You are on page 1of 171

FACULDADE BOA VIAGEM (FBV) GESTO DE NEGCIOS

Aurilene Talita da Silva Clia Maria Vitor de Souza Irene Santana Pessoa de Moura Jos Diego de Souza Ferreira Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Viana Falco Pedrozo Ricardo Paulo da Silva

EcoJato
A EcoJato e voc cuidando do meio ambiente

Recife 2011

Aurilene Talita da Silva Clia Maria Vitor de Souza Irene Santana Pessoa de Moura Jos Diego de Souza Ferreira Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Viana Falco Pedrozo Ricardo Paulo da Silva

EcoJato
A EcoJato e voc cuidando do meio ambiente

Projeto Profissional Interdisciplinar apresentado como requisito para aprovao na disciplina de PPI 4 (quatro) do curso de Gesto de Negcios da Faculdade Boa Viagem FBV, orientada pelos professores das disciplinas participantes.

Orientadores:

Reginaldo Carlini Fbio Sobral Brbara Modesto Jamana Rodrigues Daniela Didier Moser Flvia Guimares Henrique Queiroz Marcello Nicoleli Raul Jdice Wagner Barbosa Demtrius Souza Pires Ana Karla Cantarelli Luiza Marilac Kehrie Betnia Galindo Carolina Ramalho

Recife 2011

LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 Localizao da empresa ............................................................................... 12 Ilustrao 2 Organograma ................................................................................................ 17 Ilustrao 3 Diagrama das cinco foras competitivas de Poter ........................................ 24 Ilustrao 4 Processo de gesto de pessoas ..................................................................... 31 Ilustrao 5 Aeroporto Charles de Gaulle ........................................................................ 46 Ilustrao 6 Estgios da produo ................................................................................... 50 Ilustrao 7 Fluxos dos processos da EcoJato .................................................................. 55 Ilustrao 8 Fluxograma .................................................................................................. 59 Ilustrao 9 Ciclo PDCA ................................................................................................. 67 Ilustrao 10 Etiqueta controle de qualidade ................................................................... 68 Ilustrao 11 Canal de distribuio .................................................................................. 83 Ilustrao 12 Logomarca interna ...................................................................................... 87 Ilustrao 13 Logomarca externa ..................................................................................... 87 Ilustrao 14 Outdoor .................................................................................................... 125 Ilustrao 15 Outbus ...................................................................................................... 126 Ilustrao 16 Papelaria ................................................................................................... 126 Ilustrao 17 Cartes de visita ....................................................................................... 126

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Grfico de pareto .............................................................................................. 66 Grfico 2 Grfico comum ................................................................................................. 67 Grfico 3 Vendas realizadas ............................................................................................. 69 Grfico 4 Reclamaes recebidas ..................................................................................... 70 Grfico 5 Reclamaes ..................................................................................................... 70 Grfico 6 Quantidade em estoque .................................................................................... 81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estimativa do faturamento mensal..................................................................... 15 Tabela 2 Contingncia ...................................................................................................... 21 Tabela 3 Cenrio ............................................................................................................... 22 Tabela 4 Cargos e salrios ................................................................................................ 41 Tabela 5 Aspectos da qualidade de servios avaliados pelos clientes .............................. 57 Tabela 6 Indicador de controle ......................................................................................... 69 Tabela 7 Composto de servio ........................................................................................ 88 Tabela 8 Anlise dos pontos fortes, fracos e de seus concorrentes .................................. 90 Tabela 9 Anlise das ameaas e oportunidades ............................................................... 91 Tabela 10 Investimento fsico inicial (anlise financeira) ................................................ 92 Tabela 11 Resumo do investimento fsico inicial ............................................................ 93 Tabela 12 Estoque (anlise financeira) ............................................................................ 93 Tabela 13 Resumo de investimentos (capital de giro, estoque e reserva de caixa) .......... 94 Tabela 14 Investimentos pr-operacional ........................................................................ 94 Tabela 15 Resumo do investimento total inicial .............................................................. 94 Tabela 16 Estimativa de investimento mensal (margem de lucro utilizada de 60%) ...... 94 Tabela 17 Estimativa de custo com impostos e publicidades .......................................... 94 Tabela 18 Estimativa de custo varivel ........................................................................... 95 Tabela 19 Estimativa com folha de pagamento e seus impostos ..................................... 95 Tabela 20 Valores depreciveis ....................................................................................... 95 Tabela 21 Estimativa total de custos fixos ....................................................................... 96 Tabela 22 Estimativa de viabilidade financeira ............................................................... 96 Tabela 23 Primeiro esboo. Investimento fixo, mquinas, equipamentos e instalaes .. 97 Tabela 24 Investimento fixo ............................................................................................ 98 Tabela 25 Previso de vendas ........................................................................................... 98 Tabela 26 Demonstrativo de resultado mensal ................................................................. 99 Tabela 27 Clculo receita / lucro .................................................................................... 100 Tabela 28 Lucro bruto .................................................................................................... 100 Tabela 29 Formulrio de atendimento interno do estoque ............................................. 124

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Sigla /Abreviatura (Anfavea) CNPJ FBV IBGE PEGN UNICAP

Significado Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica Faculdade Boa Viagem Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Pequenas Empresas e Grandes Negcios Universidade Catlica de Pernambuco

RESUMO

Os problemas de escassez de gua e poluio aliados a m utilizao da gua potvel que chega at nossas residncias, sugerem a procura de alternativas para soluo desses problemas. Nesta tica, o presente trabalho tem por objetivo discorrer sobre as intenes projetuais propostas para a elaborao de um lava jato ecolgico com utilizao de um sistema de captao da gua da chuva, lavagem seco e utilizao de produtos biodegradveis. Adequado para disponibilizar a prestao de servios de lavagens automotivas. Objetiva demonstrar o potencial de aproveitamento de gua de chuva. Tal aproveitamento, evita o uso inadequado da gua e alerta sobre a possibilidade da reduo de recursos naturais. O trabalho foi desenvolvido de tal maneira a proporcionar um nvel elevado de cuidado e preservao ao meio ambiente, motivando sempre o cliente para a responsabilidade ecolgica.

Palavras chave: escassez, gua, lava jato, lavagem.

Sumrio
1 INTRODUO ............................................................................................................ 10 2 SUMRIO EXECUTIVO............................................................................................ 11 2.1 ENUNCIADO DO PROJETO ............................................................................................ 11 2.2 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS ............................................................................. 12 2.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA .................................................................................. 12 2.4 MERCADO POTENCIAL................................................................................................. 13 2.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO ................................................................................. 13 2.5.1 logstica reversa .................................................................................................. 14 2.6 PREVISO DE VENDAS ................................................................................................. 14 3 A EMPRESA ................................................................................................................. 15 3.1 MISSO ....................................................................................................................... 16 3.2 VISO ......................................................................................................................... 16 3.3 VALORES .................................................................................................................... 16 3.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 16 3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 16 3.5.1 Teorizao da estrutura organizacional ............................................................. 17 3.6 ESTRUTURA LEGAL ..................................................................................................... 17 3.6.1 Enquadramento da empresa Teorizao da estrutura organizacional ............... 18 3.6.2 Formalizao ...................................................................................................... 19 3.7 PLANOS DE CONTINGNCIA ........................................................................................ 19 3.8 INDICADORES DE CONTROLE....................................................................................... 21 3.9 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 22 3.9.1 Anlise das cinco foras ..................................................................................... 22 3.9.2 Polticas de negociao macroambientais .......................................................... 24 3.9.3 Projeo para os prximos cinco anos ............................................................... 27 3.10 RECURSOS HUMANOS................................................................................................ 28 3.10.1 Definio .......................................................................................................... 28 3.10.2 Descrio de cargos.......................................................................................... 32 3.10.3 Sntese das responsabilidades dos dirigentes ................................................... 34 3.10.4 Poltica de recrutamento e seleo ................................................................... 35 3.10.5 Avaliao de desempenho ............................................................................... 38 3.10.6 Remunerao e benefcios ............................................................................... 40 3.10.7 Polticas de negociao interna ........................................................................ 41 3.11 ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO ............................................................... 43 3.11.1 Mercado internacional para comercializao ................................................... 44 3.11.2 Oportunidades de internacionalizao da empresa .......................................... 45 3.11.3 Riscos da internacionalizao da empresa ....................................................... 46 4 PLANO DE OPERAES .......................................................................................... 48 4.1 PAPEL COMPETITIVO E COMTRIBUIO DA OPERAO PARA A EMPRESA .................... 48 4.2 FLUXO DE UM SERVIO/PRODUTO ............................................................................... 53 4.3 QUALIDADE DEFINIES E PERSPECTIVAS ................................................................ 54 4.3.1 Estratgias de avaliao de qualidade ................................................................ 67 4.3.1.1 Indicadores de controle ................................................................................ 68 4.4 ARRANJO FSICO ......................................................................................................... 70

4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE ........................................................... 70 4.6 GESTO DE MATERIAIS .............................................................................................. 72 4.6.1 Relao, classificao e codificao de matria prima - produtos em processamento e produtos acabados ........................................................................... 72 4.6.2 Tipos de estoque................................................................................................. 79 4.6.3 Polticas de ressuprimento ................................................................................. 79 4.6.4 Mtodo de inventrio ......................................................................................... 80 4.7 CANAIS DE DISTRIBUIO .......................................................................................... 81 4.7.1 Descrio das redes de distribuio .................................................................. 82 5 PLANO DE MARKETING ......................................................................................... 84 5.1 ANLISE DE MERCADO ANLISE MACRO E MICRO-ECONMICA ................................ 84 5.2 ESTRATGIA DE MARKETING ...................................................................................... 86 5.2.1 Elaborao de slogan e logomarca ..................................................................... 86 5.3 ELABORAO DO PLANO DE MARKETING .................................................................... 86 5.3.1 Critrios para desenvolvimento do produto estratgia de diferenciao ........ 87 5.3.2 Critrios para estabelecer o preo ...................................................................... 87 5.3.3 Critrios desenvolvimento da promoo ............................................................ 88 5.3.4 Critrios desenvolvimento da praa ................................................................... 88 5.4 ANLISE SWOT .......................................................................................................... 89 6 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 91 6.1 GASTOS PR-OPERACIONAIS ..................................................................................... 91 6.2 RESUMO DO INVESTIMENTO INICIAL ........................................................................ 92 6.3 ESTOQUE INICIAL ..................................................................................................... 92 6.4 INVESTIMENTO FINANCEIRO..................................................................................... 92 6.5 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ............................................................................... 93 6.6 VIABILIDADE FINANCEIRA ........................................................................................ 95 6.7 FLUXO DE CAIXA ..................................................................................................... 100 6.8 PAYBACK, TIR E VPL ................................................................................................ 101 6.9 NDICES DE CONTROLE FINANCEIRO ...................................................................... 103 6.10 BALANO PATRIMONIAL ....................................................................................... 110 7 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 111 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 113 APNCIDES ................................................................................................................... 122 APNCIDE A ................................................................................................................. 122 Comunicao .................................................................................................................... 122 APNCIDE B.................................................................................................................. 127 Relatrio final da pesquisa de mercado ............................................................................ 127 APNCIDE C ................................................................................................................ 141 Direito .............................................................................................................................. 141 APNCIDE D ................................................................................................................. 154 Contabilidade ................................................................................................................... 154 APNCIDE E.................................................................................................................. 159

10

Plano de ao da rea operacional (papel competitivo e contribuio para a empresa) ... 159 APNCIDE F .................................................................................................................. 165 Formulrios ....................................................................................................................... 165 APNCIDE G ................................................................................................................. 169 Fundamentao do arranjo fsico ..................................................................................... 169 APNCIDE H ................................................................................................................. 170 Anlise das decises financeiras ...................................................................................... 170 APNCIDE I ................................................................................................................... 171 Layout .............................................................................................................................. 171

11

1 INTRODUO

O projeto apresentado como requisito para aprovao na disciplina de Projeto Profissional Interdisciplinar do curso de Gesto de Negcios da Faculdade Boa Viagem, trata da idealizao para abertura de uma instituio de Nome Empresarial: C. Souza & I. Pessoa Ltda (EcoJato). A mesma atuar no seguimento de lavagem automotiva, aps ter sido constatado por uma das scias as necessidades que poderiam ser superadas como veremos no decorrer deste projeto. O pblico alvo ser usarios de veculos, revendas e concessionrias de novos e semi-novos. O diferencial da empresa ser o servio de ecolavagem atravs do armazenamento e reaproveitamento de gua da chuva e do uso de produtos biodegradveis, alm de oferecer um servio de lavagem a seco dessa forma motivando clientes e colaboradores para responsabilidade ecolgica e preservao do meio ambiente. A EcoJato tem misso, viso, valores e objetivos voltados para a responsabilidade social e ambiental e excelncia. A empresa agir sempre de forma a ser exemplo em preservao do meio ambiente e estar sempre motivando clientes e colaboradores para essa responsabilidade; criando uma relao cliente-empresa diferente das demais. A EcoJato far com que todos ao pensar em um lava jato, tenha-o como primeira opo.

12

2 SUMRIO EXECUTIVO

2.1 Enunciado do projeto

A abertura da empresa EcoJato foi idealizada pelos scios que pretendem abrir um lavajato onde no s obteriam lucros, mais toda a sociedade seria beneficiada, com um lava jato ecolgico onde o sitema de lavagem ser a utilizao de produtos biodegradveis e o reaproveitamento da gua da chuva. O pblico alvo ser (usurios de veculos , revendas e concessionrias de novos e semi-novos).

Localizao da empresa Nome empresarial: C. Souza & I. Pessoa Ltda Fantasia: EcoJato Endereo: Avenida Caxang, 3168 Bairro: Iputinga CEP: 50.670-000 Fone: (81) 3271.4481 CNPJ - 08.003.123.0001/00

Atividade: Prestao de servios de lavagem automotiva Slogan: A EcoJato e voc cuidando do meio ambiente.

Ilustrao 1- Localizao da Empresa Fonte: (Google.maps.com.br)

13

A empresa se apoiar na experincia de uma das scias que trabalhou como gerente operacional de uma empresa de automveis coordenando a manuteno dos veculos. Ao longo dos anos em que assumiu esta funo, ela pode constatar uma srie de deficincias que poderiam ser facilmente superadas, implicando servios mais alinhados dos interesses da empresa. Dessas constataes surgiu a idia de criar um lava jato onde o sistema de lavagem no ficasse s no tradicional e sim um lava jato que se preocupe com o meio ambiente, atravs do armazenamento e reaproveitamento de gua da chuva e do uso de produtos biodegradveis. Alm de oferecer como diferencial a lavagem a seco.

2.2 Competncia dos responsveis

Diretora Administrativa Financeira Clia Maria Vitor de Souza Planejar estratgias de negcios junto equipe. Formao: superior em administrao pela UNICAP; ps-graduao em logstica e gesto de negcios pela FBV. Experincia: 10 (dez) anos no mercado administrativo Habilidades: comunicao, convivncia, trabalho em equipe.

Gerente Comercial e de Produo Irene Santana de Moura Pessoa Montar estratgias de vendas de servios para a empresa. Formao: superior em marketing pela FBV e ps-graduao em logstica pela FBV. Experincia: 8 anos no mercado de marketing. Habilidades: comunicao, convivncia, trabalho em equipe.

2.3 Os produtos e a tecnologia

A EcoJato visando a proteo do meio ambiente, a satisfao do cliente e excelncia no atendimento, utilizar produtos biodegradveis para lavagem seco, minimizando danos causados aos veculos automotivos, onde contribuem na valorizao do servio. Esses produtos aderem sujeira instantaneamente e destaca a pintura do veculo, deixando-o limpo por mais tempo. No risca a pintura, no inflamvel, protege a superfcie esmaltada, conserva e embeleza a pintura eliminando a necessidade de gua durante a lavagem.

14

2.4 O mercado potencial Segundo os dados do Censo Demogrfico de 2000, houve no Brasil um aumento da proporo de domiclios particulares, que possuem automvel para uso prprio. Em relao ao Censo de 1991 houve um aumento de 23,1% para 32,7%. Dentre os atuais 14.604.006 domiclios que possuem pelo menos um automvel particular, a grande parte, 13.197.349 domiclios, est situada na rea urbana (IBGE, 2005). A cada 10 segundos so vendidos no pas um carro novo, que totalizando fica em cerca de 2,5 milhes de veculos vendidos no mercado por ano, a frota nacional em circulao estimada em 26 milhes de veculos, atravs desses nmeros revelam que os proprietrios de veculos est deixando de ser classe alta e passaram tambm a ser classe mdia. J reportagem da revista PEGN - Pequenas Empresas Grandes Negcios, publicada em 25/01/2009 os servios de lavagem a seco, compreendem somente uma parcela de 5% do total de servios de lavagens de automveis realizados no Brasil. Devido ao apelo ecolgico, este tipo de servio tem sido mais procurado por pessoas preocupadas com o meio ambiente, em geral pertencente s classes de renda mdia e alta da populao. O mercado potencial para um lava jato a seco representado pela a quantidade de automveis em circulao na cidade, j pra o empreendedor conhecer o perfil dos clientes e saber os pblicos alvo de seus servios. 2.5 Elementos de diferenciao

Higienizao A EcoJato atuar no ramo de servios com a lavagem automotiva, higienizando veculos de acordo com a preferncia dos clientes.

Atendimento empresa A EcoJato focar tambm nos clientes corporativos. Empresas que utilizam veculos para revendas e concessionrias de novos e semi-novos.

15

2.5.1 Logstica reversa

De acordo com Novaes (2007, pg. 53) a logstica reversa cuida dos fluxos de matrias que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou de disposio final. A EcoJato no utilizar esse sistema, pois ser uma empresa que presta servios de limpeza de automveis voltada para a responsabilidade ambiental.

2.6 Previso de vendas Estimativa de faturamento, com venda de servios.

ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL Servios Quantidade estimada de vendas 200 140 264 220 80 100 240 224 200 40 68 92 48 Preo Venda Unitrio 21,00 20,00 30,00 25,00 15,00 18,00 15,00 20,00 30,00 25,00 30,00 35,00 60,00 Faturamento TOTAL 4.200,00 2.800,00 7.920,00 5.500,00 1.200,00 1.800,00 3.600,00 4.480,00 6.000,00 1.000,00 2.040,00 3.220,00 2.880,00 46.640,00
Tabela 1 Estimativa do faturamento mensal Fonte: EcoJato, 2010

Lavagem c/ gua Lav. Simples Super lav. Seco Lavagem a Seco Lav. Simples utilitrios Lav. c/cera Lav. c/aspirao Lav. c/aspirao + cera Lav. Geral Lav. de bancos Lav. de motor Polimento+cristalizao Lav.de carpete TOTAL

16

3 A EMPRESA

A infra-estrutura foi elaborada para melhor desempenho da equipe e conforto dos clientes (dispondo de uma sala exclusiva para clientes; ser composta de TV LCD, computador e acesso a internet, sofs, condicionador de ar, cafeteira e gela-gua). A localidade escolhida para abertura da empresa ponto estratgico, onde tem um dos maiores fluxos de veculos da regio metropolitana do Recife. A EcoJato foi dividida em duas gerncias, onde cada scia, com sua devida habilidade, est assumindo um setor e desenvolver sua funo. A escolha do empreendimento levou em conta o conhecimento de cada scia, mas tambm os estudos macro e micro econmico como tambm uma pesquisa de mercado realizada, que mostra o comportamento desse mercado. A representao em grficos exibe bem esses dados trabalhados. O objetivo da pesquisa foi identificar em seu pblico alvo quais servios de lavagem automotiva poderiam ser adotadas pela empresa para que a partir dessas informaes a EcoJato realize esses servios com tica e responsabilidade.

3.1 Misso

Prestar servios de ecolavagem automotiva motivando o cliente para responsabilidade ecolgica e preservao do meio ambiente.

3.2 Viso

Ser referncia no Brasil na utilizao do sistema de ecolavagem automotiva.

3.3 Valores

Na busca de sua Misso, a EcoJato ser orientada de acordo com alguns princpios bsicos que sero compartilhados pelos membros da empresa: Excelncia; Responsabilidade; tica; Integridade;

17

Respeito; Responsabilidade social e ambiental; Prazer em servir;

3.4 Objetivos organizacionais 1 Atuar de forma preventiva e correta em relao ao uso de produtos que afetem a natureza e desperdcio de gua. 2 Atender s expectativas dos clientes no que se refere a qualidade da operao, atendimento e cumprimento de horrio. 3 Garantir total segurana na operao dos funcionrios. 4 Promover um ambiente adequado, seguro, confortvel que gere bem estar e produtividade.

3.5 Estrutura organizacional A estrutura da EcoJato trabalha para a preservao do meio ambiente, mantendo sempre disciplina, honestidade e estabelece instrues precisas. O organograma mostra as posies dentro da empresa e a forma como so dispostas, ou seja, a representao grfica da estrutura hierrquica da organizao.

Diretor Geral

Diretoria Administrativa Financeira

Diretoria Comercial de Produo

Caixa

Operacional

Ilustrao 2 Organograma Fonte: EcoJato, 2010.

Atendente

Servios Gerais

18

Quadro Funcional 01 Diretor Geral 01 Diretoria Administrativa Financeira 01 Diretoria Comercial de Produo 01 Atendente 01 Caixa 08 Operacional 01 Servios Gerais

3.5.1 Teorizao da estrutura organizacional Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo do seu objetivo, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios que presta (CHIAVENATO, 2003). Segundo Robbins (2003), A estrutura define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas para os cargos. Essas citaes mostram as divises de tarefas e os objetivos da estrutura organizacionais. A EcoJato trabalha em busca da eficincia, onde deseja alcanar os seus objetivos. Cada funo tem seus respectivos responsveis. classificada como uma estrutura centralizada onde a integrao de todas as funes caber ao diretor liderar e coordenar para que o todo promova o sucesso da empresa. Com pessoas qualificadas e orientadas para efetuar suas devidas funes, dando mais rapidez e qualidade s tarefas designadas. 3.6 Estrutura legal

A C. Souza & I. Pessoa Ltda (EcoJato), ser como prevista no contrato social, uma sociedade limitada, que tem como objetivo ambiental o comrcio de lavagem automotiva.

Nosso capital social de R$ 200.000,00, divido em 50 quotas de R$ 2.000,00 (dois mil reais) cada uma, integralizada, neste ato, em moeda corrente do pas. composta por 02 (duas) scias, Clia Maria Vitor de Souza e Irene Santana de Moura Pessoa.

19

3.6.1 Enquadramento da empresa Empresa (organizao) destinada produo de servios de lavagem automotiva, tendo como objetivo a preservao do meio ambiente e o lucro. Empresrio (Pessoa) a pessoa que assume os riscos da atividade econmica, admite, dirige e assalaria a prestao de servios. O empresrio pode ser pessoa fsica ou jurdica. A lei no faz restries para proibir, como regra geral, o exerccio da atividade empresria por pessoa fsica ou jurdica. Estes so os dois tipos de empresrios.

Em se tratando de empresrio e sociedade empresria, devemos lembrar que, no caso da sociedade empresria adquirir um financiamento igual ou superior ao seu capital social, junto a instituies financeiras e em decorrncia de problemas no possa arcar o compromisso, os scios no podero ser penalizados, uma vez que empresrio para ramo jurdico a sociedade empresria.

Existem vrios tipos de sociedades dentre elas:

Sociedade Civil ou Simples e as Sociedades Empresariais, que podem ser divididas em Sociedade em nome coletivo, Sociedade em comandita em aes, Sociedade e comandita simples, Sociedade em conta de participao, Sociedade limitada e Sociedade annima ou companhia.

Em mtuo consentimento decidimos por Sociedade Limitada, pelo fato de ser a que melhor se adequa ao regime tributrio, para o ramo empresarial.

Segundo Fbio Uchoa (2006), a sociedade limitada o tipo societrio de maior presena na economia brasileira. Introduzida no nosso direito em 1991, ela representa hoje mais de 90% das sociedades empresariais registradas nas Juntas Comerciais. Deve-se o sucesso a duas de suas caractersticas: a limitao da responsabilidade dos scios e a contratualidade. Em razo da primeira, os empreendedores e investidores podem limitar as perdas, em caso de insucesso da empresa. Conforme se examinar frente os scios respondem, em regra, pelo capital

20

social da limitada. Uma vez integralizado todo o capital da sociedade, os credores sociais no podero executar seus crditos no patrimnio particular dos scios. Preservam-se os bens deste, assim em caso de falncia da limitada. A segunda caracterstica que motivou a larga utilizao deste tipo societrio a contratualidade. As relaes entre os scios podem pautar-se nas disposies de vontade destes, sem os rigores ou balizamentos prprios do regime legal da sociedade annima, por exemplo. Sendo a limitada contratual, e no institucional, a margem para negociaes entre os scios maior.

3.6.2 Formalizao

A C. Souza & I. Pessoa Ltda (EcoJato), ir funcionar com total regularidade, pensando nisto, j foram providenciados os seguintes documentos: CNPJ, Alvar, Certides, e Inscrio municipal.

3.7

Plano de Contingncia

Conforme dito em Chiavenato (2004), a teoria da contingncia enfatiza a relao onde nada absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Onde tudo vem a depender. Ver uma abordagem contingencial traz uma explicao que existe uma relao entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas indicada para o alcance eficiente dos objetivos da organizao. Para Chiavenato (2004 p.509), no existe uma nica maneira de organizar; ao contrrio, o plano de contingncia da organizao ser revisado sempre que precisar, buscando sempre a ajuda de todos, porm as caractersticas ambientais funcionam com variveis independentes. O Plano de Contingncia de grande importncia para que a organizao esteja pronta para atender a uma eventualidade no desejada, como riscos ou at mesmo de um desastre (incndio). Assim todos da organizao tenham conscincia do que cada um deve fazer colocando em prtica o mais rpido e eficaz o plano, evitando que a organizao tenha uma paralizao prolongada que possa gerar vrios prejuzos.

21

Os seguintes eventos configuram ou podem configurar uma emergncia financeira para a organizao. OCORRNCIA Incndio Diretor comercial de produo
Tabela 2 Contingncia Fonte: EcoJato, 2010.

COORDENADOR Diretor administrativo financeiro

Para cada processo crtico devem-se identificar quais so os ricos possveis de falhas. A probabilidade de ocorrncia das mesmas; a durao provvel dos efeitos e as conseqncias resultantes da ocorrncia de cada falha e os custos inerentes. A ociosidade da produo poder acarretar em perdas para a EcoJato. A probabilidade deste incndio e paralisaes das operaes e das atividades podem prejudicar na perda da receita, perda dos clientes, propaganda negativa da imagem e eventuais atrasos de compromisso financeiros e insegurana no ambiente de trabalho. A partir dos cenrios construdos preciso definir medidas a serem executadas, caso a ocorrncia venha a se concretizar. Sero supervisionadas as atividades acompanhadas e registradas as falhas do cotidiano da organizao com seus administradores. O plano de contingncia deve ser ativado imediatamente e a ocorrncia deve ser feita de forma rpida e eficaz. Todas as partes devero ser ativadas em conjunto para que haja um bom desempenho que venha minimizar o tempo de paralisao das atividades. A responsabilidade de ativao do plano de contingncia dos diretores, caber aos mesmos nomear a equipe de contingncia para este plano. A responsabilidade de ativao do plano normalmente estratgica. Porm, a equipe deve ser pr-definida para acelerar a implantao das medidas de contingncia e aumentar as chances de sucesso.

22

CENRIO INCNDIO O QUE QUEM ONDE QUANDO COMO


Atravs de Instalaes e estoques Corpo de bombeiros Lava jato Imediatamente (Telefone) ou (boto de pnico) Para evitar maiores danos a empresa e os funcionrios
Tabela 3 Cenrio Fonte: EcoJato, 2010.

POR QUE

Este plano dever ser avaliado e atualizado sempre que for necessrio.

3.8

Indicadores de controle

Segundo Robbins (2003), controle o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigidas de quaisquer desvios significativos. Controle importante para saber aonde a empresa quer chegar, informar quais objetivos devem ser atingidos para adicionar valor ao produto ou servio.

A EcoJato, trabalha com o controle de cl onde baseado em normas, valores, cultura, metas compartilhadas e confiana entre membros da equipe. Os diretores esto sempre supervisionando o tempo da lavagem dos carros, o consumo de gua, os gastos de energia, a utilizao dos produtos e a segurana do trabalho.

A EcoJato tem em seus conceitos a preservao do meio ambiente; pensando nisto uma vez por ms realizada uma oficina de reciclagem na qual apresentado a todos os funcionrios e exposto no site da empresa os gastos realizados em relao a produtos, gua e energia, quando atingido a meta esperada so feitas algumas premiaes entre os membros; desta forma so incentivados a continuarem cuidando do meio ambiente de uma forma ecologicamente correta.

A empresa mostra aos funcionrios que se suas atitudes forem de economizar recursos com certeza esto providenciando um futuro brilhante para todos, inclusive seus descendentes.

23

A partir desta conscientizao dada aos funcionrios confiana em relao aos controles que so necessrios para a EcoJato. Mas claro que os diretores esto sempre orientando-os para que as atividades sejam realizadas de forma planejada para que nossos servios sejam sempre excelentes.

3.9

Planejamento estratgico

Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Ou seja, planejamento estratgico a forma mais eficaz que uma organizao tem para chegar ao objetivo almejado pela empresa. tambm, criando metas e gerenciando de forma eficaz que se atingir o lucro e crescimento da empresa. A EcoJato antes de chegar ao mercado pesquisou e descobriu que o seu maior desafio seria implanta no mercado uma empresa aonde a populao viesse a ter um cuidado especial com o meio ambiente e foi dessa forma que a EcoJato desenvolveu o seu diferencial que a lavagem a seco e o reaproveitamento da gua da chuva . E de forma bastante estratgica que usar a sua misso e viso para chegar ao mercado competitivo.

