Tgvbgy6 ADMINISTRAO:

III ADMINISTRAO: 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. Teoria Geral da Adm. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. PODC: funes administrativas. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo PDCA. Plane Do Check Action (planejar mudanas, implementar, verificar a agir corretivamente) um ciclo de melhoria contnua. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4 Modelo do gespublica. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria. 7 Noes de arquivologia. 7.1 Arquivstica: princpios e conceitos. 7.2 Legislao arquivstica. 7.3 Gesto de documentos. 7.3.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 7.3.2 Classificao de documentos de arquivo. 7.3.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 7.3.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 7.4 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 7.5 Preservao e conservao de documentos de arquivo.

- mtodos de arquivamento. O Cespe tem cobrado questes inerentes sobretudo gesto de documentos, protocolo, conservao e diferena entre arquivo e biblioteca. A Teoria das Trs Idades (arquivos correntes, intermedirios e permanentes) e rotinas no arquivamento de arquivos correntes (inspeo, anlise, ordenao e arquivamento), e a Lei 8.159. Deve-se atentar, ainda, para a Lei 12.527/2011 (Lei de Acesso Informao Pblica), que uma novidade no programa, detalhou Renato.
Administrao Geral e Pblica: Toda organizao dividida em setores funcionais: Bsicos: Setor de produo. Setor de marketing. Setor de recursos humanos. Setor de financeiro. A Administrao uma cincia: Objeto de estudo da Administrao: as organizaes: as organizaes pblicas, privadas, com fins lucrativos, sem fins lucrativos, pequenas, mdias e grandes. So os objetivos que determinam as diferentes espcies organizacionais. As organizaes so grupos sociais que buscam objetivos especficos. Grupo: deve ter no mnimo 2 pessoas. Diviso do Trabalho: A diviso do trabalho o princpio mais bsico das organizaes e ocorre em 2 sentidos distintos: Vertical: hierarquia. Horizontal: especializao. Ex. Diretor Gerentes Gerente de produo, Gerente de Marketing, Gerente de RH, Gerente financeiro. Supervisores Operrios Atravs da hierarquia, exercem-se os controle, a superviso. As organizaes decorrem do desdobramento vertical e horizontal. A partir da hierarquia, ocorre a dimenso profundidade. A partir da especializao, ocorre a lateralidade (largura). Organizao Vertical: nessa estrutura h dificuldade de comunicao. Valoriza muito a hierarquia. rgida. Organizao Horizontal: nessa estrutura h facilidade de comunicao, pois h poucos nveis hierrquicos. A organizao flexvel e responde rapidamente s demandas do ambiente. Valoriza a especializao e a coordenao de esforos. Mais gil.

A vertical pode se transformar numa horizontal atravs da Tcnica downsizing: reduo de nveis hierrquicos. Mas a organizao pode j nascer horizontal. Toda organizao precisa de uma estrutura organizacional. Toda estrutura organizacional deve acompanhar os objetivos e no o contrrio. Elas precisam ter o tamanho certo, ideal Rightsizing.

Organizao com: estrutura organizacional grande para objetivos muitos pequenos. Para atingir o rightsizing, preciso diminuir a estrutura da organizao para acompanhar os objetivos. estrutura organizacional pequena para objetivos muitos grandes. Para atingir o rightsizing, preciso aumentar a estrutura da organizao para acompanhar os objetivos. A mudana um imperativo na vida das organizaes. As mudanas organizacionais podem ser feitas atravs de novas demandas dos consumidores, por causa de um concorrente, da legislao governamental, dentre outros. Mudana evolucionria: mudana, lenta, gradual, contnua, incremental. De longo prazo. Ex. teoria da evoluo das espcies. Com base na qualidade total. Mudana revolucionria: mudana drstica, radical. De curto prazo. Com base em reengenharia. Princpio da folha em branco comear do 0. Repensar total, fundamental. Da diviso do trabalho, ocorrem desdobramentos. A partir dos desdobramentos surge uma organizao. Uma estrutura organizacional deve ser no um fim, mas um meio do grupo alcanar um objetivo. Diviso do trabalho Especializao Eficincia Produtividade Reduo de Custos Ao dividir o trabalho, ocorre a especializao do trabalho e quando os trabalhadores esto especializados, eles ficam mais eficientes e, consequentemente, sero mais produtivos. Quanto mais produtivos forem, menores sero os custos e, em consequncia, maiores os lucros gerando melhores resultados financeiros para uma empresa e reduo de cursos para a Adm. Pblica. No caso da Adm. Privada, a reduo de custos gera aumento de lucro. No caso da Adm. Pblica, a reduo de custos gera economia de recursos pblicos para que a Adm. Pblica alcance seus objetivos especficos. Nveis hierrquicos / nveis administrativos da estrutura de uma organizao: significa que nesses 3 nveis h gestores pessoas com poder para tomar decises. Nvel Institucional / Estratgico: alta direo diretores, presidncia, vice-presidncia, conselho deliberativo. Nvel Ttico / Intermedirio: gerncia gerentes funcionais. Nvel Operacional / Tcnico: superviso supervisores de 1 linha. O gestor/administrador de cada nvel deve ter 3 tipos de habilidades: Habilidade conceitual: saber como a organizao se relaciona com os diferentes setores da economia, como as influncias externas podem afetar a organizao. Permite que a direo consiga enxergar o mercado, consiga entender a relao de sua empresa com as concorrentes, com as demais empresas. Viso ampla da organizao. Entende o todo organizacional. Habilidade humana: saber lidar com pessoas comunicao, liderana, coordenao de esforos - saber liderar pessoas, comunicar, coordenar esforos. Habilidade tcnica: saber como as coisas so feitas, como o processo de trabalho feito operao. Alguns cargos exigem mais uma habilidade e menos outra. - Habilidade mais importante para o diretor: habilidade conceitual (ideias e conceitos abstratos). - Habilidade mais importante para o supervisor: habilidade tcnica (manuseio de coisas fsicas). Nvel mais prtico. Os gerentes esto no meio termo, representam um elo, uma ligao entre a base e a cpula de uma organizao. - Habilidade humana (relacionamento interpessoal) igualmente importante para todos os cargos hierrquicos. medida que sobe na escala hierrquica, h cargos que exigem mais habilidade conceitual dos seus ocupantes e menos habilidades tcnicas. medida que desce na escala hierrquica, h cargos que exigem mais habilidade tcnica dos seus ocupantes e menos habilidades conceituais. possvel o supervisor ter mais habilidade conceitual que o gerente, mas o que importa o que o cargo exige. Habilidades Conceituais

Nvel Alta direo Institucional Nvel Ttico Gerncia

HH
HT

HT

Habilidades Humanas

HC
HC

Nvel Operacional Execuo das operaes.

Superviso

Habilidades Tcnicas

HH

Fazer e executar.

