Sept Secrets Pour Un Service Client Perform Ant

INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE
Sept secrets pour un

service client
performant
Sept secrets pour un service client
performant
Hala SAADI
Pour le module marketing des services
Année universitaire 2008-2009

Sept secrets pour un service client performant
Description de l’ouvrage :
Intitulé : Sept secrets pour un service client performant
Titre original : The seven secrets of service strategy
Auteur : Jacques Horovitz.
Traduit de l’anglais par : Laurence Nicolaïeff
Editions : Les Echos.
Année de parution : 2000
Format : 24 x 17 cm,
Nombre de pages : 192 pages
Présentation de l’auteur :
Jacques Horovitz est un professeur suisse, diplômé de
l’ESC de Paris et titulaire d’un MPhil et d’un PhD de la Columbia
University (Graduate School of Businness) de New York, il
enseigne les modules de stratégie de service, le marketing des
services et le management. Il a occupé le poste de Vice
président pour le marketing et les ventes du club Méditerranée
aux USA, aussi, il a occupé le titre de Directeur général
Marketing & International du groupe Grand Vision, enfin en tant
que conseiller du comité de direction de Disneyland Paris.
Il possède son propre cabinet constitué de 50 consultants,
il est présent dans 7pays, ses domaines d’intervention sont : le
tourisme, le transport, les services financiers, l’équipement
industriel, la bureautique, le commerce de détail, l’industrie
pharmaceutique et l’automobile.
L’auteur compte dans son compte plusieurs autres
ouvrages, dont un best seller : la qualité de service (1987),
traduit en 10 langues. Un autre titre « les 50 règles du zéro
défaut de service » (1982). En 1992, il écrit le « Total
customer satisfaction : lessons from 50 européen
companies with top quality service », traduit en 5 langues.
Fiche de lecture Page 2

Sommaire de l’ouvrage :
Introduction
1 Connaitre ses clients

Les besoins des clients : de l’intuition aux besoins implicites et
explicites
Des besoins aux perceptions
Des besoins aux perceptions, des perceptions aux attentes
Comment gérer les perceptions et les attentes
La segmentation de la clientèle
Segments de service et segments de clientèle
Vers le segment de service personnalisé
Résumé
A éviter
La segmentation de service en dix questions
2 Créer de la valeur pour le client : le concept

de service
Valeur= bénéfice-coûts : l’élément « bénéfices » dans
l’équation
L’élément « coût » dans l’équation de la valeur
Baisser le prix
Le concept de service
Outils de diagnostic médical
Un fabricant de meubles qui se place du point de vue du client
Une entreprise de développement de photos express
Une chaîne de restaurant
Le département des ressources humaines
Quantifier avec précision le niveau d’excellence
Combien de normes fixer, jusqu’où les détailler et pour qui ?
Résumé
A éviter
Le concept de service en dix questions

3 Evaluer pour améliorer la performance

Mesurer la qualité de service
Les outils d’évaluation
De quels clients parlons-nous ?
Pleins feux sur le « client mystère »
Les enquêtes de satisfaction : niveau et fréquence
Un indicateur composite entre qualité perçue et qualité conçue
Est-il rentable d’accroitre la satisfaction des clients ?
A éviter
L’évaluation en dix questions
4 Gérer les réclamations pour les transformer

en source de profit
Les clients qui se plaignent ne sont pas des ennemis mais des
alliés
Priorité n°1 : permettre au personnel en contact de répondre
instantanément
Priorité n°2 : encourager les clients à se plaindre
Priorité n°3 : séduire les 5% de clients qui expriment leur
mécontentement
S’informer ou ne s’informer ? Telle n’est pas la question
Se lancer
A éviter
Le traitement des réclamations en 10 questions
5 Fidéliser les clients

Doit-on chercher à retenir ses clients ?
Pourquoi voulez-vous qu’ils reviennent
Aider le client à renforcer sa propre estime
Montrer au client qu’on le reconnaît
Fidéliser par les récompenses, ou comment éviter les remises
Facturer la carte de fidélité : le pour et le contre
L’implication ou l’engagement des clients
Des récompenses adaptées à votre entreprise

Quel système de fidélisation préférer
La gestion des relations avec le client
Mesurer la fidélité
A éviter
La fidélisation de la clientèle en dix questions
6 Il n’y a pas de service de qualité sans

hommes de qualité
Les divers impératifs du service
Quatre manières de diriger
Profil du personnel et niveau de service : une exploration
sectorielle
Des modes de gestion différents pour les départements
différents
Du manager au coach
Résumé
A éviter
La gestion des ressources humaines en dix questions
7 La roue de la fortune
Connaître ses clients
Evaluer les enjeux
Définir des objectifs ambitieux et ciblés
Créer un bon état d’esprit
Impliquer les collaborateurs
Communiquer
Avoir des victoires rapides
Créer des structures centrées sur le client
Mesurer
Lier les récompenses à l’excellence du service
Intégrer la stratégie de service dans la planification
Assurer le suivi
Résumé
Recommandations
A éviter

