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Metodologia DOMP
16/06/2012
PARTE I
Introduo
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OBJETIVO DO CURSO
Dar aos participantes conhecimentos que auxiliem suas habilidades na conduo de projetos de mapeamento, anlise e modelagem de processos de negcio.
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POR QU PROCESSOS? Criar um novo negcio. Produzir um novo bem ou servio. Melhorar a qualidade do produto. Melhorar a eficincia e a eficcia da Organizao. Controlar o uso dos recursos e tecnologias. Motivar pessoas. Etc.
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ETODOLOGIA
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Anlise Inicial
As Is
Will Be
...
Ponto de Controle
Gerenciamento do Processo
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Ponto de Controle
t Varivel
t Cclico
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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO VARIVEL Anlise inicial do problema. Quando tomaremos contato com a realidade do projeto, sua extenso, durao, custo e objetivo. Documentao e anlise do processo atual. Quando documentaremos o processo que j existe a fim de melhorar suas condies de executabilidade. Anlise e criao do novo processo. Quando desenharemos o novo processo, quer com melhorias sobre os existentes, quer o processo seja totalmente novo. Implantao do novo processo. Quando implantaremos o novo processo, treinando e acompanhando as pessoas para garantir que aquilo que foi projetado e criado seja efetivamente operacionalizado.
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Anlise Inicial
As Is
Will Be
...
Ponto de Controle
Gerenciamento do Processo
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Ponto de Controle
t Varivel
t Cclico
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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO CCLICO Gerenciamento do processo. Quando todos os envolvidos buscaro melhorar continuamente o que fazem.
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PROCESSOS
C
PESSOAS TI
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SITUAO IDEAL!
PROCESSOS
A Organizao
C
PESSOAS TI
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DESEQILBRIOS
PROCESSOS
C
PESSOAS TI
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PROCESSOS
C
PESSOAS TI
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PARTE II
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O que um processo de negcio? Como criar um processo inteiramente novo? Como planejar os resultados do novo processo? Como obter o aceite para o novo processo?
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Para que qualquer processo de negcio possa ser criado e implantado preciso: Definir o(s) produto(s) do processo. Levantar e conhecer (bem) seu(s) clientes(s). Levantar e conhecer os Fatores Crticos de Sucesso. Levantar e conhecer os resultados esperados.
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O PROJETO DO PRODUTO
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O PROJETO DO PRODUTO
Conceito
Discusses iniciais
Desenvolvimento do projeto
Prototipao
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preciso definir com exatido o produto, bem ou servio, que o processo dever produzir.
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ESSNCIA DO PROCESSO Conhecendo: Produto. Clientes. Fatores Crticos de Sucesso. Resultados esperados.
Saberemos: Quais Processos devero ser criados para suportar o negcio Quais sero: Primrios Secundrios
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P L A N E J A M ESTRATGICO N T O
OBJETIVOS
METAS
DIRETRIZES
PLANOS OPERACIONAIS
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OBJETIVOS
Resultados a serem alcanados a LONGO prazo. Entre 3 e 5 anos, com revises anuais.
METAS
Resultados a serem alcanados a CURTO prazo. Entre 1 e 12 meses, com revises mensais.
PLANO OPERACIONAL
Conjunto de diretrizes que serve de orientao para que as metas sejam alcanadas. Os PLANOS OPERACIONAIS do origem aos Processos de Negcio
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META
Fatores
Crticos de
Sucesso
OBSTCULO
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Planejamento Estratgico
OBJETIVOS
Planejamento Operacional
METAS
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PASSO-A-PASSO
1. Crie, ou identifique a meta, ou metas, da atividade. 2. Descubra o que pode ser CRTICO (FCS) para alcanar a meta, ou metas. 3. Analise quais so os obstculos de cada Fator Crtico de Sucesso. 4. Analise quais so as solues viveis para remover, ou contornar os obstculos de cada FCS. 5. Analise quais sero as implicaes caso no se consiga remover os obstculos.
