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UNIVERSIDAD DEL CEMA

MAESTRIA EN DIRECCION DE EMPRESAS

TESIS Tema: BSC de un hipermercado

Autor: Liliana Marcela Presas Profesora: Alejandra Falco

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Indice 1. Objetivo del Trabajo 2. Presentacin de la Empresa 3. Estrategia de la Empresa 3.1. Estrategia de la Tienda Super A 4. El mapa de la estrategia 5. Cuadro comparativo de ndices utilizados versus propuestos 6. Identificacin y propuesta de indicadores claves. Explicacin y Frmulas. 7. Conclusiones I - Anexos II - Glosario III - Bibliografa

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1. Objetivo del Trabajo

El objetivo del trabajo es el de realizar un anlisis de los indicadores actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y adecuados para la medicin de los objetivos estratgicos. Una vez realizado este anlisis el paso siguiente consistir en proponer la utilizacin de nuevos indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el cual no se utiliza en la actualidad.

2. Presentacin de la Empresa El Calafate es una empresa de retail que configura su actividad bajo la forma de hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2 . Bajo este formato la empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros Todo bajo un mismo techo. Este concepto es uno de los pilares bsicos de la filosofa de la organizacin y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo que necesitan dentro de un amplio saln de ventas precedido por una cmoda playa de estacionamiento.

3. Estrategia de la Empresa La compaa El Calafate ha encarado una estrategia de diferenciacin consistente fundamentalmente en la adaptacin de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de influencia. Sobre la base de tal criterio se han clasificado las tiendas en las siguientes categoras: A B C Super A Clientes ABC1 Clientes ABC1 Clientes C1 y C2 Clientes D2 y D3

El presente grfico muestra el posicionamiento de las distintas categoras de hipermercados y los segmentos de clientes a los cuales se encuentran dirigidas. Podemos observar el posicionamiento de los dos competidores principales de la compaa, uno de ellos es Tunuyn, el cual se encuentra dirigido exclusivamente a clientes del tipo ABC1, cuenta con un surtido muy amplio, productos de muy buena

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calidad y sus precios son ms elevados que los de El Calafate. Por otra parte en un estrato ms bajo encontramos al competidor Viedma, el cual histricamente se ha dirigido a los clientes C1C2, pero actualmente si bien no ha descuidado este segmento, tambin est abarcando a los ABC1. Esta empresa comercializa productos bajo dos formatos, supermercados e hipermercados. Su estrategia fundamental consiste en ofrecer precios y descuentos muy agresivos.

Diferenciacin

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Sofisticacin Super A Placer Tiendas A Viedma Consumo Tiendas B

Subsistencia

Tiendas C

D2 D3

C1 C2

ABC1

3.1.Estrategia de la Tienda Super A La sucursal bajo anlisis se encuentra encuadrada en la clasificacin Super A, por tal motivo, el presente trabajo se enfocar solamente en el anlisis de la estrategia de este tipo de tienda. Se tomarn como guas los objetivos estratgicos de incrementar los ingresos, la compra media y las ganancias antes de impuestos de la sucursal. Para lograrlos, se implementar una estrategia de diferenciacin acompaada de una campaa de comunicacin de los atributos diferenciadores valorados por los clientes.

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1) Estrategia de Diferenciacin: esta estrategia estar basada en los atributos diferenciadores valorados por los clientes. Tales atributos diferenciadores son: Focalizacin sobre los puntos de contacto y adaptacin a los requerimientos del cliente ABC1: 9 Almacn: en el sector de Bodega se brindar un servicio de asesoramiento y degustacin a travs de sommeliers, se crear una base de datos de clientes de la bodega para envo permanente de ofertas y novedades. En el sector de Perfumera se brindar asesoramiento sobre 9 Electrodomsticos: monitoreo de entregas a clientes para evitar retrasos, formacin especfica del personal, evaluacin mensual de vendedores, 9 Productos Frescos, Bazar y Textil: en estos sectores al igual que en los anteriores se formar al personal de manera tal que se transformen en especialistas de su rea y brinden un asesoramiento que supere las 9 Incorporacin de surtidos de alta gama: habanos, sushi, ciervo, faisn, jabal, rana, panes especiales, productos regionales, importados, productos orgnicos, frutas exticas, surtido diferenciador en pescados, carnes kosher, carnes con calidad de origen garantizada, accesorios para 9 Atencin personalizada y venta al gusto del cliente en el sector de 9 Desarrollo del rincn de lectura productos frescos. la prctica de golf, etc. expectativas del cliente. etc. cosmtica y cuidado corporal a travs de personal especializado.

