DIRECCIN POR RESULTADOS

La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin. La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin por resultados)Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo. Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo, Finalmente, la implementacin en una organizacin de la gestin por resultados hace necesario el compromiso de todo el talento humano en los procesos que se deben dar para que se difunda plenamente la cultura de la mejora continua, la competitividad y el querer siempre entregar valor tanto al cliente interno como externo

CARACTERSTICAS 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de area: Tanto el director general como los gerentes del area participan en el proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin varia segn el sistema adoptado. El gerente general hace el trabajo preliminar. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: la APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, propsitos, o finalidades: Define los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables, con tiempo predeterminados.

.3.Interrelacin de los objetivos departamentales: Existe la relacin entre objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, no todos los objetivos se apoyan en los principios bsicos, los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin., los correspondientes con los objetivos de niveles superiores o inferiores.

4. nfasis en la medicin y el control de los resultados: Apartir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y sub gerente general elaboran planes tcticos adecuados para llevarlos a la prctica de la mejor manera. Se constituyen los instrumentos para alanzar los objetivos de cada departamento, se desdoblan y detallan en planes operacionales. 5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes : Todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite el establecer algunas previsiones y fijas nuevos objetivos para el periodo siguiente. 6. Participacin activa delos objetivos: Existe una gran participacin del gerente general la mayor parte de los sistemas de la APO involucran mas al gerente general que a los gerentes por departamentos, en la mayora de los casos el gerente general establece los objetivos los mide y evala el proceso. 7. Apoyo constante de la STAFF: La implementacin de la APO requiere un apoyo constante de un STAFF entrenado y preparado por anticipado, este enfoque no es aconsejable en la APO, pues exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el STAFF.
Por gestin por resultados, comprende: La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados;

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas que responden a sus necesidades; El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados; La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios; El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones; La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados Objetivos poco claros Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados Seleccin de resultados e indicadores no realistas Preponderancia de indicadores cuantitativos Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Beneficios de la Gestin por resultados: Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos

Ventajas de la Administracin por objetivos

- Genera una mejor administracin. Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.

- Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.

- Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administracin por objetivos

- Los administradores no explican la filosofa de la Administracin por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijacin de objetivos.

- Los objetivos son difciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.

- Los objetivos pueden ser inflexibles.

- En la bsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos cuantificables

ndice Introduccin 1 La Administracin 2 Instalacin de Objetivos y Metas (APO) 2 Caractersticas de la APO 2 Elementos de la APO 2 La Libertad de la APO 3 Proceso de la APO ... 3 Metas de APO .. 3 Conceptos Fundamntale de la APO ..4 Problemas Encontrados en la APO ..4 Requisitos para el xito de la APO 5 Criterios para formular los Objetivos en la APO.6

Conclusiones ...7 Bibliografa..8

Introduccin

La administracin por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin fue en el ao de 1.954 por Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivo (APO) es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados conjuntamente definen aspectos prioritarios, establecen objetivos a alcanzar en un determinado periodo de tiempo, es importante que todos se sientan identificados con dichos objetivos.

Se debe hacer un seguimiento sistemticamente constante del desempeo (control) para las correcciones necesarias. Entre los elementos ms importantes se hace hincapi en la fijacin conjunta de metas. La libertad que se concede a los empleados en un sistema APO les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento, adems en el proceso de la APO como en toda planificacin el gerente debe tener guas de accin con base para la fijacin de la metas. Se establecen tanto para los gerente como para el personal que integra el staff, estas metas pueden medirse cuantitativas o cualitativamente, cabe destacar para el xito de (APO) en trminos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos, que luego sern traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. En mucho caso la Administracin por objetivo ayuda a aclarar la estructura de la organizacin

Administracin

La administracin se basa es las actividades de Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control desempeadas para el cumplimiento de los objetivos planteados con el uso del talento humano y otros recursos.

Instalacin de Objetivos y Metas

La instalacin de Objetivos y Metas se basa en establecimiento de metas y objetivos, en lo cual participan tanto los gerentes como los subordinados y tambin se conoce como la Administracin por

Objetivos (APO). Esta nace 1954 con la idea de evaluar y controlar aquellas organizaciones que tenan una rpida evolucin, ya que es un modelo de administracin exigente. Este sistema ayuda al gerente a identificar mejor sus objetivos.

Caractersticas de la APO

- Se involucran los objetivos de la organizacin con los del individuo

- Se debe hacer una constante revisin

- Flexible

-Integra los objetivos de todos los departamentos de la organizacin

-Planificacin

-Los objetivos Deben ser verificados y cuantificados

- Presencia del staff en las primeras etapas de la planeacin

Elementos de la APO

Especificidad de la metas Participacin en la toma de decisiones Plazo explicito Retro alimentacin sobre el desempeo

La Libertad de la APO

Es este tipo de sistema se le concede mucha libertad a los empleados y se les ofrece la oportunidad de que puedan satisfacer las necesidades en cuanto a su desempeo.

Proceso de la APO

Este proceso normalmente se define en la cima de la organizacin sin embargo esto no es esencial, tambin pude comenzar a otros niveles.

