin Fuerza de trabajo enfocada en habilidades tcnicas siendo posible basar el sistema de salarios en la produccin o salida Se relaciona de manera crucial con el producto final Corte de cabello- El cliente participa directamente Necesita estar cerca de los clientes- renta de coches Distribucin fsica de un restaurante elegante Capaz de interactuar con el cliente- Cajero de un banco

Diseo de distribucin fsica

Recursos humanos y diseo de trabajo

Admn. de la cadena de suministro Inventario

La relacin es importante pero no puede ser crtica

Se pueden inventariar materias Por lo regular no se pueden primas, trabajos en proceso y almacenar- no se puede bienes terminados almacenar un corte de cabello. Hay que buscar otras formas La habilidad para inventariar puede permitir nivelar los promedios de produccin Preventivo y se lleva a cabo en el sitio de produccin Su inters suele satisfacer el horario inmediato del cliente con recursos humanos Mantenimiento con frecuencia y se realiza donde el cliente lo requiera-reparaciones a domicilio

Programacin

Mantenimiento

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