Teora de las Expectativas de Vroom

Adrin Arenal Amaia Jaureguizar Jose Mara Palma Isidro Asenjo La direccin de grupos de trabajo: liderazgo, control y gestin del tiempo 29 de abril de 2013

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ndice
NDICE ........................................................................................................................ 2 INTRODUCCIN ...................................................................................................... 3 DESARROLLO DEL TEMA....................................................................................... 3
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. INTRODUCCIN A LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM ESPERANZA O EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD VALENCIA SOLUCIN AL PROBLEMA PLANTEADO 3 3 4 4 4 4 5 6 6

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4

Definicin de objetivos. Establecimiento de recompensas. Seleccin del equipo y distribucin de roles: Ejecucin de tareas, trabajo en el proyecto Entrega

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CONCLUSIONES ....................................................................................................... 7 OPININ PERSONAL ............................................................................................. 7 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 8

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Introduccin

El presente trabajo se ha propuesto para su desarrollo en grupos. Se parte del supuesto de que nuestro grupo es el responsable de una empresa de desarrollo, y debemos asumir este puesto teniendo en cuenta teora de las expectativas de Vroom. Existe una empresa cliente que ha encargado el desarrollo de un sistema software, estableciendo una fecha de entrega por contrato que es crtica y muy importante, debido a que la empresa cliente depende del proyecto que se desarrollar para ejercer su negocio. En el caso en el que la fecha de entrega no se cumpliera, hay una clusula de penalizacin para nuestra empresa de desarrollo, pagando perjuicios por el retraso (aumentndose la cifra a pagar a medida que se retrasa ms el producto). El objetivo es asegurar en lo posible que el trabajo est finalizado y se hayan verificado las validez de los datos utilizando la teora de las expectativas de Vroom, tratando de cumplimentar los diferentes aspectos involucrados en ella.

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3.1.

Desarrollo del tema

Introduccin a la teora de las expectativas de Vroom

Esta teora asume que el comportamiento de una persona es resultado de una eleccin consciente entre alternativas cuyo propsito es maximizar el placer y minimizar el dolor. La teora tiene varios elementos clave: esperanzas o expectativas (E), medios o instrumentalidad (I) y valencia (V). Vroom la relaciona fuertemente con la motivacin y la gestin, puesto que nos explica que la relacin entre trabajadores no es tan simple como l pensaba antes de su estudio. La teora postula que los individuos tienen diferentes metas u objetivos si creen que existe una relacin entre el esfuerzo y el rendimiento, si un buen rendimiento tiene como resultado una recompensa deseada, si la recompensa va a satisfacer una necesidad importante, y si el deseo de satisfaccin es lo suficientemente fuerte como para que merezca la pena ese esfuerzo. 3.2. Esperanza o Expectativa

La esperanza es la creencia de que los esfuerzos de uno le llevarn a un rendimiento deseado. Normalmente se basan en las experiencias pasadas de un individuo, la confianza en uno mismo, y la dificultad percibida sobre la tarea a realizar. Cada empleado tiene diferentes expectativas y niveles de confianza sobre lo que es capaz de hacer. Los gerentes de la empresa deben descubrir qu recursos, entrenamiento o supervisin son necesarios para cada uno de ellos.
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3.3.

Instrumentalidad

La instrumentalidad hace referencia a la percepcin de que se recibir una recompensa si se logra obtener un rendimiento esperado. La recompensa puede ser de la forma de un pago extra, un aumento de sueldo, un ascenso, o cualquier otro tipo de reconocimiento de logros. Hay que tener en cuenta que la instrumentalidad es baja si la recompensa es la misma para cualquier rendimiento, mientras que ser alta cuando hay polticas formales que asocian las recompensas con el desempeo. Los factores asociados con la instrumentalidad de un individuo para ciertos resultados son la confianza, el control, y las polticas. Si los trabajadores confan en su lder, es ms probable que crean en las promesas que ste les da. 3.4. Valencia

Se refiere a la orientacin emocional de las personas en lo que respecta a las recompensas. Es la intensidad de deseo de los empleados ante elementos extrnsecos (dinero, promociones, tiempo libre, beneficios) o intrnsecos (satisfaccin). Los gerentes deben descubrir qu es lo que los empleados valoran para ofrecrselo en funcin de las posibilidades de la empresa. 3.5. Solucin al problema planteado

Para conseguir realizar el trabajo de manera ptima en el tiempo establecido, se propone aplicar la teora de las expectativas de Vroom a cada una de las etapas que conforman el proyecto, desde su inicio seleccionando el equipo que lo llevar a cabo, hasta el momento de la entrega: 1. Definicin de objetivos y recompensas. 2. Seleccin del equipo y distribucin de roles 3. Ejecucin de tareas, trabajo en el proyecto 4. Entrega 3.5.1 Definicin de objetivos. Establecimiento de recompensas.

