----------------------- Page 1----------------------A importncia da administrao do capital de giro Prof. Dr. Edgard J. C.

Menezes RESUMO Sem a pretenso de aprofundar os temas estratgia e crescimento isoladament e, este trabalho objetiva ressaltar a importncia da administrao do c apital de giro em situaes onde a empresa busca o crescimento pelo autofinanciamento, investigando de que modo a estratgia, o crescimento e a administrao do capital de giro se relaciona m. Divulga-se o resultado de uma pesquisa qualitativa em empr esa varejista com crescimento previsto para futuro prximo e so apresentadas recomendaes para que isto possa ser bem sucedido, tendo como ponto de partida diagnstico realizado sob re seu atual processo de administrao do capital de giro e suas estratgias financeiras. INTRODUO A administrao financeira apresenta recursos que permitem dar vazo a presso por rotinas mais eficientes. O planejamento financeiro uma grande fonte de solues para o administrador contribuir para uma maior eficcia organizacional. O planejamento financeiro facilita o administrador encontrar respostas para trs importantes questes: como aproveitar oportunidades, quanto assumir de endividamen to e qual o montante de dividendos. Para tanto, existe o planejamento de longo praz o que levar a decises importantes: oramento de capital, poltica de dividendos e estrutura de capital. Na atividade de planejamento de curto prazo - horizonte de um ano - as decises envolvem questes relativas aos ativos e passivos circulantes. Tem -se o conceito de capital de giro lquido como referncia neste aspecto. O conceito de capital de giro levanos ao conceito de caixa. na administrao do caixa que encontra-se uma fonte importante para o aumen to da produtividade. Atualmente, deve-se procurar ganhos, mesmo que pequenos, em to dos os setores da empresa e funes administrativas. As estratgias formuladas pelas lideranas de uma empresa so o guia referenc ial para todas as decises em todos os nveis da empresa. A opo pelo crescimento das vendas, por exemplo, deve fazer parte do conjunto de estratgias definidas na empr esa para conseguir algum intento organizacional relevante. Uma vez definida esta que sto as decises em todos os escales da estrutura devem estar coerente s com com as

----------------------- Page 2----------------------estratgias da empresa. Neste exemplo, uma opo pelo crescimento r fonte de inspirao para as decises relativas a administrao do capital de giro. METODOLOGIA Como parmetro para realizao da pesquisa qualitativa na empresa empregou-se um questionrio que foi utilizado pelo entrevistador como roteir o para as perguntas. Foram entrevistados o gerente financeiro da empresa e o resp onsvel pelo setor de planejamento. Estratgias: Quais as estratgias genricas vigentes? E as financeiras? Poltica De Crescimento: A empresa tem como objetivo a expanso ? Quais indicadores utilizar para acompanhar a evoluo deste crescimento? Quais fontes pretende utilizar para financiar este crescimento? A empresa tem boa capacidade creditcia? Qual seu grau de endividamento? Planejamento De Longo Prazo: Realiza PLP? Quais suas caractersticas: periodicidade, participantes, abrangncia? Definem-se aspectos como objetivos de crescimento ou lucro? E as decises sobre AEO (acionistas, endividamento e oportunidades)? feito Oramento de Capital, Estrutura de Capit al e Poltica de Dividendos ? Planejamento De Curto-Prazo: A empresa faz Oramento de Caixa (necessidade de financiamento a curto - prazo)? Em que condies? Caixa: Quanto a empresa mantm em saldo mdio? Em quantas contas? Quais bancos? Em quais faz movimento? Por qu? Ele tem um mapa retroativo de movimentos e saldos dirios? Aplicaes: A empresa mantm algum sistema de aplicaes de exce dente de caixa? Utiliza algum dos modelos tericos (Baumol, Beramek, Miller-Orr, Stone) ? Q ual? De que modo? Quais aplicaes utiliza: CDB, letras do tesouro, commercial papers, ou ...? REFERNCIAL TERICO ESTRATGIA FINANCEIRA Fazer estratgia significa: 1. Dar uma direo aos esforos da organizao. 2. Definir prioridades. 3. Posicionar-se em relao aos concorrentes. 4. Apresentar um plano que, se executado de modo eficaz, levar a uma vant agem competitiva. 5. definir o ONDE se quer ir e o COMO chegar ate l. 2 se

----------------------- Page 3----------------------Entre os objetivos mais comuns da rea financeira que exigem definio de estratgias para o seu alcance esto a taxa de dividendos das aes da empresa, o percentual do retorno sobre o capital investido, a estabilidade dos ganhos anter iores e os ndices de eficincia financeira. Em outros termos esto alguns dos aspectos funcionai s estratgicos da empresa, conforme apresenta Quadro 1. Quadro 1 - Aspectos Funcionais Estratgicos Das Empresas REAS ASPECTOS FUNCIONAIS ESTRATGICOS Finanas Levantar capital a mdio e longo prazos Levantar capital a curto prazo Propiciar retorno competitivo ao acionis tas Os responsveis das pequenas e mdias empresas tem como problemas comuns na rea financeira a inexistncia de controles financeiros, a falta de previso e cont role de vendas (o que permitiria a realizao do planejamento financeiro), ausncia de uma sistemtica de compras (o que dificulta a administrao do capital de giro) e a falta de mo de obra especializada. O Quadro 2 apresenta exemplos de pr oblemas funcionais incluindo exemplos da rea financeira. Quadro 2 - Exemplos De Problemas Funcionais Das Empresas REAS EXEMPLOS DE PROBLEMAS Finanas Excessiva tributao / Juros Elevados Falta de Capital de Giro, Baixa margem de lucro Inadimplncia Definir estratgias na rea financeira, portanto, seria defin ir quais os objetivos e aspectos funcionais pretende-se alcanar e quais problemas prioritar iamente resolver. Adicionalmente, alm destas definies as estratgias devem definir como pretende-se conseguir estes resultados. Na rea financeira, o planejamento e as finanas de cur to prazo constituem elemento importante para a definio destas estratgias. Ross, Westerfield e Jaffe (1995) caracterizam as decises financeiras de longo prazo como aquelas relativas ao oramento de capital, poltica de dividendos e estru tura de capital.. J as decises de curto prazo envolveriam as questes relativas aos ativo s e passivos circulantes, exercendo, na maioria das vezes, impacto s obre a empresa no prazo de um ano. Para facilitar o entendimento da diferena entre o longo e o curto prazos estes autores exemplificam algumas das questes bsicas relativas ao curto prazo: a) Qual o nvel razovel de caixa a ser mantido num banco para pagar contas?

b) Quanto deve ser encomendado de matria-prima? 3 ----------------------- Page 4----------------------c) Quanto crdito deve ser concedido ao cliente? Em termos de poltica financeira de curto prazo seria comp osta por dois elementos: a magnitude do investimento em ativo circulante e o financiamento do ativo circulante. A primeira questo envolve o tipo de poltica adotada, se flexvel ou rest ritiva e suas caractersticas podem ser observadas no Quadro 3. Quadro 3 - Caractersticas Das Polticas Financeiras POLTICA FLEXVEL POLTICA RESTRITIVA Manuteno de saldos elevados de Manuteno de saldos reduzidos de caixa e ttulos negociveis caixa e nenhum investimento em ttulos negociveis. Investimentos elevados em estoques Pequenos investimentos em estoque Concesso de crdito em condies A no realizao de vendas a prazo e, liberais, resultando em nvel elevado de portanto, nenhum investimen to em contas a receber contas a receber. A segunda questo envolve as polticas alternativas de fina nciamento do ativo circulante, o que permite estratgias diferentes tais como reservas de caixa, casa mento de prazos ou estrutura de caixa. No Quadro 4 pode-se observar que, dentro dos objetivos econmicos existem os objetivos de longo prazo - competitividade e eficincia interna - estando o crescimento classificado como um objetivo ligado competitividade da empresa, conforme sugere Ansoff (1990). Quadro 4-O Crescimento dentro Hierarquia dos Objetivos de Longo Prazo TIPOS DE OBJETIVOS CATEGORIAS CARACTERSTICAS LONGO PRAZO COMPETITIVIDADE Crescimento Vendas, Lucro, Partic ipao no Mercado, Expanso da Lin ha e Amplitude dos Merc ados COMPETITIVIDADE Estabilidade Flutuao das Vendas, do Lucro e Utilizao d a Capacidade EFICINCIA INTERNA Giro Retorno Sobre o Ativo, Giro do Patrimnio Lquido, Esto que, Endividament