9 Surtido acorde a las ltimas tendencias en el sector de bazar.

9 Se buscar que la marca El Calafate sea el referente de la categora

Optimizacin en la prestacin de servicios bsicos:

9 Evaluacin de activos existentes e incorporacin de mejoras: changos comunes, changos porta beb, playa de estacionamiento, cajas, scanners, carros elctricos para discapacitados, techado de cocheras, etc

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9 Mejora significativa en la distribucin horaria a travs del uso de software especfico, eliminacin de tareas extras en el sector de atencin al pblico (dedicacin exclusiva al cliente) e incremento del nmero de 9 Monitoreo del servicio de entrega a domicilio. 9 Remodelacin ntegra de baos pblicos cajas para embarazadas y discapacitados.

2) Comunicacin: se encarar una campaa de comunicacin tanto externa como interna, mediante la cual se transmitirn los atributos valorados por los clientes.

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4. El Mapa de la Estrategia

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Perspectiva Financiera Partimos de la perspectiva financiera ya que en ella se encuentra contenido el objetivo estratgico principal que es el de incrementar los ingresos y rentabilidad de la sucursal N 1 de El Calafate, siendo este el objetivo final de la organizacin, se organizan las rutas que nos conducirn a l, las cuales parten del eje de aprendizaje y crecimiento siguiendo su camino por el eje de los procesos y los clientes, para finalmente permitirnos abordar al fin principal de la organizacin. Para poder cumplir con esta estrategia la sucursal deber cumplir con tres objetivos financieros fundamentales: Incremento de ingresos: este objetivo se concretar a travs de una poltica de Diversificacin e incremento de los ingresos en la cual, aplicando una estrategia de diferenciacin, se buscar captar nuevos clientes ABC1 que actualmente realizan sus compras en hipermercados de tipo Super A, tales como el competidor Tunuyn. Para el logro de este objetivo se incorporar el surtido de alta gama buscado por este tipo de clientes, el cual slo pueden adquirir en este tipo de hipermercados. Este surtido se compone de artculos sofisticados de elevado valor unitario que incrementan significativamente la compra media. Consideramos que esta estrategia ser exitosa debido a que la zona de influencia primaria y secundaria del local se encuentra conformada por una importante proporcin de familias residentes de tipo ABC1, a quienes le resultar mucho ms cmodo realizar sus compras en la sucursal N1 de El Calafate antes que trasladarse hacia el competidor Tunuyn para comprar el mismo tipo de productos, que a su vez son comercializados a precios significativamente

superiores. Asimismo se trabajar sobre la frecuencia de visitas a fin de Crecimiento de la Compra Media: incrementarlas y de esta manera incrementar las ventas. se buscar alcanzar este objetivo

fomentando el desarrollo de la venta a travs del servicio de envos a domicilio el cual posee un nivel de compra media que cuadriplica la compra media comn. Por otra parte el desarrollo de un surtido acorde al cliente ABC1, la mejora general en el nivel de servicios, las polticas de fidelizacin y dems acciones tendientes a incrementar la cantidad de este tipo de clientes tambin incidirn directamente en el nivel de compra media.

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Incremento de las ganancias antes de impuestos: se trabajar en la mejora de la actual estructura de costos de la sucursal, lo cual se podr lograr va una reduccin del nivel de prdidas de stock y la reduccin del nivel de gastos.

Perspectiva del Cliente Se buscar dar un cambio significativo a la propuesta de valor que se le ofrece al cliente al que actualmente se le brindan precios promedio de productos no diferenciados, no se le brinda atencin personalizada, lo cual implica una prdida importante de ventas debido a que estos clientes no encuentran la atencin, ni el surtido que su nivel de vida requiere y deben recurrir o a otros hipermercados o a los

especialistas de cada categora para poder adquirirlos. El cambio buscado en la propuesta de valor al cliente se lograr trabajando en acciones tendientes a generar una mayor proximidad con el cliente y haciendo que El Calafate se transforme en el hipermercado referente de la categora. Para lograr una mayor proximidad con el cliente se trabajar en tres aspectos principales: Incremento de la cantidad de clientes: debido a que la sucursal posee dos tipos principales de clientes, ABC1 Y C1C2, cuyos criterios de compra son diferentes, se aplicarn dos polticas complementarias con el objeto de poder satisfacer los requerimientos de ambos tipos de clientes. Por una parte, mediante la estrategia de diferenciacin mencionada se ofrecer al cliente ABC1 un nivel de servicio superior al de la media de mercado. Se incorporarn en la mayor parte de las secciones surtidos de alta gama y este surtido se complementar con la incorporacin de la venta asistida al gusto del cliente, para que el cliente pueda decidir como desea comprar un determinado producto. Este servicio se puede brindar gracias a la incorporacin de venta asistida con atencin personalizada en las secciones de carnicera, fiambrera, pescadera, verdulera, panadera, platos elaborados y cafetera. Por otra parte con el objetivo de captar al cliente C1C2 cuyo motivo principal de compra es el precio, se aplicar una poltica de precios agresivos los cuales promediarn el nivel de precios mayoristas.

