Seleccin de integrantes de un equipo

Es necesario que se definan las necesidades de equipo 1) El proveedor. 2) El precio. 3) Dimensiones (para distribucin de planta). 4) Capacidad: De la capacidad depende el n de mquinas que se requieran. 5) Flexibilidad: Cuando se realizan procesos dentro de ciertos rangos por ejemplo en ciertas temperaturas, se generan diferentes cambios al producto. 6) Mano de obra necesaria: necesidades de mano de obra directa y de capacitacin. 7) Costo de mantenimiento: Lo proporciona el fabricante. 8) Consumo de energa elctrica, otra o ambas: por lo general se indica en una placa en la mquina el consumo en watts/h. 9) Infraestructura necesaria: Equipos que necesitan alta tensin elctrica, con lo que se incrementa la inversin. 10) Equipos auxiliares: Mquinas que necesitan agua a presin, agua fra o caliente etc. 11) Costos de fletes y seguros. 12) Costos de instalacin y puesta en marcha. 13) Existencia de repuestos y puntos de reparacin en el pas, o si hay necesidad e importarlos.

Saber que hacer, con que, tiempo Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las ms utilizadas al momento de pensar en cules son los factores que nos ayudaran a conseguir las metas que como organizacin o grupo nos hemos propuesto. Sin embargo, la expectativa de trabajar en equipo descansa en algunas premisas que habra que revisar y considerar, si en realidad queremos beneficiarnos de ste. Lo ideal La creacin de equipos de trabajo efectivos consiste en unir gente con un amplio espectro de talentos que no solamente cumplen los objetivos de un proyecto, sino que tambin se comprometen en verdadero trabajo en equipo. Cada persona debe estar segura que el talento del equipo es mayor al de cada individuo: los miembros de cada grupo aprenden unos de otros, trascienden los lmites de su trabajo, funciones, entrenamientos y su lealtad hacia la compaa. Tambin comparten informacin. Las presentaciones, produccin, y construccin de plazos se generan a travs del intercambio de ideas, identificando primeramente los posibles problemas y ofreciendo soluciones, lo que inevitablemente ocasiona que el trabajo se realice en menos tiempo y de una mejor manera. La mayora de las veces es difcil identificar quien est a cargo, lo que parece una difusin de autoridad o falta de ella, es de hecho responsabilidad dispersa: todos se sienten responsables del xito del proyecto. Esto de ninguna manera significa que no hay un lder, solamente que esta figura deja de ser la del tradicional jefe con jerarquas a todo su alrededor, para convertirse en un coordinador que se encarga de que cada parte encaje con las dems.

Nombramiento del Lider Todos los equipos necesitan un lder. En muchos aspectos, el trabajo del lder del equipo es similar al del directivo tradicional. Ambos son responsables de obtener resultados a travs de la gente y de otros recursos. Y como el directivo tradicional, el lder del equipo tambin tiene que hacer lo siguiente: proporcionar un marco de referencia para las actividades del equipo, mantener la visin clara, coordinar actividades, representar el equipo frente a los dems, negociar con el esponsor, mediar en conflictos, identificar los recursos necesarios, definir hitos, garantizar que todo el mundo perciba los beneficios, y mantener un buen ritmo de trabajo. No le recuerdan a las obligaciones tpicas de un directivo tradicional?. Cohesion La cohesin de equipo ha sido definida por Carron (1982) como un proceso dinmico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y permanecer unido en busca de unos determinados objetivos. La escasa investigacin realizada en relacin con el rendimiento deportivo, sugiere, en lneas generales, una relacin positiva entre la cohesin de equipo y el xito deportivo en los deportes que requieren cooperacin (Widmeyer et al. 1992) (aunque como seala Brawley (1990) la investigacin no aclara suficientemente si la cohesin es causa o efecto), a diferencia de lo observado cuando la cooperacin no es necesaria, con estudios como el de Landers y Luenchen (1974) con equipos de bolos, en los que incluso se ha encontrado que el rendimiento ms elevado se produce cuando la cohesin es baja (Brawley, 1990). Se ha observado asimismo, una relacin positiva entre la cohesin de equipo y otras variables del funcionamiento del grupo que podran afectar su rendimiento; entre ellas, un mayor esfuerzo del grupo hacia la consecucin de las metas colectivas, un absentismo laboral menor y una mayor puntualidad, una mayor satisfaccin personal de los componentes del equipo y una mayor estabilidad de la estructura y la organizacin del grupo (Widmeyer et al. 1992). A pesar de que el reducido nmero de estudios realizados y las deficiencias metodolgicas de stos no permiten ms que especular y plantear hiptesis, las diferencias halladas en funcin de la necesidad de cooperacin parecen sugerir la importancia de la cohesin elevada en momentos en los que la motivacin por los objetivos comunes, la percepcin de auto-eficacia colectiva y la satisfaccin de los componentes del grupo dentro de ste (el ambiente de equipo) deban predominar sobre variables personales (ej. Antes de una competicin importante), mientras que un cierto grado de tensin intragrupo o baja cohesin pueden resultar beneficiosas ante determinadas tareas en las que, con la intencin de incrementar el rendimiento individual, el reto personal deba predominar sobre las variables grupales. En esta lnea, en los deportes de cooperacin, la apropiada interaccin entre estos dos apartados, uno ms centrado en la cohesin del grupo, que debe predominar casi siempre, y otro ms orientado al rendimiento personal, que debe utilizarse ms ocasionalmente, debera beneficiar el rendimiento colectivo a medio-largo plazo (ej. en el perodo, como mnimo, de una temporada), siendo muy conveniente que el desequilibrio que se produzca cuando se acente uno de estos apartados se encuentre compensado por el buen trabajo realizado, anteriormente, cuando se haya acentuado el otro.