Processo Administrativo / Organizacional: Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar independente do nvel hierrquico. A Administrao busca racionalizar fazer mais com menos. Ou seja, a Administrao racionaliza o uso dos recursos para alcanar objetivos propostos

atravs do planejamento, organizao, direo e controle. Pessoas, dinheiro e materiais so recursos. (Recursos humanos, Recursos financeiros, Recursos materiais). As organizaes existem em funo da diviso do trabalho. Toda organizao realiza processos organizacionais. Processo administrativo o conjunto de 4 funes administrativas = planejar, organizar, dirigir e controlar. Processos so divididos em: Subprocessos Atividades Tarefas Utilizam recursos: recursos materiais, financeiros, tecnolgicos, humanos. Vrias tarefas formam atividades, vrias atividades formam subprocessos, vrios subprocessos formam processos organizacionais ou macroprocesso organizacional. O papel da Administrao / Gesto usar de forma racional os recursos necessrios para que a organizao alcance os seus objetivos. Todo processo organizacional deve agregar valor para a organizao. Se o processo no agrega, elimina-se o processo. O processo deve agregar o valor atravs de produtos, de servios e de informaes destinados aos clientes. Toda organizao tem 2 tipos de clientes: Cliente interno: todos que colaboram com a organizao e precisam do servio dos colegas de trabalho. Cliente externo: a atividade fim da organizao visa atender ao cliente externo. Processos: Finalsticos (de finalidade): fornecer servio aos clientes externos atividade fim. De apoio/ de suporte: fornecer servio aos clientes internos. Ex. o diretor d treinamento para os colaboradores da organizao. Ao Administrativa: feita atravs de 4 funes administrativas: PODC: Planejamento Organizao Ciclo de Gesto / Ciclo Administrativo Direo Controle Necessariamente nesta ordem: 1 planeja, depois organiza, depois dirige e por fim controla. Esse ciclo se repete. So as habilidades, as posies hierrquicas dos gestores (diretor, gerente, supervisor) que determinar a abrangncia dessas funes. 1. Planejamento: acontece no topo, na parte intermediria e na base de uma organizao. 1 etapa do planejamento: definir objetivos. Todo planejamento deve obrigatoriamente definir objetivos. Todo objetivo tem um horizonte de tempo. O objetivo pode ser de longo, mdio, ou curto prazo. Planej. Estratgico Planej. Ttico Genrico. O objetivo envolve toda a organizao objetivos de longo prazo, globais. O objetivo envolve cada departamento objetivo de mdio prazo.

Planej. Operacional O objetivo envolve um setor especfico objetivos de curto prazo, especficos. Todo planejamento pode ser interpretado atravs a partir do seu nvel de detalhamento e atravs de sua abrangncia. abrangncia Top-down PEst. (qt de PTat. pessoas) Pop. Bottom-up detalhamento Fenmeno Top-down: do planej. Estratgico surgem planej. tticos; de cada planej. ttico surgem planej. operacionais. Fenmeno Bottom-up: ao alcanar os objetivos especficos, atingem-se os objetivos de cada departamento, e assim, os objetivos globais. O longo prazo define o mdio prazo que por sua vez define o curto prazo. Em funo das mudanas da globalizao, (hoje tudo muda rapidamente, inesperadamente, imprevisivelmente), o longo prazo nos dias atuais est cada vez mais curto, ou seja, as organizaes esto cada vez mais encurtando seu horizonte de tempo. Fenmeno do encurtamento do longo prazo. Uma organizao em 2013 planeja o longo prazo em 1, 2 anos. Em 1980, planejava em 10, 15 anos. medida que o mundo evolui e que as modernas tecnologias da informao e comunicao ocorrem, as mudanas acontecem muito rapidamente. Os objetivos devem ser traados com clareza, devem ser claros, perfeitamente definidos. Ex. de objetivo: passar para o cargo de tcnico administrativo para o MPU do concurso do ano de 2013. Ex. errado: passar no MPU. 2 etapa do planejamento: tomar decises. Se no h o objetivo de passar no MPU, a pessoa ainda no tomou a deciso de estudar. A tomada de deciso pode ser feita atravs de: Experimentao: envolve simulaes. Simular aquilo que no chegou a vivenciar. Experincias passadas: o que j vivenciou. Pesquisa operacional: usar modelos matemticos.

 rvore de decises: trabalhar com probabilidades. caminhos ou bifurcaes decisoriais. 3 etapa do planejamento: elaborar planos. Tipos de planos: Procedimentos: plano relacionado a mtodo (mtodo = caminho para determinado fim). Cronogramas / Programas: plano relacionado a tempo. Oramentos: plano relacionado com dinheiro. Regras: plano que envolve mudana de comportamento. Planejamento no ao, mas sim inteno. No existe planejamento que elimine as incertezas, ele apenas reduz as incertezas. 2. Organizao: responsvel por: Alocar recursos. Quando arruma os recursos humanos, tecnolgicos, materiais, financeiros dentro de uma organizao, monta-se a estrutura organizacional. Montar a estrutura organizacional. A estrutura organizacional deve existir em funo dos objetivos. Em face dos objetivos, forma-se a estrutura organizacional. A organizao se preocupa com o organograma e o fluxograma. Organograma: a representao grfica, esttica, da estrutura de uma organizao. uma imagem esttica, um desenho estrutural. Ex. um raio X. uma estrutura organizacional. Cada retngulo um rgo tem uma funo.

Fluxograma: uma representao dinmica de uma organizao. Tambm chamado de grfico de processos ou grfico de rotinas. Ex. um eletrocardiograma. Fluxo do rio...

Os organogramas no so ferramentas estticas, pois as organizaes podem mudar seus organogramas. uma representao esttica, pois a fotografia da estrutura organizacional naquele momento, que no necessariamente foi igual no passado ou ser igual no futuro. Embora o organograma seja uma representao esttica, no , em hiptese nenhuma, uma ferramenta esttica. Estrutura Formal: o que est escrito, previsto, planejado. Estrutura Informal: o que no est escrito, planejado, mas ainda assim acontece nas organizaes.

3. Direo: das 4 funes, a mais relevante. Lida exclusivamente com pessoas. Dirige pessoas, dirige os colaboradores, os recursos humanos para que alcancem seus objetivos. Dirigir = conduzir. D ordens / instrues. Comunica. Motiva. Conduz as pessoas para atingir os objetivos desejados. Coordena. Quando divide o trabalho, h vrias pessoas executando tarefas distintas. As tarefas todas precisam ser unidas, ligadas, harmonizadas. A funo de unir as tarefas dada pela coordenao. Coordenar juntar todos os setores num produto, num resultado organizacional. Liderana. Relacionada Gesto de Pessoas e Gesto de Recursos Materiais. 4. Controle: verificar se os objetivos que foram traados no planejamento esto sendo ou no alcanados. Contralar = corrigir. A funo do controle garantir que os objetivos sejam alcanados. monitorar o desempenho para saber se est de acordo com os objetivos. Estabelece padres de desempenho. Avalia o desempenho. Compara o que est acontecendo com o que deveria acontecer. Agir de forma corretiva. A essncia do Controle a Ao Corretiva. O Controle acompanha o desempenho da organizao para verificar se de acordo com o desempenho se a organizao vai ou no atingir seus objetivos. O Controle d o alerta: preciso fazer mudanas, preciso agir de forma corretiva. ex. estudar mais, organizar mais, motivar mais. O Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle acontecem ciclicamente. Se o Controle descobrir, atravs da avaliao de desempenho, da comparao, que os objetivos no sero atingidos, ele deve dizer o que se deve fazer para que o objetivo possa ser alcanado. O Controle aponta se o problema est no Planejamento, na Organizao, ou na Direo. O Controle se faz presente em todas as funes do processo administrativo, pode corrigir o Planejamento, a Organizao, ou a Direo.