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En definitiva se estar ofreciendo un surtido amplio y adaptado a las necesidades de los dos tipos de clientes al mejor precio en relacin a la competencia, lo cual permitir incrementar y diversificar el nivel de ingresos, la compra media y las Fidelizacin: se procurar fidelizar a los clientes ABC1 residentes en la zona primaria a travs del desarrollo del surtido de alta gama ya mencionado, siendo el hipermercado el lugar ms cercano donde pueden conseguir este tipo de productos y adems se trabajar intensamente en el desarrollo de la venta asistida en productos frescos y se mejorar el nivel de atencin del personal lo cual incrementar su frecuencia de visita. Respecto de los clientes C1C2 se trabajars principalmente en el mantenimiento de una poltica de precios agresiva. Paralelamente a estas acciones se trabajar en la optimizacin de la prestacin de servicios bsicos, lo cual implica el perfecto funcionamiento de la lnea de cajas para evitar demoras y prdidas de tiempo por parte de los clientes, seguridad en la playa de estacionamiento y dentro del saln de ventas, correcto funcionamiento de carros, limpieza general, ptimo funcionamiento de calefaccin, aire acondicionado y heladeras, servicios anexos de patio de comidas, tintorera, farmacia, correo, auditorios, internet. Mediante estas ganancias antes de impuestos del hipermercado.

acciones lo que se busca es lograr una relacin ms cercana con el cliente y al mismo tiempo mejorar su confort y disfrute en la realizacin de las compras. Asimismo se buscar incrementar la proporcin de clientes que realiza sus compras a travs del servicio de envo a domicilio, realizando un seguimiento de las entregas, clientes inactivos y aplicando en lo posible las sugerencias de mejora solicitadas por los clientes. Estas acciones permitirn incrementar el Adecuacin a las necesidades del cliente: se buscar brindar al cliente una atencin ms personalizada a travs de la incorporacin de especialistas en los diversos puntos de contacto . Tal es el caso de la incorporacin de cosmetlogas en el rea de cosmtica, sommeliers en la bodega, personal especializado en electrodomsticos, sushiman en venta de sushi y la venta asistida al gusto del cliente. Asimismo la incorporacin del surtido de alta gama implicar una adaptacin plena a las necesidades del cliente ABC1, este surtido se compondr nivel de ingresos y la compra media.

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de artculos tales como la carne de ciervo, jabal, conejo, rana y faisn, habanos, surtido de accesorios de golf y squash, productos importados, surtido diferenciador de pescados, artculos cosmticos de primeras marcas, jabones y velas artesanales, etc. Esta adecuacin al gusto y necesidades del cliente redundar en un incremento en el nivel de compra media y consecuentemente en el nivel de ingresos. Hipermercado referente de la categora: mediante la estrategia de diferenciacin aplicada se busca ser el referente de la categora en la zona. El objetivo ser el de generar la percepcin de gran variedad al mejor precio y que El Calafate sea el hipermercado Top of Mind en la mente de los clientes, buscando de esta manera incrementar el trfico de clientes y consecuentemente el nivel de ingresos.

Procesos Internos En lo que se refiere a procesos internos se trabajar sobre cinco reas de inters: Procesos de Innovacin Continua: se aplicar una poltica de innovacin continua en surtido, ambientacin e implantacin de gndolas e islas, para lo cual se reformarn diversas reas del local a los efectos de poder brindar los servicios de venta asistida . Tambin se modificar la ambientacin de la bodega y zona de cosmtica y se crear la zona de lectura en librera. Se comprarn gndolas ms atractivas para la venta de vajilla, nuevas tendencias y productos importados. Estos procesos de innovacin contribuirn al logro de los cuatro Procesos que aseguran el confort del cliente: el sector de mantenimiento se encargar de cumplir con un estricto programa de mantenimiento preventivo a los efectos de lograr el perfecto funcionamiento de los distintos activos y garantizar al cliente el confort en la realizacin de sus compras y Procesos que mejoran la compra media: se basar fundamentalmente en la optimizacin en el manejo de los stocks a fin de evitar que se generen sobrestocks sin rotacin, quiebres de stock, faltantes de productos de folletos, faltantes de surtido, etc. Estos procesos aseguran que se encuentre disponible la consecuentemente colaborar con el objetivo de fidelizacin. objetivos fijados en la perspectiva de clientes.

