CAPITULO 1 Dadme una palanca y mover el mundo Al fragmentar el mundo, ya no vemos las consecuencias de nuestros actos.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visin instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visin ms sagrada, donde la gente busca los beneficios intrnsecos del trabajo. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Pensamiento sistmico Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema. El pensamiento sistmico es un marco conceptual. Dominio personal El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Modelos mentales Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. Construccin de una visin compartida Metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin. Las organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn. Cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Aprendizaje en equipo La inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Llamamos disciplina a un corpus terico y tcnico, una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Nunca se llega: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo.

LA QUINTA DISCIPLINA Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente, una organizacin que aprende, es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. En el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinnimo de absorcin de informacin. Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir.

CAPITULO 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Hay que identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. Yo soy mi puesto Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cmo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los das, no el propsito de la empresa de la cual forman parte. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. 2. El enemigo externo Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. El sndrome del enemigo externo no consiste slo en echar culpas dentro de la organizacin. Para muchas compaas americanas el enemigo est integrado por la competencia japonesa, los sindicatos o las regulaciones gubernamentales. 3. La ilusin de hacerse cargo Est de moda ser proactivo. La actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar a que una situacin se salga de madre antes de tomar medidas. A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada 4. La fijacin en los hechos Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto. El nfasis en los hechos desemboca en explicaciones fcticas. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. Hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales; El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos. 5. La parbola de la rana hervida Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. Esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje mediante ensayo y error. Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. 7. El mito del equipo administrativo Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo administrativo, un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin que en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Con frecuencia, los equipos empresariales suelen evitar todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se va al traste. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta. PROBLEMAS Y DISCIPLINAS Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antdotos para esos problemas. CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Los agentes de polica reconocern su propia versin de esta ley: al arrestar a los vendedores de narcticos de la calle Treinta, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle Cuarenta. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema En Rebelin en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenia la misma respuesta a cualquier dificultad: Trabajar con mayor empeo. Al principio, su bien intencionada diligencia inspir aba a todos, pero gradualmente su empeo comenz a tener efectos sutiles y contraproducentes. Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Muchas compaas experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un marketing ms agresivo: Siempre result antes, verdad? Gastan ms en publicidad, y bajan el precio; estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente pero tambin cuestan dinero, y la compaa debe reducir gastos para compensar. La calidad del servicio (la rapidez en la entrega, el cuidado en la inspeccin) comienza a declinar. 3. La conducta mejora antes de empeorar La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. La palabra clave es finalmente. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le han dado un nombre: Desplazamiento de la carga. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros asistentes que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. 6. Lo ms rpido es lo ms lento Cuando los directivos comprenden que estos principios sistmicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepcin y desaliento. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es peligroso saber poco. Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de

accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio Por qu esto constituye un problema? Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera. El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos ms adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantneas. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Durante aos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban escoger entre bajo coste y alta calidad. Los productos de alta calidad requieren costes de manufacturacin ms altos Pero no analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajar los costes podan ir de la mano a travs del tiempo (que ciertas mejoras bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas) . Muchos dilemas aparentes son productos del pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Ver elefantes enteros no significa que cada problema organizacional slo se pueda comprender observando toda la organizacin. Algunos problemas se entienden slo observando cmo interactan funciones tales como manufacturacin, marketing e investigacin; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinmica de una industria entera. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. 11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

CAPITULO 11 VISION COMPARTIDA La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visin est conectada por un inters comn. Puede estar inspirada por una idea. Las visiones compartidas crean una sensacin de vinculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. Ejemplo de visin compartida (Espartaco: cuando derrotan al ejrcito de esclavos y preguntan quien es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejrcito no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visin compartida que Espartaco haba inspirado, la idea de que podan ser hombres libres) La visin compartida es vital para la organizacin inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visin compartida. Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo

que se imponen en la organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visin compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visin compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Durante aos, los pensadores sistmicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visin a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratgicos revelan ms problemas de hoy que oportunidades de maana. Cmo construir una visin compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin siempre emana desde arriba o surge de la planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es ms, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. L a gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a cabo sus tareas. Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los directivos formulan la visin con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Razones: Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visin de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva visin no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o direccin estratgica, tambin se disipa la energa de la visin. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automticamente la visin de la organizacin. Las visiones compartidas tardan en emerger. Requieren de una conversacin permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir que coexistan mltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Alistamiento, compromiso y acatamiento Cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo posible dentro del espritu de la ley. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Bastante buen soldado. Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har, no me pueden obligar. Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. Ya es hora de irse? En la mayora de las organizaciones, la mayora se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inaccin o mediante un acatamiento malicioso (lo har para demostrar que no funciona)

Visin positiva y negativa Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin negativa) y la aspiracin (visin positiva). El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiracin perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.

El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagacin. Es una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasin, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enrgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra visin individual. Este es el principio del holograma. Dentro de los factores limitativos al desarrollo de una visin reconocemos al tiempo y la aptitud. Cuando la gente hace proselitismo se manifiestan ms. Si hay gran urgencia por suscribir a la nueva visin, quizs la gente no perciba que hay tiempo para hablar y escuchar. Esto es muy probable si la gente no tiene aptitudes para abordar conversaciones y compartir su visin sin hacer proselitismo pero alienta a otros a reflexionar sobre sus propias visiones.

Cuando la gente de una organizacin vomirnza a aprender que crea la realidad mediante sus polticas y acciones, se gana un terreno nuevo y mas frtil para las visiones. Se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensin de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.