Remerciements
Bibliographie
A propos de l’auteur
Index
Synthèse du contenu de l’ouvrage :
1 Connaitre ses clients
Toute stratégie de service efficiente repose

essentiellement sur l’orientation client, pour se faire l’entreprise
doit identifier les besoins et attentes de ses clients, la
segmentation et la personnalisation de son service rendu.
• Les besoins des clients : de l’intuition aux besoins
implicites et explicites :
L’auteur évoque plusieurs exemples de start-up (Nike,
Dell, Ikea, Aamazon.com) qui ont réussit pour la simple raison
qu’elles ont débuté comme une réaction active aux clients
(dans la plupart des cas les fondateurs sont des étudiants à
l’exemple de Nike), frustrés, incompris, mal traités, ils ont su
transformer leur insatisfaction en des entreprises innovantes
qui ont réussi à proposer des services adaptés que les études
de marché les plus approfondies n’ont pas réussit à déceler.
Aussi, il est utile voire obligatoire de faire la distinction
entre une attente implicite et une exigence qui elle revêt un
caractère explicite. Les besoins implicites se rapportent le plus
souvent aux caractéristiques du produit ou du service, alors que
les exigences explicites ont davantage trait aux bénéfices que
le client en en attend.
Ou bien :
Caractéristiques du
service

Avantages
Figure 1.2. Besoins implicites et explicites (page 16)
Ensuite l’auteur expose les facteurs influençant la

perception.
Figure 1.3. Les facteurs qui influencent la perception (page 17)

Filtres physiques :
A chaque fois que l’entreprise sollicite les cinq sens du
client de manière à augmenter l’impact de son offre, elle
renforce la perception positive du client quant à la qualité de
son offre et à son adéquation à ses besoins.
Filtres psychologiques :
Le client est conditionné par sa mémoire, ses
connaissances, ses croyances et valeurs, comment faut-il agir
quand on sait que le client à toujours raison ?

Un client peut juger par exemple que la qualité de la

prestation est en corrélation directe avec le temps de
réalisation ? Même si le temps de l’intervention ne demande
que 10min, le client va penser que l’employé n’a pas travaillé
sérieusement. Il faut donc agir sur son souvenir (en palliant les
lacunes de sa mémoire) et en changeant ses modes de pensée
et ses valeurs.
L’image :
Elle affecte de manière directe la perception du client, elle
comprend le caractère, la personnalité et les valeurs de la
marque diffusés par une communication intentionnelle ou
involontaire. Cette communication permet de rectifier l’image
de l’entreprise, aussi d’éliminer des stéréotypes et même de
gagner de nouvelles parts de marché en agissant de manière
directe sur les perceptions des clients.
• Des besoins aux perceptions, des perceptions aux
attentes :
Les perceptions modifient la façon dont le client juge l’offre
qui se présente à lui (élément de subjectivité).
Les attentes dépendent du niveau de la prestation qu’ils
s’attendent à recevoir, compte tenu de leurs besoins et de leurs
perceptions personnelles du service.
Les attentes naissent de deux sources ; les expériences
vécues dans le passé et la comparaison entre deux situations
analogues.
• La segmentation de la clientèle :
Elle reflète les choix stratégiques de l’entreprise, chaque
type de stratégie implique une segmentation qui lui est
spécifique.
Dans le schéma ci-dessus l’auteur présente comment que
l’entreprise adapte sa segmentation par rapport aux différentes
situations.
Figure 1.7. Les types de segmentation

Le domaine des services requiert une segmentation
spécifique, laquelle ne peut être effectué sur la seule base des
besoins mais se fait selon le type de service.
2 Créer de la valeur pour le client : le concept

de service
La valeur telle que l’a traité l’auteur dans ce chapitre est
associée à un service de qualité, le plus important étant la
manière dont le prestataire de service la traduit au client.
• Valeur= bénéfice – coûts : l’élément « bénéfices »
dans l’équation :
La valeur produite est importante à chaque fois que les
bénéfices tirés sont supérieurs aux coûts engagés.
« Le bénéfice ou l’avantage se définie comme ce que le
produit offre au client que je suis », si un prestataire arrive à
offrir des bénéfices supérieures à ceux proposés par ses
concurrents avec à peu près le même prix, il réussit alors à se
procurer un avantage concurrentiel, à l’exemple de la chaîne
d’hôtels Formula 1 qui offre à ses clients (étudiants +
représentants de commerce) un service à un prix bon marché
mais avec des bénéfices beaucoup plus supérieurs à ceux
proposés par leurs concurrents (service 24h/24h, sécurité,
hygiène irréprochable, calme, literie d’excellente qualité…).

Pour pouvoir procurer au client un bénéfice qui dépasse les

normes courantes, l’entreprise utilise un ou plusieurs éléments
du produit.
L’entreprise doit élargir la gamme des bénéfices au client
en lui offrant des services annexes (avant, après et en même
temps que le service principal) qui sont tout aussi nécessaires
pour le client, à l’exemple de la British Airways qui offre à la
classe business faisant partie du Club Executive ayant voyagé
sur un long courrier, leur offre des douches et un service
pressing qui leur permet de se rafraîchir.
Les bénéfices annexes sont bien plus qu’un service
proposé mais des solutions.
« …L’extension de la valeur est synonyme de bénéfices
supérieurs… ».
Au-delà des solutions, l’entreprise de services doit vendre
une expérience qui doit être à la fois unique et festive, on parle
de nouveaux concepts tels que l’edutainment (contraction de
education et de entrainment –amusement-), avec le jouet
éducatif Lego, cette pratique est aussi largement adoptée par
les centres de détentes, les showrooms (introduction d’élément
festifs…).
«… Il existe trois façons d’accroître la valeur… »
Valeur