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PARTE III
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Discreta
- Projetos - Jobbing - (em) Massa - (em) Lotes
Primrio Secundrio
Servios
- Projetos - Exclusivos. - de Massa
Administrativos
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Fluxos de Trabalho
BD
Cancelado
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Liberao
Registro
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PROCESSO de NEGCIO
PROCESSO (Conjunto de sub-processos) SUB PROCESSO (Conjunto de Atividades) SUB-PROCESSO (Conjunto de Atividades) PROCESSO (Conjunto de Atividades) CLIENTE(S) FINAL(IS) DO PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas
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A Organizao
Pessoas
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FOREGROUND PROCESSES
Foreground processes, ou em portugus, processos (executados) em primeiro plano. So executados na camada externa do ambiente operacional ao qual esto ligados, ou seja, so processos executados na parte mais visvel das estruturas que do forma s organizaes. So processos com alta interao com o ser humano.
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BACKGROUND PROCESSES
Background processes, ou em portugus, processos (executados) em segundo plano. So executados na camada interna do ambiente organizacional, ou mais precisamente, na camada cujo contato com o ser humano indireto ou inexistente. Nesta camada as tecnologias suportam os processos e, at mesmo, podem automatiz-los completamente.
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PROBLEMA
Como integrar foreground processes (processos em primeiro plano) e background processes (processos em segundo plano)?
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PRIMEIRA DIRETRIZ
Os processos executados em primeiro plano devem estar SEMPRE alinhados ao negcio, NUNCA estrutura organizacional.
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SEGUNDA DIRETRIZ
Os processos em segundo plano so SEMPRE processos que apiam os processos em primeiro plano. Essa ordem no deve ser invertida NUNCA!
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TERCEIRA DIRETRIZ
Os processos em segundo plano devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados com o mesmo rigor com que devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados os processos em primeiro plano.
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PARTE IV
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(Quanto ao uso)
Conhecimento Operacional
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Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho (Mtricas) Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas Metodologia DOMP
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Aprendendo a definir:
Clientes Externos Clientes Internos Identificar os dois tipos de Clientes no difcil, desde que se entenda o OBJETIVO do Processo. De uma forma bem simples um cliente interno pode estar tanto no processo principal quanto em qualquer subprocessos, mas ele sempre um cliente de dentro da empresa. O cliente externo est sempre fora da empresa. Existem clientes externos tanto em processos primrios quanto em processos secundrios.
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Aprendendo a definir:
Atividades Todo processo de negcio composto de vrias atividades. As Atividades so as partes visveis de qualquer processo de negcio, atravs das pessoas que as executam. So as atividades de qualquer processo de negcio que efetivamente podem agregar valor ou custo ao produto (Bem ou Servio) que o processo produz.
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DEFINIO DE ATIVIDADE
Conjunto de instrues (procedimentos, normas, regras, etc.), mo-de-obra, recursos e tecnologias cujo objetivo o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo.
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ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
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O EVENTO
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ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
Evento
Evento
Evento
Evento
Evento
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TIPOS DE EVENTOS
Existem atividades que possuem um nico evento. Entretanto a maioria das atividades existentes em processos de negcio contm mais de um evento. Os eventos podem ser de dois tipos: Simples. Complexos. A diferena entre os dois tipos que os eventos complexos so compostos de Microeventos.
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TEMPO
Execuo das tarefas de impresso por parte da impressora Evento Comando (foi) executado Evento Documento (foi) impresso
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tarefas
OK
Micro-eventos
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Aprendendo a definir:
Papeis Funcionais
Papel Funcional o conjunto de informaes que descreve as responsabilidades daquele que executa uma atividade. Todo profissional dentro da Organizao tem que representar pelo menos um papel funcional como responsvel por uma atividade.
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PESSOAS-PROFISSIONAIS-CARGOS
Profissionais
Pessoas
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Profissional
Funcionrio
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O CARGO descreve informaes necessrias para que um profissional possa ser contratado para vir a representar um papel funcional. EXEMPLOS DE INFORMAES DO CARGO Escolaridade requerida para o cargo. Tempo de experincia necessrio, Salrio, Cada Papel Funcional descreve: Faixa salarial, Benefcios, As responsabilidades, Plano de Carreira, As metas, Etc. As mtricas.
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Aprendendo a definir:
Procedimentos
Procedimentos servem para que os papeis funcionais possam ser representados ou seja: executados. necessrio existir no mnimo um procedimento em cada atividade, mas pode existir mais de um em determinadas atividades. atravs do procedimento que cada funcionrio sabe porque e para que o papel funcional que ele representa foi criado dentro do Processo de Negcio.