Como en toda planificacin el gerente debe tener guas de accin con base para la fijacin de la metas. Se establecen metas tanto para los gerente como para el personal que integra el staff, estas metas pueden medirse cuantitativas o cualitativamente, todo esto contribuye a que los gerentes aclaren la estructura de la organizacin por lo cual se logra una mejor administracin, es importante estimular a todos los participantes a que se comprometan con cada uno de sus objetivos, cada meta debe ser responsabilidad de una persona en particular.

Metas de APO

Este es el impulso que implica el nombre de la A.P.O. Las metas o los objetivos definidos con claridad proporcionan el enfoque de esfuerzos que se requieren para la Utilizacin ms eficiente de los recursos.

Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo. Implica que los administradores y subordinados de una organizacin fijen conjuntamente sus objetivos comunes definan cada rea principal de responsabilidad en trminos de los resultados esperados y usen estas medidas como gua para evaluar la contribucin de cada uno de ellas.

Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiados ambiguos con la idea de que sean entendidos y aplicados. A continuacin se citan algunos ejemplos de ello:

Conceptos Fundamntale de la APO

El xito de la APO est basado en dos hiptesis fundamentales, las cuales son: Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a l El principio de la profeca auto realizada, el cual afirma que siempre que se pr edice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda

La APO no solo se basa en esas hiptesis sino en diferentes teoras, como la de Maslow, Macgregor.

Problemas Encontrados en la APO

La APO no es una frmula mgica para resolver los problemas de un Organizacin como muchos pueden considerar, su xito depende de una buena planeacin y retroalimentacin.

A continuacin, algunos de los problemas ms frecuentes encontrados:

Consume mucho tiempo: Las primeras fases de este proceso puede consumir mucho tiempo, debido que al ser un proceso nuevo hay temores y debe hacerse un seguimiento continuo de la ejecucin. Se genera mucho papeleo: Esto es debido a que lo subordinados deben encargarse ellos mismo de la responsabilidad de cumplir la meta planteada y la manera que tiene sus superiores de controlar el proceso es mediante reportes de desempeo. Se pueden pasar por alto los objetivos Cualitativos: La necesidad de objetivos especficos lleva a que la APO se centre mas en objetivos basados en actividades ms fciles de convertir en nmeros, Factores tales como actitudes del empleado y la satisfaccin en el trabajo son ms difciles de medir. Poco o inadecuado apoyo por parte de la Directiva: Esto ocurre en los casos que la alta administracin al fijar objetivos especficos para cada unidad de la empresa se olvida un poco del objetivo general y de la responsabilidad que representa. Esto no debe ocurrir la alta direccin debe dar siempre el ejemplo. Rechazo a la APO: Al introducir la APO la primera vez esto puede existir porque muchas personas tienen miedo a los cambios y la innovacin, alguno lo ven como una amenaza a su figura de autoridad, algunos malinterpretan su finalidad y otros no entiende el proceso a seguir. Por ello todas las juntas, informes, reportes, etc. son tan importante durante el proceso.

Requisitos para el xito de la APO

Entre estos podemos destacar que se requiere de un enfoque nico para evaluar a los administradores, esto guiado a medir el desempeo de la persona en cuanto a sus metas. Por otro lado es importante lo que concierne a la fijacin de metas y objetivos especficos, en sus aplicaciones ms exitosas el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta constituir un proceso de planeacin y desarrollo. La APO implica que la persona que est a la cabeza de la organizacin fija los objetivos, los cuales ser traducido en meta por los gerentes de niveles inferiores de acuerdo a su criterio, y debern someterlas a un anlisis conjuntamente con sus superiores.

Criterios para formular los Objetivos en la APO

Se deben definir en funcin de resultados por cumplir, no de trabajos por ejecutar. Deben permitir anlisis y que eventualmente puedan modificarse. Limitarlos cronolgicamente para contar con marcas o seales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos. Redactarlos con trminos enrgicos al comienzo. Se deben formular con base en la experiencia Que sean concisos y breves

Formularlos en trminos positivos, indicar lo que hay que hacer ms lo que hay que evitar. Siempre hay que considerarlos como un compromiso entre el empleado y la gerencia. Ordenar a un integrante de la gerencia que rinda cuenta sobre los avances y logros finales

Conclusiones

La APO est definida muy ampliamente, sin embargo la manera ms sencilla de entender que se trata es de reconocerla como el proceso a travs del cual tanto gerentes como subordinados, establecen los objetivos y metas.

El proceso de la APO comienza en la revisin de las estrategias tomadas previamente, el anlisis de los resultados obtenidos en comparacin con los objetivos planteados.

Las Caractersticas de APO representan el esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados la organizacin necesita definir antes haca donde van sus intenciones.

Dentro de los Elementos de APO podemos mencionar que las metas deben ser especificas, tambin la importancia de la participacin en la toma de decisiones tanto del gerente y el subordinado, los cuales toman las decisiones mancomunadamente y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarla.

La libertad de la APO se les concede a los empleados para ofrecerles oportunidades en su crecimiento laboral, y as se genere un compromiso extra con sus responsabilidades.

El Ciclo de APO establece el objetivo global de una empresa constituye en la elaboracin y la planeacin estratgica.

Requisitos para el xito de APO sin considerar como se utilice esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los administradores, ya que est diseado para evaluar el desempeo administrativo.

Los criterios para establecer objetivos deben ser especficos, tienen que ser concisos y deben estar basados en la experiencia.

Es necesario recordar que dentro de la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios que beneficien a ambas partes.

Bibliografa

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