Figure 2.5. Trois manières d’accroître la valeur par les

bénéfices apportés au client (page 44)
• L’élément coût dans l’équation de la valeur :
La formule auparavant citée stipule que la valeur est la
résultante de la différence entre bénéfices et coûts, à partir de
là on constate que l’élément coût joue un rôle extrêmement
important.
Selon l’auteur le coût du point de vue du client comprend :

↪ « La somme déboursée.
↪ Les coûts et efforts engagés pour obtenir le produit ou le
service (discuter du contrat, faire une offre, trouver le site
approprié…).
↪ Les coûts et les efforts consentis pour utiliser
correctement le produit ou le service (retourner la
livraison défectueuse, produit de mauvaise qualité…) ».
La valeur monétaire payée n’est qu’une part restreinte du
coût total.
• Baisser le prix :
L’entreprise tend vers la différentiation appelée stratégie
de « dépassement »si elle réussit à la fois à développer une
différenciation par les bénéfices apportés au client et en
minimisant aux maximum les coûts liés à la production et à la
livraison.
La stratégie d’économie repose sur la délocalisation de
facteurs de production tels que le travail et les matières
premières (extrême orient), cependant ce type de main
d’œuvre peut ne pas être aussi efficace et professionnel dans
les secteurs comme les services.

La stratégie de substitution de valeur, dans ce cas de

figure l’amoindrissement des coûts par l’entreprise au profit du
client se reflète de manière directe et positive sur
l’argumentation de ses bénéfices (exemple : achat d’un meuble
de chez Ikea devient une véritable sortie en famille).
La troisième stratégie est celle de l’amélioration de la
valeur, son principe est qu’au même coût le client aura un
avantage additionnel.
Hors, dans la plupart des entreprises la réduction de coûts
s’accompagne généralement avec la diminution des avantages
pour les clients, réduction des effectifs…
• Le concept de service :
La valeur peut être articulée sous forme de concept de
service, pour se faire l’entreprise doit exprimer clairement sa
promesse au client en lui exposant les avantages tirés de la
communication du service proposé.
• Quantifier avec précision le niveau d’excellence :
Le niveau d’excellence est défini sous forme de normes de
service à respecter. Les normes sont fixées par rapports à (03)
niveaux de passage du client lorsqu’il utilise le service :
↪ La rencontre physique : les normes d’excellence la
propreté, l’atmosphère, la clarté, la transparence ou
l’ambiance.
↪ La rencontre fondée sur la transaction : elle concerne les
systèmes de l’entreprise, le niveau d’excellence a trait à la
livraison, la rapidité, de facilité, l’information à l’utilisateur,
de performance de service.
↪ La rencontre interactive : le niveau d’excellence s’exprime
en termes d’adaptabilité aux besoins du client, de
dynamisme, d’attention et de communication mais aussi la
capacité à résoudre les problèmes en urgence.
• Combien de normes fixer, jusqu’où les détailler et

pour qui ?
La fixation de normes au sein de l’entreprise dépend du

niveau de complexité du service mais de la personne qui les
fixe (sa place dans la hiérarchie).
L’application de ses normes au sein de l’entreprise dépend
dans une large mesure de l’expérience et des profils du
personnel de l’entreprise.
Une norme d’excellence doit respecter les critères suivants
(on en cite les plus importants) :
↪ La clarté.
↪ Elles sont conçues par les meilleurs éléments de
l’entreprise.
↪ Partageables en milieu interne.
↪ Doivent faire l’objet de compagnes de communication
interne.
3 Evaluer pour améliorer la performance
• Mesurer la qualité du service :

L’entreprise peut mesurer sa qualité de service, en
choisissant un angle d’action, soit par rapport à ses propres
performances antérieures, soit à ses concurrents, là encore elle
peut s’évaluer en comparaison avec le leader du secteur. Aussi
l’entreprise peut le faire en se plaçant du point de vue du
client ; à chaque angle choisi correspond des critères had hoc à
appliquer.
• Les outils d’évaluation :
Dans cette partie de l’ouvrage, l’auteur expose quelques
techniques de mesure des différents aspects du service au

client, puisqu’il convient de distinguer à chaque objectif un

moyen de mesure approprié :
↪ L’analyse des arbitrages (analyse conjointe): le but est de
permettre au client de définir les attraits (caractéristiques)
du produit/service qu’ils placent en priorité et de
déterminer leurs préférences, ceci permet à l’entreprise de
tracer ses grandes orientations.
↪ Analyse des réclamations (quoi, où, quand ?) : elle informe
sur les aspirations des clients de même que sur les défauts
des produits/services, l’auteur précise aussi que ce type
d’études qualitatives joue un rôle de poste d’écoute et
permettent entre autre de segmenter les clients de
l’entreprise d’après leurs attentes et leurs préférences.
↪ Les indicateurs : retards de livraison, pourcentage de
défauts et les pannes, elles doivent être détectées par le
« client mystère ». les performances sont elles égales aux
normes ?
↪ Les enquêtes de satisfaction : comment que le client voit
le service/produit fourni ?
• De quels clients parlons-nous ?

L’auteur distingue trois types de clients :
↪ Les clients potentiels qui n’ont pas achetés : l’entreprise
doit être sensible à cette clientèle tout spécifiquement, car
elle renseigne sur les raisons du non achat du
produit/service, es en raison d’une stratégie de séduction
non efficiente ? offre inadéquate ?