3.9.1 Anlise das cinco foras

Segundo Poter (1986, p. 22) a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a campainha possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenciadas. Ainda segundo Poter (1986, p. 23) essas ameaas so identificadas como sendo as cinco foras de um negcio. Primeira ameaa a de entrada ou novo entrantes que so empresas que entram para um determinado ramo de negcio para ganhar parcelas de mercado, reduzindo o desempenho das empresas j estabelecidas. A segunda a ameaa de rivalidade que a concorrncia entre empresas do mesmo ramo de negcio. A terceira a ameaa de substitutos onde empresas que fabricam ou oferecem servios substitutos que atende as necessidades dos clientes, mas de maneira diferentes. A quarta a ameaa de fornecedores, caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores onde ameaam empresas, elevando o preo ou reduzindo a qualidade do produto ou servio. A quinta e ltima a ameaa de compradores que da mesma forma que os

24

fornecedores podem utilizar o poder de barganha para forar empresas que vendem o mesmo produto ou servio a baixar preos ou aumentar a qualidade. A EcoJato trabalhar com um pblico de classe A e B, entretanto, promover promoes com o objetivo de atender as demais classes sociais. Com isso, a empresa no permitir que os seus concorrentes ganhem parcelas de mercado.

Ilustrao 3: Diagrama das cinco foras competitivas de Poter Fonte: Poter,1986.

Foco da Empresa Diferenciao do produto. Segundo Mintzberg Ahlstrand e Lampel (1998, p. 131) diferenciao do produto uma estratgia de negcio por meio da qual as empresas buscam ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido de seus produtos ou servios em relao ao valor percebido dos produtos ou servios de outras empresas.

A EcoJato diferenciar seus servios por meios de projetos ecolgicos, como por exemplo, a ecolavagem e a reciclagem da gua da chuva. Ou seja, lavagem seco e tambm sistema de

25

armazenamento da gua da chuva. Por tanto atravs de seu diferencial que a EcoJato contribuir de forma responsvel para preservao do meio ambiente motivando clientes e fornecedores para a necessidade da lavagem seco e com isso a empresa manter um compromisso com a sociedade e tambm aumentar seu lucro diante das outras empresas . E com base na sua reputao que a EcoJato utilizar estratgia diferencial para buscar vantagem competitiva junto aos seus concorrentes.

3.9.2 Polticas de negociao macroambientais A Negociao uma ferramenta que norteia as aes e/ou vontades divergentes de duas ou mais pessoas, sejam fsicas ou jurdicas, no caminho do consenso, acarretando com isso a satisfao de ambas as partes atravs do alcance de um resultado convergente. Esta definio pode ser respaldada por alguns conceitos com os seus respectivos autores e que apontam para uma linha semelhante de raciocnio, conforme segue: Sparks (1992, p.154), afirma que negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa. Na viso de Acuff (1993, p.21), negociao o processo de comunicao com o propsito de se atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. Nesta mesma linha de raciocnio Fisher e Ury (1985, p. 30) dizem que negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Este ltimo conceito enfatiza: chegar a uma deciso conjunta, que representa a j elencada palavra: o consenso. Ele no necessariamente sinaliza a satisfao plena e esperada pelas partes negociantes, mas sim, a melhor resposta para a concluso da negociao. A negociao um processo que envolve objetivos, tomada de decises, criatividade, comunicao e capacidade de administrar conflitos. Negociar mais que tcnica, ttica ou estratgia, negociar tudo isso, somados a habilidades interpessoais, competncias e atitudes. uma discusso entre dois ou mais oponentes que esto tentando encontrar uma soluo para seu problema. Quando negociam, normalmente esperam dar e receber. Apesar de terem objetivos interligados que no podem realizar de forma independente, normalmente no querem ou precisam exatamente a mesma coisa. Esta interdependncia pode ser ganha-perde

26

ou ganha-ganha na natureza, e do tipo de negociao que apropriado. As partes devem trabalhar em direo a uma soluo que leve em conta as necessidades de cada pessoa e otimizar os resultados para ambos. Nas empresas, a negociao o meio para se alcanar os objetivos organizacionais. Deve-se dimensionar o volume de negociaes a serem desenvolvidas e adotar um modelo representativo da empresa, que leve em considerao parmetro tais como, liderana, processos, estrutura, qualificao, sistemas de comunicao e informao, valores e crenas. Conhecer o assunto bsico para que se possa estabelecer objetivos, definir a margem de negociao, construir alternativas de ganho comum e estabelecer critrios objetivos que possam ser utilizados na definio do acordo. sempre necessrio saber a autoridade da pessoa com quem se est negociando. Caso no se tenha esta preocupao pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada ou se fazer concesses sem obter nada em troca. Mesmo que as negociaes sejam realizadas de forma descentralizada, por unidades de negcio ou resultado, a capacitao organizacional demanda um acompanhamento global, atravs do estabelecimento de indicadores de processo e resultado, que possa servir de referencial para que se responda a pergunta: como possvel saber se uma negociao foi boa para a empresa? E, a partir da aprender com as negociaes mais expressivas, bem como, com as que fracassaram e corrigir desvios. neste sentido que os gestores tm um papel essencial, alm do de coordenao de suas equipes. Negociao baseada em princpios a melhor forma de se chegar ao resultado final satisfatrio. preciso ser assertivo e definir a melhor forma de se chegar ao sim. Segundo muitos especialistas, os princpios mais importantes so: Separe as pessoas dos problemas; Foque em interesses, no em posies; Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer; Baseie o resultado desejado em critrios objetivos. Seguindo esses passos e princpios, podemos transformar as negociaes em processos bem mais simples e objetivos, buscando sempre acordos lucrativos para todos os envolvidos. So processos criativos e cooperativos que vo fazer toda a diferena na construo de resultados e parcerias de longo prazo. Segundo Fisher & Ury (1985, p.22), negociao e soluo de conflitos, as quatro proposies fundamentais da negociao baseada em princpios so importantes, desde o momento em que se comea a pensar na negociao at o momento em que se chega a um acordo. Esse perodo pode ser dividido em trs etapas: Anlise, planejamento e discusso.

27

Os gestores da EcoJato utilizaro a negociao baseada em princpios, com flexibilidade para chegar aos interesses de ambas as partes da melhor forma possvel. E ao discutir as solues nenhum dos lados precisa ceder ao outro. Ambos devem isto sim, acatar uma soluo justa baseada em critrios previamente discutidos e acertados, sem precisar usar a barganha. Para a EcoJato ter um sucesso continuado, o desafio maior ter uma tica interna que oriente suas decises e permeie as relaes entre as pessoas que dela participam e, ao mesmo tempo, um comportamento tico. Se a empresa, como espao social, produz e reproduz esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas. Tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. preciso criar profissionais mais ticos no mundo dos negcios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens competitivas. A EcoJato dever ento agir de forma honesta com todos aqueles que tm algum tipo de relacionamento com ela. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo. Bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decises morais ou ticas e ter padres ticos pode significar bons negcios em longo prazo. A prtica da tica na empresa requer convico e competncias adequadas para tornar as aes empresariais concretas e objetivas, minimizando as resistncias e as incompreenses. Nos conflitos cliente/empresa levar em considerao a lei vigente que determina os direitos e deveres de ambas as partes, mas o mais importante manter o bom relacionamento com o cliente, reconhecer as falhas da empresa no processo, assumir os erros e agir de forma tica. Fidelizar o cliente, ou seja, mant-lo, uma tarefa da empresa, pois satisfao dos clientes depende diretamente da superao de suas expectativas e da excelncia no atendimento. So fatores necessrios para a elaborao de novos nveis de servio como: prazo de execuo e respectivo nvel de confiabilidade, tempo de processamento de tarefas; atitude (serena) respeitosa, pontualidade, cordialidade, facilidade em sanar erros e falhas, agilidade e preciso em fornecer informaes sobre os servios em processamento, agilidade no atendimento de reclamaes e no encaminhamento de solues. A EcoJato utilizar mtodos de fiscalizao dos seus processos, ser justa com os clientes, ir trat-los com respeito, valorizando-os, agindo de forma tica, sabendo de suas responsabilidades e cumprindo-as de maneira correta. Valorizar os funcionrios dando auxilio e oportunidades de crescimento, pois eles muitas vezes so o carto de visita da

28

empresa. A tica empresarial pode ser a alma do negcio para combater a acirrada concorrncia do mundo globalizado. 3.9.3 Projeo para os prximos cinco anos

No primeiro ano a EcoJato vai realizar a prestao de servio de

lavagem

automotiva visando a proteo do meio ambiente, esta ser alvo de uma promoo, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada praa (ponto de venda), a um determinado preo. E tambm promover a comunicao aos consumidores a respeito dos seus servios e formao da imagem da empresa atravs da propaganda, venda pessoal, promoo de vendas. No segundo ano EcoJato trabalhar com base na sua misso e viso que enfrentar o mercado competitivo, fazendo com que os pontos fortes e fracos do ambiente externo venham trazer de forma positiva todo bem e mal necessrio a empresa. Aumentando toda sua confiabilidade aos seus cliente e fornecedores. No terceiro ano trabalhar com estoques bem alojados, sistema eficiente de distribuio e outras variveis que atribuem e levam a um trabalho eficaz; sendo gil e atendendo da melhor forma o cliente. Gerando vantagem competitiva. Pois, uma logstica atribuda a satisfao do consumidor o ponto chave para o sucesso. No quarto ano a EcoJato interpretar os dados resultantes dos principais mtodos de clculos de ndices econmico-financeiros que subsidiaro a tomada de deciso da organizao. O que pode representar ganhos considerveis no momento de se executar um determinado projeto de desenvolvimento organizacional. Por intermdio da anlise dos dados coletados, pode-se concluir que o mais importante que saber calcular os dados sabe fazer a correta leitura dos mesmos, pois reside a o grande diferencial competitivo que as organizaes buscam: ver nos nmeros informaes que a concorrncia no enxerga. No quinto ano a empresa internacionalizar seus servios levando de forma responsvel a motivao para preservao do meio ambiente, e tambm com o objetivo de buscar novos mercados, novas tecnologias, novos produtos e aumentar sua lucratividade.

29

3.10 Recursos humanos

Recursos humanos ou administrao de pessoas lida com sistemas formais para a administrao de pessoas dentro da organizao. conjunto de funes e atividades que so: planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleo, integrao dos recursos humanos, anlise e descrio de funes, avaliao de desempenho, remuneraes e incentivos, entre outro.

A gesto recursos humanos necessria em uma organizao para mostrar aos funcionrios que a empresa em que eles trabalham um lugar bom para se trabalhar e onde estar, sempre apontando para a empresa quando um funcionrio est se destacando ou quando precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto, dando uma oportunidade de crescimento profissional, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte tem como princpio o trabalho em conjunto, pois a maioria das tarefas realizada por grupos de pessoas, onde cada uma tem suas funes, podendo aumentar a produtividade e minimizar o tempo gasto no processo de produo. A relao humana no est ligada apenas as relaes entre as pessoas, mas tambm no ambiente de trabalho, ou seja, interligada com os diversos fatores de vida sociais e individual das pessoas, ao respeito pelo trabalhador e pelo seu trabalho, assim tambm do trabalhador para com a empresa. Os recursos humanos de acordo com Chiavenato (2002, p. 129) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao. Afirma Chiavenato (2002) que as pessoas no so meros recursos da empresa e sim participantes dela, colaboradores, podendo encaminh-la ao sucesso e a excelncia ou ao fracasso e a derrota. Ainda segundo Chiavenato (2002, p. 109) constituem o mais valioso recurso da organizao. A organizao que considera as pessoas que fazem parte dela somente como recursos, est desperdiando talentos, criatividades e capacidade produtiva, ou seja, causa prejuzos a si mesmos.

3.10.1 Definio

Segundo Dessler (1997), Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos das pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliaes do desempenho.

30

Gesto de Pessoas representada pelas organizaes e pelas pessoas. As organizaes dependem das pessoas para alcanar seus objetivos, sucesso e cumprir suas misses com eficincia. Por outro lado as pessoas tambm dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. O objetivo da gesto de pessoas administrar da melhor forma o comportamento interno de uma organizao, onde sua atividade esteja sempre relacionada com a eficcia, motivao e preocupado com o bem estar dos funcionrios.

Assim, acredita-se que com um departamento de Gesto de Pessoas atuante, a empresa obter prosperidade, lucratividade, a produtividade desejada, competitividade, imagem no mercado, novos clientes, ter boa qualidade no produto, ou seja, poder crescer cada vez mais. importante que a organizao tenha como princpios, enxergar as pessoas como seres humanos, onde cada membro tem sua personalidade prpria, cada um tem suas histrias pessoais, so inteligentes, criativos e parceiros da organizao.

Os recrutamentos dessas pessoas sero feitos atravs de uma seleo objetiva para que se possa escolher, ou seja, classificar os candidatos que melhor se enquadrem as necessidades da organizao. Segundo Dessler (1997), no passado os observadores temiam que um dia as mquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano. Mas ao contrrio disso, as pessoas so pontos fundamentais dentro de uma organizao; o sucesso de uma empresa depende cada vez mais da competncia, do conhecimento, qualificaes e habilidades das pessoas que fazem parte do quadro de funcionamento da empresa.

A gesto de pessoas est muito alm de um centro de custo, percebe-se que muitas vezes utilizada como estratgia para muitas organizaes, pois por meio do desenvolvimento das pessoas na organizao que as empresas alcanam um diferencial, pois existe toda uma poltica de desenvolvimento profissional e tambm uma busca de qualidade de vida no trabalho segundo (GIL, 2001).

Na opinio de Ferreira (1979), o trabalhador no espera receber s o salrio justo, mas tambm espera receber da organizao um tratamento humano, constitudo em seus direitos, com isto se observa a importncia da organizao ter um departamento prprio para atender a

31

estas reivindicaes. Com isso, percebe-se que a gesto de pessoas produz profundos impactos nas pessoas e organizaes.

De acordo com Chiavenato (2000, 6. ed.), existem algumas maneiras de lidar com as pessoas, de busc-la no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar, de recompens-las e control-las, neste sentido pode-se descrever este como uma das principais atividades de recursos humanos na organizao.

Segue abaixo a figura que apresenta os processos de gesto de pessoas, de acordo com Chiavenato (2000):
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal

O que as pessoas devero fazer:


* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho

Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

Como recompensar as pessoas:


* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios

Como desenvolver as pessoas:


* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes

Como manter as pessoas no trabalho


* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so:


* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados

Ilustrao 4 - Processo de Gesto de Pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000.

A EcoJato identificou que nos dias atuais necessrio que a organizao aprenda a manter e desenvolver pessoas, no basta s ter o funcionrio como empregado, mas sim t-lo como pea fundamental; fazer com que o objetivo da organizao e colaborador seja o mesmo. A empresa atuar de forma responsvel e motivando sempre seus colaboradores para o sucesso de ambos. Temos visto que o diferencial das organizaes hoje em dia, o conhecimento. Dessa forma, EcoJato e colaboradores, iro disponibilizar aos clientes: excelncia, responsabilidade, tica, integridade, respeito, responsabilidade social e ambiental e prazer em servir. Assim, dando nfase a tais conhecimentos acredita-se que ambos alcanaro o objetivo desejado.

32

Para que ambos alcancem os objetivos, necessrio dispor de lderes que possam motivar a equipe para atingir tais resultados, importante que esses lderes tenham conscincia da importncia de sua funo e que os mesmos tenham em sua concepo que a nica coisa a ser feita : despertar nos seus colaboradores o desejo de fazer acontecer Segundo Chiavenato (1999, p. 553): a motivao o desejo de exercer objetivos organizacionais, condicionadas pela capacidade de satisfazer os objetivos individuais. Diniz (2010), explana que no passado o perfil da liderana nas empresas era mais autoritrio, com os chefes mandando e os subordinados obedecendo. Assim, Diniz (2010, p. 27), revela que o lema em grande parte das corporaes era: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Por isso, no passado, no havia a necessidade de se motivar pessoas para ter sucesso nas empresas. Bastava ser um bom gerente e mandar as pessoas executarem as tarefas necessrias. Hoje, ainda conforme Diniz (2010), vivemos um perodo de transio, no qual ainda possvel encontrar nas empresas lderes que se utilizam de autoritarismo e ameaas, atuando junto a profissionais que questionam as decises tomadas. Para o futuro, entretanto, aposta-se na valorizao do autoconhecimento, do equilbrio e do reconhecimento das emoes. Segundo Diniz (2010, p. 27), o lder do futuro sabe quais so seus pontos fortes e fracos, suas oportunidades e suas ameaas. Entende que pode controlar suas emoes e, com isso, gerenciar a prpria motivao e a dos seus seguidores. A EcoJato sabe que ser esse lder do futuro no fcil, mas tambm no impossvel. Ter uma viso baseada nos princpios e ticas da empresa far com que suas atitudes estejam proporcionando a todos auto-realizao, ajudando ambos a crescer. Alm disso, ter a capacidade de agir e promover a ao de todos, transformando o fracasso em feedback para os prximos passos. Os lderes da EcoJato utilizaro de algumas tcnicas com bastante habilidade junto a seus funcionrios. Algumas delas so: ouvir e tentar entend-los, por mais simples que sejam suas funes sugerir que eles dem idias para o desenvolvimento da empresa. Assim, devero liderar por meio de perguntas e no de respostas, colocar-se em condio de igualdade com seus liderados, pressupondo que cada um tem um potencial ilimitado e acima de tudo respeitar sua equipe.

33

Diniz (2010, p.30), diz: a eficcia de um lder depende mais da capacidade de motivar e inspirar pessoas do que da capacidade de tomar decises e ordenar. Dessa forma, a EcoJato procurar desenvolver os seguintes estilos de liderana nos seus lderes: Democrtico: no s o lder mais toda equipe considerada centro das atenes; visionria: por ter um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho e; transformacional: tendem a delegar responsabilidade entre as equipes. A EcoJato utilizar de trs qualidades marcantes: autoconfiana, paixo pelo que faz e amor pelas pessoas, caractersticas que permitem conduzir pessoas para alcanarem objetivos desejados.

Sabendo da importncia da atuao desses lderes necessrio verificar o cargo e descrever quais sero suas funes. Designar os cargos, tarefas e as pessoas aptas para tal atividade primordial para que se possa caminhar com eficcia.

3.10.2

Descrio de cargos

As descries de cargos o processo que visa a enumerar o conjunto de tarefas, atribuies e funes realizadas pelo colaborador em determinado cargo. No organograma da EcoJato encontra-se a definio da posio dos funcionrios a quem devem responder. Este organograma deve relacionar as tarefas, os deveres de cada cargo de uma forma simples e de fcil interpretao.

Segundo Pontes (2008), existem algumas regras para a realizao das descries de cargos. Ainda segundo o autor, as descries devem ser claras para que outra pessoa possa compreender como funciona aquela atividade, a descrio dever seguir uma ordem cronolgica de importncia, a descrio deve ser do cargo e no do colaborador, deve ser descrito apenas as tarefas executadas e as exigncias e no do colaborador, deve ser escrito apenas as tarefas executadas e as exigncias para execuo das tarefas, a descrio iniciada por um verbo, seja ela na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, no dever ser utilizado advrbios, porm os advrbios podero ser utilizados apenas nas especificaes se necessrios. Ainda segundo Pontes (2008), para que uma descrio de cargo seja bem realizada imprescindvel que sejam determinadas as seguintes perguntas:

34

O QUE FAZ? O colaborador ao responder essa pergunta deve fornecer ao avaliador a idia geral das suas tarefas. COMO FAZ?-O colaborador ao responder essa pergunta deve fornecer ao avaliador quais as mquinas e equipamentos utilizados por ele para execuo de suas tarefas.

PARA QUE?-O colaborador ao responder essa pergunta deve fornece ao avaliador qual o objetivo, finalidade e o propsito da execuo da tarefa.

Com essas orientaes, a EcoJato vai direcionar o seu pessoal dentro da organizao, na busca do aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal, visando assim , maior oportunidade de participao.

Dessa forma, segue abaixo a descrio de cada cargo que compe a EcoJato:

Diretoria geral - ir desempenhar a criao do planejamento geral, organizao, liderana, execuo e controle visando o cumprimento das normas, objetivos e funcionamento da EcoJato que ser constitudo pelos dois scios.

Gerncia administrativa financeiro - monitorao e coordenao da equipe de trabalho, contribuir no planejamento administrativo, na comunicao diria de motivao e monitoramento dos funcionrios, contribuir no planejamento contbil, acompanhamento dirio dos recebimentos em caixa, acompanhar os pagamentos dos fornecedores e avisar com antecedncia sobre os pagamentos de responsabilidade da sociedade, prestao de contas diria, arquivar documentos, fazer conciliao bancria, aplicaes, investimento e controle de recebimentos . Requisito - Nvel superior em administrao, habilidade em comunicao e trabalho em equipe.

Gerncia comercial de produo - movimentao do estoque, acompanhamento dirio da distribuio, cotao de preo no mercado, planilha de aquisio de produtos e fornecedores, contribuir no planejamento de compras fornecendo o tempo de venda do produto; eventual reposio, tempo de chegada do produto,

35

manter bom relacionamento com os fornecedores, pesquisar qualidade, inovao de produtos, e estimativa de quantidade para proviso de compras. Requisito Nvel superior em marketing, habilidade em comunicao, trabalho em equipe.

Os cargos operacionais seguem abaixo: Atendente organizar informaes e planejar o trabalho do cotidiano, recepcionar, cadastrar e prestar servios de apoio aos clientes, prestar atendimento telefnico e fornecer informaes. Requisito - Ensino mdio completo com experincia de um ano na rea e boa comunicao. Caixa receber valores de vendas de produtos e servios, controlar numerrios e valores, e atender clientes. Requisito - Ensino mdio completo com experincia de um ano na rea.

Operacional - executa a limpeza nos veculos automotores e caminhes. Requisito - Ensino fundamental completo.

Servios Gerais - executa a limpeza nas reas da empresa. Requisito- Ensino fundamental completo.

Neste contexto acima foram apresentadas as descries dos cargos existentes na EcoJato em que se destaca a descrio que o mesmo das atividades a serem desenvolvidas e os requisitos que ser analisado o grau de escolaridade do candidato.

3.10.3

Sntese das responsabilidades dos dirigentes

Diretoria administrativa financeira Planejar dos setores junto aos responsveis. Planejar custos, estratgia de vendas junto com a diretoria comercial de produo, desenvolver campanhas de marketing e conscientizao ambiental e zelo pelo patrimnio. Monitorar aplicaes financeiras e

36

trabalhar formas de aumentar o caixa da empresa. Controlar contas a pagar, e receber, monitorar a contabilidade junto ao contador e custos de impostos. Estabelecer normativas internas administrativas, elaborar relatrios gerenciais para os scios.

Diretoria comercial de produo Liderar, coordenar e motivar seus colaboradores, para que de forma eficiente venham prestar um servio e atendimento excelente. Identificar tendncias do mercado, atravs de opinies dos clientes e pesquisas realizadas; efetuar atividades de compras de produtos utilizados pela empresa junto a fornecedores. Planejar estratgia de vendas. Projetar, organizar e supervisionar as atividades de produo dentro dos padres de qualidade estabelecidos pela poltica interna da empresa. Desenvolver campanhas junto a diretoria administrativa de marketing e de reduo de custos em preservao ao meio ambiente. Visando a melhoria no padro de atendimento da EcoJato, a empresa adotar recursos no processo de escolha de seus candidatos, atravs dos processos de recrutamento e seleo.

3.10.4 Poltica de recrutamento e seleo

Recrutar, de uma maneira simples e geral, o processo de divulgar e atrair pessoas. O objetivo anunciar a oportunidade e fazer com que o candidato busque o interesse enviando currculo, com isso o recrutador tenha mais opo na escolha do melhor candidato a ocupar a vaga. Existem dois tipos de recrutamentos: interno e externo. O Recrutamento tem papel fundamental na composio dos talentos de uma empresa, pois o primeiro processo de gesto de pessoas. A formao do capital humano das organizaes comea pelo recrutamento. Para Chiavenatto (2004), o processo de escolha no s mais da empresa, uma ao de mo dupla, o candidato tambm escolhe em qual instituio deseja fazer parte e ter possibilidade de crescimento.

Recrutamento Interno Quando a organizao possui poltica de aproveitamento interno, um plano de carreira. Antes de divulgar a vaga no mercado, o RH ir buscar dentro da empresa pessoas que podem ocupar o cargo em aberto. Alguns pontos que sero levados em conta neste processo so a avaliao de desempenho, a indicao do gestor de linha e a capacitao

37

profissional do candidato. As vantagens deste tipo de recrutamento que contempla a poltica de aproveitamento interno, incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios, de baixo custo e motiva os colaboradores. As desvantagens so que geram competitividade entre os envolvidos, a cultura organizacional no se renova, pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. As empresas que escolhem este processo tentam minimizar as desvantagens em programas de incentivos e de desenvolvimento.

Recrutamento Externo No existe a busca de alternativas internas com base nos recursos humanos da organizao. A empresa vai buscar fora do seu quadro funcional o capital humano para a vaga solicitada. Para recrutar no mercado externo, existem diversas fontes de divulgao que auxiliam na atrao de candidatos (CHIAVENATTO,2004). Os anncios em jornais so bastante utilizados, porm tem deixado de ser a principal fonte pelo custo alto e no ser to rpido nos envios das informaes. A internet tem sido a melhor opo, o custo baixo atingindo um maior pblico e possibilita obter mais informaes sobre a empresa que est contratando.

A EcoJato ir ativar no incio das suas atividades o recrutamento externo, pois desta forma buscar seu pblico alvo para preenchimento dos cargos tcnicos e operacionais. Para cargos estratgicos, a empresa far divulgao pela internet, por se tratar de apelo diferenciado para os tipos de cargos oferecidos. O trabalho aqui delineado procura verificar o processo de recrutamento da EcoJato. Para tal efeito, buscou-se averiguar quais so as habilidades requeridas das pessoas, quais as caractersticas que a empresa procura para preenchimento do cargo pretendido. O anncio em jornal e murais deve ser atraente para quem l, deve ser interessante sobre a vaga e o perfil necessrio. O leitor deve desejar a vaga e promover a vontade no envio do seu currculo. A EcoJato durante a vida empresarial adotar o recrutamento interno para possibilitar o crescimento e contemplar nossa poltica motivacional. Havendo a disponibilidade da vaga, a empresa buscar o perfil entre os colaboradores. A avaliao ser baseada atravs da avaliao de desempenho e, em caso da no adequao que ser feito o recrutamento externo, provocando um interesse no desenvolvimento da equipe.

38

Sabendo da importncia de recrutar e atrair pessoas, vimos que necessrio fazer uma seleo bem estruturada que possa permitir ao candidato expor suas habilidades e caractersticas; permitindo a empresa identificar o perfil desejado.

Seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir ao longo prazo para o sucesso da organizao. atravs da seleo que a organizao obtm caractersticas desejadas. Chiavenatto (2004,p.131) define seleo como:

[...], a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes, na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.

A seleo une os requisitos do cargo e do perfil da organizao com as caractersticas e competncias do candidato. a porta de entrada do novo membro que ir contribuir para a mudana da cultura organizacional, busca as habilidades e caractersticas que faro desempenhar as atividades do cargo, identificando comportamentos e atividades que ele teve em determinada situao e que possa atribuir com experincias para a contribuio do desenvolvimento profissional.

O selecionador deve possuir algumas competncias essenciais, pois montar uma equipe no fcil. Deve transmitir confiana, ser tico, dar feedback aos candidatos, comunicador. O currculo anlise da vida profissional do candidato. Deve ser claro e resumir em uma pgina informaes sobre experincia profissionais, formao acadmica. H currculos que no dizem tudo sobre o candidato, porm este no deve ser eliminado. Se ele se enquadrar em apenas um ponto do que a vaga requer, o candidato dever ser chamado para que possa expor melhor suas aptides. Segundo Chiavenato (2010, p. 144) A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. o processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que

39

interagem e uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Por se tratar de um processo de comunicao, a entrevista sofre barreira, rudo, em certos momentos impede a troca de informaes.

Atravs das experincias profissionais que pode-se verificar o motivo da sada do ltimo emprego, quais eram suas atribuies, planos para a carreira e identificar competncias tcnicas e comportamentais. durante a entrevista que o entrevistado percebe o comportamento, a personalidade e a linguagem corporal do candidato. fundamental ter um roteiro padro para que se faa uma comparao entre os candidatos e o critrio de avaliao sejam os mesmos.

Os testes psicolgicos avaliam aptides que o candidato possui como a capacidade de raciocnio lgico, de concentrao, etc. Podem ser aplicados por psiclogos habilitados, que possam interpret-los de forma correta para validar o processo.

Ser adotado na EcoJato a entrevista padronizada, pois permite liberdade ao candidato nas respostas e ao entrevistador nas perguntas, sem fugir o roteiro elaborado; utilizar as tcnicas de anlise de currculo, atravs de banco de dados, teste psicolgico para avaliar as aptides do candidato.

3.10.5 Avaliao de desempenho

Para uma organizao a avaliao de desempenho serve para medir o desempenho de um funcionrio em funo das atividades que ele desempenha, das suas metas, resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Segundo Samuel (1994, p.28), avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.

Tem o objetivo de julgar ou estimar seus valores, a sua excelncia, as suas qualidades pessoais e suas contribuies necessrias para o crescimento da empresa. Avaliao de desempenho importante porque atravs desse processo que poder resolver problemas

40

de desempenho. Uma organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades, se est atingindo sua expectativa e as prprias precisam saber a respeito do seu desempenho para ter uma idia de suas potencialidades. Essas avaliaes tm o objetivo de proporcionar aumento salarial, promoes, transferncias, demisses de funcionrios, benefcios para a organizao e para as pessoas. Quem tem o poder de est avaliando o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, mas quem estabelece os meios e critrios o RH, pois o gerente no tem o conhecimento especializado, o RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar os processos.

A EcoJato ir analisar e avaliar o desempenho que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho e o que efetivamente est acontecendo. Medir o desempenho dos funcionrios atravs da autoavaliao, utilizar um questionrio. Sendo assim, os prprios funcionrios iro avaliar seus desempenhos. Portanto a avaliao tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A EcoJato foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, avaliaes, crticas e de correes de rumos quando necessrias.

Como vimos, a avaliao de desempenho serve para medir o desempenho em funo das atividades, suas metas, resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Para obter tais resultados, necessrio retribuio adequada para o alcance do objetivo.

41

3.10.6 Remunerao e benefcios

Remunerao um conjunto de verbas que efetivamente sero pagos aos empregados, onde efetuado pelo empregador. Nessas verbas se inclui a gratificao, frias, 13. Quando os funcionrios esto motivados significa maior produtividade, novas idias, ou seja, mais crescimento e lucratividade para a organizao. De acordo com Dessler, (1997, p.421) remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamentos ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. J Segundo Gmez (2000, p.356) remunerao o pacote de recompensas qualificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Ainda segundo Gmez, inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivo salarial e remunerao indireta e benefcios.