Ex. descobre-se, atravs do Controle, que os objetivos no sero alcanados porque no foi feito o programa correto. Errei no Planejamento programa = plano. Ou porque os recursos no foram bem arrumados, alocados Organizao. Ou porque as pessoas no foram bem coordenadas, dirigidas Direo. Estratgia: anlise ambiental. Livro A arte da guerra de Suntsu: ir para uma guerra conhecendo a ti mesmo, mas no ao teu inimigo, para cada vitria, haver uma derrota. Ganhar ou perder uma questo de sorte ou azar. Ir para uma guerra sem se conhecer e nem conhecendo o teu inimigo, perder-se- todas as batalhas. Ir para uma guerra conhecendo a ti mesmo e tambm ao teu inimigo, no tem porque temer o resultado disso em combate. Diagnstico estratgico: envolve 2 anlises: Anlise interna: conhecer a ti mesmo a organizao olha para a sua estrutura para si. Foras. Controlveis de natureza endgena. Fraquezas. Anlise externa: conhecer a teu inimigo a organizao olha para outras organizaes. Oportunidades. No controlveis, mas devem ser monitoradas. de natureza exgena. Ameaas. As organizaes tm Controle sobre as variveis internas. Ex. a populao de idosos, em 2050, ser de 18% (hoje de 7%). O envelhecimento da populao brasileira para o INSS no uma forca, nem uma fraqueza. Foras e fraquezas so controlveis, mas oportunidades e ameaas no so. O INSS no tem controle sobre envelhecimento da populao brasileira. O envelhecimento uma ameaa. O INSS deve monitorar o crescimento e deve pensar de maneira proativa, e no reativa: deve hoje, em 2013, tomar decises e preparar para um futuro distante provvel e no esperar 2050 chegar para tomar decises. Postura proativa: se antecipar aos problemas. Ser proativo: tomar decises anteriores aos problemas. J se prepara para o problema. Ser reativo: tomar decises aps os problemas. Para o BB o envelhecimento da populao brasileira uma oportunidade para vender mais produtos. Milhes de idosos vo ficar com medo do INSS dar um calote e buscar na previdncia privada complementar a sua segurana para o futuro. Uma mesma varivel para uma organizao pode ser positiva e para outra, negativa. Em face do diagnstico estratgico, elaboram-se as estratgias. No planejamento estratgico so definidos os direcionadores estratgicos: direcionam as estratgias da organizao. Misso: o que eu sou, razo de ser para que algo existe. Ex. sua carteira de identidade. Ex. minha misso ser feliz. Misso atemporal, mas ela pode ser modificada, mas no feita para mudar. A organizao pode adotar um novo valor que justifique a mudana de sua misso. Misso no objetivo. Objetivo: o que se quer conquistar. Ex. de misso para a Petrobrs: ser geradora de energia ajudando na economia do desenvolvimento do pas atravs de aes ecologicamente corretas e socialmente justas. no falou prazo atemporal. Viso: o que eu desejo ser, alcanar, atingir, conquistar. Viso de futuro. Viso so os desafios, so os objetivos estratgicos, globais. Viso temporal. Valores: o que eu acredito. Ex. qualidade no atendimento, moral, sustentabilidade, valores sociais, respeito s questes ambientais. Os valores precisam ser vistos na viso e na misso. A misso, a viso e os valores direcionam a estratgia organizacional. Atravs da estratgia, alcana-se a viso. Anlise SWOT: Strength, weakness, opportunity and threat. Ex. TAM e Varig. A TAM est fazendo a anlise Swot. Situao 1: TAM reativa. A Varig fale. TAM no tem aeronaves, precisa investir e crescer. Situao 2: TAM proativa. Percebe que outras esto falindo e compra muitas aeronaves estrangeiras. A Varig fale. Mas a TAM tem as aeronaves. No precisa de investimento, pois j foram feitos, e se desenvolve rapidamente. Situao 3: Ex.2 A empresa A tem um produto que custa 10,00. A empresa B entra no mercado com o mesmo produto a 7,00. A empresa A racionaliza (faz mais com menos: tem poucos custos). Tem condies de enfrentar a empresa B, pois eficiente. Com isso, se mantm no mercado. Situao 4: Ex.3 Sou prof. de ingls. Vem um homem forte em cuja camisa est escrito: morte aos prof. de ingls. Ele me cumprimenta e eu saio correndo me retiro. Ocorre quando a empresa no tem condies de equalizar as ameaas e tem pontos fracos, ento se retiram. Ex. pede concordata pede para sobreviver; demite boa parte de colaboradores; adota frias coletivas. Ambiente interno: predominncia de pontos fracos pontos fortes oportunidades Estratgia de crescimento. Estratgia de desenvolvimento. Investimento. ameaas Retirada estratgica ou Estratgia de manuteno - enfrentar. Estratgia de sobrevivncia.

Ambiente externo: predominncia de

A nova Gesto Pblica: Administrao Pblica Patrimonialista: No final do sculo XIX e incio do XX: os coronis mandavam no Brasil. Administrao Pblica Caf com Leite oligarquia, elite ruralista que dominava em causa prpria os coronis. Administrao Pblica Burocrtica: Na 3 dcada do sculo XX, surgiu a democracia e o capitalismo. Enfraqueceram a Adm. Pblica Patrimonialista. O pacto social demandou um Estado Novo.