Figure 3.5. Les clients potentiels (page 68)

↪ Ceux qui ont effectivement acheté : il convient d’identifier
les causes de leurs mécontentements, ce qui permet de
disposer d’un pat d’avance sur ce que l’entreprise compte
faire avec ses clients futurs.
↪ Les clients perdus : l’identification de ce type de clientèle
ainsi que les raisons de leurs insatisfactions permet de
corriger l’offre destinée aux clients actuels.
• Pleins feux le « client mystère » :

Ce procédé permet à la fois d’améliorer la qualité perçue
et la qualité réelle et d’un autre côté de vérifier les normes de
qualité au travers d’une liste de contrôle dont le « client
mystère » coche.
Pour que le « client mystère » arrive à juger la qualité du
point de vue des clients, il doit jouer son rôle dans un scénario,
le script de ce dernier renseigne sur la personnalité, souhaits,
besoins et comportements de l’acheteur, tous les faits et
évènement doivent être soigneusement repris et enregistrés.
• Les enquêtes de satisfaction : niveau et

fréquences :
Là encore s’applique le fameux dicton « penser
globalement et agir localement », pour pouvoir servir l’image
globale de l’entreprise, avec une offre uniforme qui s’applique
sur toutes les filières d’une entreprise donnée X, il convient de
penser aux actions opérationnelles à appliquer au niveau de
chaque filière (procédures et comportements du personnel qui
diffère d’une filière à une autre).
Quant à la fréquence elle dépend de la taille de
l’échantillonnage et aussi du coût de l’information.
Les enquêtes de satisfaction sont aussi préconisées à la

suite de lancement d’un nouveau service mené auprès des plus
gros utilisateurs (puisqu’ils sont les premiers à détecter les
éventuels problèmes).
• Un indicateur composite entre qualité perçue et
qualité conçue :
Il s’agit d’une méthodologie adoptée par l’entreprise
afin de mesurer à la fois la qualité perçue et la qualité conçue.
Motorola a opté pour le système les « six sigma », Renault celui
des 162 points.
• Est-il rentable d’accroître la satisfaction des
clients :
Peu d’entreprises s’interrogent sur l’impact de
l’amélioration de la satisfaction de leurs clientssur le niveau de
vente donc sur la rentabilité.
Il ne suffit pas de rendre des clients satisfaits, encore
faut-il que ces clients satisfaits affichent leurs fidélité à
l’entreprise et continuent d’acheter davantage ses produits
/service.
Selon l’auteur, pour une entreprise d’envergure
mondiale ils n’existent que deux types de clients « très
satisfaits », ou les « entièrement satisfaits », ceci permet de
calculer un taux de satisfaction plus réaliste qui va motiver les
salariés à améliorer le service.
4 Gérer les réclamations pour les transformer

en source de profit
Il est important voire crucial d’instaurer des dispositifs
et des processus pour traiter les réclamations cela permet entre
autres de :

↪ Consolider les relations avec les clients dans un

environnement changeant.
↪ Augmenter les ventes, renforcer l’image de l’entreprise.
↪ Retour sur investissement de 50% à 400%.
↪ Feedback gratuit permettant d’améliorer la qualité de
service.
Malgré les avantages cités ci-dessus, peu d’entreprises
investissent dans le traitement des réclamations, ceci peut être
expliqué par la non monter des réclamations dans l’échelle
hiérarchique, il faut noter que parmi les clients déçus rares sont
ceux qui protestent, les revendications orales sont dix fois plus
importantes que les lettres de réclamation, et même quand
celles-ci sont émies, elles ne sont pas exploitées de manière
optimale, elles finissent le plus souvent dans les tiroirs des
bureaux du personnel chargé de la relation client.
• Les clients qui se plaignent ne sont pas des
ennemis ; mais des alliés :
Par peur de ne pas être entendu, par paresse ou parfois
même par précaution les clients préfère en cas de problèmes
soit le silence ou changer de fournisseur. Une réalité
controversée révèle que les clients qui se plaignent sont plus
fidèles à l’entreprise.
Ont adressé leurs réclamations au département de la

Figure 4.4 La clientèle
pyramide desàproblèmes
la direction ouet
aux services
des spécialisés
réclamations
(page 88)
La pyramide ci-dessus présentée
Ont formulé découle
leurs réclamations d’une étude
localement puis ont
de satisfaction menée par abandonné
British Airways, cette dernière et
pour remédier à ses insuffisances en matière d’écoute à donner
toutes les dérogations à son personnel pour gérer aux mieux les
Étaient mécontent mais ont gardé le silence
réclamations ; elle a réussi ainsi à minimiser le délai de réponse
qui était de 12 semaines à 5 jours en fournissant un retour
immédiat lorsque les clients d’adressait aux membres du
personnel. Ainsi pour chaque 1£ investit British Airways a gagné

2 £ ce qui est considérable lorsqu’on sait que la plupart des

coûts sont des coûts fixes.
• Priorité n°1 : permettre au personnel en contact
avec le client de répondre instantanément :
Le plus important n’étant pas de recenser les
réclamations mais plutôt de faire en sorte que les clients
insatisfaits et silencieux externalisent leurs mécontentement.
L’une des méthodes utilisées pour permettre au
personnel en contact de répondre instantanément est celle
pratiquée par Disney, appelée « la méthode ici et tout de
suite » il existe d’autres méthodes tel que :
↪ La délégation de pouvoir sans réserve : cette
méthode présente les risques : d’abus, d’erreurs
d’appréciation, des surcoûts (salariés trop prodigues).
↪ La délégation de pouvoir limitée (somme ou liste
préétablie) : dans ce cas de figure l’entreprise octroie à
l’employé une somme d’argent qu’il lui permet de
répondre aux réclamations (à Fed Ex ce budget est de
500$, à l’hôtel Ritz Carlton il est de 2 000$.
↪ Le contrôle total : c’est le cas des banques, des
institutions publiques ainsi que celui des grands magasins.
↪ La garantie de service : elle n’est pas facile à appliquer
puisqu’elle revêt un caractère quelque peu irréaliste
pourtant Grand Optical a réussit ce pari et affiche une
croissance annuelle supérieure à celle de ses concurrents
en voici un point (en total 7) de garantie de service : « Si
nos modèles ne vous plaisent pas nous vous proposons
des lunettes personnalisées, conçues spécialement pour
vous ».
• Priorité n°2 : encourager les clients à se plaindre :