Sinergia La sinergia es la clave del trabajo en equipo, y nos hace ms efectivos y productivos. Cmo trabajar con otros de una forma creativa y eficiente. La sinergia es la clave del trabajo en equipo y es un valor que debemos aprender si queremos ser ms efectivos, ms exitosos y ms productivos. Trabajar juntos creativamente para emprender, es el poder del trabajo en equipo, y para ello debemos desarrollar tres aspectos fundamentales que son: el conocer, el hacer y el convivir. Conocer, hacer y convivir El conocer tiene que ver con el aprendizaje, la instruccin o el conocimiento; el hacer es llevar a cabo lo aprendido y el convivir, que es quizs el ms importante, porque es aqu donde entra el trabajo en equipo, y tiene que ver con las relaciones humanas o interpersonales, o la inteligencia interpersonal. El buen lder sabe desarrollar muy bien estos tres aspectos. Roles

Coordinacin La coordinacin en equipos de trabajo es un proceso que implica el uso de estrategias y patrones de comportamiento dirigidos a integrar acciones, conocimientos y objetivos de miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La coordinacin garantiza que un equipo funcione como un todo unitario y es identificado como un proceso clave para entender la efectividad de los equipos de trabajo. Para explicar cmo se coordinan los equipos, la investigacin se ha centrado tradicionalmente en la coordinacin explcita, que incluye la planificacin y la comunicacin como mecanismos bsicos. Trabajos recientes complementan nuestra comprensin del proceso con la nocin de coordinacin implcita, que tiene lugar cuando los miembros de un equipo anticipan acciones y necesidades tanto de sus compaeros como de la tarea que realizan, y adaptan su comportamiento dinmicamente sin necesidad de comunicarse entre s o de planificar su actividad. Solucion a conflictos La resolucin de conflictos Existe un mtodo general para afrontar los conflictos que est compuesto de varios pasos que habr que recorrer para llegar a una situacin de resolucin. Los pasos son los siguientes: Preparacin: para empezar a abordar una situacin conflictiva lo primero que tenemos que hacer es crear las condiciones para que el encuentro entre dos personas que estn enfrentadas pueda ser constructivo. Llegar a este punto requiere una preparacin o puesta a punto de ambas partes que supone pasar del yo tengo toda la razn a estar abierto a que puede pasar algo distinto. Para llegar a este punto hay algunos elementos que nos van a ayudar. Lo primero es decidir que se quiere resolver el conflicto conjuntamente. En un conflicto siempre tienes la posibilidad de elegir entre intentar ganar, dejarte ganar o buscar una solucin conjunta que d satisfaccin a ambas partes. Si una persona tiene claro que quiere una resolucin conjunta empieza a orientarse hacia ello. La decisin es personal y es imprescindible para poder avanzar. Esta decisin tambin ir madurando a lo largo del tiempo pero en el momento de empezar tiene que estar presente. El proceso es complicado pero sin esta decisin clara puede ser mucho ms difcil.26 I. Resolucin de conflictos Lo segundo es soltar la carga energtica que produce el enfado. Cuando uno est muy enfadado no est en condiciones de encontrarse con otra persona que supone que provoca esta irritacin. Para soltar esta carga en muchas ocasiones es necesario hacer algunas acciones que pueden ser indirectas, como correr o hacer ejercicio fsico durante un buen rato, dar un paseo, hacer alguna tarea que nos ayude a liberar energa, o directas, como golpear un cojn, escribir una carta de enfado o expresar lo que ha pasado a otra persona no involucrada en el conflicto. Descargarse es algo saludable. Lo que hay que cuidar es no perjudicar a nadie pues de esa manera agravaramos la situacin y se volvera contra nosotros. Si cuidamos esto todo lo que hagamos que nos ayude a descargarnos nos vendr muy bien para afrontar el conflicto. Relacionado con la descarga est el que cada uno haya podido expresar sus preocupaciones ante otras personas distintas, es decir, que se haya descargado a travs de la palabra. Expresar lo que nos pasa tiene muchas cosas buenas. Expresarnos nos libera, nos hacemos ms conscientes de nuestras preocupaciones, relativizamos lo que internamente se convierte en algo dramtico y frecuentemente nos ayuda a ver lo que realmente es importante para nosotros. Tambin el sentirnos escuchados nos I. Resolucin de conflictos 27 relaja y las personas que nos escuchan nos suelen decir cosas importantes para nosotros, aspectos que nos ayudan a ver mejor lo que ha pasado. Ambas cosas es necesario hacerlas cuando se siente necesidad. Cada conflicto tiene su ritmo, sus tiempos. La decisin, la descarga, la comunicacin y el tiempo son los elementos que nos ayudan a prepararnos para afrontar un encuentro con una persona con la que estamos peleados. Entendimiento: Una vez que nos encontramos con la otra parte lo primero que hay que hacer es un trabajo de comunicacin, es decir, expresarnos y escuchar hasta que nos entendamos. Esta tarea siempre parte de una situacin de desencuentro por lo que generalmente pasar del desencuentro al entendimiento es un camino trabajoso, difcil y muchas veces largo. Se comienza expresando cada uno como vivi lo que pas. Se cuenta como fue el origen del conflicto, como ha evolucionado y el estado actual para cada uno. Esto supone un esfuerzo para