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totalidad del stock lo cual contribuye al desarrollo de la compra media. La mejora en los procesos que forman parte del servicio de envo a domicilio tambin contribuir al desarrollo de la compra media, la fidelizacin de los Procesos que mejoran las ganancias: los procesos de manejo de stock ya mencionados colaboran en la mejora de ganancias ya que actan directamente sobre las prdidas al no generar sobrestocks innecesarios. Este paso se complementar con un uso efectivo de los diversos recursos de la sucursal sumado a un anlisis de gastos comparativo entre sucursales (benchmarking) Procesos de Comunicacin: la comunicacin ser uno de los aspectos en los que ms se trabajar en la estrategia, ya que ser un medio necesario para poder diferenciar los siguientes atributos valorados por los clientes: 9 Calidad 9 Variedad / Surtido 9 Atencin 9 Servicio con el objetivo de minimizar los gastos generales. clientes y al incremento de las ganancias antes de impuestos.

9 Compromiso 9 Precio

9 Ambientacin

Todo lo cual contribuir a que el hipermercado pueda posicionarse como el referente de la categora.

Eje de Aprendizaje y Crecimiento Con el objetivo de obtener una fuerza laborar motivada y preparada se trabajar en tres aspectos bsicos: Competencias del personal: se brindar entrenamiento especfico al personal a los efectos de que paulatinamente se transformen en especialistas de su rea de ventas. Por otra parte se realizarn cursos de atencin al cliente para fomentar la atencin personalizada del cliente. Estos desarrollos colaborarn en el incremento de la compra media, la innovacin y la fidelizacin del los clientes.

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ptimo funcionamiento de las herramientas de trabajo: los sectores de mantenimiento y sistemas garantizarn a travs del mantenimiento preventivo de mquinas y herramientas el perfecto funcionamiento de las herramientas de trabajo para que el personal pueda realizar sus tareas en condiciones ptimas. Todo esto permitir llevar a cabo los procesos que aseguran el confort del Clima Laboral/ Valores: se realizarn cursos semanales acerca de las Polticas y Valores de la organizacin, estos valores debern estar presentes en cada uno de los empleados. Los valores son los siguientes: 9 Libertad 9 Respeto cliente, mejoran las ganancias y la comunicacin.

9 Solidaridad 9 Progreso 9 Responsabilidad 9 Integridad 9 El hecho de compartir

El objetivo es que estos valores se apliquen en el trabajo diario y se mejore el contacto con el cliente, garantizando el confort en la realizacin de sus compras. A los efectos de mejorar la motivacin del personal se darn a conocer los detalles del personal promovido en el ao.

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5. Cuadro comparativo de ndices utilizados versus propuestos

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6. Identificacin y propuesta de indicadores claves Explicacin y Frmulas

Indicadores Financieros propuestos Con el objetivo de medir el nivel de ingresos de la sucursal proponemos seguir utilizando el indicador de progresin, realizacin de ventas y progresin de dbitos detallados en el anexo. En relacin al objetivo de mejora en la estructura de costos considero adecuados los ratios de prdidas y porcentaje de gastos sobre la venta sin impuestos que se estn utilizando en la actualidad. Adems de estos indicadores sera conveniente la utilizacin una serie de indicadores adicionales cuyo objetivo y frmula de clculo se detallan a continuacin:

Frecuencia de visitas de clientes Objetivo: medir la periodicidad con que los clientes acuden al hipermercado a realizar sus compras. Esta informacin se obtendr a travs de encuestas realizadas en el saln de ventas. Frmula: (sumatoria de las frecuencias de visitas relevadas/ total de clientes encuestados)

Progresin de la compra media Objetivo: medir el porcentaje de variacin de la compra media respecto de igual perodo del ao anterior. Frmula: (compra media mes actual / compra media igual mes ao anterior - 1) x 100

Incidencia de compra de envo a domicilio sobre compra media Objetivo: medir la contribucin en $ de la compra media de envos a domicilio sobre la compra media del hipermercado.