Os benefcios surgiram atravs das disputas de talentos humanos, exigncias dos sindicatos, exigncias da legislao trabalhista e previdenciria, impostos atribudos s organizaes e a necessidade de contribuir para o bem-estar dos empregados e da comunidade. Benefcios so os pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios, incluindo sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia e entre outros. Segundo Ivancevich, (1995, p.408), benefcios representam a compensao financeira indireta, atravs de recompensas e servio proporcionados pela organizao, alm do salrio.

A EcoJato vai efetuar o pagamento com a remunerao fixa, ou seja, salrio mensal; 13 salrio; Frias, INSS. J os benefcios so plano de sade opcional; auxlio-alimentao; vale transporte.

QUANT.

CARGOS

SALRIO

TOTAL

01 01 01 01 08 01

Diretoria Administrativa Financeira Diretoria Comercial de Produo Atendente Caixa Operacional Servios Gerais

R$ 4.400,00 R$ R$ 3.845,00 R$ R$ 650,00 R$ R$ 650,00 R$ R$ 650,00 R$ R$ 650,00 R$ R$

4.400,00 3.845,00 650,00 650,00 5.200,00 650,00 15.395,00

TOTAL DOS SALRIOS


Tabela 4 Cargos e salrios Fonte: EcoJato, 2010.

42

3.10.7 Polticas de negociao interna Estilos de negociao De acordo com MARTINELLI (2002), os estilos de negociao podem ser um instrumento muito importante para a anlise, encaminhamento e soluo de conflitos. So diversas as classificaes possveis, segundo as vises dos vrios autores e os diferentes enfoques utilizados no sentido de identificar e descrever esses estilos. Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e dos seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais quanto em termos prticos, para o desenvolvimento de habilidades ou para enfrentar situao corriqueira de negociao.

Sabendo da importncia dos estilos de negociao a empresa EcoJato tem em sua conscincia que um negociador em situaes diferenciadas utiliza de todos ou quase todos estilos, o negociador deve ter conhecimento dos estilos de negociao para prever aes. Ter alguns estilos implantados nos princpios da empresa ajuda no s a prever aes negativas e positivas, mas tambm para orientar de uma forma proveitosa questes do cotidiano vivenciadas por clientes internos, externos e fornecedores. Dessa forma a EcoJato utilizar como base os estilos dos seguintes autores: Gottschalk apud Rojot (1991,p.69), define estilo de negociao como a descrio de todas as caractersticas de comportamento de um indivduo envolvido em um encontro de negociao. Segundo Rojot, o ponto de partida para a anlise dos estilos de negociao a personalidade. A EcoJato tem em seus objetivos atender as expectativas dos clientes no que se refere a qualidade da operao, atendimento e compromisso com o resultado por isso, adotar com os fornecedores o estilo de negociao DURO. Tendo como princpio a responsabilidade com os clientes, a empresa ter posies firmes e claras com fornecedores para que as entregas dos produtos sejam em curto prazo para garantir aos clientes um servio excelente. Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele. Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de

43

comportamento

para

construir

seu

modelo

de

estilo

de

negociadores:

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando o negociador peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo a EcoJato tambm adotar trs estilos identificados por Marcondes que so: LIGAO, ATRAO e AFIRMAO com clientes internos: estilo ligao, o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro; estilo atrao, o envolvimento do interlocutor para estimular e elevar a moral visando o alcance de metas; estilo afirmao, o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade.

A EcoJato agir de modo a tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas. A empresa ter uma relao transparente, amigvel e sincera com seus clientes internos entendendo que importante apoiar, ouvir, pedir sugestes, procurar pontos de acordos, estimular, motivar, elevar a moral, influenciar com o prprio comportamento, reconhecer erros e limitaes para poder melhor-los e tambm enfatizar atributos e qualidades para que se possa ter melhor rendimento da equipe e para promover um ambiente adequado, seguro, confortvel que gere bem estar e produtividade.

Com clientes externos a EcoJato utilizar os estilos negociador e amigvel: estilo amigvel, deferncia e cooperao, negociadores so cooperativos e simpticos; estilo negociador, busca acordo quase a qualquer preo, super compromissado, persistente, flexvel. Tendo como princpio o respeito, a responsabilidade e o prazer em servir a empresa utilizar como caractersticas principais: flexibilidade, compromisso, confiana, respeito pelos seus clientes e sua satisfao; por isso, caminha para uma relao duradoura e amigvel buscando sempre o melhor acordo. Procurar garantir que com o passar do tempo a relao cliente e empresa esteja suficientemente forte e flexvel para assegurar que a compreenso e a conciliao sejam mais fortes do que palavras escritas.

A EcoJato ter outros princpios para orientao em momentos apropriados. Em certas ocasies necessrio ter postura firme e clara, inflexvel, racional entre outras e que muitas vezes no so atrativas mais devem ser adotadas; pois, a situao momentnea exige.

44

importante lembrar que os estilos servem para orientar, decidir e controlar questes do diaa-dia e que para ter efetividade nos negcios preciso tratar com responsabilidade.

3.11 Estratgias de internacionalizao

Atualmente, a escassez de gua prpria para o consumo humano vem tomando propores alarmantes. Alguns fatores como o aumento contnuo da populao mundial e crescimento das cidades e dos centros industriais so responsveis pelo aumento da demanda por gua de qualidade, em contra partida, o uso no racional e sustentvel da mesma vem causando sua escassez, uma vez que interfere negativamente no seu ciclo hidrolgico. Outro fator importante o aumento de inundaes e enchentes devido ao escoamento superficial da gua de chuva e da impermeabilizao do solo (TOMAZ, 1997).

O sistema de captao de guas pluviais vem sendo utilizado mais comumente em pases Europeus e Asiticos. Nesses pases so oferecidos financiamentos para a construo e utilizao deste sistema. No Brasil, as guas pluviais vm sendo utilizadas nos estados do Nordeste, devido a grande falta de recursos hdricos, e essa gua capitada, usada como fonte de suprimento. Especialistas acreditam que at o ano de 2010, um percentual de 15% de toda gua utilizada na Europa seja proveniente da gua da chuva (TOMAZ, 2003).

Conforme Reinaldo Dias e Waldemar Rodrigues (2004), Investimento Externo Direto um investimento estrangeiro, ou seja, capital investido em outro pas, que compreende uma empresa matriz e uma filial estrangeira, as quais, em conjunto, formam uma empresa multinacional. A EcoJato internacionalizar a lavagem seco para a Frana pois, foi verificado que em pases europeus o reaproveitamento de gua da chuva e a preservao do meio ambiente constante em seu cotidiano. A empresa far um investimento externo direto por meio da criao de uma subsidiria, onde possuir maior poder de deciso e flexibilidade. O objetivo de buscar novos mercados, novas tecnologias e novos produtos para lavagem seco.

45

3.11.1 Mercado internacional para comercializao

De acordo com Reinaldo Dias e Waldemar Rodrigues (2004), o mercado internacional tem como motivo de entrada o aumento da capacidade de concorrncia, consolidao de estratgia de desenvolvimento da empresa, melhor posicionamento da empresa no mercado nacional e internacional, fortalecimento da marca e maior competitividade. Segundo informaes obtidas no site do IBGE pases (2001), a Frana est localizada na Europa tem uma rea territorial de 551.500,00 Km, e uma populao estimada de 65.312.249 habitantes, Um PIB de US$2.649.389 milhes, e uma renda per capita de US$ 41.226. Com um IDH (ndice de Desenvolvimento Humano) muito alto; de 0,872 (PNUD, 2010), e com 99% da sua populao alfabetizada. A moeda utilizada na Frana o Euro. Sua capital Paris, sendo esta a cidade escolhida para abertura da primeira unidade da EcoJato. A Grande Paris , com seus 2.233.818 habitantes, uma das maiores aglomeraes urbanas da Europa e da Unio Europia. Com um PIB de US$813.364 milhes a regio parisiense um ator econmico europeu de primeira grandeza, sendo a primeira regio econmica europia.

Ainda segundo o IBGE pases, a Frana tem 35,47% da rea cultivada, 28,3% da superfcie coberta por matas, 18,08 % da rea total de pastagens permanentes, e uma proporo da populao que utiliza combustveis slidos menor que 5%; um dos objetivos do milnio garantir a sustentabilidade ambiental. A Frana possui um total de 30.631.444 de carros espalhados por todo pas, em Paris um total de mais de 1 milho de veculos rodando. Segundo o Green Savers, a Frana tem os carros menos poluentes, emitem dixido de carbono em mdia, 130 gramas por quilmetro. o primeiro pas do ranking, deixando em segundo lugar Portugal. De acordo, com informaes obtidas em um estudo realizado pela Federao Europia.

Com base nesses dados, a EcoJato fez uma unificao dos dois elementos que os europeus gostam e cuidam: carro e natureza. Seguindo estes conceitos surgiu uma grande oportunidade: Prestar servios de ecolavagem automotiva motivando os clientes para responsabilidade ecolgica e preservao do meio ambiente. A Frana, na viso mercadolgica, um mercado importante, sobretudo uma maneira de testar o negcio em um pas europeu, sem a orientao de fazer grandes adaptaes, por praticamente todas as cidades do pas, a EcoJato

46

tem como vantagem competitiva sua viso e misso voltada para a preservao dos recursos naturais.

Localizao da subsidiria

Ilustrao 5: Aeroporto Charles de Gaulle vista area Fonte: www.aeroportosdomundo.com, 2011.

A EcoJato implantar sua subsidiria no aeroporto internacional do Charles de Gaulle. Que o maior da Frana e um dos mais viajados do mundo. Recebe vos de todos os principais destinos em todos os continentes. Quase 57.9 milhes de passageiros passaram pelo aeroporto em 2009. O aeroporto internacional Charles de Gaulle, tambm conhecido como Aeroporto Roissy, est localizado a 25 quilmetros (16 milhas) do nordeste de Paris.

Fonte: http://www.aeroportosdomundo.com/europa/franca/aeroportos/paris_charles_gaulle.php

3.11.2 Oportunidades de internacionalizao da empresa

O plano de internacionalizao que a EcoJato escolheu foi o Investimento Externo Direto (IED), para expandir a marca fora do pas. Vimos anteriormente que a Frana tem um numero considervel de automveis. Fator que proporcionar um resultado satisfatrio para que o empreendimento alcance o sucesso esperado. De acordo com Reinaldo Dias e Waldemar Rodrigues (2004), a insero de uma empresa no comrcio exterior proporcionar um melhor aproveitamento das oportunidades de negcios encontradas em diferentes localidades,

47

gerando crescimento e fortalecimento da organizao. Abrindo uma filial no exterior a EcoJato mostrar de uma forma geral a imagem de uma empresa competitiva, obstinada pela excelncia e pela preservao do meio ambiente. A abertura dessa filial far com que a organizao atue no mercado nacional com parmetros internacionais, trazendo resultados positivos das operaes no Brasil. Segundo Reinaldo Dias e Waldemar Rodrigues (2004), as principais operaes para entrar no mercado internacional levando em conta o empreendimento so: a) Melhorar a imagem uma empresa com filial no exterior pode melhorar a imagem perante o mercado fornecedor, instituies financeiras, clientes e demonstra que est se preparando para a globalizao; b) Busca de preos mais rentveis a valorizao do meio ambiente e a admirao por carros podem atingir nveis bastante elevados em relao ao mercado interno; c) Consolidar a estratgia de desenvolvimento da empresa com a internacionalizao da empresa e obtendo bons resultados financeiros, a organizao poder competir e expandir seus negcios. Participar de eventos, feiras, congressos para atingir um pblico maior.

3.11.3 Riscos da internacionalizao da empresa

A EcoJato tem conscincia das dificuldades existentes como por exemplo: os riscos e compromissos de recursos que so mais elevados, tecnologias e conhecimentos, deve ser avaliado considerando a dimenso do mercado atual e do mercado potencial, construir instalaes modernas e eficientes e etc. Ser necessrio comear da raiz. Considerando os autores Dias e Rodrigues (2004), consideramos alguns riscos que a empresa est sujeita a passar no processo do comrcio exterior, tais como: a) Complexidade regulatria do pas onde as leis que regulam as atividades econmicas ainda no chegou a um patamar desejvel, mesmos com os incentivos ainda falta um grau de confiana por parte do governo para com os empresrios; b) Riscos do ambiente cultural e poltico legal como a empresa brasileira, isso pode gerar conflitos e choques culturais entre os colaboradores, pois a cultura da EcoJato ser levada para o local;

48

c) Tarifas e outras comerciais sempre um risco, principalmente na falta de um acordo exclusivo; a organizao ter o compromisso do acompanhamento da economia referente e obrigaes tarifrias; d) Dificuldade do idioma apesar da mobilidade entre os funcionrios brasileiros que viro ao Brasil, a EcoJato ter que contratar funcionrios locais e os scios tero que falar fluentemente francs; e) Mercado fornecedor tambm fator de risco, j que o mercado em que atuar ser desconhecido; f) Leis trabalhistas o desconhecimento da legislao trabalhista e tributria outro fator de risco. Pois, pode ocasionar srios problemas para a organizao. O conhecimento dos riscos desta transao de suma importncia para que se possa identificar, analisar e planejar de uma forma estratgica como, onde e como deve ser feito. O investimento externo direto tratado, portanto, como uma exportao de capital, sendo considerado um investimento financeiro de longo prazo. (GONALVES et al., 1998). O interesse maior no s de obteno de lucros, mais sim, prestar um servio de ecolavagem automotiva motivando o cliente para responsabilidade ecolgica.

49

4. PLANO DE OPERAES
4.1 Papel competitivo e contribuio da operao para a empresa

Segundo Porter (1998), a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. Afirma ainda que uma empresa possa modelar a atratividade de uma indstria e sua posio competitiva. Entendemos que uma estratgia somente ser competitiva se tiver sustentabilidade frente a suas concorrentes a longo prazo.

Papel da funo produo Segundo Slack (2007), funo de produo determina algo alm de suas responsabilidades e tarefas obvias na empresa. importante que a funo produo de toda empresa se faa presente e constante. Mas, para isso acontecer essencial dispor dos seguintes papis da funo de produo: Implementadora da estratgia empresarial: Toda empresa precisa desenvolver sua prpria estratgia competitiva, ou seja, elabora um plano para que a funo produo possa programar e supervisionar de forma mais eficaz os projetos desenvolvidos por ela, e com isso atingir de forma mais precisa os objetivos almejados pela empresa. Apoio para a estratgia empresarial: Desenvolve recursos necessrios para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Ou seja, criando meios para que a empresa possa competir com as inovaes que acontece diariamente no seu mercado competitivo.

50

Impulsionadora para estratgia empresarial:

Impulsiona a empresa, dando-lhe vantagem competitivas a longo prazo, ou seja melhorando os processos, com isso dando maior vantagem para qualquer requisitos futuros.

Julgamentos da contribuio da produo

Segundo Slack (2007, p 67), desenvolveram um Modelo de quatro estgios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo para qualquer empresa. Dessa forma a funo, produo pode assumir diversos papis desde o negativo com o primeiro estagio at o quarto onde a empresa ocupa uma posio de destaque no mercado.

Ilustrao 4 - Estgios da produo

Estgio 1 Neutralidade interna Este o nvel mias fraco de contribuio da funo produo, ou seja, se mantm neutra internamente ou contribui pouco para o sucesso competitivo da organizao. Reagindo com cautela as mudanas ambientais internas e externas, almejando apenas no cometer erros que venham a prejudicar a organizao.

51

Estgio 2 Neutralidade externa

A funo produo passa a comparasse com as outras empresas similares, ou seja, seguindo as melhores idias das outras organizaes. Adotando, essa pratica pode no leva ao estagio quatro imediatamente, mas, poder comparasse com empresas que desenvolve os seus mesmos bens ou servios. Agindo assim estar tentando ser extremamente neutra. Estgio 3 Apoio interno Funo produo atingiu a primeira diviso em seu mercado. Podendo no ser a melhor, mas est entre as melhores, almejando assim ser a melhor e desenvolvendo meios de produo, superando toda dificuldade enfrentada pela organizao para que a empresa permanea entre as melhores. Neste estagio a produo est tentando dar apoio interno ao fornecer uma estratgia incrvel. Estgio 4 Apoio externo

Segundo Slack (2007 p.67), a empresa ver a funo produo como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo, ou seja, neste estagio as empresas ento a um passo a frente de seus concorrentes criando produtos ou servios de melhor qualidade.

A EcoJato enquadra-se no 2 estgio, pois est em um nvel que pode comparar-se com as suas concorrentes por dispor de um quadro operacional qualificado, tentando seguir suas melhores idias e norma de desempenho estar tentando ser extremamente neutra. Mas no deixar de utilizar de investimentos importantes para o desenvolvimento da organizao, como por ex: a lavagem ecolgica, contribuindo de uma forma responsvel para a preservao do meio ambiente, e com isso ganhar a competitividade.

Slack, et.al (2008), afirmam que a produo deve implantar uma estratgia empresarial. Afirmam, ainda, que a maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. A grande dificuldade das empresas a de que no se pode tocar uma estratgia, no se pode v-la, tudo o que se pode perceber como a produo se comporta no dia-a-dia.

52

Por isso expresses como objetivos de desempenho devem ser apresentados, discutidos e analisados para melhorar a competitividade das organizaes. A seguir esto os objetivos de desempenho mais amplos que uma organizao pode perseguir, para que sempre estejam relacionados com a satisfao de anseios e necessidades de pessoas ou grupos de interesses ligados a ela, so: QUALIDADE a qualidade de um servio ou produto. Quando uma empresa executa suas aes de maneira correta, sem falhas, a empresa passa a ter mais credibilidade, gerando satisfao para os clientes externos e tornando mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. A qualidade reduz riscos e diminui o tempo de correo. RAPIDEZ executar aes da maneira mais rpida possvel. O tempo comea a ser contado desde o pedido do servio ou produto ou at o seu trmino. A organizao que consegue conquistar esse nvel de agilidade consegue aumentar a disponibilidade de seus servios ou produtos; proporcionando a seus consumidores vantagem em rapidez.

CREDIBILIDADE -

manter os compromissos assumidos com os clientes no tempo certo. A organizao precisa trabalhar de uma forma que vem atender a necessidade do consumidor respeitando sempre o acordo prometido. Trar confiabilidade, ou seja, credibilidade. FLEXIBILIDADE a capacidade de introduzir novos produtos ou servios a qualquer momento, sem permitir que qualquer fato inesperado venha atrapalhar a qualidade dos produtos ou servios. CUSTO Alcanar os objetivos previamente traados com o menor custo possvel. tambm produzir bens e servios com o menor custo possibilitando a empresa a estabelecer preos apropriados ao mercado, trazendo retorno financeiro maior para a empresa.

Baseado em tais informaes a EcoJato escolheu o objetivo de desempenho de qualidade para permear suas atitudes com seus clientes externos, internos e fornecedores; para a empresa primordial ter qualidade, atravs dela que obteremos excelncia. Para a EcoJato caminhar em busca da competitividade organizacional muito importante e permeia um espao de reflexo sobre o que se espera da produo nesta organizao. Por se tratar de um assunto

53

estratgico, o gestor da empresa deve trabalhar para deixar claros aos seus colaboradores o objetivo de desempenho da produo que no s traro valor aos clientes, mas tambm permitiro a estes perceber que ela se preocupa com o atendimento das necessidades deles. De acordo com a ISO 9001; Qualidade a adequao ao uso. a conformidade s exigncias. Lobos (1991), qualidade tem haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou servios so materializados. Qualidade reside no que se faz, alis; em tudo o que se faz e no apenas no que se tem como conseqncia disso. Para a EcoJato se um processo for bem realizado, um bom resultado final advir

naturalmente. Em outras palavras, todos os processos so importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final ter qualidade. Dessa forma a EcoJato executar suas atividades de maneira correta, sem falhas, garantindo credibilidade, gerando satisfao. Tornando mais fcil a vida de seus colaboradores internos. A EcoJato executar servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados ao mercado de lavagem automotiva e com isso permitir um retorno satisfatrio para a empresa. Segundo Slack (2002, p. 70), qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. Das vrias faces abordadas pela qualidade, o atendimento fundamental. o Atendimento que realiza a interao organizao-cliente. As pessoas conhecem a organizao atravs de suas instalaes fsicas e de seu contato com os funcionrios. Antes de tudo, a empresa estimular o treinamento e a conscientizao do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o trabalho diretamente, como seus lderes e coordenadores diretos.

Segundo Johnston e Clark (2002), para garantir excelncia na qualidade necessrio os seguintes fatores: CUIDADO (preocupao, considerao, simpatia, pacincia mostradas ao cliente); LIMPEZA/ATRATIVIDADE (a limpeza, a aparncia clara e atraente dos componentes tangveis do pacote de servios); CONFORTO (o conforto fsico e das instalaes); COMPROMETIMENTO (o comprometimento da organizao com o trabalho, incluindo orgulho e satisfao, diligncia e perfeccionismo);

54

COMUNICAO (habilidade de comunicar o servio ao cliente de maneira inteligvel); COMPETNCIA (habilidade, expertise e o profissionalismo com que o servio executado); CORTESIA (educao, respeito e experincia mostrados pelo pessoal da organizao); FLEXIBILIDADE (por parte do fornecedor a complementar a natureza do servio, para atender as necessidades do cliente); INTEGRIDADE (honestidade, justia, imparcialidade e confiabilidade com que os clientes so tratados pela organizao); RESPONSIVIDADE (velocidade e pontualidade, responder prontamente s solicitaes dos clientes, com espera e tempo de fila mnimos); SEGURANA (segurana pessoal do cliente e de suas posses enquanto beneficia-se do servio, isso inclui a manuteno da confiabilidade).

Utilizando destes e de outros fatores que regem poltica e tica; a EcoJato permear suas atitudes sempre pensando em disponibilizar ao cliente excelncia. Pois segundo Johnston e Clark (2002, p. 121), O cliente o juiz final que avalia se a qualidade do servio atende as exigncias e, por seu apoio contnuo, ele que determina o sucesso da empresa a longo prazo.

4.2 Fluxo de um servio/ produto

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o posicionamento fsico dos recursos de transformao. O arranjo fsico a deciso onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de operao. A primeira deciso da EcoJato foi a escolha do tipo de processo por projeto, pelos seguintes motivos : Envolve a manufatura de um produto nico, exclusivo; a maior fora esta no fato de ser totalmente flexvel para atender s necessidades individuais do cliente; o perodo para realizar o servio longo; cada atividade tem comeo e fim bem definidos; os recursos

55

transformadores que compem os servios sero organizados de forma especial para cada um deles. Depois que o tipo de processo foi selecionado, foi definido o tipo de arranjo fsico por produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Apesar de o arranjo fsico por produto ter sido definido, onde ele norteia os recursos em cada processo, ele ainda no define a posio exata de cada elemento na operao.

Ilustrao 7: Fluxo dos principais processos da EcoJato. Fonte: EcoJato, 2010.

A EcoJato analisou bem o pblico alvo da sua operao produtiva e definiu que os principais objetivos da sua funo produo a serem explorados so a qualidade, a confiabilidade, a rapidez e o custo. Dessa forma, as chances de sucesso sero maiores. 4.3 Qualidade definies e perspectivas

Pelo que se pode observar nas tendncias da moderna gerncia, o cliente o foco de todo o esforo de uma organizao; no para menos, dele depende a sobrevivncia da instituio, nele a mesma buscar motivao para satisfaz-lo da melhor forma. justamente essa melhor forma que chamamos de qualidade. Se a instituio que presta servio ao pblico, no atentar para as variveis que determinam a preferncia deste, dificilmente sair da estagnao ou permanecer por muito tempo no mercado, pois pior que um cliente mal atendido um concorrente que sabe disso e faz uso. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer organizao deve estar presente, numa prestadora de servio ela deve ser visceral.

56

Atender bem ao cliente garantia de lucratividade, novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficincia, profissionalismo e sobre tudo respeito ao consumidor. Em sntese todas as definies convergem para a valorizao do cliente, atravs de sua satisfao com o produto ou servio que utilizar e que estes para isso devam constitusse de todas as caractersticas desejveis por esse cliente, caractersticas essas por sua vez, capazes de serem institudas pela empresa. De acordo com a ISO 9001; Qualidade a adequao ao uso. a conformidade s exigncias. Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferena, conquistar o cliente, garantir lucros e permanncia no mercado. De tal sorte a qualidade da maneira como a conhecemos aliada ao servio constitui-se numa ferramenta capaz de realmente fazer a empresa se destacar em seu mercado de atuao. Segundo Kotler (1998. p.412), servio qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. A qualidade em servios segundo Corra e Gianesi (1994), pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente so atendidas, excedidas por sua percepo do servio prestado. A qualidade no servio muitas vezes comprometida por fatores que em primeira instncia se mostram prioritrios em detrimento do nvel de qualidade que se poderia desejar. 1-Foco errado na busca de produtividade: O corte de custos para o alcance da produtividade pode diminuir a personalizao e a qualidade de atendimento. A fim de aumentar a produtividade, um mdico que trabalha para convnios de sade, passa a atender maior nmero de pacientes, dedicando menos tempo a cada um deles. 2-Cliente pouco comprometido: Os clientes muitas vezes tornam-se menos exigentes, porque esto constantemente recorrendo a servios de qualidade inferior, muitas vezes por falta de opo. Poucos deles possuem o hbito de reclamar. 3-Acomodao do prestador de servios: Em alguns casos a baixa concorrncia acomoda o empresrio. No h nada que o force a melhorar, o seu mercado de qualquer modo est garantido (segundo sua concepo).

Em decorrncia desses fatores o prestador de servios atento, poder vislumbrar nas falhas de qualidade, uma oportunidade. Verifica-se, ento a ntima relao entre as expectativas do cliente e a percepo deste, quanto ao servio prestado. Esses fatores representam uma

57

oportunidade latente e por isso mesmo devem ser cuidadosamente analisados pelo prestador de servios. A tabela abaixo mostra o comportamento do cliente quanto as suas expectativas e percepo referente ao servio e influncia dos seguintes aspectos ligados qualidade:
DEFINIES Consistncia Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou processo. Competncia Velocidade de Atendimento Atendimento/Atmosfera Flexibilidade Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as necessidades tcnicas dos consumidores. Prontido da empresa e seus funcionrios sem prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido). Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente. Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de recursos. Credibilidade/Segurana Acesso Tangveis Custo Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana. Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao. Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores ) Fornecer servios a baixo custo.
Tabela 5: Aspectos da Qualidade de Servios Avaliados pelos Clientes Fonte: CORRA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Servios. In:_________. Administrao Estratgica de Servios. So Paulo: Atlas, 1994 p.195-207

Falhas no processo de prestao de servio so o que o gestor deve identificar e corrigir, para que no sejam perceptveis ao cliente os desvios na qualidade. Com a atual competitividade entre as organizaes a EcoJato sabe que trabalhar com qualidade nos servios fundamental para haver retorno dos investimentos realizados. Uma grande aliada para que a empresa alcance os objetivos estabelecidos, so as ferramentas de qualidade. Na verdade, estas auxiliam na identificao e resoluo de problemas da empresa. H diversos tipos de ferramentas, cada uma com as suas respectivas variaes e focos.

O fluxograma uma destas ferramentas e consiste no levantamento de informaes para a descrio e diagramao de processos. O objetivo do seu uso auxiliar na anlise e na pesquisa para o desenvolvimento de melhorias no fluxo de processos (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 103). Smith (1997, p. 49) define; fluxograma como o mapeamento de processos representados graficamente em forma de smbolos. O primeiro passo para elaborar um fluxograma identificar os processos organizacionais essenciais, concentrados e nos objetivos da organizao. O segundo reunir na equipe pessoas que tenham conhecimentos sobre todas as atividades envolvidas no processo. Com a equipe reunida, discutem-se todos os processos,

58

a fim de identificar as possveis falhas no fluxo de trabalho. A partir das anlises realizadas, elabora-se um plano estratgico para que as discusses feitas em equipe sejam transformadas em aes que possam resolver os problemas existentes no processo informacional.

Baseada em tais conceitos a EcoJato elaborou um fluxograma que permitir padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos orientados a atividade comercial do empreendimento; trazendo maior rapidez na descrio dos mtodos sem perder a qualidade; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; trar maior flexibilidade; e melhor grau de anlise. Sempre pensando em disponibilizar ao cliente excelncia no atendimento.

59

Ilustrao 8: Fluxograma Fonte: EcoJato, 2010.

60

Falha na Percepo Gerencial: Nem sempre os gerentes esto atentos as reais expectativas dos clientes, no que diz respeito a qualidade. Medidas Corretivas: -Focar melhor qual o seu cliente. Pesquisar quantitativa e qualitativamente as expectativas do cliente, de forma regular, pois, at as expectativas mudam com frequncia. -Saber o que significa qualidade para o cliente, quais os critrios que o satisfazem: flexibilidade, segurana, atendimento, credibilidade etc. -Abrir canais de comunicao. Trazer o cliente para mais prximo da empresa, deix-lo livre para sugerir e reclamar. -Eliminar os elevados nveis de autoridade, gerentes e funcionrios precisam estar cada vez mais prximos para detectar os desejos dos clientes e suas colocaes. -Atuar no treinamento de seu pessoal, ampliando a via de comunicao com o cliente e seu funcionrio. Especificao da Qualidade do Servio: No basta identificar as necessidades da clientela, preciso detalh-la a fim de obter a real maneira de oferecer o servio e satisfazer o consumidor. Medidas Corretivas: -Elencar os fatores inerentes necessidade total do cliente, descobrindo as prioridades. Para o atendimento total do cliente algumas das especificaes so priorizadas, o que no quer dizer que apenas estas sejam suficientes. As especificaes secundrias devem ser tambm identificadas e dada sua adequada ateno. -Anlise do ciclo do servio. Verificar todas as etapas da prestao do servio, segundo o ponto de vista do cliente. Falha na Prestao de Servio: Muitas vezes as especificaes do servio esto plenamente identificadas, porm, o atendimento em si do servio deixa a desejar. Medidas Corretivas: -Adequao do Processo s expectativas do cliente. Identificar e analisar os instrumentos de acesso ao cliente. O contato a ser estabelecido, a maneira de aproximar-se e o estilo de atendimento devem adequar-se s expectativas do consumidor. -Adequao da tecnologia ao trabalho. Escolher o que h de melhor em artefatos tecnolgicos para propiciar a satisfao do cliente. -Estabelecimento de padres; necessrio fixar modelo de operacionalizao para orientar os funcionrios sem comprometer a flexibilidade e autonomia.

