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La miopa del marketing

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Propsitos decisivos La sombra de la obsolescencia Mito de poblacin La produccin presiona Los peligros de R & D Conclusin 1975: el comentario retrospectivo

Theodore Levitt Reimpreso con el permiso de los editores Eduardo C. Bursk y John F. Chapman, eds., la Estrategia de marketing Moderna (Cambridge, la Masa. : la Prensa de la Universidad de Harvard, @ 1964), por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard; public originalmente en la Revisin del Negocio de Harvard, 38 (julio agosto 1960), las pgs. 24-47. El comentario retrospectivo se public en la Revisin del Negocio de Harvard, 53 (septiembre octubre 1975), el derecho de autor @ por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard. derechos reservados. Traducido al espaol por Lucian Toda industria mayor fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora cabalgan en una onda del entusiasmo del crecimiento estn a la sombra de descenso. otras, que se piensan sazonar como industrias en crecimiento, han parado verdaderamente crecer. En cada caso la razn del crecimiento es amenazada, es aflojada, o es parada no porque el mercado se satura. Es porque ha habido un fracaso de la administracin. PROPOSITOS DECISIVOS El fracaso es en la cima. Los ejecutivos son responsables de ello, en el ltimo anlisis, son los que tratan con punteras y polticas anchas. As: Los ferrocarriles no pararon crecer porque la necesidad de el transporte de pasajero y flete disminuyeron. Eso creci. Los ferrocarriles tienen problemas hoy no porque la necesidad fue llenada por otros (coches, los camiones, los aviones, an telfonos), pero si porque no fue llenado por los ferrocarriles s mismos. Ellos permiten que los otros tomen a clientes lejos de ellos porque ellos se asumieron a s mismo estar en el negocio ferroviario antes que en el negocio del transporte. La razn de que ellos definieron su industria equivocadamente era porque ellos eran orientados al ferrocarril en vez de orientado al transporte; ellos eran producto-orientados en vez de cliente-orientados. Hollywood escap apenas ser encantado totalmente por la televisin; verdaderamente, todas las compaas cinematogrficas establecidas atravesaron reorganizaciones drsticas. Algunas simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas no a causa de ataques de televisin pero si a causa de su propia miopa. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood defini su negocio inexactamente. Pens que estaba en el negocio de las pelculas cuando era verdaderamente en el negocio de entretenimiento. Las "pelculas" implicaron un producto especfico y limitado. Este produjo un contento fatuo, que del principio dirigi a productores a ver la televisin como una amenaza. Hollywood despreci y rechazo la televisin cuando le debi haber dado la bienvenida como una oportunidad para ensanchar el negocio de entretenimiento. Hoy televisin es un negocio ms grande que lo que el viejo negocio estrechamente definido de las pelcula fue jams. de haber Hollywood sido orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), antes que orientado al producto(haciendo pelculas), habra atravesado el purgatorio fiscal en el que estuvo? Yo lo dudo. Lo Qu ltimamente salv Hollywood y justific su resurgimiento reciente fue la onda de escritores, de los productores, y de los directores jvenes nuevos cuyos xitos previos en la televisin haban diezmado las compaas viejas de pelcula y derribado a los magnates grandes de pelcula. Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que ha sido y ahora se ponen en peligro sus futuros por definir impropiamente sus propsitos. Discutir algunos con todo detalle posterior y analizar la clase de las polticas que llevan al problema. En este momento puede ayudar a mostrar lo que una administracin completamente orientada al cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento creciendo, an despus que las oportunidades obvias se han agotado; y aqu hay dos ejemplos que fueron alrededor durante mucho tiempo. Ellos son nilones y vidrio-especficamente, E. I. DuPonts de la Compaa de Nemours 8c y Trabajo de Vidrio de Corning: Ambas compaas tienen gran competencia tcnica. Su orientacin del producto es indiscutida. Pero esto slo no explica su xito. A fin de cuentas, quin producto-orientado ms orgulloso y producto-consciente que la New england textile companies que han sido tan completamente masacradas? El duPonts y las Venidas han triunfado no principalmente a causa de su orientacin del producto ni investigacin pero porque ellos han sido completamente cliente-orientados tambin. Esa vigilancia constante para oportunidades de aplicar sus conocimientos tcnicos a la creacin de usos agradables a los clientes , que justifica su produccin prodigiosa de productos nuevos exitosos. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la mayor parte de sus productos nuevos pudieran haber estado equivocados, y sus mtodos de ventas intiles.

El aluminio ha continuado tambin siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos compaas creadas en tiempo de guerra, que se pusieron deliberadamente a crear nuevos usos que satisfacen a los clientes. Sin Aluminio 8C de Kiser la Corporacin Qumica y Reynolds Compaa de Metales, la demanda total para el aluminio sera hoy mucho menor de lo que es. El error del Anlisis Algunos pueden discutir que es insensato poner los ferrocarriles contra aluminio o las pelculas contra vidrio. El aluminio y el vidrio no son naturalmente tan verstiles que las industrias estn destinadas a tener ms oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y las pelculas? Esta vista comete precisamente el error del que he estado hablando. Define una industria, o un producto, o un grupo de conocimientos tan estrechamente como para garantizar su senectud prematura. Cundo nosotros mencionamos "ferrocarriles," debemos cerciorarnos de que decimos "transporte." Como transportistas, los ferrocarriles tienen todava una oportunidad buena para un considerable crecimiento. Ellos no son limitados al negocio ferroviario(aunque en mi opinin el transporte en vas potencialmente un medio de transporte mucho ms fuerte de lo que se cree generalmente). De lo qu los ferrocarriles carecen no es de la oportunidad, pero si de parte de la misma imaginacin directorial y la audacia que los hicieron grandes. An un aficionado como Jacques Barzun puede ver lo que carece cuando l dice: Me apena ver que la organizacin mas avanzada, fsica y social del ltimo siglo baja en la vergenza andrajosa a falta de la misma imaginacin completa que la llevo a la cima. [de lo que carece] el hacer de las compaas para sobrevivir y satisfacer el pblico por inventiva y habilidad.' LA SOMBRA DE LA OBSOLESCENCIA es imposible mencionar una sola industria mayor que no calific alguna vez para el ttulo mgico de "industria en crecimiento." En cada caso se asume que la fuerza se encuentra en la superioridad aparentemente indiscutida de su producto. Pareciera no haber substituto efectivo para el. Este era un substituto fugitivo para el producto que reemplaz triunfantemente. Una despus que otra de estas industrias clebres ha venido abajo en las sombras. Miremos brevemente en unos pocos ms de ellos, tomando esta vez los ejemplos que recibieron hasta ahora un poco menos la atencin: 'Jacques Barzun, "los Trenes y la Mente de Hombre," las Vacaciones (febrero 1960), P. 21. Limpieza en seco. Esto era una vez una industria en crecimiento con perspectivas fastuosas. En una edad de prendas de vestir de lana, imagnese que es finalmente capaz de limpiar fcilmente y seguramente. El boom estaba. Mas aqu estamos 30 aos despus que el boom empez y la industria tiene problemas. De dnde viene la competencia? De una mejor manera de limpiar? No. ha venido de fibras sintticas y aadiduras qumicas que han cortado la necesidad para limpiar seco. Pero esto es slo el principio, acechando en los flancos y listo para hacer a las sustancias qumicas y a la limpieza en seco totalmente obsolescente es ese ilusionista poderoso, el ultrasonido. Las Utilidades elctricas. Esto es otro uno de esos segn cabe suponer productos de "ningn-substituto" que se ha entronizado en un pedestal del crecimiento invencible. Cundo la lmpara incandescente vino, las luces de queroseno se terminaron. Posteriormente la rueda de la agua y el motor del vapor fueron cortados en cintas por la flexibilidad, por la certeza, por la sencillez, y por la disponibilidad de motores elctricos. La prosperidad de utilidades elctricas contina siendo extravagante como el hogar se convierte en un museo de chismes elctricos. Cmo puede perder alguien invirtiendo en utilidades, sin la competencia, nada ms que el crecimiento adelante? Pero una segunda mirada es no exactamente tan reconfortante. Unas cuantas compaas de desarrollo avanzan hacia adelante, desarrollando una clula qumica poderosa de combustible que podra ponerse en algn armario escondido de cada hogar haciendo tictac silenciosamente dando energa