Gerenciamento de Portflio de Projetos

Uma Viso Geral

Outubro/2010 Wanderley Soares de Andrade

Conceitos Por que Adotar? Cenrio Dificuldades em Adotar Colocando em Prtica Concluso

Agenda

Portflio

Porta portar, guardar, transportar

Foglio conjunto ou coleo daquilo que representa a essncia do trabalho

Definio de Portflio

PMI

A gerncia de portflio se prope a selecionar os projetos que mais contribuem para o alcance dos objetivos estratgicos com ferramentas e tcnicas que permitem a identificao, categorizao, avaliao, seleo e priorizao dos projetos candidatos a compor o portflio da empresa. Alm disso, a gerncia de portflio tambm trata do monitoramento e controle dos projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem deixar o portflio.

Conceito de Gerenciamento de Portflio

projetos

gerentes buscam eficincia, fazendo seu trabalho bem feito

portflio

busca a eficcia da organizao, respondendo quais projetos e programas devem ser feitos

Diferena entre Gerenciamento de Portflio x Projetos

Provar valor de TI

Oramentos e recursos restritos

Maior transparncia

Agentes Motivadores

Determinar uma estrutura Balancear o portflio Monitorar os projetos Analisar desempenho Avaliar oportunidades Prover informaes e recomendaes

Responsabilidades

Permitir uso mais eficiente dos recursos Mudana de foco do valor Reduzir nmero de projetos redundantes Melhor alinhamento em relao a estratgia Melhor equilbrio do trabalho Melhorar a comunicao entre TI e Negcio

Benefcios

Analistas do Gartner divulgaram que empresas que implementaram processos e ferramentas de gesto de portflio tm obtido de 10 a 24% de redues de custos, e aumento de 5 a 40% no retorno sobre o investimento

Benefcios

Em 2009, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma Vez refora a sua importncia como o mais amplo e completo estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntrio de diversos profissionais e do apoio institucional integrado de todas as sees brasileiras do Project Management Institute.

PMI Brasil

42% 58%
Nem sempre esto alinhados ao planejamento estratgico Sempre esto alinhados ao planejamento estratgico

Nvel de Alinhamento dos Projetos Estratgia

16%

Sim e os projetos da organizao esto alinhados aos objetivos estratgicos do BSC

22% 62%

Sim, mas os projetos da organizao no esto necessariamente alinhados aos objetivos estratgicos do BSC No utilizamos

Nvel de Utilizao do BSC (Balanced Scorecard)

42% 58%

No existe um processo estruturado. Os projetos surgem de diversas reas, porm sem necessariamente estarem conectados estratgia Sim, existe um processo estruturado, com critrios claros e definidos

Processo para Seleo dos Projetos Candidatos

33%
No existe um processo estruturado, o que pode gerar disputas internas por recursos

67%

Sim, existe um processo estruturado, com critrios claros e definidos

Processo para Priorizao dos Projetos

26%

56% 18%

Sim, mas o processo se resume a um acompanhamento da situao de cada projeto que compe o portflio, no havendo um acompanhamento dos benefcios/retornos estratgicos gerados Sim, e o processo inclui o acompanhamento dos benefcios/retornos estratgicos gerados por cada projeto e pelo portflio como um todo No existe um processo estruturado

Processo para Monitoramento do Portflio

1% 10% 12% 15% 36%

Escritrio de Projetos Outros Nenhuma Diretoria

26%
Planejamento Estratgico Financeira

rea Responsvel pelos Processos de Gesto

19%

16%

No trabalhamos com programas e no pretendemos trabalhar

21% 44%

No trabalhamos com programas, mas pretendemos trabalhar

Sim. Programa para ns representa um conjunto de projetos reunidos em funo de um tema em comum Sim. Programa para ns representa um conjunto de projetos reunidos em funo de uma estratgia em comum

Nvel de Utilizao do Conceito de Programas

6% 33%

12% 16%

Menos de 25%

Entre 26% e 50%

Entre 51% e 74%

33%
Entre 75% e 99%

100%

Projetos Previstos e Efetivamente Executados

Existe uma lista formal dos projetos ativos

79

Um repositrio nico de informaes As informaes sobre os projetos so sumarizadas para os executivos

55 49 48 41 37 36 30 19 7

Os projetos so organizados em categorias Existe um comit executivo formado para tomar decises Os projetos so formalmente cancelados Os projetos possuem o seu valor esperado ou retorno formalmente calculados O portflio permanentemente reavaliado O relacionamento e possveis conflitos entre projetos so claramente identificados Nenhuma das prticas mencionadas

Prticas de Gesto de Portflio

Lder reconhecida em gerenciamento de projetos, gerenciamento de contrato, anlise de negcio e fornecimento de treinamento em gerenciamento e consultoria. Tem atendido s 500 empresas da Fortune Global, por todo o mundo e, nos EUA, atende s maiores agncias governamentais. ESI fornece completas solues integradas, desenhadas para ajudar seus clientes a aperfeioar o desempenho nos negcios. Seus servios incluem: treinamentos em sala de aula, treinamentos in company, treinamentos distncia e consultoria.

ESI

16%

Limitadas ferramentas e modelos (planilhas)

27%

57%

Uma soluo PPM baseada em software

Nenhuma soluo de software identificada

Como o Processo do PPM Suportado?

