Manual Elaboración de Un Plan de Empresa

MANUAL FORMACIN DISTANCIA UPTA 178.802.
ELABORACIN PLAN DE EMPRESA
REA DE GESTIN DE EMPRESAS DEPARTAMENTO DE FORMACIN DISTANCIA
MANUAL FORMACIN DISTANCIA. ELABORACIN DE UN PLAN DE EMPRESA

Quines somos? SANROMN somos una organizacin experta en formacin y consultora, que desde 1990 prestamos servicios de Consultora e impartimos Formacin en 15
Comunidades Autnomas.
Somos una organizacin que apuesta firmemente por una calidad de servicio y una poltica de orientacin continua al cliente, certificada segn la norma ISO9000:2000 y tenemos implantado el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM, reconocindonos el ao 2006 la categora de Sello Bronce.
En SANROMN, como entidad con experiencia en la gestin global de planes de formacin, desarrollamos planes a medida, intensivos en recursos tecnolgicos y extensivos en personas a formar.
Ofrecemos planes de formacin continua, ocupacional y consultora de formacin en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad e Higiene Alimentara, Seguridad Privada y Comercio Electrnico.
Nuestra metodologa didctica se centra en la formacin presencial, formacin mixta: presencial y distancia clsica mediante materiales que se entregan para la lectura y comprensin del alumno y/o teleformacin mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas multimedia y de Internet, a travs de una plataforma propia para mejorar la calidad del aprendizaje.
Desde Sanromn queremos agradecerle su confianza y esperamos que los recursos puestos a su alcance le sean de utilidad y que su experiencia, al participar en esta accin formativa, le resulte plenamente satisfactoria. Trabajamos para formarte!!! Trabajamos para mejorar tu formacin!!! Trabajamos para ti!!!.......

DESCRIPCIN DE LA ACCIN FORMATIVA
La accin formativa ELABORACIN DEL PLAN DE EMPRESA est dirigida a personas que quieren conocer como se realiza un plan de empresa, definir su estructura, los elementos ms importantes que lo componen, as como, la forma ms eficaz de obtener informacin para elaborarlo. La accin formativa se desarrolla mediante dos metodologas: presencial y distancia. Esta modalidad mixta de enseanza combina la formacin presencial tradicional y la formacin a distancia, mediante materiales que se entregan para la lectura y comprensin del alumno y el apoyo del tutor. Al ser esta una accin formativa financiada y gratuita para el alumno, usted deber cumplir los siguientes requisitos para poder finalizarla satisfactoriamente y obtener el certificado de aprovechamiento de la misma: Deber entregar dentro del plazo establecido las pruebas por correo electrnico o fax al tutor y tambin en original y firmados para que sean archivados en su expediente. Para el envo de las pruebas, as como para cualquier duda o ayuda que necesite en el desarrollo del curso puede contactar con su tutor a travs de la direccin de correo del curso o por telfono 91 309 24 09 o fax 91 309 12 22. Deber asistir a las clases presenciales. Deber entregar copia de toda la documentacin requerida por la coordinadora del curso. A lo largo de esta accin formativa su tutor: Se pondr en contacto telefnico y/o por correo electrnico con usted para realizar un seguimiento de sus avances en el desarrollo de la accin
formativa. Le enviar material complementario y de apoyo de la accin formativa. Le enviar las correcciones, de las pruebas que usted previamente le habr enviado, para que estas le ayuden en el aprendizaje de los contenidos de la accin formativa.

Adems el tutor asignado estar a su disposicin en todo momento y por cualquiera de los canales indicados anteriormente para apoyarle y ayudarle en todo lo que necesite para el buen desarrollo de esta accin formativa desde el punto de vista didctico: resolucin de dudas de los materiales y/o pruebas, ayuda al estudio, solicitud de material complementario, etc..
Le recordamos tambin que adems el curso tiene asignada una coordinadora a la que usted puede dirigirse en cualquier momento para incidencias en el desarrollo de la accin formativa: asuntos personales, problemas de asistencia a las presnciales, materiales, presentacin de documentacin, etc.

METODOLOGA DE ESTUDIO. MODALIDAD DISTANCIA Al inicio de la accin formativa, el tutor asignado a la misma le enviara un correo de bienvenida, donde le explicar las caractersticas de esta accin y le enviara informacin complementaria que rogamos que lea detenidamente para que pueda llevar a buen termino el desarrollo de la accin. Por favor conteste siempre a este primer correo para saber que lo ha recibido correctamente y que siempre que quiera comunicarse con su tutor lo haga a travs de esa cuenta desde la que el escribe su tutor o a travs del telfono 91 309 24 09. La informacin complementaria adjunta a este primer correo ser: gua del curso pruebas de distancia que el alumno debe resolver y hojas de respuesta donde resolverlas En correos posteriores recibir los envos de documentacin complementaria y la correccin de las pruebas. Rogamos preste especial inters a los siguientes datos que encontraras en la gua del curso: Denominacin de la accin / accin y grupo. Ya que cuando contacte con el departamento de tutoras esos datos nos permitirn darle un servicio ms rpido y eficaz. Fechas de entrega de las pruebas de distancia y fecha de fin de la accin formativa. La realizacin y entrega de las pruebas es obligatoria para el
alumno y debern estar entregadas antes de la fecha de fin de la accin formativa. Datos de contacto con el tutor y la coordinadora del curso.
CONTACTO CON DEPARTAMENTO DE TUTORIAS: 913092409 CONTACTO CON COORDINACIN: 913092409. NOTA: En ambos casos debe indicar el cdigo del curso para que le pongan en contacto con el tutor o la coordinadora correspondiente.

El alumno realizar el estudio personalizado de los contenidos de la accin formativa mediante la lectura del manual y documentacin que se le entregue. Si durante el estudio encuentra alguna dificultad puede solicitar ayuda a su tutor a travs del correo o telfono y este estar encantado de poder ayudarle. Para evaluar su proceso de aprendizaje y comprobar la adquisicin de los objetivos fijados para esta accin formativa, el alumno debe cumplimentar las hojas de
respuestas que su tutor le ha enviado junto con las pruebas de evaluacin. Para ello, lea detenidamente los enunciados de las preguntas de evaluacin (todas ellas de respuesta mltiple y con una sola correcta) y marque la casilla que, a su juicio, indica la respuesta correcta en la hoja de respuesta correspondiente. Las hojas de respuesta estn preparadas para que el alumno no modifique nada de las mismas de tal forma que solo tiene que picar con el cursor sobre la casilla que desee marcar y aparecer una x. Si quiere eliminarla para marcar otra casilla, vuelva a picar sobre la x y esta quedara en blanco. Una vez cumplimentada envela a tu tutor a travs del correo electrnico de la accin formativa o el fax 91 309 12 22 para que pueda revisrselas y contestarle con la correccin de las mismas. Esas mismas pruebas imprmalas y frmelas y entrguelas al formador, al coordinador del curso o envelas a Sanromn Consultora y Formacin C/ Montesa 39 28006 Madrid a la atencin del Departamento de Tutoras. Es fundamental que nos lleguen sus hojas de respuesta en papel y firmadas para adjuntarlas a su expediente y que este quede completo. El tutor asignado enviar toda la documentacin necesaria para ayudar al alumno a alcanzar los objetivos de la accin formativa. Se pretende que el alumno adquiera los conocimientos tericos a travs del acceso a los mdulos y que las prcticas propuestas por el tutor le sirvan para asentar y dominar los conceptos.

Ante cualquier duda en el desarrollo de la accin formativa contacte con su tutor que estar encantado de poder ayudar Recuerde!!!!!..... Las evaluaciones son el nico elemento que posee el tutor para valorar su aprendizaje, por lo que si no se entregan a tiempo y debidamente cumplimentadas, la accin formativa no podr darse por finalizada. Al finalizar la accin formativa el alumno recibir un Certificado de
Aprovechamiento, acreditativo de la realizacin del curso, donde constara la denominacin del mismo, los contenidos, y horas totales de la accin formativa. Si el alumno no finaliza la accin formativa, como hemos explicado anteriormente, no obtendr este certificado de aprovechamiento.
ESQUEMA DE CONTENIDOS Y OBJETIVOS DIDCTICOS
ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LAS OBJETIVOS DIDCTICOS UNIDADES DIDCTICAS
Unidad Didctica 1. Descripcin general de la idea empresarial.
Objetivos generales:
El objetivo general de este curso es conocer como se realiza
Unidad Didctica 2. Estructura y objetivos del plan de empresa.
un plan de empresa, definir su estructura, los elementos ms importantes que lo componen, as como, la forma ms eficaz de obtener informacin para elaborarlo.
Unidad Didctica 3. El producto y/o servicio.

Objetivos especficos: - Conocer la finalidad y estructura de un Plan de Empresa.
Unidad Didctica 4. Anlisis de los aspectos tcnicos.
- Describir el producto o servicio que se va a ofrecer. - Analizar aspectos y necesidades tcnicas propias de la actividad que pretende implantar en el negocio. - Elaborar un plan econmico financiero coherente y
Unidad Didctica 5. Plan de puesta en adecuado al negocio. marcha.

- Definir y establecer los perodos de ejecucin de las distintas acciones y eventos importantes para la puesta en
Unidad Didctica 6. Plan de empresa
marcha del negocio. - Desarrollar los contenidos de un plan de empresa de forma coherente y clara, en funcin de la informacin obtenida a travs de diferentes fuentes consultadas.
Unidad
Didctica
7.
Mdulo
de
Sensibilizacin Medioambiental.

CRONOGRAMA ORIENTATIVO DEL CURSO Accin Formativa: Fecha inicio: Mail curso: Plataforma: Cdigo: Expediente: 03/11/2009 UPTA 178.802
ELABORACIN DE UN PLAN DE EMPRESA 21/10/2009
Fecha fin:
upta.178.802.planempresa@sanromanformacion.com E s t e c ur s o n o ti e ne l a m o d a l i da d d e te l e f o r m ac i n
Calendario del curso (distribucin temporal del estudio)

L 5 12 19 26 OCTUBRE 2009 M Mi J V S 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 D 4 11 18 25 L
2
NOVIEMBRE 2009 M Mi J V S D
1 3 4 5 6 7 8
9 10 16 17 23 24 30
11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29
OCTUBRE- 2009 FECHA 21 CONTENIDOS
Inicio del curso. Presentacin del tutor del curso a los alumnos mediante un correo electrnico (mail de bienvenida). Gua Didctica y cronograma de actividades. Pruebas del curso. 26 Entrega de prueba de evaluacin ED1 por el alumno al tutor a travs del mail del curso. NOVIEMBRE- 2009 FECHA 2 3 CONTENIDOS Entrega de prueba de evaluacin ED2 por el alumno al tutor a travs del mail del curso. Finalizacin del curso. Despedida a los alumnos mediante un correo electrnico (mail de finalizacin). Fecha final para la entrega de las pruebas de evaluacin pendientes.
NOTA IMPORTANTE: EL ALUMNO DEBER ENTREGAR EN LAS SESIONES PRESENCIALES, LAS MISMAS PRUEBAS RESUELTAS QUE ENVI AL TUTOR, EN PAPEL Y FIRMADAS, ANTES DE LA FECHA DE FIN DE LA ACCIN FORMATIVA.
UNIDAD DIDCTICA 1 Descripcin general de la idea empresarial

UNIDAD DIDCTICA 1
Breve historia de la idea Una empresa es un conjunto de medios materiales y humanos coordinados de cara a la obtencin de un fin determinado por lo general por parte de aquellos que en virtud de la forma jurdica adoptada por la empresa puedan tomar las decisiones derivadas de la propiedad. La empresa sirve a una determinada necesidad social demandada por un mercado transparente. La idea empresarial se basa en la necesidad de buscar un equilibrio entre las necesidades del mercado y las posibilidades reales de servir a la demanda potencial del futuro producto o servicio. Para entender lo que significa la empresa como unidad de negocio hay que entender asimismo las funciones de la empresa negocio. La direccin empresarial ha de acometer cuatro funciones bsicas que son las de planificacin organizacin gestin y control. El plan de empresa precisamente implica una primera fase necesaria y previa a todas las dems, en la que el empresario emprendedor ha de divisar el futuro y hacer planes al respecto Denominacin
En el proceso de constitucin de una empresa el primer trmite a realizar es la solicitud del certificado negativo de denominacin social, el cual acredita que el nombre elegido para la sociedad no coincide ni es similar con el de otra existente, y habr que adjuntarlo en los trmites posteriores.

