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Antnio Simes:Em 10 anos passmos de 80% das vendas em Portugal para cerca de 80% fora do Pas

ENTREVISTAS
12/04/13, 00:40

Por Armanda Alexandre/OJE

Antnio Simes, vice-presidente executivo da Nutrinveste e CEO da Sovena, considera que a maior conquista do grupo foi o crescimento contnuo e o reconhecimento num setor dominado por empresas italianas e espanholas. Quanto a riscos corridos, um dos maiores deu-se quando a Nutrinveste decidiu centrar-se num s negcio core - a Sovena, apostando no crescimento internacional. Os Best Leader Awards tm por objetivo distinguir anualmente as personalidades que se destacam enquanto lderes em vrias reas. O critrio fundamental desta iniciativa da consultora Leadership Business Consulting o impacto positivo que tm nas organizaes onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados so selecionados e avaliados segundo um processo que conta com duas comisses, uma de nomeao, presidida por Jos Lamego, e outra de avaliao, encabeada por Eduardo Catroga. As categorias de atribuio dos prmios so: Lder na Internacionalizao; Lder na Administrao Pblica; Lder nas Novas Tecnologias; Lder na Gesto de Empresa Pblica; Lder Internacional; Lder na Gesto de Empresa Privada. Ao longo das prximas semanas, o OJE apresenta os premiados nas diferentes categorias e tenta perceber o que os distingue enquanto lderes nos domnios em que atuam. O primeiro desta srie de artigos sobre Antnio Simes, vice-presidente executivo da Nutrinveste e CEO da Sovena, vencedor da categoria de Lder na Internacionalizao de 2013. Quais os pontos fortes que um bom lder em internacionalizao deve potenciar? A ambio de crescimento implica, necessariamente, abraar novos desafios inerentes a novos mercados, novos clientes e novos consumidores, com culturas, hbitos e enquadramentos diferentes daqueles que estamos habituados a gerir. Assim, a internacionalizao acaba por ser no verdadeiramente uma opo, mas mais uma necessidade... importante garantir que esta viso partilhada pela organizao e ter a humildade de perceber as realidades locais, sem a veleidade de adotar em todos os mercados as mesmas receitas, apenas porque tiveram xito noutras partes do globo... uma forma de estar glocal, ou seja, pensar global e agir local. E os pontos fracos proibitivos? Internacionalizar s por internacionalizar. As ideias pr-concebidas sobre mercados que no conhecemos em detalhe. O no fazer o trabalho de casa. No garantir de que se dispe de todos os meios, humanos e financeiros para o fazer. A incapacidade de adaptao. Falta de resilincia. E, sendo necessria alguma dose de loucura, no exagerar... Qual foi a maior conquista da Sovena sob o seu comando? O grande desenvolvimento da Sovena, e em particular, o crescimento internacional, deu-se nos ltimos dez anos. com orgulho que, recuando apenas pouco mais de uma dcada, verificamos que passmos de um grupo que tinha cerca de 80% das vendas em Portugal para a situao atual, em que vendemos cerca de 80% fora do Pas. Foi seguramente fundamental para o grupo a aquisio, em 2002, dos ativos da hoje Sovena Espanha (Sevilha) ou a aquisio, em 2005, da empresa que viria a dar origem Sovena USA. Assim como a aposta, a partir de 2007, na plantao e explorao de olivais, principalmente em Portugal, mas tambm em Espanha e em Marrocos, isto s para citar algumas das inmeras operaes

concretizadas. Mas a maior conquista que a equipa da Sovena conseguiu foi, seguramente, este crescimento contnuo e sustentado e o reconhecimento da sua importncia num setor dominado por empresas italianas e espanholas. E o maior risco? Um dos maiores riscos poder ter sido a opo da Nutrinveste de abdicar de todos os outros negcios e centrar os recursos na Sovena como veculo para o seu desenvolvimento futuro, particularmente centrado na internacionalizao. Existia a perceo de que estvamos a apostar na rea de negcio com maiores potencialidades de crescimento a nvel internacional, principalmente atravs do negcio de azeite e, de facto, veio a revelar-se uma aposta correta. Enquanto lder, como interpreta a atual liderana poltica europeia? Penso que at determinada altura pecaram por omisso, da mesma forma que agora pecam por excesso de intromisso. O laxismo no controlo das contas pblicas e da dvida soberana primeiro, a gesto inadequada da crise financeira internacional e a dificuldade em criar confiana e esperana num futuro diferente so constrangimentos que estrangulam e dificultam a estratgia de qualquer empresa. E a portuguesa? H algum crash course que aconselharia? O deficit, a dvida pblica e a carga fiscal criaram uma espiral recessiva que, associada aos outros custos de contexto, tornaram a vida das empresas em Portugal um verdadeiro inferno. E na verdade no estamos a conseguir quebrar este ciclo vicioso. De que forma as empresas portuguesas no exterior esto a contribuir para a imagem do Pas junto dos mercados? De uma forma muito positiva. H projetos claramente inovadores e diferenciadores em vrias geografias que constituem um carto de visita para o que se pode fazer de bom em Portugal. Tambm h portugueses que ocupam lugares de relevo a nvel internacional e que representam um incentivo e um exemplo para todos ns. Quais os obstculos que esta crise coloca aos atuais lderes empresariais? A estagnao/recesso nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros pases da Europa) obriga a, de uma forma apressada, encontrar mercados alternativos em geografias com regras e culturas distintas e com exigncias de competitividade e conhecimento para os quais algumas empresas no esto preparadas. Os custos energticos, ainda alguma rigidez na mo de obra, os designados custos de contexto, o custo de financiamento e a elevada carga fiscal so muitas vezes barreiras intransponveis para muitos projetos. Como se mantm a moral/nimo de colaboradores em organizaes que esto a fazer downsizing? A Sovena, pela sua dinmica de crescimento, no se tem visto confrontada com situaes de downsizing, apenas com ajustes pontuais de equipas s exigncias de cada momento. Mas a objetividade na comunicao e a disponibilidade para encontrar com cada pessoa uma soluo para o seu futuro so aspetos crticos para minimizar o impacto nos funcionrios abrangidos e dar confiana aos que ficam na organizao. Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a mdio prazo? Desde logo uma dependncia muito grande do preo das matrias-primas, que podem representar, em algumas circunstncias, entre 60 e 90% do preo de venda dos produtos. E a fora e capacidade negocial dos clientes, distribuio moderna e grandes operadores horeca.

E oportunidades? Consolidar nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros pases da Europa); aproveitar as oportunidades em mercados novos (Brasil, EUA, China, Rssia, Mdio Oriente e frica) por crescimento orgnico ou aquisies; continuar a integrao na cadeia de valor com origenao de mais semente de girassol e plantaes de olival em Portugal, Espanha, Marrocos e novos pases produtores como o Chile, os EUA e a Argentina. E, se possvel, participar ativamente na consolidao do setor.

Percurso do lder A Sovena, empresa do grupo Nutrinveste que detm os azeites Oliveira da Serra, facturou mil milhes de euros em 2012, um aumento face aos 960 milhes de 2011. Antnio Simes, vice-presidente executivo da Nutrinveste, presidente do Conselho de Administrao e CEO da Sovena, bem como presidente do Conselho de Administrao da Elaia (joint-venture da Sovena com a capital de risco espanhola Atitln nos olivais) est no grupo desde 1993. Licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto, entre 1976 e 1988 foi monitor, assistente e assistente convidado na instituio onde se formou. Hoje, alm, das funes que desempenha no universo Nutrinveste, tambm, desde o ano passado, presidente do Consejo Asesor do Instituto Internacional San Telmo, business school situada em Sevilha. Alis, Espanha o principal mercado da Sovena, representando 30% do total. Os EUA so o segundo, onde a companhia o primeiro importador de azeite, com uma quota de 20%. Seguem-se Angola, Brasil e a China. A estratgia de internacionalizao da empresa, o segundo maior produtor mundial de azeite, comeou cedo, nos pases de expresso portuguesa, ou "mercados da saudade", de acordo com o executivo. Hoje exporta para mais de 70 pases e est presente em sete (alm de Portugal, Espanha, EUA, Brasil, Tunsia, Chile e Marrocos). De momento, uma das grandes apostas da companhia o mercado brasileiro (onde tem a marca de azeite Andorinha) enquanto "plo de desenvolvimento para a Amrica Latina". A meta atingir a dimenso do negcio na Amrica do Norte. E depois h o mercado chins com um crescimento de "20 a 30% ao ano", a expetativa de que, "dentro de trs a quatro anos, seja maior que o brasileiro". Em Portugal, com a estagnao no consumo, a estratgia da Oliveira da Serra passa por se adaptar s necessidades neste momento", como por exemplo, no preo. Em 2010, a Sovena investiu 10 milhes de euros num lagar em Ferreira do Alentejo. Hoje tem trs, contando com o lagar de Espanha e o de Marrocos, sendo que h mais um na calha no Pas.
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