1937: Getlio Vargas proclama o Estado Novo com bases democrticas e capitalistas, que demanda uma Adm. Pblica nova. A Administrao Pblica Burocrtica. GV introduz o rgo DASP (Departamento de Adm. do Servio Pblico) responsvel pela modernizao do Estado Novo. Vivemos a 60 anos atravs do Modelo Burocrtico de Administrao Pblica. A Administrao Pblica Burocrtica nasceu na dcada de 30 para combater as mazelas do modelo anterior: a corrupo, o coronelismo, o nepotismo, a apropriao do pblico perante o privado. No entanto, o excesso de burocracia no s deixa de combater a corrupo como acaba estimulando a corrupo. Com o fortalecimento da Globalizao na dcada de 80, com o surgimento das modernas tecnologias de informao e comunicao, surgiu a Sociedade da Informao e Comunicao. Na dcada de 80, o Estado entra em grande crise: A crise do Estado levou falncia do Modelo Burocrtico. Transio democrtica. Depois de mais de 20 anos de governo militar o presidente Tancredo Neves, eleito indiretamente pelo Colgio Eleitoral, no chegou a assumir o poder. Sarney, o bigodo, assume o poder. Brasil entra numa crise gigantesca que s foi solucionada na dcada de 90 no governo de Fernando Henrique Cardoso quando foi estabelecido o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado. Entramos numa nova era, numa norma forma de gesto. A Nova Gesto Pblica. A Nova Gesto Pblica NGP New Public Management NPM Com o Plano Diretor de Reforma do Estado, as organizaes pblicas se inspiram na iniciativa privada trazendo as modernas tcnicas de gesto e nasce a Administrao Pblica Gerencial a Nova Gesto Pblica no Brasil. A Nova Gesto Pblica tambm ocorreu na dcada de 80 nos EUA, na Inglaterra e outros. No Brasil chegou em 1995. Hoje vivenciamos o Modelo de Administrao Pblica Gerencial: uma Administrao Pblica voltada para resultados, para capacitao, desenvolvimento, transparncia (Portal da Transparncia), eficincia. O foco hoje sobre o resultado, na Administrao Pblica Burocrtica o foco era sobre o processo. Na Administrao Pblica Burocrtica existia uma desconfiana prvia por parte dos servidores. Na Administrao Pblica Gerencial, h um processo de confiana mesmo que limitada. A Nova Gesto Pblica: A Sociedade atual exige novas formas de gesto pblica a sociedade da informao e do conhecimento. A Gesto do Conhecimento do setor pblico significa uma gesto mais transparente e eficaz: orientada para o cidado. preciso criar novos sistemas de gesto. Deve existir uma reviso completa dos modelos tradicionais os Modelos Burocrticos. Desafio: desenvolver pessoas com o perfil requerido por esse novo tipo de organizao. fundamental repensar os papeis dos gestores e dos funcionrios nessa nova forma de organizao. Dentro da NGP, o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto assume papel importante na conduo do programa GesPblica O programa GesPblica um programa de qualidade e desburocratizao no servio pblico. conduzido pela secretaria de Gesto Pblica que pertence ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Poder Executivo nvel federal. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) o resultado da evoluo histrica de uma srie de iniciativas do Governo Federal para promover a gesto pblica de excelncia. Criado em 2005 por meio do decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o Programa tem como principais caractersticas ser essencialmente pblico, ser contemporneo, estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade e ser federativo. O GesPblica coordenado pela secretaria de Gesto Pblica do MPOG (Poder Executivo), mas no exclusivo do Poder Executivo. Participam desse programa Poder Executivo, Legislativo, Judicirio, esfera federal, estadual, municipal, autarquias, administrao pblica direta e indireta. Ele federativo. Estratgia do GesPblica: Mobilizar pessoas e organizaes voluntrias para atuarem como agentes transformadores da gesto pblica brasileira. A NGP deve ter uma excelncia dirigida ao cidado. O servio pblico no excelente se ele negligenciar os princpios constitucionais de Administrao Pblica e os fundamentos da gesto. Princpios constitucionais de Administrao Pblica: Legalidade. Excelncia Impessoalidade. dirigida ao Moralidade. Ser pblico. cidado: Publicidade. Eficincia. Fundamentos de gesto: Pensamento sistmico: tudo est interconectado. Cultura da inovao: deve ser valorizada. Desenvolvimento de parcerias: ex. PPPs. Gerao de valor. Excelncia Gesto participativa: a Adm. Pblica debate com a sociedade temas relevantes. dirigida ao Foco no cidado e na sociedade. cidado: Responsabilidade social. Ser contemporneo. Viso de futuro. Gesto baseada em processos e informaes. Aprendizado organizacional. Liderana e constncia de propsitos. Comprometimento com as pessoas. Engaj-las na causa da excelncia da Gesto Pblica no Brasil. Controle social. Administrao de Recursos Materiais:

Recursos Materiais e Patrimoniais: Gesto de Recursos Materiais: Gesto de Estoques: controle dos estoques. Toda organizao tem estoques. Ter uma boa gesto de estoques planejar, organizar, dirigir e controlar o setor de materiais - o setor de estoques. PODC. Todas as organizaes devem controlar seus estoques. Quando no temos controle sobre os nossos estoques, h 2 consequncias extremas: estoque em falta falta de materiais ou estoque em excesso excesso de materiais. Ambas as situaes so desfavorveis organizao. Geram problemas diferentes para a organizao. falta de materiais: - paralisa os trabalhos - custo da falta de estoque: quando falta o material e as pessoas precisam dele para trabalhar, a organizao vai comprar em carter de urgncia e consequentemente para mais caro custo da pressa. Pode envolver tambm custos indiretos, ex. a imagem da organizao. - perda de clientes - aquisies mais caras pressa, necessidade. excesso de materiais: - provoca desperdcio de materiais: se os materiais estocados tiverem um TLV: tempo limite de vida ou TLE: tempo limite de estocagem muito curto, e houver muito material estocado para muito tempo, haver desperdcio de material porque vencer o tempo limite de vida. - afeta o capital de giro da organizao: quando h muito estoque, o capital de giro fica empatado em estoques no utilizados. Se h problema no fluxo de caixa (no capital de giro), haver de se recorrer a instituies financeiras credoras para conseguir um emprstimo e pagar seus juros. Ocorrem custos decorrentes dos juros das operaes de obteno de crdito. - juros com emprstimos bancrios - gastos excessivos de armazenagem: quanto mais materiais, maior o curso para armazen-los. - custo de Oportunidade: se h materiais estocados desnecessariamente, o dinheiro que est empatado ali poderia ser utilizado para o investimento da organizao ou para a contratao de um novo colaborador que vai trazer mais resultados. Um dos grandes desafios do gestor de materiais dimensionar os seus estoques. H tipos de demandas que ns conseguimos facilmente prever, outras no so to fceis de serem previstas. Existem demandas por produtos que so influenciados por variveis muitas vezes desconhecidas. Essas questes podem ser resolvidas racionalmente a partir de mtodos a partir de tcnicas de previso. Quando a demanda no existe de forma pr-determinada, precisamos fazer previses. Previso de estoques: O gestor de materiais dimensiona seus estoques atravs de mtodos - de tcnicas de previso de estoques. 3 premissas bsicas de toda previso: as previses geralmente esto erradas: se geralmente estivessem certas se chamariam certezas. quanto maior for o horizonte de tempo de uma previso, maiores so as chances de erro. A chance de errar numa previso de longo prazo maior. se as previses esto geralmente erradas, se quanto maior o prazo, maior a chance de erro, deve-se estabelecer um nvel de desvio considervel, aceitvel dos erros. Deve estabelecer um desvio padro para a previso. Se estiver dentro da margem para mais e para menos (margens normais de erro) est correto. Dimensionar os estoques quanto material deve comprar? Previso no uma adivinhao. O gestor far uma previso com base em elementos que j conhece. Ao fazer uma previso, deve contemplar, por ex., a situao econmica do pas, a temperatura, o clima, a rea geogrfica onde se encontra. Ex. se o governo reduz tragicamente a taxa de juros, ou se libera um crdito muito grande para o setor imobilirio, as compras vo bombar, a economia vai aquecer. Inmeras so as variveis que afetam as previses. Mtodos e Tcnicas de Previso de Estoques: Mtodo do ltimo Perodo (MUP): deve sempre obervar qual foi o consumo do ltimo perodo. Ir projetar esse consumo para o prximo perodo. Pega o ltimo perodo e projeta ele para o prximo perodo. No leva em considerao as tendncias de consumo, apenas o valor real do ltimo perodo. Ex. tendncia de acrscimo: jan: 100, fev: 150, mar: 200. Previso para abril: 200 (e no 250). - o mtodo mais simples, sem fundamento matemtico, utiliza como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. mtodo do gestor preguioso. Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica) (MMM): a previso do prximo perodo obtida por meio de clculo da mdia aritmtica do consumo dos perodos anteriores. Ex.1 jan: 100, fev: 200, mar: 300, abr: 400, mai: 500. Jun: ? A banca no disse quais perodos calcula-se ento a mdia aritmtica de todos os perodos: 100 + 200 + 300 + 400 + 500 = 1500 Jun = 300 unidades. 5 5 perodos Ex.2 Se fosse o contrrio: jan: 500, fev: 400, mar: 300, abr: 200, mai: 100, Jun. seria igual a 300 unidades tambm. Mas so situaes diferentes, no 1 h tendncia de aumento de consumo e no 2, de reduo de consumo. Pelo MMM, quando a tendncia de aumento de consumo a previso ser sempre menor do que a real necessidade. No prximo ms, ir faltar unidades.