Este primer trmite se conoce como Solicitud de la certificacin negativa de nombre o razn social y se lleva a cabo en el registro Mercantil Central en la C/Prncipe de Vergara n 94 (28071) Madrid. Para ello existe un impreso oficial normalizado, en el cual se deber incluir el nombre elegido (y dos ms) hasta un mximo de tres indicando siempre a continuacin del nombre el tipo de sociedad de que se trata. De estos tres posibles nombres, ser asignado el primero que estuviera libre y cumpla las normas legalmente establecidas y que veremos a continuacin. Este trmite tambin podr ser realizado por correo ordinario as como por va telemtica a travs de la pgina Web www.rmc.es. En caso de residir en otra comunidad autnoma fuera de Madrid, el impreso podr ser adquirido en el Registro Mercantil de su comunidad. Como ya indicbamos anteriormente, existen una serie de normas que deben cumplir las denominaciones de las empresas y el hecho de incumplirlas originar la denegacin de la solicitud. Veamos a continuacin estos requisitos: Unidad y signos de la denominacin 1. Las sociedades y dems entidades inscribibles slo podrn tener una denominacin. 2. Las siglas o denominaciones abreviadas no podrn formar parte de la denominacin. Ejemplo: "ASEFICO, Asesora Fiscal Contable SL", ser denegado ya que incluye dos denominaciones. No est permitido incluir siglas o denominaciones abreviadas. 3. Las denominaciones estarn formadas con letras del alfabeto de cualquiera de las lenguas oficiales espaolas.

4. La inclusin de expresiones numricas podr efectuarse en guarismos rabes o nmeros romanos. Adems del nombre de la empresa, la denominacin deber contener la forma social de la misma su abreviatura. En el caso de que figure la abreviatura, se incluir sta al final de la denominacin. En las denominaciones de las empresas, slo podrn ser utilizadas las siguientes abreviaturas: S. A., para una sociedad annima. S. L., o S.R.L., para una sociedad de responsabilidad limitada. S. C., o S.R.C., para una sociedad colectiva. S. en C. o S. Com., para una sociedad comanditaria simple. S. Com. P. A., para una sociedad comanditaria por acciones. S. Coop., para una sociedad cooperativa. S.G.R., para una sociedad de garanta recproca. Para otro tipo de sociedades mercantiles diferentes, se regirn segn lo establecido en la legislacin que les sea especficamente aplicable. Podemos clasificar las sociedades mercantiles en trminos de la responsabilidad asumida por los socios de la misma. Si la responsabilidad es limitada la empresa slo podr adoptar la forma de S.A. S.L. Sociedad Cooperativa, o en ciertos casos la forma comanditaria; slo si sta es por acciones. Si la responsabilidad es ilimitada nos podemos encontrar ante una sociedad colectiva o individual o una sociedad comanditaria simple. Es obvio que dependiendo de la forma jurdica que adopte la empresa el compromiso de los socios impulsores de la idea en la que se sustenta la misma ser mayor o menor.

En las empresas grandes distribuidas por acciones puede ser que la gerencia no est en manos de los socios propietarios, lo que llevar a tener diferencias sobre el plan de empresa o el desarrollo del mismo. Prohibiciones en las denominaciones No podrn incluirse en la denominacin trminos o expresiones que resulten contrarios a la Ley, al orden pblico o a las buenas costumbres. No podrn estar formadas exclusivamente con el nombre de Espaa, sus Comunidades Autnomas, provincias o municipios. Tampoco podrn utilizar el nombre de organismos, departamentos o dependencias de las Administraciones Pblicas, ni el de Estados extranjeros u organizaciones internacionales. Los adjetivos nacional o estatal slo podrn ser utilizados por sociedades en las que el Estado o sus organismos autnomos ostenten directa o indirectamente la mayora del capital social. Los adjetivos autonmico, provincial o municipal slo podrn ser utilizados por sociedades en las que la correspondiente administracin ostente directa o indirectamente la mayora del capital social. El adjetivo oficial y dems de anlogo significado slo podrn ser utilizados por las sociedades en las que la administracin pblica ostente la mayora del capital socia. No podr incluirse en la denominacin trmino o expresin alguna que induzca a error o confusin en el trfico mercantil sobre la propia identidad de la sociedad o entidad, y sobre la clase o naturaleza de stas.

No podrn inscribirse en el Registro Mercantil las sociedades o entidades cuya denominacin sea idntica a alguna de las que figuren incluidas en la Seccin de denominaciones del Registro Mercantil Central. Aun cuando la denominacin no figure en el Registro Mercantil Central, el Notario no autorizar, ni el Registrador inscribir, sociedades o entidades cuya
denominacin les conste por notoriedad que coincide con la de otra entidad preexistente, sea o no de nacionalidad espaola. Por ltimo, deberemos tener tambin en cuenta el siguiente texto recogido en el Reglamento del Registro Mercantil (Real Decreto 1784/1996), que establece una prohibicin ms en base a lo recogido en la Ley de Marcas: "Los rganos registrales competentes para el otorgamiento o verificacin de denominaciones de personas jurdicas denegarn el nombre o razn social solicitado si coincidiera o pudiera originar confusin con una marca o nombre comercial notorios o renombrados en los trminos que resultan de esta Ley, salvo autorizacin del titular de la marca o nombre comercial". Descripcin de la actividad En la descripcin de nuestra actividad, deberemos especificar cmo se va a realizar, si se va a llevar a cabo algn proceso de transformacin o manipulacin, y las actuaciones, caractersticas y requisitos relacionados con esa actividad. Se debe recoger de una manera simple las caractersticas del negocio, su actividad y el sector en que se enmarca, sus puntos fuertes y dbiles. Para ello sera conveniente realizar un anlisis DAFO. Este anlisis es un mtodo rpido, sencillo y eficaz que nos permitir dar una mejor orientacin a nuestra actividad y nos ofrecer mejores posiciones para decidir en el futuro. Este anlisis nos har plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a su vez, nos permitir estar preparados ante las amenazas detectadas, teniendo muy presentes nuestras debilidades y fortalezas.

reas de la empresa Genricamente se puede hablar de varias reas funcionales de la empresa, aparte de la direccin general, las cuales se materializarn en alguna clase de departamento. Obviamente ni todas las empresas tienen porqu tener todas las reas bien definidas a travs de un departamento ni se llamarn de la misma manera para cada una de ellas. No obstante y a ttulo muy general podemos considerar las siguientes: rea de Administracin
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Puede existir y suele existir un rea de Recursos Humanos o personal dentro de ella o como un departamento aparte. rea de comercializacin y ventas
En este rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. Dependiendo de la importancia puede haber adems un departamento de investigacin de mercados o estar sta funcin incluida en el mismo departamento.

rea de produccin o de fbrica
Obviamente no se podr comercializar el producto que no es previamente fabricado, a ser posible, con eficiencia. En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quines las empaquetarn, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones. Para empresas de alta tecnologa, podr existir dentro de esta rea un departamento de I+D es decir investigacin y desarrollo, aunque cada vez va siendo ms independiente y teniendo su propio protagonismo. rea contable y financiera.
La empresa necesita una doble funcin contable y de anlisis de su patrimonio por un lado y funcin de captacin de recursos financieros y seleccin de inversiones productivas. Funciones de la direccin general de la empresa Para entender lo que significa la empresa como unidad de negocio hay que entender asimismo las funciones de la empresa o negocio. La direccin empresarial debe acometer cuatro funciones bsicas que son las de planificacin, organizacin gestin y control. El plan de empresa precisamente implica una primera fase en la que el empresario emprendedor ha de divisar el futuro y hacer planes al respecto.

Denominacin de la idea-fuerza que va a permitir a la empresa comercializar su producto. El nombre de la empresa ha de estar relacionado con la actividad que la empresa desarrolle. Esto ser expuesto en el tema 3. La empresa habr hecho un anlisis previo de sus posibilidades para lo cual puede realizar un DAFO. Anlisis DAFO Es llamado as porque lleva a cabo un anlisis desde 4 puntos de vista: Debilidades. Amenazas. Fortalezas. Oportunidades. De forma que lleva las iniciales en maysculas de cada una de estas variables. El DAFO se divide a su vez de un anlisis externo y de un anlisis interno. Pasemos a continuacin a ver ambos: Anlisis Externo: Amenazas y oportunidades
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Anlisis Interno: Debilidades y Fortalezas
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros. El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Anlisis DAFO Anlisis Interno
Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico
Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno
Anlisis Externo

En definitiva tambin se puede ver el anlisis del entorno de la empresa A modo de resumen, en el anlisis DAFO debern incluirse principalmente los siguientes cuatro apartados: 1.- Debilidades: En base a nuestra actividad y nuestro negocio, definiremos cules son las debilidades que detectamos; esto nos permitir conocer nuestros puntos dbiles y subsanarlos en el menor tiempo posible. En este apartado observaremos cules son los recursos y factores con los que contamos, cul es nuestra actividad principal y en cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. 2.- Amenazas: En este caso, sern descritos los factores que podran poner en peligro la consecucin de nuestra actividad; si las amenazas son detectadas a tiempo pueden esquivarse o incluso ser transformadas en oportunidades de mercado. Para llevar a cabo este apartado, tendremos en cuenta factores del entorno, demogrficos, polticos, factores internos, factores legislativos, grupos de inters, entre otros. 3.- Fortalezas: Nuestra fortalezas nos permitirn diferenciarlos e la competencia. Es fundamental tambin conocer en qu somos mejores y qu parte de nuestra actividad nos hace especialmente fuertes. Analizaremos los recursos con los que contamos y las habilidades adquiridas que debemos explotar con mayor inters. Aquello que mejor sepamos hacer es nuestra mayor fortaleza. 4.- Oportunidades: Las oportunidades describen los posibles mercados por explorar, posibles nuevas oportunidades de negocio, nichos, etc., que estn al alcance de cualquiera, pero que deben ser reconocidos a tiempo, ya que de lo contrario, se convertirn en una prdida de oportunidad y esto llevar a una prdida de lo que podra haber sido una ventaja competitiva.

Una vez descritas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permitir tener una mejor visin de la actividad de nuestra empresa. Descripcin y justificacin de la oportunidad de negocio detectada Una vez analizadas las oportunidades y concretamente la oportunidad principal que hemos observado para desarrollar nuestra actividad, deberemos realizar un anlisis y una descripcin pormenorizada de la misma, as como justificar la decisin de elegir esta actividad y no otra, utilizando para ello informacin del sector y del entorno para describirla y propia de nuestra empresa para justificarla, como puede ser: Recursos econmico-financieros. Es necesario y conocer los recursos con los que contamos para emprender la actividad, as como la fuente de los mismos (ahorro, prstamos con entidades bancarias, etc.). No se debe contar con las posibles subvenciones que se pudieran obtener, ya que adems de que se puede dar el caso de que no sean finalmente concedidas, tambin puede que se concedan, pero el ingreso se produzca con bastante posterioridad a la fecha de constitucin; con lo que si se inicia la actividad contando con el ingreso de la subvencin, esto puede originar importantes trastornos para la empresa. Profesin. La profesin anterior que hubieran tenido los socios, puede ser de gran ayuda para enfocar mejor la idea de empresa. La experiencia en estos casos resulta fundamental. Experiencia y conocimientos del sector.