Il s’agit des 45% des clients auparavant cités dans la
pyramide pour les encourager à s’exprimer, il faudra simplifier
la procédure de réclamation, créer ce que l’auteur appel « les

relais d’écoute », et là l’auteur parle d’écoute active, il faut que

le client soit sure qu’il est écouté et le plus important c’est qu’il
arrive à percevoir les résultats tangibles.
• Priorité n°3 : séduire les 5% de clients qui
expriment leurs mécontentements :
Les 5% représentent les clients qui ont déjà fait deux
tentatives pour se faire écouter et qui se décident de formuler
un courrier ou un téléphone au département des relations avec
la clientèle.
L’auteur segmente cette catégorie en cinq populations :
↪ Les gardiens de la qualité (20 à 30%) selon l’activité.
↪ Les raisonneurs (20 à 25%).
↪ Les négociateurs (30 à 40%).
↪ Les victimes (15 à 20%).
↪ Les fans (5 à 20%).
• S’informer ou ne pas s’informer ? telle n’est pas la

question :
Pour que l’employé arrive à répondre au client il a
parfois besoin de se ressourcerlui-même en d’autres termes
s’informer auprès de son supérieur hiérarchique en partant
toujours du principe que le client a toujours raison. Le service
clientèle est alors perçu comme une mine d’informations
gratuites.
L’auteur précise que les compliments émis par les
clients sont beaucoup plus rares que les réclamations, on
compte pour un compliment dix plaintes, ceci dit il existe des
exceptions, comme à la Singapour Airlines 4 quatre
compliments pour dix réclamations, il faut noter à ce stade que
les félicitations des clients constituent un excellent moyen de
motivation, pour arriver à ça, les responsables devraient faire
part à leurs employés chaque lettre de félicitation reçue de la
part des clients.

• Se lancer :
Pour se lancer il faudra que l’entreprise recense le
nombre de clients réellement insatisfaits, analyse les
réclamations (voies de transmission, fréquence, volume…), elle
doit s’interroger si les réponses rendues correspondent aux
interrogations des clients, et enfin comparer le comportement
des clients qui reçoivent une réponse à celui des clients qui ne
réclame pas et donc n’ont pas reçu de réponse, d’autre part ne
pas négliger un élément d’une grande importance celui du
retour sur investissement des fonds dédiés à la gestion des
réclamations.
5 Fidéliser les clients :

Un client satisfait ne signifie pas pour autant un client
fidèle, mis à part les évènements extérieurs l’entreprise peut au
travers d’actions appropriées retenir ses clients, il s’agit des cas
cités ci-dessous :
↪ L’offre n’est pas très intéressante (ou extraordinaire) aux
yeux du client.
↪ Les produits sont de qualité mais au prix très élevé.
↪ Le concurrent fait une offre avantageuse que le client ne
peut pas refuser.
↪ Curiosité du client à essayer les produits concurrents.
↪ Le client veut diversifier ses achats (ne pas mettre tout ses
œufs dans le même panier).
↪ Changement d’habitudes.
↪ Quand l’entreprise lui change la personne qui s’occupe de
lui.
• Doit-on chercher à retenir ses clients ?

L’entreprise ne doit pas se fier totalement à la règle
générale « il est plus coûteux d’acquérir une nouvelle
clientèle que de chercher à conserver les anciens clients »
chaque entreprise doit bien analyser les coûts et ses
conséquence, l’entreprise est dans l’obligation d’analyser

chacun des deux cas (conserver ou conquérir) ceci ne peut

se faire que sous deux questions :
↪ « Vous savez combien il faut investir pour gagner de

nouveaux clients par rapport à ce que coûte une stratégie
de maintien de la clientèle.
↪ Vous connaissez la valeur d’un client acquis en termes de
rentabilité à terme».
• Pourquoi voulez vous qu’ils reviennent ?

Il ne s’agit pas seulement de faire revenir les clients mais
encore faut-il penser à ce que l’entreprise attend d’eux (acheter
la même chose à des quantités plus importants, basculer vers
d’autres produits, etc.).
L’auteur propose une classification des raisons pour
lesquelles les clients partent ou restent fidèles.
Figure 5.1. Techniques de fidélisation de la clientèle (page

108)
• Aider le client à renforcer sa propre estime :
Dans le cas où le client se demande s’il a fait le bon choix
du produit/service, pour y remédier l’entreprise doit consolider
son image de marque. La publicité ne s’adresse pas
exclusivement aux futurs prospects mais s’intéresser aussi aux
clients existants.
Différenciation conduisant au client à
distinguer un produit ou service, sa
différence Vitalité
Adéquation conduisant à l’attitude
« c’est pour moi »
Estime conduisant à avoir une haute

opinion de la marque

Notoriété
Proximité conduisant à s’en souvenir
Figure 5.2. Les piliers sur lesquels la marque se construit

