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Iniciao Gesto do Conhecimento

Luiz Alexandre Barbosa Pinto (CEFET-PR) lap@smagon.com.br Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (CEFET-PR) kovaleski@pg.cefetpr.br Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (CEFET-PR) pilatti@terra.com.br

Resumo Este artigo tem a finalidade precpua prover subsdios conceituais aos iniciantes no tema, abordando preliminarmente a Gesto do Conhecimento nas organizaes, e ressaltando a essencialidade da presena do ser humano como agente proativo do saber. Ele busca igualmente evidenciar a importncia da Gesto do Conhecimento nas organizaes, reconhecendo nesta gesto o vetor de seu sucesso. Ao abordar as dimenses de estrutura, pessoa e tecnologia da Gesto do Conhecimento na organizao, procura-se identificar os componentes formadores da sustentao do conhecimento. Considera-se finalmente sobre a necessidade da coexistncia entre a realidade operacional das organizaes e a Gesto do Conhecimento, por entender que uma contexto de atuao da outra. Palavras chave: Organizao do conhecimento, Gesto do conhecimento. 1. Introduo O processo de transformao econmica nos ltimos anos tem sido significativo e isto se deve alterao dos ambientes nos quais as organizaes encontram-se inseridas. A instabilidade ambiental atual advm de contingncias ou imprevistos ocorridos em seu contexto, na forma de fenmenos como a globalizao acelerada dos mercados, inovaes tecnolgicas urgenciadoras dos processos produtivos e, principalmente, de informaes. Vive-se uma poca em que os ativos fixos de uma organizao (imveis, instalaes, equipamentos etc) so sobrepujados em importncia pelos ativos mveis (pessoas, informaes, competncias, conhecimentos etc). O deslocamento histrico da nfase para a informao e para o conhecimento introduziu novo enfoque ao papel das pessoas nas organizaes e sobre o valor do seu conhecimento demandando novas tecnologias de gesto. O conhecimento coletivo sobre o negcio, a concorrncia, os clientes, os processos, a tecnologia e assim por diante agora responsabiliza e impele as organizaes e seus participantes busca sistemtica de formas de modelos de gestes eficazes de seus ativos essenciais. Assim, aqui e agora o objetivo nico deste artigo prover subsdios aos iniciantes neste tema, instando-os reflexo sobre a gesto do conhecimento, sua conceituao a partir de definies mltiplas existentes, sua importncia organizacional e as dimenses relevantes a serem consideradas. Metodologicamente este trabalho , portanto, um artigo de reviso, terico, que busca resumir e expor conceituao j publicada.

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2. Conceituao de Gesto do Conhecimento A partir dos anos 90 a Gesto do Conhecimento tem recebido inmeras e diferentes conceituaes, cada uma delas procurando enfatizar uma tnica distinta. De acordo com o glossrio da Universidade do Texas (2002) a gesto do conhecimento o processo sistemtico de encontrar, selecionar, organizar, extrair e apresentar informao de maneira que aumenta a compreenso do empregado em uma rea especfica de interesse. Moreira (2000) estende sua conceituao quando a divulga como um processo metodolgico que permite ao conhecimento na organizao ser captado, retido, acumulado, acessado, compartilhado e agregador de valor aos resultados da organizao. Angeloni (2002, p. XVI) trata a gesto do conhecimento organizacional como um conjunto de processo que governa a criao, disseminao e a utilizao de conhecimento no mbito das organizaes. J Sveiby (2002) o v como a arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao. Barroso e Gomes (1999, p. 154) informam que a gesto do conhecimento inclui a identificao e mapeamento dos ativos intelectuais, a gerao de novos conhecimentos para criar vantagens na competio do mercado e disponibilizar grandes quantidades de informaes corporativas, compartilhando as melhores prticas e tecnologia. Gates (1999) define a Gesto do Conhecimento da seguinte maneira:
A Gesto do Conhecimento tal como a vejo no um produto de software ou uma categoria de software. A Gesto do Conhecimento nem sequer principia com tecnologia. Comea com os objetivos e processos do negcio e com o reconhecimento da necessidade de partilhar informao. A Gesto do Conhecimento nada mais do que administrar fluxo de informao, dando a informao correta s pessoas que a necessitam, de tal forma que se possa utiliz-la rapidamente.