En relacin con lo anterior, un buen conocimiento del sector propiciar no slo que la idea de empresa est mejor definida, sino tambin conocer el momento adecuado para entrar en el sector. Estado del sector. En caso de afrontar una aventura empresarial nueva en un sector en el que no se tuviera ninguna experiencia profesional, cobra mayor importancia el conocimiento del mismo. Contribuciones con nuestra actividad al mismo. Valorar de qu forma va a contribuir la empresa al crecimiento del sector y/o qu posicin va a ocupar en el mismo. Objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo
Es necesario identificar y delimitar los objetivos que se pretenden alcanzar con la actividad que se va a desarrollar. A su vez, resulta de especial importancia marcar estos objetivos en el tiempo, ya que para poder ser lder de un mercado es necesario antes, establecer como un objetivo a corto plazo, pasar por una primera etapa de introduccin consiguiendo una primera cuota de mercado y como un objetivo a medio plazo, aumentar esa cuota de mercado y desarrollar el crecimiento empresarial. Si el objetivo de la empresa es el de liderar un sector, ste no se puede realizar a corto plazo, antes hay que superar una serie de etapas y de objetivos a corto y medio plazo indispensables para poder crecer y llegar al resto de objetivos marcados a largo plazo. Objetivos de la empresa a corto plazo

En un plan de empresa, cuando nos referimos al corto plazo, por norma general nos referimos a un periodo inferior al ao. En la mayora de las empresas suelen ser comunes estos primeros objetivos a corto plazo. Se dan en los primeros meses de vida de la empresa y entre algunos de los ms comunes podemos nombrar los que se indican a continuacin: Introduccin en el sector. Mantenimiento en el mercado al final del primer ao. Conseguir una primera cuota de mercado. Reducir los tiempos en los procesos. Mejora de la eficiencia. Obtener experiencia en el sector. Observacin de los mtodos de la competencia. Adopcin de medidas que permitan mejorar los procesos.
Objetivos de la empresa a medio plazo En un plan de empresa, cuando nos referimos al medio plazo, nos referimos a un periodo comprendido entre un ao a tres aos, y sern, principalmente: Crecimiento de la empresa en el sector. Fuerte consolidacin en el mercado al final del tercer ao. Aumento de la cuota de mercado. Fidelizacin de la clientela. Rentabilidad. Desarrollo de tcnicas ms eficientes de produccin. Adopcin de medidas que permitan mejorar los procesos. Formacin de los trabajadores y transmisin de la idea de la empresa.
Objetivos de la empresa a largo plazo En un plan de empresa, cuando nos referimos al largo plazo, nos referimos a periodos superiores a tres aos. Son objetivos ms estratgicos; son aquellos que se

pretenden alcanzar en un futuro y debemos tenerlos presentes e identificados desde el comienzo aunque a priori no se sepan los pasos adecuados que hay que llevar a cabo para conseguir alcanzarlos. Se pueden enumerar los siguientes: Liderazgo en ventas. Liderazgo en costes. Liderazgo en tecnologa. Crecimiento de la empresa en el sector. Aumento de la cuota de mercado. Mxima rentabilidad y obtencin de beneficios para los accionistas. Exploracin de nuevos nichos y oportunidades de mercado. Introduccin en actividades paralelas.
Localizacin geogrfica del negocio y justificacin de la misma
En la mayora de las empresas, para desarrollar la actividad empresarial, resulta necesario un local, un taller, una oficina u otro tipo de dependencia. En determinadas actividades es especialmente importante definir bien la localizacin geogrfica del negocio, as como la composicin del mismo. Una misma actividad puede funcionar o no funcionar dependiendo del lugar donde se ubique. Para elegir dnde se va a localizar el negocio, deberemos tener en cuenta una serie de caractersticas: Caractersticas de sus habitantes. Es fundamental conocer si en una determinada poblacin, calle o zona se encuentran potenciales clientes. Tipo de va pblica, trnsito peatonal, etc. Por ejemplo, si el negocio que se pretende abrir es una fbrica de produccin de muebles de madera que venda a mayoristas, no sera bueno, establecer sus dependencias en una calle peatonal de un barrio cntrico. Mientras que si el negocio se dedica a

la comercializacin de artculos de moda a clientes particulares,
seguramente ste sea uno de los mejores lugares donde establecerse. Superficie necesaria y distribucin del espacio disponible; si es alquiler o compra; condiciones de uso y otros datos de inters que se puedan aportar. Cualesquiera otros elementos que tengan incidencia en la actividad de la empresa y consecucin de los objetivos establecidos. En todo caso la clasificacin de los factores de los que depende la localizacin empresarial se puede hacer dependiendo de si la idea de negocio se va a materializar sobre un producto o servicio comercial o si es una idea de negocio para una industria. Localizacin industrial Existen diferentes factores que influyen en la decisin empresarial de instalarse en un lugar o trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entender los mapas y polgonos industriales, es decir, la acumulacin de empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros. Antes de decidir la localizacin ms conveniente, las empresas valoran esos factores en funcin de sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios. Estos factores, cuyo peso ha ido cambiando con el paso del tiempo, son fundamentalmente los siguientes: La existencia de recursos naturales. Fue un factor de localizacin decisivo en el pasado, cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las primeras fbricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias primas y energa. Hoy, las materias primas y los recursos energticos, como el petrleo, la electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo las

industrias que necesitan mucha energa optan por situarse cerca de plantas hidroelctricas y en torno a los grandes puertos. El transporte y las comunicaciones. Normalmente, las empresas se sitan en lugares bien comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancas pesadas o perecederas. Pero los actuales medios de transporte son rpidos, tienen gran capacidad de carga y son baratos, lo que ha favorecido la creacin de fbricas en lugares en los que no existan antiguamente. La disponibilidad, cualificacin y coste de la mano de obra. Cuando se necesita abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los pases desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en reas del Tercer Mundo, donde los salarios son ms bajos y no hay una tradicin sindical. A este fenmeno se le denomina deslocalizacin. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los pases desarrollados. La proximidad de otras industrias similares. Algunas industrias mantienen su emplazamiento tradicional porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes, as como de la presencia de otras industrias similares o complementarias; de este modo, pueden compartir con ellas algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeracin de empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan tareas que venden a otras, lo que origina la formacin de redes de empresas que trabajan de forma coordinada y benefician a todos los participantes. La cercana de los mercados de venta, es decir, de las regiones ms densamente pobladas. Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecnicas, papel, componentes electrnicos...), y tambin

para las que fabrican bienes de consumo para la poblacin (muebles, automviles, electrodomsticos o libros), que normalmente se sitan en la periferia de las grandes ciudades, donde hay ms consumidores. Factores polticos. Las ayudas pblicas, las ventajas fiscales, la legislacin laboral y medioambiental ms o menos permisiva, la estabilidad poltica y la receptividad a las inversiones extranjeras explican tambin la localizacin de muchas industrias. La calidad del medio ambiente. Un clima y un paisaje agradables, la estabilidad social, etc. Los factores personales. La localizacin de muchas industrias, sobre todo las que tienen un origen personal o familiar, depende tambin de las preferencias del empresario. Sin embargo, el criterio personal suele tener en cuenta los factores generales. Los factores que inciden en la localizacin industrial han variado a lo largo del tiempo debido a los cambios tecnolgicos y de organizacin empresarial. En la actualidad son, ante todo, de carcter econmico (la abundancia de recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra, la proximidad a los mercados, la buena comunicacin, etc.), pero tambin han adquirido importancia aspectos como el conocimiento directo del territorio, la calidad del medio ambiente o la percepcin del empresario. Localizacin comercial y de servicios Para el caso de la localizacin de una empresa de servicios (la mayor parte en un pas como el nuestro y los de nuestro entorno en la era postindustrial de la globalizacin y de la informacin) la ubicacin estar sometida a varios factores pero depender especialmente de dos grandes factores, sin menoscabo en algunos casos de los factores previamente descritos para la localizacin industrial. Estos dos factores son la competencia y la demanda.

Si lo que queremos es ubicar, por ejemplo, una terraza-bar tendremos que ver esencialmente si hay proximidad de la demanda al mismo, esto por ejemplo sucedera en una zona de bares. No obstante la competencia sera fuerte tambin. Por el contrario, si situramos nuestro bar en la carretera quiz la demanda fuera ms incierta pero la competencia a su vez no sera tan feroz como en por ejemplo una zona concurrida. En todo caso hay que tener en cuenta que los factores tambin dependern de las posibilidades de aprendizaje tecnolgico. Presentacin de los promotores La presentacin de los promotores consistir en una breve memoria que podr contener lo siguiente: Nombre y apellidos de los promotores. Datos personales. Formacin acadmica y conocimientos relacionados con la actividad) Experiencia profesional en el sector en el que se va a desarrollar la actividad y en otros adyacentes. Situacin actual econmico-financiera (recursos). Motivacin personal. Cualesquiera otras informaciones que aporten viabilidad al plan de empresa.
UNIDAD DIDCTICA 2 Estructura y objetivos del
plan de empresa

UNIDAD DIDCTICA 2
La estructura de un plan de empresa no es fija, debe ser amoldable a cada tipo de actividad, mientras que los objetivos deben ser por un lado, lo ms realistas posibles, y por otro lado, claros y perfectamente definidos, con independencia de que no se conozca la forma de alcanzarlos. Objetivos del Plan de Empresa
Adems de la definicin de los objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo por parte de la empresa, vistos anteriormente, el plan de empresa permitir conseguir mltiples objetivos desde una doble perspectiva interna y externa: A nivel interno a. Comprobar la coherencia del proyecto: la realizacin del plan de empresa permite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que se pretende poner en marcha y constituye para el emprendedor un valioso instrumento para evaluar la viabilidad de su proyecto y reducir considerablemente el riesgo en la puesta en marcha de un negocio. b. Establecer objetivos y planificar su consecucin: en la preparacin de este documento no slo se describen todas las reas del nuevo negocio, sino tambin se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. c. Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servir como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.

A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor tarjeta de presentacin y resulta til a diversos niveles: a. Obtener la financiacin necesaria para lanzar el negocio. b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones pblicas. c. Encontrar socios o convencer a stos del mrito del proyecto. Estructura del plan de empresa y etapas de desarrollo
Adems de la definicin de los objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo, vistos anteriormente, el plan de empresa permitir conseguir mltiples objetivos: El plan de negocio es el documento en el cual se resume la planificacin de empresas de la compaa. Generalmente, el propsito del plan es describir la compaa y sus productos, mientras que especifica la estrategia y la visin de la compaa, as como su funcionamiento, financiacin, y planes de la
comercializacin. Un propsito adicional del plan de negocio es servir como herramienta para presentar a la compaa a los inversionistas. Este objetivo del plan de negocio atrajo mucha atencin por muchos aos, pero ha perdido vigencia. Cuando un plan de negocio est preparado correctamente, puede servir como la hoja de ruta de la compaa. Es decir, este documento se supone que refleja el pensamiento estratgico profundo. Cada empresa necesita identificar un mercado con una demanda y una solucin para tal demanda. Es decir debe identificar la oportunidad, la manera de realizarla,

y el plan para maximizar el valor de la compaa. Adems, debe identificar la manera de la cual los inversionistas quieren recobro su inversin y hacen tan grande un beneficio como sea posible. Antes de preparar el plan de negocio, la compaa y sus consejeros necesitan recopilar y analizar la informacin sobre el ambiente de negocio, incluyendo la demanda para el producto, el potencial de mercado, caractersticas del cliente, competencia, etctera. Redaccin del plan de empresa El Plan de Empresa o Plan de negocios es un documento donde los emprendedores del proyecto detallan toda la informacin relacionada con su idea de crear una empresa. Este documento puede adoptar distintas formas. Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y breves. No existe un modelo concreto de Plan de Empresa. Cada emprendedor debe crear su propio plan, no solo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener. Hace unos aos el Plan de Empresa se consideraba la herramienta fundamental para tener xito al crear una empresa. Hace poco tiempo se ha empezado a decir que el Plan de Empresa no sirve prcticamente para nada. De hecho, los estudios realizados sobre experiencias reales en la utilizacin del Plan de Empresa no han llegado a ninguna conclusin definitiva. Un plan muy bien acabado no garantiza el xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto.

Para qu sirve un Plan de Empresa? Es evidente que la redaccin de un Plan de Empresa debe tener alguna utilidad. Una persona que desea poner en marcha un proyecto es una persona cuyo tiempo no debe desaprovecharse en esfuerzos intiles. El Plan de Empresa debe aportar algo al emprendedor, o si no, mejor no gastar ni una hora en el. Adems redactar un Plan de Empresa lleva muchas horas de trabajo. Estas horas deben entenderse como una de las primeras y ms importantes inversiones en la nueva empresa. De hecho, podramos decir que la empresa "empieza" en el momento que se ponen por escrito las ideas del emprendedor o emprendedora. Utilidad El Plan de Empresa es una herramienta de diseo.
Esto significa que a travs del Plan de Empresa el emprendedor va dando "forma mental" a su empresa antes de darle "forma real". En lugar de tener todo en la mente, los detalles, las ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la realidad seran bastante "caros" de comprobar. Es mucho ms barato equivocarse en el Plan de Empresa que equivocarse en la realidad. Sobre todo cuando la mayora de los emprendedores solo disponen de recursos necesarios para una sola puesta en marcha y a veces ni siquiera eso. Hay que asegurar al mnimo el riesgo de la apuesta. El Plan de Empresa es tambin una herramienta de reflexin.
Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, incluso en las primeras semanas, la realidad se presenta con toda su crudeza. Aparecen cosas que no habamos previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocamos, y un

largo etc., etc. Disponer de un Plan de Empresa ayuda mucho a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio. Como en el plan se expresan las previsiones de como debe evolucionar el negocio, a los pocos meses, podremos ver como vara la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Adems ya antes de emprender la aventura, el promotor del proyecto habr tenido que justificar con bastante detalle de dnde van a salir esos millones en ventas, en qu se va a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por qu va a ser rentable la empresa. El Plan de Empresa es una herramienta de comunicacin.
No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sean, muchos emprendedores empiezan su proyecto con otros socios. La psicologa hace mucho tiempo que descubri que varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de una mesa, sobre un mismo proyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. El Plan de Empresa sirve para poner por escrito, se supone que claramente, los distintos aspectos del negocio y discutirlos en forma objetiva y despersonalizada. Tambin es muy til para poner sobre la mesa temas difciles de abordar directamente, por ejemplo quin asume qu responsabilidades, cunto va a cobrar cada uno, etc. El Plan de Empresa puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio o socia respecto de los dems. Evidentemente, que luego cada uno se tome en serio o no lo discutido es otro tema muy distinto. El Plan de Empresa es una herramienta de marketing.
Como sucede muchas veces, no se dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura. Debe buscar financiacin externa y ayudas pblicas o privadas.