elctrica. Las lneas elctricas que vulgarizan tantos vecindarios se eliminarn. Tambin la demolicin interminable e interrupciones de calles y servicio durante tempestades. Tambin en el horizonte esta energa solar, otra vez colonizado por compaas desarrollo. Quin dice que las utilidades tienen no competencia? Ellos pueden ser los monopolios naturales ahora, pero maana ellos pueden ser las muertes naturales. Para evitar esta perspectiva, ellos tendrn que desarrollar tambin el combustible las clulas, energa solar, y otras fuentes de energa. Para sobrevivir, ellos s mismos tendrn que tramar la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento. Las Abarroteras. Muchas personas encuentran difcil de creer que jams habra un establecimiento tan prspero conocido como el "la abarrotera de la esquina." El supermercado ha tomado una eficacia poderosa. Mas las cadenas grandes de comidas de la dcada de los 30 estrechamente escapado para ser erradicadas completamente por la expansin agresiva de supermercados independientes. El primer supermercado genuino se abri en 1930, en Jamaica, Long Island. Por 1933 supermercados prosperaban en California, Ohio, Pennsylvania, y en otras partes. Mas las cadenas establecidas pomposamente los ignoraron. Cundo ellos escogieron advertirlos, estaban con tales descripciones burlonas como 11cheapy," "horse-and-buggy," "tienda-manteniendo de galleta-barril," y "las oportunidades poco ticas." El ejecutivo de una cadena grande anunci en ese tiempo que l encontraba "difcil de creer que las personas manejarn por millas para comprar alimentos y sacrificar el servicio personal que las cadenas han perfeccionado y a la cul el Sr. Consumidor de esta acostumbrado" tan tarde como 1936, la convencin Nacional de Tenderos al por mayor y la Asociacin de Tenderos de Venta al por menor de Nueva Jersey dijeron no haba nada temer. Ellos dijeron que el supermerk2 estrecha la apelacin al comprador del precio limitando el tamao de su mercado. Ellos

tuvieron que dibujar de millas alrededor. Cundo los imitadores vengan, habr liquidaciones al por mayor mientras que el volumen caer. La corriente las ventas altas del sper fue dicho en parte debido a su novedad. Bsicamente las personas quieren a tenderos de vecindario. Si el almacn del vecindario "coopera con sus suministradores, atiende a sus costos, y mejora sus servicios," ellos seran capaces de capear la competencia hasta que pasara. ' para ms detalles ven M. Un Zimmerman, El Sper Mercado: UNA Revolucin en la Distribucin (Nueva York: Pagina 4 Compaa del Libro de la Mcgraw-Colina, S.a., 1955), P. 48. Nunca pas. Las cadenas descubrieron esa supervivencia requerido entrar en el negocio del supermercado. Esto signific la destruccin al por mayor de sus inversiones inmensas en sitios de tienda de la esquina y en la establecimientos de distribucin y mtodos de comercializacin. Las compaas con "el valor de sus convicciones" atasc resueltamente a la filosofa de la tienda de la esquina. Ellos mantuvieron su orgullo pero perdieron sus camisas. El Ciclo decepcionante Pero las memorias son cortas. Por ejemplo, es difcil para personas que hoy confiadamente saludaron a los Mesas gemelos de la electrnica y sustancias qumicas para ver que hay cosas que pueden posiblemente fallar con estas industrias galopantes. Ellos probablemente tampoco pueden creer cmo un empresario razonablemente sensato podra haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que hace 50 aos sentenci involuntariamente a sus herederos a la pobreza por establecer que su propiedad entera sea invertida para siempre exclusivamente en seguridades elctricas de tranva. Su declaracin pstuma, "siempre habr una demanda grande para el transporte urbano eficiente," no es consuelo para sus herederos que mantienen la vida bombeando gasolina en estaciones servicio. Todava, en una inspeccin casual que tom recientemente entre un grupo de ejecutivos inteligentes de negocio, casi medio concord que sera difcil perjudicar a sus herederos atando sus propiedades para siempre a la industria de la electrnica. Cundo yo entonces los confront con el ejemplo de tranva de Boston, ellos corearon unnimemente, "Eso Es diferente!" Pero es? La situacin bsica no es idntica? En realidad, no existe una industria en crecimiento, yo creo. Hay slo compaas organizada y operado para crear y capitalizar en oportunidades de crecimiento. Las industrias que asumen que ellos estn cabalgando alguna escalera mecnica automtica del crecimiento descienden invariablemente en el estancamiento. La historia de cada industria en crecimiento muerta y agonizante muestra un ciclo de engao de la expansin generosa y el decaimiento sin ser visto. Hay cuatro condiciones, que garantizan generalmente este ciclo: 1. La creencia de que ese crecimiento es asegurado por una creciente y mas opulenta poblacin. 2. La creencia que no hay un substituto competitivo para el producto mayor de la industria. 3. Demasiada fe en la produccin en gran escala y en las ventajas de disminuir rpidamente los costos unitarios a medida que sube la produccin. 4. Preocupacin con un producto que se presta a la experimentacin cientfica controlada, a la mejora, y a la reduccin industrial del costo. Me gustara ahora empezar examinar cada una de estas condiciones en algn detalle. Para construir mi caso tan bravamente como posible, ilustrar los puntos con la referencia a tres industrias-petrleo, a los automviles, y a la electrnica - especialmente petrleo -, porque atraviesa ms aos y ms vicisitudes. No slo estos tres tienen las reputaciones excelentes con el gran pblico y gozan tambin la confianza de inversionistas sofisticados, pero sus administraciones han llegado a ser conocidas por el pensamiento progresivo en reas como el control financiero, como investigacin de producto, y como la instruccin de la administracin. Si la obsolescencia puede paralizar an estas industrias, entonces puede suceder dondequiera. 31bid., las pgs. 45-47. MITO de POBLACION La creencia de que las ganancias son aseguradas por un ensanchar y poblacin ms opulenta es estimada por el corazn de cada industria. Se quita el orilla las aprensiones que todos se siente entendiblemente acerca del futuro. Si los consumidores se multiplican y compran tambin ms de su producto o servicio, usted puede encarar el futuro con considerablemente ms consuelo que si el mercado se encoge. Un mercado expansivo guarda al fabricante de tener que pensar muy duro o imaginativamente. Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema lleva a la ausencia del pensamiento. Si su producto tiene un mercado automticamente expansivo, entonces usted no pensara mucho cmo ensancharlo. Uno de ejemplos ms interesantes de esto es proporcionado por la industria de petrleo. Probablemente nuestra industria en crecimiento ms vieja, tiene un registro envidiable. Mientras hay algunas aprensiones actuales acerca de su tasa de crecimiento, la industria. En si mismo tiende a ser optimista. Pero creo se puede demostrar que experimenta un cambio fundamental mas que tpico. No slo deja de ser una industria en crecimiento, sino que puede ser verdaderamente una en decrecimiento, en relacin a otros negocios. Aunque existe inconsciencia expandida de ello, yo creo que dentro de 25 aos la industria del petrleo puede encontrarse en la misma posicin de gloria retrospectiva en la que el ferrocarril ahora esta. A pesar de ser pionera en el trabajo de desarrollar y aplicar el mtodo de valor actual de la evaluacin de la inversin, en relaciones de empleado, y a trabajar con pases atrasados, el negocio de petrleo es un ejemplo penoso de cmo suficiencia y equivocaciones sin cabeza pueden convertir tercamente la oportunidad en el desastre cercano. Uno de las caractersticas de esta y otras industrias que han credo totalmente en las consecuencias beneficiosas de una poblacin expansiva, mientras es al mismo tiempo las industrias con un producto genrico que all han aparecido no parecen ser un substituto competitivo, es que las compaas individuales han procurado aventajar a sus competidores mejorando en lo que ellos ya hacen. Esto tiene sentido, por supuesto, si uno asume que las ventas son atadas a las cuerdas de la poblacin del pas,

porque el cliente puede comparar los productos slo en una base de caracterstica por caracterstica. Creo es significativo, por ejemplo que desde que John D. Rockefeller mand lmparas de queroseno gratis a la China la industria del petrleo no hecha algo realmente sobresaliente crear una demanda para su producto. Ni en la mejora del producto se mostr con eminencia. La sola mejora ms grande, a saber el desarrollo de tetraethyl de plomo, vino de fuera de la industria, especficamente de GM y Dupont. Las contribuciones grandes hechas a la industria por ella misma son limitados a la tecnologa de la exploracin del petrleo, de la produccin, y de refinar. Buscando Problemas En otras palabras, los esfuerzos de la industria han enfocado a mejorar la eficiencia de obtener y hacer su producto, no realmente a mejorar el producto genrico ni su marketing. Adems, su producto principal se ha definido continuamente en los trminos, posibles ms estrechos, a saber gasolina, no energa, combustible, ni transporte. Esta actitud ha ayudado a asegurar eso: las mejoras Mayores en la calidad de gasolina tienden a no originarse en la industria del petrleo. Tambin, el desarrollo de combustibles alternativos superior viene de fuera de la industria del petrleo, como ser mostrado ms tarde. Las innovaciones mayores en el marketing del combustible de automvil son originadas por las pequeas compaas nuevas del petrleo que no se preocupan principalmente con la produccin ni refinar. Estas son las compaas que han sido responsables del rpido crecimiento de las estaciones de gasolina de multi-bomba, con su nfasis exitoso en disposiciones grandes y limpias, en el servicio de camino de entrada, rpida y eficiente entrega y gasolina de calidad a precios bajos. As, la industria del petrleo busca problema con intrusos. Ms pronto o ms tarde, en esta tierra de inventores y empresarios hambrientos, una amenaza est segura venir. Las posibilidades de esto llegarn a ser ms aparentes cuando giramos a la prxima creencia peligrosa de mucha administracin. Por la continuidad, porque esta segunda creencia es atada de cerca al primer, continuar con el mismo ejemplo. La idea de Indispensabilidad La industria de petrleo se persuadi bastante de que no existe el substituto competitivo para su producto mayor, gasolina-o si hay, que continuar ser un derivado del petrleo crudo, tal como el combustible de diesel o combustible de chorro de queroseno. Hay mucho pensamiento deseoso automtico en esta suposicin. El problema es que la mayora de las compaas que refinan posee cantidades inmensas de reservas de petrleo crudo. Estos tienen el valor slo si hay un mercado para productos en que se pueda convertir el petrleo-de ah la creencia tenaz que la continua superioridad competitiva de combustibles de automvil hizo del petrleo crudo. Esta idea persiste a pesar de toda evidencia histrica contra ello. La evidencia no slo muestra que el petrleo nunca ha sido un producto superior para cualquier propsito a largo plazo, pero muestra tambin que la industria del petrleo nunca ha sido realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesin los negocios diferentes que han atravesado los ciclos histricos usuales del crecimiento, de la madurez, y del decaimiento. Su supervivencia general es debida a una serie de escapes milagrosos de la cada en desuso total, de ltimo minuto e indultos inesperados del desastre total nostlgico de los Peligros de Paulina. Los peligros de Petrleo Resaltare slo los episodios principales: Primero, el petrleo crudo era en gran parte una medicina patentada. Pero an antes esa mana se acab, la demanda fue ensanchada por el uso del petrleo en lmparas de queroseno. La perspectiva de la iluminacin de las lmparas de mundo ocasionaron una promesa prdiga del crecimiento. Las perspectivas eran semejantes a las que la industria ahora tiene para la gasolina en otras partes del mundo. Apenas puede esperarse en las naciones subdesarrolladas tener un coche en cada garaje. En los das de la lmpara de queroseno, las compaas del petrleo competan unas con otras y contra la luz de gas tratando de mejorar las caractersticas reveladoras de queroseno. Entonces de repente lo imposible sucedi. Edison invent una ' luz que era totalmente independiente del petrleo crudo. A no ser por el uso creciente de queroseno en calentadoras de espacio, la lmpara incandescente habra terminado completamente el petrleo como una industria en crecimiento en aquel momento. El petrleo habra sido bueno para poco ms que grasa de eje. Entonces desastre e indulto golpearon otra vez. Dos gran innovaciones ocurrieron, ninguna originando en la industria del petrleo. El desarrollo exitoso de los sistemas domsticos de calefaccin central a carbn hizo a la calentadora del espacio obsolescente. Mientras la industria tambaleaba, vino el motor de combustin interna el de empuje ms magnfico, tambin inventado por intrusos. Entonces cuando la expansin prodigiosa para la gasolina finalmente comenz a estabilizarse en los 1920, vino el escape milagroso de una calentadora central del petrleo. Una vez ms, el escape fue proporcionado por una invencin y desarrollo de intrusos. Y cuando ese mercado se debilit, la demanda del tiempo de guerra para el combustible de la aviacin vino al rescate. Despus de la guerra la expansin de la aviacin civil, el dieselization de ferrocarriles, y de la demanda explosiva para coches y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria en el engranaje alto. Mientras tanto el calentador centralizado de petrleo cuyo potencial fue recientemente proclamado choc con la competencia severa del gas natural. Mientras las compaas del petrleo en s mismos poseyeron el gas que ahora compiti con su petrleo, la industria no origin la revolucin de gas natural, ni lo tiene a este da muy ganado. La revolucin del gas fue hecha por las compaas de transmisin nuevamente formadas que vendieron el producto con un ardor agresivo. Ellos empezaron una industria nueva magnfica, primero contra el consejo y despus contra la resistencia de las compaas del petrleo. Por toda la lgica de la situacin, las compaas del petrleo s mismos debieron haber hecho la revolucin de gas. Ellos no slo poseyeron el gas; ellos eran tambin las nicas personas experimentadas en el manejo, restregar, y utilizndolo, las nicas personas experimentadas en la tecnologa de tubera y transmisin, y ellos

entendieron los problemas de la calefaccin. Pero, en parte porque ellos supieron que ese gas natural competira con su propia venta de la calefaccin el petrleo; las compaas del petrleo despreciaron los potenciales del gas. La revolucin finalmente fue empezada por ejecutivos de tubera de petrleo que, incapaces de persuadir sus propias compaas a entrar en el gas, renunciaron y organizaron las compaas espectacularmente exitosas de la transmisin de gas. An despus que su xito lleg a ser dolorosamente evidente a las compaas del petrleo, el ltimo no entr la transmisin de gas. El multimillonario negocios, que debi haber sido suyo, fue para otros. Como en el pasado, la industria fue cegada por su preocupacin estrecha con un producto especfico y el valor de sus reservas. Puso pequeo o ninguna atencin a sus necesidades bsicas de clientes y preferencias. Los aos de la posguerra no han presenciado ningn cambio. Inmediatamente despus que la Guerra de Mundo Si la industria del petrleo fue alentada mucho acerca de su futuro por la expansin rpida de la demanda para su lnea tradicional de productos. En 1950 la mayora de las compaas proyect las tasas anuales de la expansin domstica de alrededor de 6% por lo menos 1975. Aunque la proporcin de reservas de petrleo crudo demandada en el Mundo Libre estaba acerca de 20 a 1, con 10 a 1 siendo considerado generalmente una proporcin de trabajo razonable en los Estados Unidos, la creciente demanda mando a los hombres del petrleo a buscar ms sin el respecto suficiente a lo que el futuro prometi realmente. En 1952 ellos "dieron" en el Oriente Medio; el skyrocketed de proporcin a 42 a 1. Si las adiciones brutas a reservas continan en la tasa media de los pasados cinco aos (37 mil millones de barriles anualmente), entonces por 1970 la proporcin de reserva estar hasta 45 a 1. Esta abundancia del petrleo crudo ha debilitado los precios del producto por todo el mundo. Futuro incierto La administracin no puede encontrar mucho consuelo hoy en la industria petroqumica rpidamente expansiva, otra idea de usos del petrleo que no se origin en las firmas delanteras. La produccin total de Estados Unidos de productos petroqumicos es equivalente a acerca de 2% (por el volumen) de la demanda para todos productos de petrleo. Aunque la industria petroqumica ahora se espere que crezca cerca de 10% por ao, esto no compensar otros desaguaderos en el crecimiento del consumo del petrleo crudo. Adems, mientras los productos petroqumicos son muchos y crecen, debern recordar bien que hay fuentes (que no son petrleo) de la materia prima bsica, tal como carbn. Adems, muchos plsticos se pueden producir con el petrleo relativamente pequeo. Una refinera de petrleo con 50,000 barriles por da ahora se considera el tamao mnimo absoluto para la eficiencia. Pero una planta qumica con 50,000 barriles por da es una operacin gigantesca. El petrleo nunca ha sido una industria en crecimiento continuamente fuerte. Ha crecido por ataques y comienzos, siempre milagrosamente salvado por innovaciones y desarrollos no de su propio hacer. La razn por la que no ha crecido en una progresin lisa es que cada vez que pens que tuvo un producto superior a salvo de la posibilidad de substitutos competitivos, el producto result ser inferior y notoriamente sujeto a la cada en desuso. Hasta que ahora, la gasolina (para el combustible motriz, de todos modos) escap de este destino. Pero, como veremos ms tarde, puede estar tambin en sus ltimas piernas. El punto de todo esto es que no hay la garanta contra la cada en desuso del producto. Si una propia investigacin de la compaa no lo hace caer en desuso, otro lo har. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como el petrleo ha sido hasta que ahora, puede caer fcilmente en un mar de figuras rojas- como los ferrocarriles, como los fabricantes del ltigo de calesa tienen, como las cadenas de abacera de rincn, como la mayor parte de las compaas grandes de pelcula y verdaderamente como muchas otras industrias. La mejor manera para una firma para tener suerte es hacer su propia suerte. Eso requiere conocimiento de lo que hace un negocio exitoso. Uno de los enemigos ms grandes de este conocimiento es la produccin en gran escala. LA PRODUCCION PRESIONA Las industrias de PRODUCCION EN GRAN ESCALA son movidas por un gran manejo para producir todo lo que ellos pueden. La perspectiva de disminuir escarpadamente el costo unitario a medida que aumenta la produccin son ms de lo que la mayora de las compaas pueden resistir generalmente. Las posibilidades de ganancias parecen espectaculares. Todo esfuerzo se enfoca en la produccin. El resultado es que el marketing es descuidado. John Kenneth Galbraith contiende que justo lo contrario ocurre. 4 La salida es Tan prodigiosa que todo esfuerzo concentra en tratar de deshacerse de el(producto). El dice que esto justifica los comerciales cantados, la profanacin del campo con la publicidad, y con otras prcticas ruinosas y vulgares. Galbraith tiene un dedo en algo verdadero, pero l pierde el punto estratgico. La produccin en gran escala engendra verdaderamente gran presin a 11 mover" el producto. Pero lo que obtiene generalmente acentuado vender, no el marketing. El marketing, es un proceso ms sofisticado y complejo, es ignorado. La diferencia entre el marketing y la venta es ms que semntica. La venta focaliza en las necesidades del vendedor, el marketing en las necesidades del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero efectivo; el marketing con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y el grupo entero de cosas asociadas con crear, entregar, y finalmente lo consumiendo. En algunas industrias los atractivos de la produccin en gran escala repleta han sido tan poderosos que durante muchos aos alta gerencia vigente ha dicho los departamentos de ventas, 11 Usted se deshace de ello; nosotros nos preocuparemos por ganancias." En contraste, una firma que realmente piensa en el marketing busca como crear valor con bienes y servicios que los consumidores querrn comprar. Lo que ofrece en venta incluye no slo el producto o servicio genricos, sino tambin cmo se hace disponible al cliente, en lo que forma, cuando, bajo que condiciones, y en qu trminos del comercio. Muy importante, lo que

ofrece en venta es determinado no por el vendedor sino por el comprador. El vendedor toma sus indicaciones del comprador de tal manera que el producto llega a ser una consecuencia del esfuerzo del marketing, no viceversa. Retraso en Detroit Esto puede sonar como una regla elemental del negocio, pero eso no lo mantiene de ser violado al por mayor. Ciertamente ms es violado que honorado. Tome la industria de automvil: Aqu la produccin en gran escala es muy famosa, muy honorada, y tiene el impacto ms grande en la sociedad entera. La industria ha atado su fortuna a los requisitos implacables del cambio de modelo anual, una poltica que hace la orientacin al cliente una necesidad especialmente urgente. Consecuentemente las compaas de autos gastan anualmente milln de dlares en la investigacin de consumo. Pero el hecho que los nuevos coches compactos venden tan bien en su primer ao indica que los vastos investigadores de Detroit vienen fallando durante mucho tiempo en revelar lo que el cliente quiere realmente. Detroit no se persuadi que quiso algo diferente de lo que haba estado obteniendo hasta que perdi millones de clientes con otros fabricantes de coches pequeos. Yo La Sociedad Opulenta (Boston: la Compaa de tonelada-Mifflin de Hough, 1958), las pgs. 152-60. Cmo puede esto demora increble detrs de las necesidades de consumo haber sido tan larga? Por qu no investig las preferencias de consumo antes que las decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos? Eso no es lo que investigacin de consumo es para averiguar antes el hecho lo que suceder? La respuesta es que Detroit nunca investig realmente las necesidades de cliente. Slo investig sus preferencias entre los tipos de cosas, que ya haba decidido ofrecer. Detroit es principalmente producto-orientado, no clienteorientado. Hasta el punto que el cliente debe ser reconocido teniendo las necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit generalmente acta como si el trabajo pueda ser hecho enteramente por cambios de producto. Ocasionalmente pone atencin al financiamiento, tambin ' pero eso se hace para ms vender que para permitir al cliente comprar. En cuanto a cuidar de otras necesidades de cliente no hay hecho bastante como para escribir acerca de ello. Las reas de las necesidades insatisfechas ms grandes se ignoran, o a lo ms le obtienen la atencin de hijastro. Estos estn en el punto de venta y en el asunto de mantenimiento y reparacin automotor. Detroit ve estos asuntos problemticos como de importancia secundaria. Eso es subrayado por el hecho que el vender al por menor y atender a los fines de esta industria ni se poseen y son operado ni es controlado por los fabricantes. Una vez que el coche se produce, las cosas quedan en las manos inadecuadas del comerciante. Lo ilustrativo de la actitud de la longitud de brazo de Detroit es ese hecho, mientras que atender (creo que post venta), tiene oportunidades de ganancia, slo 57 de 7,000 comerciantes de Chevrolet proporcionan el servicio de la conservacin. Los automovilistas expresan repetidas veces su descontento con la atencin a y sus aprensiones acerca de comprar coches bajo el arreglo de la venta del presente. Las ansiedades y los problemas que ellos encuentran durante el auto que compra y los procesos de la conservacin son hoy probablemente ms intensos y esparcidos que hace 30 aos. Mas las compaas de automvil no parecen escuchar ni tomar sus indicaciones del consumidor angustiado. Si ellos escuchan, deben estar por el filtro de su propia preocupacin con la produccin. El esfuerzo del marketing se ve todava como una consecuencia necesaria del producto, no viceversa, como debe ser. Eso es el legado de produccin en gran escala, con su vista parroquial que gana reside esencialmente en produccin repleta de bajo costo. Lo qu Ford Puso en primer lugar El cebo de la ganancia de produccin en gran escala tiene obviamente un lugar en los planes y la estrategia de la administracin del negocio, pero siempre se debe seguir pensando duramente acerca del cliente. Esta es uno de las lecciones ms importantes que podemos aprender de la conducta contradictoria de Henry Ford. En un sentido Ford era ambos el expendedor ms insensato ms brillante y en la historia Americana. El era insensato porque l se neg a dar al cliente algo mas que un coche negro. El era brillante porque l ide un sistema de la produccin dise para quedar las necesidades de mercadotecnia. Nosotros habitualmente lo celebramos para la razn equivocada, su genio de la produccin. Su genio verdadero venda. Pensamos que l era capaz de cortar su precio de la venta y por lo tanto vende millones de autos de $500 porque su invencin de la cadena de montaje haban reducido los costos. Verdaderamente l invent la cadena de montaje porque l haba concluido que en $500 l podra vender millones de autos. Produccin en gran escala era el resultado, no la causa, de sus precios bajos. Ford acentu repetidas veces este punto, pero una nacin de directores de negocios orientados a la produccin se rehus a or la gran leccin que l ense. Aqu est su filosofa operadora como l lo expres sucintamente: Nuestra poltica deber reducir el precio, extender las operaciones, y mejorar el artculo. Usted advertir que la reduccin del precio viene primero. Nosotros nunca hemos considerado cualquier costo como fijo. Por lo tanto nosotros reducimos primero el precio al punto donde creemos que ms ventas resultarn. Entonces vamos adelante y tratamos de hacer los precios. Nosotros no molestamos acerca de los costos. El precio nuevo fuerza los costos hacia abajo. Lo mas usual es tomar los costos y entonces determinar el precio; y aunque ese mtodo pueda ser cientfico en el sentido estrecho, no es cientfico en el sentido amplio, porque de que sirve saber el costo si este dice usted no puede fabricar en un precio en que el artculo se puede vender? Pero ms punto es el hecho de que, aunque uno pueda calcular lo que es un costo, y por supuesto todos nuestros costos se calculan con cuidado, nadie sabe lo que un costo debe ser. Uno de las maneras de descubrirlo... ser denominar un precio tan bajo como para forzar a todos en el lugar a trabajar en el punto ms alto de la eficiencia. El precio bajo hace todos caven para ganancias. Hacemos ms descubrimientos con respecto a la fabricacin y vendiendo bajo este mtodo forzado que por cualquier mtodo de la investigacin pausada.

Mentalidad pueblerina del Producto Las posibilidades de la ganancia que tientan de costes de produccin bajos de unidad pueden ser el la mayora de la actitud gravemente auto-decepcionante que puede afligir una compaa, especialmente una compaa de "crecimiento" donde una expansin aparentemente asegurada de la demanda ya tiende a socavar una apropiada conciencia sobre la importancia del marketing y el cliente. El resultado usual de esta preocupacin con asuntos llamados estrechos es que en vez de crecer, la industria disminuye. Significa generalmente que el producto falla de adaptar a las pautas constantemente cambiantes de necesidades y gustos del consumidor, a nuevas y modificadas instituciones de marketing y sus prcticas, o a desarrollo de productos para competir o industrias complementarias. La industria tiene sus ojos el producto tan firmemente por s mismo especfico que lo no ve cmo se hace obsoleto. El ejemplo clsico de esto es la industria del carruaje. Ninguna cantidad de la mejora del producto podra alejarlo de su sentencia de muerte. Pero de haberse definido la industria en el negocio del transporte antes que el negocio del carruaje, podra haber sobrevivido. Debera haber hecho lo que la supervivencia siempre trae consigo, cambiar. Incluso si hubiera definido su negocio como un estimulante o catalizador de energa, podra haber sobrevivido llegando a ser un fabricante de, digamos, ventiladores o purificadores de aire. Lo que puede algn da es un ejemplo todava ms clsico es, otra vez, la industria del petrleo. Permite que los otros roben las oportunidades maravillosas de lo (por ejemplo, el gas natural, como ya mencionado, los combustibles de misil, y lubricantes de motor de chorro), uno esperara haber tomado los pasos para nunca permitirle suceder otra vez. Pero esto no es el caso. Nosotros ahora obtenemos los desarrollos nuevos extraordinarios en sistemas de combustible diseados especficamente para potenciar automviles. No slo sean estos desarrollos concentrados en firmas fuera de la industria de petrleo, pero el petrleo casi sistemticamente los ignoran, seguramente contento en su beatitud conyugal del petrleo. Es el cuento de la huda del queroseno contra la lmpara incandescente de nuevo. El petrleo trata de mejorar los combustibles de hidrocarburo antes que desarrollar cualquiera abastecimiento de combustible mejor convenido a las necesidades de sus usuarios, hecho o no con maneras diferentes y con materias primas diferentes del petrleo. Aqu estn algunos de las cosas, que compaas de no-petrleo trabajan en: 1 Menos de una docena tales firmas ahora han avanzado trabajando los modelos de sistemas de energa que cuando estn perfeccionados, reemplazarn el motor de la combustin interna y eliminar la demanda para la gasolina. El mrito superior de cada uno de estos sistemas es su eliminacin de las frecuente, consumidoras de tiempo, e irritantes paradas para cargar combustible. La mayor parte de estos sistemas son las clulas del combustible disearon para crear energa elctrica directamente de sustancias qumicas sin la combustin. La mayor parte de ellos utilizan sustancias qumicas que no se derivan del petrleo, generalmente hidrgeno y oxgeno. 2 Varias otras compaas han avanzado los modelos de bateras elctricas de almacenamiento diseados para accionar automviles. Uno de stos es un productor de aviones que trabaja colectivamente con varias compaas de artefactos elctricas. La ltima esperanza para utilizar el pico que engendra la capacidad de suministrar regeneracin de noche de batera de tapn. Otra compaa, utilizando tambin el enfoque de batera, la firma de la electrnica de miniaturas, aplica la experiencia de bateras desarroll en su trabajo en audfonos. Colabora con un fabricante de automviles. Ford 2Henry, Mi Vida y el Trabajo (Nueva York: Doubleday, la Pgina & la Compaa, 1923), las pgs. 14647. Las mejoras recientes que surgen de la necesidad para plantas miniaturas alto-accionados de almacenamiento de poder en cohetes nos han puesto al alcance de una batera relativamente pequea capaz de resistir a gran sobrecargas o las oleadas del poder. Las aplicaciones de diodo de germanio y bateras que utiliza las tcnicas de plata sintetizada y nquel-cadmio promete hacer una revolucin en nuestras fuentes de energa. 3 Energa solar obtienen . Un ejecutivo generalmente cauteloso del auto de Detroit se aventur recientemente que coches solar-accionados quizs sean comunes por 1980. En cuanto a las compaas del petrleo, ellos son ms o menos "mirando los desarrollos," como un director de investigacin me lo puso a m. Unos pocos hacen un poco de investigacin en clulas de combustible, pero casi siempre limitados a clulas reveladoras accionadas por sustancias qumicas de hidrocarburo. Ninguno de ellos investiga entusiasmadamente las clulas del combustible, las bateras, o centrales elctricas solares. No gastan ninguno de ellos una fraccin tanto en la investigacin en estas reas profundamente importantes como ellos estn en el usual corre de las cosas del molino como reducir el depsito de la cmara de la combustin en motores de gasolina. Una compaa integrada mayor del petrleo tom recientemente una tentativa mirada a la clula del combustible y concluy que aunque "las compaas trabajaran activamente en lo indica una creencia en ltimo xito. . . El tiempo y la magnitud de su impacto son demasiado para justificar el reconocimiento en nuestros pronsticos." Puede uno, por supuesto, preguntar: por qu las compaas del petrleo deben hacer algo diferente? No abastecera de combustible la sustancia qumica las clulas, las bateras, ni energa solar matan las lnea de productos presentes? La respuesta es que ellos hacen verdaderamente, y eso es precisamente la razn para las firmas del petrleo para tener que desarrollar stas unidades antes sus competidores, as ellos no sern competencia en la industria. La administracin deber hacer lo que se necesita para su propia conservacin si se piensa a s mismo en el negocio de energa. Pero aunque no sera suficiente si persiste a encarcelarlo en el puo estrecho de su orientacin apretada del producto. Tiene que pensar en si misma como cuidando las necesidades d los clientes, no encontrando, refinar, ni vendiendo an el petrleo. Una vez que piensa genuinamente en su negocio cuidando

de como las necesidades del transporte de personas, nada lo puede parar de crear su propio crecimiento prdigamente provechoso. La Destruccin creadora Desde que palabras son baratas y los actos son estimados, puede ser apropiado indicar a lo que esta clase del pensamiento implica y lleva. Empecemos con el cliente. Se puede mostrar que automovilistas tienen totalmente aversin a la molestia, la demora, y la experiencia de comprar gasolina. Las personas verdaderamente no compran gasolina. Ellos no lo pueden ver, lo prueba, lo se siente, lo aprecia, o realmente lo prueba. Qu ellos compran es el derecho de seguir manejando sus coches. La gasolinera est como un recaudador de contribuciones a personas que son obligadas a pagar un peaje peridico como el precio de utilizar sus coches. Esto a la estacin de servicio una institucin bsicamente impopular. Nunca se puede hacer popular ni agradable, slo menos impopular, menos desagradable. Para reducir su impopularidad completamente medios que eliminan. Nadie quiere a un recaudador de contribuciones, ni uno agradablemente alegre. Nadie quiere interrumpir un viaje para comprar un producto fantasmal, ni de un Adonis guapo o una Venus seductora. De ah, las compaas que trabajan en substitutos exticos de combustible, que eliminar la necesidad para poner combustible a frecuente, dirige directamente en los armamentos extendidos de los automovilistas irritados. Ellos cabalgan una onda de inevitabilidad, no porque ellos crean algo, que es tecnolgicamente superior o ms sofisticado, pero porque ellos satisfacen una necesidad poderosa de cliente. Ellos eliminan tambin los olores nocivos y la contaminacin area. una vez las compaas de petrleo reconocen la lgica de satisfaccin del cliente mas de lo que otro poder puede hacer, ellos vern que ellos no tienen ms eleccin acerca de trabajar en un eficiente, y de larga duracin combustible (o alguna manera de entregar presenta los combustibles sin molestar al automovilista) como las cadenas de comidas tuvieron la eleccin acerca de entrar el negocio del supermercado, o las compaas de vlvula electrnica tuvieron una eleccin acerca de hacer semiconductores. Para sus propias firmas el petrleo tendr que destruir sus propias ventajas sumamente provechosas. Ninguna cantidad del pensamiento deseoso los puede salvar de la necesidad de entrar en esta forma de "destruccin creadora." Expreso la necesidad tan totalmente como esta porque pienso que la administracin debe hacer bastante esfuerzo para romper con las maneras convencionales. Es todo demasiado fcil en este da y la edad para una compaa o la industria para permitir que su sentido de propsito llegue a ser dominado por las economas de la produccin repleta y para desarrollar una orientacin peligrosamente ladeada del producto. En resumen, si la administracin permite a si mismo llevar, llevar invariablemente en la direccin de pensar en si misma como produciendo los bienes y los servicios, no satisfacciones del cliente. Mientras probablemente no descender a las profundidades de decir a sus vendedores, "Usted se deshace de ello; nosotros nos preocuparemos por ganancias," puede, sin saberlo, estar practicando precisamente esa frmula para marchitar el decaimiento. El destino histrico de una industria en crecimiento despus de otra ha sido su mentalidad pueblerina suicida del producto. Los PELIGROS DE R & D Otro peligro grande para el crecimiento continuado de una firma surge cundo la alta gerencia es traspasada enteramente por las posibilidades de la ganancia de investigacin y desarrollo tecnolgico tcnica. Para ilustrar girare en torno a una industria nueva -la electrnica- y entonces regreso una vez ms a las compaas del petrleo. Comparando un ejemplo fresco con uno familiar, espero acentuar la frecuencia y la insidia de una manera peligrosa del pensamiento. Marketing Estafado En el caso de la electrnica, el peligro ms grande que encara las glamorosas nuevas compaas en este campo no es que ellos no pongan suficiente atencin por investigar y el desarrollo, sino que ellos ponen demasiado atencin. Y el hecho que las firmas crecientes ms rpidas de electrnica deben su eminencia a su nfasis pesado en la investigacin tcnica es completamente superficial. Ellos han saltado a la opulencia en una cresta repentina de la receptividad general excepcionalmente debido a ideas tcnicas nuevas. Tambin, su xito se ha formado en el mercado virtualmente garantizado de subvenciones militares y por las rdenes militares que en muchos casos precedi verdaderamente la existencia de facilidades para hacer los productos. Su expansin, en otras palabras, fue casi totalmente desprovista del esfuerzo del marketing. As, ellos crecen bajo condiciones que vienen peligrosamente cerca de crear la ilusin que un producto superior se vender. Cre una compaa exitosa haciendo un producto superior, no sorprende que la administracin contina ser orientado hacia el producto antes que las personas que consumen. Desarrolla la filosofa que el crecimiento continuado es un asunto de la innovacin continuada del producto y la mejora. Varios otros factores tienden a reforzar y sostener esta creencia: 1. Porque los productos electrnicos son sumamente complejos y sofisticados, las administraciones sean venidas por ingenieros y cientficos. Esto crea una tendencia selectiva a favor de investigacin y produccin a costa del marketing. La organizacin tiende a verse haciendo las cosas como antes que satisfaciendo necesidades del cliente. El Marketing es tratado como una actividad residual, 11 algo ms" eso se debe hacer una vez que el trabajo esencial de la creacin del producto y la produccin se completa. 2. A esta tendencia a favor de investigacin de producto, el desarrollo, y la produccin se agrega la tendencia a favor de tratar con variables controlables. Los ingenieros y los cientficos se sienten como encasa en el mundo de cosas concretas como mquinas, las probetas, las lneas de producciones, e incluso balances. Las abstracciones con las que ellos se sienten bien son esas que son testeables o manipulable en el laboratorio, o si no testable entonces funcional, tal como los axiomas de Euclides. En

resumen, las administraciones de las compaas nuevas del encanto-crecimiento tienden a favorecer esas actividades econmicas, que prestan a s mismo al estudio cuidadoso, a la experimentacin, y al control de las realidades duras y prcticas del laboratorio, de la tienda, y de los libros. Quienes son estafadas son las realidades del mercado. Los consumidores son imprevisibles, variados, inconstantes, estpidos, cortos de vista, tercos, y generalmente molestos. Esto no es lo que los ingenierodirectores dicen, pero muy al fondo en su conocimiento es lo que ellos creen. Y esto justifica su concentrar en lo que ellos saben y lo que ellos pueden controlar, a saber investigacin de producto, la ingeniera, y la produccin. El nfasis en la produccin llega a ser especialmente atractivo cuando el producto se puede hacer en costo unitario declinante. No hay ms invitando la manera de hacer dinero que corriendo la planta al mximo. Hoy la orientacin - pesada cientfica de la produccin de muchas compaas de electrnica funciona razonablemente bien porque ellos empujan en fronteras nuevas en las que los servicios armados han colonizado asegurando virtualmente los mercados. Las compaas estn en la posicin afortunada de tener que llenar, no tener que encontrar, los mercados; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y las necesidades, pero de tener al cliente avanzando voluntariamente con demandas nuevas especficas de producto. Si un equipo de consultores hubiese sido asignado para disear especficamente una situacin del negocio calculada para prevenir la emergencia y el desarrollo de un punto de vista de marketing orientado al cliente, no podra haber producido nada mejor que las condiciones describieron. El Tratamiento del hijastro La industria del petrleo es un ejemplo que aturde de cmo ciencia, la tecnologa, y produccin en gran escala pueden desviar un grupo entero de compaas de su tarea principal. Hasta el punto que el consumidor es estudiado en todo (que no es mucho), el foco es para siempre a obtener informacin que se disea para ayudar las compaas del petrleo a mejorar lo que ellos ahora hacen. Ellos tratan de descubrir ms formas de convencer con la publicidad, mtodos mas efectivos de ventas, lo que representan de las cuotas del mercado de las varias compaas, qu personas quieren o tienen aversin a acerca de comerciantes de estacin de servicio y compaas de petrleo, etctera. Nadie parece como interesado en tentar profundamente en las necesidades bsicas de humano que la industria quizs est tratando de satisfacer como en tentar en las propiedades bsicas de la materia prima que las compaas trabajan con en tratar de entregar las satisfacciones del cliente. Las preguntas bsicas acerca de clientes y mercados rara vez obtienen respuesta. El ltimo ocupa una posicin de hijastro. Ellos son reconocidos como existentes, como que debe ser cuidado, pero no se lo valora tanto ni se le da atencin . Nadie obtiene con entusiasmado el tener clientes en su propio patio trasero como acerca del petrleo en el Desierto de Sahara. Nada ilustra mejor el descuido del marketing que su tratamiento en la prensa de la industria: El centenario del American Petroleum Institute Quarterly, publicado en 1959 en celebrar el descubrimiento del petrleo en Titusville, Pennsylvania contuvo 21 artculos de la caracterstica que proclaman la grandeza de la industria. Slo uno de estos hablado acerca de sus logros en el marketing, y eso era slo un registro pictrico de cmo arquitectura de estacin de servicio ha cambiado. El asunto contuvo tambin una seccin especial en "Horizontes Nuevos," que fue dedicado a mostrar el magnfico papel que el petrleo jugara en el futuro de Amrica. Cada referencia era exaltadamente optimista, nunca implicando una vez ese petrleo quizs tenga alguna competencia dura. An la referencia a la energa atmica era un catlogo alegre de cmo petrleo ayudara a la energa atmica a tener xito. No haba una sola aprensin que la opulencia de la industria del petrleo quizs se amenace ni una sugerencia que uno "horizonte nuevo" quizs incluya mejores maneras nuevas y de servir a clientes presentes de petrleo. Pero el ejemplo ms revelador del tratamiento de hijastro que ese marketing obtiene era todava otra serie especial de artculos cortos en "El Potencial Revolucionario de la Electrnica." Bajo el encabezado esta lista de artculos aparecidos en la tabla de contenidos: "En la Bsqueda para el Petrleo" "En Operaciones de Produccin" "En Procesos de Refinera" "En Operaciones de Tubera" Apreciablemente, cada uno de las reas funcionales mayores de industria se lista, menos el marketing. Por qu? O se cree que esa electrnica no tiene potencial revolucionario para el marketing de petrleo (que es palpablemente injusticia), o los redactores se olvidaron de discutir el marketing (que es ms probable, e ilustra su posicin de hijastro). La orden en la que las cuatro reas funcionales se listan traiciona tambin la enajenacin de la industria del petrleo del consumidor. La industria se define implcitamente empezando con la bsqueda del petrleo y terminando con su distribucin de la refinera. Pero la verdad es, parece a m, que la industria empieza con las necesidades del cliente para sus productos. De esa posicin primitiva que su definicin mueve constantemente a reas de la importancia progresivamente menor, hasta que finalmente se pare en "la bsqueda para el petrleo." El principio & final La visin de que una industria es un proceso de satisfaccin del cliente, no un proceso de produccin de bienes, es esencial que todo empresario entienda. Una industria empieza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, con una materia prima, ni con una habilidad de la venta. Dar al cliente lo que necesita, la industria desarrolla hacia atrs, primero con respecto a l mismo con la entrega fsica de satisfacciones del cliente. Entonces retrocede an ms a crear las cosas por que estas satisfacciones estn en la parte lograda. Cmo estas materias se crean es un asunto de la indiferencia al cliente, de ah la forma particular de la fabricacin, de procesamiento, o de lo que-tiene que usted no se puede considerar como un aspecto esencial de la industria.

Finalmente, la industria retrocede an ms lejos a encontrar las materias primas necesarias para hacer sus productos. La irona de algunas industrias orientadas hacia investigacin y desarrollo tecnolgico tcnica es que los cientficos que ocupan las posiciones altas de ejecutivo son totalmente poco cientficos cuando definen sus necesidades generales de compaas y propsitos. Ellos violan las primeras dos reglas del mtodo cientfico al definir sus problemas de compaas, y entonces desarrollando hiptesis testeables acerca de cmo resolverlos. Ellos son cientficos slo acerca de las cosas convenientes, tal como los experimentos del laboratorio y el producto. La razn que el cliente (y la satisfaccin de sus necesidades ms profundas) no es considerado es como "el problema no es porque hay ninguna cierta creencia que tal problema no existe, pero porque una vida de la organizacin han condicionado la administracin para mirar en la direccin opuesta. El marketing es un hijastro. Yo no digo que la venta se ignore. Lejos de ello. Pero la venta, otra vez, no es marketing. Cuando ya indic, la venta lo concierne con las artimaas y tcnicas de obtener a personas para cambiar su dinero efectivo por su producto. No se concierne con todos los valores acerca del intercambio. Y no, como el marketing invariablemente, ve el proceso entero del negocio consistiendo como en un esfuerzo apretadamente integrado para descubrir, crear, despertar, y para satisfacer las necesidades de cliente. El cliente es alguien "fuera all" que, con la astucia apropiada, se puede separar de su cambio. Verdaderamente, ni la venta obtiene mucha atencin en algunas firmas tecnolgicamente-orientadas . Porque hay un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos nuevos, ellos no saben verdaderamente lo que un mercado verdadero es. Es como si ellos viven en una economa planeada, moviendo sus productos rutinariamente de fbrica para vender al por menor salida. Su concentracin exitosa en productos tiende a convencerlos de la firmeza de lo que ellos han estado haciendo, y ellos fallan de ver la reunin de nubes de sobre el mercado. CONCLUSION Los ferrocarriles americanos hace menos de 75 aos gozaron una lealtad violenta entre los Wall Streeters. Los monarcas europeos invirtieron en ellos pesadamente. La riqueza eterna era considerada la bendicin para cualquiera que podra raspar unos pocos miles de dlares para poner en acciones de vas. Ninguna otra forma del transporte podra competir con los ferrocarriles en la velocidad, en la flexibilidad, en la durabilidad, en la economa, y en los potenciales del crecimiento. Cuando Jacques Barzun lo puso, "Por el giro del siglo era una institucin, una imagen de hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una fuente de la poesa, una guardera infantil de deseos de niez, un sublima de juguetes, y de la mquina ms solemne -junto al coche fnebre de funeral- eso marca las pocas en la vida de hombre. " An despus de la venida de automviles, de los camiones, y de los aviones, los magnates ferroviarios se quedaron imperturbablemente confiados. Si usted les hubiese dicho hace 60 aos que en 30 aos ellos seran planos en sus espaldas, en bancarrota, suplicando por subvenciones del gobierno, ellos lo habran pensado totalmente demente. Tal futuro simplemente no se consider posible. Ni siquiera era algo discutible, ni una pregunta respondible' o un asunto que alguna persona sana considerara especular acerca de su valor. El pensamiento era muy loco. Mas muchas nociones locas ahora tienen la aceptacin del asunto del hecho -por ejemplo, la idea de tubos de 100 toneladas de metal movindose lisamente por los areos 20,000 pies encima de la tierra, cargado con 100 ciudadanos sanos y slidos bebiendo casualmente martinis-y ellos han tratado los golpes crueles a los ferrocarriles. Qu deben especficamente otras compaas hacer para evitar este destino? Qu implica la orientacin al cliente? Estas preguntas en parte fueron contestadas por los ejemplos y el anlisis anteriores. Tomara un- otro artculo para mostrar con todo detalle lo que se requiere para industrias especficas. En todo caso, debe ser obvio que construyendo una compaa cliente-orientado efectiva implica las intenciones mucho ms buenas que las artimaas promocionales; implica los asuntos profundos de la organizacin y el liderazgo humanos. Para el presente, permita que meramente sugiera lo que parece ser algunos requisitos generales. Sentimiento visceral de grandeza Obviamente la compaa tiene que hacer qu demandas de supervivencia. tiene que adaptar a los requisitos del mercado, y lo tiene que hacer pronto antes que sea ms tarde. Pero la supervivencia es una mera aspiracin. Cualquiera puede sobrevivir en alguna manera u otra, an el vagabundo de fila. La artimaa deber sobrevivir valerosamente, para sentirse el impulso que se encrespa de la maestra comercial; no experimentar apenas el olor dulce de xito, pero para tener el visceral sentimiento de la grandeza empresarial. Ninguna organizacin puede lograr la grandeza sin un lder vigoroso que es manejado adelante por su propio latir para triunfar. El tiene que tener una visin de la grandiosidad, una visin que puede producir los seguidores ansiosos en nmeros vastos. En el negocio, los seguidores son los clientes. Para producir a estos clientes, la corporacin entera debe ser vista como un organismo cliente-creando y cliente- satisfaciendo. La administracin debe pensar en si misma no como produciendo productos sino como proporcionando las satisfacciones del valor. Debe empujar esta idea (y el todo significa y requiere) en cada rincn y la grieta de la organizacin. 6Barzun, op. cit., P. 20. Tiene que hacer esto continuamente y con la clase de don que emociona y estimula a las personas en ello. De otro modo, la compaa ser meramente una serie de encasillamiento de las partes, sin el sentido que las consolida, propsito o direccin. En resumen, la organizacin debe aprender a pensar en si misma no como produciendo bienes ni los servicios pero como comprando a clientes, como haciendo las cosas que harn a personas quieren negociar con ella. Y el propio jefe del gobierno tiene la responsabilidad ineludible para crear este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta aspiracin. El debe poner el estilo de la compaa, su direccin, y sus metas. Esto significa que l tiene que saber precisamente donde l mismo quiere ir, y para cerciorarse la organizacin entera debe estar entusiasmadamente enterado de donde es. Esto es un primer requisito del