(page 110)
• Montrer au client qu’on le reconnait :
C’est dans une tentative de recréer des rapports
personnalisés comme ceux d’autre fois (où les commerçants
connaissent les noms et les goûts de chacun de leurs clients)
d’une ère de consommation de masse.
La reconnaissance du client lui procure le sentiment
d’estime et d’adhésion. En effet, le client dans ce monde bien
impersonnel et indifférent qu’il soit, veut se sentir qu’il signifie
quelque chose d’important pour l’entreprise.
• Fidéliser par les récompenses, ou comment éviter
les remises :
Au-delà des cartes de fidélité et des remises, il faut penser
à proposer une offre plus avantageuse que celle de la
concurrence.
D’autre part, cibler les clients les plus fidèles qui vont faire
l’objet de favorisation.
Aussi :
↪ Les récompenses doivent tirer vers le haut.
↪ Il faut qu’il y ait une probabilité élevée d’obtenir la
récompense.
↪ Les récompenses ne doivent pas imposer au client un
effort de calcul et ne se font pas dans des périodes
limités où il aura des contraintes (exemple : période
scolaire…).
• Facturer la carte de fidélité : le pour et le contre :

Quand le client paye les droits de la carte de fidélité, il doit

y voir l’intérêt aux avantages proposés par l’entreprise, le
payement des droits de la carte de fidélité ne décourage que
les clients qui sont constamment à la recherche des bonnes
affaires, si les clients comprennent clairement les avantages
qu’ils auront, leurs dépenses deviendra entièrement justifiée.
• L’implication ou l’engagement des clients :
Il s’agit d’impliquer le client dans des activités connues à
partager avec l’entreprise, la relation client fournisseur devient
plus officialisée, on est dans une optique de partenariat. A
Motorola les clients interviennent dans le recrutement du
personnel de vente.
• Des récompenses adaptées à votre entreprise :
La figure citée ci- dessous permet de définir les meilleurs
systèmes de récompenses.
Transactions
peu
fréquentes
Transactions
fréquentes
Relations Relations
Figure 5.3. Les quatre types de récompense
distancées intenses possibles (page
119)
• Quel système de fidélisation préférer
L’auteur propose dans la figure ci-dessous des indications

qui constituent une aide à la décision.

Achat relationnel Achat affectif
Transaction
Récompense Estime de sois
(ou les achats ponctuels)
Relation continue
Reconnaissance Implication
(ou les achats fréquents)
Figure 5.4. Les facteurs entrant en jeu dans l’adoption d’une

stratégie de fidélisation. (Page 121)
• La gestion des relations avec le client :
Pour motiver les clients et gagner leur fidélité l’entreprise

doit mettre en place des mesures et supports, une sorte de
« relai » pour recueillir les informations et par ce même « relai »
favoriser la communication dans les deux sens.
L’entreprise doit éviter au maximum de tomber dans

l’erreur d’allouer les grands moyens (visite de commerciaux,
réception par les plus hauts responsables, hotlines) pour les
gros clients et rien (guichets automatique, mailings, moyens de
communication non personnalisés et peu onéreux) aux petits
clients. Il faut toujours considérer la relation dans une vision de
long terme.
D’autre part, une étude qui a été faite par la société

américaine pour le contrôle de la qualité en 1996 montre que
68% des clients éprouve une désaffection vis-à-vis du produit
en conséquence de l’indifférence des employés.
• Mesurer la fidélité :
« La fidélité se calcule en fonction du pourcentage de

clients sur une durée donnée (un an, cinq ans) ont acheté une
fois, puis ont renouvelé l’expérience depuis lors ».
Mais il faut garder à l’esprit les objectifs tracés au départ,

pourquoi vouloir fidéliser les clients ?
Es pour :
↪ Accroître leurs achats du même produit/ service.

↪ Accroître leurs fréquences d’achat.

↪ Pour qu’ils apportent de nouveaux clients.
↪ Pour ouvrir à l’entreprise de nouvelles opportunités.
6 Il n’y a pas de service de qualité sans

hommes de qualité
Le facteur humain apparaît comme très décisif puisque la
qualification du personnel en contact peut englober les diverses
dimensions de l’interaction puisque il existe une étroite relation
entre la motivation et la productivité.
L’auteur propose d’aborder dans ce chapitre deux aspects

très importants :
↪ L’adaptation aux divers impératifs du service.
↪ L’évolution du rôle du manager, le « coaching ».
• Les divers impératifs du service :

Dans cette partie de l’ouvrage, l’auteur explique de part
son expérience que la réussite de n’importe qu’elle entreprise
dépend de la maîtrise de deux dimensions du service.
↪ La durée et fréquence du contrat avec le client.
↪ L’intensité de l’interaction.
Elevée
Intensité
d’interaction
nécessaire

Faible
Faible Elevée
Durée et fréquence de
contact nécessaire
Figure 6.1. Quatre dimensions du service (page 133)