En la mayora de los casos, el Plan de Empresa es lo permite mostrar a los inversores externos cual es la idea a desarrollar. Incluso an si se dispone de un prototipo de ese fantstico producto que se piensa comercializar, los inversores profesionales va a pedir ms informacin sobre el negocio. De hecho tendr mucha curiosidad por ver como los promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no relacionados con el producto (es decir: marketing, financiacin, etc.). Un Plan de Empresa coherente y "profesional" demuestra que el emprendedor o emprendedora se toma el asunto en serio y que est capacitado para llevar adelante el proyecto. Tambin demuestra que el equipo fundador est equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de una empresa. Cmo redactar un Plan de Empresa? El Plan de Empresa es, principalmente, un documento escrito. El uso de los procesadores de texto y las hojas de clculo son ya herramientas habituales. Si bien se podra imaginar otros formatos para un Plan de Empresa lo mejor es concentrarse inicialmente en el contenido del Plan de Empresa ms que en la forma. El Plan de Empresa va dirigido, principalmente, al propio emprendedor o emprendedora. Un simple documento con un formato tan sencillo como el de este mismo documento que est leyendo puede ser apropiado. Cuando llegue el momento de presentar el proyecto a terceros ya se buscar maneras de hacerlo ms atractivo. Como hemos dicho, una de las utilidades que a veces tiene el Plan de Empresa es poder mostrarlo a terceros. Cuando esto sea necesario, puede ser conveniente ayudarse de maquetas, prototipo del producto/s, presentaciones multimedia, videos, etc. Sin embargo no hay que caer en el error de tratar desde el primer momento de "entregar un buen trabajo con una presentacin impecable". El Plan de Empresa debe ser un documento de uso interno. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros.

El Plan de Empresa debe contener toda la informacin necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Los estudiosos del tema han llegado ms o menos a un consenso sobre que aspectos del negocio deben discutirse en el plan. La mayora de los modelos de plan tienen estas secciones: Resumen del Proyecto Presentacin de los Promotores Anlisis de la Idea de Negocio Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Organizacin Plan Econmico-Financiero Plan de Puesta en Marcha Plan de Contingencia
Usaremos este modelo para abordar, con ms detalle, estos aspectos uno por uno en prximas notas. Como ya hemos indicado, existirn proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados anteriores. As por ejemplo, si el emprendedor no tiene intencin de mostrar a nadie su Plan de Empresa, no tiene ningn sentido el resumen inicial, aunque le puede ser til como base de su audio-logo. Este resumen inicial, o resumen ejecutivo, que se escribe despus de haber escrito todo el plan, tiene la finalidad de facilitar la vida a los profesionales que deben evaluar una gran cantidad de planes para conceder una subvencin o bien otorgar financiacin. Leen el resumen y si les parece interesante entonces siguen adelante con la totalidad del Plan de Negocio. De todas formas, un plan equilibrado en todos estos aspectos es una prueba de que el emprendedor ha trabajado todos los temas fundamentales de la empresa. Si el

plan presenta algn desequilibrio en un aspecto es muy probable que ms tarde la empresa se resienta precisamente en ese tema. Hay que hacer un esfuerzo en abordar sistemticamente todos y cada uno de los captulos del plan y, sobretodo, mantener una coherencia y una visin general comn entre todos ellos. El error principal que cometen muchos emprendedores en relacin al Plan de Empresa es darlo en algn momento por acabado. Una vez la empresa ya est en marcha y que parece empieza a funcionar el emprendedor ya no tiene tiempo para "dedicarse a poner por escrito sus planes". Ya lo hizo una vez al crear la empresa. Ahora lo que tiene es un negocio funcionando y no hay tiempo que perder. A veces, sencillamente, no encuentra de verdad horas para revisar el plan. Pero pinselo de este modo, usted invertira dinero en un negocio en el que el promotor no tiene ni tiempo para reflexionar sobre cmo se estn haciendo las cosas y sobre cul ser el futuro de la empresa? Pues eso es lo que hace un emprendedor en esa situacin. Cada da cuando se levanta y va a su empresa a trabajar, est de hecho invirtiendo en ese tipo de negocio. Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para el control del negocio, en el sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desva de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las desviaciones que se produzcan -que las habr y si no, algo extra est pasando-. En otras ocasiones, la persona est satisfecha con su trabajo, con la empresa en marcha, decide ampliar el negocio o lanzar un nuevo producto, o cualquier otra maniobra de expansin, curiosamente, ni se le pasa por la cabeza analizar este cambio desde la perspectiva de crear un nuevo "negocio dentro del negocio". Como la empresa da dinero y ya hay una estructura montada ser ms fcil fabricar y vender este nuevo producto. Pero, quines sern los clientes de ese producto?, cmo se va a fabricar?, de dnde saldr el dinero para la operacin?, cmo va a afectar la imagen de la

empresa?, etc. No suena esto al anlisis que se realiza en un Plan de Empresa? De hecho, en las grandes empresas (y no tan grandes) cuando se abre una nueva lnea o se entra en un nuevo negocio se realiza un anlisis de este tipo, aunque se le suele llamar Plan de Negocio, pues no se va a crear una nueva empresa. Al igual que al tratar sobre los apartados del Plan de Empresa, las ocasiones en que debe revisarse un plan dependen mucho del negocio y del propio emprendedor. Los habr obsesivas/os que lo revisarn cada maana; sistemticos, que lo revisaran cada mes; o tranquilos que lo harn una vez al ao. Cada emprendedor es la persona ms adecuada para decidir qu hacer con su negocio. Despus de todo, ser emprendedor consiste en eso: en tomar tus propias decisiones. Siguiendo lo que deca un consultor de empresas, "si no quieres hacer marketing, no lo hagas; pero al menos se consciente de que no lo ests haciendo". Respecto al Plan de Empresa, que contiene precisamente un Plan de Marketing, se aplica el mismo comentario.
UNIDAD DIDCTICA 3 El producto o servicio

UNIDAD DIDCTICA 3 En este tema se llevar a cabo un anlisis del producto/servicio ofrecido por una empresa, como materializacin de la idea de negocio recogida en el plan de empresa. Analizaremos algunas de las principales caractersticas para el estudio de los productos, as como el ciclo de vida de los mismos, as como su posicin y ventajas con respecto a la competencia. Descripcin detallada de los productos y/o servicios que se van a ofrecer Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien.

Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto. Necesidades que cubren y utilidades de los mismos Resulta de especial importancia conocer cules son las necesidades que detectamos en los consumidores a los que nos vamos a dirigir. Para ello, ser necesario realizar un estudio del consumidor y crear una lista de las necesidades que tiene ste con respecto al producto o servicio. Adems de crear la lista, conviene tener presente la jerarqua de las mismas, es decir, cules resultan de mayor importancia y cules de menor. Estas necesidades que previamente se han detectado y apuntado, sern ordenadas de mayor a menor importancia, asegurando el hecho de que las necesidades identificadas son las que el consumidor tiene y no las que el producto satisface. Una vez conocidas y ordenadas estas necesidades del consumidor, podremos compararlas y conocer si nuestro producto satisface las principales y en caso contrario, se podrn llevar a cabo las modificaciones oportunas con el fin de adaptarlo an ms a las necesidades del mercado. El producto entregado o servicio prestado sern los medios a travs de los cuales se va a conseguir la satisfaccin del cliente, con el consiguiente intercambio econmico (dinero por producto). El futuro de la empresa depender de la cantidad y calidad de estos intercambios econmicos y por ello hay que otorgar al producto toda la importancia que tiene. Por tanto, sera conveniente reflexionar cada cierto tiempo si los productos o servicios que ofrecemos cumplen o no con las necesidades actuales de nuestros clientes.

Es importante sealar que suele ocurrir que algunas empresas insisten en trabajar un producto o servicio por el hecho que ha funcionado bien durante aos cuando el mercado ha cambiado (es decir, las necesidades de los clientes han cambiado). Este error puede hacer fracasar todo un proyecto. Conviene, por tanto, mantener los ojos bien abiertos y observar constantemente el comportamiento del mercado. Por eso es necesario conocer el concepto de ciclo de vida de un producto. Ciclo de vida del producto Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965 publicado

en la Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de la de turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Introduccin: Son los primeros momentos del producto en el mercado, a medida que va avanzando en el tiempo las ventas van aumentando. Es una fase complicada; las ventas crecen a un ritmo lento y el producto corre el riesgo de desaparecer si no es rpidamente aceptado por el cliente. El tipo de cliente en esta fase es el cliente precursor, pendiente de los nuevos productos, de la nueva tecnologa, etc.; suelen ser clientes de renta alta. Si el producto supera esta fase, se estabilizar y empezar a crecer. Factores clave del xito en esta etapa son: Innovacin de producto. Definicin del estndar Establecimiento de una imagen creble de la empresa y su producto

Crecimiento: La penetracin en el mercado crece rpidamente. Es la fase en la que ms van a crecer las ventas. El producto se ha estabilizado en el mercado. Hay nuevos entrantes y aumenta la competencia. En esta fase se habrn reducido los costes del producto, gracias a las economas de aprendizaje y la experiencia en el sector y el producto ser ms asequible para el cliente. El abanico de posibles clientes aumenta, como consecuencia de que el precio es menor que en la primera fase y se tiene un mayor conocimiento del producto. Factores clave del xito en esta etapa son: Adaptacin a la produccin masiva. Acceso a la distribucin. Construccin de una imagen de marca fuerte. Rpido desarrollo de productos. Innovacin de proceso Madurez: En esta etapa las ventas se estabilizan y dejan de crecer. El producto est consolidado en su sector e incluso al final de esta etapa empieza a tener ciertos indicios de obsolescencia. La empresa se mueve en un mercado de masas y aparecen tambin las compras de repeticin y de reemplazamiento. El tipo de cliente es un cliente entendido y sensible al precio, por ello la competencia en precios alcanza en este momento su punto lgido. Factores clave del xito en esta etapa son: Eficiencia en costes mediante el uso intensivo de capital. Empleo de una escala eficiente y de factores productivos de bajo coste. Alta calidad. Declive: La palabra que mejor identifica a esta ltima fase es obsolescencia. Es una etapa de guerra de precios y abandonos del sector. El sector se caracteriza por tener un exceso de capacidad, ausencia de cambio tecnolgico, alta edad media de los recursos fsicos y humanos, entre otros. Los factores claves para aguantar en esta etapa pueden ser: Costes generales bajos. Seleccin de compradores.

Seales y compromiso. Racionalizacin de la capacidad. Existen 4 opciones estratgicas para sectores en declive: LIDERAZGO. Conseguir la posicin dominante del mercado a travs de: Impulsar la salida de los competidores Comprar cuota de mercado Adquisicin de plantas Manifestar compromiso Disipar el optimismo acerca del futuro del sector Elevar la apuesta
NICHO. Identificar un segmento atractivo y dominarlo COSECHA. Maximizar el cash - flow con sus activos actuales DESINVERSIN. Salir del sector mientras todava haya un mercado para nuestros activos

Caractersticas tcnicas del producto o servicio Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son: Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Debido a su importancia, ser visto con mayor profundidad posteriormente.

Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia de efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitir disear la estrategia ms eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez ms cambiante y rpido. Segn Nielsen, son ms de 300 los productos nuevos que se incorporan a la semana al mercado.

