INSTITUTO FEDERAL DE ALAGOAS COORDENAO DE INFORMTICA CURSO DE BACHARELADO EM SISTEMA DE INFORMAO HBER TARSIS SANTOS DA PAZ NYWTON ROGRIO

BARROS SILVA PAULA ARANTES RONALDO SOARES DA SILVA WELBERT LINS SILVA

ADMINISTRAO CIENTFICA

Macei/AL 2013

HBER TARSIS SANTOS DA PAZ NYWTON ROGRIO BARROS SILVA PAULA ARANTES RONALDO SOARES DA SILVA WELBERT LINS SILVA

ADMINISTRAO CIETFICA

Trabalho apresentado como quesito parcial para obteno de aprovao na disciplina Organizao de Empresas, sob a meno do professor Anderson Rodrigues Gomes, 1 semestre do Curso de Bacharelado em Sistema de Informao do Instituto Federal de Alagoas.

Macei/AL 2013

SUMRIO INTRODUO ......................................................................................................... 04 1 - A OBRA DE TAYLOR ..................................................................................,...... 05 1.1 Primeiro Perodo de Taylor .............................................................................. 06 1.2 Segundo Perodo de Taylor ............................................................................. 07 2 Organizao Racional do Trabalho .................................................................... 08 3 - OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA ....................................... 12 3.1 - Princpios da Administrao Cientfica de Taylor ............................................. 12 3. 2 - Princpios de Eficincia de Emerson ............................................................... 14

INTRODUO Na poca das chamadas Revolues Industriais, no sculo XX, vigorava o sistema de pagamento por tarefa. Devido ao conflito de interesses, por um lado os empregadores buscavam o mximo de lucro na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo da produo para contrabalanar o pagamento determinado quela tarefa pelos patres. Essa atitude por parte dos empregados se deu devido mentalidade comum naquela poca de que se os operrios se empenhassem e produzissem muito, logo estariam sem trabalho por falta de servio. Nesse perodo, alguns idealistas surgiram com teorias que visavam extrair o mximo de produtividade possvel dos operrios. Algumas delas sero abordadas nesse trabalho. Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao, que teve incio no sculo XX, baseado na racionalizao do trabalho e maior produtividade desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Sua teoria foi desenvolvida com base na mensurao e observao dos movimentos dos operrios. Seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase nas tarefas. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. No havia, na poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotvel "exrcito industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. A organizao e administrao devem ser tratadas cientificamente e no por experincias vividas ou tentativas diziam as ideias de Taylor. O improviso deve ceder lugar ao planejamento. Taylor teve inmeros seguidores e provocou uma grande revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. A principal preocupao era eliminar o desperdcio e a ociosidade dos operrios. Podemos ver

nossas florestas desaparecendo e o fim do nosso ferro e carvo esta a nossa vista (TAYLOR, 1911, p 5). 1 - A OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor foi um engenheiro norte-americano fundador da Administrao Cientfica, revolucionou todo o sistema de produo no incio do sculo XX. Sua teoria serviu de base para o desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao. Taylor nasceu em 20 de Maro de1856, na Filadlfia Pensilvnia nos EUA. Seus pais (Franklin e Emily Taylor) eram importantes membros dos Quakers (Grupo religioso protestante fundado em 1652 por George Fox, no geral, tinha objetivos pacifistas e abolicionistas), foi educado com forte mentalidade de disciplina, poupana e devoo ao trabalho. Taylor Iniciou sua vida profissional numa empresa fabricante de bombas hidrulicas de 1874, com 18 anos, e em 1878, aos 22 anos entrou na Midvale Steeel Co (indstria siderrgica) como operrio, passando a capataz, contramestre ate chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute Of Technology. O incio do sculo XX foi uma poca marcada pela ineficincia do sistema produtivo. Os operrios em sua maioria advinham dos campos ou de outros pases que na maioria, predominava o baixo nvel de escolaridade. Os empresrios buscavam maneiras eficientes de aumentar a produo e controlar seus empregados. Por receio da explorao, os trabalhadores produziam abaixo de sua capacidade como forma de contrabalancear os salrios medocres pagos pelos patres. Os empresrios, talvez por desconhecimento do tempo necessrio para realizao das tarefas, aceitavam nveis baixos de produo. Nesse tipo de sistema ocorriam problemas como: irregularidades de produo, perdas de material, falta de uniformidade e de rigor na qualidade do produto. A rpida ascenso das empresas, por conta das Revolues Industriais que trouxeram outras condies econmicas e tecnolgicas, alm do grande

interesse por parte dos empresrios no aumento da eficincia dos funcionrios foram fatores determinantes para o aparecimento dos mtodos tayloristas. A essa poca, j se percebia uma tendncia distino entre as funes de direo e de execuo. O aumento do contingente de operrios e a nova tecnologia de produo em massa figuram como fatores que tambm contriburam para o surgimento da organizao cientfica do trabalho. (UNIFOR, Maria da Graa, Revisitando Taylor, passado ou presente?, 2001, pag 2).