Stewart (1998, p. XIII) prefacia sua obra afirmando que, nas organizaes, o capital intelectual constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. A literatura atual adjetiva a conceituao de gesto do conhecimento de forma bastante variada, seja definindo-a como processo, arte, velocidade da informao ou capital intelectual. Mas sejam quais forem tais adjetivos, todas as definies contm, implicitamente ou no, o reconhecimento de que existe, nos dias de hoje, uma conscientizao inequvoca de que o que se conhece muito mais significativo e valoroso do que o que se tem. Assim a Gesto do Conhecimento a gesto dos ativos intangveis que geram e agregam valor organizao. Na tentativa de visualizao simplificada de uma forma de gerenciamento do conhecimento, optou-se pela abordagem de Grotto (2001) que o representa graficamente na forma abaixo:

Compartilhamento

Armazenamento

Gerao

GESTO DO CONHECIMENTO

Utilizao

Mensurao

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A gerao do conhecimento envolve a idia de criao (fonte endgena) ou aquisio (fonte exgena) do conhecimento ainda no presente na organizao, pela contratao de uma nova pessoa, pela aquisio de um novo software etc. O compartilhamento refere-se transmisso e circulao dos conhecimentos j presentes na organizao, enquanto que o armazenamento trata de formas geis de codificao e disponibilizao do conhecimento. A utilizao do conhecimento pretende seu uso eficiente, enquanto a mensurao responsabiliza-se pela medio e valorao dos conhecimentos, com vistas ao dimensionamento de seu capital intelectual. 3. A importncia da Gesto do Conhecimento: Em um contexto histrico atual que se tem caracterizado por intensas e velozes mudanas, em que as fronteiras econmicas se expandem e a competio se intensifica pela globalizao, em que as tecnologias propiciam acelerao alucinante informao, percebe-se que a nica chance de sucesso das organizaes est na utilizao harmoniosa e conjunta de seus saberes, aplicados aos seus processos corporativos e empresariais. Um raciocnio bastante convincente na demonstrao do valor do conhecimento como fonte de sucesso em longo prazo expresso por Davenport e Prusak (1998, p. 18-19) ao ressaltarem que, em sculos anteriores, os produtores - e mesmo as naes - conservavam sua supremacia comercial mantendo em segredo seus materiais e processos. Hoje em dia segredos de comrcio so raridades, sendo praticamente impossvel impedir os concorrentes de copiar e melhorar produtos, tcnicas de produo, utilizando conceitos de engenharia reversa, ou pela prpria tecnologia amplamente disponvel. Pelo fato de a tecnologia estar praticamente ao alcance de todos, ela deixa de tornar-se uma vantagem competitiva que se sustenta ao longo do tempo. Assim, somente o conhecimento pode propiciar uma vantagem sustentvel no tempo, pois esta condio possibilita a empresa detentora fazer evoluir continuamente seu nvel de qualidade, criatividade e eficincia, a ponto de sempre permanecer frente da sua concorrncia. O conhecimento dito sustentvel, pois se sustenta pelos retornos crescentes que a vantagem competitiva adquirida propicia. Um outro aspecto de relevncia diz respeito ao carter auto-expansor do conhecimento, que mais cresce e se fortalece na medida de sua utilizao idias geram novas idias e o conhecimento disseminado aumenta, j que permanece com seu doador ao mesmo tempo em que enriquece o receptor. Ao contrrio, os recursos materiais de uma organizao desgastamse, diminuem e se exaurem na proporo de sua utilizao, exigindo reposies onerosas. 4. Dimenses da Gesto do Conhecimento - A dimenso Estrutura Organizacional Os novos tempos e suas novas exigncias esto a demandar revises conceituais profundas na estrutura das organizaes. Alguns autores preferem pensar no em termos de demanda, mas sim de fases evolutivas das estruturas organizacionais ajustadas aos respectivos contextos da poca. Estabelecida esta relao entre a compatibilidade da estrutura organizacional e o seu ambiente, pode-se inferir que a presso que, atualmente, o ambiente imprime sobre as organizaes est a apontar para uma necessidade premente de se reconceituar a estrutura organizacional moderna.