la escucha del otro y posiblemente empiece a haber un ligero acercamiento entre las partes. Despus se trata de ponerse de acuerdo entre ambos de cual ha sido el problema. Esto es ms difcil pues supone hacer una tarea conjuntamente, empezar a ponernos de acuerdo y poder sealar el problema que hay entre ambos. Definir el problema que hay entre ambos es muy importante para poder continuar. Si no hay un acuerdo del motivo del conflicto es difcil establecer que es lo que habr que hacer para superarlo. Cuando no sea posible se necesitar ms tiempo para aclararse. Cuando se llega a definir cual es el problema habremos completado esta fase. Propuestas: es el momento de ver posibilidades para afrontar un problema que ya tenemos definido. Se comienza proponiendo soluciones. Para llegar a una solucin primero tendremos que ir haciendo propuestas que nos servirn de trampoln para llegar a otras propuestas ms interesantes. Por ello nos interesa empezar con propuestas diversas, sin preocuparnos de que sean la buena. Despus vamos definiendo ms claramente las soluciones y tambin posiblemente iremos definiendo tambin las necesidades que sentimos para poder llegar a resolver el conflicto. Despus de un tiempo se van viendo los contenidos que han de tener las soluciones que necesitan ambas partes. Es importante que incluyan medidas de pasado y de futuro. Las de pasado recogen la reparacin que ser necesario realizar para superar el conflicto. Pueden ser materiales y relacionales. Las materiales son por ejemplo arreglar algo que estropeamos, devolver algo que cogimos, comprar algo que rompimos, etc. Las relacionales tienen que ver sobre todo con pedir perdn por el dao que realizamos. generalmente cada parte tiene algo por lo que pedir perdn. Al hacerlo se beneficia el que lo pide, liberndose de la culpa, y el que lo concede, sintiendo la reparacin por el dao sufrido. El perdn solo funciona si es un movimiento verdadero, si de verdad se siente y se quiere pedir. Si no es as no nos llevar a ningn sitio. Las medidas 28 I. Resolucin de conflictosrelacionadas con el futuro son propuestas de lo que ha de hacer cada uno para no repetir las causas del conflicto. Por ejemplo si el conflicto es por llegar tarde al trabajo varias veces, las propuestas de pasado puede ser hacer varias horas por el tiempo de retraso, reparacin del dao, y las de futuro no volver a llegar tarde salvo por causa mdica y avisando previamente. Acuerdo: la bsqueda de soluciones desemboca en el establecimiento de un acuerdo. Esto significa optar por una o varias de las soluciones propuestas. Tambin supone concretar la solucin lo ms posible, es decir ver que implica para ambos juntos y para cada una de las partes. El establecimiento de un acuerdo tiene que aportar claridad a la relacin durante un tiempo. Para ello es necesario que cada parte sepa a que atenerse en las cuestiones que estn relacionadas con el conflicto. Si el conflicto es por el uso de un bien comn ser necesario que el acuerdo aclare de manera precisa como se distribuir su utilizacin. Si el conflicto es por la falta de respeto entre las partes tambin ser necesario que se acuerde los lmites que cada uno tiene que ponerse en la relacin. Adems si el asunto es complicado lo mejor ser darle forma de contrato, es decir, hacerlo por escrito definiendo los compromisos de cada parte. El acuerdo tiene que solucionar el motivo del conflicto. La salida tiene que