o EFICINCIA INTERNA Profundidade P&D, Administrao e Mo-deObra

KWASNICKA (1986) ressalta que o crescimento importante porque: 4 ----------------------- Page 5----------------------1-Cria condies facilitadoras sob o aspecto financeiro, pois leva demonstr ao or is uma fonte de motivaes pelo desafio a confiana que os empregados depositam nos administradores. (p.220) FINANAS COMO FATOR CONDICIONANTE AO CRESCIMENTO EMPRESARIAL Menezes (1996) apresenta uma relao de fatores condicionantes ao crescimen to empresarial entre eles a administrao do capital necessrio para a expanso. Segundo GITMANN (1987) os conceitos financeiros relacionados ao crescim ento seriam os de alavancagem, de custo e de estrutura de capi tal, e de arrendamento mercantil. A alavancagem a capacidade que a empresa possui d e utilizar ativos ou recursos a um custo fixo com o objetivo de aumentar o retorno aos seus pro prietrios, atravs das variaes no nvel dos riscos associados. O custo de capital, por outro lado , um conceito usado nas avaliaes de alternativas de invest imento, tendo como componentes os custos dos emprstimos a longo prazo, da ao preferencial, da ao ordinria e dos lucros retidos. O conceito de estrutura de cap ital determinado pelo composto de endividamento a longo prazo e capital prprio que uma empresa utiliza para financiar suas operaes. Outro conceito importante relacionado a alternativas de financiamento do crescimento est no arrendamento mercantil que envolve a utilizao d e ativos permanentes especficos, tais como terrenos e equipamentos, sem efetivament e ter sobre eles direito de posse. Segundo LUND (1970) Finanas faz parte do jogo e usada para planejar e controlar o jogo(...).F inanas trata da estratgia de aquisio de capital e da manuteno do valor da firma, antes mesmo de pensar a aplicao do capital. (p.291) Tratar da estratgia financeira para o crescimento de uma empresa implica em dedicar ateno aos aspectos de risco e de retorno. Para i enfrentar devido das externa de vitalidade, que repercute favoravelmente no val aes, o que facilita a obteno de crditos e a gesto da empresa, dando condies para que ela cresa ainda mais; 2-Cria condies facilitadoras sob o aspecto humano, po

sto ocorrer preciso considerar a estratgia geral de aplicao de capital. Que tipo de companhia se trata? Quanto pretende crescer? O seu crescimento exigir medidas de impacto na rea financeira? Ser necessrio alterar a estrutura de capital? preciso considerar o tipo de empresa em questo porque cada setor tem um risco operacional e estratgico especficos. O segmento de informtica e o de telecomunicaes esto em expanso. Setores que sofrem a concorrncia das importaes, todavia, podem ter risco elevado. O quanto cresc er tambm muito importante. Muitos consideram como base o crescimento do setor da indstria a qual a firma pertence, outros definem o crescimento como sendo "o mximo que pudermos". 5 ----------------------- Page 6----------------------LUND (1970) considera a estrutura de capital em primeiro lu gar em uma estratgia financeira para o crescimento. preciso decidir como a companhia ser financiada, i sto a estrutura mais apropriada para financiar seu crescimento. PAYNE (1969) ressalta que "quando se est em um perod o de expanso, h pocas em que a situao financeira de uma empresa parece ser ma is slida que em outras (p.217). Os custos de financiamento de um amplo programa de expanso podem ter como conseqncia que ocorra perodos de escassez de dinheiro em efetivo. Se estas circunstncias forem previstas e houver condies de entrar no m ercado quando o balano da empresa apresentar o melhor aspecto, provvel que os custos de financiamento venham a ser menores. Por outro lado, o que vai determinar a capacidade de assumir dvidas sero os riscos do prprio negcio, o risco dos investidores incertos e o risco financeiro de corrente do nvel de alavancagem praticado. Pesquisa exploratria realizada por Menezes (1996) envolvendo 23 empresas que tiveram um crescimento superior mediana do mercado revela uma tipologia de causa s relacionadas a rea financeira: Abertura de Capital, Pagamento Vista aos Fornecedo res em Troca de Descontos, Financiamento, Alavancagem Financeira Atravs de U nificao das Empresas, Manter Distncia dos Bancos, Aproveitamento de Incentivos Fiscais, Programa de Reduo de Custos, Reduo do Quadro-de-Lotao. Concluindo, h que se considerar duas espcies de cresciment o: o crescimento interno que funo da poupana praticada, e o crescimento do val or de mercado. O