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Angeloni (2002, p. 63, 65) feliz na sua colocao de que ainda hoje a estrutura organizacional vista essencialmente como uma fonte de controle sobre as pessoas que a compem pelo grau de formalizao exercido sobre elas, pela sua alocao em posies orientadas pela diviso do trabalho, na submisso a normas e regulamentos e em nveis de autoridade e responsabilidade. Esta condio de controle naturalmente leva o indivduo a desviar-se de seus objetivos organizacionais para dar importncia ao cumprimento de regras a que est sujeito. Verifica-se a um desvio de foco do indivduo, do objetivo organizacional para um objetivo individual, internalizado equivocadamente. Considerando que a estrutura nada mais do que a relao entre indivduos e organizaes, a questo que faz a diferena est em como tal relao est configurada, ou, em outras palavras, que grau de autonomia as pessoas tm, pois sua autonomia est diretamente relacionada com seu exerccio de criatividade. Robbins (2000, p. 89) ensina que o contexto histrico atual tem caractersticas de alta volatilidade, instabilidade, dinamismo e incerteza, requerendo assim organizaes geis, flexveis e adaptveis s constantes contingncias ambientais, integradas por indivduos livres para gerar idias e inovar. Considerando este enfoque alguns pensadores tm proposto inmeros novos modelos de estruturas organizacionais, todos eles focalizando a criao e disseminao do conhecimento nas organizaes. Angeloni (2002, p.66) aponta que Galbraith imaginou uma proposta de estrutura organizacional, que denominou organizao inovadora, a qual composta por duas estruturas distintas, a operacional e a inovadora, que coexistem no contexto organizacional e possuem funes distintas: a inovadora tem por objetivo especfico conceber novas idias, utilizar um processo de transferncia dessas idias para a operacional, cuja funo a de implement-las. Para tanto, criou a figura do gerador ou defensor de idias, normalmente uma pessoa de baixo nvel hierrquico. Estabeleceu tambm a figura do patrocinador, estabelecido em nvel hierrquico mdio, que fornece recursos e empresta sua autoridade para a idia progredir e finalmente apareceu a figura do orquestrador, posicionado em nveis hierrquicos superiores, que promove a oportunidade de testar novas idias, ao igual tempo em que protege e incentiva geradores que apresentaram idias eficazes. Resta ainda salientar que as trs figuras mencionadas o gerador de idias, o patrocinador e o orquestrador so pessoas que fazem parte da estrutura operacional da organizao, mas desempenham tambm estes papis especficos de uma estrutura inovadora. Segundo Angeloni, por sua vez, Kilman idealizou a chamada organizao colateral, que basicamente composta de uma estrutura operacional cotidiana, responsvel pelas atividades rotineiras e pela estrutura colateral, de consistncia menos formal e mais fluida, voltada para a resoluo de problemas no rotineiros, complexos, menos definidos, mais sistmicos e de mais longo prazo. As pessoas componentes da estrutura colateral provm dos diferentes departamentos da estrutura operacional cotidiana e dedicam um certo nmero de horas exclusivamente s atividades colaterais. Ambas as estruturas esto em constante interao, e a estrutura colateral trabalha em um ciclo contnuo de sentir o problema (existente na estrutura operacional), defini-lo, conceber solues (na estrutura colateral) e implement-las operacionalmente. Nonaka e Takeushi (1997, p. 192 a 196) imaginaram um modelo de organizao cujo funcionamento similar aos anteriores em que uma organizao em hipertexto constituda de trs nveis interconectados: o sistema de negcios, a equipe de projeto e a base de