61

-Definio de medidas de desempenho; avaliar o funcionrio quanto sua participao na satisfao do cliente, visando sempre ampliar sua capacidade de alcanar os objetivos com a maior qualidade possvel. -Utilizao de ferramentas de anlise da qualidade; meios pelos quais se possam medir os nveis de qualidade j conquistados (Curva ABC, Grficos de Controle Histogramas Etc.) Falhas na comunicao externa com o cliente: no pode-se criar expectativas no cliente, cujas quais no se pode corresponder. Medidas Corretivas -Coordenao entre marketing e operaes. Nos servios o marketing est diretamente ligado s operaes, visto o seu carter da inseparabilidade, pois existe a comunicao direta com o cliente. -Formao de expectativas coerentes; No se deve formar expectativas alm do que operaes podem realizar. A propaganda responsvel pela formao das expectativas do cliente a respeito do servio, motivo pelo qual o que se faz deve est de acordo com o que se anuncia. -Comunicao durante o processo; Observar atentamente durante o processo possveis falhas, para isso deve-se estimular a comunicao entre o cliente e a prestadora do servio durante a execuo do atendimento, a fim de corrigir as expectativas e/ou percepo do servio prestado. Falha na Percepo do Cliente. Esta falha ocorre quando o prestador de servios no identifica corretamente as expectativas do cliente, especifica ento (de acordo com sua concepo), a forma que atender melhor o cliente, desencorajando as expectativas j criadas. Por fim o cliente pode perceber o servio de forma diferente da que foi intencionada. necessrio que a empresa estabelea algumas polticas de qualidade para que possa atingir o nvel desejado, e dessa forma minimizar falhas e alcanar a satisfao do cliente e da prpria organizao. Agindo assim alcanar o nvel de qualidade esperado. Dessa forma, a EcoJato ter em sua poltica os seguintes fatores:

Motivar o uso consciente da lavagem seco; Melhorar a comunicao interna entre os funcionrios; Reduo do uso da gua em 80% sobre cada lavagem de veculos; Buscar reduo contnua de custos sem comprometer a qualidade dos servios; Trabalhar com fornecedores de produtos biodegradveis;

62

Melhoria contnua nos processos de execuo dos servios; Conscincia de que o cliente tem sempre razo;

Nunca o termo: O cliente tem sempre a razo, foi to valorizado nas organizaes como hoje e estas jamais foram as mesmas desde que a qualidade veio clarear as at ento obscuras vias que levam a melhoria nos servios. Para o cliente maduro, no h meio termo, ele sabe que o rei no mercado e far uso de seus direitos e do privilgio de escolher sempre o melhor. por isso que se busca ser o melhor, para merecer a ateno e credibilidade do cliente. Mant-lo outro desafio, implica sedimentar a conquista; depois da abordagem inicial o namoro e depois deste as juras de amor eterno. Assim somos ou deveramos ser com nossa clientela, sempre galantes e qualificados para satisfaz-la. A EcoJato sabe que existem armas de seduo para alcanar o cliente. Para tanto torna -se fundamental conhec-lo, saber o que deseja, compreender sua percepo ao servio, ouvi-lo, treinar o pessoal para a comunicao direta, dentre outros. So todos componentes de uma artilharia pesada que chamamos de Qualidade. Na tica do cliente, basta que tanto empenho se espelhe no sentido daquelas boas e velhas mximas do bom atendimento; Seja Bem Vindo e Volte Sempre .

Avaliao da viso, misso e elementos da poltica de qualidade A maioria da empresas, principalmente micro e pequenas, no possuem qualquer estabelecimento de metas e objetivos. Alm de no implementar tais objetivos e metas, muitas no compreendem sua importncia para a organizao. Dessa forma, Andrade (2002, p. 24) observa que as empresas devem definir sua misso a partir da anlise das necessidades e/ou desejos dos consumidores e os produtos e/ou servios oferecidos devem caracterizar-se como instrumentos capazes de satisfazer tais necessidades e/ou desejos. Portanto, a misso da organizao fornece o ponto de partida, ao definir porque a organizao existe ou como a unidade de negcios se enquadra dentro das fronteiras da estrutura organizacional total.

J a Viso, de acordo com Kaplan e Norton (2004), a declarao concisa que define as metas a mdio e a longo prazos da organizao. A viso deve representar a percepo externa, ser orientada para o mercado e deve expressar geralmente em termo motivadores ou visionrios como a organizao quer ser percebida pelo mundo. Na maioria das

63

organizaes os seus colaboradores e os prprios proprietrios no sabem para onde e como a organizao est indo.

Porto (2008), afirma que a maioria das organizaes ainda tratam de misso e viso como palavras sinnimas. Define que a misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade. Estabelecer a misso e a viso de uma organizao estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcanar. Segundo Maroueli (2008), misso pode ser entendida como o papel que a empresa ter perante a sociedade, enfim, quais so os benefcios que a sua atividade produtiva disponibilizar - seja ela industrial, comercial ou prestao de servios - trar para a coletividade ou, pelo menos, ao seus clientes.

A EcoJato no pretende ensinar a elaborar tais conceitos, mas sim ajudar a compreender a importncia que elas representam para o sucesso da organizao e a partir desta conscincia, fazer acontecer. De acordo com tal proposio conceitual nossa misso : Prestar servios de ecolavagem automotiva motivando o cliente para responsabilidade ecolgica e preservao do meio ambiente.

Considerando sua misso, a organizao deve conceber uma viso que retrate um estado futuro desejado capaz de responder fundamentalmente a uma questo: o que queremos ao longo deste nosso caminho pela misso?. Andrade (2002, p.27), define que a viso de uma organizao deve ser a situao futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso. A importncia do estabelecimento de metas e objetivos como a misso e a viso de uma organizao, vai alm de simplesmente escrever algumas linhas e coloc-las no site ou mural da empresa. A criao da misso e viso da organizao tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionrios, acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua importncia e coloquem em prtica sua filosofia. dever do gestor, orientar para que essas metas e objetivos sejam alcanadas.

Para Jesus (2008), a viso deve ser um conjunto de convices e compreenses para onde deve seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa

64

trajetria. a viso que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar o sucesso da organizao. Conforme ressaltado por Maroueli (2008), a viso composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela a sua maior aspirao, aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que est inserida. Ou seja, A viso tem que ser inspiradora e impulsionadora, ela deve gerar uma energia positiva para seus colaboradores. Baseada em tais conceitos, a viso da EcoJato : Ser referncia no Brasil na utilizao do sistema de ecolavagem automotiva.

Em conformidade com a misso e viso nossas polticas de qualidade so descritas para motivar o uso consciente da lavagem seco, melhorar a comunicao interna entre os funcionrios, reduo do uso da gua em 80% sobre cada lavagem de veculos, buscar reduo contnua de custos sem comprometer a qualidade dos servios, trabalhar com fornecedores de produtos biodegradveis, melhoria continua processos de execuo dos servios e ter conscincia de que o cliente tem sempre razo. Objetivos, metas e indicadores de qualidade Nos dias atuais para que uma organizao possa alcanar o sucesso desejado no basta s ter fora de vontade; necessrio tambm fixar seus olhares nos objetivos e metas que possam contribuir para tal realizao. Mas s objetivos e metas no do condies para conquistar o precioso sucesso. Trilhar o caminho a ser percorrido indispensvel. neste momento que surgem os indicadores de qualidade. Para Takashina (1999, p.1) os indicadores da qualidade e desempenho tornam-se o alicerce para a gesto por fatos. Nesse contexto, define-se o indicador como representaes quantificveis das caractersticas de produtos e processos. Sendo assim, so utilizados para melhoria da qualidade e desempenho de um produto, servio ou processo ao longo do tempo.

Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decises, onde fundamentam as argumentaes mediante o fornecimento das informaes (ou mtricas) dos processos. Em outras palavras, proporcionam as evidncias aos gestores. Por outro lado, Takashina (1999, p. 8) relaciona o uso do PDCA, como instrumento de deciso gerencial para planejamento e controle dos processos.

65

Para criao de um indicador, recomenda-se observar os seguintes critrios: seletividade ou importncia, simplicidade e clareza, abrangncia, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade e baixo custo de obteno.

Aps a gerao de um indicador, atribui-se uma meta, a qual consiste na determinao de um valor pretendido ao indicador em determinadas condies. Esta meta deve estar relacionada diretamente as estratgias da organizao. Para sucesso na criao dos indicadores, faz-se necessrio o desdobramento at o nvel da estao de trabalho, visando proporcionar um maior controle no processo de acompanhamento das metas. Em outras palavras, uma meta no nvel estratgico tratada de forma genrica, portanto, com o desdobramento surgiro vrias metas em outros nveis inferiores. Takashina (1999, p. 34) descreve que o desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para qualquer tipo de indicador. O agrupamento por sua vez, percorre o caminho inverso do desdobramento, buscando medir o resultado do valor obtido, no contexto global da organizao. Segundo Takashina (1999, p. 56) a anlise consiste em extrair dos dados e resultados o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliao do progresso, as tomadas de decises nos vrios nveis da empresa.... Identificao de objetivos e metas de acordo com a poltica de qualidade Segundo Juran (1991, p. 95) o controle de processo a preveno de mudanas indesejadas e adversas, manutenes do status quo, de um estado estvel, por outro lado, o aperfeioamento do processo constitudo pelo planejamento e criao de mudanas benficas e desejveis. Alm disso, Juran (1991, p.96) cita que sem controle estatstico no existe processo de reproduo consistente, em outras palavras, destaca-se a importncia do procedimento de feedback do controle do processo, para assegurar o desempenho estvel. O processo de gerenciar, segundo Campos (1994, p.61), o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de sucesso, ou seja, seno ocorre a medio, no se tem o gerenciamento.

66

Campos (1994, p. 62), sugere o estabelecimento dos itens de controle baseando-se nos itens que se deseja melhorar ou manter os resultados. Sendo assim, aps esta seleo ocorrem o procedimento de definio das metas, bem como o processo de monitoramento, por exemplo, atravs de anlise de grficos.

Outro ponto, importante a disposio dos grficos, ou seja, os mesmos devem ser alocados em locais apropriados e de fcil visualizao de toda a equipe. Esse processo denominado de gesto a vista e para Campos (1994, p.68) basta olhar para entender, ou ainda, voc deve se esforar para colocar seus dados e informaes dispostas de tal forma que no seja necessrio esforo de interpretao do leitor.

De acordo com a poltica de qualidade e para garantir o atingimento das metas a EcoJato far uso dos seguintes indicadores de qualidade: Grfico de Pareto forma especial de grfico de barras que deve ser utilizado sempre que temos que estabelecer prioridades a partir de um nmero variado de informaes e dados. Ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes, aumentando nossas chances de obteno de bons resultados.

Grfico 1 - Grfico de Pareto Fonte: Biblioteca SEBRAE.

67

PDCA ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe.

Ilustrao 9: Ciclo PDCA Fonte: Biblioteca SEBRAE.

Grfico a tentativa de se expressar visualmente dados ou valores numricos, de maneiras diferentes, assim facilitando a compreenso dos mesmos.

Grfico 2 Grfico comum Fonte: Biblioteca SEBRAE.

Brainstorming tempestade ou exploso de idias. Esta tcnica consiste na reunio de um grupo com o propsito de gerar o maior nmero possvel de idias e opinies sobre um assunto em discusso, visando buscar as alternativas para a soluo do problema.

68

Etiqueta de controle de qualidade permite medir o nvel de satisfao do cliente. A partir da, buscar maneiras de eliminar falhas. FRENTE CONTROLE DE QUALIDADE VERSO _______________________________ _______________________________ _______________________________ Em caso de reclamao ou sugesto _______________________________ solicitamos a devoluo desta etiqueta descrevendo no verso sua _______________________________ manifestao ao servio ou _______________________________ atendimento prestado. Av. Caxang, 3168 Desse modo estar contribuindo para que possamos servi-lo cada vez Iputinga - Recife - PE. melhor. Fone: (81) 3271.4481
Ilustrao 10: Etiqueta controle de qualidade Fonte: EcoJato, 2010.

Em resumo, O segredo para se alcanar o sucesso est em saber estabelecer um bom plano de ao para toda meta de melhoria que se queira dez.

4.3.1 Estratgias de avaliao de qualidade

O mtodo de avaliao de qualidade da EcoJato baseado dentro dos recursos sustentveis da organizao, visando controlar a eficcia do negcio, acompanha o desempenho das atividades atravs de indicadores de fcil compreenso e com foco na operao, controlando e indicando o melhor caminho para a resoluo de possveis problemas. A EcoJato elaborou uma etiqueta de controle de qualidade que permitir fazer o acompanhamento contnuo dos processos operacionais, essa etiqueta ser implantada no carro do cliente de forma visvel permitindo que os mesmos possam expor suas reclamaes e sugestes; dessa forma a empresa poder no dia-a-dia verificar e eliminar falhas que estejam defasando a qualidade do servio/atendimento.

69

4.3.1.1 Indicadores de controle Os dados de cada indicador so extrados do sistema de controle de qualidade (etiqueta) e atravs de consulta no banco de dados da empresa, visando uma cultura de planejamento com elaborao de metas quantitativas, vinculao com premissas, facilitando o acompanhamento da gesto de forma mtua pelas operaes e reas corporativas da EcoJato.

Sero aplicados trs tipos de indicadores de controle que visam acompanhar o foco principal do negcio, procurando manter o equilbrio entre resultado e mercado competitivo.

Indicadores de Vendas Realizadas x Reclamaes 2010

Tabela 6: Indicador de controle Fonte: EcoJato, 2010.

Indicador de vendas realizadas O objetivo identificar atravs do banco de dados da empresa as vendas dos servios realizados. Em seguida, imputar os dados no sistema para que se possa identificar o nvel de reclamao e satisfao.

Vendas Realizadas 2010


2500 2000 1500 1000 500 0 Nov Dez Mai Abr Ago Mar Jun
Vendas Linear (Vendas)

Jan

Set

Jul

Fev

Grfico 3: Vendas realizadas Fonte: EcoJato, 2010.

Out

70

Indicador de reclamaes recebidas pelo departamento comercial Os dados so extrados atravs da etiqueta de controle que tem por objetivo identificar o nvel de crticas e reclamaes. Os mesmos so recebidos pelo departamento comercial, que imputa o quantitativo de reclamao mensal no sistema. Reclamaes Recebidas Depto Comercial 2010
350 300 250 200 150 100 50 0
Reclamaes Linear (Reclamaes)

Grfico 4: Reclamaes recebidas Fonte: EcoJato, 2010.

Indicador: Reclamaes Permite ter uma viso macro do percentual de reclamaes mensal e anual. O objetivo identificar e eliminar as falhas ou fatores que proporcionaram chegar a este estgio, e dessa forma, buscar o nvel zero de reclamaes.

% Reclamaes 2010 a.m.


18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% Mar Set Nov Dez Abr Mai Jul Ago Jan Jun Fev Out

% Reclamaes Linear (% Reclamaes)

Grfico 5: Reclamaes Fonte: EcoJato, 2010.

71

4.4 Arranjo fsico

De acordo com Moreira (1993, p. 260), O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio; , no obstante, uma forma de disposio muito mais comum na manufatura que na prestao de servios. Cada centro de trabalho torna-se responsvel por uma parte especializada do produto ou servio, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado atravs dos vrios centros de forma a se obter uma determinada taxa de produo ou de atendimento.

Operao em srie:

Lavagem

Secagem

Polir e Aspira r

Controle qualidade

O arranjo fsico produto em servio foi escolhido pela EcoJato para facilitar os movimentos das atividades na organizao. Assim desenvolvendo um atendimento com rapidez para seus clientes.

4.5 Planejamento e controle da capacidade

O Planejamento e Controle de Produo a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. O planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. (MOREIRA, 1999, p. 7)

Aps decidir os servios que vo ser oferecidos e como vo ser realizados, a EcoJato ir planejar a capacidade de seus processos.

Capacidade a quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser obtidas por uma determinada unidade produtiva (fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante um certo perodo de tempo. (J.A Machuca 1994).

72

O Planejamento e Controle de Capacidade da EcoJato ser de mdio prazo, onde a capacidade da operao ser ajustada avaliando a demanda futura em um determinado perodo. E de curto prazo, flexibilizando o volume do servio produzido por um curto perodo, seja com base em previses, ou sem aviso. Levando em considerao que no mdio e curto prazo no devem ser levados em conta todos os detalhes dos servios individuais, deve-se ter uma viso mais ampla, agregando o mix de servios para facilitar o planejamento.

Algumas etapas de planejamento e controle da capacidade vo ser seguidas pela EcoJato, onde a primeira etapa ser de medir os nveis agregados de demanda e capacidade para o perodo de planejamento, como por exemplo, nos finais de semana. E a ltima etapa ser de identificar polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender as flutuaes de demanda como, por exemplo, possibilidades de aumentar o nmero de funcionrios e estender o horrio de funcionamento.

Em 1917 o matemtico A.K. Erlang (EUA) publicou um artigo propondo uma teoria para determinar a probabilidade de diferentes nmeros de ligaes estarem aguardando para ser atendidas e o tempo mdio mais provvel de espera quando o sistema estivesse em equilbrio. Hoje esta teoria utilizada em vrias situaes, como tempo mdio de utilizao dos recursos, tamanho mdio de fila, entre outros. Com base nesta teoria a EcoJato ir preocupa-se com o sistema de servio que atender aos clientes que chegam no lava jato, atentando-se para que o tempo de espera parea aceitvel e razovel, priorizando o atendimento de forma justa, gerando baixa incerteza por parte do cliente quanto ao tempo que ter que esperar, ser observado cuidadosamente as condies nas quais os clientes tero que esperar, pensando em meios de distrair o cliente para reduzir sua sensao de espera, como dar ao cliente algo para fazer que lhe d a sensao de que o atendimento j se iniciou e provendo locais de espera confortveis.

No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam, planejar e controlar a produo, mais que uma necessidade, ser uma imposio. O planejamento extremamente til j que permite empresa no somente traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo, mas porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. O planejamento e controle da produo so, em suma, instrumentos gerenciais de grande

73

importncia para as empresas, pois os planos orientaro a produo e o controle permitir que os mesmos sejam implementados de forma eficiente na prtica pelas empresas.

4.6 Gesto de materiais

Segundo Viana (2002), o objetivo fundamental da administrao de materiais determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que estratgia do abastecimento sempre acionada pelo usurio, medida que, como consumidor ele detona o processo. Ou seja, o planejamento estratgico da administrao de materiais indispensvel dentro de uma organizao. Devemos salientar que o gerenciamento desde a compra at o abastecimento um dos pontos fundamentais, como por ex: o controle do estoque, aquisio e o armazenamento.

4.6.1 Relao/ Classificao e codificao de matria-prima, produtos em processamento e produto acabado

01 MATERIAL DE ESCRITRIO
01.01 PAPEL 01.01.001 PAPEL OFCIL COM TIMBRE 01.01.002 PAPEL 210X297 - A4 01.01.003 PAPEL 216X279 - CARTA 01.01.004 PAPEL SULFITE A4 (RECICLADO) 01.01.005 PAPEL 216X330 Of. 02 CHAMEX 400 01.01.006 PAPEL CARTAZ BRANCO 01.02 PASTA 01.02.001 PASTA AZ LOMBADA ESTREITA 01.02.002 PASTA AZ LOMBADA LONGA 01.02.003 PASTA CATLOGO 01.03 REGUA 01.03.001 REGUA 30% 01.03.002 REGUA 20% 01.03.003 REGUA 50% 01.04 LPIS

74

01.04.001 LPIS PRETO N 02 01.04.002 LPIS GRAFITE N07 01.05 CLIPS 01.05.001 CLIPS MDIO 01.05.002 CLIPS GRANDE 01.06 CORETIVO 01.06.001 CORRETIVO LQUIDO 01.07 ENVELOPE 01.07.001 ENVELOPE PEQUENO 01.07.002 ENVELOPE MDIO 01.07.003 ENVELOPE GRANDE 01.07.004 ENVELOPE PLSTICO 4FUROS 01.08 BORRACHA 01.08.001BORRACHA BRANCA 01.08.002 BORRACHA COLORIDA 01.09 COLA 01.09.001 COLA BRANCA 01.10 CADERNO 01.10.001 CARDENO UNI. CP FLEX 01.10.002 CADERNO CAPA DURA 01.11 FITA 01.11.001 FITA DUREX TRANSPARENTE PEQUENA 01.11.002 FITA DUREX TRANSPARENTE GRANDE 01.11.003 FITA IMPRESSORA RIMA XT - 180 01.12 LIVRO 01.12.001 LIVRO ATA 100FLS 01.12.002 LIVRO ATA 50FLS 01.13 CANETA 01.13.001 CANETA GRIFA TEXTO (PRETA) 01.13.002 CANETA GRIFA TEXTO (AZUL) 01.13.003 CANETA GRIFA TEXTO (AMARELA) 01.13.004 CANETA GRIFA TEXTO (AZUL) 01.13.005 CANETA GRIFA TEXTO (PRETA) 01.13.006 CANETA GRIFA TEXTO (VEMELHA) 01.13.007 CANETA ESCRITA FINA (PRETA)

75

01.13.008 CANETA ESCRITA GROSSA (PRETA) 01.13.009 CANETA ESCRITA GROSSA (AZUL) 01.13.010 CANETA ESCRITA GROSSA (VERMELHA)

02 COPA
02.01 COPO 02.01.001 COPO DESC. PARA GUA 100 ML 02.01.002 COPO DESC. PARA GUA 180 ML 02.01.003 COPO DESC. PARA CAF 50ML 02.02 CAF 02.02.001 CAF SOLVEL 02.02.002 CAF ESTANTANIO 02.03 GUA 02.03.001 GUA MINERAL COM GS 510ML 02.03.002 GUA MINERAL COM SEM 510ML 02.03.003 GARRAFO DE GUA 5LTS 02.04 AUCAR 02.04.001 AUCAR CRISTAL 2KG 02.04.002 ADOANTE LQUIDO 02.04.003 ADOANTE EM SACHE 02.05 GUARDANAPO 02.05.001 GUARDANAPO KAMI 22x20CM C/ 100 UNID. 02.06 PAPEL TOALHA 02.06.001 PAPEL TOALHA BOBINA 20CM 02.06.002 PAPEL TOALHA INTERFOLHADO 1000FLS BRAMCA 02.07 PANO 02.07.001 PANO DE PRATO 02.08 CH 02.08.001 CH DE HORTEL 02.08.002 CH DE CAMOMILA 02.08.003 CH DE VERDE 02.08.004 CH DE CANELA 02.08.005 CH DE EVA CIDREIRA

03 MATERIAL PARA USO PROFISSIONAL

76

03.01 MASSA 03.01.001 MASSA PARA POLIR A BASE DE GUA 3,6KG 03.01.002 MASSA DE POLIR CREMOSA BOMBONA COM 3,5KG 03.02 SHAMPOO 03.02.001 SHAMPOO AUT. SILICONIZADO BOMBONA 200 LTS 03.02.002 SHAMPOO AUTOMOTIVO COM CERA 03.02.003 SHAMPOO GOLF 03.03 LIMPA PNEUS 03.03.001 LIMPA PNEUS GLICERINADO BOMBOM 50 LTS 03.03.002 LIMPA PNEUS GLICERINADO EM GEL BOMBONA 50 L 03.04 DESEMGRAXANTE 03.04.001 DESENGRAXANTE P/ MOTORES E RODAS BOMBONA 20LTS 03.04.002 DESENGRAXANTE E CLAREADOR BOMBONA 20L 03.05 REVITALIZADOR 03.05.001 REVITALIZADOR E HIDRATANTE PARA BANCOS DE COURO 03.06 CERA 03.06.001 CERA DE CARNABA 5L 03.06.002 CERA CRISTALIZADORA 5L 03.06.003 CERA AUTOMOT. BRILHO ESP. PROTETOR UV BAUDE 3,5KG 03.07 IMPERMEABILIZANTES 03.07.001 IMPERMEABILIZANTES PARA ESTOFADOS 20 L 03.08 LAVA SECO 03.08.001 LAVA AFFIX 5L 03.08.002 LAVA AUTOS GOLF 03.08.003 LAVA SECO - AQUALESS 5L 03.09 LAVA CARROS BRANCO 03.09.001 BRANCOL 5LTS 03.10 ANTI-TABACO 03.10.001 D4 ANTI-TABACO 5 L 03.11 LIMPA ESTOFADOS 03.11.001 FLOTADOR ESTOFAMENTO A SECO HIGIENIZADOR 5L 03.11.002 FLOTADOR F05 SEM ENCHAGUI FRAGNCIA LIMO CITRUS 03.12 SILICONE

77

03.12.001 SILICONE GEL 10 KG PARA PENEU E PAINEL 03.12.002 SILICONE RED & BLACK GEL 03.12.003 SILICONE LIQUIDO AROMATIZADO 3,6 LTS 03.13 LUSTRADOR 03.13.001 LUSTRADOR 5 LTD 03.13.002 SUPER POLIDOR 03.14 SACHES AROMATIZANTES 03.14.001. SACHES AROMATIZANTE CAIXA C/ CEM 03.15 DESODORIZADOR AUTOMOTIVO 03.15.001 DESODORIZADOR AUTOMOTIVO LANDA 03.15.002 DESODORIZADOR CHEIRO DE CARRO NOVO 03.16 PANO DE ALGODO 03.16.001 PANO DE ALGODO GRANDE PACOTE COM 20 03.16.002 PANO DE ALGODO PEQUE PACOTE COM 20 03.16.003 PANO LAVA A SECO PACOTE COM 20 03.17 FLANELA ALGODO 03.17.001 FLANELAS DE AGODA GRANDES 12 UNIDADES 03.17.002 FLANELAS DE ALGODO PEQUENAS 12 UNIDADES 03.18 LUVAS DESCARTVEEIS 03.18.001 LUVAS DESCARTAVEIS GRANDE 03.18.002 LUVAS DESCARTAVEIS MDIA 03.19 ESPONJA PARA SILICONE ACABAMENTO 03.19.001 ESPONJA PARA SIILICONE PACOTE COM 12 UNIDADES 03.20 SACO DE LIXO PARA CAMBIO COM LOGO MARCA 03.20.001 SACO DE LIXO PARA CAMBIO PACOTE COM 100 UNIDAD 03.20.002 SACO DE CHO DE ALGODO GROSSO 70x45 03.21 LIMPEZA AR CONDICIONADO 03.21.001 LIMPESA AR CONDICIONADO UNITS CX COM 6 UNIDADES 03.22 BOMBA PUVERIZADORA 03.22.001 BOMBA PUVERIZADORA GUARANY 1.25 LITROS

04 IMPRESSOS OPERACIONAL
04.01 CARTO DE VISITA 04.01.001 CARTO DE VISITA DIRETOR

78

04.01002 CARTO DE VISITA FUCIONRIO 04.02 FICHA DE INSPEO 04.02.001 FICHA DE INSPEO DE VECULOS 04.03 ENVELOPE 04.03.001 ENVELOPE ECOJATO MDIO 04.03.002 ENVELOPE ECOJATO PEQUENO 04.03.0023ENVELOPE ECOJATO GRANDE 04.04 FOLHETOS 04.04.001 FOLHETO PROPAGANDA ECOJATO GRANDE 04.05 TIMBRADO 04.05.001 TIMBRADO ECOJATO 04.06 PRONTURIO 04.06.001 PRONTURIO DE CLIENTE 04.06.002 PRONTURIO FUNCIONRIO 04.07 PROTOCOLO DE CORRESPONDNCIA 04.08 ADESIVO 04.08.001 ADESIVO ECOJATO

05 LIMPEZA
05.01 SACO 05.01.001 SACO DE LIXO PRETO REFORADO 200LTS 05.01.002 SACO DE LIXO PRETO REFORADO 100LTS 05.01.003 SACO DE LIXO 20LTS 05.01.004 SACO DE LIXO 40LTS 05.02 SABO 05.02.001 SABO EM PEDRA ALPES GLICERINADO 05.02.002 SABO EM P TIXAN YP 3KG 05.02.003 SABO EM LQUIDO BEM-TI-VI 5LTS 05.02.004 SABO VIM DESENGORDURANTE P/ PISO 5LTS 05.03 SABONETE 05.03.001 SABONETE PEROLADO P/ MOS 05.04 PAPEL HIGINICO 05.04.001 PAPEL HIGINICO FOFEX C/ 4 ROLOS DE 60 CM

79

05.04.002 PAPEL HIGINICO PERSONAL C/ 4 ROLOS DE 60 CM 05.05 ALCOOL 05.05.001 ALCOOL LQUIDO - 1LTS 05.05.002 ALCOOL EM GEL 1LTS 05.06 FLANELA 05.06.001 FLANELA 30X60 05.07 VASSOURA 05.07.001 VASSOURA DE PLO 40CM 05.07.002 VASSOURA DE GARI MADEIRA C/ PIAAVA 40 CM 05.07.003 VASSOURA DE GARI MADEIRA C/ PIAAVA 60 CM 05.07.004 VASSOURA PIAAVA N 4 05.07.005 VASSOURINHA PARA PIA 05.08 RODO 05.08.001 RODODE BORRACHA PEQUENO 05.08.002 RODO DE BORRACHA MDIA 05.08.003 RORDO BORRACHA GRANDE

05.09 LUVA 05.09.001 LUVA MULTIUSO PEQUENA 05.09.002 LUVA MULTIUSO MDIO 05.09.003 LUVA MULTIUSO GRANDE 05.10 DETERGENTE NEUTRO 2LTS 05.10.001 DESIFETANTE 2LTS 05.11 VEJA 05.11.001 VEJA MULTI-USO TRADICIONAL 05.11.002 VEJA MULTI-USO TRANSPARENTE 05.11.003 VEJA LIMPEZA PESADA 5LTS 07.12 ESPONJA 07.12.001 ESPONJA DE AO BOMBRIL 07.12.002 ESPONJA AO INOX 07.12.003 ESPONJA DUPLA FACE PORT LIMP

80

4.6.2 Tipos de estoque Segundo Viana (2006, p.169), Just in time a produo na quantidade necessria, no momento necessrio, para atender variao de vendas com o mnimo de estoque em produtos acabados, em processos e em matria-prima.