ser consensuada entre las partes. Esto es lo ms importante para que funcione. El acuerdo puede suponer una recuperacin de la relacin o un certificado de defuncin, es decir, nos puede llevar a que la relacin se arregle o a constatar que en este momento no se puede o quiere hacer nada por la relacin y que lo mejor es separarse. En este ltimo caso el acuerdo se centra en condiciones para no daarse entre las partes. no es lo ideal pero es bueno para las partes, es lo que necesitan. Evaluacin: despus de un tiempo de establecer el acuerdo es necesario comprobar el resultado que ha tenido. Eso supone volver a encontrarse y poner en palabras el grado de satisfaccin de cada parte con la nueva situacin. Si las partes estn satisfechas significa que el conflicto ha acabado. Si no estn satisfechas supone volver a recorrer la parte del camino que no funcion bien. Quiz no se defini bien el problema, quiz la solucin no se eligi o se concreto adecuadamente, quiz alguien no cumpli el acuerdo por algn motivo, etc. Eso supone buscar el problema y volver al punto en el que el proceso dej de ser til. Este mtodo establece un recorrido necesario para llegar a la resolucin de un conflicto. La reconciliacin es el fruto que sale de este trabajo de comunicacin y resolucin. Cuando los conflictos son sencillos en una conversacin se puede realizar casi todo el camino mientras que para conflictos largos o profundos ser necesario que cada paso vaya madurando. I. R. Todos los equipos toman decisiones, continuamente. El problema es que muchas veces no son conscientes de las elecciones que hacen, ni cundo las hacen, y por lo tanto terminan actuando con

menos intencin, sintindose menos responsables de sus propias acciones. Los equipos de desarrollo de software que quieran crear el mejor producto posible deben ser totalmente conscientes de una libertad bsica humana: el poder de elegir. En este primer artculo vamos a repasar los problemas en la toma de decisiones de equipo y las consecuencias de mecanismos deficientes, para lograr tener un primer panorama de la situacin.

Toma de decisiones La libertad de elegir Las elecciones demuestran la existencia del libre accionar, y son un signo de presencia y compromiso. Las personas son libres. Si se les quita esta libertad, se pretende que no la tienen, o se permite que pretendan que no la tienen, su propia naturaleza humana va a estar fuertenemente comprometida. Un equipo nunca va a poder sobrepasar los lmites de sus miembros indivuales a menos que logren dominar, crecer y ejercer el su propia libertad. Un individuo nunca puede ser parte - ni tampoco identificarse - de un equipoque como precondicin de pertenencia requiera la entrega de su libertad. Y paradjicamente, es esta entrega de la libertad la que impide una unin verdadera al equipo. Tomar decisiones es una forma para que el equipo cree y aplique la intencin del grupo, y para que identifique, incorpore y genere libertad. "Decidir como uno" requiere que un equipo logre: recolectar y aplicar su informacin acumulada revelar sus cualidades deseables inhibir sus cualidades no deseables especificar su comportamiento subsecuente.

El patrn de participacin dentro de un grupo conlleva la interaccin entre sus miembros permitiendo que se complementen para lograr un fin comn.

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisin:

1. 2. 3. 4.

Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin.