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Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica Para las Empresas de Autogestin

Uso y practica Para el desarrollo de nuevos mercados de servicios cooperativos

Edicin 2010

Prof. Pedro N. Gonzlez


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Nota al lector Hemos tomado el reto de presentar al movimiento cooperativo los nuevos modelos que representan los sistemas ms inteligentes y prctico para enfrentar la urgente necesidad de planificacin estratgico, como herramienta para el xito del movimiento cooperativo en Puerto Rico. Estamos muy consientes que en la mayoras de las veces resulta frustrante, para las empresas de autogestin cooperativa, el mantenerse a flote, con tantas dificultades, que a duras pena despus de luchar tanto, verse asimismo dentro del atolladero que genera la ausencia de recursos para ser exitoso. El problema se agudiza mas ante la ausencia de respuestas, para entender el ambiente que circunde en nuestra agotada economa de Mercado... En este libro te ofrecemos aquellas herramientas, que nuestra experiencia nos confirma son necesarias para el xito empresarial indistintamente de las caractersticas individuales de cada empresa.

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Planificacin Estratgica Hemos incluidos algunos consejos, que esperamos te sirvan de medios prcticos para enfrentar los retos modernos de la planificacin estratgica de mercadotecnia dentro de la planificacin estratgica. Pretendemos sealar la importancia del proceso de planificacin estrategia para la mercadotecnia, dentro de las empresa de autogestin cooperativa, ya que la experiencia como profesor en el campo de los negocios, me ha confirmado que el xito de cualquier empresa est marcado por el desarrollo efectivo de los procesos de planificacin de la gerencia, Simplemente sin planes no hay estrategias y sin estrategias no hay negocios

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Introduccin Captulo I. Proceso de Planificacin Captulo II. Sistema de Investigacin Captulo III. Uso y aplicacin de la.. Captulo IV. Proceso de la planificacin Capitulo V. Plan de negocio Captulo VI. Categoras de las coop.. Bibliografa

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Introduccin

Nuestra economa se enfrenta al periodo mayor de incertidumbre econmica, jams visto en nuestra historia. Las grandes economas enfrentas problemas serios. Y los mercados lucen cada vez ms inciertos, aumentando los riesgos tradicionales a los que se enfrenta las empresas cooperativas. stas circunstancias ponen de relieve la importancia fundamental del la planificacin estratgica como herramienta de trabajo del empresario exitoso. Antes que nada debemos comenzar por echar una mirada cercano al concepto de Planificacin Estratgica. No es fcil para algunos ejecutivos, el visualizar que la planificacin es ante todo un proceso apasionante, que permite a cualquier organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de sus acciones futuras.
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Por tanto se hace indispensable el diseo de planes estratgicos para que las empresas cooperativas o de autogestin puedan lograr sus objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo, respondiendo a su capacidad y su tamao. Solamente atreves de este proceso se define de antemano las actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa, indistintamente de la estructura organizacional que tenga la empresa cooperativa, sean a niveles superiores o niveles inferiores. Para que la implantacin de estrategias sea exitosa, es importante el compromiso de todos los componentes de la empresa cooperativa o de autogestin, esto implica realizar un buen trabajo en equipo y un proceso de coordinacin y ejecucin efectivo. Es sumamente importante que las empresas de autogestin cooperativa sepan exponer con exactitud y cuidado la misin y visin que pretenden seguir, en esta etapa de la planificacin estratgica; la misin de una
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cooperativa es fundamental, ya que sta canalizara la trayectoria las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado. La mayora de los autores de estrategias empresariales coinciden en la presuncin de que la planificacin estratgica es ms un arte que una ciencia, fundamentado en el hecho de que para desarrollar estas estrategias se requiere del diseo de preguntas inteligentes, que puedan generar posibles respuestas, o experimentar con posibles soluciones. El proceso consiste en ir evaluando las respuestas obtenidas en cada perodo y descartando aquellas que no resultan de beneficio para el desarrollo final del plan. La planificacin estratgica, en su proceso inicial se constituye en un sistema de anlisis gerencial que pretende determinar qu objetivos lograr? Para luego determinar cmo lo vamos a realizar (estrategias).

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La planificacin estratgica nos permite concentrarnos slo en aquellos objetivos que se puedan lograr y en qu negocio o rea competir, en relacin con las oportunidades y amenazas que enfrentamos en el entorno Econmico, legal, social y poltico de la empresa de auto gestin cooperativo. De esta manera la planificacin estratgica de la mercadotecnia es vista como un proceso administrativo encaminado a desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo primario de la planificacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen los elementos de precio, producto, plaza y promocin, que le genere a la empresa, las expectativas de ingresos que promuevan su desarrollo y beneficios satisfactorios.

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Desde esa perspectiva la planificacin estratgica debe guiar a la cooperativa en la seleccione y organizacin de sus negocios de manera que se mantenga en buena condicin financiera pesar de posibles sucesos inesperados, en cualesquiera de sus negocios Para fines prcticos hemos tomado tres enfoques organizacionales que le permitirn a usted como lector aplicar el concepto de planificacin estratgico, para la empresa cooperativa de autogestin. Durante mi carrera como profesor del arte empresarial, y como resultado de esta experiencia les presento en este libro aquellas ideas que se les ayudaran a alcanzar un mejor desempeo dentro de la administracin de sus empresas, espero que les sean de gran utilidad y provecho.

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Conceptos fundamentales de la planificacin estratgica: El primer concepto se fundamenta en la visin de que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. Por tanto el enfoque del proceso de planificacin se concentra bsicamente en determinar qu negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o eliminados. Por tanto en cada negocio hay que considerar su potencial para generar utilidades, por lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece. El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin.

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El tercer concepto es el de las estrategias funcionales; en la que se implica la particularidad de cada uno de los negocios, la empresa cooperativa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin en el mercado y de sus objetivos, oportunidades y recursos. Esperamos que la informacin que hemos preparado para ustedes, les permita desarrollar un buen proceso de planificacin estratgico para su empresa.

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Captulo I PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATGICA A Nivel Macro organizacional Para iniciar el proceso de Planificacin Estratgica de debe tener claro que es y en qu consiste. La experiencia nos lleva a concluir que es mejor iniciar el proceso con el establecimiento de metas organizacionales, Luego las estrategias y polticas para lograr esas metas, y por ltimo se desarrollan los planes ms detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as poder obtener nuestros propsitos. Es muy importante considerar que para darle mayor oportunidad de xito al proceso debemos decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planificacin es el ms adecuado cundo y cmo debe de realizarse.

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Tambin es recomendable establecer claramente quin va a ser la persona que habr dirigir el proceso y qu se har con los resultados. La planificacin estratgica tiene que darse en forma sistemtica y cinegtica, por tanto su proceso tiene que estar bien organizada y ajustada a las caractersticas propias una realidad entendida. Desde esa perspectiva este debe ser considerado como un proceso continuo, flexible e integral, que le permita a la empresa obtener una mejor capacidad de direccin. Adems de que le permita a la gerencia la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para maximizar las oportunidades actuales y futuras de su entorno.

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El Proceso de Planificacin Estratgica

Figura #1. Proceso de Planificacin Estratgica de una Cooperativa.

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1 Misin La misin debe basarse en el entorno de mercado influye en la misin de la organizacin, este define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los recursos de la compaa determinan qu misiones son posibles las empresas deben basar su misin en las ventajas competitivas.

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Figura #2. El Proceso de Planificacin Estratgica

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2. Anlisis del ambiente Externo. La empresa tiene que estar al da en las fuerzas claves del macro entorno ambiental compuesto por fuerzas demogrficos, econmicas, tecnolgicas, poltico, legales y socio/culturales que afectan a su negocio. Debe tambin comprender quines son los actores ms significativos del micro ambiente organizacional, clientes, competidores, canales de distribucin, suplidores los que afectan a su capacidad de obtener beneficios en el mercado.

3. Anlisis del Ambiente Interno de la empresa Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada rea de negocio considerando elaborar sus puntos dbiles y fuertes, en busca de aprovechar sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.
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Es fundamental el examen minucioso y detallado de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Entender su nivel competitivo para minimizar sus debilidades, y aprovechar al mximo sus puntos fuertes. 4. Formulacin de Objetivos. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. Es recomendable ordenar los objetivos jerrquicamente, de los ms a los menos importantes en la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. Es una prctica normal el que utilicemos el trmino meta, para describir aquellos objetivos que son especficos en magnitud y tiempo. La conversin de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificacin, gestin y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresin de deseos.
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Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se generar confusin. 5. Formulacin de la Estrategia. Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define como llegar hasta all. Diferenciacin, la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relacin con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto, y en aquellos puntos fuertes que le darn una ventaja competitiva en relacin con un beneficio concreto. De esta manera se promueve que el negocio se centre en uno o ms segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. 6. Formulacin de Programas. Una vez que el rea de negocio ha desarrollado las estrategias parar alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Gestin de los Programas.

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El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestin de los programas 7. Control de los Resultados. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el entorno cambiar durante el perodo planificado y que se ver entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o ms de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos. Algunas empresas revisan permanentemente su planificacin estratgica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategia principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cundo su demanda o su entorno cambian de un comportamiento

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estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente. El esfuerzo estratgico permite a una organizacin identificar mejor dnde estn las oportunidades de negocio, evitar la improvisacin y errores que pueden resultar muy costosos, descubrir cules ventajas competitivas Lanzamiento de nuevos productos. Encontrar las caractersticas de una estrategia para diversificacin de nuevos productos: Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo. Nuevas lneas de productos: se trata de productos nuevos de una compaa que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado. Incorporaciones de productos a las lneas: son nuevos productos que completan las lneas ya existentes. Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor
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por el mercado, reemplazando a los anteriores. Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos. Reducciones de costos: creacin de nuevos productos que proporcionen rendimientos similares a costos ms bajos. Las empresas deben saber reconocer la necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos productos. La clave para una innovacin exitosa radica en poseer una organizacin adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una correcta investigacin de marketing, que supone la recogida de informacin relevante para resolver un problema concreto.

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Capitulo II Sistema de Investigacin de Mercadotecnia.

La investigacin de mercados, es un concepto gerencial que cada da se abre ms su campo de aplicacin dentro de las empresas cooperativas o de autogestin. La investigacin de mercadotecnia consiste en el diseo, recogida, anlisis de datos e informacin relevante para resolver un problema concreto de mercadeo con el que se enfrenta la empresa. La investigacin de mercado se lleva a cabo para comprender mejor un problema, esta supone un proceso en el que se deben realizar cinco pasos:

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Figura #4. Proceso de Investigacin de Marketing

Fuente: Kotler, Philip. Direccin de Marketing: Anlisis, Planificacin, Gestin y Control. 1996.

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1. Definir el Problema y los Objetivos de la Investigacin. El primer paso a dar es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigacin porque a menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos. 2. Desarrollo del Plan de Investigacin. El segundo paso es el diseo de un mtodo para recoger la informacin necesitada. Para esto debemos considerar los siguientes factores como criterios determinantes: a.fuentes de datos b.El plan de investigacin requiere recoger datos secundarios primarios o ambos. c.Fuentes secundarias: usualmente los investigadores comienzan la investigacin examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de manera
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parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. d.Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de prdidas y ganancias de la compaa, informes de ventas, informes previos de investigacin), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales) (Lodish,1983). e.Datos primarios: la mayora de los proyectos de investigacin de marketing conllevan, en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es ms costosa, implica usualmente informacin ms relevante para el problema concreto.

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Mtodos de investigacin Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observacin, reuniones de grupo, entrevistas y diseos experimentales. 1. La investigacin a travs de la observacin: a travs de la observacin de las personas y lugares idneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores pueden observar el comportamiento cuando ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de investigacin puede utilizarse para obtener informacin que la gente no desea o es incapaz de proporcionar. 2. La investigacin a travs de las reuniones de grupo: una dinmica de grupo es una reunin de seis a diez personas que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organizacin u otro problema de marketing.
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3. La dinmica de grupos constituye una til etapa exploratoria, a desarrollar antes de disear una investigacin a gran escala. Ya que proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfaccin de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera ms formal. 4. La investigacin a travs de la entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observacin y la dinmica de grupos por una parte, y la investigacin experimental por otra. Las compaas desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias, preferencias y satisfaccin de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la poblacin. 5.La investigacin experimental: el mtodo de investigacin de mayor validez cientfica es la investigacin experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometindoles a tratamientos diferentes, controlando variables extraas y chequeando
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si las diferencias de respuestas son significativas estadsticamente. El propsito de la investigacin experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados.

Instrumentos de investigacin.
A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecnicos. a.Cuestionarios: es el instrumento ms comn para recoger datos primarios, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener sus respuestas. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. La forma en que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas.

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Las preguntas cerradas se caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una eleccin entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras. b. Muestreos probabilsticas: muestreo aleatorio simple, cada miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser elegido. Muestreo aleatorio estratificado, se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras aleatorias de cada grupo. Muestreo por reas, se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes, y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar. c. Muestreos no probabilsticas: muestreo de conveniencia, el investigador selecciona los miembros de la poblacin ms accesibles para obtener informacin. Muestreo de juicio, el investigador utiliza su juicio para seleccionar los miembros de la poblacin que proporcionen informacin ms precisa.
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Muestreo por cuotas, el investigador determina


y entrevista un nmero determinado de personas en cada categora.

Mtodos de contacto.
a.El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederan entrevistas personales o cuyas respuestas podran distorsionar los entrevistadores. b.En las encuestas personales, los encuestados pueden dar contestaciones ms honestas o respuestas a preguntas ms personales. c. Las entrevistas telefnicas son el mejor mtodo y el ms rpido para obtener informacin, ya que nos permiten flexibilidad, un mayor control de la muestra y a la vez le permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entienden.

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d. Las entrevistas personales se pueden realizar de dos formas, concertadas y no concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano, las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus hogares u oficinas, en la calle o en centros comerciales, el entrevistador debe ganarse su cooperacin.

Recoleccin de los Datos. El recogido de los datos, es generalmente el proceso ms costoso y el ms propenso a cometer errores. Sobre todo en el caso de las entrevistas surgen cuatro posibles tipos de problemas: 1. 2. 3. 4. entrevistados no estn en casa y deben ser reemplazados los que se niegan a cooperar Los que ofrecen respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente Los entrevistadores que son deshonestos.
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La investigacin experimental. En la investigacin experimental la seleccin del equipo de investigacin es fundamental. Los investigadores deben preocuparse de la formacin de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores externos. Anlisis de la Informacin. El siguiente paso en el proceso de investigacin de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribucin de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersin de las variables ms significativas. Posteriormente intentar aplicar alguna de las tcnicas estadsticas ms avanzadas y de los modelos de decisin con la esperanza de descubrir informacin adicional.

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Presentacin de los Datos. El investigador de mercado debe presentar los hallazgos ms relevantes en relacin con las decisiones de marketing a las que se enfrenta la direccin

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Captulo III II. Uso y aplicacin de la planificacin estratgica, para las empresas de autogestin cooperativa.

Enfoque tridimensional, Planificar, Organizar y controlar.


En la primera parte de este libro, te ilustramos y explicamos, los mtodos, herramientas y procedimiento, que tradicionalmente usan a nivel macro organizacional o corporativo en los proceso de planificacin estratgica. Durante la segunda parte de este libro te vamos a guiar en la aplicacin y uso de la planificacin estratgica, para la mediana y pequea empresa cooperativa o de autogestin. Administracin estratgica en las empresas cooperativas o de autogestin una necesidad actual. El surgimiento de la administracin estratgica en las empresas cooperativas o de auto gestin han tenido un xito extraordinario transformando sus organizaciones en unidades eficientes y eficaces, atreves del diseo de buenas estrategias, tanto es as que los ms
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prestigiosos escritores y estudiosos de la administracin lo han reconocido como un factor clave en el xito organizacional de este importante sector organizacional especialmente si tomamos el ejemplo del xito del modelo de Mondragn Espaa. La razn fundamental para este reconocimiento es su enfoque estratgico que se fundamenta en cuatro ideas o preceptos bsicos, que son: 1.- Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos. 2.- La "bsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin. 3.- Inters en "cmo" se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de ella. 4.- Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era ms o menos estable y previsible.

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Factores determinantes en la implantacin de la planificacin estratgica para las empresas de autogestin cooperativa: 1.- La "planificacin estratgica" result apropiada en el mundo organizacional. 2.- El papel del administrador a la hora de implantar la planificacin estratgica de las empresas de autogestin cooperativa de Mondragn. La planificacin estratgica nos pone de relieve un conjunto de factores que tiene aplicacin comn y con las dems empresas del sector tradicional de empresas con fines de lucro; entre las que podemos mencionar: 1. Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales. 2. Proceso en que se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado. 3. Es un proceso de planificacin a largo plazo.
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4. Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente.

Caractersticas de la planificacin estratgica Se puede observar que esta se ocupa de cuestiones fundamentales. La planificacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes: 1. En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? 2. Quines son nuestros clientes y quienes lo deberan ser? Al mismo tiempo, la planificacin estratgica ofrece un marco de referencia para una planificacin ms detallada para la planificacin estratgica de las empresas de autogestin cooperativa. La planificacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin.
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Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planificacin estratgica les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. Todo este proceso de planificacin y direccin estratgica consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente, implica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, requiere de un esfuerzo mayor del concepto de gerencia estratgica es que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro.

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Debemos tener en cuenta que esta herramienta es la brjula, en la determinacin correcta del destino de las empresas cooperativas. Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planificacin para la determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles. Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas. La planificacin estratgica es vital e indispensable ya que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro.

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Planificar es sin duda una de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. No obstante la planificacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs de esta se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho. De ah se dice que el carcter estratgico de la planificacin no se trata solo, de prever un camino sobre el que debemos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino, el objetivo de la planificacin estratgica no es solo planificar sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.

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Un aspecto importante en la planificacin es su actualizacin, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero, solo nos permitira conocer momentneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras. Importancia de la planificacin estratgica para el xito de las empresas de autogestin cooperativa. La importancia de la planificacin estratgica consiste, en establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro. Con la planificacin estratgica, se desarrolla una visin de lo que se quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y a donde se quiere llegar.

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Sin planes, los administradores de las empresas cooperativas de autogestin, no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Futuro de la planificacin estratgica El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas arancelarias tienden a desaparecer esto implica un comercio mundial libre las condiciones tributarias llaman la atencin a los inversionistas extranjeros, lo cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte de la globalizacin econmica.

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Para sobrevivir entonces habr que competir, y para competir se debe de producir, esta produccin requerir eficiencia y eficacia, dentro de un marco de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de planificar. Habr necesidad de segmentar el mercado, de contratar ms personal, de aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de generar nuevos productos. A cualquiera de estas opciones tendr que decidir la empresa, en consecuencia, las pequeas y medianas empresas cooperativas de autogestin, tendrn que trabajar mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo plazo. La planificacin estratgica tendr entonces mayor auge, como ya lo est teniendo hoy en da, en el caso de la gran mayora de nuestras cooperativas de servicios en cualquiera de sus aplicaciones, para resolver sus problemas inmediatos.

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Si el empresario planificara estas estrategias, actuara de una manera ms correcta, cuanto antes se d cuenta el empresario cooperativo o de autogestin entonces, este estar preparado para enfrentar el futuro, mas terreno se habr avanzado, reducir as el riesgo y se aumentara las oportunidades de la empresa de autogestin cooperativo.

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Captulo IV

Proceso de la planificacin estratgica para las empresas de autogestin cooperativa. La planificacin estratgica es un proceso de reflexin ante la actual misin, tomando en cuenta los recursos de la empresa y situacin del medio en que esta pera, con el objetivo de tomar decisiones a mediano y largo plazo basadas en estrategias particulares y especificas. Este proceso se orienta en una forma integrada, partiendo de un anlisis de recursos con que cuenta una organizacin, y por su puesto sus oportunidades, debilidades y riesgos que enfrenta. Basados en estos anlisis, se define las estrategias de negocios, esto es previo a definir los objetivos operacionales de la empresa.

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La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirn la visin de la empresa. Estas estrategias debern posteriormente ser instrumentadas, es decir debern introducirse a los planes, programas y polticas de la empresa. El proceso de planificacin estratgica define 10 pasos: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Definir la visin. Definir la misin de la organizacin. Establecer los objetivos. Analizar los recursos de la organizacin. Examinar el ambiente. Hacer predicciones. Analizar oportunidades y riesgos. G. Identificar y evaluar estrategias alternativas. H. Seleccionar estrategias. Instrumentar las estrategias.

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A continuacin se da el detalle de cada paso: A. Definir la visin:

La misin es el propsito de una empresa, es decir, su meta global que encierra todas las acciones y decisiones de una organizacin. B. Concepto bsicos para definir misin La misin debe contener los principios, creencias y valores de la organizacin, y estar orientada hacia al cliente.

Adems debe tener un sentido social, pensar en ayudar, en colaborar con el consumidor, cuando se hace un producto o servicio, pensando en el consumidor quedara satisfecho, y esto origina un sentimiento de respeto lealtad hacia el cliente.

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Toda misin debe responder a preguntas como:


En qu negocio estamos? Cual es el objetivo de la organizacin? Quienes son los consumidores o usuarios? Por qu nos compran?

A continuacin se presenta un esquema de cmo se conectan la misin, la organizacin y los clientes.

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Figura No. 3 La misin y la organizacin

Fuente: Elaboracin Propia

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Como puedes observar en el diagrama anterior la misin esta enlazada y relacionada con la organizacin de la empresa, debido a que en esta se encuentran los trabajadores, los accionistas, los proveedores y clientes, los cuales forman una comunidad en la empresa, pero esta comunidad depende del liderazgo y la tica que posee el gerente para llevarlos a cumplir con la misin de la empresa. Establecer objetivos En el establecimiento de objetivos, la empresa trasladar a trminos concretos los elementos vitales misin. Ya que los objetivos determinan las metas de la empresa y los medios para alcanzarlos y se convierte en elemento operativo de la misin. Los objetivos no son medibles en cuanto a tiempo, pero se asocia que los generales son a largo plazo y los especficos a corto y mediano plazo. Sin embargo son determinantes y deben cumplirse.
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En la planificacin estratgica, todos los objetivos sern generales, es decir definirn las metas globales propuestas en la misin. Existen varios criterios que deben guiar la formulacin de los objetivos, los cuales explicamos a continuacin:

Los objetivos deben ser claros. Los objetivos deben expresar un fin. Los objetivos ser el reflejo de lo que la organizacin desea o quiere hacer. Los objetivos no son explicativos.

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Analizar los recursos de la empresa Toda empresa para operar necesita de cuatro recursos fundamentales:

Recursos Recursos Recursos Recursos

humanos financieros fsicos Tecnolgicos

A.

Recursos humanos:

Se puede definir los recursos humanos de una empresa como la totalidad de las personas que intervienen directa o indirectamente en el proceso de un producto, o servicio. Cuando se habla de forma directa se refiere a la mano de obra, y a la indirecta, se refiere al personal de apoyo administrativo. Cada empresa debe valorar sus recursos humanos. Para ello debe: Planificar las necesidades futuras, equilibrio y desarrollo.

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B.

Recursos financieros:

Los recursos financieros de una empresa lo constituyen todos los activos, pasivos y capital de una organizacin. Activos: Son todos los valores de una empresa, representados por sus bienes, sean estos tangibles e intangibles. Pasivos: Son todas las obligaciones de una empresa, representada en las deudas a corto y largo plazo.

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Capital: Constituye la diferencia entre el activo y pasivo. Es aportado por los accionistas de una empresa, a una empresa le interesan dos aspectos en un Anlisis financiero: Solvencia Rentabilidad La solvencia est determinada por la capacidad de pago a los acreedores. Rentabilidad Est determinada por las utilidades que quedan posteriormente a un ciclo contable a una empresa. Para saber que tan rentable es una empresa, es necesario hacer un anlisis financiero.

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Anlisis Financiero Es un estudio comparativo que se hace entre varios periodos contables o en un periodo contable. 2.Recursos Fsicos Compuesto por la planta fsica, la maquinaria y equipo, necesaria para elaborar un producto o servicio. Los activos fijos de una empresa, y deben satisfacer las necesidades de: l. El producto. m. El mercado n. El operario o. La organizacin p. El consumidor

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Los siguientes factores habrn de determinar el campo de accin de la empresa:

a. b. c. d. e.

La demanda La distribucin El diseo La seguridad La responsabilidad social

E. Recursos tecnolgicos Los recursos tecnolgicos de una empresa est representado por la habilidad de crear y re aplicar el conocimiento que les permita mostrar flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente su potencial productivo. 1. Examinar el Ambiente Toda empresa cuenta con dos ambientes, el ambiente externo y el interno.

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Ambiente externo Se refiere a las instituciones o fuerzas externas a la organizacin y que afectan su desempeo. El ambiente externo se divide en macro ambiente y micro ambiente. A. El macro ambiente lo constituye: a.Demografa. b.Situacin econmica. c.Competencia. d.Fuerzas sociales y culturales. e.Fuerzas polticas y legales. f. Tecnologa. B. El micro ambiente lo constituye: a. Los proveedores b.Los intermediarios c.Los clientes

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C. Ambiente interno Se refiere a las fuerzas internas de la organizacin que son controladas por la administracin de la empresa. Estas fuerzas internas incluyen: a.La capacidad de produccin b.Capacidad financiera c.Capacidad de personal d.Investigacin y desarrollo Una vez realizado todo el anlisis correspondiente la empresa est lista para el diseo de los planes de accin, los cuales se disean para alcanzar resultados inmediatos. Para lograr estos objetivos ms pequeos en perodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como seran las estrategias. Qu debe hacer cada persona en concreto? Cundo lo debe hacer? Cmo lo debe hacer?
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Quin lo debe hacer? Con qu recursos cuenta?

2. Planificacin del trabajo y tareas Recursos tcnicos, econmicos y humanos Organizacin A. CONTROLES A EMPLEAR Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, mtodo y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: a.Preventivos Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una accin correctora establecida en el caso de producirse.

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b.Correctivos Se realizan cuando el problema ha sucedido. c.Tardos Cuando ya es demasiado tarde para corregir. Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas. Retroalimentacin en la planificacin A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la circunstancia de que algunas condiciones inciales cambien. Por ejemplo alguna reaccin de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos. Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo segn convenga. El mercadeo no debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicacin. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin nueva.
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PLANIFICACIN FINANCIERA El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo. Es necesario prever con antelacin toda y cada uno de los costes as como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento. A. Costos de Publicidad y Promocin B. Costos e ingresos de Ventas C. Costos de Investigacin D. Costos de Desarrollo de Producto E. Costos Logsticos y de distribucin F.Mrgenes y punto de equilibrio G. Determinacin de presupuesto para cada departamento / rea

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3. DIFICULTADES DENTRO DE UN PLAN DE MERCADEO Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantacin del plan de mercadeo. As mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las ms conocidas son las siguientes: a.Objetivos mal definidos o desmesurados b.Falta de medios tcnicos, humanos o financieros c.No prever la posible reaccin de la competencia d.No disponer de planes alternativos e.Poca planificacin en cuanto a la ejecucin de las acciones f. Falta de implicacin por parte de la Direccin g.No establecer controles adecuados h.Personal poco motivado o formado i. Seleccin del mercado inadecuado j. Falta de previsin en cuanto a planes de contingencia k.Escasa informacin del mercado
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l. Anlisis de la informacin poco preciso m. Exceso de informacin y de trmites burocrticos innecesarios n.Descoordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa 4. Para alcanzar el mximo de eficacia en la ejecucin de un Plan de Mercadeo debe incluir los siguientes elementos: 1. Cobertura de mercado y distribucin: puede ser local, regional, nacional o internacional. La distribucin puede ser directa a los consumidores o detallista o puede requerir un mayorista, distribuidor o agente. 2. Segmentacin de mercado: Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten caractersticas comunes que les diferencian de otros clientes. Los segmentos de mercado se describen en trminos geogrficos, demogrficos o pictogrficos.

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3. Cambios y tendencias de la demanda de mercado: La empresa describir cualquier cambio significativo que se haya producido en el mercado en los ltimos aos. 4. Principales clientes y concentracin: Quines son los principales clientes de la empresa? Cules son los principales clientes de la empresa? Cules son sus caractersticas claves? Qu desean y necesitan de los productos? 5. Tcticas de venta: Se describir el mtodo que se utiliza o que se pretende utilizar para los productos o servicios de la empresa. Utilizar la empresa un equipo propio de vendedores, o recurrir a representantes, distribuidores o detallistas? Qu papel desempearn la publicidad, la promocin y las relaciones pblicas? 6. Participacin en el mercado y ventas: Qu participacin del mercado total del sector corresponde a su empresa?
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7. Objetivos: Tomando como base la informacin recogida en los apartados anteriores qu debe conseguir la campaa de mercadeo de la empresa? Aumentar los beneficios? Poner fin a un descenso de las ventas? Dar rplica a la competencia? Aprovecharse de la debilidad de la competencia? 8. Estrategia: La estrategia de la empresa habr de incluir los ocho puntos clave de la moderna combinacin de mercadeo: envase, producto, precio, ofertas especiales, promocin, distribucin fsica, venta personal y publicidad. 9. Combinacin de medios: El comercializador de hoy en da tiene a su disposicin una amplia gama de medios, entre los que cabe citar la prensa diaria local, regional y nacional, las publicaciones sectoriales, las revistas, la radio y TV, el correo directo, la publicidad exterior, los acontecimientos especiales, las relaciones comunitarias y la venta personal.
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10. Presupuesto: La asignacin de un presupuesto es una de las decisiones ms difciles que se han de tomar dentro de la empresa. No hay una frmula infalible para la determinacin de un presupuesto. Propsito del Plan de Mercadeo Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista, as como los recursos disponibles para la empresa. Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente est sucediendo.

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Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cules son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. A. Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Mercadeo en la mayora de las ocasiones. Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Mercadeo y el anlisis de las alternativas estratgicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.

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B.

C.

D.

Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar la su optimizacin, o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los problemas.
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Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un anlisis previo. Futuro de la planificacin estratgica El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, esto implica un comercio mundial ms competitivo y de fcil acceso a los inversionistas extranjeros, lo cual habr de generar una fuerte competencia, como parte de la crisis que nos representa la globalizacin econmica. Para sobrevivir a estos retos, las empresas cooperativas o de autogestin tendrn que competir, y para competir hay que producir, esta produccin va requerir mayor eficiencia y eficacia, dentro de un marco de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de planificar. Habr necesidad de segmentar el mercado, de contratar ms personal, de aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de generar nuevos productos.
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A estas opciones tendr que responder la empresa, por tanto la pequea empresa y la mediana empresa, tendrn que trabajar mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediana y largo plazo para poder sobrevivir a los retos del mercado.

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Capitulo V Uso y aplicacin de un plan de negocio para las empresas de autogestin cooperativa.

Por qu Hacer un Plan de Negocios?


Si est pensando en empezar una empresa cooperativa o de autogestin, un plan de negocios puede ser una herramienta fundamental para que su empresa sea un xito. Algunos emprendedores podran decir que su negocio es muy dinmico, exigiendo cambios constantes para enfrentar un mercado que avanza a un paso muy rpido y no pueden estar amarrados con un plan de negocios.

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Pero el plan de negocios las empresas de auto gestin es un documento que debiera ser un instrumento que va evolucionando junto con su negocio, adaptndose a los cambios, y debiera servir como herramienta que se ocupa y se consulta con frecuencia para mantenerle bien encaminado en la direccin estratgica de su empresa y para conducirle en nuevas direcciones para aprovechar las oportunidades que se presenten en el camino. Cuando est recin empezando y se pone a pensar y redactar el plan, se le aclara qu es lo que quiere hacer y cul es la mejor manera de hacerlo. Quizs el ejercicio de redactar el plan le va a llevar a la conclusin que su idea original no fue tan factible, desde una perspectiva comercial y financiera. Pero eso no significa que no puede adaptar el plan y hacer cambios. Y por cierto no significa que no puede desarrollar otra idea y transformarla en un negocio exitoso. El plan de negocios puede ayudarle en hacerlo.