A EcoJato trabalhar com o sistema de armazenagem semanalmente. O gerente de operaes ser responsvel pelo controle de armazenagem atravs de codificao decimal dos produtos. Inicialmente o estoque ser posto de acordo com a demanda de lavagem de carros e ser reposto a medida que os produtos tiverem sendo finalizado no estoque. A EcoJato ter s materiais necessrios no estoque e com isso evitar desperdcio desnecessrios.

4.6.3 Poltica de ressuprimento Segundo Viana (2006, p.149), as estimativas exageradas por excesso implicam a imobilizao desnecessria de recurso financeiro, alm do congestionamento de reas de armazenagem e da sobrecarga de trabalho e manuseio de materiais e a realizao de inventrios.

Visando minimizar esses transtornos, a EcoJato realizar uma anlise nos estoques especficos para unificao da necessidade, ou seja, ser feito o abastecimento de acordo com a demanda de cada produto e a sua importncia operacional e o valor de Cada um.

Sistema de ressuprimento da EcoJato: Produtos de lavagem seco a cada 30 diais Produtos de lavagem com gua cada 15 dias; Produtos para enceramento a cada 30 diais; Produtos para copa a cada 30 diais; Produtos para escritrio a cada 60 diais; Produtos para limpeza a cada 30 diais; Selecionar fornecedores e firmar contratos. Determinar a quantidade de produtos a serem abastecidos.

81

Cotao com fornecedores via e-mail atravs de formulrios timbrados. Escolha da melhor cotao em relao ao preo e prazo de entrega dos produtos. Confirmao do pedido via e-mail e solicitao da entrega dos produtos

O grfico mostra a quantidade de material no estoque e a necessidade de iniciar o processo de ressuprimento:

Grfico 6: Quantidade em estoque Fonte: Gesto de estoques, 2010.

4.6.4 Mtodo de inventrio

Inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Independentemente do mtodo de inventrio, o processo de inventrio pode ser dividido em trs fases: 1. Preparao de inventrio fsico

Criar um documento de inventrio; Como bloquear materiais para lanamento; Imprimir e distribuir o documento de inventrio;

2. Contagem de inventrio

Contar estoques; Entrar o resultado da contagem na impresso do documento de inventrio fsico;

82

3. Anlise de inventrio fsico


Entrar o resultado da contagem no sistema; Iniciar uma recontagem, se necessrio; Lanamento das diferenas de inventrio

A EcoJato ter dois tipos de inventrio fsico. Um para produtos especficos, que ser realizado no ltimo domingo de cada ms e o segundo ser realizado duas vezes ao ano. No ltimo domingo de junho e no ltimo domingo de dezembro.

A empresa proceder da seguinte forma:

Ser escolhido um grupos de seis (6) pessoas independe do almoxarifado; Um (1) coordenador; Duas equipes de contagem; Ser realizado duas contagem; A curacidade ser de 2%; As equipes entregaro as etiquetas de contagem ao coordenador, caso haja erro, ser enviado uma terceira equipe para realizar mais um contagem.

Terminado a contagem a empresa emitir um relatrio e tambm registrar no Livro de Registro de Inventrio de acordo com as prescries fiscais exigidas.

4.7 Canais de Distribuio


A administrao de produtos analisada sob diferentes perspectivas funcional pelas tcnicas de logstica, de um lado, e pelo pessoal do marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em logstica denominam distribuio fsica de produtos ou resumidamente distribuio fsica os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricao at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 2007, PG. 123)

Para o bom funcionamento da EcoJato ser necessrio algumas parcerias (intermedirios da cadeia de suprimento), que sero controlados pela equipe do almoxarifado atravs do sistema interno de manuteno de materiais. O canal de distribuio segundo Novaes (2007, pg. 124) de um determinado produto pode envolver os seguintes setores:

83

Fabricante Atacadista Varejo Servio ps-venda (montagens, assistncia tcnica) O canal de distribuio da EcoJato hbrido, pois a empresa trata diretamente com o cliente consumidor sem intermedirios. A distribuio seletiva e o canal de distribuio de nvel 0, pois no existe intermedirios na cadeia de distribuio.

ECOJATO

CONSUMIDOR FINAL
Ilustrao 11: Canal de Distribuio Fonte: EcoJato, 2011.

Como a empresa de pequeno porte e presta servios, no ter um sistema de distribuio de materiais sofisticado. Ser utilizado a compra direta no atacado ou tambm em alguns casos nas fbricas. Ter como mtodo a distribuio seletiva, pois seus clientes realizam uma anlise crtica no mercado antes de escolher o servio.

4.7.1 Descrio das redes de distribuio Segundo Ballou (2009, pg. 40), a distribuio fsica preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com mercadoria que a companhia oferece para vender e que no planeja executar processamentos posteriores. A administrao da distribuio tarefa desenvolvida em 3 nveis: Estratgico Ttico Operacional.

No nvel estratgico, a gerncia decide qual ser o sistema de distribuio fsica que a empresa utilizar. A EcoJato no utilizar nenhum sistema de processamento de pedidos para

84

seus produtos, pois a empresa presta servios e a maioria dos seus produtos podem ser armazenados em um depsito dentro da empresa e comprado diretamente no varejo ou em algum momento na fbrica. No nvel ttico a empresa no investir em nenhum sistema de distribuio. Como por exemplo: Melhora o sistema de armazenagem no depsito. Otimizao dos meios de transporte. Diminuio da ociosidade na elaborao dos levantamentos de pedidos.

No nvel operacional em que os gerentes e subordinados desempenharam tarefas dirias para assegurar o bom funcionamento do canal de distribuio. Essas tarefas podem ser: Embalar produtos Manter os registros dos nveis de inventrio Preparar pedidos para ressuprimento de estoque, que ser mnimo.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final. A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. (DISPONIVEL em <
http://www.rslima.unifei.edu.br/download1/Adm09/98_Ago_Kleber%20e%20Rebecca_Da%20Distribui cao%20Fisica%20ao%20Supply%20Chain%20Management.pdf> Acesso 03 de abril 2011).

Para atuar em qualquer parcela de mercado da atualidade importante que os empresrios atentem para a necessidade da logstica estratgica que leva a satisfao dos clientes. Com a utilizao do Supply Chain Management os empreendimentos estrategicamente se consolidam com uma estrutura flexvel e ao mesmo tempo slida para gesto de materiais e estoque. A EcoJato utilizar de forma estratgica os mecanismos de transporte, gerenciamento de estoques e o processamento de pedidos.

85

5. PLANO DE MARKETING

5.1 Anlise macro e micro-econmica O pas vive o melhor momento econmico em trs dcadas, com uma indita combinao entre estabilidade, aumento do consumo e da renda e investimentos recordes na produo. Estes fatos foram as molas propulsoras para a alavancagem das vendas de veculos no pas; segundo a reportagem da Revista Exame. a oportunidade de o Brasil ingressar na elite do capitalismo mundial e as expectativas so de mais crescimento e ampliao dos negcios no pas. Tal percepo materializada, por exemplo, no distrito industrial de Santa Cruz, subrbio do Rio de Janeiro onde toma forma o maior investimento privado em curso no Brasil. L, mais de 14 000 operrios trabalham 24 horas por dia para erguer a CSA, siderrgica de 3 bilhes de euros do grupo alemo ThyssenKrupp. Montadoras como GM, Fiat e Peugeot se sucedem no anncio de novas fbricas. A previso que, at 2012, o Brasil seja responsvel pela montagem de 5 milhes de carros por ano. Produo de Automveis 2002 24 bilhes 2007 38 bilhes Crescimento de 58%
Fonte: Apostila COMECE CERTO / SEBRAE - LAVA-JATO

As vendas de veculos no mercado brasileiro somaram 221 mil unidades em fevereiro deste ano, registrando altas de 3,6% ante janeiro e de 10,8% em relao a fevereiro de 2009. Os dados foram divulgados pela Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea). No ms de maro deste ano, o setor automobilstico produziu 253,2 mil veculos, o que representa um avano de 2,8% ante janeiro e uma alta de 23,9% na comparao com fevereiro de 2009. No primeiro bimestre de 2010, as vendas de 434,3 mil unidades indicaram um crescimento de 9,4% ante os veculos comercializados em igual perodo de 2009. A produo, de 499,5 mil unidades no perodo, exibiu aumento de 28,3% na mesma base de comparao.

A Anfavea informou tambm que as exportaes do setor automobilstico, em valores, somaram US$ 1 bilho em maro deste ano, indicando alta de 18,8% em relao ao ms de

86

fevereiro e crescimento de 62,9% ante maro de 2009. Em quantidade de veculos exportados (montados e desmontados - CKD), maro encerrou com exportao de 57.929 unidades, um avano de 9,4% ante fevereiro e crescimento de 66,6% ante maro de 2009. No acumulado de 2010 at maro, as vendas externas, em valores, subiram 58,8% sobre igual perodo de 2009, para US$ 2,6 bilhes. Neste intervalo, foram exportadas 159.152 unidades, mostrando um avano de 82,7% ante o primeiro trimestre do ano passado.

Todo esse panorama positivo est sendo propcio para o crescimento das empresas de prestao de servio para automveis, no caso os LAVA JATOS. Outro fator que proporciona esse crescimento a falta de espao para o proprietrio de veculo lavar o seu carro. Sem contar a falta de tempo ocasionada pela agitao da vida moderna. Segundo artigo publicado no ARTIGONAL Diretrio de Artigos Gratuitos, pelo jornalista Marinho Gusman, existem estudos feitos pelas grandes empresas de estacionamentos e postos de gasolina, de que a fidelidade do cliente ao estabelecimento se deve em razo da proximidade ao trabalho, residncia, s facilidades como um supermercado e aos produtos que o lava-jato usa no carro do cliente.

Assim, j foi o tempo que o dono do veculo levava ou deixava o carro em qualquer lugar porque seu carro estava sujo. Mais de 88% dos proprietrios de carros com menos de dez anos de uso lavam seus carros com uma periodicidade de 15 dias e 53% o fazem semanalmente. O lado negativo a grande preocupao do mundo com a escassez e qualidade da gua. Desta forma, a EcoJato preocupada com o meio ambiente elaborou projetos que contemplem o uso da gua com economia, como tambm o uso de produtos biodegradveis.

A EcoJato participar de eventos ligados ao ramo de automveis e tambm de outros ramos dos quais possam estar seus atuais e futuros clientes. Como feiras, rodas de negcios, congressos, etc., ser muito importante para a empresa ficar por dentro das tendncias de mercado, conhecer novos produtos e tecnologias, realizar parcerias e fazer bons negcios.

87

5.2 Estratgia de marketing 5.2.1 Elaborao de Slogan e Logomarca Elaborao do slogan e logomarca Slogan: A EcoJato e voc cuidando do meio ambiente. Logomarca

Ilustrao 12: Logomarca interna

Ilustrao 13: Logomarca externa

A logomarca da EcoJato seu ponto de destaque simbolizando toda a sua fora e respeito ao meio ambiente, clientes e colaboradores. Suas cores demonstram de uma forma harmoniosa toda segurana e confiana em seus servios. A cor tem a capacidade de captar rapidamente e sob um domnio emotivo a ateno do comprador. De acordo com os estudos do Professor Modesto Farina (2010), existem algumas indicaes seguras quanto ao uso das cores em publicidade: O DESIGNER da empresa em forma de folha na cor VERDE representa a esperana e a preservao, o texto AZUL E BRANCO: predispe simpatia; oferece uma sensao de paz para produtos e servios que precisam demonstrar sua segurana e estabilidade. 5.3 Elaborao do plano de marketing A EcoJato vai elaborar o plano de marketing a partir de estratgias de marketing ao realizar a prestao de servio de lavagem automotiva, visando a proteo do meio ambiente, onde esta ser alvo de uma promoo, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada praa (ponto de venda, ou local), a um determinado preo.

88

5.3.1 Critrios para desenvolvimento do produto - Estratgia de diferenciao A EcoJato vai utilizar o P" produto oferecendo uma srie de servios, visando atender a praticamente todas as necessidades do mercado, onde a lavagem a seco ser considerada "carro-chefe". Um dos valores agregados e de diferenciao o uso de produtos biodegradveis e de gua captada da chuva. Desta forma a EcoJato desenvolver um servio sustentvel, ecologicamente correto e ainda incentivar os seus consumidores a desenvolverem uma postura preocupada com o meio ambiente. O outro diferenciador da EcoJato ser de proporcionar comodidade ao cliente na prestao de servio de lavagem a seco em domiclio, ou seja, a necessidade da conduo eficiente dos servios at os compradores finais, levou a empresa a adotar atendimento em domiclio tanto aos clientes empresariais quanto aos clientes pessoas fsicas. A empresa ir prestar os seus servios com habilidade de desempenhar o servio exatamente como prometido, ter disposio de ajudar os clientes e de fornecer os servios dentro do prazo estipulado. O conjunto de decises estratgicas de produtos integra o chamado composto de produtos e refere-se s linhas de produtos da empresa. Para realizar as decises sobre o composto de servios a EcoJato utilizou trs dimenses: amplitude, extenso e profundidade. Amplitude Lavagem Lavagem Lavagem Lavagem Extenso Com gua Com gua A seco A seco
Tabela 7: Composto de servio Fonte: EcoJato, 2011

Profundidade Simples Completa Simples Completa

5.3.2 Critrios para estabelecer o preo A EcoJato visando gerar melhores resultados para a empresa determinar o preo dos servios utilizando o mtodo de markup, onde ser colocado um percentual de 10% sobre o custo dos servios para chegar ao preo de venda. A precificao baseada em custos garante a empresa um controle maior sobre a existncia de lucratividade. E tambm estabelecer seus preos baseada na concorrncia, atravs de uma simples pesquisa de mercado, obtendo os valores praticados por outros lava jatos, onde decidir qual preo ser adotado. Poder atuar com valores acima, ou abaixo para ganhar maior volume de vendas e atacar diretamente os

89

concorrentes. Para a EcoJato o mais importante ser adotar a estratgia correta do que buscar o lucro imediato. 5.3.3 Critrios para desenvolvimento da promoo A EcoJato promover a comunicao aos consumidores a respeito dos seus servios e formao da imagem da empresa atravs de propaganda em anncios de jornais, carros de som, distribuio de folders junto a residncias, condomnios e pontos comerciais. Tambm realizar a venda pessoal para firmar contratos de pessoa jurdica, atravs de visitas realizadas pelos scios da EcoJato em diversas empresas. 5.3.4 Critrios para desenvolvimento da praa A EcoJato ficar localizada na avenida Caxang, 3168, Bairro da Iputinga, na cidade do Recife, em PE. A localizao escolhida para a abertura um ponto estratgico, onde h os maiores fluxos de veculos da regio metropolitana do Recife e um grande nmero de concessionrias de automveis.

90

5.4 Anlise SWOT Avaliao dos Pontos Fortes e Fracos da empresa e de seus concorrentes Cafundo Fatores de EcoJato Auto Box Splash Grau de Lava Jato Jatob avaliao Jato competitividade LavaJato Center da empresa x Produtos Variedade do mix Qualidade Marca Preo Promoo Propaganda Promoes de Vendas Ponto Localizao Acesso Visibilidade Estacionamento Apresentao Instalaes Equipamentos Sinalizao interna (Comunicao visual) Pessoal Atendimento Rapidez (ver formas de pagamento) Qualidade nos Servios ++ ++ + ++ ++ + -Vantagem Paridade Desvantagem

++ +

+ +

Vantagem Paridade

++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

+ + ++ ++ ++ ++ +

+ + + -

+ + -

Vantagem Vantagem Paridade Paridade Paridade Paridade Vantagem

++ ++

++ ++

+ -

+ _

Paridade Paridade

++

++

Paridade

++ Ponto muito forte + Ponto forte Ponto fraco -- Ponto muito fraco Grau de competitividade: Vantagem - Desvantagem - Paridade
Tabela 8: Anlise dos pontos fortes e fracos e de seus concorrentes Fonte: EcoJato, 2011.

91

Avaliao das Ameaas e Oportunidades Fatores de Ameaas Oportunidades Avaliao X Demogrfico

Descrio A maioria das pessoas que circulam nas proximidades da EcoJato possuem veculos. Existe um grande n. de concessionrias na regio. Utilizao de produtos biodegradveis na lavagem a seco. A empresa possuem o alvar de funcionamento. As pessoas e empresas costumam lavar os seus carros. Perodo de chuva, reduz a quantidade de lavagens.

Econmico Tecnologia

x x

Legais Culturais Naturais


X

X X

Para lidar com as ameaas, a empresa dever desenvolver planos de contingncia, prevendo providncias que devero ser tomadas para a empresa enfrentar os novos desafios.
Tabela 9: Anlise das ameaas e oportunidades Fonte: EcoJato, 2011.

92

6. PLANO FINANCEIRO 6.1 Gastos pr-operacionais e investimentos


INVESTIMENTO FSICO INICIAL MAQUINAS E EQUIPAMENTOS Computador Informtica Notbook Impressora laser multifuncional QTD 3 2 1 TOTAL R$ 4.647,00 R$ 3.000,00 R$ 1.228,00 R$ TOTAL Informtica 8.875,00 R$ R$ 169,00 1.183,00 R$ R$ 599,00 2.396,00 R$ R$ 4.399,90 17.599,60 R$ TOTAL Maquinrio 21.178,60 R$ R$ 389,00 389,00 R$ R$ 264,50 264,50 R$ R$ 150,00 750,00 R$ R$ 170,00 340,00 R$ R$ 260,00 260,00 R$ R$ 25,00 100,00 R$ R$ 105,00 105,00 R$ R$ 599,00 2.396,00 R$ R$ 250,00 500,00 R$ R$ 280,00 280,00 R$ R$ 850,00 850,00 R$ R$ 1.800,00 1.800,00 R$ R$ 99,00 99,00 R$ R$ 700,00 700,00 R$ R$ 236,00 236,00 R$ R$ 35,00 700,00 R$ R$ 180,00 540,00 VLR. UNIT R$ 1.549,00 R$ 1.500,00 R$ 1.228,00

Aspirador porttil Maquinrio Lavadora a vapor Lavadora de alta presso

7 4 4

Armrio adm. c/ portas Armrio gaveteiro Cadeira administrativa Cadeira escritrio estilo presidente Mesa de reunio c/ quatro cadeiras Cadeira de plstico Mesa redonda de plstico Mesa de escritrio c/ gaveta Moveis e utenslios Bebedouro Forno microondas Geladeira TV LCD 42" DVD Sof de 3 e 2 lugares Mesa de centro Lixeira Persianas

1 1 5 2 1 4 1 4 2 1 1 1 1 1 1 20 3

93

Mesa de centro

Triciclo lava rpido movel (Bicicleta) Veculos Triciclo XY 250 ZH Shineray Moto 150 EX

R$ 218,00 R$ TOTAL Moveis e utenslios 10.527,50 R$ R$ 2 799,00 1.598,00 R$ R$ 1 3.100,00 3.100,00 R$ R$ 1 2.300,00 2.300,00 R$ TOTAL Veculos 6.998,00 1

R$ 218,00

Tabela 10 Investimento fsico inicial (anlise financeira)

6.2 Resumo do investimento inicial


RESUMO DE INVESTIMENTO FSICO INICIAL Informtica Maquinrio Moveis e utenslios Veculos TOTAL
Tabela 11 - Resumo do investimento fsico inicial

R$ 8.875,00 R$ 21.178,60 R$ 10.527,50 R$ 6.998,00 R$ 47.579,10

6.3 Estoque inicial


ESTOQUE INICIAL DESCRIO Produtos para lavagem e limpeza de carro QTD 1 VLR. UNIT R$ 2.000,00 R$ TOTAL R$ 2.000,00 R$ R$ 2.000,00

TOTAL
Tabela 12 - Estoque (anlise financeira)

6.4 Investimento financeiro

Resumo dos investimentos financeiros Estoque inicial Capital de Giro TOTAL R$ 4.000,00 R$ R$ 4.000,00

94

DESCRIO Reserva de caixa (cobertura de despesas) R$ 10.000,00

TOTAL

Tabela 13 Resumo de investimentos (Capital de giro, estoque e reserva de caixa)

Investimento pr-operacional Despesas de legalizao Reforma, pintura, etc Divulgao inicial Cursos e treinamentos Outros TOTAL
Tabela 14 Investimentos pr-operacional

R$ 1.500,00 R$ 10.000,00 R$ 8.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.600,00 R$ 24.100,00

RESUMO INVESTIMENTO TOTAL Investimento fixo Investimento financeiro Investimento pr-operacional TOTAL
Tabela 15 Resumo do Investimento total inicial

R$ 47.579,10 R$ 10.000,00 R$ 24.100,00 R$ 81.679,10

6.5 Estimativa de Faturamento


ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL Servio Lavagens Quantidade estimada de vendas 1916 Faturamento TOTAL 46.640,00

Tabela 16 Estimativa de investimento mensal (margem de lucro utilizada de 60%

ESTIMATIVA DE CUSTOS COM COMERCIAL Descrio % Impostos Comisso e promoo Simples Propaganda 17,42% R$ 3% TOTAL R$ Faturamento Valor Custo TOTAL R$ 46.640,00 8.124,68 R$ 46.640,00 1.399,20 R$ 9.523,88

95

Tabela 17 Estimativa de custo com impostos e publicidades

TOTAL DE CUSTOS VARIAVEIS Descrio CUSTO DOS SERVIOS REALIZADOS CUSTO DE COMERCIALIZAO CUSTO VARIAVEIS TOTAIS
Tabela 18 Estimativa de custo varivel

Valor R$ 8.940,00 R$ 3.042,58 R$ 11.982,58

ESTIMATIVA DE CUSTO COM M0 DE OBRA Descrio do pessoal Funcionrio tipo 1(operacional e servios gerais Funcionrio tipo 2(atendente e caixa) Funcionrio tipo 3(administrativo /financeiro) TOTAL DOS SALRIOS Encargos sociais (50%) TOTAL MO DE OBRA
Tabela 19 Estimativa com folha de pagamento e seus impostos

Qtd. R$ 7,00 R$ 2,00 R$ 2,00

Salrio R$ 515,00 R$ 600,00 R$ 950,00

Parcial R$ 3.605,00 R$ 1.200,00 R$ 1.900,00 R$ 6.705,00 R$ 3.352,50 R$ 10.057,50

ESTIMATIVA DE CUSTO COM DEPRECIAO Ativos fixos Mquinas e equipamentos Equipamento informtica Moveis e Utensilios Veculos TOTAL depreciao mensal
Tabela 20 Valores depreciveis

Vlr bem R$ 21.178,60 R$ 8.875,00

Vida til(anos) 10 5 10 5

R$ 10.527,50 R$ 6.998,00

Dep. (Anual) R$ 2.117,86 R$ 1.775,00 R$ 1.052,75 R$ 1.399,60 R$ 6.345,21

96

ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS DESCRIO Aluguel IPTU gua Energia Eltrica Telefone Honorrio do contador Pr-labore dos scios Manuteno mquinas e equipamentos Material de limpeza Material de escritrio Combustvel VALOR R$ 1.500,00 R$ 240,00 R$ 200,00 R$ 400,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 10.000,00 R$ 800,00 R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 300,00 R$ 200,00 R$ 10.057,50 R$ 6.345,21 R$ 30.642,71

Outras despesas Total mo de obra (folha de pagamento) Depreciao TOTAL CUSTOS FIXOS
Tabela 21 Estimativa total de custos fixos

6.6 Viabilidade financeira


VIABILIDADE DO NEGCIO INDICE IL LUCRATIVIDADE IR RENTABILIDADE RETORNO DO INVESTIMENTO PRI PRAZO DE RETORNO PONTO DE EQUILIBRIO DO NEGOCIO PE PONTO DE EQUILIBRIO
Tabela 22 Estimativa de viabilidade financeira

VALOR EM %

MESES 12 MESES R$ 41.755,25

97

PLANO DE NEGCIOS PRIMEIRO ESBOO INVESTIMENTO FIXO, MQUINAS, EQUIPAMENTOS E AS INSTALAES


DESCRIO Computador Notbook Impressora laser multifuncional Aspirador Lavadorora a vapor Lavadora de auta presso Armario adm c/portas Armario gavateiro Cadeira administrativa Cadeira de escritrio estilo presidente Mesa de reunio c/04 cadeiras Cadeira plstico Mesa redonda plstico Mesa escritorio c/gaveta Bebedouro Forno microondas Geladeira TV LCD DVD Sof c/03 e 02 lugares Mesa de centro Lixeira Persiana Mesa de centro Triciclo Triciclo XY 250 Moto 150 EX TOTAL DO INVESTIMENTO
FIXO

PREO UNIT. 1.549,00 1.500,00 1.228,00 169,00 599,00 4399,90 389,00 264,50 150,00 170,00 260,00 25,00 105,00 599,00 250,00 250,00 850,00 1.800,00 99,00 700,00 236,00 35,00 180,00 218,00 799,00 3.100,00 2.300,00
0,00

QUANT. 3 2 1 7 4 4 1 1 5 2 1 4 1 4 2 1 1 1 1 1 1 20 3 1 2 1 1

TOTAL 4.647,00 3.000,00 1.228,00 1.183,00 2.396,00 17.599,60 389,00 264,50 750,00 340,00 260,00 100,00 105,00 2.396,00 500,00 250,00 850,00 1.800,00 99,00 700,00 236,00 700,00 540,00 218,00 1.598,00 3.100,00 2.300,00
47.549,10

Tabela 23 Primeiro esboo. Investimento fixo, mquinas, equipamentos e instalaes.

98

INVESTIMENTO FIXO CAPITAL DE GIRO CUSTO PRIMEIRO ESTOQUE CUSTO FIXO PRIMEIRO MES CAPITAL DE GIRO INVESTIMENTO TOTAL INVESTIMENTO FIXO CAPITAL DE GIRO INVESTIMENTO TOTAL LUCRO LIQUIDO ANUAL LUCRO LIQUIDO MENSAL VEZES MESES NO ANO LUCRO LIQUIDO ANUAL RETORNO DO INVESTIMENTO TOTAL LUCRO LIQUIDO ANUAL DIVIDIDO POR INVESTIMENTO TOTAL TAXA DE RETORNO DO INVESTIMENTO POR ANO
Tabela 24 Investimento fixo.

47.549,10 VALOR 2.000,00 30.402,71 32.402,71 VALOR 47.549,10 32.402,71 79.951,81 VALOR 3.556,67 12 42679,99 VALOR 42679,99 79.951,81 53,38%

CALCULANDO A PREVISO DE VENDAS


PRODUTOS Lav. c/ gua Lav. Simples Super lav. Seco Lav. Seco Lav. Simples utilitrios Lav. c/cera Lav. c/aspirao Lav. c/aspirao + cera Lavagem geral Lavagem de bancos Lavagem de motor Polimento + cristalizao Lavagem de carpete
Tabela 25 Previso de vendas

SEG. 5 4 10 5 1 3 7 5 5 2 5 2 2

TER. 5 3 10 6 1 2 7 8 5 1 2 2 2

QUA. 5 3 10 6 3 3 7 8 5 2 2 2 2

QUI. 8 5 12 8 3 4 10 10 8 1 2 2 2

SEX. 12 10 12 15 10 3 12 15 12 2 3 5 2

SAB. 15 10 12 15 2 10 17 10 15 2 3 10 2

DOM. SEMANA 0 50 0 35 0 66 0 55 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 25 60 56 50 10 17 23 12

MS 200 140 264 220 80 100 240 224 200 40 68 92 48

99

100

TOTAL CLCULO RECEITA / LUCRO


RECEITA BRUTA

46.640,00 12.680,62 33.959,38 2.000,00 31.959,38 68,52%

(-)
IMPOSTOS E COMISSES

(=)
RECEITA LQUIDA

(-)
CUSTO PRIMEIRO ESTOQUE

(=)
LUCRO BRUTO POR PRODUTO MARGEM CONTRIBUIO DO PRODUTO
Tabela 27 Clculo receita / lucro

LUCRO BRUTO (-) CUSTO FIXO ALUGUEL SALARIO ENCARG PRO-LAB DEPREC CONTADOR GUA LUZ FONE OUTROS TOTAL CUSTO FIXO (=) LUCRO LQUIDO
PONTO DE EQUILBRIO EM R$
Tabela 28 Lucro bruto

33.959,38 VALORES 1.500,00 6.705,00 3.352,50 10.000,00 6.345,21 200,00 200,00 400,00 200,00 1.500,00 30.402,71 3.556,67 41755,25

101

6.7 Fluxo de caixa Para EcoJato o fluxo de caixa o instrumento de programao financeira, que corresponde s estimativas de entradas e sadas de caixa em certo perodo de tempo . Com essa estimativa a organizao das finanas torna-se mais correta em funo de ter em mos o que ir receber e o que ir pagar em certo perodo de tempo, podendo prever possveis investimentos com as sobras, bem como a busca de recursos quando existir dficit no caixa da empresa. Entende-se como Fluxo de Caixa o registro e controle sobre a movimentao do caixa de qualquer empresa, expressando as entradas e sadas de recursos financeiros ocorridos em determinados perodos de tempo. (CAMPOS FILHO, 1997). 1 SEMESTRE 1-ENTRADAS Receita de vendas vista Receita de vendas a prazo Receita de operaes bancrias TOTAL DAS ENTRADAS 2-SADAS Compras vista Pagamentos de fornecedores Remunerao de pessoal Encargos Sociais Luz gua Aluguel Telefone Honorrios Prolabore Material de escritrio Outras despesas Investimento pr-operacional Simples(5,4%) IPTU TOTAL DAS SADAS 3-Diferena do perodo(1-2) 4-SALDO INICIAL DE CAIXA 5-Disponibilidade Acumulada(3+4) 11-SALDO FINAL DE CAIXA R$ R$ R$ R$ 87.386,00 99.936,98 79.936,98 267.259,96 2 SEMESTRE R$ 92.386,00 R$ 99.936,98 R$ 79.936,98 R$ 272.259,96

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

47.579,10 12.000,00 60.345,00 20.115,00 2.400,00 1.200,00 9.000,00 1.200,00 1.200,00 60.000,00 600,00 24.789,55 24.100,00 14.432,04 1.440,00 280.400,69 (13.140,73) 100.000,00 86.859,27 86.859,27

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

10.000,00 18.000,00 60.345,00 20.115,00 3.000,00 2.100,00 9.000,00 1.800,00 1.200,00 60.000,00

R$ 840,00 R$ 25.000,05 R$ R$ 14.702,04 R$ 1.440,00 R$ 227.542,09 R$ 44.717,87 R$ 86.859,27 R$ 131.577,14 R$ 131.577,14

102

Se no conseguir fazer uma projeo de fluxo de caixa com confiana, voc no compreender a empresa que esta tentando abrir. Se no fizer uma projeo sria de fluxo de caixa, que outras pessoas possam analisar de maneira critica , parecer brincadeira querer ter sucesso empresarial. (BRANDT, p180).

