Libros de Gerencia Resumidos
Blink
El arte de pensar sin pensar
por Malcolm Gladwell
RESUMEN EJECUTIVO
Generalmente valoramos más el conocimiento que se apoya
en un cuidadoso análisis (lógico y sistemático) de todas las
opciones disponibles, que el conocimiento proveniente de
nuestra intuición. Sin embargo, el pensamiento sistemático no
siempre es preciso y, con frecuencia supone demasiado tiem-
po y espacio.
Aunque no estamos acostumbrados a valernos de nuestra
intuición ni del conocimiento derivado de las mismas, hay
buenos indicios de que, a veces, podemos tomar mejores
decisiones con tan sólo un abrir y cerrar de ojos (parpadeo o
Blink en inglés). Este es el caso de, por ejemplo, la gente que
debe tomar decisiones bajo presión: bomberos, enfermeras, y
gerentes, entre otros.
En este texto, el autor nos presenta una serie de ejemplos y
experimentos psicológicos que evidencian no sólo la
existencia del conocimiento inmediato sino, además, su
idoneidad a la hora de tomar decisiones importantes.
La vida secreta de las decisiones inmediatas
Un buen ejemplo de un “pensamiento blink” (parpadeo;
repentino; inmediato) es el siguiente:
En 1983, un vendedor de arte se acercó al Museo J. Paul Getty,
en California, para ofrecer una estatua griega de mármol,
llamada “kurós”, que supuestamente era del siglo VI a.C. Sólo
existen cerca de doscientas de estas estatuas y la mayoría está
en mal estado o en pedazos; sin embargo, la estatua en cuestión
estaba casi en perfecto estado. El vendedor sólo estaba pidien-
do US$ 10 millones por esta extraordinaria obra de arte. Por
supuesto, el museo realizó toda clase de investigaciones para
determinar si la estatua era original. Dichas investigaciones
duraron 14 meses e involucraron a científicos, historiadores de
arte y abogados, que recolectaron todos los resultados de las
pruebas de autenticidad. Finalmente, el museo aceptó que se
trataba de una obra original y decidió comprarla. Hasta el New
York Times sacó un reportaje cuando el kurós fue exhibido por
primera vez en el museo en 1986.
Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que surgieran
ciertas dudas. Federico Zeri, historiador de arte y miembro de
la junta del museo, fue el primero de varios expertos en arte en
sentir cierta “incomodidad” cuando vio por primera vez la
estatua. Zeri recuerda haberle visto las uñas a la estatua y sentir
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que algo estaba mal, pero no sabía qué. Por su parte, Evelyn
Harrison, una de las principales expertas en escultura griega,
visitó el museo poco después de que este cerró el negocio.
Arthur Houghton, el curador del museo, le mostró la estatua y
dijo: “No es nuestra aún, pero lo será en un par de semanas”. A
lo que Harrison respondió: “Siento oír eso”. Además, la pri-
mera palabra que le vino a la mente al ex director del Museo
Metropolitano de Arte de Nueva York, Thomas Hoving, cuan-
do vio el kurós fue “nuevo”. Y esta no es la reacción normal
cuando se contempla una obra de arte del siglo VI a.C. Estas y
otras personas sintieron una “repulsión intuitiva” apenas vieron
la estatua.
Todos estos eran grandes expertos en arte antiguo. Pero, ¿fue
sólo su experiencia lo que los llevó a rechazar la estatua? Des-
pués de todo, el Museo Getty cuenta con su propio equipo de
expertos, que estudió la estatua durante más de un año antes de
decidir que esta era original. Y, sin embargo, Zeri, Harrison y
Hoving sintieron, instintivamente, apenas vieron la estatua, que
algo no estaba bien.