1.1 PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR Corresponde poca de publicao do seu livro Shop Management (1903) Administrao de Loja. Taylor apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos o estudo do seu livro, onde mostra seus mtodos e tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de tempos e movimentos (Motion-time Study). Sua abordagem era vertical a partir do nvel de execuo, efetuando uma paciente anlise dos processos e tarefas decompondo cada movimento a fim de aperfeio-los e racionaliz-los. Em suas pesquisas, percebeu que um trabalhador mdio e com os recursos disponibilizados, produzia bem menos do que era capaz. O operrio mais produtivo notava que era remunerado da mesma maneira a outro que no tinha o mesmo rendimento, fazendo com que se acomodasse, no oferecendo sua eficincia mxima. Em geral Taylor diz em Shop Management que:

1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo; 2. Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris; 3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condies de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas;

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas tcnicas e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida; 5. A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico;

1.2 SEGUNDO PERODO DE TAYLOR Corresponde a poca de seu livro The Principles of Scientif Manegement (1911). (Princpios de Administrao Cientfica). Taylor j passava dos 50 anos de idade, quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao de seus princpios. A partir da, desenvolveu seus estudos sobre administrao geral, a qual deu o nome de Administrao Cientfica, sem deixar de lado a sua preocupao quanto s tarefas dos operrios. Taylor dizia que as empresas de sua poca padeciam de trs males: 1 - Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho: 1.1 - O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca desemprego. 1.2 - O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. 2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho. (CHIAVENATO, 2004, pg.55)

Com o fim de sanar esses males, Taylor idealizou um sistema de Administrao que denominou Scientific Management difundido sob os nomes de Administrao Cientfica, Taylorismo, Sistema de Taylor, Organizao cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo ele, seu mtodo uma evoluo e no simplesmente uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlises e 25% de bom senso. Seu sistema, ele dizia, precisava ser gradualmente implantado, respeitando um perodo de quatro a cinco anos, para evitar alteraes bruscas causando descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos patres. Apesar de sua opinio francamente pessimista com relao aos operrios, j que os considerava como irresponsveis vadios e negligentes, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em nvel mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os atos dirios. 2 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO notrio que Taylor foi um homem proativo e que no se acomodava facilmente. Antes, os problemas do dia-a-dia eram vistos por ele como desafios possveis de serem resolvidos. Extremamente questionador, Taylor no tardou em confrontar a sistemtica de trabalho da poca que, via de regra, era improdutiva e no poucas vezes culminava em desperdcio e perdas financeiras nas empresas. Munido da certeza de que a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia Taylor ento passou a observar de forma sistemtica o trabalho dos operrios em busca de respostas para seus questionamentos. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. (CHIAVENATO, 2004, pg.56) Partindo da premissa de que mtodos e ferramentas melhores podem ser encontrados e aperfeioados, Taylor passou a observar a rotina de trabalho dos

operrios dentro da fbrica. Perodo que permitiu algumas propostas e inovaes na rotina de trabalho. Essas inovaes substituiriam o mtodo emprico e rudimentar de trabalho por um mtodo mais acurado, cientfico ao qual deu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). A ORT se baseia nos seguintes aspectos (CHIAVENATO, 2004, pg. 57): 1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio; 4. Desenho de cargos e de tarefas; 5. Incentivos salariais; 6. Conceito de homo economicus; 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto, etc; 8. Padronizao de mtodos e de mquinas; 9. Superviso funcional. Para dar incio ao seu trabalho junto aos operrios da fbrica, Taylor lanou mo da metodologia cientfica atravs da observao dos trabalhadores. Analisava no s qual trabalho era feito mas tambm como era feito. Essa observao cientfica permitiu que Taylor compilasse uma extensa lista de movimentos, tanto teis como inteis realizados durante a execuo do trabalho de vrios operrios. A partir da passou, numa base comparativa, a eliminar os movimentos inteis, bem como simplificar os teis, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio. (Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato pg.57) O produto dos esforos de Taylor , dentre outras coisas, um trabalho executado com mais qualidade e maior rendimento entre os operrios. Dentre as vantagens da Organizao Racional do Trabalho, pode-se citar: a. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis;