La Marca Imagen de Marca
Percepciones, ideas, asociaciones, creencias e impresiones, reales o psicolgicas, que el pblico percibe respecto de una marca determinada y por extensin a los productos o servicios que ampara. Se configura a partir de una serie de fuentes de informacin, como son el envase, el precio, la distribucin y todas aquellas acciones de comunicacin acerca del producto, as como las experiencias pasadas o actuales con ella. El mensaje comunicado (la marca) representa a la cosa, ya sea en su ausencia o en su presencia: el producto. Pero por ser ste de naturaleza material y utilitaria, y la marca de naturaleza simblica, la imagen de la marca se independiza del producto, lo desborda, lo transciende y tiene el poder de proyectarse en otros productos que son sus extensiones, y a los que transfiere, sin agotarlos, sus valores acumulados. Concepto de Marca
De las necesidades del sistema capitalista se desprende la existencia de diferenciar productos de un mismo genero, con idnticas cualidades, de otros ya fabricados, que ingresan a competir en el mercado. Qu hace con un nuevo producto de las cualidades excepcionales se muestran mayores beneficios que derivan de su utilizacin y se explotan, mediante los mensajes publicitarias, los deseos de movilidad, comodidad y disfrute de los posibles compradores; para esto se bautiza al nuevo producto con un flamante nombre propio: la marca. La marca contribuye a la finalidad especfica de la publicidad que es proponer y promover productos cualificados. Proporciona identidad e individualidad a las cosas y aumenta su valor respecto a los que no tienen marca.

Para empezar a desmembrar el concepto se entiende que la marca es un signo estimulo: porque causa estimulo en el receptor, ingresa en un sistema psicolgico de asociaciones de ideas. Y de esta manera lleva a una vertiente icnica de la marca, llegando a una relacin de asociatividad en el receptor. Diferentes Formas de Asociatividad Explicita: Analoga, semejanza perceptiva entre la imagen y que lo representa. Alegora: Se combinan en la imagen elementos reconocidos en la realidad, pero recombinada de forma inslita. Lgica: Elemento representado mediante una imagen. Ej: fuego, caja de fsforos. Valores: es el empleo de elementos emblemtico, el cual transfiere a la marca significados ya institucionalizados. Ej: Banderas, escudos. Smbolo: Figura altamente ritualizada y una idea (nunca un objeto) Ej: Corazn, Amor, Pareja. Tambin es un signo de sustitucin, porque el smbolo se convierte en un concepto que representa hacia el receptor. Para entenderlo, el signo de la cosa llama enseguida su imagen mental, la evoca y le confiere, aunque ausente, la "presencia" (imaginaria). Es decir que todo significante (incluida, por supuesto, la marca) lleva potencialmente la presencia de lo significado, y ste llega a veces a confundirse con el referente, es decir, con el objeto emprico designado. La marca nos lleva a lo que ella significa funcional y psicolgicamente, a su vez a la memoria o a la experiencia que tenemos de ella.

La marca es un reflejo, en el lmite, de la calidad y el prestigio del producto y de la empresa. Cualidades de un buen nombre de marca
El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en su mente. Antes, cuando haba menos productos, cuando el volumen de comunicacin era ms escaso, el nombre era algo que no tena tanta importancia. Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento, que le comunique al cliente la ventaja principal del producto. La locin para la piel Intensive Care es un ejemplo de esto. La primera empresa que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea, se har famosa. Un nombre negativo puede ser positivo si logramos polarizar deliberadamente la situacin: la margarina puede ser mantequilla de soja exponiendo las ventajas frente a la leche de vaca, mostrando as el orgullo de origen. Un nombre inapropiado provoca una reaccin en cadena que solo sirve para confirmar la opinin inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre el mensaje y la mente. No es la bondad o conveniencia del nombre en un sentido esttico lo que determina la eficacia del mensaje, sino lo apropiado o no del nombre: Eastern Airlines es menos reconocida que United Airlines porque tiene un nombre regional (que inspira localismo) que la sita en una categora diferente ante el pblico. En cambio, United Airlines da la sensacin de mayor cobertura del cielo de los EE.UU. Identidad de marca

Una marca est configurada por los siguientes elementos: NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. LOGOTIPO: Es la representacin grfica del nombre, la grafa propia con la que ste se escribe. ISOTIPO: Es la representacin grafica de un objeto, que es un signo- icono GAMA CROMTICA o CROMATISMO: es empleo y distribucin de los colores. DISEO GRFICO O GRAFISMO: Son los dibujos, ilustraciones, no pronunciables, que forma parte de la identidad visual de marca. Puede que quizs el nombre de la marca sea la parte ms importante de la misma puesto que es por esa denominacin por la cual va a preguntar el consumidor a la hora de la compra. Novedades que presentan respecto a la competencia Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho ms fcil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo lugar, a veces no es tan importante si los clientes piensan que un producto es bueno o no, como el hecho de que piensen que es tan igual o mejor que el de la competencia. Posicionarse especficamente con relacin a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de posicionarse con relacin a una novedad o caracterstica en particular que haga que se marque una diferencia con respecto a la competencia, especialmente cuando se habla de precio o calidad (o de la relacin entre ambos). En productos especialmente difciles de posicionar como los

licores, es importante hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar. Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contra la corriente. Posicionarse de nmero 2? Otras empresas han encontrado que de posicionarse como los N 2 puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Quizs el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis, compaa en el rubro de alquiler de vehculos, que se posicion como el segundo despus de Hertz, lo cual le report un xito tremendo bajo la premisa que por ser los segundos deban esforzarse ms en la manera de atender a sus clientes Una manera de posicionarse como N 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al lder. En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un importante N 2. No es conveniente entablar una lucha frontal y directa con el lder de la categora, ya que ste tiene ms fuerza y est primero en la escalera de la mente del consumidor. Se le puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, porque pude ser fatal. Posicionamiento como lder
Mientras una compaa sea duea de la posicin, no tiene sentido publicar anuncios donde se diga somos la nmero uno. Es mucho mejor realzar la categora del producto ante el cliente en perspectiva. Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relacin a su competencia Sin embargo se debe hablar del posicionamiento del lder antes de hablar de la competencia, pues es l quin va a marcar la pauta.

Los lderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos aos. Cmo ejemplo, estaran Coca-Cola, Motorola. Sin embargo, no porque una marca sea el lder de una determinada categora, significa que sern tambin lderes en otra categora. De hecho, algunas empresas lderes que han intentado esto partiendo de su xito como lder en una determinada categora, han fracasado. Como Xerox al intentar competir con IBM en el mercado de las computadoras personales, e IBM al intentar competir con Xerox en el rea de las fotocopiadoras. Histricamente, ser el lder de un producto en un rea o campo determinado, ha sido generalmente, el resultado de un accidente ms que de algo planificado. Sin embargo, los lderes, deben tomar en consideracin cualquier oportunidad de desarrollo en su rea (la xerografa no corresponda al rea ni de Kodak ni de IBM) y desarrollarla antes de que su competencia lo haga y sea demasiado tarde. Los lderes han de emplear su flexibilidad a corto plazo para garantizarse un futuro a largo plazo que sea estable. Los lderes a veces caen en el error de pensar que son infalibles. As, cuando alguien de la competencia presenta un nuevo producto o alguna caracterstica del mismo, la tendencia es menospreciar el avance. El clsico error que comete el lder es creer que el poder del producto proviene del poder de la organizacin. Y es a la inversa. El poder de la organizacin es consecuencia del poder del producto; de la posicin que el producto ocupa en la mente del cliente. El lder debera cubrirse contra todas las apuestas, protegerse contra lo inesperado. El lder tendra que adoptar cualquier nuevo avance en un producto tan pronto como sea posible, aunque frecuentemente despierta cuando ya es tarde. La mayora de los lderes cubren sus movimientos competitivos, presentando otra marca.

Esta estrategia de marcas mltiples ms bien se trata de una estrategia de posicin nica. Cada marca se haya en una posicin nica que ocupa un lugar en la mente del publico. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no es necesario realizar ningn esfuerzo para cambiar la posicin. Ms bien se presenta un nuevo artculo que responda al cambio de tecnologa y gustos, por ejemplo. Este es el caso de Procter & Gamble, que cada marca principal de tiene su identidad particular: Pampers, Head & Shoulders De esta manera, la tctica de las marcas mltiples es, en el fondo, una estrategia de posicin nica. Ventajas comparativas La empresa que posea recursos que slo posean un nmero reducido de empresas, que sean difciles de copiar y que le permitan aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas, podr obtener una ventaja comparativa, que se traducir en mejores resultados.

Ventaja comparativa generada por cambios internos: estrategias de innovacin Una forma de crear ventaja comparativa/competitiva frente al resto de las empresas del sector, es a travs del empleo de estrategias de innovacin. Existen determinados ejemplos de empresas que han llevado a cabo una estrategia de innovacin asociada con nuevos competidores en la industria, que les ha permitido obtener una ventaja competitiva con respecto al resto. Ejemplo de esto, son las empresas Nucor (en el sector del acero) o IKEA (en el sector del mobiliario) Otros tipos de estrategias de innovacin que permiten obtener una ventaja competitiva son las derivadas de compatibilizar objetivos que anteriormente resultaban conflictivos. Es el caso de Toyota, cuya innovacin ha consistido en un nuevo diseo del sistema de produccin, basado en ofrecer una alta calidad, produciendo a bajo coste (eliminando de la cadena de valor aquello que no aporte valor aadido al producto), dotando de flexibilidad al sistema, de forma que pueda adaptarse continuamente a las necesidades del mercado. Por ltimo, a travs de la reconstruccin de la cadena de valor, cambiando reglas, etc. tambin se puede innovar, como ha sido el caso de Dell (y sus sistemas de fabricacin y distribucin) o de Southwest Airlines (nueva cadena de valor). Mantenimiento de la ventaja: la amenaza de la imitacin Tener una ventaja con respecto al resto, supone tambin una amenaza, ya que el resto de competidores tratar de imitarla. Para ello, la empresa debe aplicar una serie de mecanismos de aislamiento como pueden ser: Ocultar la estrategia. Disuadir a los imitadores, lanzando mensajes que provoquen en ellos rechazo a la imitacin. Anticipacin. Consiste en explotar todas las oportunidades de desarrollo posibles, no dejando hueco a los dems.

Contar con mltiples fuentes de ventaja competitiva para crear
ambigedad. Descubrir ventajas competitivas basadas en recursos y capacidades que no sean mviles, que se den en mayor medida en la empresa y que sean difciles de imitar.
UNIDAD DIDCTICA 4 Anlisis tcnicos de los aspectos

UNIDAD DIDCTICA 4 En este tema se van a tratar los aspectos tcnicos de la idea de negocio que se va a impulsar. Ya se vieron en el primer tema los factores que deciden la ubicacin o localizacin fsica de la empresa. En este tema se vern algunas de las decisiones inherentes a la planificacin de produccin de la empresa. Asimismo se tratarn tambin los criterios para seleccionar las inversiones necesarias de cara a llevar a cabo la idea del plan, del proceso de produccin y de los costes asociados al mismo. De nada servir que podamos fabricar con eficiencia, si no somos capaces de colocar nuestra produccin en el mercado. De ah la necesidad de coordinacin interdepartamental en la empresa especialmente entre ventas y produccin. El local. Caractersticas. Organizacin. Plano Antes de llevar a cabo la inversin en un local (bien sea en venta o en alquiler), se debe exponer una relacin de las necesidades de espacio y de organizacin de los apartados de la empresa, valorndose el coste que tendrn y la mejor forma de que todos los recursos de la empresa queden bien organizados. Esta relacin nos permitir detallar las caractersticas que debe tener el local y realizar una valoracin del mismo, tanto si es propio, cedido o alquilado, as como detallar y cuantificar las instalaciones (si fuera conveniente ms de una) necesarias para desarrollar la actividad Otro factor a tener en cuenta ser la normativa y permisos que afectan al local y su situacin. Los trmites burocrticos pueden incrementar los costes ms de lo esperado, no slo por el propio importe de las licencias o permisos necesarios, sino por los retrasos que nos pueden ocasionar la adquisicin de las mismas o la adaptacin a la normativa.