↪ La durée du contact : la durée et la fréquence du
service rendu dépendent directement de l’importance du
client.
↪ L’intensité de l’interaction : elle concerne des activités
comme l’éducation, la psychothérapie, les hotlines, les
incendies, la vente ou le conseil, l’interaction est tellement
intense que dans ces domaines le personnel de contact
doit sonder et cerner le client, analyser ses besoins,
identifier ses problèmes… Cela suppose de la part du
personnel de contact : une présence d’esprit, d’être
proactif de façon autonome et être disponible.
• Quatre manières de diriger :
Dans cette partie de l’ouvrage l’auteur présente les (04)
modèles de gestion de la relation client.
a. La stratégie de service-usine : United Parcel
service est une société américaine spécialisée dans le
transport et la direction du courrier, la fréquence du
contact avec la clientèle est faible et de courte durée.
Dans cette entreprise on travail plutôt sur la
standardisation du savoir-faire, dans ce contexte
l’implication et l’engagement du personnel ne sont
pas nécessaires. La performance est mesurée

individuellement par rapport aux normes fixées pour

chaque tâche.
b. Le service en chaîne : Disney, le client vit une suite
d’expériences constitués d’évènement, hôtel, parc,
village de Disney. Pour mener à bien sa mission
Disney opte pour la formulation et le partenariat.
c. Le service personnalisé : Microsoft, l’interaction se
fait au niveau de l’assistance technique, les
ingénieurs sont recrutés en fonction de leurs qualités
humaines.
d. Le service rapproché : Mc Kinsey, le bureau offre
un service de haute qualité qui repose en très grande
partie sur les ressources humaines (recrutement des
étudiants les plus brillants).
• Profil du personnel de service : une exploration

sectorielle :
Là encore l’auteur explique ce point au travers de quatre
exemples distincts du profil du personnel.
a. Mc Donald’s : qui recrute un personnel jeune
constitué principalement d’étudiants, il leurs offre un
salaire bas mais une possibilité d’évaluer dans la
hiérarchie ne dépend que du degré, cela ne dépend
que du degré de leur motivation avec des avantages
importants, ces normes sont à appliquer partout dans
ses points de vente.
b. Le service personnalisé :le Harry’s Bar, dans cette
entreprise les barmans sont choisis selon des
caractéristiques et des qualités humaines bien
spécifiques, entre autre ils doivent maîtriser plusieurs
langues étrangères, là le personnel doit être
impérativement qualifié et expérimenté, en contre
partie d’un salaire élevé.
c. Le service rapproché : un restaurant à trois étoiles,

les serveurs sont diplômés de grandes écoles
d’hôtellerie, ils ont plusieurs avantages, en plus d’un
salaire important, ils ont une autonomie totale dans
leurs interactions avec les clients.
• Des modes de gestion différents pour des

départements différents :
Il est clairque les interactions avec le client varient selon le
département, ou ne donnera pas la même importance à un
chargé de la maintenance qu’à un chargé du développement de
l’assistance dans une entreprise des technologies de
l’information.
• Du manger au coach :
Le rôle particulier du manager qui devient coach en
assurant un certain nombre de tâche tel que : la formation du
personnel, le tutorat (orientation), le mentor, le conseil et aussi
l’évaluation et enfin un rôle d’inspiration.
7 La roue de la fortune
Cette roue telle a été conceptualisée par l’auteur,
comporte 12 éléments interdépendants selon lui la réussite
repose sur l’utilisation système et continue et harmonieuse de
l’entreprise du système.

1. Connaitre ses clients : pour se faire l’entreprise doit

absolument exploiter tout ce qu’elle a pu recueillir au sujet
de ses clients.
2. Evaluer les enjeux : l’entreprise doit tracer des objectifs
de satisfaction même titre que les autres objectifs et bien
avoir dans l’esprit que la satisfaction est aussi une question
de rentabilité.
3. Définir des objectifs ambitieux et ciblés : se fixer un
objectif de 100% de clients satisfaits est bien possible avec
l’exemple de Xerox, des objectifs élevés et exigeants.
4. Créer un bon état d’esprit : l’orientation client doit être
un principe en fonction duquel on agit à tous les niveaux
de l’entreprise.
5. Impliquer les collaborateurs : encourager, motiver
demander leurs avis, les valoriser, disposer d’une boite à
idée…
6. Communiquer : il s’agit de s’interroger sur le type
d’informations appropriées (dont le client a besoin) sa
fréquence, ses supports…
7. Avoir des victoires rapides : malgré que l’amélioration
de service ne fournit pas son impact positif sur la rentabilité
de l’entreprise qu’après 10 ans, cependant l’entreprise doit
adopter des avancés afin de progresser dans un
cheminement long.
8. Créer des structures centrées client : s’interroger sur la
contribution de chaque département au service client.

9. Mesurer : ce thème à déjà été abordé dans le chapitre

trois, l’auteur en fait un bref rappel.
10. Lier les récompenses à l’excellence du service : il est
clair que quelque part le comportement du personnel est
conditionné par le volume et la fréquence des primes
reçues.
11. Intégrer la stratégie de service dans la planification :
en précisant les objectifs, dresser un plan d’actions, affecter
les tâches, analyser l’environnement, allouer un budget.
12. Le suivi : cette étape est d’une importance monumentale
puisqu’elle est à l’origine de l’échec de tel programme
souvent de satisfaction.
L’intérêt de l’ouvrage :
La fin des années soixante dix et le début des années
quatre vingt ont été marqué par la montée en puissance du
Japon comme étant un leader de la qualité, le paysage
industriel a subit d’énormes changements, et le secteur des
services commençait peu à peu à prendre son essor.
Durant les années 90, plusieurs entreprises se sont
rendues compte que pour se différencier il n’était plus question
de servir le marché mais de servir le client, aussi qu’il était plus
aisé et moins onéreux de retenir les clients existants que de
chercher à en attirer de nouveaux, cela a été confirmé au début
des années 90 lorsque l’Europe a connu un ralentissement de
sa croissance.
L’auteur expose les motivations qu’ils l’ont poussé à

écrire l’ouvrage :
• Le fait que beaucoup d’entreprises ignorent encore les
bienfaits de l’évaluation de la satisfaction client.
• De nouveaux secteurs de l’économie s’intéressent à la
question de la satisfaction client.