crescimento funo do investimento realizado. O administrador financ eiro deve ser capaz de conciliar o atendimento das expectativas de crescimento do capital da e mpresa, operando com uma taxa de risco determinada e gerando retorno para seus investidores. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO E DE CAIXA Os recursos so aplicados na empresa de duas maneiras d iferentes: em ativos fixos e em ativos circulantes. A administrao do capital de giro caracteriza-se pela gesto dos ativos e pa ssivos circulantes. Os ativos circulantes seriam Caixa e Bancos, Estoques, Contas a Rec eber e Outros Ativos Circulantes. A gesto dos passivos circulantes caracteriza-se pela g esto dos contas a pagar em especial. O ativo circulante nada mais do que o conjunto de recursos de cap ital que se transformam em recursos monetrios no decorrer de um ciclo operacional. As necessidades ou aplicao de capital de giro seriam os valores necessrios para a empresa girar seus negcios que seriam compostos pelas contas: Caixa, Banco s, Estoques, Duplicatas a Receber, Outros Valores realizveis a curto-prazo. 6 ----------------------- Page 7----------------------As necessidades so satisfeitas por recursos prprios da empresa e recursos de terceiros, chamados comumente de cobertura do capital de giro, i sto , de onde se originam os recursos que a empresa aplica no seu capital de giro. Existem as coberturas operacionais que no necessariamente tm custo financ eiro, tais como: Fornecedores, Impostos e Encargos, Outros como adiantamento a cliente s. Existem as coberturas bancrias que sempre tero um custo financeiro adicio nal: Desconto de duplicata, Emprstimo. CAPITAL DE GIRO PRPRIO = NECESSIDADES OU APLICAES DE CAPITAL DE GIRO (-) COBERTURAS OPERACIONAIS E (-) COBERTURAS BANCRIAS O Oramento de Caixa (OC) pode ser apresentado de diver sas formas: mensal dividido por semanas; trimestral dividido por ms, e at semestral dividido por trim estre. um instrumento de planejamento envolvendo um grande nmero de in formaes cuja qualidade depende da empresa, visto que enquanto para algumas um determinado ite m importante, para outra este item pode estar somado dentro de uma conta mais abrangente. O OC permite a adoo de uma srie de medidas prticas tanto nas ocasies de supervit quanto nas de dficit de caixa, conforme expe Quadro 5. Quadro 5 - Decises Alternativas Decorrentes da Existncia Do Oramento De Caixa

SUPERVIT DE CAIXA Aplicao em Mercado de Capital Aumentar nveis de estoques Desenvolver novas imobilizaes Aumentar prazos e condies vendas Manter a posio Investir em novos empreendimentos descontos

DFICIT DE CAIXA Diminuir Estoques Dinamizar contas a receber Reescalonar pagamentos de Procurar financiamentos Diminuir prazo de vendas Novos scios Aumentar prazo de compras Aumentar limite de bancrios Desfazer-se de imveis Cortar despesas significativas Cortar gastos dispensveis