Relacionado con el local, est el tema del transporte. Se deber indicar si se necesita algn tipo de transporte (permanente, peridico o puntual) para llevar a cabo la actividad, as como su coste aproximado. Existen determinados negocios que no necesitan un local a puerta de calle, abierto al pblico, etc. sino que la actividad puede ser desarrollada en un piso, en una nave industrial en un polgono o en otras ubicaciones, dependiendo del servicio que prestemos (o del producto que ofrezcamos) as como de nuestra clientela. Por ejemplo, una empresa dedicada al comercio al por mayor, se ubicar normalmente en polgonos industriales, zonas a las afueras de ciudades, etc. En cambio, seguramente la ubicacin ptima para un comercio al por menor sea una calle transitada en el centro de una ciudad, con un buen escaparate que favorezca la compra por impulso. Otros modelos de negocio, como asesoras, despachos de abogados, consultas de psiclogos se podrn desarrollar en viviendas, sin que sea necesario realizar fuertes inversiones en amplios locales o naves. Completando lo ya visto en unidades anteriores y con todo lo comentado en sta, podremos tener claras las caractersticas del local en el que se va a desempear la actividad de la empresa, pudiendo dar respuesta a lo siguiente (que deber ser incluido en el plan de empresa): Tipo: Nave, local, vivienda, otros Rgimen: Propiedad, arrendamiento, cesin. Ubicacin: Domicilio Justificacin de la ubicacin: a continuacin se presenta un listado de variables a tener en cuenta para elegir una u otra ubicacin (dependiendo del tipo de negocio que emprendemos, nos influirn unas u otras):

Coste del local. Licencias, normativa, etc. Plano. Distribucin de los espacios. Cercana con proveedores, clientes, distribuidores, etc. Materiales o materias primas existentes Proximidad de las materias primas. Materias primas sustitutas. Cantidad y calidad. Duracin estimada de las mismas.
Mercado: Proximidad del mismo. Producto de consumo rpido o de servicio. Competencia. Aspectos relacionados con exportacin. Nuevos mercados.
Medios de Transporte: Diversidad (camin, tren, barco, avin) Frecuencia. Cantidad. Peso de los materiales o productos terminados a transportar. Tarifas o costes de los transportes.
Adecuacin de servicios pblicos y privados: Combustibles (diversidad, cantidad, reparto y costo)

Electricidad (potencia disponible, voltaje, tarifa, continuidad) Agua (cantidad disponible, restricciones ambientales, anlisis qumicos) Comunicaciones (telfono, telgrafo, correo, radio, internet, etc.)
Clima: Altura sobre el Nivel del Mar. Temperatura y Humedad. Fenmenos Climatolgicos.
Mano de Obra: Cantidad disponible. Uniformidad o diversidad. Habilidad. Relaciones sindicales. Rotacin o estabilidad.
Escala de salarios en base a: Salario Mnimo. Prestaciones.
Otras Empresas Existentes: Competidoras. Complementarias.
El plano La forma en la que est distribuido el lugar donde vamos a desarrollar la actividad empresarial, resulta igual o ms importante que la localizacin geogrfica del mismo.

Resulta fundamental que el plano y la distribucin del mismo contribuyan a satisfacer nuestras necesidades de capacidad y calidad maximizando el coste lo mximo posible. Para ello, la distribucin se debe planear en funcin del producto, del proceso productivo y de las dimensiones necesarias de las distintas reas de la empresa, entre otras variables. Dentro del plano, cada planta puede clasificarse: a. Por procesos: cuando el equipo de un mismo tipo funcional se agrupa de manera que se tenga la maquinaria junta, la inspeccin en un lugar y toda la operacin en otro sitio especial. Este tipo de distribucin sirve a las empresas que elaboran sus artculos en forma continua, en masa o uniforme. b. En lnea o por producto: cuando la maquinaria se agrupa conforme a la secuencia de operaciones. Una buena distribucin de planta puede reducir tiempos, con el ahorro de costes que esto conlleva. Las ventajas que se obtendrn por una buena distribucin de la planta sern: a. Se podr mejorar el ciclo de produccin, reduciendo inventarios y tiempos de espera. b. Se podr reducir el tiempo necesario para el manejo de materiales. c. Facilitar el control de la produccin. d. Servir como elemento lugares de trabajo. e. Provocar que tanto mquinas como operarios puedan funcionar casi el 100% de su tiempo. de cohesin para mantener a los operarios en sus

Descripcin de las inversiones Una inversin se puede definir como la realizacin de un sacrificio presente con el fin de la obtencin de un beneficio futuro. El estudio de las inversiones se realizar desde un doble punto de vista: Desde el punto de vista de la obtencin de los medios necesarios para financiar las inversiones productivas que le permitirn desarrollar su actividad y cumplir los fines recogidos en el plan de empresa. Desde el punto de vista de la recuperacin de la inversin y obtencin de posibles beneficios futuros sobre dicha inversin. Financiacin de las inversiones Las inversiones podrn ser financiadas con recursos propios de los socios/promotores o con recursos ajenos. En cualquiera de los dos casos, tanto si son los socios los que aportan la inversin, como si es un banco u otro tercero el que aporta el capital necesario para hacer la inversin, deberemos tener claros una serie de criterios con el fin de conocer qu inversin resulta ms adecuada. Criterios de seleccin de las inversiones Entre los criterios de seleccin que aplicamos a las inversiones productivas destacamos los tres siguientes: PAY- BACK (Plazo de recuperacin de la inversin)
En este criterio no se tiene en cuenta el distinto valor del dinero en el tiempo para realizar los clculos. Es un criterio esttico y muy poco aplicado; aunque, no obstante pasaremos a ver un ejemplo del mismo.

EJEMPLO: Una empresa debe realizar una inversin que conlleva un desembolso de 200.000 esperando obtener unos flujos de caja anuales como los que se indican a continuacin: 50.000 el primer ao. 100.000 en el segundo ao. 200.000 en el tercer ao
De esta forma el pay-back de esta inversin ser de 2 aos y cuatro meses, que es el tiempo que la empresa tardar en recuperar el desembolso inicial. En el primer ao recuperar 50.000, sumados a los 100.000 del segundo ao, har 150.000 con lo que le faltarn an 50.000 que sern recuperados finalizado el cuarto mes del tercer ao, suponiendo que la generacin de fondos se produce de manera regular a lo largo del ao (200.000/50.000=4). Si sumamos estos 50.000 a los 150.000 que haba recuperado en los dos primeros aos, tendremos el cien por cien del desembolso (200.000). Por tanto, podemos determinar que el perodo de recuperacin para esta empresa es de dos aos y cuatro meses. VAN (Valor Actual Neto)
El valor actual neto tiene en cuenta la diferencia temporal y las diferencias que se producen en el valor del dinero a lo largo del tiempo. El Valor Actual Neto es la suma de los flujos de caja actualizados menos el desembolso inicial. Implica disponer de una tasa de actualizacin (r) que en la prctica se puede considerar como el tipo de inters de una inversin sin riesgo. Por tanto, la frmula para calcular el VAN de una inversin ser:

Donde: Qn representa los cash-flows o flujos de caja. I es el valor del desembolso inicial de la inversin. N es el nmero de perodos considerado. El tipo de inters es r. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomar como referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimar si la inversin es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo especifico. EJEMPLO: Una empresa pretende llevar a cabo un proyecto de inversin que le supondra un desembolso inicial de 100.000 euros esperando obtener durante los tres aos previstos de su duracin 30.000, 35.000 y 45.000 euros respectivamente. Si se tiene en cuenta que el tipo de inters de las letras del tesoro es del 7%, calcule el valor actual neto de la inversin y razone su factibilidad. Solucin: VAN =-100.000+30.000/1.07+35.000/(1.07)2+45.000/(1.07)3= -4.658,86 El proyecto de inversin segn el criterio del van no es rentable, ya que el VAN es negativo; en caso de acometerse disminuira la riqueza de la empresa. Puede darse el caso de que en nuestra inversin haya un valor residual, es decir que tengamos una serie de flujos de caja y al final de la inversin tengamos tambin este valor residual, en cuyo caso, lo sumaremos al flujo del ltimo ao para calcular la inversin. Tasa interna de rentabilidad (TIR)
Esta tasa (medida en tanto por cien) tambin es llamada tasa de retorno de la inversin. Supone igualar el VAN a cero. Si el proyecto de inversin de la empresa supera los dos aos su clculo se complicara, por estar ante una ecuacin mayor de un segundo grado y tendramos que calcular el valor de la tasa por aproximaciones o mediante programas de clculo informtico.

EJEMPLO: Una empresa pretende llevar a cabo un proyecto en el que tendr que hacer un desembolso inicial de 50.000. A finales del primer ao recibir un ingreso de 80.000 y tendr que afrontar un coste de 20.000. En el segundo ao, recibir 100.000, afrontando un coste total de 30.000. Calcular la TIR. Los datos con los que contamos son: Desembolso Inicial (I) Q1 : 80.000-20.000 = 60.000 Q2 : 100.000-30.000 = 70.000 r = ?
La Tasa Interna de Rentabilidad se calcular de la siguiente forma: TIR : -100.000+[60.000/(1+r)]+[70.000/(1+r)2]= 0
(1+r) = t, quedando de la siguiente forma: -100.000+[60.000/t]+[70.000/t2] Sacando el mnimo comn mltiplo (t)2 => -100.000*t2 + 60.000t + 70.000= 0 Resolviendo la ecuacin de segundo grado, tenemos dos posibles soluciones t1 = - 0,58 (solucin negativa; no es vlida) y t2 = 1,1888
Como 1+r=t, entonces r=t-1 = 0,1888 Por tanto r=18,88%

Descripcin del proceso de produccin del bien o del servicio Como es lgico, el proceso de produccin de la empresa no ser el mismo si la empresa fabrica un bien, lo comercializa, cumple el ciclo de explotacin entero desde la transformacin de la materia prima hasta la venta del producto acabado o si lo que hace es producir un servicio, o simplemente intermediar entre el productor y el consumidor final. La empresa puede estar en todo caso interesada en conocer el tiempo que tarda en cubrir su ciclo de explotacin, genricamente entendido como el periodo que transcurre desde la entrada de inputs desde fuera hasta que una vez transformados los mismos, se produce la venta y cobro de los productos objeto de su comercializacin. Este perodo de tiempo se denomina periodo medio de maduracin y ser diferente segn el tipo de empresa. El clculo del periodo medio de maduracin nos dar una idea de la agilidad que tiene la empresa para financiar su propio proceso productivo. Periodo medio de maduracin. Clculo Una empresa industrial tendr el siguiente perodo medio de maduracin: Se distinguen 5 periodos bsicos en una empresa productiva (con sus respectivos costes por periodo): 1.- Periodo medio de almacenamiento de materias primas: tiempo que transcurre desde que las materias primas son compradas hasta que las mismas se introducen en el proceso productivo. 2.- Periodo medio de fabricacin: periodo que transcurre desde que las materias primas se incorporan al proceso productivo hasta que salen del mismo convertidas en producto terminado.

3.- Periodo de almacenamiento de productos terminados: tiempo transcurrido desde que el producto terminado sale del proceso productivo hasta su venta. 4.- Periodo medio de cobro a clientes: tiempo que transcurre desde la venta de un producto hasta que se cobra la venta, indica el tiempo que tarda la empresa por termino medio en cobrar a sus clientes. 5.- Periodo medio de pago a proveedores: periodo que dura desde la compra de las materias primas hasta que son pagadas, indica el tiempo que tarda la empresa por termino medio en pagar a sus proveedores. Clculo (si se toma el ao comercial de 360 das). 1.- Periodo medio de almacenamiento de materias primas: 360/Rotacin materias primas. 2.- Periodo medio de fabricacin: 360/Rotacin productos en curso de fabricacin. 3.- Periodo de almacenamiento de productos terminados: 360/Rotacin de productos terminados. 4.- Periodo medio de cobro a clientes: 360/Rotacin de las ventas. 5.- Periodo medio de pago a proveedores: 360/Rotacin de las compras. El periodo medio de maduracin ser la suma de (1) + (2) + (3) + (4) - (5). Esta ltima resta (la del periodo medio de pago a proveedores) tiene sentido ya que, de la misma manera que sumamos el tiempo que dejamos pagar a nuestros clientes podemos restar el tiempo que nuestros proveedores nos permiten pagar. Rotacin es el nmero de veces que a lo largo del ao se renueva una fase del proceso productivo. As, la rotacin de materias primas implica el nmero de veces que en el ao se vaca el almacn de materias primas.

1.- Rotacin de materias primas = consumo materias primas (existencias iniciales + compras - existencias finales) / existencias medias materias primas. 2.- Rotacin de productos en curso = coste anual de produccin / existencias medias de productos en curso. 3.- Rotacin de productos terminados = coste de las ventas (existencias iniciales productos terminados + coste produccin de productos terminados - existencias finales de productos terminados) / existencias medias productos terminados. 4.- Rotacin de ventas o clientes = ventas / saldo medio de ventas a clientes. 5.- Rotacin de compras o proveedores = compras / saldo medio de compras proveedores. Ni que decir tiene que para una empresa de servicios o comercial el clculo ser ms sencillo debido a la inexistencia de una fase de transformacin del producto. Clculo de la capacidad productiva Cuando se habla de capacidad productiva, nos referimos al potencial mximo de produccin de una empresa cuando utiliza las tcnicas de produccin ms avanzadas y utiliza al mximo su espacio fsico y su equipo (tanto maquinaria, como recursos humanos, etc.). Dentro de los lmites de la capacidad productiva, una empresa puede variar el nivel de produccin para ajustarse a las condiciones del mercado, pudiendo limitar su produccin, utilizando menos espacio fsico, reduciendo el tiempo de operaciones, el nmero de unidades de trabajo, etc. con la finalidad de ajustarse a las condiciones del mercado.