9%
Concordam

20%

71%

Discordam

Sem opinio

Redundncias e Conflitos em Projetos Prioritrios

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

86 70 68 51

Governo EUA rea Comercial EUA Europa Asia

Governo EUA

rea Comercial EUA

Europa

Asia

Conflito de Recursos e Sobrecarga de Recursos

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral rea Comercial EUA Europa Asia < 10 10 - 100 101 - 1000 > 1000

Nmero de Projetos por Ano

Fazer certo o projeto errado? Fazer errado o projeto certo?

Certamente no h nada to intil quanto fazer com grande eficincia algo que nunca deveria ser feito Peter Drucker

Qual a sua escolha?

Alinhamento Estratgico

Gesto

Recursos

Maturidade

Principais Dificuldades

No existe uma estratgia para investimento em TI Projetos no alinhados no provero valor organizao A organizao no pensa em perfis de riscos ou retorno de investimento Portflio no balanceado no permite maximizar retornos globais No h reviso regular do portfolio de projetos

Alinhamento Estratgico

Muitos projetos ativos prejudicam o desempenho de monitoramento Projetos em andamento que no foram aprovados Questionamento dos projetos em curso, com alto ndice de: atraso, cancelamento e troca de status

Gesto

No h pessoas suficientes Projetos competem por recursos financeiros e pessoas Projetos importantes no possuem recursos prioritrios Organizao obstruda pelo excesso de iniciativas

Recursos

Gestores de negcio tem pouco interesse Basta apenas comprar uma ferramenta Empresas iniciam adotando as melhores prticas

Maturidade

No h um entendimento claro e formal de como os PROJETOS esto conectados a ESTRATGIA da organizao Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais esto permanentemente BRIGANDO por recursos As PRIORIDADES esto frequentemente mudando Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade Projetos so aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou no RECURSOS disponveis

3 4

Sinais de Problema

Processos GP pelo PMI

Premissas para o Gerenciamento de Portflio Existncia de um Plano Estratgico Organizao acreditar no gerenciamento Pessoas com perfil apropriado para gerenciar o portflio Processos de gerenciamento de portflio

Planejamento Estratgico

PRINCIPAIS ATIVIDADES Comparar componentes ativos com novas propostas usando definies predeterminadas Rejeitar componentes que no se ajustarem s definies predeterminadas Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais como projeto, programa, portflio

Identificao

PRINCIPAIS ATIVIDADES Identificar categorias estratgicas baseadas no plano estratgico Comparar os componentes identificados com as categorias Agrupar cada componente dentro de uma das categorias

Categorizao

PRINCIPAIS ATIVIDADES Avaliar os componentes com critrios chaves atravs de um modelo de comparaes por pesos Produzir uma representao grfica para facilitar a tomada de deciso no processo de seleo Fazer recomendaes para o processo de seleo

Avaliao

PRINCIPAIS ATIVIDADES Selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparao com os critrios de seleo Este processo ir produzir uma lista de componentes para a priorizao

Seleo

PRINCIPAIS ATIVIDADES Confirmar a classificao dos componentes nas categorias Designar critrios de escore e peso dos componentes Determinar a ordem de prioridade dos componentes

Priorizao

PRINCIPAIS ATIVIDADES Adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a autorizao Identificar componentes que no esto autorizados, baseado no processo de reviso Eliminar, suspender, re-priorizar ou cancelar componentes

Balanceamento do Portflio

PRINCIPAIS ATIVIDADES Comunicar as decises para partes interessadas Autorizar a incluso, suspender ou cancelar os componentes Realocar oramento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados Alocar recursos humanos e financeiros para os componentes includos Comunicar quais so os resultados esperados para cada componente autorizado

Autorizao

PRINCIPAIS ATIVIDADES Revisar prioridade, dependncias, escopo, retornos esperados, riscos e desempenho financeiro dos componentes em relao aos critrios Revisar impacto esperado nas previses sobre os negcios Determinar se um componente deve continuar, ser adicionado ou ser cancelado

Reviso e Relato

PRINCIPAIS ATIVIDADES Uma mudana no direcionamento estratgico pode impactar a categorizao ou a priorizao de componentes e isso vai requerer que o portflio seja novamente balanceado

Mudana Estratgica

1. 2. 3.

A implementao de gesto de portflio de programas e projetos vai acontecer O uso de indicadores de desempenho (performance) vai aumentar Os altos executivos finalmente vo abraar os programas de governana corporativa e de gesto de portflio de projetos

4.

Os escritrios de projetos (PMOs) evoluiro para Centros de Excelncia em anlise de negcios

5.

A demanda por indicadores para as abordagens geis no gerenciamento de projetos vai aumentar

6. 7. 8.

A tendncia terceirizao de atividades meio ou no ligadas diretamente ao negocio da organizao A gesto de riscos se tornou uma obsesso no gerenciamento de projetos Os ambientes de crise foraro a melhoria nos princpios de gerenciamento de portflio e de projetos, exigindo mais resultados

9. 10.

A avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos ganhar muita importncia O aprendizado em gerenciamento de projetos vai sair da sala de aula

Top 10 Tendncias para 2010

Fonte: MetaGroup