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conhecimento. O primeiro dos nveis (sistema de negcios) responsabiliza-se pelas tarefas rotineiras da organizao, estando estruturado de maneira burocrtica, formal e hierrquica. O nvel equipe de projeto constitudo por pessoas oriundas de diferentes departamentos do nvel sistema de negcios e engajam-se em equipes criadoras de conhecimento e exclusivamente dedicadas a um determinado projeto. O conhecimento gerado por tais equipes classificado, contextualizado e registrado no terceiro dos nveis, a base de conhecimento, que no possui constituio fsica definida, mas que tem por funo a disseminao do conhecimento criado por toda a empresa, incorporando-o cultura e tecnologia da organizao. At aqui as estruturas organizacionais foram abordadas considerando apenas como o conhecimento deve estar nelas inserido. Entretanto considerando a importncia dos processos organizacionais que fluem por tais estruturas importante enfoc-los, para perceber sua relao e contribuio dos mesmos ao conhecimento. Sob influncia dos princpios de administrao de Taylor, as organizaes tm se constitudo estruturalmente, ao longo dos ltimos 200 anos, com nfase exclusiva nas tarefas e com uma estruturao horizontal da diviso de trabalho baseada em departamentalizao funcional. Neste contexto o processo de negcio se d pela exigncia de trnsito seqencial e coordenado dos produtos ou servios pelos respectivos departamentos de marketing, engenharia, produo, finanas etc e que tais departamentos mantenham interao e coordenao necessrias evoluo do processo. Em outras palavras, o processo de negcio de um produto composto pela participao seqencial de diversas reas, que tem como objetivo agregar ao produto sua contribuio especialista. Uma grande restrio que este tipo de processo apresenta a dificuldade de concatenao do ritmo de atuao departamental e interdepartamental, resultando atividades lentas, freqentemente onerosas e descoordenadas. Sob o ponto de vista estratgico, a limitao mais notria que este esquema de funcionamento possui a incapacidade de permitir viso globalizada do processo de negcio pelos seus agentes partcipes, as pessoas. Sem uma viso abrangente do processo os membros da organizao no sabero compreender como a combinao de suas tarefas individuais cria resultados concretos e satisfatrios. A combinao da viso limitada de participao dos indivduos no processo do negcio (por fora da diviso departamental) com a nfase das estruturas organizacionais no grau de formalizao, o controle aplicado sobre os indivduos, estabelecem e reforam o desvio de foco dos mesmos em relao aos objetivos da organizao e, mais ainda, priorizam a criao de um novo objetivo individual, em detrimento dos organizacionais. A nova viso integradora da moderna organizao coloca nfase nos processos interfuncionais, ou seja, um grupo de tarefas relacionadas que, executadas harmoniosamente, gera resultados de valor para o cliente. Na prtica trata-se de otimizar as interfaces existentes entre as unidades funcionais de forma que as informaes sejam compartilhadas amplamente entre elas. Difere assim da estrutura burocratizada e hierrquica pois sua viso no mais seccionada em tarefas e responsabilidades distintas mas mais abrangente e dinmica sobre como a organizao produz valor. A maneira como a estrutura por processo otimiza a interface entre as unidades funcionais se d, via de regra, pela criao de equipes interfuncionais, compostas de indivduos dotados de habilidades especficas, cuja finalidade o estudo de melhores prticas das rotinas departamentais. O grande diferencial terico entre a estrutura burocrtica e aquela orientada para processos mudana de foco e de interesse, com alterao na forma de trabalhar. Da execuo de funes