Con el tiempo, la autenticidad del kurós comenzó a ser puesta
en entredicho. En efecto, ciertos estudios científicos revelaron
discrepancias entre los documentos. Un geólogo concluyó que
era posible datar la escultura en sólo meses utilizando moho de
papa. Hoy en día, el kurós aparece en el catálogo del museo
con la siguiente leyenda: “Cerca de 530 a.C. o falsificación
moderna”. Como admitió el curador del museo tras esta emba-
razosa y costosa adquisición: “Siempre consideré que la
opinión científica era más objetiva que la estética; pero, ahora,
sé que estaba equivocado”.
La parte del cerebro que saca conclusiones a la manera de Zeri,
Harrison y Hoving, se llama “inconsciente adaptativo”, y es
una especie de computadora que procesa de una sola vez varios
tipos de información. El inconsciente adaptativo es fundamen-
tal para nuestra supervivencia. Por ejemplo, cuando alguien
comienza a cruzar una calle y se da cuenta de que se le está
abalanzando un camión, no tiene tiempo de evaluar todas las
opciones. Pero el inconsciente adaptativo toma una decisión en
segundos y nos pone de vuelta en la acera.
El psicólogo Timothy D. Wilson escribió sobre esta habilidad
en su libro Strangers to ourselves: “La mente funciona mejor
cuando le relega al inconsciente buena parte de nuestros pensa-
mientos más sofisticados, así como una avión moderno es
capaz de volar con el piloto automático sin mayor intervención
del “piloto consciente”. El inconsciente adaptativo funciona

excelentemente cuando se trata de medir el mundo; avisar so-
bre peligros; establecer objetivos e iniciar tareas de un modo
sofisticado y eficiente”.
El inconsciente adaptativo es tanto un instrumento de supervi-
vencia como un sistema preciso capaz de tomar decisiones. La
psicóloga Nalini Ambady realizó el siguiente experimento. Les
enseñó a varios estudiantes universitarios tres cintas de video
sin sonido en las que aparecía un profesor, y luego les pidió
que calificaran la efectividad de cada uno de ellos. Más tarde,
redujo el tiempo de los videos a cinco segundos y, luego, a dos
segundos, y los resultados se mantuvieron. Luego, Ambady
comparó estos juicios inmediatos con las opiniones de los estu-
diantes después de que estos terminaron un curso semestral
con los profesores en cuestión. Una vez más, los resultados
fueron los mismos. Se puede concluir que “la tarea de darle
sentido tanto a nuestra vida como a nuestro comportamiento
supone reconocer que es tan valioso el parpadeo de un ojo
como meses de análisis racional.
La teoría de las rebanadas finas
“Rebanar fino” se refiere a la habilidad del inconsciente de
reunir y procesar toda la información necesaria para llegar a un
juicio sofisticado en poco tiempo. Rebanamos fino cuando
nuestro subconsciente hace de forma automática, rápida e
inconsciente lo que el equipo del Museo Getty se tardó meses
en realizar. Evelyn Harrison estaba rebanando fino cuando dijo
“siento oír eso” tras enterarse de que el Museo Getty compraría
una estatua que, intuitivamente, ya ella sabía que era una
falsificación. Rebanar fino no es una habilidad de ciertas
personas, sino parte de la estructura humana. Los seres huma-
nos rebanan fino por necesidad; de lo contrario, no seríamos
capaces de darle sentido rápidamente a situaciones complica-
das. Todos rebanamos fino a diario, bien sea en una entrevista
de trabajo, en una cita personal, al conducir en una autopista o
al esquivar un camión.
El psicólogo John Gottman ha desarrollado un método para
determinar las posibilidades de éxito de un matrimonio con
sólo ver una cinta de video en la que aparezca una corta con-
versación entre la pareja. El sistema que creó evalúa 20
categorías que se corresponden con las emociones y senti-
mientos expresados por cada persona, incluyendo: enojo, tris-
teza y desprecio. Cada persona es evaluada por su apariencia,
tono de voz y afecto, así como mediante información recabada
a través de sensores y electrodos (ritmo cardíaco, temperatura
corporal, presión sanguínea, etc.). Lo más sorprendente del
sistema de Gottman, llamado SPAFF, es que ha resultado ser
95% efectivo.
Otro ejemplo de rebanar fino es la clave Morse utilizada en la
Segunda Guerra Mundial. La clave Morse está formada por
una serie de puntos y guiones, cada uno de los cuales posee
una duración determinada. Sin embargo, cada operador de
clave Morse crea inconscientemente lo que se llama un
“puño”, es decir, una variación única en la separación de los
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puntos y guiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, los
ingleses utilizaron gran cantidad de especialistas, cuya tarea
era interceptar las transmisiones radiales de los alemanes.
Dado que dichas transmisiones eran en clave Morse, los
ingleses no sólo pudieron descifrar los mensajes sino, además,
reconocer el “puño” de cada uno de los operadores. De este
modo, fueron capaces de determinar quién estaba enviando el
mensaje, una información tan importante como el mismo
mensaje. Al asignarles nombres a los diferentes “puños”, era
posible localizar al operador y determinar dónde estaba cada
uno de estos. Como lo explica Nigel West, historiador inglés:
“Si un operador estaba transmitiendo desde Florencia y, tres
semanas después, reconocías al mismo operador en Linz, era
posible determinar que dicha unidad se había mudado del norte
de Italia o el frente este... Y si en un momento de crisis, cuan-
do alguien preguntaba ‘¿estas absolutamente seguro de que
esta unidad está en Tobruk y no en Italia?’, era posible respon-
derle ‘sí, ese es Oscar, estamos completamente seguros’”.
Hay dos aspectos importantes sobre el “puño” de los opera-
dores que se relacionan con rebanar fino:
1. Cada “puño” surge naturalmente, los operadores no sue-
nan distinto deliberadamente.
2. El “puño” de un operador se reconoce inmediatamente,
tras unas pocas líneas y guiones.
Al igual que al determinar las posibilidades de éxito de un
matrimonio, el “puño” de un operador es reconocible de un
modo inmediato y subconsciente.
Otro elemento crucial sobre los pensamientos y decisiones que
surgen del inconsciente adaptativo es que los juicios inmedia-
tos se forman muy rápidamente y sobre la base de rebanadas
muy finas de la experiencia. Por lo general, cuando una per-
sona reacciona instintivamente ante una situación, no es capaz
de explicar su razonamiento. Es como si los juicios inmediatos
y el conocimiento rápido ocurrieran detrás de una puerta cerra-
da; la mente consciente no tiene la llave de esa puerta. Hoving,
el ex director del Museo de Arte Contemporáneo de Nueva
York, ha hablado con varios expertos, que él llama “cazadores
de falsificaciones”, para determinar cómo se forman sus juicios
sobre las obras de arte. Hoving asegura que el historiador de
arte, Bernard Berenson, “en una corte, sólo fue capaz de decir
que sentía algo raro en el estómago. Tenían un extraño zumbi-
do en los oídos. Lo sobrecogió una repentina depresión. Estas
no son descripciones muy científicas de cómo saber si se está
en presencia de una falsificación. Pero eso era todo lo que
podía decir”.
Aunque el CEO Jack Welch tituló sus memorias Directo de las
agallas, está claro, al leer el libro, que lo que lo diferenció del
resto fue algo más que sus agallas, es decir, teorías gerenciales
bien preparadas y pensadas. Es cierto que hoy en día se requie-
re tomar decisiones a partir de documentación y evidencias
claras, lo que puede tomar años y mucho espacio. Esto explica
en parte el fracaso de la investigación del Museo Getty. Era

más fácil y parecía más prudente apoyarse en los resultados
obtenidos por los científicos, abogados y expertos, que en un
sentimiento instantáneo proveniente de las tripas.
Otro sorprendente aspecto del rebanar fino es la llamada “pre-
paración”. Es posible experimentar la “preparación” mediante
un examen creado por el psicólogo John Bargh, y que consiste
en crear oraciones a partir de un conjunto de palabras. El
examen ayuda a “preparar” la mente inconsciente ante palabras
o apuntes que cambian nuestro comportamiento. Los resulta-
dos son sutiles pero efectivos. Los psicólogos Claude Steele y
Joshua Aronson crearon una versión aún más extrema del exa-
men de Bargh. Descubrieron que el simple hecho de pedirles a
los estudiantes afroamericanos que identificaran su raza en un
precuestionario del Graduate Record Examination (GRE), los
predisponía de tal modo con estereotipos sobre los afroameri-
canos y el mal rendimiento, que sólo respondían correctamente
la mitad de las preguntas. Aronson y Steele les preguntaron a
estos estudiantes si algo había afectado negativamente su de-
sempeño en el examen. De hecho, se les preguntó directamente
si les había molestado que se les hubiera preguntado su raza.
Pero siempre respondían: “No, pero, tú sabes, creo que no soy
lo suficientemente inteligente para estar aquí”. Todo esto
sugiere que el libre albedrío no es más que una ilusión. La
“preparación” es un modo de afectar nuestra capacidad para
rebanar fino y nuestro conocimiento rápido.
Otros embarazosos problemas ligados al conocimiento rápido
son los siguientes:
El ascenso de Warren Harding a la Casa Blanca en 1920
Harding, un hombre de 40 años de edad, alto y bien parecido,
fue elegido presidente por su apariencia y elegancia. La mayo-
ría de los historiadores consideran que fue uno de los peores
presidentes de Estados Unidos. Extrapolando esta situación al
liderazgo industrial de hoy en día, el autor ha descubierto que
la mayoría de los presidentes de las grandes corporaciones son
hombres blancos y altos. Aunque desde el punto de vista de la
raza y el género se podría argumentar que esta tendencia es
producto de la falta de mujeres y minorías en el escalafón eje-
cutivo, no podemos decir lo mismo sobre la altura. 14,5% de la
población estadounidense mide 6 pies o más; sin embargo,
entre las grandes compañías los hombres altos llegan a 58%.
Es obvio que existe la tendencia a pensar que la altura supone
una serie de habilidades y destrezas.
Examen de asociación implícita
Un caso aún más perturbador es el del Examen de Asociación
Implícita (IAT), un instrumento creado por Greenwald, Banaji
y Nozek. El fin de este examen es demostrar que la gente
asocia más rápidamente ideas ya relacionadas en la mente que
ideas no relacionadas en esta. Por ejemplo, en el IAT relacio-
nado con trabajo y familia, se le pide a los participantes que
clasifiquen como “masculina” o “femenina” cada una de las
palabras contenidas en una lista. Pero, a medida que el examen
progresa, esta tarea se vuelve más difícil. Luego, se le pide a
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los participantes que clasifiquen una lista de nombres y em-
pleos en dos renglones: “masculino o empleo” y “femenino o
familia”. De nuevo, esto resulta muy sencillo pues la mayoría
de la gente continúa asociando “empleo” con “hombre” y
“familia” con “mujer”. El siguiente paso es clasificar una lista
de empleos, labores del hogar y nombres en dos renglones:
“masculino o familia” y “femenino o empleo”. Este paso le
toma más tiempo a la mayoría de la gente porque existe la
tendencia a asociar más la masculinidad que la feminidad con
ideas relacionadas al empleo; así pues, se ven obligados a
pensar un poco más cómo clasificar términos como “abuelos”
o “empleo”.
Aún más perturbador es el IAT racial, en el que se le pide a los
participantes que expresen su actitud hacia negros y blancos.
El examen consiste en una serie de caras que aparecen y desa-
parecen rápidamente en una pantalla. Cuando aparece un
negro, se pulsa una tecla en particular; cuando aparece un blan-
co, se pulsa otra tecla. La dificultad del examen va aumen-
tando. Aparece una cara junto a una lista de términos como:
“daño”, “maldad”, “gloria”, “maravilloso”. Cada cara debe ser
asignada a una de las dos siguientes categorías: “Europeo
americano o malo” o “afroamericano o bueno”. La mayoría de
las personas comienzan a sentir dificultad en este punto. Como
señala el propio autor: “Me esforcé todo lo que pude, pero en
el fondo me sentía mortificado. ¿Por qué me sentía tan mal
cuando debía unir palabras como ‘gloria’ y ‘bueno’ cuando
esta última estaba emparejada con ‘afroamericano’?”
De hecho, más de 80% de las personas que han hecho este exa-
men mostró una tendencia pro-blanco. A las personas les lleva
más tiempo asociar “buenas palabras” con “negro” de lo que
les toma asociarlas con “blanco”. Hasta el autor, que es en par-
te de descendencia negra, mostró una tendencia automática en
favor de los blancos.
El IAT demuestra que nuestra actitud hacia cosas como la raza
y el género operan a dos niveles. En un nivel consciente, es
decir, lo que elegimos creer; y en un nivel inconsciente, es
decir, asociaciones automáticas, que hacemos antes de si
quiera pensar. Mahzarin Hanaji, que da clases de psicología en
Harvard y es experto en IAT, explica: “Uno no elige hacer aso-
ciaciones positivas con el grupo dominante. Este está constan-
temente asociado con cosas positivas a nuestro alrededor. Uno
enciende la TV o abre el periódico y no puede escapar de
esto”. Los resultados de IAT se mantienen casi iguales incluso
cuando alguien trata conscientemente de cambiarlos.
Sin embargo, si los participantes son “preparados” antes de
hacer el examen con fotografías de Martin Luther King, Jr.,
Nelson Mandela o Colin Powell, el tiempo de reacción en el
IAT mejora. “Yo tenía un estudiante que hacía el IAT todos los
días”, asegura Hanaji. “Pero un día, tuvo una asociación positi-
va con los negros. Había estado viendo las Olimpíadas por TV
y entró en contacto con personas negras modélicas. Esto alteró
su inconsciente adaptativo”.

Las primeras impresiones se forman debido a las experiencias
y al ambiente en el que vive la persona. Sin embargo, es posi-
ble cambiar dichas primeras impresiones y así alterar el modo
de rebanar fino de una persona, así como en el caso anterior
del atleta. El modo de cambiar los juicios inmediatos, en el
caso del IAT racial, es entrar regularmente en contacto con las
minorías, y familiarizarse con sus culturas y características
positivas.
Reto del Milenio 02
Hay muchos ejemplos del extraordinario poder de rebanar fino
y del conocimiento rápido. Uno de estos es el increíble Reto
del Milenio 02 del ejército estadounidense. Este ha sido el
mayor y más caro juego de guerra de la historia. Gira en torno
a un comandante militar que se levanta en contra de su gobier-
no en algún lugar del Golfo Pérsico y está amenazando con
que toda la región entre en guerra. Posee un gran poder en
virtud de las lealtades religiosas y étnicas, y está apoyando a
cuatro organizaciones terroristas. Es virulentamente antiestado-
unidense.
Paul Van Riper, un célebre líder militar y veterano en Vietnam,
fue elegido para interpretar al susodicho comandante militar.
Van Riper era conocido por ser estricto y, a la vez, justo. “Era
un pistolero”, aseguró uno de sus soldados en Vietnam. “No se
sienta en el escritorio sino que encabeza las tropas desde el
frente. Era muy agresivo pero a uno nunca le importaba hacer
lo que pedía”. Van Riper era un experto en rebanar fino.
El objetivo del Reto del Milenio era probar nuevas ideas béli-
cas. Tras entender que el modo tradicional de hacer la guerra
estaba obsoleto, un analista militar estadounidense explicó
confidencialmente el objetivo de la misión: “La guerra del
futuro no sólo tiene que ver con el mundo bélico. El factor
decisivo no es cuántos tanques destruyes, cuántos barcos hun-
des o cuántos aviones derribas. El factor decisivo es cómo aca-
bar el sistema del adversario”.