Frmula: ((venta total hipermercado / dbitos totales hipermercado) - (venta total hipermercado venta de envo a domicilio) /(dbitos totales hipermercado dbitos envo a domicilio))

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Porcentaje de clientes ABC1 Objetivo: conocer el porcentaje de clientes ABC1 que realiza sus compras en el hipermercado. Frmula: (cantidad de clientes ABC1 encuestados / total de clientes encuestados ) x 100

Indicadores de clientes propuestos Muchos de los indicadores que se utilizan son adecuados, pero el problema principal reside en el hecho de que la organizacin dispone de ellos slo una vez al ao, con lo cual no se puede realizar un seguimiento dinmico de su evolucin y muchas veces cuando se dispone de la informacin ya es demasiado tarde para actuar. Con el objetivo de realizar un seguimiento del xito de la nueva estrategia tendiente a la incorporacin de clientes ABC1 y C1C2 estimo conveniente la utilizacin de los siguientes indicadores

Progresin de dbitos de envo a domicilio Objetivo: medir la variacin de la cantidad de clientes que compran a travs del servicio de envo a domicilio respecto de igual mes del ao anterior Frmula: (clientes que compraron a travs de envos en el mes finalizado / clientes que compraron a travs de envos en igual mes ao anterior) x100

Participacin de dbitos de envo a domicilio Objetivo: conocer que porcentaje de clientes compra a travs del servicio de envo a domicilio Frmula: (clientes que compraron a travs de envos en el mes finalizado / total de clientes que compraron en el mes finalizado) x100

Porcentaje de clientes satisfechos con la atencin Objetivo: conocer la proporcin de clientes que se encuentran satisfechos con la atencin general recibida

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Frmula: (clientes satisfechos/ total de clientes encuestados)x100

Porcentaje de clientes que consider confortable su compra Objetivo: medir el porcentaje de clientes que disfrut o consider confortable su compra Frmula: (clientes que consideraron confortable la compra/ total de clientes encuestados) x100

Ranking de posicionamiento en precio percibido versus competencia segn clientes C1C2 Objetivo: conocer la opinin de los clientes C1C2 respecto del nivel de precios percibido del hipermercado en relacin a la competencia. Solamente se toma en

consideracin este tipo de clientes ya que su driver de compra es el precio. Frmula: (sumatoria ranking de precio percibido por clientes C1C2 / total clientes C1C2 encuestados) x100

Ranking de posicionamiento en calidad percibida versus competencia segn clientes ABC1 Objetivo: conocer la opinin de los clientes ABC1 respecto de la calidad percibida de los productos comercializados por el hipermercado en relacin a la competencia. Se toma en consideracin solamente este tipo de clientes ya que uno de sus motivos ms importantes de compra es la calidad. Frmula: (sumatoria ranking de calidad percibida por clientes ABC1 / total clientes ABC1 encuestados) x100

Ranking de posicionamiento en variedad percibida versus competencia segn clientes ABC1 Objetivo: conocer la opinin de los clientes ABC1 respecto de la variedad y surtido percibidos de los productos comercializados por el hipermercado en relacin a la competencia. Se considera solamente este tipo de clientes ya que al momento de elegir su lugar de compras toman en cuenta estos atributos.

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Frmula: (sumatoria ranking de variedad y surtido percibidos por los clientes ABC1/ total clientes ABC1 encuestados) x100

Indicadores de Procesos propuestos En mi opinin los indicadores de procesos se encuentran ampliamente desarrollados en la organizacin y son sumamente adecuados y tiles en lo que se refiere al manejo de stocks, lo mismo sucede en el caso de los indicadores de gastos y compra media. El inconveniente que encuentro es que estos indicadores son muy numerosos como para ser incluidos en un BSC, por lo cual slo incorporar los ms relevantes. Desafortunadamente no existe un desarrollo de indicadores en lo que se refiere al resto de los procesos tales como la innovacin, el confort de los clientes, y la comunicacin. Por tal motivo propongo utilizar los siguientes indicadores adicionales:

Cantidad de nuevos conceptos incorporados en el ao Objetivo: conocer la cantidad de innovaciones realizadas en el local de ventas en un ao

Porcentaje de realizacin de mantenimiento preventivo de servicios bsicos Objetivo: conocer el porcentaje de realizacin de los trabajos de mantenimiento preventivo de servicios bsicos planificados. Frmula: (sumatoria de trabajos de mantenimiento preventivo realizados en el ao/ total de trabajos de mantenimiento preventivo planificados) x100

Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio de envo a domicilio Objetivo: conocer que proporcin de los clientes se encuentra satisfecho con el servicio de envos a domicilio

Frmula: (cantidad de clientes satisfechos con el servicio de envos / total de clientes encuestados) x100

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Porcentaje de productos sensibles protegidos Objetivo: saber si la totalidad de los productos sensibles a robos se encuentran protegidos con alarma. Frmula: (productos sensibles alarmados / total productos sensibles ) x 100

Porcentaje de control de recepcin de productos sensibles Objetivo: conocer si la totalidad de productos sensibles recepcionados fueron controlados al 100% Frmula: (cantidad de recepciones sensibles controladas / total sensibles ) x 100 de recepciones

Porcentaje de clientes movilizados por campaa publicitaria Objetivo: conocer que porcentaje de clientes decicidi realizar su compra en el hipermercado basndose en la campaa publicitaria Frmula: ( cliente que decidi comprar en la sucusrsal basado en la publicidad / total de clientes encuestados) x100

Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento propuestos Actualmente solamente se utilizan como indicadores de aprendizaje el porcentaje de asistencia a cursos de formacin por parte del personal. Si bien podemos tomar a este clculo como un indicador LEAD, considero ms apropiado que midamos el aprendizaje y crecimiento a travs de los resultados de la formacin , lo cual lo podemos hacer a travs de la satisfaccin del cliente en los diversos aspectos en los cuales se ha formado al personal.

Porcentaje de clientes satisfechos con el nivel de asesoramiento recibido Objetivo: conocer que porcentaje de los clientes se encuentra satisfecho con el nivel de asesoramiento recibido

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Frmula: (cantidad de clientes satisfechos con el asesoramiento / total de clientes encuestados ) x100

Porcentaje de Impuntualidad Objetivo: conocer el nivel de incumplimiento de los horarios por parte del personal Frmula: (cantidad de impuntualidades del mes / total de das asistidos ) x100

Porcentaje de Satisfaccin Laboral Objetivo: conocer el grado de satisfaccin y motivacin del personal Frmula: (sumatoria de niveles de satisfaccin individual / total de personal encuestado) x100

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7. Conclusiones Luego de realizar un anlisis detallado de los indicadores que se utilizan actualmente en la sucursal N 2 del hipermercado El Calafate, se verific que algunos de ellos no son suficientes a los efectos de medir el logro de los objetivos estratgicos y al mismo tiempo otros son excesivos o redundantes. Considerando tal situacin se realiz un anlisis comparativo de los indicadores actualmente utilizados versus los indicadores propuestos y se arm un Balanced Scorecard que contempla la utilizacin de slo algunos de los indicadores utilizados ms el agregado de nuevos indicadores que miden objetivos estratgicos fundamentales que no se estn midiendo. De esta manera a travs del Balanced Scorecard y el mapa estratgico se puede tener una visin integral de la estrategia de la sucursal, las cuatro perspectivas de la organizacin (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento), sus objetivos e interrelaciones y los indicadores a travs de los cuales se mide el logro de tales objetivos. De esta forma se pueden ver las interrelaciones existentes y la influencia de las diversas variables consideradas, pudiendo observar como influyen en el logro de la estrategia de la sucursal. En el caso bajo anlisis la utilizacin de esta herramienta, va a permitir realizar un seguimiento eficiente del logro de la estrategia definida para el ao en curso y los desvos existentes, permitiendo adoptar las medidas correctivas que la direccin considere necesarias.

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I Anexo
Indicadores Utilizados Actualmente
Indicadores Financieros

Progresin: muestra el porcentaje de variacin de las ventas del da/mes/ao actual respecto de igual perodo del ao anterior. Este indicador tambin se calcula respecto de la compra promedio y de los dbitos. Se utiliza a diario. Frmula = (ventas del perodo actual/ ventas igual perodo ao anterior 1)x100

Realizacin: muestra el porcentaje de variacin de las ventas del da/mes/ao actual respecto de las previsiones de igual perodo. Se utiliza a diario. Frmula = (ventas del perodo actual/ ventas previstas igual perodo 1)x100

Dbitos: indica la cantidad de personas que realizaron sus compras en el hipermercado en un determinado perodo, se utiliza diaria y mensualmente y se calcula su progresin.