6.8 Payback, TIR e VPL

Tempo de Retorno (Payback)

O tempo de retorno do investimento (payback) uma das tcnicas mais utilizadas para anlise de um investimento. Visa calcular o perodo necessrio para que o investimento do projeto seja recuperado. O Payback pode ser obtido atravs da equao (RAMOS, 2007):

Onde: n = Tempo esperado pela empresa.

O tempo de retorno obtido quando o Paybak se tornar positivo. Caso isso no ocorra ao longo do somatrio o tempo de retorno do investimento no atrativo (RAMOS, 2007). A grande vantagem desse mtodo a facilidade em se obter de forma rpida o tempo necessrio para que o investimento seja recuperado. A desvantagem que no considerado o fluxo de caixa aps o perodo de Payback nem o valor do dinheiro ao longo do tempo. Atravs do Payback as empresas analisam o tempo de retorno e comparam com o tempo esperado pela empresa (RAMOS, 2007). Valor Presente Lquido (VPL)

O Valor Presente Lquido o mtodo que procura trazer todas as entradas e sadas do fluxo de caixa para a data atual. Nesse processo a empresa adota uma taxa de juros que julga ser atrativa de acordo com o risco do negcio. Para tanto realizado o clculo dos futuros pagamentos, trazendo-os para a data atual que ento so somados ao custo inicial, obtendo-se o valor de quanto o projeto vale na data atual.

103

O VPL obtido atravs da seguinte equao (RAMOS, 2007):

Onde: FCt = Fluxo de Caixa (entradas - sadas) do projeto no perodo t; i = Taxa de atratividade mnima esperada pela empresa. I0 = Investimento Inicial.

Os possveis resultados para o VPL so (BONORA, 1996):

VPL < 0: Indica que o investimento no atrativo, pois sua taxa de renda menor que a taxa de atratividade. O VPL indica o quanto falta para que a renda do investimento atinja a taxa desejada. VPL = 0: O investimento possui a mesma taxa de atratividade com a renda esperada. O investimento no traz ganhos financeiros nem perdas. VPL > 0: O investimento economicamente atrativo, superando a expectativa da empresa. O VPL indica quanto renda do investimento supera a renda desejada.

Entre vrios projetos, o mais atrativo aquele que tem maior Valor Presente Lquido. O VPL utilizado na prtica para verificar se o investimento que a empresa est por fazer trar lucro esperado pela empresa (RAMOS, 2007).

Taxa Interna de retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno a taxa que torna o VPL igual zero, ou seja, a taxa de juros mnima que faz com que o projeto no traga prejuzo empresa. O valor da TIR deve ser comparado com a taxa de atratividade esperada pela empresa. A TIR menor que a taxa de atratividade indica que o projeto economicamente atrativo. A TIR maior indica que o projeto no economicamente atrativo, j uma TIR igual taxa de atratividade indica que o projeto no traz vantagens econmicas empresa. A vantagem deste mtodo que ele permite comparao com taxas de investimento do mercado, porm a desvantagem fica por conta dele no dizer quando que o investimento ser pago (BONORA, 1996).

104

6.9 ndices de controle financeiro

ndices de liquidez

Os ndices de liquidez so uma das medidas mais usadas entres as empresas para avaliar suas capacidades de saldar os seus compromissos. Sendo de grande importncia para a administrao da continuidade da EcoJato. As informaes para o clculo destes ndices so retiradas unicamente do balano patrimonial e demonstrao contbil que evidncia a posio patrimonial da empresa. Os ndices sero atualizados anualmente para uma correta anlise. ndice de liquidez corrente

Calculado a partir da razo entre os direitos a curto prazo da empresa (caixas, bancos, estoques, clientes) e a as dvidas a curto prazo (emprstimos, financiamentos, impostos, fornecedores). No Balano estas informaes so evidenciadas respectivamente como Ativo Circulante e Passivo Circulante. Este ndice uma das medidas mais usadas entres as empresas para avaliar suas capacidades e saldar os seus compromissos, a liquidez corrente deve ser calculada para vrios anos. Esse ndice considerado como o melhor indicador da capacidade de pagamento da empresa. (HOJI; 2003, pg.279)

ILC = Ativo Circulante = 119.800,00 = 3,70 Passivo Circulante 32.402,71

O ndice de liquidez corrente da EcoJato foi maior que 1, logo demonstrou folga no disponvel para liquidar as obrigaes da empresa. Onde para cada real da dvida de curto prazo (Passivo Circulante), a empresa dispe de R$ 3,70 de bens e direitos de curto prazo (Ativo Circulante) para pagar, ou seja, se a empresa negociar todo o seu Ativo Circulante, para cada R$ 3,70 que receber paga R$ 1,00 e sobram R$ 2,70 que podero ser investidos na empresa. ndice de Liquidez Seca

105

Similar a liquidez corrente a liquidez Seca exclui do clculo acima os estoques, por no apresentarem liquidez compatvel com o grupo patrimonial onde esto inseridos. O resultado deste ndice ser invariavelmente menor ao de liquidez corrente, sendo cauteloso com relao ao estoque para a liquidao de obrigaes. E a medida mais rigorosa para a avaliao da liquidez, pois indica quanto a empresa poder dispor de recursos circulantes, sem vender seus estoques, para cumprir suas obrigaes de curto prazo. obtida com a deduo dos estoques dos ativos circulantes e a diviso desse resultado pelo passivo circulante (WESTON & BRIGHAM, 2000, p. 52). ILS = Ativo Circulante - Estoque = 119.800,00 4.000,00 = 3,57 Passivo Circulante 32.402,71

O ndice calculado indicou que tirando os estoques, para cada R$ 1,00 de dvida de curto prazo com terceiros (passivo circulante) a empresa dispe de R$ 3,57 de bens e direitos de curto prazo. Como o quociente foi maior que 1, os estoques da EcoJato esto totalmente livres de dvidas com terceiros, ou seja, se a empresa negociasse o seu ativo circulante ( sem os estoques), pagaria suas dvidas de curto prazo e restaria todo o seu estoque livre de dvidas.

ndice de Liquidez Geral

Esse ndice muito importante para indicar a capacidade de pagamento de uma dvida ao longo prazo.

LG = Ativo Circulante + Ativo Realizvel a Longo Prazo = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo

LG = 119.800,00 + 32.499,73 = 4,55 32.402,00 + 1.100,00 O ndice calculado indicou que, para cada real de dvidas totais (seja de curto ou longo prazo) com terceiros (passivo exigvel), a EcoJato dispe de R$ 4,55 de bens e direitos de curto e longo prazo para pagar, ou seja, se negociar os bens e direitos de curto e longo prazos, para cada R$ 4,55 que recebe, paga R$ 1,00 e sobram R$ 3,55.

106

ndice de Rentabilidade

No caso dos ndices de rentabilidade, assim como dos demais, dizer que um indicador encontrado alto ou baixo vai depender das caractersticas do empreendimento, tais como segmento de mercado, porte, tempo de existncia, etc. IUDCIBUS (1995, p.90) observa: "O melhor conceito de "dimenso" poder ser ora volume de vendas, ora valor do ativo total, ora valor do ativo operacional, ora valor do patrimnio lquido, ora valor do capital social etc. Todos tm suas vantagens e desvantagens". Retorno sobre o Patrimnio Lquido

Serve para medir a remunerao e indica quanto empresa teve de lucro atravs dos investimentos dos scios, quanto mais alto a taxa de retorno, ser melhor para os proprietrios. Este ndice tem o poder de agregar valor empresa utilizando os seus prprios recursos, onde consegue crescer sem precisar alm daquilo que ela j tem.

RPL =

Lucro Lquido x 100 = 3.556,67 Patrimnio Lquido 200.000.00

X 100 = 1,78%

O ndice calculado indicou que, para cada R$ 100,00 do patrimnio lquido utilizado no perodo, a EcoJato gerou um lucro de R$ 17,80.

Rentabilidade do Investimento

Serve para medir a eficincia operacional, ou seja, este ndice indica o retorno sobre o capital investido em determinado ativo financeiro, ou seja, uma poupana, aes, ttulo pblicos, a diferena entre o valor que aplica e o valor que resgata caracteriza a rentabilidade desse investimento, quanto mais alto a taxa de retorno, ser melhor para os proprietrios.

ROI = Lucro Lquido = 3.556,67 Ativo Total 233.502,71

= 1,52%

107

No ano de 2010, a EcoJato obteve um lucro operacional lquido de R$ 3.556,67, que divido pelo total do ativo, que R$ 233.502,71, obteve-se o percentual de 1,52%.

ndice de Estrutura

Composio das Exigibilidades

Serve para medir as divida do curto prazo, quanto mais longo prazo o parcelamento, a empresa ter menos riscos, em funo de investimentos realizados, oferece uma situao mais tranquila.

CE =

PASSIVO CIRCULANTE x100 = 32.402,00 PASSIVO CIRCULANTE + PELP

x 100 = 96,72%

32.402,00 + 1.100,00

O ndice calculado indicou que a EcoJato obteve um aumento das dvidas em curto prazo.

Relao entre as fontes de recursos

Serve para indicar a relao percentual entre os recursos de terceiros e os recursos prprios que foram aplicados na empresa.

RFR = PC + PELP + REF x 100 = 32.402,00 + 1.100,00 + 0 = 16,75% PL 200.000,00

A EcoJato no possui recurso de terceiros, logo o ndice da relao de exerccio futuro zero.

Imobilizao do P.L

Serve para medir o quanto o ativo permanente financiado pelo patrimnio lquido, dessa forma, a organizao no precisa depender dos recursos de terceiros para manuteno dos negcios.

IPL = Ativo Permanente = 81.202,98 x 100 = 40,6%

108

Patrimnio Lquido 200.000,00

O ndice calculado indicou que, a EcoJato no depende de capitais de terceiros para a movimentao normal de seus negcios, pois a empresa utilizou 40,6% do seu patrimnio lquido.

Endividamento Geral

Este ndice serve para mostrar o grau de endividamento total de uma organizao, isto , quanto menor for a divida menor ser o risco que a empresa tem em relao aos capitais de terceiros.

EG = PASSIVO CIRCULANTE + PELP x 100 = Ativo

32.402,00 + 1.100,00 x 100 = 3.240,20 233.502,71

A EcoJato possui baixo valor de endividamento em relao ao capital de terceiros.

Capital de giro

Capital de giro a diferena entre ativo circulante e passivo circulante, segundo Ross (2007,pg.25). O capital representa o nmero de vezes que o ativo da empresa girou em determinada atividade em funo das vendas realizada. Entretanto o capital de giro tambm conhecido como capital circulante, que corresponde aos recursos aplicados em ativo circulante, toda vez que sofre transformao em seu estado patrimonial produzido reflexo contbil, onde o capital est sempre girando dentro da empresa e finalmente se transforma em dinheiro, porm o valor inicial do capital vai sofrendo acrscimo a cada transformao, portanto, quando completar o ciclo operacional dever est maior do que valor inicial.

109

Segundo Hoji (2003;Pg.119) fundamental para a administrao financeira, porque a empresa precisa reparar todos custos e despesas ( inclusive financeira) incorridos durante os ciclo operacional e obter lucro do ciclo desejado por meio da venda do produto ou prestao de servio.

R$ 119.800,00 - R$ 32.402,71 = R$ 87.397,29%

Em 2010, a EcoJato obteve um Ativo Circulante de R$ 119.800,00 e um Passivo Circulante de R$ 32.402,71, obtemos assim o Capital de Giro de R$ 87.397,29.

Necessidade de capital de giro

A necessidade de capital uma estratgia financeira que focaliza o crescimento e lucratividade de uma organizao. Segundo Hoji (2003;Pg.292) a necessidade lquida de capital de giro a diferena entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante operacional. Portanto o ativo circulante operacional o investimento que corresponde a produo, compras, estoques ou vendas e j o passivo circulante operacional correspondente a essa atividades.

Ainda segundo Hoji (2003;Pg.292) NLCG um instrumento bastante til para analisar a situao financeira e as polticas de gesto da empresa, pois fornece informao mais analtica sobre as atividades operacionais.

R$ 4.000,00 - R$ 30.402,71 = R$ - 26.402,71

O ativo circulante operacional (valor em estoque) da EcoJato foi menor que o passivo circulante operacional (fornecedores). Logo no ser necessrio buscar novas fontes de financiamento.

110

6.10 Balano patrimonial

Balano Patrimonial - EcoJato


ATIVO ATIVO CIRCULANTE Disponvel Caixa Banco com movimentao Estoques Mercadoria Material de escritrio ATIVO REALIZVEL A L.P Outras contas ATIVO PERNANENTE Imobilizado Mveis e utenslios Mq. E equipamentos Veculo Construes e Benfeitoria Intangvel Marcas TOTAL PASSIVO 119.800,00 PASSIVO CIRCULANTE 115.800,00 Emprstimo e Financiamentos 75.280,00 40.520,00 Fornecedores 4.000,00 Duplicata a pagar 2.000,00 2.000,00 PASSIVO NO CIRCULANTE 32.499,73 EXIGVEL A L.P. 32.499,73 Emprst. e Financ. Bancrio 81.202,98 81.202,98 10.527,50 30.053,60 6.998,00 24.100,00 9.523,88 9.523,88 233.502,71

32.402,71 2.000,00 30.402,71 30.402,71

1.100,00 1.100,00

PATRIMNIO LQUIDO Capital Social Capital Subscrito

200.000,00 200.000,00 200.000,00

TOTAL

233.502,71

111

7. CONSIDERAES FINAIS
Os principais desafios para a realizao deste projeto foi a interao do grupo com as dificuldades encontradas. Mas, com a ajuda de Deus que sempre nos direcionou pelo caminho correto e nos deu fora para continuar a caminhar, o apoio de familiares, professores e amigos conseguimos atingir o objetivo que montar uma empresa voltada para preservao do meio ambiente. A escolha do projeto foi discutida com muito cuidado pelo grupo, pois a inteno era planejar algo que pudesse colaborar para a preservao do meio ambiente. Foi quando com muita pesquisa e cautela optamos pela criao de um lava jato. A partir dessa micro-idia, surgiu a preocupao com o nome; onde transmitisse o cuidado que desejaramos em relao a natureza. As funes atribudas a cada scio(a) foi discutida com todo o grupo, assim chegando a concluso que cada um ficaria com a funo que mais assemelhasse as suas habilidades para que com isso o projeto crescesse de forma satisfatria. Ao longo percurso que percorremos foi verificado a importncia que cada matria estudada tm. Vimos que as reas de uma organizao devem trabalhar sempre em conjunto. E que se no for dessa forma a excelncia pretendida, a qualidade desejada ser algo cada vez mais distante. Por isso, estar integrado e trabalhando junto faz sem dvidas toda diferena. O gestor deve dispor de todos conhecimentos disponveis para guiar este imenso mundo que a organizao. Este conhecimento foi disponibilizado a EcoJato atravs das matrias estudadas neste curso. Cada uma com sua particularidade. Algumas nos chamaram a ateno pela forma diferenciada que nos foi apresentada, j outras que no conhecamos nos fez entender que nunca sabemos o bastante e que sempre necessrio buscar conhecimentos. A pesquisa de mercado nos mostrou de que forma atuar no ramo de lavagem automotiva, concorrentes, clientes e nos deu a oportunidade de compreender melhor como poderamos oferecer um servio excelente aos clientes e de que forma implantar um lava jato ecolgico no mundo dos negcios. A pesquisa de marketing realizada nos deu subsdios e conhecimentos para expormos de forma positiva e abrangente o diferencial, que nos proporcionar fazer sempre o melhor em funo do cliente e da preservao do meio ambiente. A matria de contabilidade e direito nos guiou a um mundo pouco conhecido, teve uma grande importncia que permanecer com toda certeza no nosso dia-a-dia e facilitar o gerenciamento da

112

empresa. Pois, ter uma contabilidade eficiente e conhecimento dos direitos e deveres da organizao de suma importncia em um mundo onde quem no sabe o suficiente no chega ao objetivo desejado. A matria de administrao mais uma vez nos mostrou que necessrio orientar, coordenar, dirigir, controlar, planejar, organizar e liderar. E que para ser lder necessrio conhecimento e informao. fazer com que as partes envolvidas se dem por inteiro e tenham para si os objetivos, misso, viso e valores da organizao. Mas, no t-los por obrigao e sim por desejo de fazer com excelncia, tendo em foco onde todos desejam chegar. J negociao, nos levou a caminhos conhecidos, mas que nunca foram de fato percorridos; ou seja, negociamos sempre desde pequeno, negociamos tudo. Mas, ainda no tnhamos visto como complexo negociar e como uma ferramenta essencial para todos, inclusive em uma organizao. Vimos que negociar exige o mximo de cada um e que uma prtica diria. Que no fcil, mas tambm no impossvel. Que negociar dialogar, respeitar os outros, ter conscincia que nos dias atuais ambas as partes devem ganhar. Principalmente no mundo dos negcios onde ningum quer perder. Aprendemos que o bom negociador perde, mas no desanima; ganha, mas no se contenta; aprende e executa cada vez melhor. Conclumos que o Projeto Profissional Interdisciplinar (PPI), nos possibilita conhecimentos que sero vlidos para sempre, tanto na vida profissional como na pessoal. Adquirimos informaes que sero vlidas por toda vida, o que far de cada um de ns gestores cada vez mais capazes de enfrentar barreiras e vencer desafios.

113

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Aeroportos do mundo. Disponvel em:

<http://www.aeroportosdomundo.com/europa/franca/aeroportos/paris_charles_gaulle.php>. Acesso em 15 abr. 2011.

ACUFF, F. L., 1993, How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, American Management Association, New York.

ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento Estratgico: Formulao, Implementao e Controle. Blumenau, 2002. 30 f. Trabalho de Administrao Curso Administrao, Fundao Universitria de Blumenau (FURB).

ANSOFF, H. Igor; DECLERIK, Roger; HAYES, Robert L. Planejamento estratgico administrao. So Paulo: Editora Atlas, 1987.

Apostila COMECE CERTO / SEBRAE - LAVA-JATO So Paulo - 1 Edio - 2008 Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/sites/default>. Acesso em: 20 de mar. 2010.

ARAJO, Luis Csar G. De. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.

Biblioteca

SEBRAE.

Ciclo

PDCA.

Disponvel

em:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/0f5e363a16336c5e03256c67006799da/49b 285ddc24d11ef83257625007892d4/$FILE/NT00041F72.pdf> Acesso em: 05 nov. 2010

BONORA Junior, Dorival. MATEMTICA FINANCEIRA: Anlise de investimento, amortizao de emprstimo, capitalizao, utilizao de calculadoras financeiras . So Paulo: Editora cone, 1996.

CAMPOS FILHO, Ademar. Fluxo de caixa em moeda forte anlise, deciso e controle. So Paulo: Atlas, 1993.

114

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

______. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2004.

______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, captulo 3, 1999.

______. Recursos humanos: 6 edio compacta. So Paulo: Atlas, 2000.

______. Gesto de Pessoas: 9 ed. So Paulo: Campus, 2000.

______. Recursos Humanos. 7 ed. So Paulo:Atlas, 2002.

CORRA, Luz Henrique; GIANESI, Irineu G.M. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Servios. In:_______. Administrao Estratgica de Servio, So Paulo : Atlas.994 p.195207 CHURCHILL, Gilbert A. Jr; PETER, J. PAUL. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000, 2 edio. CRAVID, Altina Bandeira; BA, Arlete; LIMA, Eugnia Ferreira Tavares et al. A Satisfao do Cliente: Como alcanar a excelncia atravs do cliente. Belm, 2000.

Estilos de negociadores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-de-negociadores-uma-analiseinicial/24850>. Acesso em: 20 de mar. 2010.

DESSLER, Gary. Conquistando comprometimento. So Paulo: Makron Books, 1996.

______. Conquistando comprometimento: como construir e manter uma fora de trabalho competitiva. So Paulo: Makron Books, 1997.

115

DIAS, Reinaldo; RODRIGUES, Waldemar. Comrcio Exterior Teoria e Gesto. So Paulo: Atlas, 2004.

DINIZ, Arthur. Lder do Futuro - a transformao em Lder Coach. Rio de Janeiro: Espao Editorial, 2010.

Evoluo

do

Pensamento

Logstico.

Disponvel

em:

<http://www.rslima.unifei.edu.br/download1/Adm09/98_Ago_Kleber%20e%20Rebecca_Da %20Distribuicao%20Fisica%20ao%20Supply%20Chain%20Management.pdf> Acesso em 03 abr. 2011.

FRANCO, Hilrio. Estrutura, anlise e interpretao de balano. 15. ed. So Paulo: Atlas, 1992. (Prefcio 15a Edio)

FAISSAL, Reinaldo: et all. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

FERREIRA, P. P., Administrao de pessoal: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1979.

FISHER, R. & URY, W. 1985, Como Chegar Ao Sim - A Negociao de Acordos sem Concesses, Imago Editora Ltda., Rio de Janeiro (Traduo brasileira de Getting to yes, Houghton Mifflin Company, Boston, Massachusetts, 1981).

GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes -Indicadores de Qualidade, Gesto Econmica de Qualidade, Sistemas Especialistas de Qualidade. So Paulo: Atlas.1992

GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, Isabela Motta. Manual como elaborar uma pesquisa de mercado. Belo Horizonte: SEBRAE/MG,2005.

GMEZ-MEJA, Lus R.; David B. Balkin e Robert L.Cardy. Managing Human Resource.

116

Englewood cliffs,NJ,Prentice Hall, 2000.

GONALVES, R. et al. A nova economia internacional : uma perspectiva brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Green Savers. Disponvel em: <www.greensavers.com.br>. Acesso em 17 fev.2011

HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica: matemtica financeira aplicada, estratgia financeiras, anlise, planejamento e controle financeiro. 5 ed. 3. reimpresso So Paulo: Atlas, 2006. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Disponvel em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em 10 abr. 2010.

IBGE pases. Disponvel em: <www.ibgepaises.com.br>. Acesso em 17 fev. 2011.

IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de balanos: Anlise da liquidez e do endividamento; anlise do giro; rentabilidade e alavancagem financeira. 6.ed. So Paulo: Atlas, 1995.

IVANCEVICH, John M. Human Resource Management. Nova York: Richard D. Irwin, 1995.

JESUS, Sergio Luiz. A importncia da misso, viso e valores de uma empresa. Disponvel em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/gestao/missao.html>. Acesso em: 25 out. 2010. Jos Augusto Wanderley Consultor em Negociao e Administrao do Pensamento. Autor do livro Negociao Total (12. Edio), 2008. <www.jawanderley.pro.br>.

<http://editoragente.com.br/index.php?area=comunidade&sub=artigos/detalhes&idArtigo=19 5>. Acesso em: 20 de fev. 2010. JURAN. J. M. Controle da qualidade: ciclo de produtos do projeto produo. So Paulo: Makron, 1992.

117

______. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira Thompson, 2004. ______. Controle da Qualidade. So Paulo: 4 Edio Editora Makron, 1991.

JUNQUEIRA, L. A.C. Negociao: tecnologia e comportamento. COP Editora, 1986.

KOTLER, Philip. Administrao de Empresas de Servios e Servios de Apoio ao Produto. In:_________. Administrao de Marketing Anlise, Planejamento,

Implementao e Controle. 5 ed. So Paulo : Atlas, 1998 . p.411-429.

KOTLER, Phiip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 2. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 1992. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. A Edio do Novo Milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000, 10 edio. Lderes de ontem, hoje e amanh. Disponvel em: <www.administradores.com.br> Acesso em: 10 out. 2010.

LOBOS, J. Encantando o cliente: externo e interno. So Paulo: J. Lobos, 1993. McCARTHY, E Jerome; PERREAULT Jr, William D. Marketing Essencial "uma abordagem gerencial e global. So Paulo: Atlas, 1997 MARSHALL JUNIOR, I. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MARTINELLI, Dante Pinheiro Negociao empresarial: Enfoque sistmico e viso estratgica. 1. ed. So Paulo: Manole, 2002.

MARCONDES, Odino. Como chegar excelncia em negociao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

MAX, H. Bazerman; Margareth A. Neale. Negociando racionalmente. 2. ed. Atlas, 2007.

118

MAXIMIANO, A. C. Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

MARION, Jos Carlos. Contabilidade Bsica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: Edio Compacta. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

MARTINS, Srgio Pinto. Direito do trabalho. 23. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

MAROUELI,

Carlos

Alberto.

Misso

viso.

Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/missao-e-visao/21589>. Acesso em: 25 out. 2010. MENEZES, Luis Csar de Moura Gesto de projetos. So Paulo: 2 Edio Editora Atlas, 2003.

MINTZBERG, H. Criando Organizaes Eficazes: estrutura em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003.

MINTZERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Editora Bookman, 1998.

MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e operaes. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 1999. NICKELS, William G; WOOD, Marian Burk. Marketing: Relacionamentos, Qualidade, Valor. Rio de Janeiro: LTC. NOVAES, Antnio Galvo. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas. 2009.

______. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2007.

119

OLIVEIRA, Djalma Rebocas de. Sistemas de informaes gerenciais. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.

PALADINE, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prtica: Implantao e Avaliao de Sistemas de Qualidade, So Paulo : Atlas.1994

PINHO, Ruy Rebello; NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Instituies de direito pblico e privado: Introduo ao estudo do direito, Noes de tica profissional. So Paulo: Atlas, 2004.

POTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 2000.

PORTO, Marcelo Antoniazzi. Misso e Viso organizacional: orientao para a sua concepo. Disponvel em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em: 25 out. 2010.

Plano de comunicao. Disponvel em: <http://www.comunicacaoempresarial.com.br>. Acesso em: 05 de abr. 2010.

RAMOS, Andr da Costa. UTILIZAO DAS TCNICAS DE AVALIAO DE RISCO COMO AUXLIO NAS DECISES DE INVESTIMENTO DE CAPITAL. Disponvel em: http://www.estacio.br/graduacao/administracao/artigos.asp. Acesso em: 15 jun. 2007.

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administrao financeira. So Paulo: Atlas, 2002.

ROTHERY, Brian. ISO 9000. So Paulo, Makron Books,1993.p.13.

120

ROBBINS, Stephen Paul Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2003.

RUTTER, Marina; ABREU, Sertrio A. Pesquisa de Merado. 2. ed. So Paulo: Editora tica / Srie Princpios, 2003.

SAMUEL, C. Certo Modern management: Diversety, Quality, Ethics, and the Global Enveronment. Boston, a bacon,1994.

SILVA, Jos Pereira da. Anlise financeira das empresas. 3 ed. So Paulo, Atlas, 1996.

SPARKS, D. B., 1992, A Dinmica da Negociao Efetiva - Como ser bem-sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha, Livraria Nobel S.A., (Traduo brasileira de The dynamics of effective negotiation, Gulf Publishing Company, 1982).

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

SMITH, S. Resolva o problema: ferramentas testadas e aprovadas para o aprimoramento contnuo. So Paulo: Clio Editoras, 1997. TAKASHINA, Newton Tadachi Indicadores da Qualidade e do Desempenho - Rio de Janeiro Editora Qualitymark, 1999.

Tabela de salrios e benefcios. Disponvel em: <http://www.guialog.com.br/salarios.htm>. Acesso em: 11 nov. 2010.

Tabela de salrios e benefcios. Disponvel em: <http://www.precisa-se.com.br/cs.htm>. Acesso em: 11 nov. 2010.

TOMAZ, P. Aproveitamento de gua de Chuva. ed. 2. So Paulo: Navegar. 2003

TOMAZ, P. Conservao da gua. So Paulo: Digihouse Editorao Eletrnica. 1997

121

ULCHOA, Fabio, no livro Manual de Direito Comercial, 17 Edio, Ano 2006, Captulo 13, Editora Saraiva.

Uso

das

cores

em

publicidade.

Disponvel

em:

<http://www.plugmasters.com.br/sys/materias/854/1/Uso-das-cores-em-publicidade>. Acesso em: 15 de mai. 2010.

WESTON, J. Fred. BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira Traduo Sidney Stancatti. So Paulo: Makron, 2000.

ZACHARIAS, Vera Lcia Cama. Caracterizao da Instituio. Disponvel em: <http://www.centrorefeducacional.pro.br/carcinst.htm>. Acesso em: 25 out. 2010.

Aspectos Fundamentais da Gesto de Estoques na Cadeia de Suprimentos. Disponvel em: <http://professorricardo.tripod.com/Artigo_3.pdf>. Acesso em: 10 out. 2010.

122

APNDICE A
Plano de comunicao

A comunicao faz parte do crescimento de qualquer negcio. Por isso, a EcoJato ir se preocupar em manter um plano de comunicao eficiente entre seus clientes e colaboradores. A empresa ir trabalhar aplicar o processo de endomarketing, mantendo uma boa relao criada com sua prpria cultura. Importncia da Comunicao

Apresar de serem muitas as formas de comunicao, nem sempre estamos nos comunicando. H uma grande diferena entre comunicao e informao. Muitas informaes so produzidas causando impacto na vida dos colaboradores, onde nem sempre geram mudanas, pelo contrrio, em muitos casos causam confuso, divergncia porque no foram divulgadas de forma adequada. H informaes que chegam ao gestor e sequer este identificou a importncia de se gerar o determinado fato. Portanto este o valor da comunicao interna numa organizao.

Elaborao das polticas de lanamento do produto

A EcoJato priorizar os seguintes meios de divulgao: outdoor e outbus, por ser uma das formas de propaganda que mais chama ateno e atinge todos os pblicos visualmente; visita s diferentes empresas e a distribuio de folders junto a residncias, condomnios e pontos comerciais.