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), o objetivo bsico, na administr ao de caixa, fazer com que o investimento nesse ativo seja to pequeno quanto possvel, se m prejudicar a eficincia e a eficcia das atividades da empresa. Uma empresa mantm saldos de caixa para realizar transaes e remunerar os bancos pelos vrios servios que prestam. 7 ----------------------- Page 8----------------------O saldo timo de caixa a ser mantido por uma empresa depende do custo de oportunidade da manuteno de caixa e da incerteza de entradas e sadas futuras de caixa. O modelo Baumol e o modelo Miller-Orr so dois modelos de transao que oferecem diretrizes gerais para a determinao do saldo timo de caixa. A empresa pode utilizar uma variedade de procedimentos para administrar o processo de recebimento e pagamento de modo a acelerar os recebimentos e retarda r os pagamentos. Gitman (1987) escreve que Caixa e ttulos negociveis compem os ativos lquidos da empresa. Do a empresa a liquidez de que ela necessita para financiar obrigaes financeiras, assim que vencem. A caixa mantida sob a forma de uma conta corrente num banco comercial qu e rende pouco ou nenhum juro. H muitas formas de ttulos negociveis, cada uma delas possuindo diferentes caractersticas, apesar de todas renderem algum tipo de retor no. Para tomar tais decises, existem vrias regras prticas, bem como sofisticados modelos quantitativos. Uma regra prtica relacionar o giro de caixa com os desembolsos anuais. Refinamentos adicionais como concentraes bancrias, sistema de caixa postal, utilizao do float no sistema bancrio e administrao eficiente das despesas provisionadas a pagar podem aumentar ainda

mais a eficincia da administrao de caixa. conveniente manter investimentos de curto prazo no caso onde o investim ento das sobras de caixa so superiores a um ms. Deve-se levar em conta tambm o ponto de equilbrio (prazo) entre os custos de investimento e desinves timento e as receitas decorrentes destes investimentos. Sempre sero considerados trs critrios: prazos de in vestimento, valores envolvidos e os custos de transao. Sanvicente (1977) sobre administrao de caixa e bancos escreve que os recu rsos contidos nestas contas so aqueles que permitem empresa efetuar pagamentos imediatos. O item Caixa representa o dinheiro vivo, em notas de papel-moeda e moed as metlicas enquanto o item Bancos refere-se aos saldos mantidos em contas bancrias movimentveis a vista contra a emisso de cheque. As necessidades de capital de giro sob o ttulo de disponvel so: Caixa mnimo - dinheiro necessrio para cobertura das despesas dirias Saldo Bancrio mnimo - de uso imediato depositado nos bancos por segurana da empresa Contas vinculadas - os valores de cobrana dos ttulos dados em garantia que permanecem em conta vinculada para posterior liberao contra-partidas bancrias que dependem do grau de endividamento da empresa. As contrapartidas em dinheiro so basicamente o saldo mdio e as contas bloqueadas. 8 ----------------------- Page 9----------------------A administrao eficiente de caixa baseia-se em trs estratgias bsicas: (1) retardar, ao mximo possvel, o pagamento de suas contas a paga r; (2) administrar eficientemente o ciclo de estoque-produo, com o propsito de maximizar a taxa de gi ro do estoque; (3) cobrar rapidamente as duplicatas a receber. Certas re stries so colocadas sob cada uma dessas estratgias; contudo, maximizar o giro de caixa da empresa dentro dessas restries minimizar o nvel de caixa operacional (ativos lquidos que incluem tanto caixa como ttulos negociveis) exigido e aumentar o luc ro da empresa. DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA A empresa em anlise uma grande empresa com cerca de 1.500 empregados, atuando no comrcio varejista de So Paulo h mais de cinqenta ano s. Conta com cerca de 120 lojas no Interior e na Capital de So Paulo. Para todos os efeitos p assar a ser denominada Empresa Varejista Paulista (EVP). Seus faturamento s recentes e seu

lucro atingem os valores contantes da Tabela os bsicos podem ser observados nas Tabelas 2 e 3. Tabela 1 - EMPRESA EVP - FATURAMENTO E LUCRO - 1996-97 ANOS 1996 FATURAMENTO (R$) 211 milhes LUCRO 2 milhes ORGANOGRAMA FINANAS

outros

dad

1997 (prev.) 242,9 milhes zero

DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR ADJUNTO GERENTE FINANCEIRO CONTROLADORIA PLANEJAMENTO

Tabela 2 - Estrutura Patrimonial Da Empresa EVP ATIVO PASSIVO Ativo Circulante 40.119 Passivo Circulante 22.893 Realizvel a Longo Prazo 2.398 Exigvel a Longo Prazo 6.895 Ativo Permanente 71.330 Patrimnio Lquido 84.060 Total do Ativo 113.847 Total do Passivo 113.847 Em termos de valores poderia ser calculado o CGL do seguinte modo: CGL = AC - PC = ELP + PTLQ - RLP - AP = R$40.119 - R$22.893 = R$17.226 Tabela 3 - Participao % Dos tens Do Ativo E Passivo Da EVP ATIVO = APLICAES PASSIVO = FONTES 9 ----------------------- Page 10----------------------ATIVO CIRCULANTE = Necessidades turas de Capital de Giro = 35,24% RLP = 2,1% ATIVO PERMANENTE = 62,65% 100% O Capital de Giro Lquido seria = AC PASSIVO CIRCULANTE = Cober