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Desarrollar el plan le obliga a pensar en aspectos que quizs no le haban ocurrido antes. El ejercicio le ayuda en identificar posibles problemas que puedan presentarse ms adelante, para que pueda buscar soluciones nuevas e innovadoras. Cuando piensa en su plan, tambin le pueden ocurrir alternativas en cuanto a los productos y servicios que ofrece, para aprovechar posibles oportunidades en el mercado. Una de las principales razones de por qu algunas empresas tengan ms xito que otras es la disponibilidad de suficiente capital para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones. Un plan de negocios le puede ayudar en determinar sus requerimientos de capital. El plan de negocios da seriedad y credibilidad a la empresa cooperativa cuando est tratando con sus socios, y proveedores. Otro factor crtico al xito es la capacidad de gestionar adecuadamente el negocio, para prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar oportunidades, adaptarse a los
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cambios que ocurren en el mercado, controlar los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operar el negocio de una manera eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle en todos estos aspectos, al prepararle para: Conseguir financiamiento, Manejar las finanzas en forma responsable, Desarrollar eficientemente los productos o servicios que los clientes necesitan o desean, y para los cuales estn dispuestos a pagar un buen precio, Gestionar el crdito y los sistemas de cobros, Encontrar y seleccionar proveedores de calidad y confiabilidad, Cumplir las normas gubernamentales y reglamentarias y Crecer cuando se presenta la oportunidad.

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Qu se recomienda incluir en el Plan de Negocios?


El plan de negocios sirve a usted como una forma de definir su empresa e identificar sus metas. Puede ocupar el plan para que su negocio parta en forma enfocada y organizada, para asignar los recursos eficientemente, para prepararse para dificultades imprevistas y para tomar buenas decisiones. Pero adems de servir a usted mismo en su gestin del negocio, el plan tambin provee informacin que otras personas necesitan o quieren saber acerca de su negocio. Un plan de negocios bien redactado puede ser presentado a bancos y otros prestadores, y a posibles socios o inversionistas. Su plan tambin puede ocuparse como fuente de informacin para proveedores y futuros trabajadores, para dar credibilidad y generar confianza en su negocio.

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Por lo tanto, el plan de negocios debiera tener informacin objetiva, bien fundamentada y organizada. Una de las principales razones de por qu algunas empresas son ms exitosas que otras es la disponibilidad de asignar parte de su presupuesto de capital para la implantacin de el plan de negocio en la etapa inicial de sus operaciones. Es as ya que el plan de negocios le puede ayudar a la empresa en determinar sus requerimientos de capital. El plan de negocios da seriedad y credibilidad a las empresas de auto gestin cuando estn tratando con inversionistas y proveedores. Otro factor crtico al xito de las empresas de autogestin cooperativo es la capacidad de presentar en forma adecuada sus negocios, para prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar oportunidades, adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, controlar los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operarlos de una manera eficaz y eficiente.

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Un buen plan de negocio les ayudara sustancialmente en todos estos aspectos. Un buen plan de negocio nos sirve para: Conseguir financiamiento, Manejar las finanzas en forma responsable, Desarrollar eficientemente los productos o servicios que los clientes necesitan o desean, y para los cuales estn dispuestos a pagar un buen precio, Gestionar el crdito, Encontrar y seleccionar proveedores de calidad y confiabilidad, Cumplir las requerimientos legales del gobierno Crecer cuando se presenta la oportunidad.

Qu se Incluye en el Plan de Negocios?


El plan de negocios sirve a la gerencia como una herramienta til y practica de definir su empresa e identificar sus metas. Y se puede usar como forma de partida inicial de su negocio, para que este se inicie en forma enfocada y organizada, para asignar los recursos eficientemente, para prepararse para
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dificultades imprevistas y para tomar buenas decisiones. Pero adems de servir a usted mismo en su gestin del negocio, el plan tambin provee informacin que otras personas necesitan o quieren saber acerca de su negocio. Un plan de negocios bien redactado puede ser presentado a bancos y otros prestadores, y a posibles socios o inversionistas. Su plan tambin puede ocuparse como fuente de informacin para proveedores y futuros trabajadores, para dar credibilidad y generar confianza en su negocio. Por lo tanto, el plan de negocios debiera tener informacin objetiva, bien fundamentada y organizada. Estructura No existe un formato estndar para un plan de negocios. Puede haber varios formatos sugeridos que se pueden adaptarse y acomodarse a su negocio en particular. El plan debiera reflejar lo que es nico y diferente de su negocio.
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Es fundamental para el xito de un plan de negocio el que los conceptos bsicos de la empresa estn claramente expresados en trminos de lo que se quiere hacer como negocio de la empresa y cmo se pretende hacerlo, en forma directa, clara y precisa. Para que el plan de negocio cumpla en su propsito de ser una fuente de informacin y una herramienta de planificacin y gestin del negocio, al menos debiera incluir los siguientes temas bsicos que a continuacin se presentan:

Incontenido bsico: 1. Descripcin del Negocio: sta podra verse como la declaracin de propsito o misin; el por qu est estableciendo este negocio y qu es lo que espera lograr con ello. Podra dar una descripcin del producto o servicio y cmo piensa desarrollar y llevar a cabo el proceso de fabricar el producto y entregarlo al mercado, o
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cmo piensa desarrollar y realizar la actividad de prestacin de servicios. Tambin podra indicar el lugar donde est establecido el negocio, el alcance del mercado que pretende atender y los plazos para las etapas de desarrollo, puesta en marcha y el inicio de operaciones. Esta seccin va a variar de un negocio a otro, dependiendo de las caractersticas individuales de cada uno, pero la idea es establecer claramente lo que est pensando en hacer, para que otros puedan entender y apreciar sus planes.

II.Conceptos sobre su enfoque de Mercadotecnia: Aqu se identifica el mercado meta, si se trata de un nicho del mercado, cul es ese nicho, la dimensin aproximada del mercado y cmo piensa hacer que su producto o servicio llegue a sus clientes.
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Tambin podra identificar los principales competidores. Esta seccin establece los fundamentos para su estrategia de marketing. II. Los fundamentos Financieros de la empresa Todo negocio involucra el dinero; ganar y recibirlo y gastar e invertirlo. Esta seccin ser especialmente importante para los posibles acorredores y socios. Cuando redacta esta seccin sobre las finanzas, tendr que pensar en los requerimientos de financiamiento, los recursos financieros para empezar el negocio, as como la fuente original de su capital para comenzar la operacin de la empresa y las posibles fuentes de financiamiento que se tiene disponible, y una estimacin del retorno sobre la inversin de capital que espera lograr. Debe de incluir un presupuesto para el perodo inicial de operaciones.

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Esta seccin debiera incluir estados financieros, incluidos el balance general, el estado de resultados, y estado de flujos de efectivo. Pueden ser estados financieros actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y proyectadas en base de la mejor informacin de que dispone. III. Fundamentos de Administracin: En la seccin sobre la administracin se concentra bsicamente en la operacin del negocio, en cuanto a quin va a hacer qu cosa, identificando la asignacin de responsabilidades, la delegacin de autoridad, los procedimientos operacionales, controles internos y en general, cmo se van a llevar a cabo las actividades del da a da en el negocio. Se debiera indicar la personalidad jurdica que tiene la empresa, como es el caso de las empresas de autogestin o una organizacin cooperativa sin fines de lucro.
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Esta seccin debiera incluir informacin sobre las personas que van a manejar los destinos de la empresa, su currculum vitae indicando sus calificaciones y experiencia segn se relaciona con la empresa que se est planificando. Incluya adems sus antecedentes acadmicos, grados, certificaciones, ttulos y cualquiera otra informacin que demuestra que es la persona indicada para administrar y dirigir este tipo de empresa en forma exitosa.

IV. un Resumen Ejecutivo Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en el plan de negocios. Puede ir al principio o al final del plan, pero probablemente ser una de las ltimas secciones que se redacta, una vez que haya completado las otras secciones. El resumen ejecutivo se puede condensar la informacin en una sinopsis general del contenido de los dems planes para la empresa y su cartera de negocios; es
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recomendable usar este como un simple como el punto de partida para la empresa. Es importante recordar que es su negocien una empresa de auto gestin cooperativa los planes debe ser modelos flexibles para que se puedan ajustar, modificar y cambiar segn el crecimiento y evolucin de la empresa.