Definio dos canais de comunicao com o pblico interno e externo

A comunicao interna estabelece canais que possibilitam o relacionamento, os processos de trocas dentro de uma empresa. responsvel por fazer circular as informaes, o conhecimento atravs de forma descendente, ou seja, da direo para os nveis subordinados e tambm de forma horizontalmente, entre a linha dos empregados do mesmo nvel de subordinao. importante que se mantenha na organizao estes dois tipos de comunicao. Elas ampliam a viso do empregado, dando-lhe um conhecimento sistmico do processo.

123

H vrias formas de expressar a comunicao dentro de uma organizao, como por exemplo: os jornais internos, boletins, murais, canal de ouvidoria, intranet, e-mail, etc.

A comunicao administrativa abrange os contedos relativos da administrao, atendendo as reas centrais de planejamento e estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Ela funciona como um suporte da organizao. Por ser o ponto principal de demandar trabalho rotineiro, como por exemplo as normas, os procedimentos, cartas tcnicas, memorandos, transforma-se em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. O processo comunicacional deve fluir entre todos os departamentos de forma descendente, ascendente, circulares e transversais entre a rede formal e informal.

Comunicao institucional

A EcoJato se orgulha em ser um empreendimento que atua de maneira socialmente responsvel desenvolvendo projetos em harmonia com o meio ambiente, se preocupando tambm com o bem da sociedade. A EcoJato busca a consolidao do seu nome no mercado conquistando cada vez mais a confiana, no apenas de seus clientes, mas a de seus funcionrios, fornecedores

A comunicao mercadolgica cuida de promoes de vendas, da propaganda reforando a marca da empresa trabalhando em par com o departamento de marketing. uma comunicao necessria dentro da organizao, pois se preocupa com o crescimento da concorrncia e se preocupa com os clientes/consumidores. A tica da empresa passa a ser a base para o planejamento estratgico mercadolgico.

Canais de comunicao

Comunicao interna

No apenas uma inteno que se manifesta, mas um compromisso que se assume e ela no vigora apenas no discurso, mas pressupe um trabalho srio, de construo coletiva. A EcoJato alicerada na necessidade de manter os profissionais da organizao bem informados

124

utilizar os seguintes procedimentos: reunies semanais para tratar assuntos financeiros, administrativos e outros, avaliao de desempenho mensal e anual, campanhas de incentivos, eventos e confraternizaes, mural, rdio (nextel), e-mails. Comunicao administrativa

Manter os scios e colaboradores informados e atualizados no que diz respeito aos acontecimentos da empresa, na concorrncia e do mercado em geral.

Comunicao escrita, oral, audiovisuais, formulrios de pedidos para estoque.

Exemplo de modelo de formulrio: Pedido de peas N Pedido DATA: ___/___/_____ Requerente Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Conferente Data expedio ___/___/____
Tabela 29 Formulrio de atendimento interno do estoque

Cd. Item

Descrio

QTD Ref. OS

Visto conferente

Comunicao institucional

Comunicar de forma clara e objetiva aos clientes e colaboradores, para que a empresa seja vista como a melhor experincia de compra aos clientes e a que respeita os fornecedores.

125

Essa comunicao ser feita da seguinte forma: aes sociais, patrocnio de eventos referentes a automveis, fixao nos valores, viso e misso; transparncia nas atividades.

Comunicao mercadolgica

As formas de divulgaes e propagandas da EcoJato: Outdoors, folhetagem, outbus, site, cartes; papel timbrado,

Mdia externa Outbus e Outdoor

Uma das formas que mais chamam ateno, e atinge todos os pblicos visualmente.

Ilustrao 14 Outdoor

126

Ilustrao 15 - Outbus

Papelaria

Carto de Visita

Clia M V. de Souza
Diretora Administrativa

Av. Caxang, 3168 Iputinga Recife PE CEP: 50.670-000 Fone: (81) 3271.4481 WWW.ecojato.com.br

Irene S. de M. Pessoa
Diretora Comercial de Produo Av. Caxang, 3168 Iputinga Recife PE CEP: 50.670-000 Fone: (81) 3271.4481 WWW.ecojato.com.br Ilustrao 16 Papelaria

Av. Caxang, 3168 Iputinga Recife PE CEP: 50.670-000 Fone: (81) 3271.4481 WWW.ecojato.com.br Ilustrao 17 Cartes de visita

Por se tratar de um lava jato ecolgico a EcoJato utilizar papis reciclveis para impresso de todas documentaes.

127

APNDICE B

RELATRIO FINAL DE PESQUISA DE MERCADO

EcoJato

Pesquisadores: Aurilene Talita da Silva Clia Maria Vitor de Souza Irene Santana Pessoa de Moura Karla Cristina de Macedo Fagundes Luciana Falco Ricardo Paulo da Silva

Recife Maio de 2010

128

NDICE

1. INTRODUO DESCRITIVA ........................................................................................49 1.1. Objetivos da pesquisa.................................................................................................49 1.2. Metodologia.................................................................................................................49 1.3. Universo e amostra......................................................................................................49 2. PRINCIPAIS CONCLUSES...........................................................................................50 3. PRINCIPAIS RECOMENDAES..................................................................................52 4. ANLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................53 5. ANEXOS............................................................................................................................59

129

1 INTRODUO DESCRITIVA Este relatrio apresenta os resultados da pesquisa de mercado requerida pelo EcoJato, que serviu para coletar dados e informaes junto aos consumidores e empresas do ramo automotivo. A empresa ir oferecer opes de servios de lavagem automotivas como: lavagem a seco, e lavagem com utilizao de um sistema de armazenamento de gua da chuva e poo artesiano. Levando a empresa e consumidores a terem responsabilidade com o meio ambiente.

1.1 Objetivos da pesquisa A EcoJato solicitou uma pesquisa de mercado com o objetivo de identificar o pblico-alvo: conhecer gostos, costumes e preferncias do seu consumidor e identificar quais os servios de lavagem automotiva e valores poderiam ser adotados. Verificar a aderncia do usurio em relao utilizao de um lava jato ecolgico. Com essas informaes, a empresa poder atuar no mercado de forma eficaz atravs do prvio conhecimento do universo pretendido. E, a partir da, ter um melhor conhecimento para a abertura da empresa C. Souza & I. Pessoa Ltda (EcoJato) e realizar seus servios com tica e responsabilidade.

1.2 Metodologia Foi realizada uma pesquisa quantitativa, descritiva. Os dados foram coletados por meio de questionrios estruturados de preenchimento pelos entrevistadores (ANEXO I). 13(Treze) empresas do ramo automotivo e 61 pessoas, foram entrevistadas no bairro da Caxang, bairro da regio metropolitana do grande Recife, por uma equipe de 6 (seis) entrevistadores, onde um entrevistou treze empresas, um 13 (treze) pessoas e os demais cada um entrevistaram doze pessoas aleatoriamente. O perodo de coleta dos dados desta pesquisa foi de 20 de abril a 30 de abril de 2010.

1.3 Universo e amostra Indica a quantidade de empresas do ramo automotivo e tamanho da populao do bairro da Caxang, entrevistadas, que iro utilizar os servios de lavagem automotiva. O universo aponta uma cifra de 6.667 habitantes utilizada como referencial para quantificar

130

adequadamente a amostra do trabalho ora apresentado. Sessenta e uma pessoas e treze empresas do ramo automotivo foram entrevistadas (ANEXO II). Tabela de clculo amostral UNIVERSO PESQUISADO NVEL DE CONFIANAA ERRO AMOSTRAL SPLIT AMOSTRA 6.667 95% 10% 80/20 61

2 PRINCIPAIS CONCLUSES Diante da pesquisa secundria, obteve-se o seguinte resultado: o mercado de lavagem de veculos que os scios da EcoJato desejam atuar de grande importncia para a preservao do meio ambiente, pois o principal diferencial o uso da gua da chuva, uso de produtos biodegradveis e a prestao de servios em domicilio. No mercado j existem empresas de lavagem a seco conceituadas, a exemplo da Autobox, que, no entanto no apresentam uma infra-estrutura adequada. Aps a coleta dos dados primrios atravs do questionrio pessoal e a devida tabulao dos resultados, concluiu-se que a implementao da EcoJato demonstra que vivel a implantao da empresa no bairro da Caxang. O resultado encontrado na pesquisa realizada com as empresas automotivas lotadas no bairro da Caxang sinalizou os seguintes indicativos: Sete empresas (54%) mantm os carros limpos utilizando um funcionrio de servios gerais, quatro (31%) utilizam os servios de um lava jato terceirizado e dois (15%) possuem lava jato prprio. A maioria das empresas entrevistadas, ou seja, oito lavam os seus carros sem uma freqncia determinada, mas quatro empresas lavam os seus carros diariamente e uma lava pelo menos uma vez por semana. Seis (46%) empresas lavam os seus carros com gua, seis (46%) utilizam a lavagem com gua e a seco e apenas uma (8%) utiliza a lavagem a seco. Oito (61%) empresas contratariam o servio de lavagem a seco , uma (8%) no contrataria e quatro (31%) j utilizam o servio.

131

Existe um nicho mercadolgico considervel que permite que a empresa vislumbre sucesso na obteno e fidelizao dos clientes que, segundo a pesquisa utiliza o servio de lavagem terceirizada de veculos, no entanto 56% utiliza apenas de uma a duas vezes ao ms o servio de um lava jato e 23%, de duas a quatro vezes no ms. Alm disso, a maioria das pessoas entrevistadas permanece durante um perodo considervel no bairro pretendido, onde 41% reside e 31% trabalha. Ainda existe um grupo de 28% que mesmo no residindo ou trabalhando, transita pela rea com destinos diversos, configurando desta forma clientes potenciais. A viabilidade do negcio permanece um fim esperado atravs do respaldo de outros resultados mostrados na pesquisa como: 77% possui veculos; 74% lava o carro em lava jato; 70% demonstrou interesse no servio de lavagem a seco em domicilio; 84% prefere um lava jato que utilizam tcnicas de lavagem preocupada com a preservao do meio ambiente Complementando as informaes levantadas com pessoas fsicas, constatou-se ainda que 64% dos entrevistados homem e 36% mulher. Com relao variao salarial 48% recebem 1 a 2 salrios mnimos, 34% recebem 2 a 4 salrios mnimos, 18% recebem 4 a 6 salrios mnimos e nenhum dos entrevistado recebe mais de 6 salrios mnimos.

132

PRINCIPAIS RECOMENDAES O mercado est concentrado em sua grande maioria em efetuar lavagens onde ainda existe grande desperdcio de gua e uso de detergentes degradveis. Recomenda-se a EcoJato, atentar aos lanamentos de produtos que de forma consciente possa contribuir para o meio ambiente, manter uma equipe preparada e capacitada para uso dos equipamentos e

produtos utilizados, preocupao com o bem estar dos clientes, qualidade no atendimento e prestao dos servios.

133

4 ANLISE DOS RESULTADOS Dentre as empresas pesquisadas, sete mantm os carros limpos utilizando o funcionrio de servios gerais, quatro utilizam os servios de um lava jato terceirizado e dois possuem lava jato prprio.

COMO A CONCESSIONRIA DE CARROS MANTM OS CARROS LIMPOS


LAVA JATO TERCEIRIZADO 31%

FUNCIONRIO DE SERV. GERAIS 54%

LAVA JATO PRPRIO 15%

Figura 1 Grfico: Como a empresa mantm os carros limpos.

Identificou-se que a maioria das empresas entrevistadas (oito) lavam os seus carros sem uma freqncia determinada, mas quatro empresas lavam os seus carros diariamente e uma lava pelo menos uma vez por semana.

Figura 2 Grfico: Frequncia que as empresas lavam o carro.

134

Identificou-se que seis empresas lavam os seus carros com gua, seis utilizam a lavagem com gua e a seco e apenas uma utiliza a lavagem a seco.

Figura 3 Grfico: Tcnicas de lavagem dos carros.

Em relao contratao do servio de lavagem a seco, identificou-se que oito empresas contratariam o servio, uma no contrataria e quatro j utilizam o servio.

J UTILIZA 31%

SIM 61% NO 8%

Figura 4 Grfico: Contratao do servio de lavagem a seco.

135

Identificou-se que a maioria dos entrevistados (64%) do gnero masculino e (36%) do gnero feminino.

GNERO

FEMININO 36% MASCULINO 64%

Figura 5 Grfico: Gnero das pessoas

Percebeu-se que (41%) dos entrevistados residem no bairro da Caxang, (31%) trabalham e (28%) utilizam como itinerrio o referido bairro.

RELACIONAMENTO COM O BAIRRO DA CAXANG

UTILIZA COMO ITINERRIO 28%

RESIDE 41%

TRABALHA 31%

Figura 6 Grfico: Relacionamento com o bairro da Caxang

136

Em relao s pessoas que possuem veculos, percebeu-se que a maioria possui (77%) e um menor nmero (23%) no possui.

Figura 7 Grfico: Possuem veculos

Em se tratando de lavar o carro em um lava jato, constatou-se que a maioria das pessoas entrevistadas (74%) lava e 26% no utiliza os servios de lava jato.

Figura 8 Grfico: Lava o carro em Lava Jato

137

A maior freqncia que as pessoas entrevistadas lavam o carro em um lava jato de 1 a 2 vezes ao ms (56%), e entre as demais , ( 23%) lavam 2 a 4 vezes ao ms e (21%) lavam mais de 4 vezes ao ms.

FREQUNCIA QUE LAVA O CARRO EM LAVA JATO

MAIS DE 4 VEZES AO MS 21% 1-2 VEZES AO MS 56% 2-4 VEZES AO MS 23%

Figura 9 Grfico: Frequncia que lava o carro em Lava Jato

Observou-se um grande nmero de pessoas com interesse no servio de lavagem a seco em domicilio (70%).

Figura 10 Grfico: Interesse no servio de lavagem a seco em domicilio.

138

Identificou-se uma variao salarial das pessoas entrevistadas, onde 48% recebem 1 a 2 salrios mnimos, 34% recebem 2 a 4 salrios mnimos, 18% recebem 4 a 6 salrios mnimos e nenhum dos entrevistado recebe mais de 6 salrios mnimos.

VARIAO SALARIAL
MAIS DE 6 SALRIOS MINMOS 0%

4-6 SALRIOS MINMOS 18%

2-4 SALRIOS MINMOS 34%

1-2 SALRIOS MINMOS 48%

Figura 11 Grfico: Variao Salarial.

De acordo com o grfico acima, a maioria das pessoas entrevistadas: (84%) preferem um lava jato que utilizam tcnicas de lavagem preocupada com a preservao do meio ambiente e apenas (16%) so indiferentes.

Figura 12 Grfico: Sensibilidade aos servios prestados.

139

ANEXO A

140

ANEXO B

FONTE: Curso iniciando um pequeno grande negcio - SEBRAE

141

APNDICE C

INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONSTITUIO DE SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADES LTDA. A SER DENOMINADA C. SOUZA & I. PESSOA LTDA.

Clia Maria Vitor de Souza, brasileira, casada, em regime parcial de bens, empresria, residente e domiciliada Rua Tenente Jernimo de Mesquita, n 154 Vrzea, Recife, Estado de Pernambuco, inscrita no cadastro de Pessoas Fsicas do Ministrio da Fazenda sob o n 024.320.894-10, portadora da Carteira de Identidade de n 2.170.223, expedida pela secretaria de Segurana Publica do Estado de Pernambuco; Irene Santana de Moura Pessoa, brasileira, casada, em regime parcial de bens, empresria, residente e domiciliada Rua Ary de Oliveira Petter, n 216 Centro, Camaragibe, Estado de Pernambuco, inscrita no cadastro de Pessoas Fsicas do Ministrio da Fazenda sob o n 042.380.872-12, portadora da Carteira de Identidade de n 3.154.241, expedida pela secretaria de Segurana Publica do Estado de Pernambuco. Tm entre si justa e contratada a constituio de uma sociedade limitada, nos termos da Lei n 10.406/2002, mediante as condies e clusulas seguintes: DENOMINAO, SEDE, OBJETO SOCIAL E DURAO Art. 1 A sociedade girar sob o nome empresarial C. Souza & I. Pessoa Ltda e usar como ttulo do estabelecimento EcoJato. Art. 2 A sociedade tem sede e domiclio em Recife/PE, Avenida Caxang, n. 3168, Bairro da Iputinga, podendo a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependncia em todo territrio nacional , mediante alterao contratual assinada por todos os scios. Art. 3 A sociedade ter como objeto social: Prestao de Servios de lavagem, enceramento, polimento, higienizao interna, higienizao do ar condicionado, impermeabilizao, limpeza de motor, lubrificao, hidratao de couro e aplicao de pelculas window films de veculos automotores; Lavagem a seco de veculos automotores; Lava rpido a seco de veculos automotores, com modelo de loja fixo ou carrinho e bicicleta mvel. Art. 4 A sociedade iniciar suas atividades na data de arquivamento deste ato e seu prazo de durao ser por tempo indeterminado. DO CAPITAL SOCIAL Art. 5 O capital social o de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais), dividido em 100 (cem) cotas do valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais) cada uma delas, totalmente subscrito e integralizado neste ato, em moeda corrente e legal do Pas, e assim distribudo entre os scios:

142

a. Clia Maria Vitor de Souza 50 (cinquenta) cotas correspondendo a um valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais).

b. Irene Santana de Moura Pessoa - 50 (cinquenta) cotas correspondendo a um valor nominal de R$ 2.000,00 (dois mil reais).

Scio A B Total

N. de quotas 50 50 100

% 50 50 100

Valor R$ 100.000,00 100.000,00 200.000,00

Pargrafo Primeiro A responsabilidade de cada scio limitada ao valor de suas quotas , mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. Pargrafo Segundo As quotas so indivisveis e no podero ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento de todos os scios, a quem fica assegurado, em igualdade de condies e preo direito de preferncia para a sua aquisio se postas venda, formalizando, se realizada a cesso delas, a alterao contratual pertinente. DA ADMINISTRAO E DO PRO LABORE Art. 6 A sociedade ser administrada pelas scias Clia Maria Vitor de Souza e Irene Santana de Moura Pessoa. Art. 7 As Diretoras usaro a denominao social em conjunto para todos os atos de administrao e gerncia, sejam eles quais forem e por mais especiais que sejam, e para sua representao ativa e passiva. Pargrafo nico terminantemente vedado e ineficaz em relao sociedade o uso da sua denominao social em negcios estranhos aos interesses sociais, inclusive na outorga, em favor de terceiros, de fianas, avais ou de qualquer outra forma de garantia. Art. 8 As Diretoras e/ou Sociedade, podero constituir procurador (es), com poderes especficos e expressos, determinando no mandato durao de 01 (um) ano no mximo, exceto na hiptese de poderes ad-judicia na qual o mandato ter durao necessria soluo da finalidade nela prevista. Art. 9 - As Diretoras ficam dispensadas de prestar cauo e s tero direito a pro-labore, a ser fixado de acordo com as disponibilidades da sociedade, se deliberado por unanimidade do capital social. DAS DELIBERAES SOCIAIS

143

Art. 10 As deliberaes sociais sero tomadas por unanimidade do capital social, cabendo a cada quota um voto. Art. 11 O contrato social poder ser modificado e ou alterado, no todo ou em parte, obedecendo-se, sempre, o disposto no art.10 retro. Art. 12 Deliberada e autorizada a modificao do contrato social, o instrumento que a pactuar dever ser levado a registro dentro do prazo mximo de 30 (trinta dias). DAS CESSES DE QUOTAS E DO DIREITO DE PREFERNCIA Art. 13 Na proporo das quotas que detiverem, tero os scios preferncia para a subscrio de novas quotas provenientes do aumento do capital social, com a entrada de novos recursos ou com a apropriao de crditos. Art. 14 A sociedade em primeiro lugar e os scios em seguida, na proporo das quotas que detiverem no capital, ter preferncia, em igualdade de condies, para adquirir as quotas do scio que se retirar da sociedade. Art. 15 livre a cesso de quotas entre os scios, respeitando o exerccio do direito de preferncia para adquiri-las consoante a participao de cada scio no capital social. Art. 16 O prazo para exerccio de direito de preferncia dos scios ser o de 30 (trinta) dias, a contar da data do recebimento de notificao especifica, por escrito e com aviso de recepo. Art. 17 Nas hipteses de falncia e ou declarao de insolvncia de qualquer dos scios e da arrecadao de suas cotas e demais haveres e interesses para a massa, fica facultado sociedade, em primeiro lugar, e, em seguida, aos demais scios, o direito de adquirir ditas cotas pelo valor que lhes for atribudo judicialmente ou extrajudicialmente. DA INCAPACIDADE, RETIRADA, EXCLUSO E FALECIMENTO DE SCIO. Art. 18 A sociedade no se dissolver pela morte, declarao judicial de incapacidade, retirada ou interdio de qualquer dos scios, continuando com os remanescentes e ou com aqueles que nela ingressem em sua substituio. Art. 19 Na hiptese de sucesso mortis causa ou interdio, a sociedade em primeiro lugar e os scios remanescentes em seguida, na proporo das quotas que detiverem no capital, se a sociedade no se interessar pela aquisio, tero preferncia, em igualdade de condies, para adquirir as quotas e direitos dos sucessores do scio falecido. Pargrafo Primeiro Os herdeiros, o meeiro e os sucessores do scio falecido ou interditado no podero ingressar na sociedade. Pargrafo Segundo As cotas e demais haveres e interesses do scio falecido ou interditado sero pagas aos seus herdeiros, meeiros e ou sucessores a qualquer titulo, aps levantamento do balano especifico para apurao do patrimnio social lquido e cumpridas as formalidades legais e contratuais pertinentes, pela sociedade e ou pelos scios remanescentes.

144

Pargrafo Terceiro O pagamento ser efetuado na forma estabelecida no art.22 deste instrumento. Pargrafo Quarto Enquanto no se concluir a sucesso, os resultados que caberiam ao de cujus sero contabilizados em nome do esplio, para posterior apropriao em nome de sucessores. Art. 20 A incapacidade do scio ser verificada atravs de declarao judicial, com sentena transitada em julgado, ou declarao de falncia de empresa da qual o scio era quotista ou diretor. Art.21 A apurao do capital e haveres do scio que se retirar, tiver a sua incapacidade declarada ou for excludo, obedecer as seguintes condies: a. Se o fato ocorrer at 06 (seis) meses aps o encerramento do ano social, proceder-se- a apurao com base no Balano Geral do exerccio findo; b. Se o fato ocorrer aps 06 (seis) meses, levantar-se- um Balano Especial na data da ocorrncia, salvo se o fato ocorrer nos trs ltimos meses do ano, hiptese em que o capital e haveres sero apurados vista do Balano Geral do exerccio da ocorrncia, a ser levantado o posteriori.

Art.22 O pagamento do capital e haveres, apurados conforme as letras a e b do artigo anterior, ser efetuado em 18 (dezoito) prestaes mensais, iguais e sucessivas, acrescidas de juros legais de 01% (hum por cento) ao ms, vencendo a primeira prestao 30 (trinta) dias aps a apurao final do capital e haveres. Art.23 O pagamento do capital e haveres ser efetuado diretamente ao scio que se retirar ou for excludo, ou a quem de direito nos casos de incapacidade, ou mediante consignao em juzo, assegurado sociedade, em primeiro lugar, e aos scios, em seguida, o direito de preferncia para aquisio do capital e haveres do scio que for excludo, que for declarado incapaz, ou que se retirar, obedecido o disposto no art.15 deste contrato. DO EXERCCIO SOCIAL, BALANO E LUCROS. Art.24 O exerccio social coincidir com o ano civil. Art.25 No dia 31 de dezembro de cada ano ser levantado, com observncia das prescries legais, um balano geral, que dever ser concluda dentro dos 04 (quatro) meses seguintes. Art.26 Do lucro lquido do exerccio apurado em balano sero deduzidas as reservas exigidas por lei e outras determinadas por scios que representem maioria do capital social, devendo o saldo remanescente ter o destino que os scios determinarem, sendo certo que se a deliberao for para distribuio entre os scios, dever ser feita observando-se a participao de cada um deles no capital social. DAS ESTIPULAES FINAIS.

145

Art.27 Verificada ou deliberada a dissoluo, os scios elegero o liquidante, estranho ou no sociedade, ditando-lhe a forma de liquidao e fixando-lhe remunerao. Art.28 Os lucros ou prejuzos verificados na liquidao sero auferidos ou suportados pelos scios, na proporo de suas quotas. Art.29 Os casos omissos sero resolvidos com base nas disposies legais aplicveis s sociedades civis. Art.30 As partes obrigam-se por si, seus herdeiros e sucessores a qualquer ttulo, a fazer sempre bom, firme e valioso o presente contrato, elegendo o foro da Comarca do Recife, com expressa renncia a qualquer outro, por mais privilegio que seja, para todas e quaisquer demandas que porventura possam dele advir. E, como assim contrataram, firmam o presente instrumento em 03 (trs) vias de igual teor para um s efeito, rubricando todas as suas pginas, as quais so tambm assinadas pelas duas testemunhas adiante nomeadas, a tudo presentes.

Recife, 01 de maro de 2010.

____________________________________________ Clia Maria Vitor de Souza

____________________________________________ Irene Santana de Moura Pessoa

Testemunhas: ________________________________ Nome: CPF: ______________________________ Nome: CPF:

Visto do advogado: ________________________________ OAB n

146

CONTRATO DE TRABALHO DE EXPERINCIA Entre a empresa C. Souza & I. Pessoa Ltda, com sede em Recife/PE Avenida Caxang, n. 3168, Bairro da Iputinga, doravante designada EMPREGADORA e Luciana Viana Falco Pedrozo, portador da CTPS n 037543 srie 00087, a seguir chamado apenas EMPREGADO, e celebrado o presente CONTRATO DE EXPERINCIA, que ter vigncia a partir da data de incio da prestao de servios, de acordo com as condies a seguir especificadas: 1. Fica o EMPREGADO admitido no quadro de funcionrios da EMPREGADORA para exercer as funes de Gerente Administrativo Financeiro, mediante a remunerao de R$ 2.000,00 (dois mil reais) por ms. A circunstncia, porm, de ser a funo especificada no importa na intransferibilidade do EMPREGADO para outro servio, no qual demonstre melhor capacidade de adaptao desde que compatvel com sua condio pessoal. 2. O horrio de trabalho ser anotado na sua ficha de registro e a eventual reduo da jornada, por determinao da EMPREGADORA, no inovar este ajuste, permanecendo sempre ntegra a obrigao do EMPREGADO de cumprir o horrio que lhe for determinado, observando o limite legal. 3. Obriga-se tambm o EMPREGADO a prestar servios em horas extraordinrias, sempre que lhe for determinado pela EMPREGADORA, na forma prevista em lei. Na hiptese desta faculdade pela EMPREGADORA, o EMPREGADO receber as horas extraordinrias com o acrscimo legal, salvo a ocorrncia de compensao, com a consequente reduo da jornada de trabalho em outro dia. 4. Aceita o EMPREGADO, expressamente, a condio de prestar servios em qualquer dos turnos de trabalho isto , tanto durante o dia como a noite, desde que sem simultaneidade, observadas as prescries legais reguladoras do assunto, quanto remunerao. 5. Fica ajustado nos termos do que dispe o 1 do art. 469, da Consolidao das Leis do Trabalho, que o EMPREGADO aceitar ordem emanada da EMPREGADORA para a prestao de servios tanto na localidade de celebrao do Contrato de Trabalho, como em qualquer bairro ou cidade, capital ou territrio nacional, quer essa transferncia seja transitria, quer seja definitiva. 6. No ato da assinatura deste contrato, o EMPREGADO recebe o Regulamento Interno da Empresa cujas clusulas fazem parte do Contrato de Trabalho, e a violao de qualquer delas implicar em sano, cuja graduao depender da gravidade da mesma, cominando com a resciso do contrato por justa causa. 7. Em caso de dano causado pelo EMPREGADO, fica a EMPREGADORA, autorizada a efetivar o desconto da importncia correspondente ao prejuzo, o qual far, com fundamento no pargrafo nico do art. 462 da CLT, j que essa possibilidade fica expressamente prevista em contrato. 8. O presente contrato, tem incio a partir de 26/03/2010 e trmino no dia 26/06/2010, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a convenincia ou no de vincularem em carter definitivo a um contrato de trabalho. A empresa passando a conhecer as aptides do EMPREGADO e suas qualidades pessoais e morais; o EMPREGADO verificando se o ambiente e os mtodos de trabalhos atendem sua convenincia.

147

9. Na hiptese deste ajuste transformar-se em contrato de prazo indeterminado, pelo decurso do tempo, continuaro em plena vigncia as clusulas de 01 a 07, enquanto durarem as relaes do EMPREGADO com a EMPREGADORA.

E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experincia em 2 vias, ficando a primeira em poder da EMPREGADORA, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dar o competente recibo.

Recife, 19 de abril de 2010.

Empregadora: _________________________________________

Empregado: ___________________________________________

Testemunhas:

________________________________

________________________________

148

CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO INDETERMINADO A empresa C. Souza & I. Pessoa Ltda, de um lado aqui chamada EMPREGADORA, e de outro lado, Sr(a) Luciana Viana Falco Pedrozo, chamado EMPREGADO, portador da CTPS n 037543 srie 00087, ajustam o presente contrato por prazo indeterminado, regendo pelas seguintes clusulas a seguir: 01. A empregadora admite o empregado para exercer a funo de Gerente Administrativo Financeiro, mediante o salrio de R$ 2.000,00 (dois mil reais) por ms. 02. A durao do trabalho ser de 08 (oito) horas dirias, com intervalo de 01 (uma) horas, para alimentao e descanso. 03. Fica facultado empregadora fazer o empregado trabalhar em regime de revezamento, ou em horrio misto, ou s noite, conforme o interesse e necessidade da produo, bem como o trabalho em horas extraordinrias, quando a necessidade assim o exigir. 04. O empregado aceita como condio deste contrato fazer a sua prestao de servio em qualquer seo ou estabelecimento, sem nus para a empregadora, mesmo sendo em outro municpio. 05. O empregado obriga-se ainda a trabalhar sempre que for solicitado pela empregadora, em horrio prorrogado ou compensado, observados os preceitos legais. 06. Independentemente das sanes disciplinares cabveis, de acordo com a gravidade, o empregado responder civilmente por quaisquer danos e prejuzos que, direta ou indiretamente, por culpa ou dolo, causar a empregadora ou a terceiros, ficando esta, desde j, autorizada a ressarcir-se mediante desconto em folha de pagamento, do valor total apurado. 07. O empregado obriga-se a respeitar o regulamento interno da empregadora, do qual tomou cincia e cujos termos aderimos a este contrato. 08. Fica estabelecido que todos os aumentos salariais concedidos pela empregadora, ttulo de liberalidade, podem ser compensados com os aumentos ou abonos de qualquer natureza, bem como os determinados pelos dissdios coletivos ou individuais. E por estarem justos e contratados, assinam o presente em 2 vias de igual teor, aps lidas e achadas conformes, diante das testemunhas que a tudo foram presentes. Recife, 19 de julho de 2010. Empregadora: _________________________________________ Empregado: _________________________________________

Testemunhas: _________________________________________ _________________________________________

149

INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS PROFISSIONAIS CONTBEIS.