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Aprendendo a definir:
Tarefas
A menor parte de um Procedimento a Tarefa. Procedimentos tm que ser sub-divididos em Tarefas. Somente assim um funcionrio pode executar a atividade pela qual responsvel.
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Aprendendo a definir:
Metas
Metas so resultados que se espera alcanar a curto prazo (at 1 ano) e que tm por finalidade medir a EFICINCIA, EFICCIA, VARIABILIDADE e ADAPTABILIDADE da atividade dentro de um determinado perodo. Infelizmente, no comum todas as atividades de um Processo de Negcio terem METAS definidas. Entretanto, seria conveniente que cada atividade as tivesse pois assim todas poderiam ser avaliadas de acordo com o desempenho obtido no perodo.
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Metas
As METAS devem ser formadas por partes Qualitativas e Quantitativas Devem ser medidas sempre por mtodos estatsticos a fim de evitar erros de interpretao e, conseqentemente, equvocos e confuses.
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Aprendendo a definir:
Indicadores de Desempenho (Mtricas)
As Mtricas serviro para aferir o cumprimento das METAS e apontar a eficincia e a eficcia de cada atividade e do processo como um todo. Os Indicadores de Desempenho so numricos de trs tipos: Os que servem para contar Os que servem para medir Os que servem para pesar
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As medies propiciadas pelas mtricas vo permitir entender o estado de CONFORMIDADE atual das atividades e do processo POR QUE MEDIR? Por que as medies so a base para a melhoria dos processos. ONDE MEDIR? No fim de cada atividade e no fim do processo. QUANDO MEDIR? To logo a atividade seja realizada (preventiva). O QUE MEDIR? Eficincia, Eficcia, Variabilidade e Adaptabilidade. QUEM DEVE MEDIR? Depende! Analista de Processos.
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Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negcio, sejam eles internos ou externos, e estar associados :
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Eficcia
Custo por Ocorrncia Tempo por Ocorrncia Taxa de Utilizao Resultado por Unidade Tempo de Processamento Tempo de Ciclo
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Aprendendo a definir:
Regras de Negcio
As regras de negcio possibilitam a execuo, com segurana e qualidade, das tarefas de um procedimento. So as regras de negcio que dizem: Quando fazer uma tarefa. Como fazer uma tarefa.
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Aprendendo a definir:
Excees
Erroneamente, para a maioria dos profissionais que trabalham com PO&M, toda Exceo Erro. Ou seja, as pessoas acham que Exceo o que acontece de errado em qualquer Processo de Negcio. Entretanto a Exceo no erro.
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Aprendendo a definir:
Plano de Contingncia
O Plano de Contingncia deve ser desenvolvido para tratar excees, sempre que qualquer uma for considerada significativa A falta de um Plano de Contingncia para resolver as excees significativas ocasiona os erros nas atividades!
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Aprendendo a definir:
Anomalias
Anomalia a pior ocorrncia em qualquer Processo de Negcio. Elas ocorrem devido a: -Falta de um Plano de Contingncia -Excees no tratadas corretamente. -Falta de melhoria contnua do processo. -Qualquer Erro no tratado!
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Aprendendo a definir:
Tempos O Tempo dividido em dois tipos: Tempo de Processamento (Process Time) Tempo de Cclo (Cicle Time) Esses tempos valem tanto para as atividades como para o processo como um todo Alm desses dois tipos de tempos existe tambm um outro tipo de tempo: Tempo de Espera (Lag Time)
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Atividade A
Atividade B
Atividade C
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Aprendendo a definir:
Rotas
Depois que os Procedimentos, as Tarefas e as Regras de Negcio forem definidas para cada atividade as ROTAS ou FLUXOS sero criadas automaticamente. Rotas, ou Fluxos, so o resultado do processamento de todas as Regras de Negcio executadas em cada uma das atividades que compem o Processo de Negcio.
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REVISO
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Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho (Mtricas) Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas Metodologia DOMP
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PARTE V
AGREGAR VALOR
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PARTE V
Aprendendo o que
AGREGAR VALOR
Por meio dos Processos de Negcio
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Em essncia todo
Processo de Negcio
DEVE agregar VALOR !