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e responsabilidades seqenciais estanques migra-se para um grupo de funes interrelacionadas, com responsabilidade solidria e com uma viso abrangente do todo produtivo, denominado processo. - A dimenso Pessoas No mbito das organizaes, as pessoas so os principais agentes de mudana. A base para tal afirmao a de que elas so a principal fonte de criao, reteno, utilizao e compartilhamento do conhecimento existente na organizao. So agentes atuantes j que pela sua atuao tomam decises, realizam mudanas e afetam o todo organizacional. Mas outra caracterstica ressalta ainda mais o papel da pessoa no contexto organizacional: alm de ser portador do conhecimento o agente capaz de alterar e incrementar seu conhecimento pelo processo de aprendizado. Esta dimenso humana confere s pessoas uma participao obviamente indispensvel nas organizaes. Assim, necessrio entender o processo de aprendizado do indivduo, bem como a amplitude de tal processo, irradiada no contexto organizacional. O aprendizado individual um processo pelo qual os indivduos adquirem novos conhecimentos e percepes, modificando assim seu comportamento e suas aes. Angeloni (2002, p. 82) menciona Peters para definir que o aprendizado individual um processo de mudana pelo qual a pessoa percebe e assimila um novo dado provindo do ambiente, reflete sobre suas experincias anteriores, conclui e age. ROBBINS (2000, p. 328) define aprendizado individual como toda mudana relativamente permanente no comportamento, que ocorre como resultado da experincia. A aprendizagem organizacional o processo subseqente ao individual e constitui a soma dos conhecimentos obtidos pela organizao, a partir de cada aprendizado individual prvio e das suas interaes. A aprendizagem organizacional a maneira pela qual a organizao cria, desenvolve, mantm e organiza seu conhecimento, utilizando-o em suas atividades. Assim como acontece com o aprendizado do indivduo, a organizao age, produzindo resultados (reaes de ambiente), que so interpretados e passam a fazer parte do conhecimento ou memria organizacional, influenciando novas aes etc. Este processo de aprendizado organizacional, no qual os indivduos tm papel essencial j que so agentes tomadores das aes, processadores e interpretadores dos resultados ambientais da organizao, quando exercitado continuamente, est, por definio, alterando e incrementando continuamente o conhecimento organizacional quali-quantitativo. As organizaes que exercitam seu aprendizado desta maneira so denominadas organizaes que aprendem. Interessante ainda aprofundar sobre as conseqncias do aprendizado organizacional para mencionar que aprendizado organizacional contnuo significa necessariamente evoluo contnua de procedimentos, de crenas, enfim da cultura organizacional. Aprender continuamente significa modificar continuamente a cultura da organizao em um processo de metamorfose infindvel. Nonaka e Takeushi (1997, p. 79 a 82) ensinam que a criao do conhecimento organizacional se d pela interao contnua e dinmica do conhecimento tcito (tambm chamado de conhecimento subjetivo) e conhecimento explcito (conhecido como conhecimento objetivo), gerando uma espiral crescente de conhecimento organizacional, que, todavia, inicia-se no conhecimento individual, que se amplia na interao entre indivduos (equipes de trabalho), que se expande na interao de comunidades maiores tais como departamentos, divises e mesmo organizaes. A interao social entre estes dois tipos de conhecimento recebe o nome de converso do conhecimento.
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Esta converso pode ocorrer de quatro modos distintos: - Pela socializao, que a converso de conhecimento tcito em novo conhecimento tcito (ex: partilhar experincias). - Pela externalizao, que a converso de conhecimento tcito em explcito, com a utilizao de modelos, metforas, hipteses e analogias. - Pela combinao, que o resultado da combinao, classificao, categorizao de conhecimentos explcitos entre si. - Pela internalizao, que a incorporao do conhecimento explcito por algum, tornandoo tcito (ex: aprender fazendo). O crescente conhecimento organizacional, alavancado pelo constante aprendizado, confere organizao uma melhor expectativa de sobrevivncia no exigente contexto atual, como tambm um diferencial permanente em relao aos seus concorrentes, chamado de vantagem competitiva. - A dimenso Tecnologia: Sabe-se que as organizaes que aprendem esto em constante mudana e crescimento, e necessitam assim de desenvolver tecnologias capazes de captar, acessar, distribuir e processar informaes e conhecimentos pertinentes ao seu instvel ambiente. Mais ainda, tais tecnologias devem possuir agilidade suficiente para trabalhar informaes e conhecimento na velocidade requerida pelo contexto em que as organizaes encontram-se inseridas. Neste enfoque as tecnologias apropriadas so os recursos de software e hardware, que agem como ferramentas de apoio a decises e gerenciamento de informaes e conhecimento e, levando em conta a vertiginosa alterao ambiental, atualmente podem ser consideradas simplesmente indispensveis gesto do conhecimento da organizao. No dizer de Davenport (1998, pg. 151) a mais valiosa funo da tecnologia na gesto do conhecimento estender o alcance e aumentar a velocidade de transferncia do conhecimento. Ao imaginar-se o conhecimento transportado pelo bojo da tecnologia, associado idia de velocidade no movimento de sua transferncia, uma analogia se faz presente - a tecnologia constitui-se o veculo do conhecimento. Barroso e Gomes (1999, p. 157) corroboram tal analogia ao especificar que a informao o veculo do conhecimento e, como tal, a cincia da informao supre o referencial terico para lidar com a mdia da gesto do conhecimento, enquanto que, nesta mesma via, Gonalves Filho e Gonalves (2001, p. 56) afirmam que a tecnologia da informao o condutor e o armazenador do sistema de troca de conhecimento. Contudo, ressalte-se que o seu valor como veculo de conhecimento somente acontecer quando os indivduos puderem utiliz-la de forma interativa, seno se tratar de poderoso veculo de informao de vez que somente pessoas transformam dados e informaes em conhecimento. Uma capacidade particularmente importante das tecnologias de informao e comunicao a de municiar pessoas de dados e informaes e coloc-las em contato, mesmo a distncia. O contato humano uma maneira eficaz de se compartilhar conhecimento e a sua disseminao o fator que acelera geometricamente a espiral do conhecimento organizacional. Tendo em vista tal importncia, surge dentro da tecnologia de informao recurso apropriado a esta interao humana: as redes de computadores. Elas so descritas como o conjunto de meios, tais como computadores, linhas fsicas, dispositivos e softwares necessrios para proporcionar conectividade entre funcionrios e entre organizaes. Possibilitam ainda, e tambm, o acesso