V. Otros aspectos que se deben considerar en el plan de negocio Aspectos sobre los productos bienes y servicios y sus respectivas estrategias.

Cuando est trabajando en el plan, uno de los aspectos ms importantes es una identificacin clara de los productos, incluidos los servicios para estos efectos, que piensa ofrecer y sus ventajas comparativas. Se puede pensar en los productos en trminos de sus aspectos especiales y sus beneficios.

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Nos referimos a las caractersticas ya que estas identifican y diferencian sus productos, mientras que los beneficios son las necesidades o los deseos de los clientes que usted pretende satisfacer con los aspectos especiales de sus productos.

Los aspectos del producto son caractersticas relativamente objetivos que se pueden definir y desarrollar. Los beneficios puedan ser un poco ms difciles de definir, ya que dependen de cmo el cliente percibe los aspectos de su producto. Para ser de beneficio, un producto debe satisfacer una necesidad o entregar algn tipo de premio al cliente. Un premio puede ser financiero, por ejemplo, su producto podra ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle un producto ms eficiente en cuanto al costo, o que podra permitir que el cliente haga ms dinero al proveerle una parte, componente, equipo o servicio que puede ocupar en su propio negocio.

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Los beneficios de su producto tambin puedan ser premios ms subjetivos, que hacen que los clientes se sientan mejor de alguna manera. En este sentido, quizs su producto no est satisfaciendo una necesidad, pero est entregando al cliente algo que quiere y con lo que puede identificarse. Cuando usted tiene un entendimiento claro de los aspectos especiales de su producto (lo que es nico o distinto) y los beneficios que su producto puede entregarle al cliente, estar en mejores condiciones de: Contar a sus clientes acerca de su producto en trminos que sean relevantes para ellos, Mostrar a los clientes lo que hace que su producto sea distinto de los productos de sus competidores y los beneficios que ofrece su producto, y Determinar los precios y las estrategias de marketing que reflejan los aspectos especiales y los beneficios de su producto.

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Diferenciar su producto en base de sus aspectos especiales y sus beneficios, y distinguirlo de los otros productos que existen en el mercado constituye una estrategia de marketing importante. Atrae la atencin de los clientes y capta su inters en su producto. Las siguientes son algunas de las estrategias de marketing que puede ocupar, en base de los aspectos especiales que tiene su producto: Cuando su producto es algo nuevo y nico, usted puede identificarse como el primero para ofrecer este producto. Puede ser que est ofreciendo una versin mejor de un producto ya existente, que acomoda ms las necesidades y expectativas de los clientes. Esto demuestra que usted se preocupa por sus clientes. En esto, es importante mantenerse actualizado con respecto a los cambios y las tendencias en los gustos y las preferencias de los clientes, adaptar su producto para acomodarlo a los cambios e informar a sus clientes acerca de las modificaciones y mejoras que usted est haciendo.
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A veces puede agrupar los productos y servicios, para ofrecer un "paquete" completo. Los clientes puedan estar atrados a sus productos y servicios, con el conocimiento que pueden conseguir ms en un solo lugar, que sea su negocio. Tener un buen entendimiento de los productos y servicios que quiere ofrecer, y cmo van a satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes le ayuda en desarrollar su estrategia de marketing, que debiera formar parte de su plan de negocios. A continuacin les presentamos cmo se organiza una cooperativa en Puerto Rico y la clasificacin de las cooperativas conforme al ordenamiento legal de la nueva legislacin vigente. La informacin ofrecida fue tomada del portal de la liga de Cooperativas de Puerto Rico y la incluimos aqu tal como se encuentra en dicho portal como una aportacin a nuestra comunidad empresarial cooperativo.

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Su plan de negocios de incluir documentacin de respaldo y es importante incorporar al plan todos los antecedentes objetivos posibles, para darlo ms solidez. Al principio puede incluir los documentos que tiene, y mientras sus planes avanzan, puede agregar documentacin adicional. Como una pauta general, se debiera incluir copias de las siguientes tipos de documentos: Escrituras y otros documentos legales. Licencias y permisos, Contratos o cartas de intencin de clientes y proveedores, Contratos de arriendo, Acuerdos de compraventa Contrato de franquicia, segn corresponda, Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones, Listas de bienes de capital y suministros. Plizas de seguros, Declaraciones de impuestos, Estados financieros, Anlisis del punto de equilibrio y Proyecciones financieras.

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Captulo VI Organizacin y clasificacin de las cooperativas en Puerto Rico. Cmo crear una cooperativa en Puerto Rico? Una vez la comunidad o un grupo de personas deciden organizarse en cooperativa, procede lo siguiente: 1. Solicitar los servicios de la Administracin de Fomento Cooperativo. Realizada esta solicitud se le asignar un recurso que iniciar los procesos organizativos. Se le ofrecer orientacin al grupo interesado, de forma que reciban las nociones bsicas del cooperativismo y de qu es una cooperativa. 2. Se selecciona un Comit Timn que estar a cargo del desarrollo del grupo.

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3. En el proceso de organizar el grupo se identificarn los factores necesarios para determinar: a. Si hay una necesidad real para la organizacin de la cooperativa. b. Si hay inters genuino de organizarse voluntariamente en forma cooperativa. c. Si hay potencial para desarrollarse. Incluye un anlisis de capital inicial necesario, financiamiento y mercadeo. El estudio de viabilidad no ser requisito de incorporacin. Si fuera necesario podr realizarse por la Administracin de Fomento Cooperativo, la Liga de Cooperativas, el Banco Cooperativo, o por cualquier profesional cualificado.

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4. Una vez determinado el potencial del grupo se inician todos los procesos de asistencia que incluyen: a. Educacin formal sobre cooperativismo b. Asistencia en la preparacin del Reglamento del grupo y sus Clusulas de Incorporacin c. Asistencia tcnica en procesos iniciales de formacin, funcionamiento y operacin 5. El prximo paso es realizar una Asamblea Pre constituyente, en el caso de cooperativas de ahorro y crdito o Asamblea Constitutiva, cuando se trate de cooperativas de produccin y servicios. En esta asamblea se discuten y se aprueban el Reglamento y las Clusulas de Incorporacin. 6. Registro en el Departamento de Estado: Las Clusulas de Incorporacin y el Reglamento, despus de legalizarse ante notario pblico junto con el Cuestionario de Incorporacin, se
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enva al Departamento de Estado para ser incorporado. 7. se organiza y celebra la Asamblea Constituyente en caso de cooperativas de ahorro y crdito o la Primera Asamblea General de Socios si se trata de cooperativas de produccin y servicios. Se elige una Junta de Directores y un Comit de Supervisin. El Inspector de Cooperativas entrega el Permiso de Funcionamiento o Certificado de Incorporacin.