• Pour pouvoir chevaucher l’évolution spectaculaire des TIC

et être à même de dialoguer avec des clients virtuels.
Opinion personnelle :
La lecture de l’ouvrage « sept secrets pour un service
client performant » s’est révélée très instructive, une lecture
approfondie a débouchée sur le constat suivant : ce livre peut
être considéré comme une véritable boite à outils pour le
marketer en charge de l’amélioration de la qualité du service,
compte tenu de la simplicité de son usage, la clarté et la
distinction faite par l’auteur des différents concepts présentés.
Un autre point fort de cet ouvrage est le fait qu’il comporte un
nombre très important d’exemples illustrant de près et de
manière concrète les différents points abordé dans l’ouvrage.
L’expérience de l’auteur Jacques Horovitz auprès d’une
centaine d’entreprises à travers le monde n’a fait qu’enrichir
l’ouvrage. Les sept chapitres traités par le livre couvrent les
différents aspects du service, de la connaissance des clients à
l’importance du facteur humain, en passant par la fidélisation,
l’œuvre s’avère être assez complète.
La seule remarque que j’ai pu formuler à son égard est que
le livre offre bel et bien des conseils judicieux et des exemples
concrets, cependant, ce qui s’applique dans une entreprise
dotée de sa propre culture et agissant dans un environnement
spécifique ne peut pas être valable partout et pour tous, j’aurais
souhaité voire à la fin du livre un processus normalisé et
hiérarchisé avec des outils de diagnostic accompagné d’actions
appropriées à entreprendre.
Par ailleurs, une comparaison faite avec le filtre de la

situation qu’on vit autant que citoyen et étudiant de marketing
en Algérie, révèle le décalage qui reste plus qu’important,
malgré les efforts entrepris par un nombre considérable

d’entreprises de services afin d’améliorer leurs image et

augmenter leurs profits, on constate que presque aucun des
sept points abordés par l’auteur n’a été vraiment appliqué, les
réformes n’ont touché que les aspects physique, publicitaires et
design. Le plus important reste donc à venir.

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INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

Sept secrets pour un

Année universitaire 2008-2009

Fiche de lecture Page 2

1 Connaitre ses clients

2 Créer de la valeur pour le client : le concept

Fiche de lecture Page 3

3 Evaluer pour améliorer la performance

4 Gérer les réclamations pour les transformer

5 Fidéliser les clients

Des récompenses adaptées à votre entreprise

6 Il n’y a pas de service de qualité sans

Fiche de lecture Page 5

1 Connaitre ses clients

Toute stratégie de service efficiente repose

Fiche de lecture Page 6

Figure 1.2. Besoins implicites et explicites (page 16)

Ensuite l’auteur expose les facteurs influençant la

Figure 1.3. Les facteurs qui influencent la perception (page 17)

Fiche de lecture Page 7

Un client peut juger par exemple que la qualité de la

Figure 1.7. Les types de segmentation

2 Créer de la valeur pour le client : le concept

Fiche de lecture Page 9

Pour pouvoir procurer au client un bénéfice qui dépasse les

Fiche de lecture Page 10

Figure 2.5. Trois manières d’accroître la valeur par les

Selon l’auteur le coût du point de vue du client comprend :

Fiche de lecture Page 11

La stratégie de substitution de valeur, dans ce cas de

• Combien de normes fixer, jusqu’où les détailler et

La fixation de normes au sein de l’entreprise dépend du

3 Evaluer pour améliorer la performance

• Mesurer la qualité du service :

Fiche de lecture Page 13

client, puisqu’il convient de distinguer à chaque objectif un

• De quels clients parlons-nous ?

Fiche de lecture Page 14

Figure 3.5. Les clients potentiels (page 68)

• Pleins feux le « client mystère » :

• Les enquêtes de satisfaction : niveau et

Les enquêtes de satisfaction sont aussi préconisées à la

4 Gérer les réclamations pour les transformer

Fiche de lecture Page 16

↪ Consolider les relations avec les clients dans un

Ont adressé leurs réclamations au département de la

Fiche de lecture Page 17

2 £ ce qui est considérable lorsqu’on sait que la plupart des

• Priorité n°2 : encourager les clients à se plaindre :

Fiche de lecture Page 18

relais d’écoute », et là l’auteur parle d’écoute active, il faut que

• S’informer ou ne pas s’informer ? telle n’est pas la

Fiche de lecture Page 19

5 Fidéliser les clients :

• Doit-on chercher à retenir ses clients ?

Fiche de lecture Page 20

chacun des deux cas (conserver ou conquérir) ceci ne peut

↪ « Vous savez combien il faut investir pour gagner de

• Pourquoi voulez vous qu’ils reviennent ?

Figure 5.1. Techniques de fidélisation de la clientèle (page

Estime conduisant à avoir une haute

Fiche de lecture Page 21

Proximité conduisant à s’en souvenir

Figure 5.2. Les piliers sur lesquels la marque se construit