El Comando de Fuerzas Unificadas (JFCOM) es la dependen-
cia que dirige los juegos de guerra en Estados Unidos. En este
juego en particular, Estados Unidos era, como siempre, el
equipo azul, y el ejército bajo la tutela de Van Riper, el equipo
rojo. El equipo azul contaba con más recursos y tecnología que
cualquier ejército en toda la historia; por tanto, estaba seguro
de su victoria. El comandante de la JFCOM, el general
William F. Kernan, le dijo a los reporteros: “Hoy en día hay
recursos para obstaculizar al pueblo, interrumpir las comunica-
ciones, otorgarle poder al pueblo, influir en la voluntad
nacional... para obtener mayor poder”. Tras semanas de prepa-
ración y el respaldo de satélites, sensores y supercompu-
tadoras, el equipo azul estaba seguro de su victoria.
Pero no tuvieron en cuenta las decisiones poco convencionales
del equipo rojo. Cuando Van Riper era director de la Univer-
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sidad de la Marina, en los años noventa, conoció a Gary Klein.
Este, que dirigía una firma consultora en Ohio, había escrito un
libro titulado Fuentes de poder; un clásico sobre cómo tomar
decisiones. Tras estudiar el quehacer de enfermeras, unidades
de terapia intensiva, bomberos y otras personas que deben
tomar decisiones importantes bajo presión, Klein llegó a la
conclusión de que la mejor decisión no siempre supone una
comparación lógica y sistemática de todas las opciones. Esto
tomaría demasiado tiempo. Las personas que deben tomar
decisiones de vida o muerte con celeridad –concluyó Klein-,
simplemente actúan apoyándose en su experiencia e intuición.
Van Riper, que carecía de suficientes tropas y del armamento
adecuado, se dio cuenta de que, para triunfar, tendría que
utilizar su experiencia e intuición.
Así que el Reto del Milenio se convirtió, en una guerra entre
dos filosofías bélicas completamente opuestas. Mientras que el
equipo azul estudiaba matrices y métodos, el equipo rojo ope-
raba por instinto y conocimiento rápido. El problema fue que
Van Riper no actuó tal y como lo habían previsto las computa-
doras del equipo azul. Cuando este último tumbó las comuni-
caciones del equipo rojo, Van Riper comenzó a comunicarse
con su equipo mediante motocicletas, escondiendo mensajes
dentro de oraciones, y utilizando un sistema de luces para
comunicarse con los pilotos. El equipo azul esperaba que la
armada de Van Riper se sintiera intimidada y abrumada; pero,
recordemos, Van Riper era un “pistolero”. Al segundo día de
conflictos, dispuso una flota de pequeños botes en el Golfo
Pérsico para rastrear los barcos del equipo azul. Luego, bom-
bardeó durante una hora la flota del equipo azul con misiles
cruceros.
Este ataque resultó completamente inesperado para el equipo
azul. Al final de la misión, 16 barcos estadounidenses habían
sido hundidos y, si el Reto del Milenio hubiera sido una verda-
dera guerra, 20 mil soldados hubieran muerto antes de haber
siquiera disparado un tiro. El equipo azul fracasó estrepitosa-
mente (por no mencionar la humillación que sufrió). Sus
expertos, mapas, gráficos y maravillas tecnológicas no fueron
capaces de prever el pensamiento rápido de un déspota
“pistolero”. En el ataque de una hora en el Golfo Pérsico, el
poderío del equipo rojo (el pensamiento rápido) quedó intacto,
mientras que el del equipo azul sufrió considerablemente.
Así pues, ¿qué sucedería si nos tomáramos más en serio nues-
tros instintos? ¿Qué tal si dejáramos de divisar el horizonte con
nuestros binoculares y empezáramos a tomar nuestras decisio-
nes con el más poderoso de los microscopios? Esto cambiaría
nuestro modo de hacer la guerra, el tipo de productos que
veríamos en los anaqueles, el tipo de películas que se filma-
rían, el modo de entrenar a los oficiales de policía, el modo de
aconsejar a las parejas, el modo de hacer entrevistas de trabajo,
etc. Si combinamos todos estos pequeños cambios, tendremos
un mundo mejor.
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