Categora y clasificacin de las cooperativas en Puerto Rico conforme al ordenamiento de la nueva legislacin vigente a partir del 2008. Cooperativas Agrcolas Las cooperativas agrcolas varan segn las necesidades de sus socios. Estas se pueden clasificar en cuatro categoras: produccin de bienes agrcolas distribucin y mercadeo que llevan a cabo dos gestiones principales vender
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la produccin de los agricultores socios, la venta, elaboracin y distribucin de productos frescos al consumidor. Al mercadear directamente sus productos, las cooperativas reducen o eliminan operaciones intermedias que tienen el efecto de aumentar los precios que el consumidor paga por estos productos. La venta de insumos agrcolas o productos asociados a la produccin agrcola. Las cooperativas agrcolas venden insumos de la ms alta calidad al ms bajo precio posible a sus agricultores socios lo cual tiene el efecto de reducir los costos de produccin. Cooperativas de Ahorro y Crdito Son varios los fines para los que se organizan las cooperativas de ahorro y crdito. Estas entidades reciben los ahorros de sus socios en forma de acciones o depsitos. Tambin pueden recibir depsitos de personas no socios y hacen prstamos a sus socios y a no socios para sus necesidades personales y para sus negocios. Se pueden hacer prstamos incluso a otras cooperativas y organizaciones
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con fines no pecuniarios que no sean socios con la aprobacin de COSSEC. Las cooperativas de ahorro y crdito en Puerto Rico constituyen piedra angular de la economa insular en el ofrecimiento de servicios financieros. Su contribucin al bienestar social va ms all de la cuantificacin de variables y estimacin de indicadores financieros que midan sus ejecutorias y aportacin a la sociedad. En muchas regiones geogrficas, en especial, los municipios que ubican fuera del rea metropolitana, las cooperativas constituyen el eje motor de la economa al representar la principal fuente crediticia de sus habitantes. Las cooperativas de ahorro y crdito se han convertido en empresas de mucho crecimiento econmico en Puerto Rico. Estas cooperativas estn integradas en cooperativas comunales abiertas, cerradas en agencias de gobierno, empresas privadas, asociaciones, uniones y cooperativas federales. Se rigen por la Ley Nmero 255 de 28 de octubre de 2002, que derog la Ley 6 del 1990.
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Aunque ha disminuido el nmero de cooperativas muchas se han fusionado a cooperativas ms grandes, convirtindose en sucursales de la cooperativa que compra los activos. Entre los servicios que ofrecen las cooperativas de ahorro y crdito se destacan cajeros automticos, prstamos personales, hipotecarios, tursticos, estudiantiles universitarios, comerciales, financiamiento de autos, de enseres, de seguros, certificados de depsitos, cuentas de ahorro, cuentas de cheques, tarjetas de crdito, cajeros automticos, alquiler de cajas de seguridad, depsitos directos y descuentos de nmina. A diferencia de otras instituciones financieras, realizan una importante labor social que tiene impacto en la comunidad puertorriquea. Los comits educativos realizan actividades y orientaciones a los socios y a la comunidad. En algunas de estas actividades educativas incorporan a los maestros de las escuelas con el fin de orientarlos sobre el sistema cooperativo.
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Celebran certmenes de oratoria en las escuelas pblicas. Fomentan programas educativos en las escuelas y en la comunidad, ofreciendo conferencias, videos y orientaciones. Celebran olimpiadas cooperativistas que miden el nivel acadmico de los estudiantes incluyendo el rea de cooperativismo. Ofrecen becas a estudiantes universitarios. Realizan campamentos de verano para los jvenes. Ofrecen clnicas de salud coordinadas con centros de salud. En el Mes del Cooperativismo celebran festivales culturales y mltiples actividades con los socios y con la comunidad. Organizan caminatas familiares con el propsito de proyectar la cooperativa en la comunidad y fomentar la unin familiar. Entre las diferentes actividades celebran maratones, auspician equipos de bisbol doble A y baloncesto. Celebran Festivales de Reyes dedicados a los nios donde se efectan sorteos de regalos.

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Cooperativas de Consumo Las Cooperativas de Consumo son sociedades organizadas voluntariamente por un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica. El sector est integrado por aquellas cooperativas que se dedican a la compra, venta o distribucin de alimentos elaborados y no elaborados, artculos de ferretera as como, artculos medicinales o para uso personal. Su actividad principal es el comercio de bienes. Incluidas en esta clasificacin sectorial se encuentran los siguientes sub sectores: farmacias, cafeteras, gasolineras, ferreteras, supermercados y colmados. Las cooperativas de farmacia ofrecen servicios de despacho de recetas, ventas de medicamentos, productos de higiene personal, perfumera, productos para el beb, joyera y lnea de productos para cuidado de envejecientes.

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Los supermercados cooperativos satisfacen las demandas de alimentos y artculos de uso domstico y tienen departamentos de cafetera, repostera y panadera. Ofrecen servicios de tiendas de regalos y venta de productos de primera necesidad. Los garajes cooperativos ofrecen servicios de venta de combustible, lubricantes, aceite, repuestos, les ofrecen servicios de cambio de aceite a los clientes y socios. Adems algunas tienen tienda de venta de piezas y accesorios y espacios alquilados a otras compaas, planta de hielo y "mini market". Las cafeteras cooperativas se encuentran localizadas en su mayora en agencias del gobierno y en el rea metropolitana de San Juan. Es un mercado altamente competitivo debido a la penetracin de cadenas de restaurantes de comidas ligeras. Las cooperativas de consumo, afiliadas a la Liga de Cooperativas de Puerto Rico estn integradas en la Comisin Nacional de Cooperativa de Consumo.

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Cooperativas Industriales Son cooperativas que elaboran diferentes productos, como son, las de la aguja, repostera, accesorios ortopdicos, envasados de jugos y moldes para envases mdicos. Estas cooperativas generan empleos, a la vez que suplen al mercado de artculos de primera necesidad. Actualmente, ejemplo de stas son: la Cooperativa Industrial de Comero, la Cooperativa de la Aguja y Moda de Inspiracin (COAMI) de Isabela, La Orocovea que elabora productos de repostera y la Cooperativa Industrial Nuevo Horizonte (Aguja) en Comero. Cooperativas de Servicios El sector de servicios est integrado por diversos tipos de cooperativas, desde seguros, servicios fnebres, estacionamiento, grabaciones, recreacin hasta servicios de equipaje, publicitarios, de ornato y mantenimiento. Las cooperativas de seguros ofrecen a sus asegurados una amplia variedad de servicios de seguros a costos razonables, con plenas garantas para el asegurado.
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Estas son la Cooperativa de Seguros Mltiples y la Cooperativa de Seguros de Vida. Cooperativas de Trabajo Asociado es aquella que agrupa personas que aportan trabajo y capital para desarrollar una actividad empresarial que produzca en comn bienes y servicios para terceros en la que la mayora del capital social es propiedad de los trabajadores. Cooperativas de Transporte Las cooperativas de transporte incluyen de porteadores pblicos, servicios de taxmetros, servicio de excursiones tursticas, operadores de camiones y acarreo de carga y de camioneros de volteo. El mercado de la transportacin de carga en Puerto Rico es servido por diferentes tipos de unidades de transporte de carga y de pasajeros en forma cooperativa. Estas cooperativas tienen la mayora de los contratos en el rea de transporte de petrleo y derivados.

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Las cooperativas de taxis son lderes en la industria y las de excursiones tursticas se encuentran muy bien posicionadas en el mercado ofreciendo excursiones que se originan en hoteles y cruceros. Cooperativas Comerciales En la dcada del 90 se comenzaron a organizar las cooperativas comerciales. Esta ha sido la opcin de los pequeos comerciantes o dueos de negocios privados que ante la competencia de la mega tiendas y lo complejo del mercado actual han visto la necesidad de agruparse para continuar ofreciendo servicios bajo el modelo cooperativo y as poder servir mejor a las necesidades de sus comunidades. Cooperativas de Vivienda Las cooperativas de vivienda son las que se dedican a la administracin, compra, construccin, venta, alquiler y a cualquier otra actividad relacionada con la vivienda y la convivencia comunitaria.

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Su finalidad es proveer una vivienda adecuada a familias de escasos y medianos recursos, asegurar un entorno comunitario tranquilo y seguro, educar a socios y residentes en los principios de autogestin, responsabilidad y convivencia social y evolucionar este tipo de alternativa de vivienda cooperativa para aumentar la efectividad con que se logran estos cometidos. Es el inters del Estado Libre Asociado de Puerto Rico proveer para la proteccin y desarrollo de este tipo de vivienda. En las cooperativas de vivienda los derechos y deberes del socio aplican solamente a las personas naturales mayores de edad que integran la misma familia y que residan en la misma unidad de vivienda, segn los libros de la cooperativa y en cumplimiento con el reglamento interno de la misma. Las personas jurdicas quedan excluidas de participar como socios.

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Se crea un rgimen diseado especialmente para cooperativas de vivienda, el cual se denomina "Rgimen de Vivienda Cooperativa de Titulares", con el propsito de viabilizar la propiedad individual de los socios sobre las unidades de vivienda que forman parle de un edificio o inmueble sometido a este rgimen, de acuerdo a los criterios que ms adelante se establecen. Este rgimen, en que los elementos comunes siempre sern propiedad exclusiva de la cooperativa, el titular de una unidad de vivienda, denominado socio titular, tendr derecho al disfrute de su unidad y de los elementos comunes siempre que con ello no menoscabe el derecho de los dems titulares al disfrute de sus respectivas propiedades y cumpla con las normas y reglamentos de la cooperativa y las disposiciones de esta Ley. La condicin de socio ser requisito indispensable para ser dueo de una unidad de vivienda en este rgimen. Solamente las personas naturales podrn ser socios titulares.