Podemos considerar los siguientes niveles para la medicin efectiva y prctica de la capacidad productiva de una empresa y su grado de utilizacin: Capacidad ideal: Es la que puede obtenerse considerando que no hay interrupciones por ningn concepto y que la productividad total, medida con un factor patrn tipo, sera alcanzable. Tambin se suele denominar como capacidad potencial y se corresponde a la capacidad que se obtendra de la mayora de las funciones de produccin de la industria moderna que responden a la clase especial denominada funciones de rendimiento, caracterizadas por tener la productividad media y marginal constantes, y cuya medida de la capacidad potencial se hace evaluando la produccin que se obtendra si todo el tiempo disponible fuera tiempo de transformacin. En este nivel de capacidad se asume que la planta funciona las 24 horas del da, 7 das de la semana y 52 semanas al ao, sin tener en cuenta interrupciones que impiden alcanzar la mas alta produccin fsica posible, es decir el 100% de la capacidad de la planta Capacidad prctica; Es aquella capacidad mxima que se puede obtener de forma real en las condiciones normales y considerando que durante todo el tiempo disponible no es posible estar en tiempo de transformacin sino que
inevitablemente hay tiempos de parada mnimos para preparar y reparar las mquinas e instalaciones, es decir, se calcula teniendo en cuenta las interrupciones. Este concepto en la industria se conoce con el nombre de rendimiento. Capacidad normal de largo plazo; Es aquella que le permite cubrir una demanda, teniendo en cuenta las variaciones estacionales y los problemas cclicos que se puedan presentar. Capacidad productiva esperada o de corto plazo; es la capacidad que se basa en la produccin estimada del perodo siguiente, la capacidad productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la capacidad productiva normal.

Clculo de los costes
El coste de produccin de una empresa estar formado por diversos elementos, como alquileres, salarios, seguros, la depreciacin de los bienes de inmovilizado (maquinaria, equipos, elementos de transporte etc.), el coste de la materia prima, los intereses sobre el capital de operaciones, contribuciones y otros gastos. Estos y otros costes que podemos encontrar en una empresa, pueden ser agrupados en dos categoras: costes fijos y costes variables. Costes fijos. Los costes fijos sern aquellos en los que la empresa tiene que incurrir necesariamente al iniciar sus operaciones, independientemente de si se realizan operaciones o no. Sern fijos (al menos en el corto y medio plazo, luego se podrn ir modificando) porque se mantendrn constantes a diferentes niveles de produccin. Ejemplo de costes fijos en una empresa tendremos los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciacin del inmovilizado, entre otros. El coste fijo total de una empresa se mantendr constante a los diferentes niveles de produccin mientras que la empresa se mueva dentro de los lmites de su capacidad productiva inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estar determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial, etc. Estos son los elementos esenciales de los costes fijos al comienzo de las operaciones. Hay que tener presente, que los costes fijos lgicamente aumentarn si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, algo que normalmente sucede en el largo plazo; por esta razn, el concepto coste fijo debe entenderse en trminos de aquellos costes que se mantienen constantes dentro de un perodo de tiempo relativamente corto.

Costes Variables. Los costes variables son aquellos que varan en funcin del nivel de produccin de la empresa; si la produccin aumenta, estos costes aumentarn, mientras que si la produccin disminuye, tambin lo harn estos costes. El coste variable total se mueve en la misma direccin del nivel de produccin. Como ejemplos ms representativos de costes variables, tenemos el coste de la materia prima y el coste de la mano de obra. En caso de que una empresa decida y pueda aumentar su nivel de produccin, normalmente llevar consigo el uso de ms personal y de ms materias primas, por lo que el coste variable total aumentar. Coste Marginal. Se llama coste marginal al aumento en el coste total que se produce por cada unidad nueva producida. El coste marginal mide la variacin en el coste total de produccin cuando aumentamos algn factor variable en una unidad. En trminos numricos podemos indicar el coste marginal se obtendr como resultado de dividir el cambio absoluto en coste total entre el cambio absoluto en produccin. Esta relacin aritmtica puede expresarse en los siguientes trminos: CMg =d CT / d PT Coste Medio. Le indica al empresario el coste de producir una unidad del producto para cada nivel de produccin, obteniendo la combinacin ms eficaz de los factores de produccin.

En trminos numricos, se obtendr dividiendo el costo total entre la produccin total para cada nivel de produccin y se expresa de la siguiente forma: CMe = CT / PT Coste Fijo Medio. El coste fijo medio disminuir a medida que aumentemos los niveles de produccin, ya que el coste fijo siempre ser el mismo y si lo dividimos entre un nivel de produccin mayor que otro anterior, obtendremos una cantidad inferior. El Coste Fijo Medio es la parte de los costes fijos que imputamos a cada unidad producida. CFMe = CF / PT Coste Variable Medio. Indica que en el punto ms bajo de la curva, la empresa alcanza el nivel de produccin de mxima eficacia productiva de los factores variables y cuando sta asciende, seala la reduccin de eficacia productiva que tiene lugar al aumentar la produccin mediante el empleo de unidades adicionales de los factores variables, mientras se mantiene fija la capacidad productiva de la empresa. CVMe = CV / PT Grficamente estos costes se distribuyen de la siguiente manera:
El Umbral de rentabilidad o Punto muerto El umbral de rentabilidad o punto muerto es un clculo til para la empresa de cara a planificar su capacidad productiva en relacin a las ventas necesarias para comenzar a tener beneficio, bajo una determinada estructura de costes. El Umbral de rentabilidad es el punto a partir del cual la empresa obtiene beneficios. El clculo del Umbral de rentabilidad es el siguiente: (Costes fijos) / (Precio de venta unitario - coste variable unitario). Este ndice tambin se puede interpretar como el volumen de produccin en unidades fsicas que es necesario vender de cara a comenzar a tener beneficio. * EJEMPLO DE PUNTO MUERTO: Una empresa comercializa un nico producto, tiene la siguiente estructura de costes fijos: - Pago por alquileres 12.000 euros - Amortizacin fija del perodo: 5000 euros - Otros gastos fijos: 3000 euros - Todos los dems costes del perodo (variables) ascienden a 100.000 euros - El volumen de ventas anual es de 5000 unidades y el precio unitario es 40 euros

- Costes fijos = Pago por alquileres 12.000 + Amortizacin fija del perodo Otros gastos fijos 3.000=20.000 euros - Coste variable unitario =100.000/5000=20 euros/unidad * SOLUCIN: Punto muerto = 20.000/40-20=1000 unidades Esto significa que con estos costes, la empresa para un volumen de venta que supere las 1000 unidades comenzar a tener beneficios, mientras que por debajo, estar en prdidas. Es importante resaltar que el umbral de rentabilidad variar en la medida en que la empresa cambie su estructura de costes. Esto puede responder a la necesidad de alcanzar un mximo tcnico productivo diferente para una nueva y mayor capacidad de planta productiva, si estamos pensando en una empresa industrial o, si estamos pensando en una empresa de distribucin, en una mayor capacidad de servir pedidos. Grficamente: 5.000 +
El punto muerto o umbral de rentabilidad, tambin podr obtenerse igualando los costes totales a los ingresos totales dejando todo en funcin de q (cantidad). IT = CT , de igual forma: Precio x Cantidad (q) = Costes Variables (CV unitario x Cantidad (q))+ Costes Fijos
UNIDAD DIDCTICA 5 Plan de puesta en marcha

UNIDAD DIDCTICA 5 En este apartado del Plan de Empresa se programan las acciones a implementar, se reflexionara acerca de los medios necesarios para poner en marcha el proyecto (capital, recursos humanos, equipos, instalaciones, investigacin, etc.) y se planifica cmo se van a utilizar estos recursos. El nivel de detalle de estas actividades puede ser variable, en funcin del momento en que se va a acometer la actividad, de forma que aqullas que se ejecuten de forma inmediata deberan disponer de una detalle mximo, y las que se aborden ms all de varias semanas meses pueden ofrecer un nivel de detalle menos riguroso, para ir detallndolas conforme se vaya aproximando la fecha de realizacin. Fecha prevista de inicio de la actividad En este apartado trataremos el inicio de la actividad cuando sta comience en el local o establecimiento. En caso de que se trate de empresas que no dispongan de un local para su ejercicio corresponder consignar la fecha de inicio de las actividades, profesin, oficio, etc. El inicio de la actividad se realizar mediante la presentacin del alta en el Impuesto de Actividades Econmicas, en el Censo de Obligados Tributarios (modelo 036), as como del parte de Alta en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos de la Seguridad Social o de la Mutualidad que tenga establecida el correspondiente Colegio Profesional, considerndose como fecha de inicio la consignada en la casilla correspondiente de ambos documentos. En el caso de no coincidir las fechas de alta en el Impuesto de Actividades Econmicas y la fecha de alta en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos, prevalecer la fecha de alta en el Impuesto de Actividades Econmicas.

La empresa se entiende activa a efectos fiscales en el momento en que realiza actividades empresariales de compra-venta de bienes o servicios, en el momento en que empieza a soportar facturas de proveedores se convierte en una empresa en funcionamiento, en el momento de la constitucin o en cualquier momento, con la declaracin censal se puede dejar sin actividad. A efectos de la seguridad social, cuando la sociedad queda constituida y registrada, los socios que adems cuenten como administradores de la sociedad estn obligados a cotizar como profesionales autnomos (RETA) siempre que su participacin en la empresa supere el 25% del capital social. Anlisis de las tareas que se deben realizar para lograrlo en la fecha indicada La primera tarea a realizar consistir en detallar todas las actividades previstas y agruparlas por grupos homogneos. Una vez identificadas todas las actividades deben disponerse en un calendario de trabajo, de forma que se pueda identificar claramente la fecha inicio y fecha fin de cada actividad. Algunas de estas actividades pueden estar relacionadas, ser dependientes, de tal forma que una no se puede iniciar hasta que haya finalizado otra. Todas estas relaciones de dependencia deben identificarse y sern consideradas a la hora de secuenciarlas en el calendario de trabajo. Responsables / Plazos / Recursos Necesarios Cada actividad debe acompaarse de informacin relativa al responsable de su realizacin, los plazos para realizarla y los recursos necesarios para asegurar su culminacin en los plazos previstos. La asignacin de responsables debe ser coherente con las capacidades y experiencia de cada persona. Los plazos deben ajustarse a las necesidades generales de cumplimiento de fechas para la puesta en marcha de la actividad empresarial. Algunas veces podr

acortase el plazo con la aportacin de ms recursos, sin embargo, esto no es siempre posible. Hay que ser especialmente conservador en las actividades que escapan fuera del control del emprendedor, tales como aprobaciones legales, autorizaciones administrativas, etc. Sin embargo, aquellas que no son realizadas por el emprendedor, pero s estn directamente contratadas por l, deben comprometer con el plan establecido y es conveniente subcontratados el calendario de tareas. Hitos Clave En el calendario de actividades es conveniente marcar hitos clave donde confluyen parte de las actividades que se desarrollan con antelacin inmediata. Estos hitos son de gran importancia porque muestran grficamente el grado de avance real de la actividad, permitiendo priorizar unas u otras actividades para asegurar el cumplimiento de estos hitos. Podemos considerar como hitos clave la finalizacin de volmenes de trabajos significativos y homogneos: la finalizacin del plan de negocio, la consecucin de todas las aprobaciones administrativas, la finalizacin del diseo del local, el alta en un organismo, la concesin de una licencia, etc. A continuacin ofrecemos (y en la siguiente unidad didctica ampliamos) un resumen de algunas de las posibles actividades a tener en cuenta: Una de las primeras tareas a realizar ser la definicin de la forma jurdica que adoptar la empresa, nmero de socios y aportaciones de cada uno de ellos. Asimismo aportar informacin sobre el producto o servicio a comercializar, promotores, ubicacin, etc. El prximo paso ser realizar una investigacin del mercado para determinar la demanda potencial. discutir previamente con los