A mdia se move por perodos: No Ex.1, jan: 100, fev: 200, mar: 300, abr: 400, mai: 500: Qual a mdia por 2 perodos? (so sempre os ltimos perodos) 500 + 400 = 900/2 = 450. Qual a mdia por 3 perodos? 900 + 300 = 1200/3 = 400. Qual a mdia por 4 perodos? 1200 + 200 = 1400/4 = 350. Essas previses todas so menores do que a real necessidade. Pelo MMM, quando a tendncia de diminuio de consumo a previso ser sempre maior do que a real necessidade. No prximo ms, ir sobrar unidades. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada (MMP): a previso obtida atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do gestor de recursos de materiais. Ponderar atribuir pesos. Ex. na prova, as matrias especficas tm peso maior. No clculo da mdia ponderada, as matrias especficas so mais importantes. Na MMP, a soma dos pesos d sempre 1. Atribui pesos maiores aos perodos mais recentes e pesos menores aos perodos mais antigos. Ex.1 jan: 100, fev: 200, mar: 300, abr: ? Pesos: 0,5 - 0,3 - 0,2 Para calcular a previso de abril, o perodo mais importante maro, porque o perodo mais recente (leva o peso maior). Maro: 0,5 fev: 0,3 jan: 0,2. 100 * 0,2 + 200 * 0,3 + 300 * 0,5 = 20 + 60 + 150 = 230. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada com Suavizao Exponencial (MPE): No MPE, apenas o consumo do ltimo ms ser utilizado na frmula de clculo da previso do consumo para o ms seguinte. MPE = (1 - ALFA) x ltima Previso + (ALFA x ltimo Consumo) MPE = (1 - ) x UP + ( x UC) Alfa o coeficiente de suavizao (amortizao, ajustamento). Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMNQ): o melhor em relao aos outros relacionados, pois um processo de ajuste que aproxima os valores existentes, minimizando as distncias entre cada consumo realizado. - ocorrem menos falhas, os desvios so os menores possveis. Lote Econmico de Compras: LEC Existe uma quantidade, que ao ser comprada pela organizao, ela economiza na compra, o LEC. H 2 tipos de custos em relao as estoques: Custo de Armazenagem: $ Quanto maior a quantidade armazenada, maior o custo de armazenagem. Relao diretamente proporcional. CF
0 100 200 300 400 500

A ocorrncia de custos de armazenagem no depende da existncia de materiais em estoque porque mesmo que no tenha nada em estoque haver os custos fixos de armazenagem. Mesmo que o estoque seja 0, haver custo de armazenagem Custo Fixo. Ex. aluguel de uma loja, existe mesmo quando no est trabalhando, utilizando a loja. O custo de armazenagem mximo quando o estoque mximo e mnimo quando o estoque 0. Custo de pedido: de pedir. Quanto maior a quantidade armazenada, menor o custo de armazenagem. Relao inversamente proporcional. Ex. gasta 2 reais para comprar 1 resma de papel A4 no telefone; mas gasta 2 reais para comprar 10 resmas. LEC = ponto de encontro entre o custo de armazenagem e o custo de pedido. ex. LEC = 500 unidades quando a empresa compra 500 unidades, far sua maior economia.
LEC

Custo de estoque: a soma do custo de armazenagem com o custo de pedido. C3 CE C2 Quando se adquire o LEC, o custo de estoque assume o seu menor valor. C1 Se comprar qualquer quantidade a menos ou a mais, deixa de caracterizar o LEC. O custo de estoque torna-se diferente. CF
400 500 600

Q
E Mx. E Min.

As quantidades, os estoques, so consumidos ao longo do tempo. Estoque Mximo. Estoque Mnimo = Estoque de Segurana.

 Ponto de Pedido
5 20

demanda

reposio do estoque

Lead Time = Tempo de Espera = Tempo de Reposio.

Lead Time = 15

Quando o estoque chega no Ponto de Pedido, a empresa deve fazer um pedido. Ex. Faz o pedido dia 5 e chaga dia 20. Ponto de Pedido = E Mn. + (D x TR) D = demanda = consumo mensal. Quando a reta toca o T Ponto de Ruptura. o momento em que o estoque chega a 0. Clculo: Quando o E. Mn. de 1 ms de consumo/demanda, se a D (consumo mensal) de X unidades, o E. Mn. ser de X unidades. Ex. E. Mnimo 30 dias de consumo, TR = 45 dias, D (consumo mensal) = 200 unidades. PP = ? E. Mn. = 200 unidades, TR = 45 dias, D = 200 unidades. Converter tudo em ms: 45 dias = 1,5 ms. PP = E. Mn. + (D x TR) 200 + (200 + 1,5) 200 + 300 = 500 unidades. Gesto de Pessoas: Motivao: Equilbrio organizacional: importante que o empregador seja atendido em suas expectativas, da mesma forma que os colaboradores tambm sejam atendidos em suas expectativas. Quando as duas expectativas so alcanadas h um equilbrio organizacional. Teoria Motivacional: Ciclo motivacional: uma pessoa equilibrada, que goza de suas faculdades fsicas, psicolgicas e mentais ir perceber os estmulos. Quando ela estimulada por algo, ela descobre que tem uma necessidade ainda no satisfeita. Logo, fica em estado de tenso. essa tenso que a coloca em ao (ao = comportamento motivado) para que ela possa conseguir satisfazer suas necessidades. O clico recomea: o fato de ter conseguido satisfazer a necessidade no implica na interrupo do ciclo. Iremos buscar sempre outras necessidades. Ex. a pessoa equilibrada foi estimulada pelo Edital do MPU e descobriu a necessidade de passar no concurso. Ficou em estado de tenso e agiu decidindo estudar para a satisfao de sua necessidade (passar no concurso). Se passou no concurso, entra em equilbrio novamente e est sujeita percepo de outros estmulos. Ir querer melhorar, passar em outro concurso, ou dentro do cargo, vai querer atingir outros objetivos. O que motiva as pessoas so as necessidades ainda no satisfeitas dentro do ciclo motivacional. Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins. Equilbrio Satisfao das necessidades Ao
NAR NAE NSoc. NSeg. NF