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b. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa; c. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo pela especializao das atividades; d. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; e. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho; f. Estabelecer uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo;

No que tange os trabalhos sobre os movimentos, Taylor beneficiou-se dos estudos estatsticos de Gilbreth, engenheiro americano (1868 1924), sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Segundo Gilbreth, a fadiga pode levar o trabalhador a diminuir a produtividade e a qualidade do trabalho. No bastasse isso, a fadiga gera perda de tempo, rotatividade de funcionrios, doenas e acidentes. O estudo dos tempos e movimentos, da fadiga humana fez emergir alguns questionamentos referentes utilizao do corpo humano, forma como os materiais eram arranjados no local de trabalho e tambm a eficincia de cada ferramenta utilizada na execuo da tarefa. Estudos e questionamentos, juntos, culminaram em uma reestruturao do trabalho e mais tarde levou diviso do trabalho e especializao do operrio, a partir da cada operrio seria responsvel por uma tarefa j estruturada e padronizada segundo os critrios definidos. Numa linha lgica, o que seguiria a padronizao das tarefas foi o desenho de cargos dentro da instituio que , a grosso modo, a visualizao do todo, de como operrios, supervisores, diretores so alocados na empresa e tendo como fim ltimo a otimizao da execuo das tarefas. O desenho de cargos e tarefas permite s empresas ajustar a contratao dentro do perfil requerido pra cada cargo, minimizando custos com treinamento e produo. No s isso, mas tambm facilitou a superviso das atividades, o controle de um nmero maior de subordinados, alm da diminuio considervel nos erros de execuo, refugos e

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rejeies. A simplicidade dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os mtodos prescritos exigindo um mnimo de treinamento. Com a finalidade de ganhar a colaborao do trabalhador, foram desenvolvidos planos de incentivos salariais e premiaes de produo. O trabalhador que produzisse pouco ganharia pouco, se produzisse muito ganharia muito. Iniciativa que levou o operrio norte-americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de um padro de vida muito elevado, porm, era submetido a um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e montono. (Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato pg.61) Esse modo operandis fruto de uma viso mope da essncia humana que pressupunha que o homem trabalha no pelo prazer pelo trabalho, mas pela simples necessidade de ganhar a vida. Segundo essa concepo, o homem trabalha por medo da fome e por precisar de dinheiro para sobreviver. A aberrao lgica do conceito do homem econmico fica pior ao afirmarem que por ser um indivduo limitado, mesquinho, preguioso e culpado pelo desperdcio das empresas, o operrio deveria ser controlado e supervisionado. Benefcios como melhores condies de trabalho, conforto, melhor iluminao, ventilao, diminuio do rudo, eram proporcionados no porque o operrio assim merecesse, mas porque tais melhorias aumentariam a produtividade. Porm, apesar das pr-concepes errneas por parte dos Administradores Cientficos, foram muitos os benefcios dessa tentativa de melhorar as condies de trabalho. A partir da as ferramentas, instrumentos e demais equipamentos de produo passariam a ser adequados para minimizar o esforo do operador. O ambiente fsico tambm foi privilegiado com melhorias que passaram pelo arranjo fsico das mquinas, facilitando inclusive o trnsito dos operrios dentro do ambiente de produo. Os estudos de Taylor trouxeram benefcios, avanos e abriu a porta para mais questionamentos. A administrao no seria mais a mesma e avanou seu curso natural que no mais se limitaria a analisar o trabalho do operrio passando a

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se preocupar com a padronizao dos processos de trabalho. Ferramentas, matrias-primas, mtodos, dentre outros passariam por uma reestruturao e padronizao, objetivando o mnimo de variao e diversidade possveis. Atitudes essas que facilitariam mais adiante a superviso do trabalho. Um tipo de superviso que Taylor atribuiu o nome de superviso funcional visto que este era contrrio centralizao da autoridade. Segundo o estudioso, a autoridade funcional relativa e parcial cujo exerccio cabe a especialistas, no mestres, para transmitir conhecimento e orientao aos subordinados. O tipo funcional de Administrao foi uma revoluo e, mais do que isso, uma previso notvel, na poca do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas. (Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato pg.63)

3 - OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

SILVA (2008, p. 113) dizia que Taylor, em seu livro Princpios da administrao cientfica, entendia a administrao cientfica de um modo mais amplo: Administrao cientfica consiste fundamentalmente de certos princpios gerais amplos, uma filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrio do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios gerais, o que de modo algum pode ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios. Um princpio uma declarao bsica ou uma verdade fundamental que promove entendimento e orientao para os pensamentos e a prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos" (SILVA, 2008, p. 113, grifo do autor). Dentre a grande quantidade de princpios defendidos por vrios autores da administrao cientfica destacam os principais:

3.1 - PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR

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De acordo com CHIAVENATO (2008), Taylor apresentou seus estudos identificando as caractersticas da administrao cientfica como: 1. Cincia no lugar do empirismo; 2. Harmonia em vez de discrdia; 3. Cooperao, no-individualismo; 4. Mxima produo e no-restrio de produo; 5. Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. A aplicao do mtodo cientfico na administrao, criada por Taylor, tinha como objetivo garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e como tal deveriam elevar seu nvel de produtividade em tempo cada vez menor sem elevar os custos de produo. Alm disso, Taylor estabeleceu novas definies de regas que permitiria melhorias na eficincia da produo, e descreveu os quatros princpios da administrao cientfica:

1. Princpio do planejamento: Estabelece a substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. 2. Princpio do preparo dos trabalhadores: Consiste em selecionar os operrios de acordo com as suas aptides, e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida anteriormente. 3. Princpio do controle:

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Surge para controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. A gerncia ajuda os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da execuo: Preocupa-se em distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel. certo que, se aplicados apropriadamente, esses princpios tornariam a empresa mais eficiente e tambm produtiva, algo que para a poca era totalmente inovador.

3. 2 - PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON

O primeiro trabalho realizado sobre o tema: seleo e treinamento de empregados atribudo ao engenheiro Harrington Emerson (1853-1931), que contribuiu para a administrao cientfica simplificando e popularizando os primeiros trabalhos, dentre os quais sistematizou a procura da eficincia nas indstrias da poca:

1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; 2. Estabelecer o predomnio do bom senso; 3. Oferecer orientao e superviso competentes; 4. Manter disciplina; 5. Impor honestidade nos acordos; 6. Manter registros precisos; 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho;

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8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho; 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si; 10. Fixar normas padronizadas para as operaes; 11. Estabelecer instrues precisas; 12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficincia;

3. 3 - PRINCPIOS BSICOS DE FORD

Um ponto que diferenciavam as idias de Henry Ford (1863-1947) e Taylor era que enquanto Taylor tinha em vista racionalizar o trabalho visando produtividade mxima em troca de uma recompensa, estimulava seus operrios a produzirem mais, e Ford valorizava a sincronia ou produtividade tima, em que se exigiria do operrio que ele produzisse exatamente o que lhe foi determinado. Chiavenato (2011) acrescenta: O conceito da produo em massa no a idia da linha contnua, como muitos pensam, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes, e a simplicidade de montagem. (CHIAVENATO, 2011, p. 65) O Fordismo tinha como objetivo reduzir ao mximo os custos de produo e assim baratear o produto, podendo vender para o maior nmero possvel de consumidores. O sistema de produo adotado consistia em conduzir os produtos numa esteira rolante, no caso da Ford, os automveis, e cada operrio, um aps o outro, executavam uma pequena etapa que lhe era atribuda. Visto que a forma cadenciada de produo impunha ao trabalhador executar a sua parte, sob pena de quebrar a seqncia da produo, observou-se que os operrios no mais se ausentavam do seu local de trabalho. Isso resultou numa maior velocidade de produo. Mo-de-obra capacitada no era necessria, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produo.

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Henry Ford adotou trs princpios bsicos para acelerar a produo. So eles: 1. Princpio de intensificao. Que se baseava na diminuio do tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e a colocao dos produtos no mercado. 2. Princpio de economicidade. Que era reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao, onde a velocidade de produo deve ser rpida e eficiente. 3. Princpio de produtividade. Que tinha como funo, aumentar a produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao da linha de montagem. Nesse caso o empregado ganha mais e o empresrio tem uma maior produo.

3. 4 - PRINCPIO DA EXCEO

Este princpio traduz que um administrador deve delegar aos seus subordinados as decises mais frequentes e as transformar em rotina quando estiverem dentro dos padres normais. As excees so justamente aquelas que fugirem dos padres normais que posteriormente sero corrigidas por seus superiores. Este princpio um indicador que mostra os resultados concretos discordantes e distanciados dos resultados previstos. Relatrios condensados e resumidos, sem as ocorrncias normais, facilitando a visualizao e compreenso dos problemas que causaram os desvios indesejados. Da, esse princpio foi bem aceito por permitir a delegao de decises para outros.