Junto a este anlisis la empresa realizar el ya conocido anlisis externo de amenazas y oportunidades y el interno de debilidades y fortalezas. Este anlisis supondr conocer bien nuestro producto y las posibles caractersticas diferenciales que tenga con respecto a la competencia. Despus del plan de Marketing, se podra realizar una estimacin de ventas y de la produccin que precede al anlisis econmico financiero. Aparte de la organizacin de los recursos humanos sta es la parte ms difcil pues implican clculos. El anlisis econmico financiero es bsicamente obtener los estados contables provisionales, es decir cuenta de P y G y balance de situacin provisionales.
UNIDAD DIDCTICA 6 Plan de Empresa

UNIDAD DIDCTICA 6 Esta unidad didctica est concebida para el desarrollo en un ejemplo prctico de elaboracin y puesta en marcha del plan de empresa. En esta unidad aparece una ficha de elaboracin del plan de empresa que proponemos el alumno rellene en clase presencial para recopilacin del curso y asimilacin mejor de los conocimientos adquiridos a lo largo del mismo. Proponemos la siguiente estructura con sus respectivos apartados que contendr el plan de empresa; estos apartados podrn ser modificados o ampliados en funcin de las caractersticas propias de la actividad a desarrollar. ESTRUCTURA DE REFERENCIA DE UN PLAN DE EMPRESA 1. EL EMPRENDEDOR. DATOS PERSONALES Y PROFESIONALES 2. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: PRODUCTO/SERVICIO Y OBJETIVO DEL PROYECTO. 3. ASPECTOS JURIDICOS 4. ESTUDIO DE MERCADO 5. PLAN DE MARKETING 6. PLAN DE PRODUCCIN Y ESTIMACIN DE VENTAS 7. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS 8. ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO 9. ANEXOS

PLAN DE EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA: .................................................................................................... Promotores: ........................................................................................................................... Localidad: ............................................................................................................................. En..................., a.. de ............. de 200. Fdo.
1. EL EMPRENDEDOR. DATOS PERSONALES Y PROFESIONALES Nmero de socios: % Participacin de los socios: Datos personales Nombre__________________________________________________________________________ DNI. ____________________________________________________________________________ Fecha de nacimiento_____________________________________________________________ Direccin_________________________________________________________________________ Provincia_________________________________________________________________________ Situacin laboral__________________________________________________________________ Telfono__________________________________________________________________________ E-Mail____________________________________________________________________________

Datos profesionales Formacin acadmica Estudios__________________________________________________________________________ Formacin complementaria_______________________________________________________ Experiencia Laboral Empresa 1________________________________________________________________________ Puesto desempeado____________________________________________________________ Duracin_________________________________________________________________________ Empresa 2________________________________________________________________________ Puesto desempeado____________________________________________________________ Duracin_________________________________________________________________________ Empresa 3________________________________________________________________________ Puesto desempeado____________________________________________________________ Duracin_________________________________________________________________________
Otros datos de inters relativos a la experiencia profesional
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

2. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: PRODUCTO/SERVICIO Y OBJETIVO DEL PROYECTO. Nombre de la empresa... Domicilio.. Localidad. Provincia.. Explique la actividad que desarrollar la empresa y el sector en que desarrollar dicha actividad:
__________________________________________________________________________________
mbito geogrfico en el que desarrollar su actividad Local Regional Nacional Internacional
Productos o servicios que ofrecer la empresa. Caractersticas: __________________________________________________________________________________
Diferencia con los competidores __________________________________________________________________________________

3. ASPECTOS JURDICOS Forma jurdica y puesta en marcha. Indique detalladamente todos los trmites necesarios ante las distintas
administraciones para poner en marcha la empresa. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Indique la forma jurdica que tendr la empresa y justifique la misma: Autnomo Sociedad Civil Comunidad de Bienes Sociedad Limitada Sociedad Cooperativa
Sociedad Limitada Nueva Empresa Sociedad Annima Sociedad Limitada Laboral
Sociedad Annima Laboral
__________________________________________________________________________________ 4. ESTUDIO DE MERCADO Cul es el mercado y sus principales caractersticas diferenciadoras? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ANALISIS EXTERNO. Anlisis de oportunidades y amenazas. Macroentorno. Factores demogrficos, econmicos, jurdicos, socio-culturales, ambientales, tecnolgicos y polticos que puedan afectar a la actividad. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Microentorno. Anlisis de la demanda. Clientes. Cuales son los potenciales clientes? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
Anlisis de la competencia Indique las caractersticas de los productos o servicios que ofrecer la empresa y el nmero de competidores (aprox.) en ese mercado. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

ANALISIS INTERNO. Seala los puntos fuertes y dbiles que tendr la empresa. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
5. PLAN DE MARKETING Producto o Servicio. Describe cules son los productos o servicios que se ofrecen en ese segmento de mercado y cuales son las necesidades que pretenden cubrir los productos o servicios que ofrecer la empresa. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Precio. Fijacin del precio y el margen de beneficios a aplicar. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
Distribucin. Como se comercializar y distribuir el producto: a travs de canales de distribucin propios, empresas de transportes, intermediarios,.... __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Promocin. Acciones de promocin que utilizar la empresa (publicidad, relaciones pblicas, promociones, etc.) y coste aproximado de las mismas. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
6. PLAN DE PRODUCCIN Y ESTIMACIN DE VENTAS Procesos. Describe los procesos de produccin, la organizacin de cada proceso, las tecnologas usadas, etc. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Aprovisionamientos y gestin de existencias. Seala los principales proveedores de materias primas y de suministros necesarios. Volmenes de pedido, plazo de entrega, formas de pago, facilidades de compra, etc. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Enumera los materiales o gastos directos asociados a cada producto o servicio que prestar la empresa: PRODUCTO/SERVICIO: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Estimacin volumen de ventas previstas en el primer ao: __________________________________________________________________________________ Producto/ Servicio (Unidades y Precio venta unitario) __________________________________________________________________________________ Indica el plazo de cobro a clientes: En efectivo A 30 das A 60 das A 90 das A 180 das
Segn la evolucin del mercado donde se va a operar, indique en qu porcentaje estima que se podran incrementar las ventas, a partir de las cifras del primer ao: 2 Ao : ..(%) 3 Ao : ...(%) 4 Ao : ...(%) 5 Ao : ...(%)

Siguiendo las ventas previstas en el anlisis de mercado anterior, calcular las compras que se van a realizar anualmente. Materiales Unidades Precio compra unitario __________________________________________________________________________________ Precio compra total __________________________________________________________________________________ Forma de pago a proveedores: En efectivo A 30 das A 60 das A 90 das A 180 das
7. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS Describe el nmero de socios, tanto capitalistas como trabajadores de la sociedad. __________________________________________________________________________________ Indica el nmero de trabajadores por cuenta ajena que se crearan y el coste anual para la empresa (salario bruto del trabajador y seguridad social a cargo de la empresa): __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

8. ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO - PLAN DE INVERSIONES INICIAL 1. Edificios, locales y terrenos 2. Maquinaria y herramientas 3. Instalaciones 4. Elementos de transporte 5. Equipos informticos 6. Aplicaciones informticas 7. Mobiliario y herramientas 8. Derechos de traspaso, patentes, y marcas 9. Depsitos y fianzas 10. Gastos de constitucin y puesta en marcha 11. Existencias 12. Otros gastos 13. Provisin de fondos TOTAL INVERSIONES Comentarios_____________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

- INVERSIONES EN ACTIVO FIJO LOCALES Local en propiedad: Adquisicin del local: Precio de compra del local Gastos de escrituras Notara, registro propiedad, impuestos Alquiler del local: - Cuota mensual - Fianza anticipada Construccin de local: - Coste del terreno - Alta suministros (agua, luz, gas) - Obras - Licencias de obras INSTALACIONES Instalaciones Precio () IVA Total Instalacin elctrica

Instalacin de agua Instalaciones telefnicas Otras instalaciones TOTAL INSTALACIONES Proyectos tcnicos Precio () IVA Total Acometida elctrica Proyecto de Obra Proyecto de ingeniera TOTAL PROYECTOS MAQUINARIA Maquinaria Precio () IVA Total MOBILIARIO Mobiliario Precio () IVA Total OTROS BIENES Y EQUIPOS Vehculos Precio () IVA Total Equipos informticos Precio () IVA Total Utillaje Precio () IVA Total Otros equipos Precio () IVA Total

Amortizacin de inmovilizado prevista Elemento V. adquisicin Vida til prevista (aos) % Amortizacin (Coste anual amortizacin) INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE Precio () IVA Total Existencias iniciales (Compras iniciales para empezar la actividad) - PLAN DE FINANCIACIN 1 Recursos propios 2 Subvenciones 3 Capitalizacin del paro 4 Crditos o prstamos a L/P 5 Crditos o prstamos a C/P 6 Otros TOTAL FINANCIACIN TOTAL INVERSIN: 1. Recursos propios: Aportacin de socios: Promotores Aportacin () Porcentaje

Fuentes de financiacin para hacer frente a las inversiones: Prstamos bancarios Plizas de crdito Leasing Otros Total financiacin Datos de los prstamos: ImporteAosMeses de carenciaTipo de intersGarantas disponibles para solicitar los prstamos2. Subvenciones: Subvencin: Organismo: Importe: Situacin actual Horizonte temporal previsto de cobro

- PRESUPUESTO DE PRDIDAS Y GANANCIAS (5 primeros aos)A - VENTAS B - COSTES PROPORCIONALES C = MARGEN BRUTO (A-B) D COSTES FIJOS E = RECURSOS GENERADOS (C-D) F AMORTIZACIONES G = BAII (BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS) (E-F) H COSTES FINANCIEROS I = BAI (BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS) (G-H) J IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS K = BENEFICIO NETO (I-J) - PRESUPUESTO DE TESORERIA (5 primeros aos)A. SALDO INICIAL B. COBROS C. PAGOS D. SALDO FINAL (A+B-C=D)

Previsin de gastos del 1 ao: - Suministros y otros servicios Importe______________ Electricidad Agua Telfono -Seguros: Importe______________ Seguros (local, responsabilidad civil, convenio,...) -Otros gastos: Importe______________ Arrendamientos Sueldos y salarios Asesora Abogados Notarios Otros gastos:

- BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL BALANCE DE SITUACION (AO 1) IMPORTE % TOTAL ACTIVO___________________ ACTIVO FIJO Edificios, locales y terrenos Maquinaria y herramientas Instalaciones Elementos de transporte Equipos informticos Aplicaciones informticas Mobiliario y herramientas Derechos de traspaso, patentes y marcas Depsitos y fianzas Gastos de constitucin y puesta en marcha - AMORTIZACIN ACUMULADA ACTIVO CORRIENTE - Realizable - Disponible

TOTAL PASIVO_______________ RECURSOS PROPIOS CAPITAL SUBVENCIONES EXIGIBLE A LARGO PLAZO PRESTAMO EXIGIBLE A CORTO PLAZO POLIZA DE CRDITO PROVEEDORES
9. ANEXOS Enumera todas las informaciones que consideres de inters para la puesta en marcha y funcionamiento posterior de la empresa.
Fecha prevista de inicio___________________________________________________________
NOTA: Los contenidos del Mdulo de Sensibilizacin Ambiental no aparecen reflejados en este manual ya que se entregan al alumno en un dossier complementario en el que se desarrollan especficamente dichos contenidos.
BIBLIOGRAFA ELABORACION DE UN PLAN DE EMPRESA
Bibliografa
Bertrn Jordana, Joseph ; Bosch Sans, Vincen. El plan de empresa. Metodologa para su elaboracin Escuela de Administracin de Empresas.
Gimbert, Xavier. El enfoque estratgico de la empresa Editorial Ariel.
Oll / Planellas / Molina / Torres y otros. El plan de empresa. Cmo planificar la creacin de una empresa. Editorial Marcobo
Bermejo, Manuel ; de la Vega, Ignacio. Crea tu propia empresa Editorial Mc Graw Hill.

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ESQUEMA DE CONTENIDOS Y OBJETIVOS DIDCTICOS

ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LAS OBJETIVOS DIDCTICOS UNIDADES DIDCTICAS

Unidad Didctica 1. Descripcin general de la idea empresarial.

El objetivo general de este curso es conocer como se realiza

Unidad Didctica 2. Estructura y objetivos del plan de empresa.

Unidad Didctica 3. El producto y/o servicio.

Unidad Didctica 4. Anlisis de los aspectos tcnicos.

Unidad Didctica 5. Plan de puesta en adecuado al negocio. marcha.

Unidad Didctica 6. Plan de empresa

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ELABORACIN DE UN PLAN DE EMPRESA 21/10/2009

Calendario del curso (distribucin temporal del estudio)

OCTUBRE- 2009 FECHA 21 CONTENIDOS

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