de Capital de Giro = 20,11% ELP = 6,06% PATRIMONIO LQUIDO = 73,84% 100% PC = 35,24 % - 20,11% = 15,13%.

ESTRATGIA, CRESCIMENTO E ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO NA EMPRESA EVP O capital de giro prprio de uma empresa determina sua capacidade, maior ou menor, de autofinanciamento de seu ciclo operacional. A mdio e longo prazo, o Cap ital de Giro Prprio demonstrar as possibilidades de expanso da empresa com garantia de recursos prprios. A interrelao entre estratgia, crescimento e administrao do apital de giro existe na medida que a estratgia define se o crescimento objetivo a ser perseguid o e define como ele poder ser conseguido; por sua vez a definio do

crescimento como objetivo empresarial trs conseqncias diretas na administrao do capital de giro sob todos os aspectos, particularmente quando for financiado pelo sistema de autofinanciamento. No Quadro 6 apresenta-se alguns aspectos relativos a conflitos quando esta interrelao no observada. Quadro 6 - Conflitos Decorrentes Da No Observncia Da Interrelao Estratgia, Crescimento E Capital De Giro SITUAES CONSEQUNCIAS A empresa cobra aumento de vendas Endividamento progressivo pela falta de modo oportunstico de recursos para financia mento da expanso caso atenda-se a estas presses por aumento de vendas. A empresa define estratgias O administrador do capital de giro no conflitantes como crescer, pagar sabe como conciliar objetivos dividendos e manter as contas em dia potencialmente conflitantes A empresa opta por uma das As diversas reas funcionais estratgias de crescimento mas no pressionam por recursos, at rasam a confere autoridade ao gestor da entrega das informaes gerand o um administrao do caixa float informacional que di ficulta a previso eficiente de caixa. Por sua rtncia de ter meta abrangente: vez, uma BRADFORD e COHEN (1985) ressaltam a impo

10 ----------------------- Page 11----------------------A falta de uma meta abrangente representa uma grande perda de poder pote ncial , ue, que por parte do gerente; na ausncia de uma meta desafiante provoque altas aspiraes, o gerente tende a cair num papel de manuteno q na melhor hiptese, produz uma verso mais eficiente de uma situao existente. (p.110) OLIVEIRA (1985) alerta que normalmente o aumento de vendas conduz a efei

to parecido na produo, alterando os volumes de valores a receb er e fornecedores. Segundo o autor O aumento desmesurado, ou no controlado do ciclo financei ro das empresas poder conduzir a um desequilbrio, caso ultrapasse certos limites, os quais sero determinados mais tarde, podendo ser uma fonte geradora de graves proble mas