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Todo Processo
Entretanto, muitas vezes nos deparamos com processos e/ou atividades que no agregam valor. Por Que?
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AGREGANDO VALOR
Existem diferentes formas de agregar e de no agregar valor. Nos exemplos abaixo, quais dessas atividades agregam valor e quais no agregam?
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AGREGANDO VALOR
A resposta :
Depende do tipo de atividade. Da mesma forma depende do tipo de processo e do que ele estiver produzindo
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AGREGANDO VALOR
Existem processos e atividades que agregam valor para
O Cliente
e outros processos e atividades que agregam valor para
O Negcio
Mas h tambm processos e atividades que no agregam valor, mas so imprescindveis empresa como um todo.
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?
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AGREGAR VALOR
Agregar valor modificar, transformar ou criar o BEM ou o SERVIO que ser entregue ao Cliente.
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AGREGAR VALOR
Tarefa Tarefa
ATIVIDADE X
Tarefa
Tecnologia da Informao
Tarefa
AGREGANDO
VALOR
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Papel Funcional
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PARTE VI
Aprendendo
eventOgrama
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PROCESSO DE NEGCIO
Conjunto de atividades, cadeia de eventos, que tem por objetivo transformar entradas, atravs de procedimentos, em sadas (bens e/ou servios) que sero entregues clientes.
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DEFINIO
eventOgrama
a tcnica de decompor um processo de negcio em eventos, a fim de permitir o estudo das suas causas e condies nas atividades geradoras e seus efeitos nas atividades receptoras.
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O PROCESSO DE NEGCIO
OBJETIVO(S) DO PROCESSO
atividade
atividade
atividade
atividade
D
CLIENTES
FORNECEDORES (externos)
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eventOgrama
permite decompor um processo em seus mnimos segmentos, os eventos. Definir Clientes Externos e Internos Fornecedores Internos e Externos Regras de Negcio Rotas Calcular Tempos Calcular Custos Excees Executar Simulaes
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E-P-S
Atividade
NOME DO PROCESSO
DATA
ATIVIDADE
SADAS
ANALISTA:
Tadeu Cruz
Rev:
REA DE SUBORDINAO
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eventOgrama
1. 2. 3. Liste todas as atividades que supostamente faam parte do processo. Descubra qual(is) dela(s) termina(m) o processo. Construa o formulrio E-P-S para a(s) atividade(s) que termina(m) o processo. 4. Desenhe o fluxo-reverso ligando a(s) atividade(s) que termina(m) o processo (s) atividade(s) que imediatamente a(s) precede(m) para construir a cadeia de requerimentos. 5. Calcule, ou levante, o tempo de processoamento de cada atividade. 6. Calcule , ou levante, o tempo de ciclo de cada atividade. 7. Descubra se existe alguma exceo em cada atividade. 8. Construa o infOgrama (veremos adiante) 9. Repita os passos 3 a 8 para todas as atividades antecedentes em folhas separadas 10. Mapeie o resultado
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NOME DO PROCESSO
DATA
Deals Informations (L) (DBM) Ocorrncias geradas por processo de Workflow (L) (WKF) Demandas de servios (L/F) (WKF-Canais-STP)
Script de atendimento de vendas (L) (SPF-SSM) Relatrio de prospeco (L) (SM) Relatrio de oportunidades (L) (SM)
ATIVIDADE
Ocorrncias geradas por processo de Workflow (L) (SPF-SSM-SM-SD) Demanda de Servios (L) (STP)
SADAS
ANALISTA:
FUNO :
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eventOgrama
INCIO
? ?
?
FIM
?
INSTNCIAS OU NVEIS DOS EVENTOS
?
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Metodologia DOMP
eventOgrama
Gerente
Contas a Pagar
If
1. 2. 3.