Estmulos Necessidades

Tenso O centro de estudo do ciclo motivacional so as necessidades humanas. Abordagem de Maslow: Pirmide das necessidades humanas: so hierarquizadas. Necessidades de Autorrealizao. Necessidades de Autoestima. Necessidades Sociais. Necessidades de Segurana. Necessidades Fisiolgicas. Funciona de maneira cclica: Se a pessoa conseguir satisfazer suas necessidades fisiolgicas, ela vai partir para satisfazer suas necessidades de segurana. Se ela alcanou suas necessidades de segurana atravs de sua ao, ela vai buscar as necessidades sociais. Atingindo estas, ela buscar depois as necessidades de autoestima. E alcanando estar, por fim, ela buscar atingir suas necessidades de autorrealizao. Essas necessidades orientam nossa ao. Ao = comportamento. Orientam o prprio comportamento organizacional. Hierarquia 1 ela atinge as fisiolgicas, depois as de segurana e assim por diante. S buscar as de cima, quando conseguir satisfazer as de baixo. Ex. Romrio tinha necessidade de fazer o milsimo gol (autorrealizao), pois j estava com autoestima enorme por ser bom jogador. Porm, bem na hora de fazer o gol, tem uma dor de barriga absurda. Logo, ele tentar primeiro satisfazer sua necessidade fisiolgica. Ex. a pessoa quer passar no concurso para garantir estabilidade (necessidade de segurana) estar estvel = seguro ou para ter uma boa jornada de trabalho (necessidade fisiolgica) = descanso, ou para fazer relacionamentos (necessidade social), ou para sentir orgulho por aquilo que faz, para ser reconhecido pelo trabalho exemplar (necessidade de autoestima), ou para fazer um trabalho desafiador (necessidade de autorrealizao). Os 5 tipos de necessidades so organizados em 2 grupos: 1. Necessidades bsicas: fisiolgicas e de segurana. As necessidades bsicas no so exclusivas do ser humano. Animais tambm tm. Um ser humano que vive em funo das necessidades bsicas no um ser humano equilibrado. Vive s para se alimentar, dormir, fazer sexo e se proteger. O homem por natureza um ser social. Ns nos relacionamos ao longo da vida, pertencemos a grupos de afinidades. 2. Necessidades secundrias: sociais, de autoestima e de autorrealizao. Precisamos dessas outras necessidades para atingir o estado de equilbrio. Abordagem crtica teoria de Maslow:

H muitos estudiosos que criticam a abordagem de Maslow. A Autorrealizao subjetiva. Uns so humildes e tm necessidade simples, ex. ter uma famlia, uma casa para dormir, ter uma bicicleta; outros querem mais e mais, uma manso, um carro, um alto status social. Maslow no considerava as excees do comportamento humano. Segundo ele, todos os seres humanos se comportavam conforme a hierarquia do ciclo motivacional. Ele no estudou os vrios tipos de pessoas. Ex. uma pessoa que pe em risco sua segurana numa guerra para ajudar um soldado em perigo. Prioriza sua necessidade social necessidade de segurana. Teoria dos 2 fatores de Herzberg: tem correlao direta com a pirmide de Maslow. Fatores higinicos/insatisfacientes/profilticos/preventivos: coisas que o empregador proporciona para seus colaboradores que no tm a inteno de motivar ningum, de deixar ningum satisfeito. Rather, a inteno evitar que eles fiquem insatisfeitos, desmotivados, prevenir a insatisfao. Ex. escovar os dentes visa prevenir doenas bucais (profilaxia). No adianta escovar depois que j est com dor e ter adquirido a crie, pois previne, mas no cura. A empresa ser profiltica em relao insatisfao. Ex. Eu no te amo. O fato de dizer eu no te amo no implica em dizer eu te odeio e vice-versa. O fato de os colaboradores no ficarem insatisfeitos, no significa que eles esto satisfeitos. Ex. se empregador dispensa o colaborador depois do expediente normal, isso far com que ele no fique insatisfeito, mas no far com que ele fique satisfeito, j que o horrio normal que ele vai embora e precisa descansar (necessidade fisiolgica). Quando a empresa foca os seus esforos para satisfazer as necessidades bsicas (fisiolgicas e de segurana), ela apenas est proporcionando fatores higinicos, porque ao proporcionar isso, no vai deixar ningum insatisfeito, mas tambm no vai deixar ningum motivado. Est apenas evitando que as pessoas fiquem desmotivadas, insatisfeitas. Outros ex.: condies de trabalho, superviso, relaes interpessoais, status, segurana, remunerao. Remunerao: se a empresa paga a pessoa 25 mil reais porque ela colabora ao ponto de merecer os 25 mil reais. Se a empresa atrasar o salrio de 25 mil reais dela por uma semana, ela ficar insatisfeita. O salrio fator higinico, seja do salrio mnimo ao mximo. Fatores motivacionais: visam proporcionar motivao, satisfao no trabalho. Oportunidade de crescimento na empresa, reconhecimento - elogio por um bom trabalho no uma necessidade fisiolgica ou de segurana, nem mesmo social. uma necessidade de autoestima. Essas coisas motivam. Quando o empregador proporciona essas coisas, os colaboradores no vo ficar no insatisfeitos, vo ficar satisfeitos, motivados. Ex. orgulho de trabalhar na empresa, ser respeitado pelos seus superiores hierrquicos, fazer um trabalho interessante. Outros ex. a conquista, o reconhecimento, o prprio trabalho (gostar do que faz), o avano na carreira, a responsabilidade: quando o empregador delega algo a algum porque reconhece a capacidade da pessoa em fazer algo. Uma organizao visando o desempenho de alta qualidade dos seus colaboradores deve concentrar os seus esforos essencialmente nos fatores motivacionais para alcanar pessoas motivadas, pessoas voltadas para um desempenho de qualidade. Se o empregador oferecer ao funcionrio uma participao nos lucros ou se oferecer uma renda extra, caso ele atinja tal desempenho, ele ficar motivado. Nesse caso, a participao nos lucros, a renda extra (varivel) sempre em funo de uma conquista. Alguns elementos financeiros, como os conquistados a partir de metas, desafios, so motivacionais. Estilos de Administrao de Douglas McGregor: Existem 2 maneiras de se caracterizar os estilos de Administrao. A Administrao pela Teoria X: viso pessimista da natureza humana. Voltada apenas para aspectos financeiros. Vigilncia e fiscalizao das pessoas. Desconfiana nas pessoas. Imposio de regras e regulamentos. Descrdito nas pessoas. Centralizao das decises na cpula. Atividade rotineira para as pessoas. Autocracia e comando. Pessoas como recursos apenas produtivos. A Administrao pela Teoria Y: viso otimista da natureza humana. Voltada para aspectos de socializao. Autocontrole e autodireo. Confiana nas pessoas. Liberdade e autonomia. Delegao de responsabilidade. Descentralizao das decises na base. Atividade criativa para as pessoas. (o que elas podem adicionar) Democracia e participao. Pessoas como parceiras da organizao. Quando o administrador da empresa enxerga os seus colaboradores pela tica da Teoria X (tima pessimista), a sua preocupao essencial com os fatores higinicos: que seus colaboradores no fiquem insatisfeitos. No est preocupado em satisfaz-los ou motiv-los. Da mesma forma, ele ir se preocupar com as necessidades bsicas. Quando o administrador da empresa enxerga os seus colaboradores pela tica da Teoria Y (tima otimista), a sua preocupao essencial com os fatores motivacionais: que seus colaboradores estejam motivados, satisfeitos. Ele dar