financeiros. (...) Duas possibilidades encontram-se di sposio: atravs de aumentos de emprstimos obtidos junto a instituies financeiras ou atravs do aumento do capital de giro da empresa.(p.72) Entre todas as opes existentes para aumentar o capital de giro - realizao d e investimentos ou desinvestimentos, aumentos de capital, aumento do endividamento a longo ou mdio prazo, e gerao de autofinanciamento- OLIVEIRA afirma que uma regra comprovada em empresas de todo o mundo a de que o autofinanciamento gerado pela empresa dever ser, no mnimo, suficiente para financiar suas necessidades de recurs os ligadas ao ciclo operacional. (p.72) Algumas so as estratgias funcionais financeiras vigentes: Manter rentabilidade acima de qualquer outro aspecto. Sempre que possvel distribuir dividendos aos acionistas. No inovar fazendo prevalecer o conservadorismo sobre a agressividade. Gesto financeira centralizada. Equipe profissional de gesto financeira. Desenvolvimento e utilizao dos sistemas informatizados de gesto financeira. Poltica de contas a pagar em dia e bom relacionamento com fornecedores. Gesto de estoques pela curva ABC evitando excessos mas procur ando no deixar faltar. A empresa pretendia crescer em 1997 atravs da ampliao de inmeras lojas, mas, por diversos fatores, no cresceu em termos reais porque fechou mais lojas do que abriu. De qualquer modo o crescimento um objetivo para a Diretoria e pretendese para 1998 crescer 18%. O ramo de comrcio varejista desta empresa tem algu mas particularidades expostas na tabela 4. Tabela 4 - Caractersticas Operacionais Da Empresa EVP CARACTERSTICAS 11 ----------------------- Page 12----------------------PRAZO MDIO DE PAGAMENTO AOS FORNECEDORES PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO m cheque pr-datado para 30 dias . GIRO MDIO DO ESTOQUE CICLO OPERACIONAL PRAZO MDIO A FINANCIAR P.M.R. = 45 55 25 10 dias dias dias dias na mdia dos diferentes produtos de 30 dias 2/3 pagam a vista, 1/3 pagam co DESCRIO

Consequentemente , o ciclo operacional reduzido em relao a outros setores . Entende-se aqui ciclo operacional como o tempo que decorre ent

re o recebimento da mercadoria e a cobrana dos cheques pr - datados dos clientes. Este ciclo, portanto, teria 55 dias (45 para o giro da mercadoria + 10 dias para recebimento) A empresa h trs anos vem realizando planejamento financeiro, mais especificamente na forma de oramento anual. elaborado a partir de outubro indo su a elaborao at meados de dezembro. O fluxo-de-caixa da empresa feito de modo convencional utilizando mapa cruzado que considera a previso de vendas loja-a-loja. Utiliza um sistema de coleta terceirizado operado por empresa de coleta. Esta coleta tem freqncia que varia conforme exposto na tabela 5. Tabela 5- Freqncia De Coleta x Porte Da Loja PORTE DA LOJA ( Faturamento ) FREQUENCIA DE COLETA Menor que R$150 mil Duas vezes por semana Entre R$150 e 700 mil Trs vezes por semana Maior que 700 mil Diria A gerncia financeira trabalha com controle de cheques pr-datados e de ven das atravs de carto de crdito. Controla tambm o nvel da compras comprometidas e j entregues. Para realizar seu fluxo de caixa a empresa calcula, no incio do ms a prev iso de mercadorias j comprometida, utiliza uma margem que fornece um valor para ser rate ado no ms. So consideradas as previses da rea de recursos humanos (frias, rescises, entre outras), da rea de marketing, de engenharia. O perfil do movimento o seguinte: a partir do dia pri meiro o movimento mdio semanal cresce atingindo o pico na semana do dia 10 a 15. Em termo s de volume de faturamento seria na seguinte ordem : 10 a 15, 15 a 20, 20 a 25 e 5 a 10, 25 a 3 0 e 1 a 5. Pela anlise da Tabela 6 pode-se observar que os montantes administrados pela empresa so significativos. Por esta razo, uma presso exercida so bre a rea de compras pelo gestor do capital de giro da empresa, por menor que seja, com certeza 12 ----------------------- Page 13----------------------poderia trazer resultados no esforo por recursos para autofinanciamento do cresci mento da empresa atravs da obteno de melhores condies de vendas. Por outro lado, se esta presso tambm for exercida sobre a rea de vendas no senti do de que sejam minimizados os descontos promocionais e outras aes no sentido de facil itar a venda tambm podero gerar substanciais recursos caso estas interf aces sejam bem administradas.