If
Credor
FIM
Diretor
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PARTE VII
Aprendendo
processOgrama
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
processOgrama
O qu fazer
Como fazer
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TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
PARTE VIII
Aprendendo
funcionOgrama
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
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Hierrquica
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
C
Funes Operacionais
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Metodologia DOMP
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Recursos
Recursos
Recursos Recursos
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Metodologia DOMP
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
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O que so
(Organizaes Mveis)
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Metodologia DOMP
Contas a Receber
KM
Gerente de Manuteno
KM
Diretor Financeiro
KM
Contas a Pagar
KM
KM
KM
Operador de Torno
KM
KM
Diretor de Manuteno
KM
KM
Suporte Tcnico
KM
KM
Atendente de Telemarketing
KM
KM
KM
Vendedor
KM
KM
Presidente
KM
KM
Tesoureiro
KM
KM
Auxiliar de Expedio
KM
KM
KM
Gerente de Contabilidade
KM
KM
Telefonista
KM
KM
Analista Programador
KM
KM
Gerente de TI
KM
KM
KM
Auxiliar de Estoque
KM
KM
Recepcionista
KM
KM
Vigilante
KM
KM
Entregador
KM
KM
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Metodologia DOMP
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Contas a Receber
KM
KM
Gerente de Manuteno
KM
KM
Diretor Financeiro
KM
KM
Contas a Pagar
KM
Operador de Torno
KM
KM
Diretor de Manuteno
KM
KM
Suporte Tcnico
KM
KM
Atendente de Telemarketing
KM
Processo A
Vendedor
KM
KM
Presidente
KM
KM
Tesoureiro
KM
KM
Auxiliar de Expedio
KM
Gerente de Contabilidade
KM
KM
KM
Telefonista
KM KM KM
Analista Programador
KM
KM
Gerente de TI
KM
Auxiliar de Estoque
KM
Recepcionista
Vigilante
Entregador
exemplo
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Processo B
Metodologia DOMP
funcionOgrama
O funcionOgrama representa a Estrutura Organizacional que suporta o Processo de Negcio
reas Funcionais Papis Funcionais Grupos de Trabalho Necessidades Funcionais Resultados Esperados Custos Direto e Indireto
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Metodologia DOMP
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R&A
RAIZES
NOME DO PROJETO :
EQUIPE :
Diretoria Financeira
Diretoria Industrial
PROCESSO :
DATA: ANALISTA:
REV.
R&A
RAIZES
NOME DO PROJETO :
EQUIPE :
Tesouraria
PROCESSO :
DATA: ANALISTA:
REV.
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PARTE IX
Introduo
CUSTOS
US$
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Metodologia DOMP
EVANTAR O
US$
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Metodologia DOMP
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ABC
Activity Based Costing
Trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitar a anlise estratgica dos custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa
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Metodologia DOMP
NOME DO PROJETO :
EQUIPE :
CUS&AT
ATIVIDADES
MO REC
C U S T O S
MAQ
HW
SW
TOTAL
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PARTE X
PROCESSOS EXISTENTES
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Metodologia DOMP
Processos Existentes
Como analisar e modelar um processo j existente Como levantar as informaes a respeito do processo j existente? Como descobrir se qualquer processo est ou no cumprindo os objetivos
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Metodologia DOMP
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16/06/2012
Elemento PESSOAS
+ -
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Metodologia DOMP
Porque:
POR QUE PROCESSOS DE NEGCIO DEVEM SER MAPEADOS, ANALISADOS, MODELADOS, MELHORADOS, RECRIADOS?
Nunca foram documentados Ningum sabe como funciona Nunca foram MELHORADOS Nunca foram SIMPLIFICADOS Esto visivelmente deteriorados As reclamaes so constantes A Diretoria QUER
Metodologia DOMP
TRCR KNOWLEDGE
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Problema
Problema:
No processo? No produto? Em ambos?
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Metodologia DOMP
Desempenho
Melhoria?
No processo? No produto? Em ambos?
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Metodologia DOMP
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Definio do problema
Incorreta - Os clientes no esto satisfeitos - Os funcionrios esto desmotivados - O tempo de ciclo est muito alto - Os resultados pioraram - O nmero de PCs no suficiente - Etc.
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Metodologia DOMP
OBJETIVO(S) DO PROCESSO
? ? ? ?
ltima Atividade
?
CLIENTES
Metodologia DOMP
TRCR KNOWLEDGE
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Definio do problema
Correta - O ndice de satisfao dos nossos clientes com o prazo de atendimento diminuiu 20% em 2000 em relao a 1999, enquanto que a satisfao com o mesmo processo nas empresas concorrentes aumentou em 10%.