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4 APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor enfrentou uma srie de crticas ao aplicar seus fundamentos, assim como toda inovao que surge. A comprovao cientfica era algo bastante cobrado pelos crticos, que acreditavam que Taylor at ento, s tinha demonstrado o bvio. O que muitos crticos acreditavam, que Taylor estava esquecendo o lado social dos operrios e os tratando como robs. Fazendo dos homens verdadeiras mquinas de produo. As principais crticas desenvolvidas contra as concepes de Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaados seus privilgios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatrio onde dizia que a administrao cientfica lidava apenas aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da produo. No entanto, Hoxie reconheceu que o taylorismo oferecia gerncia, meios de alcanar eficincia na produo proporcionando menores custos e aumento da produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores, ou maior carga horria ou condies inferiores de trabalho. Ele tambm considerou que os mtodos de Taylor criavam possibilidades de benefcios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As crticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos: 1. Mecanizao que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais; 2. Esgotamento fsico resultado frequente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento; Como consequncia, este sistema tende a:

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1. Especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o apndice da mquina; 2. Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; 3. Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios. Muitas dessas restries podem ser encontradas nos sistemas contemporneos da realizao do trabalho nas indstrias. Taylor no podia ir alm do que do que props na poca em que viveu. Convm no esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos no era o sistema de trabalho, mas eram a doutrina, a filosofia e os princpios sobre os quais a administrao cientifica que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte oposio dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da histria, foi embasada em afirmaes feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informaes, propalavam que administrao cientifica tornaria impossvel o alcance do ideal da democracia industrial. Outra crtica contundente administrao cientfica a de que Taylor no exps claramente as suas ideias, foi pouco sistemtico e passou de um assunto a outro sem transio lgica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem pratico, que no desenvolvia gosto pela escrita e nem possua tempo para tal. Tambm existem outros que argumentam que a administrao cientifica desenvolveu as suas teorias de motivao de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos incentivos salariais, custa dos outros aspectos da motivao. Com relao s questes da abordagem cientfica da administrao, e as tcnicas do tempo e movimento, padronizao, definio de metas, avaliao e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleo cientifica, semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor no somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administrao. Com respeito s questes das relaes entre a administrao, mo-de-obra e trabalho individualizado provvel que Taylor estivesse apenas parcialmente correto, e s foi parcialmente aceito.

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Quanto s seguintes crticas e acusaes, esto totalmente falsas: modelo inadequado de Taylor da motivao do trabalhador, ignorncia de fatores sociais, autoritarismo, tratamento de homens como se fossem mquinas, explorao de trabalhadores, anti-sindicalismo, e desonestidade pessoal. Varias beiram o ridculo. A acusao de excesso de especializao parece ser parcial, mas no totalmente justificada. Considerando que j se passou aproximadamente um sculo da morte de Taylor e que nesse perodo ocorreu uma exploso do conhecimento, o registro do seu pensamento notvel. O ponto fundamental no , como se diz frequentemente, que ele estava certo no contexto de sua poca, ou que atualmente esteja ultrapassado, e sim que a maioria dos seus conceitos ainda vlida.

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3. CONCLUSO

Quando Taylor iniciou seu estudo referente s cincias da administrao, no comeo do sculo XX, tinha como objetivo acabar com o desperdcio, a ociosidade operria. Em 1903 desenvolveu a tcnica de racionalizao do movimento, ou seja, analisou e controlou a ao do operrio e da mquina em funes especficas, para serem aperfeioadas. Taylor acreditava que o aperfeioamento se conquista com a especializao. Pensando assim, ele prope a diviso do trabalho em tarefas especficas, com execuo repetitiva e contnua, no ritmo da mquina - motivo que o levou a receber crticas de robotizar o operrio, limitar drasticamente sua expresso, impedi-lo de criar e participar do processo de produo. Contudo, os industriais no dispunham de mo-de-obra qualificada. Os trabalhadores eram imigrantes analfabetos de pases distintos e no falavam o mesmo idioma. Para que as ideias fossem aceitas na classe operria, os industriais comearam a premiar os funcionrios que aumentassem o nmero de peas produzido para alm da mdia. Taylor se encontrava com os responsveis e chefes das indstrias para tentar convenc-los a deixar a produo tradicional e adotar a administrao cientfica. No tardaria para que suas ideias fossem gradativamente aceitas pelas indstrias americanas e de todo o mundo.

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REFERNCIAS

SILVA, Reinaldo O. da. Teoria da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . 8. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . TAYLOR, Frederick W.. The Principles of Scientifc Management. 1911. UNIFOR, Maria da Graa. Revisitando Taylor, passado ou presente? . 2001.

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