Tabela 6 - Relao de Compras e Vendas da Empresa EVP - Jan97 / Jun97 MESES COMPRAS (R$ x 1000) VENDAS (R$ x 1000) JANEIRO 13.757 20.4 54 FEVEREIRO 12.794 18.7 26 MARO 13.627 19.611 ABRIL 23 MAIO 09 JUNHO 71 TOTAL 94 CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS Inmeros problemas puderam ser observados: Planejamento de longo prazo no realizado Crescimento objetivo mas a administrao geral no o trata como prioridade. No se aproveita os recursos existentes para uma conduo mais agressiva da poltica de administrao do capital de giro. Oscilaes excessivas no fluxo de caixa revelando falta de plane jamento e controle (oramento de caixa) preciso dar importncia gesto financeira do capital de giro da empresa, atravs da adoo de alguma poltica financeira especial para sustentar o processo de crescimento, e que considere a manuteno do caixa. WEITZEN (1993) e HARPER (1995) recomendam que a empresa para crescer nunca deve ficar sem caixa. OLIVEIRA (1985) destaca a importncia do auto-financiamento. Segundo ressalta STEMP (1970) o empresrio precisa conciliar os interesse s de curto-prazo com as perspectivas de longo prazo, configurando uma hierarquia de objetivos de negcios. Segundo o autor um desafio encontrar solues para objetivos conflitantes, pois Os acionistas ou scios desejam dividendos, os executivos desejam salrios, bnus e outras formas de compensao, os trabalhadores de sejam salrio e benefcios, os fornecedores querem pronto pagamento, e os clientes querem qualidade com baixo preo e muitas vantagens.(p. 17) 13 ----------------------- Page 14----------------------Assim, a busca do crescimento, segundo o autor, seria uma finalidade ma ior onde convergiriam todos os interesses. A empresa conseguir agilizar o processo decisrio e garantir maior visibil 81.124 118.2 13.858 19.8 13.582 19.9 13.506 19.7

idade ao processo de planejamento se reforar o papel da sua gerncia financeira concentrando a orquestrao em suas mos. A gesto do capital de giro envolve pos icionamento com relao ao processo de compras, contratao e remunerao de mo-de-obra. Segundo GUIMARES(1987), Na medida em que a firma definida como um locus de acumulao de capital, crescimento e lucros aparecem como objetivos complementares; pode-se afi rmar que os lucros so necessrios para o crescimento da firma e que o cresciment o necessrio para a manuteno e o aumento dos lucros. (p.25). Este autor destaca que a acumulao interna da firma, mais o montante de capitais de terceiros que ela pode absorver definem o seu po tencial de crescimento durante um perodo(p.29). Recomenda-se, portanto, uma maior ao e integrao que poderia ser refletida nas seguintes medidas: Viso mais sistmica para o gerente financeiro da administrao do capital de giro Formar poupana prvia para expanso Administrar contas a pagar aumentando o prazo de pagamento do contas a pagar a fim de financiar a expanso tambm atravs dos fornecedores (a empresa tem excelente capacidade creditria). Trabalhar com horizonte de planejamento bianual. Finalizando, confirmando a importncia do gestor do capital de giro ter r espaldo da administrao geral da empresa, vale ressaltar que para HINRICHS (1970) o processo d e crescimento implica que O crescimento no vai simplesmente acontecer; ele vai exigir planejamento, esforo, interesse e educao da parte das organizaes volt adas para o crescimento [...] O crescimento ocorrer parcialmente por projeto - pelo planejamento das finanas, produtos, estratgias de marketin g e estrutura da organizao. Mas, mais significativamente, o crescimento ocorrer atravs das pessoas. (p.133). REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANSOFF, Igor - A Nova Estratgia Empresarial, Atlas, So Paulo, 1990 CHIAVENATTO, Idalberto - Teoria Geral da Administrao, Makron Books, So Paulo, 1995. DEGEN, Ronald Jean - Administrao Estratgica e Cultura da Empresa, Trabalho Sobre a ABC Abril Listas Telefnicas S.A , So Paulo, setembro,1988. 14 ----------------------- Page 15----------------------GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira, H

arbra,

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Paulo, 1987 GONALVES, Reinaldo - O Crescimento de Empresas Multinacionais e Nacionais Privadas na Indstria de Transformao: 1968/80 , Pesquisa e Planejamento Economico, Rio de Janeiro, 13(1), p. 181 a 206, Abril, 1983. o da GUIMARES, Firma", Eduardo Augusto - "Acumulao e Cresciment

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a Gesto

Dissertao

Apresentada

Universidade de So Paulo, FEA, 1996 OLIVEIRA, Ernani Efeitos a Serem Considerados Para to", Revista de os Tadeu ndices - "Crescer de em Equilbrio: e Alguns

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