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Metodologia DOMP
Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negcio, sejam eles internos ou externos, e estar associados :
-ndice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes. EFICCIA - ndice que mede o nvel de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes. CONTROLE -ndice que mede a variabilidade do processo. ADAPTABILIDADE -ndice que mede a flexibilidade do processo atender s mudanas de requisitos e ou de condies especiais dos Clientes.
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Metodologia DOMP
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? ?
FORNECEDORES
? ? ? ?
ltima Atividade
?
CLIENTES
Metodologia DOMP
CONFORMIDADES
TRCR KNOWLEDGE
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
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A Organizao
Objetivo(s) ?
? ? ? ? ? ?
Causas Secundrias
PROBLEMA(S)
Causas Primrias
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Metodologia DOMP
DE&AT
DESCRIO DA ATIVIDADE
NOME DO PROJETO :
EQUIPE :
ATIVIDADE :
PROCEDIMENTOS FORMAIS
INCIO
MEIO
PROCEDIMENTOS INFORMAIS
FIM
PROCESSO : DATA : REV. :
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PARTE XI
infOgrama
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Metodologia DOMP
PARTE XII
Como identificar formulrios Como identificar origem, destino e armazenamento dos dados Como identificar Legacy Systems
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Metodologia DOMP
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E-P-S
Atividade
NOME DO PROCESSO
DATA
ANALISTA:
Tadeu Cruz
Rev:
REA DE SUBORDINAO
Externos
Internos
A4
Internos
Externos
O PROCESSO
TRCR KNOWLEDGE
Metodologia DOMP
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Relatrio de Problema(s)
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Pag.
Obs
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EXEMPLO
MATRIZ DE DADOS: FORMULRIO: PEDIDO DE VENDA
SEQUENCIAL & NOME DO DADO ORIGEM (I/E) NATUREZA DO DADO (Se o dado permanecer bsico ou se sofrer algum processamento) DESTINO DO DADO (I/E) OBSERVAo
1. TP PEDIDO 2. NR PEDIDO 3. FRAZAO 4. FCOD CLI 5. FEND 6. FUF 7. FCGC 8. NPED 9. DT PED 10. DT ENT 11. NAT 12. DESC NAT 13. EEND 14. EUF 15. ECOD CLI
I I E E E E E I I I E E E E E
Bsico Dever ser gerado um numero seqencial automtico pelo fluxo Possibilitar a busca pelo String no JDE Idem Idem Idem Idem Bsico Idem Idem Buscar codigos do JDE Combinar com UF e DESC NAT Cadastrado no Fluxo Combinar com UF e NAT Possibilitar a busca pelo String no JDE Idem Idem
I I I I I I I I I I I I I I I
Tipo de pedido Numero do Pedido Razao Social Cod JDE Endereo UF CGC Numero Pedido Cliente Data do Pedido Cliente Data da Entrega Natureza de Operaao Descricao Nat Op. Endereco Entrega UF Entrega Cod JDE Entrega
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PARTE XIII
SIMULAO IMPLANTAO
Como simular um Processo de Negcio Como aprender com os resultados da simulao Como implantar um Processo de Negcio
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&
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SIMULAO
Algum aqui j usou o simulador de vo da Microsoft?
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SIMULAO
Antes de implantar um novo Processo de Negcio ou um Processo de Negcio redesenhado ALTAMENTE conveniente que se adote um padro de simulao.
Dinmica
Para medir:
Adaptabilidade
PROCESSO
Eficincia
Eficcia
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CENRIOS
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CENRIOS
Nome do recurso. Quantidade de recursos. Definio das Propriedades da Atividade Custo por hora. Tempo estimado de ciclo. Tempo estimado de processamento. Tempo total estimado.
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CENRIOS
Distribuio das ocorrncias:
Normal. Uniforme.
Unidade de tempo:
Dias. Horas. Minutos.
Prioridade de processamento :
FIFO. Por prioridade.
CENRIOS
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IMPLANTAO
Tipos de Implantao
DESCONTINUDADE. TOTAL
OMO IMPLANTAR AS MELHORIAS DESENVOLVIDAS NO PROCESSO ?