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Cada propietario reconoce que el ejercicio de su derecho de propiedad est sujeto a normas de sana convivencia y el respeto al derecho ajeno. En el ejercicio y el reclamo de sus derechos, los titulares actuarn conforme a los principios de la buena fe, de la prohibicin de ir en contra de sus propios actos y la del abuso del derecho, adems de las exigencias de la vida comunitaria en una cooperativa. Con el propsito de preservar el carcter de cooperativa en el inmueble, el pleno dominio sobre todas las reas o elementos de uso comn, denominados elementos comunes del inmueble, ser siempre de la cooperativa, cualquier pacto en contrario ser nulo. Cooperativas Juveniles Compuesta por personas menores de veinticinco aos de edad podrn organizar y ser socios de Cooperativas Juveniles Comunales o de Cooperativas Juveniles Escolares, bajo la supervisin de la Administracin de Fomento Cooperativo.

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Se podrn organizar cooperativas juveniles comunales de cualquier tipo bajo los auspicios o patrocinio de cualquier entidad privada de fines no lucrativos incorporada en Puerto Rico. La Liga de Cooperativas de Puerto Rico y la Administracin de Fomento Cooperativo promovern la creacin de cooperativas juveniles comunales y, de comn acuerdo, elaborarn la reglamentacin necesaria para dicho propsito. El Departamento de Ecuacin fomentar la organizacin de cooperativas juveniles en los planteles escolares de Puerto Rico como parte de su deber de difundir la educacin cooperativista en todos los niveles. Se faculta al Secretario de Educacin de Puerto Rico a establecer en las escuelas pblicas la enseanza del cooperativismo entre los estudiantes que asistan a dichas escuelas.

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Programa de Servicios a las Cooperativas Juveniles y Ley # 239 La Escuela Nacional del Cooperativismo, subsidiaria de la Liga de Cooperativas de Puerto Rico responde a los mejores intereses doctrinarios del cooperativismo. Esta tiene como propsito fortalecer la base y los cimientos de la economa solidaria puertorriquea. Como ente educativo y de capacitacin ofrece experiencias que atiendan las necesidades y realidades de cada sector identificado. Las cooperativas juveniles deben ser laboratorios donde a nuestros estudiantes se les capacita en aquellos elementos bsicos de administracin y servicios desarrollando a su vez los valores y principios como medio a la solucin de los problemas que afectan su continuidad para la filosofa y la formacin de lderes.

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El Programa de Servicio a Cooperativas Juveniles pretende impactar de forma positiva a maestros y estudiantes reconociendo a la educacin cooperativa como un proceso para concienciar orientado a facilitar el mejor uso de las herramientas disponibles, entendiendo su problemtica y la forma en que el mtodo cooperativo puede ser la alternativa ms viable. Implantar estrategias que fortalezcan los grupos y cooperativistas juveniles organizados y/o en proceso que contribuyan eficientemente al desarrollo educativo formal de nuestros estudiantes que mejoren la calidad de vida actual y futura de nuestro pueblo. Se coordinar la integracin de esfuerzos con los organismos de segundo, tercer grado, as como con las agencias gubernamentales relacionadas, entindase Administracin de Fomento Cooperativo y Departamento de Educacin.

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Se desarrollar un programa educativo dirigido a los cuerpos rectores y gerencia de las cooperativas que estn reguladas bajo la responsabilidad fiduciaria desde la perspectiva funcional y legal, as como los aspectos filosficos de integracin cooperativa basada en los valores y principios del cooperativismo. Hasta donde los recursos lo permitan se integrarn actividades que adelanten el desarrollo tcnico empresarial de los diferentes sectores cooperativos. Cooperativas de Trabajo Asociado El propsito de las cooperativas de trabajo asociado es la ejecucin en comn de las tareas productivas de servicios o profesionales con el objetivo de proporcionarse fuentes de trabajo estables y convenientes, en las que sus socios trabajadores dirigen todas las actividades de la misma con el fin de generar actividades productivas que les permitan recibir beneficios de tipo econmico y social. El rgimen de propiedad de los medios de produccin en estas cooperativas es de carcter social e indivisible.
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Definicin a) "Cooperativa de Trabajo Asociado" la que agrupa personas que aportan trabajo y capital para desarrollar una actividad empresarial que produzca en comn bienes y servicios para terceros en la que la mayora del capital social es propiedad de los trabajadores. b) "Socios Trabajadores'" son personas naturales con la capacidad legal de ejercer un trabajo de cualquier actividad econmica, profesional o de produccin de bienes o servicios para la cooperativa; a cambio de participar del Gobierno y de las ganancias que sta genere. Incluye menores de edad que cuenten con dieciocho (18) aos o ms, siempre y cuando sus padres con patria potestad o su tutor otorguen su consentimiento expreso y por escrito para ello. c) "Trabajadores no Socios' empleados contratados por la cooperativa que no son socios de la misma, sino que se desempean a cambio de un salario.

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d) "Colaboradores, personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas sin fines de lucro, que aportan capital social de conformidad con lo dispuesto en el reglamento y clusulas de incorporacin de la cooperativa. La aportacin del conjunto de todas las aportaciones de los colaboradores no puede exceder el cuarenta y cinco por ciento (45%) del capital social de la cooperativa. e) "Principal Ejecutivo" ser una persona debidamente cualificada, designada por la Junta de Directores para ejercer la labor administrativa de la cooperativa. La Junta de Directores establecer por escrito los criterios de seleccin y las cualificaciones que deber tener dicho administrador, a tono con las exigencias de la empresa, as como los trminos, condiciones y funciones de la posicin, de ser stas adicionales a las establecidas en la presente Ley.

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Cooperativas de Primer Grado Las cooperativas de primer grado (cooperativas base) lo constituyen cooperativas integradas por individuos que se agrupan en diferentes tipos de cooperativas: de ahorro y crdito, vivienda, agropecuarias, consumo, servicios y produccin. Cooperativas de Segundo Grado Las cooperativas de segundo grado son organismos de integracin que agrupan cooperativas primarias. En Puerto Rico funciona la Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito y la Federacin de Cooperativas de Vivienda (en proceso de incorporacin). Las Cooperativas de Consumo cuentan con una Comisin que las representa. Tambin son considerados los Consejos Regionales como organismos representantes de las cooperativas por regin. Tenemos seis consejos regionales. En este rengln, adems, estn ubicados organismos que ofrecen servicios a las cooperativas: Banco Cooperativo, Cooperativa de Seguros Mltiples,
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Cooperativa de Seguros de Vida y la Cooperativa de Servicios Fnebres y las Centrales Cooperativas. Cooperativas de Tercer Grado La Liga de Cooperativas de Puerto Rico es una institucin privada creada, sostenida y dirigida por las propias cooperativas. Es la nica asociacin de tercer grado, lo que la convierte en la del ms alto nivel de integracin del Movimiento Cooperativo Puertorriqueo. La Liga agrupa federaciones, organismos de integracin de segundo grado, consejos, comisiones sectoriales y las cooperativas individuales. Este organismo es el integrador del Movimiento Cooperativo Puertorriqueo, teniendo como funciones principales la de representacin de las cooperativas ante el Estado, promocin del cooperativismo, defensa de los principios cooperativos, fomentar la integracin y el desarrollo de la educacin cooperativa.

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Bibliografa:

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8. Estrategias para la Toma de Decisiones Financieras. Donald H. Schuchett y Edward J. Moch. Editorial Limusa, Mxico, 1979. 9. La Direccin de los Grupos Humanos. lsaac Guzmn Valdivia. Editorial Limusa, Mxico, 1985. 10. Toma de Decisiones en Administracin. Jerome D. Bravernou. Editoria Limusa, Mxico, 1986. 11. Administracin: Un Enfoque Integral. J. Anthony Carranza Palacios. Editorial Limusa, Mxico, 1986. 12. Stress y Conflictos. Dr. Gunther K.M. Huber. Editorial Paraninfo, Madrid, 1986. 13. Servicios Pblicos Cooperativos. Bernard Lavergne. Ediciones lntercoop, Buenos Aires, 1973. 14. La Empresa Cooperativa. Tulio Rosembuj. Biblioteca CEAC de Cooperativismo, Barcelona, 1985.

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