Progresin de Dbitos: indica el porcentaje de variacin en la cantidad de clientes que realizaron sus compras en la sucursal en un determinado mes , respecto del mismo mes del ao anterior. Frmula = (dbitos del perodo actual/ dbitos igual perodo ao anterior 1)x100

Compra Media: es la compra promedio de los clientes referida a un determinado perodo, se calcula a nivel mensual. Frmula = (venta con tasa mensual / dbitos mensuales)

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Ratio de Prdidas: indica el porcentaje de prdidas de una seccin respecto de su venta sin impuestos Frmula = ( prdidas seccin / venta sin impuestos de la seccin) *100

Porcentaje de Gastos Generales : indica el porcentaje de gastos generales respecto de la venta sin impuestos del hipermercado. Frmula = ( gastos generales en pesos / venta sin impuestos del hipermercado) *100

Indicadores de Clientes Estos indicadores son informados anualmente por la consultora que realiza los estudios de Imagen y Penetracin del hipermercado.

Porcentaje de penetracin en zona primaria Objetivo: medir el porcentaje de familias residentes en la zona primaria que realizan sus compras en la sucursal. Frmula: (familias clientes zona primaria/ familias residentes en zona primaria)x100

Porcentaje de penetracin en zona secundaria Objetivo: medir el porcentaje de familias residentes en la zona secundaria que realizan sus compras en la sucursal.

Frmula: (familias clientes zona secundaria/ familias residentes en zona secundaria) x100

Penetracin en rea de influencia Primaria/Secundaria/Terciaria: indica el porcentaje de familias clientes respecto del total de familas residentes en cada una de las zonas.

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Variacin de familias clientes: indica el porcentaje de variacin (positivo o negativo) de familias clientes por barrio / zona respecto del ao anterior

Porcentaje de clientes fieles: indica el porcentaje de clientes encuestados que compran exclusivamente en el hipermercado El Calafate. Frmula = ( Clientes exclusivos de El Calafate /total de clientes encuestados ) *100

Imagen de precio: indica el porcentaje de clientes que considera que los precios son ventajosos, el porcentaje que los considera altos y el porcentaje que los percibe iguales a los de la competencia.

Comparacin de precios base 100 de la sucursal versus la competencia Objetivo: conocer la relacin de los precios del hipermercado versus la competencia

Frmula: sumatoria de precios de la sucursal / sumatorias de precios de la competencia * 100

Indicador de nivel socioeconmico: indica el porcentaje de clientes pertenecientes a cada nivel social.

Momento de percepcin de los ingresos: indica el porcentaje de clientes que percibe sus ingresos en la primera, segunda, tercera y cuarta semana de cada mes.

Satisfaccin de los clientes: se calculan variados indicadores de satisfaccin, entre ellos el referido a la limpieza, comodidad y seguridad de la playa de estacionamiento, disponibilidad y comodidad de los carritos, atencin del personal de cada una de las reas, frescura de los productos, etc.

Aperturas de la competencia: nos indica las aperturas de la competencia realizadas en el ltimo ao.

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Indicadores de Procesos

1) Indicadores de Rupturas de Stock Rupturas con nivel de stock igual o distinto de 0 (cero): indica la cantidad de productos que no se pudieron vender por no haber contado con el stock o porque no se colocaron a la venta. Frmula = si venta diaria menor a x % sobre la venta media diaria artculo con ruptura de stock Los criterios a aplicar para medir la ruptura de stock pueden ser varios: Venta media diaria superior a n unidades Venta real diaria inferior o igual a X% de la venta media diaria (detallado en frmula) Stock igual o distinto de 0 % respecto al total de referencias controladas Motivos de ruptura con stock igual a 0: no entrega del proveedor o logstica central, error en el stock terico, el cronograma de pedidos no respeta las restricciones o necesidades comerciales, capacidad de gndola no adaptada a las ventas. Motivos de ruptura con stock igual mayor a 0: error en el stock terico, falta de reposicin, producto similar en oferta, venta media distorsionada.

SKU con nivel de stock = 0: indica cual es el porcentaje de referencias activas, cuyo stock en unidades es igual a cero. Frmula = ( referencias con stock = 0 / total de referencias activas) x 100

SKU con nivel de stock = 0 y no pedidos en el mes: indica cual es el porcentaje de referencias activas, cuyo stock en unidades es igual a cero y no se han pedido en el mes. Frmula = (ref. con stock = 0 no pedidas en 1 mes /total de referencias activas) x 100 Motivos : no respeto del tronco comn, no pedido. Rupturas de SKU el primer da del folleto: indica cual es el porcentaje de referencias publicadas en folleto, cuyo stock en unidades es igual a 0 el primer da de la publicacin.