La percepcin que pueda tener el trabajador acerca de la probabilidad de consecucin de las recompensas estipuladas influye directamente en el grado de motivacin que tenga para realizar sus tareas. Por este motivo, es de vital importancia realizar una definicin de estndares, metas y objetivos que respondan a estimaciones de probabilidad de logro reales. De esta forma, se deben definir exigencias que representen autnticos desafos, pero representen objetivos alcanzables [3].
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La planificacin del proyecto deber establecerse conforme a estas metas y objetivos establecidos, de forma que el equipo de proyecto pueda ir percibiendo el grado de consecucin de las mismas conforme se alcanzan los hitos marcados y se hace entrega de los documentos (entregables) establecidos. Las recompensas deben estar alineadas tanto con los objetivos como con la planificacin. Pero adicionalmente deben alinearse con las verdaderas expectativas de los trabajadores. Para ello, es imprescindible que los directivos tengan un conocimiento extenso de las personas, su cultura e intereses, etc., y que la empresa, al mismo tiempo, ponga a sus disposicin un sistema de recompensas o sistema retributivo con multiplicidad de estmulos acordes a este conocimiento [3]. Es importante tener en cuenta que la reaccin ante las recompensas depende de la percepcin de cada persona, es decir, de la visin del mundo que sta tiene, fuertemente influida por los valores personales. Por ello, se debe motivar siempre en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difcil que acepten esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan [1]. El sistema retributivo puede, por tanto, ser tan variado como intereses distintos haya en la empresa: podra tratarse de un bonus sobre el sueldo, das libres adicionales a los establecidos, algn tipo de retribucin en especie como un fin de semana pagado en un hotel rural, etc.En cualquier caso, la recompensa seleccionada deber ser acorde tanto al esfuerzo que se va a solicitar al equipo para la consecucin de los objetivos, como al beneficio o posible beneficio que la empresa pueda percibir en caso de xito. 3.5.2 Seleccin del equipo y distribucin de roles:

Gran parte del xito del proyecto radicar en una eleccin acertada de las personas que llevarn a cabo todas y cada una de las tareas que deben realizarse. Para lograr los objetivos, la totalidad del equipo debe estar constituido por personas con un alto grado de motivacin. Motivacin que depender, conforme a la teora de Vroom, por una parte del valor que el trabajador otorgue a la recompensa prometida, conforme al sistema de retribuciones establecido por la empresa. Por otra parte a la probabilidad percibida por el trabajador de que realmente se le otorgue esa recompensa al trmino del proyecto, probabilidad que es totalmente subjetiva y estar influenciada por la experiencia pasada de la persona, as como por el nivel de confianza que tenga en la empresa y en sus directivos -han cumplido las promesas anteriormente hechas?-. Pero adems de esta motivacin, el buen desempeo, entendido como un logro satisfactorio de los objetivos o metas establecidos, depender tambin de las habilidades del trabajador para desempear eficientemente las tareas que se le van a encomendar, es decir, de su capacitacin, as como del grado de correspondencia entre lo que l piensa
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que debe hacer y a lo que finalmente es designado por su supervisor [2], es decir, de la percepcin del rol que tenga el trabajador. Por tanto, en esta fase del proyecto, la empresa deber asegurarse de seleccionar un equipo integrado por personas capacitadas para desempear cada una de las tareas que deben acometerse y que adicionalmente tengan confianza en que, si desarrollan de forma satisfactoria estas capacidades, y por tanto, desempean con xito su trabajo, recibirn la recompensa prometida. Adems deben dividirse las responsabilidades, teniendo mayor peso en las decisiones los empleados con mayor experiencia, delegando los procesos ms sencillos y que puedan servir de aprendizaje a los empleados con menor conocimiento. Asimismo, en la medida que los directivos hayan fijado unas metas claras y realistas con alta probabilidad de ser alcanzadas, la instrumentalidad incrementar y con ello la motivacin del empleado, que a su vez se ver reforzada por la credibilidad de la empresa en cuanto al cumplimiento de los compromisos adquiridos. 3.5.3 Ejecucin de tareas, trabajo en el proyecto