CONTRATADA: DANIL ANTONIO DE SOUZA brasileiro, casado, portador da carteira de identidade n. 1.823.593-SSP-PE e do CPF n 485,823.241-24. , inscrito no CRC-PE sob o n. 252210/09, prestador de servios contbeis, com Escritrio Individual estabelecido Av. Caxang, 1401 sala 08 Madalena Recife- PE. CONTRATANTE: ECOJATO, firma jurdica estabelecida AV. Caxang, 3168 IputingaRecife-PE, inscrita no CNPJ/ sob o n. Inscrio Municipal sob o n. , neste ato representada pelo Srs, brasileiro, casado, portador do CPF n. , residente na . Pelo presente instrumento particular, as partes acima devidamente qualificadas, doravante denominada simplesmente CONTRATADA e CONTRATANTE, melhor forma de direito, ajustam e contratam a prestao de servios profissionais, segundo as clusulas e condies adiante arroladas: CLUSULA PRIMEIRA: DO OBJETO O objeto do presente consiste na prestao pela CONTRATADA CONTRATANTE, dos seguintes servios profissionais; 1.1 REA CONTBIL 1.1.1 -Classificao e escriturao da contabilidade de acordo com as normas e princpios contbeis vigentes; 1.1.2 - Apurao de Balancetes; 1.1.3 - Elaborao de Balano Anual e Demonstrativo de Resultados; 1.2 REA FISCAL 1.2.1 - Orientao e controle da aplicao dos dispositivos legais vigentes, sejam federais, estaduais ou municipais; 1.2.2 - Escriturao dos registros fiscais do ICMS, ISS e elaborao das guias de informao e de recolhimento dos tributos devidos; 1.2.3 - Atendimento das demais exigncias previstas em atos normativos, bem como de eventual procedimentos de fiscalizao tributria; 1.3 REA DO IMPOSTO DE RENDA PESSOA JURDICA 1.3.1 - Orientao e controle da aplicao dos dispositivos legais vigentes; 1.3.2 - Elaborao da declarao anual de rendimentos e documentos correlatos; 1.3.3 - Atendimentos das demais exigncias previstas em atos normativos, bem como de eventual procedimentos de fiscalizao;

150

1.4

REA TRABALHISTA E PREVIDENCIRIA 1.4.1 - Orientao e controle da aplicao dos preceitos da Consolidao das Leis do Trabalho, bem como aqueles atinentes Previdncia Social, PIS, FGTS, e outros aplicveis s relaes de emprego mantidas pela CONTRATANTE; 1.4.2 - Manuteno dos registros de empregados e servios correlatos; 1.4.3 - Elaborao da Folha de Pagamento dos empregados e de pro-labore, bem como das guias de recolhimento dos encargos sociais e tributos afins; 1.4.4 - Atendimentos das demais exigncias previstas na legislao, bem como de eventuais procedimentos de fiscalizao. CLUSULA SEGUNDA: DAS CONDIES DE EXECUO DOS SERVIOS Os servios sero executados nas dependncias da CONTRATADA, em obedincia s seguintes condies: 2.1 - A documentao indispensvel para o desempenho dos servios arrolados na clusula primeira, ser fornecida pela CONTRATANTE, consistindo, basicamente, em: 2.1.1 - Boletim de caixa e documentos nele constantes; 2.1.2 - Extratos de todas as contas correntes bancrias, inclusive aplicaes e documentos relativos aos lanamentos, tais como, depsitos, cpias de cheques, borders de cobrana, descontos, contratos de crdito, avisos de crditos, dbitos, etc.. 2.1.3 - Notas fiscais de compra (entradas), venda (sadas), e de prestao de servios, bem como comunicao como de eventual cancelamento das mesmas; 2.1.4 - Controle de frequncia dos empregados e eventual comunicao para concesso de frias, admisso ou resciso contratual, bem como correes salariais expontneas. 2.2 - A documentao dever ser enviada pela CONTRATANTE de forma completa e em boa ordem nos seguintes prazos: 2.2.1 - At 05 (cinco) dias aps o encerramento dos ms, os documentos relacionados nos tens 2.1.1 e 2.1.2, acima; 2.2.2 - At o dia 30 do ms de referncia quando se tratar dos documentos do tem 2.1.4, para elaborao da folha de pagamento; 2.2.3 - No mnimo 48 (quarenta e oito) horas antes da comunicao para redao de aviso de frias e aviso prvio de resciso contratual de empregados, acompanhados do livro registro de empregados. 2.3 - A CONTRATADA compromete-se a cumprir todos os prazos estabelecidos na legislao de vigncia quanto aos servios contratados, especificando-se, porm, os prazos abaixo: 2.3.1 - A entrega das guias de recolhimento de tributos e encargos trabalhista CONTRATANTE se far com antecedncia de 02 (dois) dias do vencimento da obrigao, exceto a guia de GPS; 2.3.2 - A entrega da folha de pagamento, recibos de pagamento salarial, de frias e demais obrigaes trabalhistas far-se- at 72 (setenta e duas) horas aps recebimento dos documentos constantes no tem 2.1.4;

151

2.3.3 - A entrega de Balancetes se far at o dia 20 do 2. (segundo) ms subsequente ao perodo a que se referir; 2.3.4 - A entrega do Balano Anual se far at 90 (noventa) dias aps a entrega de todos os dados necessrios sua elaborao, principalmente o inventrio Anual de Estoques, por escrito, cuja execuo de responsabilidade da CONTRATANTE; 2.4 - A remessa de documentos entre os contratantes dever ser feita sempre sob protocolo. CLUSULA TERCEIRA: DOS DEVERES DA CONTRATADA 3.1 - A CONTRATADA desempenhar os servios enumerados na clusula primeira com todo zelo, diligncia e honestidade, observada a legislao vigente, resguardando os interesses da CONTRATANTE, sem prejuzo da dignidade e independncia profissional, sujeitando-se, ainda, s normas do Cdigo de tica Profissional do Contabilista, aprovado pela Resoluo n. 8031/96 do Conselho Federal de Contabilidade; 3.2 - Responsabilizar-se- a CONTRATADA por todos os preposto que atuarem nos servios ora contratados, indenizando a CONTRATANTE, em caso de culpa ou dolo; 3.2.1 - A CONTRATADA assume integral responsabilidade por eventuais multas fiscais decorrentes de imperfeies ou atrasos nos servios ora contratados, excetuando-se os ocasionados por fora maior ou caso fortuito, assim definidos em lei, depois de esgotados os procedimentos de defesa administrativa, sempre observado o disposto no tem 3.5; 3.2.1.1 - No se incluem na responsabilidade assumida pela CONTRATADA os juros e a correo monetria de qualquer natureza, visto que no se trata de apenamento pela mora, mas sim recomposio e remunerao do valor no recolhido; 3.3 - Obriga-se a CONTRATADA a fornecer CONTRATANTE, no escritrio dessa e dentro do horrio normal de expediente, todas as informaes relativas ao andamento dos servios ora contratados; 3.4 - Responsabilizar-se- a CONTRATADA por todos os documentos a ela entregues pela CONTRATANTE, enquanto permanecerem sob sua guarda para a execuo dos servios pactuados, respondendo pelo seu mau uso, perda, extravio ou inutilizao, salvo comprovado caso fortuito ou fora maior, mesmo se tal ocorrer por ao ou omisso de seus prepostos ou quaisquer pessoas que a eles tenham acesso; 3.5 - A CONTRATADA no assume nenhuma responsabilidade pelas consequncias de informaes, declaraes ou documentao inidneas ou incompletas que lhe forem apresentadas, bem como por omisses prprias da CONTRATANTE ou decorrentes do desrespeito orientao prestada.

CLUSULA QUARTA: DOS DEVERES DA CONTRATANTE 4.1 - Obriga-se a CONTRATANTE a fornecer CONTRATADA todos os dados, documentos e informaes que se faam necessrios ao bom desempenho dos servios ora contratados, em tempo hbil, nenhuma responsabilidade cabendo a Segunda acaso recebidos intempestivamente;

152

4.2 - Para a execuo dos servios constantes da clusula primeira a CONTRATANTE pagar CONTRATADA os honorrios profissionais, correspondente a R$ 151,00 (cento e cinquenta e hum reais) mensais, at o dia 05 do ms subsequente ao vencido;

4.2.1 - Ser pago uma mensalidade adicional vencvel no dia 30 de dezembro de cada exerccio e seu valor ser equivalente ao dos honorrios no ms de pagamento; 4.2.1.1 - No caso de inicio ou resciso do contrato no decorrer do exerccio, a parcela adicional ser devida proporcionalmente aos meses de vigncia da avena; 4.2.1.2 - Caso o presente envolva a recuperao de servios no realizados atrasados a mensalidade adicional ser integralmente devida desde o primeiro ms de atualizao; 4.2..2 - Os honorrios sero reajustados anualmente e automaticamente segundo a variao do SALRIO MNIMO no perodo de reajuste, considerando-se como ms a frao igual ou superior a 15 (quinze) dias. CLUSULA QUINTA: DA VIGNCIA E RESCISO 5.1 - O presente contrato vigorar a partir de 01 de julho de 2.000, por indeterminado, podendo a qualquer tempo ser rescindido mediante pr aviso (sessenta) dias, por escrito; 5.1.1 - A parte que no comunicar por escrito a resciso, ou efetu-la de sumria, desrespeitando o pr aviso previsto, ficar obrigada ao pagamento de compensatria no valor de 02 (duas) parcelas mensais dos honorrios vigentes poca; prazo de 60 forma multa

5.1.2 - No caso de resciso, a dispensa pela CONTRATANTE da execuo de quaisquer servios, seja qual for a razo, durante o prazo do pr aviso, dever ser feita por escrito, no desobrigando-a do pagamento dos honorrios integrais at o termo final do contrato; 5.2 - Ocorrendo a transferncia dos servios para outra Empresa Contbil, a CONTRATANTE dever informar CONTRATADA, por escrito, seu nome, endereo, nome do responsvel e nmero da inscrio junto ao Conselho Regional de Contabilidade, sem o que no ser possvel CONTRATADA cumprir as formalidades tico profissionais, inclusive a transmisso de dados e informaes necessrias continuidade dos servios, em relao s quais, diante da eventual inrcia da CONTRATANTE, ser desobrigada de cumprimento; 5.2.1 - Entre os dados e informaes a serem fornecidos no se incluem detalhes tcnicos dos sistemas de informtica da CONTRATADA, os quais so de sua exclusiva propriedade; 5.3 - A falta de pagamento de qualquer parcela de honorrios faculta CONTRATADA suspender imediatamente a execuo dos servios ora pactuados, bem como considerar rescindido o presente, independentemente de notificao judicial ou extrajudicial, sem prejuzo do previsto no tem 4.2.2.; 5.4 - A falncia ou a concordata da CONTRATANTE facultar a resciso do presente pela CONTRATADA, independentemente de notificao judicial ou extrajudicial, no estando

153

includos nos servios ora pactuados a elaborao das peas contbeis arroladas no artigo 159 do Decreto Lei 7.681.145 e demais decorrentes; 5.5 - Considerar-se- rescindido o presente contrato, independentemente de notificao judicial ou extrajudicial, caso qualquer das partes CONTRATANTES venha a infringir alguma clusula ora convencionada; 5.5.1 - Fica estipulada a multa contratual de uma parcela mensal vigente relativa aos honorrios, exigvel por inteiro em face da parte que der causa resciso motivada, sem prejuzo da penalidade especfica do tem 4.2.2., se ocaso. CLUSULA SEXTA: DO FORO Fica eleito o Foro da cidade de Linhares, estado do Esprito Santo, com expressa renncia a qualquer outro, por mais privilegiado que seja, para dirimir as questes oriundas da interpretao e execuo do presente contrato. E por estarem justos e contratados, assinam o presente contrato, em 02 (duas) vias de igual teor e para um s efeito, na presena de 02 (duas) testemunhas.

Recife, 01 de abril de 2010

____________________________________________ Clia Maria Vitor de Souza

____________________________________________ Irene Santana de Moura Pessoa

TESTEMUNHAS:

______________________________________

______________________________________

154

APNDICE D Plano de Contas EcoJato


1 ATIVO 1.1 ATIVO CIRCULANTE 1.1.1 Caixa 1.1.1.01 Caixa Geral 1.1.2 Bancos C/ Movimento 1.1.2.01 Banco do Brasil 1.1.3 Contas a Receber 1.1.3.01 Clientes 1.1.3.02 Outras Contas a Receber 1.1.3.03 (-) Duplicatas Descontadas 1.1.4 Estoques 1.1.4.01 Mercadorias 1.1.4.02 Produtos Acabados 1.2 ATIVO NO CIRCULANTE 1.2.1 ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO 1.2.2 Contas a Receber 1.2.2.01 Clientes 1.2.2.02 Outras Contas 1.2.3 ATIVO PERMANENTE 1.2.3.1 INVESTIMENTOS 1.2.3.01 Participaes Societrias 1.2.3.1 IMOBILIZADO 1.2.3.1.01 Terrenos 1.2.3.1.02 Construes e Benfeitorias 1.2.3.1.03 Mquinas e Ferramentas 1.2.3.1.04 Veculos 1.2.3.1.05 Mveis e utenslios 1.2.3.1.06 (-) Depreciao Acumulada 1.2.4 INTANGVEL 1.2.4.01 Marcas 1.2.4.02 Softwares 1.2.4.03 (-) Amortizao Acumulada 2 PASSIVO 2.1 PASSIVO CIRCULANTE 2.1.1 Contas a Pagar 2.1.1.01 Fornecedores 2.1.1.02 Outras Contas 2.1.2 Impostos e Contribuies a Recolher 2.1.2.1 Obrigaes Fiscais 2.1.2.1.01 Simples a Recolher 2.1.2.2 Obrigaes Sociais 2.1.2.2.01 INSS 2.1.2.2.02 FGTS 2.1.2.2.03 Frias a pagar 2.1.2.2.04 Salrio 2.1.2.2.05 PIS 2.1.2.2.06 Contribuio Sindical 2.1.3 Emprstimos Bancrios 2.1.3.01 Banco do Brasil Operao X 2.2 PASSIVO NO CIRCULANTE 2.2.1 PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO 2.2.2 Emprstimos Bancrios 2.2.2.01 Banco do Brasil - Operao X 2.3 PATRIMNIOS LQUIDO 2.3.1 Capital Social 2.3.1.01 Contrato Social 2.3.1.01.001 Capitais Sociais Subscritos 2.3.1.01.002 Capital Social a Realizar 2.3.2 Reservas 2.3.2.01 Reservas de Capital 2.3.2.02 Reservas de Lucros 2.3.3 Prejuzos Acumulados 2.3.3.01 Prejuzos Acumulados de Exerccios Anteriores 2.3.3.02 Prejuzos do Exerccio Atual

155

REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURDICA

NMERO DE INSCRIO

08.003.123.0001/00 MATRIZ
NOME EMPRESARIAL

COMPROVANTE DE INSCRIO E DE SITUAO CADASTRAL

DATA DE ABERTURA

19/03/2010

C. Souza & I. Pessoa Ltda


TTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)

EcoJato
CDIGO E DESCRIO DA ATIVIDADE ECONMICA PRINCIPAL

45.20 -0/05 LAVA JATO, LAVA RAPIDO DE VEICULOS AUTOMOTOR; SERVIOS DE


CDIGO E DESCRIO DAS ATIVIDADES ECONMICAS SECUNDRIAS

No informada
CDIGO E DESCRIO DA NATUREZA JURDICA

206-2 - SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA


LOGRADOURO NMERO COMPLEMENTO

AV CAXANGA
CEP BAIRRO/DISTRITO

3168
MUNICPIO UF

50.670-000
SITUAO CADASTRAL

IPUTINGA

RECIFE

PE
DATA DA SITUAO CADASTRAL

ATIVA
MOTIVO DE SITUAO CADASTRAL

19/03/2010

SITUAO ESPECIAL

DATA DA SITUAO ESPECIAL

********

********

Aprovado pela Instruo Normativa RFB n 748, de 28 de junho de 2007. Emitido no dia 19/03/2010 s 09:18:17 (data e hora de Braslia).

156

PREFEITURA DA CIDADE DO RECIFE SECRETARIA DE PLANEJAMENTO, URBANONISMO E MEIO AMBIENTE

ALVAR N

06.000798/05

A Diretoria Geral de Coordenao e controle Urbano e Ambiental, atravs da 6 Coordenadoria Regional, concede o presente ALVAR DE LOCALIZAO, conforme processo N 07.08678.0/05 ,a

C. SOUZA & I. PESSOA LTDA SITO A AVENIDA CAXANG, 3168 IPUTINGA

NA SEGUINTE ATIVIDADE: ATIVIDADE ESPECFICA 45.20-0/05 SERVIOS DE LAVA JATO, LAVA RPIDO DE VECULOS AUTOMOTOR.

Enquanto satisfazer as exigncias legais em vigor.

Validade at: MARO / 2011.

Recife, 30 MARO/2010.

________________________ Coordenador da Regional Importante: Manter o ALVAR DE LOCALIZAO em local visvel fiscalizao.

157

CAIS DO APOLO, 925 FONES: (81) 425.8123 FAX: (81) 425.8851 CEP: 50030-230 RECIFE PE

REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL


ESTADO DE PERNAMBUCO

PREFEITURA MUNICIPAL DE RECIFE SECRETARIA DE FINANAS DEPARTAMENTO DE ARRECADAO TRIBUTRIA Cais do Apolo, 925 - Recife-PE CEP: 50030-230. CARTO DE INSCRIO MUNICIPAL CIM

Artigo I.

PREFEITURA MUNICIPAL DE RECIFE Secretaria da Receita Municipal

Carto de Inscrio Municipal CIM


Inscrio Razo Social 02010020 ECOJATO LTDA Endereo AV. CAXANG Bairro Cidade IPUTINGA RECIFE Atividade LAVAJATOS DE VEICULOS Data de Expedio 30/03/2010 CNPJ
08.003.123.0001/00

Numero 3168 UF PE

Renovar em 1/06/2010

----------------------------------------------SECRETRIO (A) DE FINAAS

158

SECRETARIA DE DEFESA SOCIAL CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE PERNAMBUCO CENTRO DE ATIVIDADES TCNICAS

ATESTADO DE REGULARIDADE
VLIDO AT 30 DE MARO DE 2011 Protocolo n 03751/10 Planta n X-X-X

O chefe do Centro de Atividades Tcnicas do Corpo de Bombeiros, de acordo com os pareceres emitidos por suas sees, atesta que o imvel abaixo especificado, preenche as exigncias contidas no Cdigo de Segurana Contra Incndio e Pnico (COSCIP), e vigor no Estado de Pernambuco, bem como as legislaes tcnicas anteriores ao COSCIP, poca da construo do imvel com ocupao definida.

Razo Social: C. SOUZA & I. PESSOA LTDA.

CPF/CNPJ: 08.003.123.0001/00 Atividade econmica principal (CNPJ): 45.20-0/05 LAVA JATO, LAVA RPIDO DE VECULOS AUTOMOTOR; SERVIOS DE. Endereo: AVENIDA CAXANG, 3168 Bairro: IPUTINGA rea construda: Municpio: RECIFE 100M

Tipo de ocupao: (COSCIP): TIPO E Eng Resp.: X-X-X Sistemas Fixos Existentes: X-X-X Vistoriador: 3 SGT BM JUVNCIO 30 de maro de 2010.

159

APNDICE E Plano de Ao da rea Operacional - papel competitivo e contribuio para a empresa


Segundo Porter (1998), a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. Afirma ainda que uma empresa possa modelar a atratividade de uma indstria e sua posio competitiva. Entendemos que uma estratgia somente ser competitiva se tiver sustentabilidade frente a suas concorrentes a longo prazo.

Papel da funo produo Segundo Slack (2007), funo de produo determina algo alm de suas responsabilidades e tarefas obvias na empresa. importante que a funo produo de toda empresa se faa presente e constante. Mas, para isso acontecer essencial dispor dos seguintes papis da funo de produo: Implementadora da estratgia empresarial: Toda empresa tem sua prpria estratgia competitiva, mas no as colocam em pratica, ou seja, deixam que cada departamento desenvolva suas prprias estratgias, criando meios para que esses objetivos sejam alcanados da melhor forma possvel. Apoio para a estratgia empresarial: Desenvolve recursos necessrios para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Ou seja, criando meios para que a empresa possa competir com as inovaes que acontece diariamente no seu mercado competitivo.

160

Impulsionadora para estratgia empresarial:

Impulsiona a empresa, dando-lhe vantagem competitivas a longo prazo, ou seja desenvolvendo produtos ou servios, dando maior vantagem para qualquer requisitos futuros.

Julgamentos da contribuio da produo

Segundo Slack (2007, p 67), desenvolveram um Modelo de quatro estgios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo para qualquer empresa. Dessa forma a funo, produo pode assumir diversos papis desde o negativo com o primeiro estagio at o quarto onde a empresa ocupa uma posio de destaque no mercado.

Estgio 1 Neutralidade interna Este o nvel mias fraco de contribuio da funo produo, ou seja, se mantm neutra internamente ou contribui pouco para o sucesso competitivo da organizao. Reagindo com cautela as mudanas ambientais internas e externas, almejando apenas no cometer erros que venham a prejudicar a organizao.

161

Estgio 2 Neutralidade externa

A funo produo passa a comparasse com as outras empresas similares, ou seja, seguindo as melhores idias das outras organizaes. Adotando, essa pratica pode no leva ao estagio quatro imediatamente, mas, poder comparasse com empresas que desenvolve os seus mesmos bens ou servios. Agindo assim estar tentando ser extremamente neutra. Estgio 3 Apoio interno Funo produo atingiu a primeira diviso em seu mercado. Podendo no ser a melhor, mas est entre as melhores, almejando assim ser a melhor e desenvolvendo meios de produo, superando toda dificuldade enfrentada pela organizao para que a empresa permanea entre as melhores. Neste estagio a produo est tentando dar apoio interno ao fornecer uma estratgia incrvel. Estgio 4 Apoio externo

Segundo Slack (2007 p.67), a empresa ver a funo produo como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo, ou seja, neste estagio as empresas ento a um passo a frente de seus concorrentes criando produtos ou servios de melhor qualidade.

A EcoJato enquadra-se no 2 estgio, pois est em um nvel que pode comparar-se com as suas concorrentes por dispor de um quadro operacional qualificado, tentando seguir suas melhores idias e norma de desempenho estar tentando ser extremamente neutra. Mas no deixar de utilizar de investimentos importantes para o desenvolvimento da organizao, como por ex: a lavagem ecolgica, contribuindo de uma forma responsvel para a preservao do meio ambiente, e com isso ganhar a competitividade.

Slack, Chambers e Johnston (2008), afirmam que a produo deve implantar uma estratgia empresarial. Afirmam, ainda, que a maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. A grande dificuldade das empresas a de que no se pode tocar uma estratgia, no se pode v-la, tudo o que se pode perceber como a produo se comporta no dia-a-dia.

162

Por isso expresses como objetivos de desempenho devem ser apresentados, discutidos e analisados para melhorar a competitividade das organizaes. A seguir esto os objetivos de desempenho mais amplos que uma organizao pode perseguir, para que sempre estejam relacionados com a satisfao de anseios e necessidades de pessoas ou grupos de interesses ligados a ela, so: QUALIDADE a qualidade de um servio ou produto. Quando uma empresa executa suas aes de maneira correta, sem falhas, a empresa passa a ter mais credibilidade, gerando satisfao para os clientes externos e tornando mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. A qualidade reduz riscos e diminui o tempo de correo. RAPIDEZ executar aes da maneira mais rpida possvel. O tempo comea a ser contado desde o pedido do servio ou produto ou at o seu trmino. A organizao que consegue conquistar esse nvel de agilidade consegue aumentar a disponibilidade de seus servios ou produtos; proporcionando a seus consumidores vantagem em rapidez.

CREDIBILIDADE -

manter os compromissos assumidos com os clientes no tempo certo. A organizao precisa trabalhar de uma forma que vem atender a necessidade do consumidor respeitando sempre o acordo prometido. Trar confiabilidade ou seja, credibilidade. FLEXIBILIDADE a capacidade de introduzir novos produtos ou servios a qualquer momento, sem permitir que qualquer fato inesperado venha atrapalhar a qualidade dos produtos ou servios. CUSTO Alcanar os objetivos previamente traados com o menor custo possvel. tambm produzir bens e servios com o menor custo possibilitando a empresa a estabelecer preos apropriados ao mercado, trazendo retorno financeiro maior para a empresa.

Baseado em tais informaes a EcoJato escolheu o objetivo de desempenho de qualidade para permear suas atitudes com seus clientes externos, internos e fornecedores; para a empresa primordial ter qualidade, atravs dela que obteremos excelncia. Para a EcoJato caminhar em busca da competitividade organizacional muito importante e permeia um espao de reflexo sobre o que se espera da produo nesta organizao. Por se tratar de um assunto

163

estratgico, o gestor da empresa deve trabalhar para deixar claros aos seus colaboradores o objetivo de desempenho da produo que no s traro valor aos clientes, mas tambm permitiro a estes perceber que ela se preocupa com o atendimento das necessidades deles. De acordo com a ISO 9001; Qualidade a adequao ao uso. a conformidade s exigncias. Lobos (1991), qualidade tem haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou servios so materializados. Qualidade reside no que se faz, alis; em tudo o que se faz e no apenas no que se tem como conseqncia disso. Para a EcoJato se um processo for bem realizado, um bom resultado final advir

naturalmente. Em outras palavras, todos os processos so importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final ter qualidade. Dessa forma a EcoJato executar suas atividades de maneira correta, sem falhas, garantindo credibilidade, gerando satisfao. Tornando mais fcil a vida de seus colaboradores internos. A EcoJato executar servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados ao mercado de lavagem automotiva e com isso permitir um retorno satisfatrio para a empresa. Segundo Slack (2002, p. 70), qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. Das vrias faces abordadas pela qualidade, o atendimento fundamental. o Atendimento que realiza a interao organizao-cliente. As pessoas conhecem a organizao atravs de suas instalaes fsicas e de seu contato com os funcionrios. Antes de tudo, a empresa estimular o treinamento e a conscientizao do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o trabalho diretamente, como seus lderes e coordenadores diretos.

Segundo Johnston e Clark (2002), para garantir excelncia na qualidade necessrio os seguintes fatores: CUIDADO (preocupao, considerao, simpatia, pacincia mostradas ao cliente); LIMPEZA/ATRATIVIDADE (a limpeza, a aparncia clara e atraente dos componentes tangveis do pacote de servios); CONFORTO (o conforto fsico e das instalaes); COMPROMETIMENTO (o comprometimento da organizao com o trabalho, incluindo orgulho e satisfao, diligncia e perfeccionismo);

164

COMUNICAO (habilidade de comunicar o servio ao cliente de maneira inteligvel); COMPETNCIA (habilidade, expertise e o profissionalismo com que o servio executado); CORTESIA (educao, respeito e experincia mostrados pelo pessoal da organizao); FLEXIBILIDADE (por parte do fornecedor a complementar a natureza do servio, para atender as necessidades do cliente); INTEGRIDADE (honestidade, justia, imparcialidade e confiabilidade com que os clientes so tratados pela organizao); RESPONSIVIDADE (velocidade e pontualidade, responder prontamente s solicitaes dos clientes, com espera e tempo de fila mnimos); SEGURANA (segurana pessoal do cliente e de suas posses enquanto beneficia-se do servio, isso inclui a manuteno da confiabilidade).

Utilizando destes e de outros fatores que regem poltica e tica; a EcoJato permear suas atitudes sempre pensando em disponibilizar ao cliente excelncia. Pois segundo Johnston e Clark (2002, p. 121), O cliente o juiz final que avalia se a qualidade do servio atende as exigncias e, por seu apoio contnuo, ele que determina o sucesso da empresa a longo prazo.

165

APNDICE F Formulrios

166

167

168

169

APNDICE G

Fundamentao do Arranjo Fsico

De acordo com Moreira (1993, p. 260), O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio; , no obstante, uma forma de disposio muito mais comum na manufatura que na prestao de servios. Cada centro de trabalho torna-se responsvel por uma parte especializada do produto ou servio, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado atravs dos vrios centros de forma a se obter uma determinada taxa de produo ou de atendimento.

Operao em srie: Lavagem Secagem Polir e Aspira r Controle qualidade

O arranjo fsico produto em servio foi escolhido pela EcoJato para facilitar os movimentos das atividades na organizao. Assim desenvolvendo um atendimento com rapidez para seus clientes. A planta baixa da EcoJato demonstra de uma forma precisa o sistema de operao desenvolvida pela empresa.

170

APNDICE H Anlise das Decises Financeiras


Diagnstico

Fazendo uma anlise financeira da empresa no ano de 2010, a despesa foi elevada devido a compra de materiais, reforma, compras de veculos e gasto com a inaugurao. O retorno destes gastos ser percebido aps a abertura do empreendimento, no entanto, no ano de abertura os investimentos iniciam ocasionaram uma visibilidade maior, mas mesmo assim, o resultado desse perodo foi negativo.

Num contexto mais amplo, apesar do perodo mais instvel, a empresa demonstrou ter condies de permanecer no mercado, pois no perodo de abertura honrou todos os compromissos. A empresa possui um capital prprio, isso demonstra uma situao favorvel para a empresa, portanto, todos os resultados mostra que vivel investir no empreendimento, pois existe perspectiva de crescimento e investimento futuros.

171

APNDICE I Layout