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Frmula = (ref. de folleto con stock = 0 /total de referencias publicadas) x 100

2) Indicadores de Reaprovisionamiento

Nivel de servicio (% recibido en da / horario definido): me indica el porcentaje de pedidos que fueron recepcionados en el da y horario previsto en la planificacin de reaprovisionamiento Frmula = (pedidos recibidos en horario previsto / total de pedidos) x 100

Nivel de servicio (% de bultos recibidos): me indica el porcentaje de bultos recepcionados versus los pedidos Frmula = (bultos recibidos / total de bultos pedidos) x 100

Nivel de servicio (% lneas recibidas): me indica el porcentaje de lneas recibidas versus las pedidas Frmula = (lneas recibidas / total de lneas pedidas) x 100

Motivos de distorsiones: faltantes del proveedor o logstica central, pedidos mal confeccionados.

3) Indicadores de Pedidos

Pedido Sugerido: indica cual es el porcentaje de pedidos sugeridos por el sistema de manera automtica respecto del total de pedidos generados. Frmula = (pedidos sugeridos automticos / total de pedidos generados) x 100 Motivos de distorsiones: realizacin de pedidos manuales.

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Lneas modificadas: indica cual es el porcentaje de lneas modificadas respecto del total de lneas sugeridas. Frmula = (cantidad de lneas modificadas / total de lneas generadas) x 100 Motivo: error en los parmetros del pedido sugerido o en el stock terico

4) Indicadores de Consistencia

SKU con nivel de stock menor a 0: promedio diario de cantidad de referencias con stock menor a 0. Motivo: existencia de errores de recepcin, recuentos de control y/o lnea de cajas.

5) Indicadores de Nivel de Stock

SKU con nivel de stock mayor a 0 y no vendidos en ms de n das: este indicador muestra el nmero de referencias, valor y porcentaje respecto al total de artculos activos que no fueron vendidos en ms de n das. En general se utilizan 30 das para el sector de almacn y 90 para los productos no alimenticios. Motivo: falta de identificacin y procedimientos para tratar stocks inmovilizados, falta de reposicin, error en stock terico, productos no aptos para la venta no ajustados en el sistema

SKU con nivel de stock mayor a 0 y no pertenecientes al Tronco Comn: : este indicador muestra el nmero de referencias, valor y porcentaje de artculos cuyo stock es mayor a 0 y no pertenecen al surtido actual. Motivo: falta de identificacin y eliminacin de referencias no pertenecientes al tronco comn.

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6) Indicadores de comunicacin

Penetracin de ventas de folleto Objetivo: conocer que porcentaje de las ventas realizadas en un determinado perodo corresponden a productos publicados en folleto Frmula: (ventas sin impuesto de productos publicados en folleto / total de ventas sin impuesto del hipermercado en igual perodo ) x100

Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

Porcentaje de asistencia a los cursos de formacin: indica el porcentaje de asistencia a los cursos de formacin previstos.

Porcentaje de inasistencia Objetivo: conocer la proporcin de horas de inasistencia del personal Frmula: (horas de inasistencia / (horas de inasistencia + horas trabajadas) x100

Crtica a los indicadores actuales Analizando los indicadores actuales observamos que muchos de ellos son sumamente tiles y adecuados a la estrategia. El problema fundamental que se observa reside en el hecho de que no se realiza un anlisis conjunto de estos indicadores tomando en cuenta sus interrelaciones. Por otra parte en algunos casos si bien los indicadores son adecuados la periodicidad con que se puede disponer de ellos no es la adecuada a la dinmica de la organizacin. Ver explicaciones en BSC ( 5. Cuadro comparativo de ndices utilizados versus propuestos)

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II - Glosario
Progresin: Porcentaje de variacin de una determinada variable tomada en consideracin en un determinado perodo, respecto de igual perodo del ao anterior Realizacin: Porcentaje que representa el grado de alcance de un objetivo de ventas, gastos, etc previstos. Dbitos: cantidad de clientes que realizan sus compras en un hipermercado en un determinado perodo. SKU: stock keeping unit (unidad de mantenimiento de stock ) Compra Media: total de ventas de un determinado perodo dividido la cantidad de clientes o dbitos que compraron en ese mismo perodo. Top of Mind: primera marca considerada por un consumidor en relacin a una categora.

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III - Bibliografa y Fuentes de Consulta

1- Cuadro de Mando Integral. Autores: Robert S. Kaplan y David P. Norton. 2 Edicin Barcelona 1997 2- Cuenta de explotacin sucusal N 1 3- Software de procesos de manejo de stock sucursal N 1 4- Estrategia para el perodo 2003 sucursal N1