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compartilhado de estoques de informao, tais como banco de dados, softwares, sendo igualmente responsveis pelo aprestamento de rotinas operacionais essenciais da organizao, de compras, vendas, treinamentos, clientes, fornecedores etc. Angeloni (2000, p. 161) ressalta a importante funo que as redes tm em relao s pessoas quando afirma que as redes fazem parte dos recursos que tm o papel de sensibilizar o indivduo para a pesquisa constante, trazer informaes novas, diminuir a rotina, lig-lo ao mundo e aumentar a interao e o aprendizado das pessoas, contribuindo, assim, para a criao de novos conhecimentos. Diversas aplicaes da tecnologia de informao e comunicao esto atualmente disponveis s organizaes, tais como groupware (suporte para trabalhos de grupo, como reunies a distncia), workflow (automatizao de processos), intranet (redes privadas), Internet (redes pblicas), ERP (sistemas internos de apoio deciso), SCM (relao com fornecedores), EDI (relao com organizaes clientes) etc. Resta ainda pontuar que, apesar das inovaes tecnolgicas de informao e comunicao, disposio das organizaes, elas sero sempre acessrias e somente tero papel facilitador na criao do conhecimento, que tem como figura central o ser humano e seu intelecto. 5. Consideraes finais As transformaes vigentes no atual ambiente de negcios indicam claramente um rumo em direo a uma fonte de vantagem competitiva sustentvel: o conhecimento. Atualmente, pelo lado que se examine o futuro das organizaes sempre estar presente a varivel conhecimento como fator de sucesso. Assim, a estrutura organizacional ganha relevncia ao ser moldada como o ambiente ou contexto apropriado presena do conhecimento, enquanto as pessoas so seus artfices ou agentes dos processos de criao, codificao, manuteno, disseminao do conhecimento, enquanto a tecnologia apresenta-se como ferramenta viabilizadora de tais processos. Contudo, a busca pelo conhecimento nas organizaes no pode se tornar obsessiva a ponto de prescindir da importncia da realidade operacional e cotidiana das organizaes. Davenport (1998, p. 196) bem ressalta que a gesto do conhecimento coexiste perfeitamente com a estratgia de negcios, com a gesto dos processos e, mais ainda, depende delas para sua eficcia j que diversas fontes de conhecimento, tais como recursos humanos, marketing, vendas, produo e finanas, encontram-se presentes na organizao, e cada uma a seu modo pode contribuir para fazer prosperar o conhecimento organizacional. metodologicamente recomendvel iniciar e implementar a gesto do conhecimento a partir de um problema organizacional concreto, devidamente priorizado dentre os existentes, que se encontra relacionado com o conhecimento e, a partir dele, estender um modelo de gesto que possa abranger aspectos tcnicos, organizacionais e culturais. 6. Referncias
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