oportunidade para eles se desenvolverem enquanto colaboradores e enquanto pessoas. Da mesma forma, ele ir se preocupar com as necessidades secundrias da pirmide de Maslow.

Arquivologia: est presente na relao do cidado com a estrutura da Administrao Pblica. Est presente na vida do cidado enquanto contribuinte, suas contas, seus documentos. Hoje ns podemos medir o grau de desenvolvimento de um pas medida que esse pas consegue processar dados, gerar informaes, gerar transparncia de suas aes, dentro outros. Por isso, a Arquivologia est inseria da Nova Administrao Pblica, nos modelos de excelncia. A Administrao Pblica Gerencial preza pela transparncia. Todos os atos da Administrao Pblica devem ser transparentes (salvo os relacionados segurana da informao). Essa transparncia s possvel mediante os princpios, os mtodos de arquivamento, guarda, processamento de informaes dentro da Administrao Pblica. Documento: composto de 2 partes: informao + suporte. Documento pode existir no formato papel e no formato digital. O gestor documental deve ter muito cuidado, pois as mdias digitais evoluem numa velocidade muito grande. Classificaes: ora recai sofre a informao, ora recai sobre o suporte: Classificao quanto : Natureza do assunto: recai sobre a informao: - natureza ostensiva: a divulgao do documento, o teor de seu conhecimento no ir frustrar nenhuma operao, no colocar em risco a segurana da sociedade e do Estado, no afetar a vida ntima das pessoas. - natureza sigilosa: quando a divulgao no autorizada do documento pode afetar a intimidade das pessoas, frutar alguma operao, algum plano, colocar em risco a segurana da sociedade e do Estado. Natureza do documento: - documento especial: recai sobre o suporte: h de se ter uma preocupao muito grande com relao integridade do documento. Ex. um documento que no pode pegar um determinado nvel de umidade relativa do ar, que no pode ficar exposto luz solar, que no pode ficar numa temperatura muito alta ou baixa. - documento especializado: recai sobre a informao: trata de assuntos especficos. Ex. como a especializao do mdico: mdico ortopedista, oftalmologista, neurologista. Pode haver um documento especial especializado: documentos que tratam de assuntos especficos que esto armazenados num suporte que precisa ser protegido em funo de variveis ambientais, por ex. Ex. Microfilme: recebe esse nome em funo do suporte. Microfilme uma imagem diminuta, uma microforma. Valor dos Documentos: todo documento pode ser analisado a partir do seu valor primrio ou secundrio. Valor primrio: ao ser produzido o documento, houve um motivo, uma razo para cri-lo. Se a utilizao do documento pela mesma razo que motivou a sua produo, esse documento tem valor primrio. a qualidade de um documento baseada nas utilizaes imediatas e administrativas que lhe deram os seus criadores, ou seja, nas razes para as quais os documentos foram criados. o valor atribudo aos documentos em funo do interesse que possam ter para o gerador do arquivo, levando-se em conta a sua utilidade para fins administrativos, legais, fiscais ou tcnicos. Valor secundrio: se a utilizao do documento por razoes diferentes daquelas que motivaram a sua produo a tempos atrs, ele no tem mais um valor imediato, ele tem valor secundrio. a qualidade do documento baseada nas utilizaes no imediatas ou cientficas. o valor atribudo aos documentos em funo do interesse que possam ter para o gerador do arquivo, e para outros usurios, tendo em vista a sua utilidade para fins diferentes daqueles para os quais foram originalmente produzidos. Teoria das 3 idades ou Ciclo Vital da Documentao: Durante a existncia da organizao os documentos so produzidos o tempo todo. Arquivos de 1 idade: arquivos correntes, ativos, vivos e de consulta frequente so muito comumente utilizados. Possui valor primrio e administrativo. Arquivos de 2 idade: arquivos intermedirios j no so consultados com tanta frequncia. A partir do princpio da racionalizao dos espaos (economia de espao), os arquivos de 1 idade que passam a no serem utilizados com tanta frequncia so retirados e mandados para um outro arquivo: os de 2 idade. A motivao da movimentao de documentos da 1 para a 2 idade em funo da frequncia de utilizao e no em funo do seu valor documental. O documento que saiu da 1 e foi para a 2 idade no foi enviado para a 2 idade em funo de ter perdido seu valor administrativo, mas s porque na 1 idade ele j no era to frequentemente consultado. Tanto o documento na 1 idade como na 2 idade possuem valor primrio e administrativo. O valor o mesmo. Continua sendo usado para fins administrativos, legais, fiscais ou tcnicos. Os arquivos intermedirios aguardam sua destinao final. No esto na 2 idade em carter permanente, mas em carter transitrio, temporrio. Podem ser chamados de arquivo limbo ou purgatrio: lugar onde as almas aguardam seu destino final: o cu ou o inferno.