DESCONTINUIDADE PARCIAL
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PARTE XIV
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Existe um grande nmero de ferramentas para controle e gesto de Processos de Negcio Entretanto, o mais importante saber: O que queremos controlar. Com qual periodicidade. De qual fonte obter os dados.
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? ? ?
? ? ?
?
CLIENTES
OBJETIVO(S) DO PROCESSO
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Para RESPONDER pergunta: Qual a Qualidade do Processo e do Produto? precisamos MEDIR o desempenho de cada atividade que compe o processo.
Por que medir? Onde medir? Quando medir? O que medir? Quem mede?
Porque s dessa forma podemos melhorar o Processo No fim de cada atividade e no fim do processo To logo a atividade seja concluda Eficincia, Eficcia e Adaptabilidade Principalmente quem executa a atividade, com o suporte do Analista de Processo
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QUAIS SO AS
METAS
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QUAIS SO AS
DO PROCESSO DE NEGCIO
METAS
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Em resumo: Se a atividade, ou o Processo de Negcio, no tiver METAS claramente definidas e atribudas ser IMPOSVEL saber
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Gerncia de Processos existe para que a relao Desempenho versus Objetivos seja constantemente monitorada, controlada e melhorada. Por meio da coleta e anlise dos dados referentes ao desempenho do Processo de Negcio as no conformidades sero corrigidas mais rapidamente
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Anlise Inicial
As Is
Will Be
...
Ponto de Controle
Gerenciamento do Processo
Ponto de Controle
Ponto de Controle
Ponto de Controle
t Varivel
t Cclico
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DADOS DESCRITIVOS
DADOS NUMRICOS
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EXEMPLO
DADOS DESCRITIVOS
As chamadas para a central de suporte esto sendo atendidas dentro das especificaes estabelecidas e vm mantendo um nvel de satisfao entre BOM e TIMO.
DADOS NUMRICOS
O ndice de problemas recorrentes vem se mantendo em 0,7% O ndice de satisfao de clientes em: timo em 80%; Bom em 13% Regular ou Fraco em 7%
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x x
1 Trim.
x x x
2 Trim.
Grfico de Controle
4 Trim.
3 Trim.
Grfico de Tendncia
. .....
X
4 Trim.
Grfico de Pareto
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Grfico de Controle tem por finalidade fotografar em determinados momentos o comportamento de um Processo de Negcio
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Definio
Grfico de Controle um mtodo estatstico para aferio do comportamento de um Processo de Negcio. GC grfico e cronolgico, e indica tambm a faixa de variao includa no sistema. Os limites de controle no so o mesmo que limites de especificao, os limites de controle indicam apenas o que o processo capaz de variar. O GC permite medir por amostragem a qualidade de qualquer processo.
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Associados ao Grfico de Controle esto os seguintes limites: Controle (ou Nominal) Superior Inferior
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Controle
Inferior Tempo
Porque
P
DEMING
D
o Pai da reengenharia
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Roteiro para a criao de um plano de Controle e Gerncia de Processos de Negcio Identificar o problema. Definir o que queremos controlar. Definir uma abordagem sobre o que queremos controlar. Construir um formulrio para coleta de dados de controle. Construir o grfico de controle com os dados coletados. Gerar idias atravs de sesses de Brainstorm. Construir o diagrama de Causa & Efeito. Definir prioridades. Desenvolver e implantar melhorias. Analisar os resultados. Padronizar a soluo encontrada.
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Atividades A1 A1 A3 A4
SOA
A5
A6
A7
SOA
BI
SOA
EDMS
SOA
Service-Oriented Architecture
CRM
SOA
SOA
SCM
ECR
DW
SOA
SOA
SOA SOA
CM
SOA
SOA
ERP
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COLD
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SOA
Workflow KM
SOA SOA
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ADMINISTRAR ORGANIZAES
, essencialmente... Administrar PESSOAS (Conhecimentos, Competncias e Habilidades), na operacionalizao dos Processos de Negcio da organizao, com o suporte das Tecnologias da Informao.
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SITUAO IDEAL!
PROCESSOS
A Organizao
C
PESSOAS TI
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MUITO OBRIGADO
Meu e-mail
trcr@trcr.com.br
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