El desempeo de los trabajadores en el proyecto es de suma importancia. Al tratarse de un equipo de trabajo, el rendimiento en comn es mayor a la suma de todos los rendimientos individuales, por eso es de suma importancia maximizar la motivacin de cada uno de los trabajadores dedicados a esta tarea. Partiendo de la teora de Vroom, sabemos que la intensidad en el nivel de trabajo depende de la percepcin del individuo de que su esfuerzo dar los resultados esperados, por tanto, como lderes debemos asegurarnos que los resultados se obtengan para aquellos empleados que se esfuerzan en conseguirlos. Aqu entran las experiencias anteriores en juego: no podemos esperar que nuestro equipo trabajo si no hemos sabido conducirlos en situaciones anteriores. La confianza, las experiencias, y la percepcin de cada empleado sobre nosotros jugar un papel muy importante en esta etapa. [4] En cuanto a la instrumentalidad, es muy importante que los trabajadores tengan en claro la recompensa que recibirn de acuerdo a su desempeo. Como se ha mencionado anteriormente, una poltica escrita puede ayudar a aumentar la instrumentalidad de cada uno de los trabajadores siempre y cuando la recompensa en cuestin sea de alto valor para cada individuo, es decir, que exista una gran valencia para la recompensa final. 3.5.4 Entrega

A la hora de entregar el trabajo debe revisarse si se han cumplido las metas definidas, en este caso, si se han cumplido los plazos marcados al inicio del proyecto y que se haban estipulado como clave para el xito del mismo. Asimismo, debe evaluarse el desempeo de cada uno de los miembros del equipo y comunicarles de forma lo ms objetiva posible el resultado de la evaluacin, de forma
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que cada uno de ellos pueda conocer si obtendrn o no la recompensa prometida y los motivos para ello. As se evitar potenciar la desconfianza de los trabajadores en el cumplimiento de las promesas por parte de la empresa, que podra poner en peligro la motivacin en futuros proyectos. Adems, dado que el grado de implicacin de los supervisores a la hora de motivar a los trabajadores, es gran parte del xito del proyecto, debe tambin realizarse una evaluacin por parte de los trabajadores que permita conocer su nivel de inteligencia emocional, su capacidad de generar un buen clima de trabajo y motivar a los equipos que supervisan.

Conclusiones

Un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. Por tanto, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin debe tenerse en cuenta que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades y por tanto se comporten igual. Existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom.

Opinin personal

Tras la discusin del tema en el equipo, pensamos que las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. La suposicin de Vroom de que la idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisin. Concuerda tambin con la idea de que el trabajo de un gerente es disear un medio para el desempeo, teniendo necesariamente en consideracin las diferencias de las situaciones. Sin embargo, a la hora de la verdad, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica ya que los sistemas de retribucin no pueden estar hechos a la medida de cada uno de los empleados, y cada uno de nosotros tendremos valores diferentes que nos motiven a trabajar. Por ese motivo, suelen reducirse a bonus salariales o das adicionales de vacaciones. No obstante, a pesar de su dificultad en la aplicacin, su precisin lgica nos hace ver que la motivacin es algo mucho ms complejo de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar.

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Bibliografa

[1] BARRETO, P. La Motivacin: elemento importante en la administracin de personal y en el comportamiento organizacional Monografias.com < http://bit.ly/11QWo16> [Fecha de consulta 23/04/2013] [2] CASTELLANOS, P. y otros Teoras de la motivacin aplicadas a las organizaciones Coorporacion De Educacion Superior CUN [documento de trabajo correspondiente al Programa de Admiistracin de Empresas Santa Marta D.T.C.H][Fecha de publicacin 1608-2011] <http://bit.ly/10AkxyW> [Fecha de consulta 23/04/2013] [3] GROSS, M. Motivacin: El Modelo de Expectativas de Vctor Vroom [Blog personal. Fecha publicacin 29/09/2009] http://bit.ly/266YMh [Fecha de consulta 24/04/2013] [4] MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Management - 4th edition; (2008) - Barron's Educational Series, Inc. ISBN 978-0-7641-3931-4