Arquivos de 3 idade: arquivos permanentes: de valor histrico, de guarda permanente. Por possuir valor histrico, deve ser guardado permanentemente. Ex. foram encontrados vrios documentos que haviam sido incinerados na poca da Ditadura Militar. O documento sai da 1 ou 2 idade e vai para a 3 idade em funo do valor documental e no da frequncia de sua utilizao. Essas 3 formas de dividir os arquivos por idade ajuda a racionalizar, otimizar o espao, ajuda na consulta. Arquivos de 1 idade Transferncia Arquivos de 2 idade Recolhimento Arquivos de 3 idade A transferncia no uma das possveis destinaes finais aos documentos. uma movimentao transitria. um destino transitrio e no final. O documento ainda guarda valor administrativo. O documento enviado para a 2 idade e est ali para cumprir sua temporalidade de acordo com a Tabela de Temporalidade. Recolhimento uma destinao final dos documentos. Destino final a ser dado aos documentos: Eliminao: por fragmentao mecnica, por incinerao (queima). Recolhimento: enviado para o arquivo de 3 idade - guardado permanentemente ficam para sempre l. No importa de onde veio o documento. Se ele chegou na 3 idade, o nome da movimentao ser sempre recolhimento. Mesmo que em carteres excepcionais ele no tenha passado pela 2 idade. 3 Fases da Gesto Documental: PUD Produo: todo documento nasce pela necessidade de registrar os atos dentro da Administrao. Todo documento produzido. Antes de produzir qualquer documento, precisa-se respeitar o princpio da finalidade. Utilizao: se o documento foi produzido porque ser utilizado. Se a utilizao pelos mesmos motivos que levaram sua produo, o valor desse documento primrio. Destinao: processo de movimentao do documento. Produz, utiliza e chega um momento que destina. Temporria: Transferncia. Recolhimento. Permanente: Eliminao. Tabela de Temporalidade Documental: documento aprovado por autoridade competente de determinado rgo que define os prazos que os documentos sero guardados, seja no arquivo corrente ou no intermedirio. Os prazos so definidos na 1 e na 2 idades, porque o arquivo de 3 idade guarda permanente, no tem prazo. Guarda permanente no prazo, condio! 1 idade: correntes ativos valor administrativo, primrio. 2 idade: intermedirios semiativos valor administrativo, primrio. T R 3 idade: permanentes inativos valor histrico, secundrio. Eliminao. Eliminao. Recolhimento

Alguns documentos que esto na 2 idade sero descartados e outros sero recolhidos. Os documentos que sero descartados partem dos arquivos de 1 idade ou de 2 idade. Os de 1 idade podem ir direto para o descarte, sem passar pela 2 idade. J os de 3 idade no podem ser descartados ou eliminados porque so de guarda permanente, eterna. Regras de Alfabetao: Nome = prenome(s) + sobrenomes(s). Karine Cristiane Nogueira Nunes O Brasil tem uma cultura muito grande do prenome. Ex. Karine. Outros pases tm cultura do sobrenome. Sr. Smith. Para arquivar: Karine Cristiane Nogueira Nunes Nunes, Karine Cristiane Nogueira. Renato da Costa Costa, Renato da. Joana Campo Lindo Campo Lindo, Joana.
Subst.

Chiam Chim Chum Chiam Chim Chum. Nomes muulmanos, rabes ou orientais permanecem do mesmo jeito. Regra geral: nome de evento permanece o mesmo. Mas se tiver uma ordenao, ela passa pra trs. 3 Congresso Nacional dos Concurseiros Desesperados. Congresso Nacional dos Concurseiros Desesperados (3). Terceiro Congresso Nacional dos Concurseiros Desesperados. Congresso Nacional dos Concurseiros Desesperados (Terceiro). Nome de empresa permanece o mesmo. Mas no se considera os artigos. Concurso Virtual Concurso Virtual. O Concurso Virtual Concurso Virtual (O). So, Santo funciona como Adj. Subst.: Jos Santo Afonso Santo Afonso, Jos. Titulo + nome: ttulo ao final entre parnteses:

Adj. inseparveis.

Professor Rodrigo Dias de Menezes Menezes, Rodrigo Dias de (Professor).

Titulo Nome

Conservao Documental: conjunto de procedimentos e medidas destinadas a assegurar a proteo fsica dos arquivos contra agentes de deteriorao. Se os documentos no forem bem conservados, sofrero processo de desgaste, de deteriorao. Os documentos deteriorados devem ser restaurados. - Temperatura: deve permanecer constante entre 20 e 22C. - Umidade Relativa do Ar: deve ficar entre 45% e 58%. Os ndices a baixo de 45% configuram o ar seco e os ndices a cima de 58% configuram o ar mido. A umidade muito baixa e a muito elevada so prejudiciais conservao documental, mas causam problemas diferentes para os documentos e exigem tcnicas de restaurao diferentes. Os documentos expostos por longo perodo de tempo na umidade relativa do ar muito baixa ficam ressecados, quebradios e no processo de restaurao eles devem ser umidificados. Se a umidade relativa do ar estiver muito alta por muito tempo, favorecer a proliferao de fungos, de bactrias. - Luminosidade: os documentos devem ser expostos luz com parcimnia. A luz prejudicial conservao dos documentos. A luz solar deve ser abolida.

A ao antrpica a que mais gera problemas na conservao de documentos. Antrpica = antro = homem. O manuseio, por ex. deteriora os documentos. Mtodos de arquivamento X Sistemas de arquivamento: Mtodos de Arquivamento: so os tipos de mtodo: mtodos alfabticos, numricos, alfanumricos, por regio, por assunto. Sistemas de arquivamento: so 2: Sistemas Direitos: ao abrir o arquivo, vai direto na pasta de acordo com a letra do sobrenome, sem precisar de ndice. Sistemas Indiretos: antes de ir pasta, precisa primeiro ir ao ndice, pois ao invs de letra do sobrenome h nmeros. Deve-se recorrer ao ndice alfabtico remissivo. Remissivo = remeter. O ndice remete pasta.

engraado como as pessoas do tanto valor ao AMOR CONJUGAL e depreciam o AMOR FRATERNAL. tanta mulher aqui no face chorando por no ter namorado. Pelo amor de Deus gente, AMEM seus PAIS, amem seu AVS, seus FILHOS, seus IRMOS, seus AMIGOS, seus colegas de trabalho, amem seus ANIMAIS, tanta, mas tanta gente que precisa do seu amor e VC se preocupando com apenas UMA pessoa? Pior, q vc ainda nem conhece? Mas q deseja nica e exclusivamente p/ manter um status padronizado e ditado pelo convencionalismo social? ... ai ai melhor eu parar por aqui e cantar Legio Urbana... preciso AMAR as PESSOAS como se houvesse amanh... a pessoas TODAS e um apenas um nico homem por simples e vulgo status quo convencional... Estou CANSADA de amigas q me ligam chorando por causa disso.... simplesmente CANSADA... VSF convencionalistas!!!

Afaste-se das pessoas VELHAS e se aproxime das IDOSAS! Voc, aos 15, 20, ou 30 anos, que se fecha para as diferenas est VELHO e precisa se ATUALIZAR. Voc se tem 15, 50, ou 90 anos As pessoas velhas acreditam que no precisam aprender. O idoso tem idade, mas continua em processo de aprendizado, tem valor.

Idoso algum que viveu muitos anos e velho aquele que faz a mesma coisa, sempre da mesma forma. Gente no nasce pronta e vai se gastando; gente nasce no-pronta e vai se fazendo.