liderazgo, para a menos que l sepa donde l va, cualquier camino lo tomar all. Si cualquier camino est bien, el jefe del gobierno puede tambin empaca su attach care e irse de pesca. Si una organizacin no sabe ni cuida donde va, no necesita anunciar que el hecho con un testaferro ceremonial. Todos lo advertirn pronto. 1975: EL COMENTARIO RETROSPECTIVO Asombrado, finalmente, por su xito literario, Isaac Bashevis Singer reconcili un problema relacionado: "pienso que en el momento usted ha publicado un libro, no es ms su propiedad privada. . . . Si tiene valor, todos pueden encontrar en ello lo que l encuentra, y yo no puedo decir el hombre que yo no pens ser " Sobre los pasados 15 aos, "MARKETING MYOPIA" ha llegado a ser un ejemplo que hace al caso. Notablemente, el artculo desov una legin de leales partidarios de no mencionar a un anfitrin de alianzas improbables. Su mas comn y, creo, la mayor consecuencia es la manera en que influyo sobre ciertas compaas por primera vez se hicieron la pregunta de en que negocios realmente estaban. Las consecuencias estratgicas de esto tienen en muchos casos fue dramtico. El caso mejor conocido, por supuesto, es el cambio a pensar en s mismo como en el negocio del petrleo a pensar en el "el negocio de energa." En algunos casos que el pago ha sido espectacular (entrando en carbn, por ejemplo) y en otros espantosos (en trminos del tiempo y el dinero gastados hasta ahora en investigacin de clula de combustible). Otro ejemplo exitoso es una compaa con una cadena grande de zapateras de venta al por menor que redefinieron como un detallista de productos moderadamente valorados con frecuencia comprados y extensamente variados de consumo de especialidad. El resultado era un crecimiento dramtico en el volumen, en las ganancias, y en las ventajas de rendimiento. Algunas compaas, por primera vez, se preguntaron a s mismo si ellos desearon ser maestros de ciertas tecnologas para, que ellos buscaran los mercados, o seran maestros de mercados para que ellos buscaran productos y servicios para satisfacer cliente. Escogiendo el anterior, una compaa ha declarado, de hecho, "somos expertos en la tecnologa de vidrio. Pensamos mejorar y ensanchar esa pericia con el objeto de crear los productos que atraern a clientes." Esta decisin ha forzado la compaa en un mucho ms sensible al cliente, los mercados y a usuarios posibles, aunque su objeto estratgico indicado ha sido de capitalizar en la tecnologa de vidrio. Decidiendo concentrarse en los mercados, otra compaa ha determinado eso "queremos ayudar personas (principalmente mujeres) aumentar su belleza y el sentido de la juventud-plenitud." Esta compaa ha ensanchado su lnea de productos cosmticos, pero ha entrado tambin los campos de suplementos propietarios de drogas y vitamina. Todo estos ejemplos ilustran los resultados de la "poltica" de " Marketing Myopa." En el nivel operador, ha habido, pienso, un elevar extraordinario de la sensibilidad a clientes y consumidores. Los departamentos R&D han cultivado una orientacin "externa" ms grande hacia usos, hacia los usuarios, y hacia mercados-equilibrando con lo cual el foco "interno" previamente unilateral en materias y mtodos; la administracin superior se ha dado cuenta de que eso vendiendo y los departamentos de ventas algo ms se deben acomodar con gusto que antes; los departamentos de finanzas han llegado a ser ms receptivo a la legitimidad de presupuestos para el estudio de mercado y la experimentacin en el marketing; y los vendedores han sido entrenados mejor para escuchar y entender los problemas, antes que meramente "empujar" el producto. Un Espejo, no una Ventana Mi impresin es que el artculo ha tenido ms impacto en compaas de productos industriales que en las compaas-quizs de productos de consumo porque el anterior se haba retrasado la mayora del en la orientacin de cliente. Hay por lo menos dos razones para esta demora: (1) el valor industrial -las compaas de productos tienden a ser ms principales intensivas, y (2) en el pasado, por lo menos, ellos han tenido que confiar pesadamente a comunicar la cara- encarar el carcter tcnico de lo que ellos hicieron y vendieron. Estos puntos valen explicar. Los negocios de capital intensivo se preocupan entendiblemente con magnitudes, especialmente donde el capital, una vez que invertido, no puede ser movido fcilmente, manipulado, o modificado para la produccin de una variedad de productos- por ejemplo, plantas de sustancia qumica, los molinos de acero, las lneas areas, y los ferrocarriles. Entendiblemente, ellos buscan los volmenes grandes y las eficiencia operativas para pagar el equipo y costos acarreados. Por lo menos un problema resulta: el poder corporativo llega a ser desproporcionadamente alojado con ejecutivos financieros y operativos. Si 1. Usted ley el fletamento de uno de las compaas ms grandes de la nacin; usted ver que el presidente del comit de finanzas, no el director general, es el "jefe." Los ejecutivos con tales fondos tienen una incapacidad casi entrenada para ver que ese volumen" puede requerir la comprensin y servicio de muchos segmentos distintos y a veces pequeos de mercadotecnia, antes que persiguiendo una serie quizs mtica de clientes grandes u homogneos. Estos ejecutivos tambin a menudo fallan de apreciar los cambios competitivos que pasando alrededor de ellos. Ellos observan los cambios, bueno, pero desvalorizan su significado o subestiman su habilidad de mordisquear lejos de los mercados de compaa. Una vez que dramticamente se alerte sobre conceptos como segmentos, sectores, y clientes, aunque, los directores de negocios de capital intensivo se harn ms sensibles a la necesidad de equilibrar su preocupacin ineludible con "pagar las cuentas" o cubrir gastos con el hecho que la mejor manera de alcanzar esto puede ser de poner ms atencin a segmentos, a los sectores, y a los clientes. La segunda razn por la que las compaas de productos probablemente que ms han sido influidas por el artculo es esta, en el caso de los productos o servicios industriales ms tcnicos, la necesidad de comunicar claramente las caractersticas y perspectivas del producto o el servicio a tiene como resultado mucho esfuerzo "venta" cara a cara. Pero precisamente porque el producto es tan complejo, la situacin produce a vendedores que conocen el producto ms que al cliente, que son ms expertos en explicar lo que ellos tienen y lo que puede

hacer que aprendiendo cuales son las necesidades y problemas del cliente. El resultado ha sido una orientacin estrecha del producto antes que una liberadora orientacin al cliente, y " el servicio" a menudo sufri. Para estar seguros, los vendedores dijeron, "tenemos que proporcionar el servicio," pero ellos tendieron a definir el servicio mirando en el espejo antes que en la ventana. Ellos pensaron ellos estaban buscando clientes en la ventana, pero eran verdaderamente una reflejo de sus propias tendencias producto-orientados antes que una reflejo de las situaciones de sus clientes. Un Manifiesto, no una Prescripcin no todo ha sido rosceo. Muchas cosas extraas han sucedido como resultado del artculo: 1 Algunas compaas han desarrollado lo que llamo marketing mana ellos han llegado a ser obsesivamente sensibles a cada capricho fugaz del cliente. Las operaciones de produccin en gran escala han sido convertidas a aproximaciones de tiendas de trabajo, con consecuencias de costo y precio excediendo lejos el consentimiento de clientes para comprar el producto. 2 La administracin ha ensanchado lnea de productos y giros nuevos agregados sin establecer primero sistemas adecuados de control para correr las operaciones ms complejas. 3 Los staffs del Marketing sbitamente se expandieron y sus presupuestos de investigacin tambin sin obtener el apoyo de la organizacin, previo y suficiente o, despus, produciendo resultados suficientes. 4 . Las Compaas que son organizadas funcionalmente convirtieron al producto, a la marca, o al mercado con la esperanza de instantneos y milagrosos resultados. El resultado ha sido la ambigedad, la frustracin, la confusin, lucha interna corporativa, las prdidas, y finalmente una reversin a arreglos funcionales que slo se empeoraron la situacin. 5 Las Compaas han procurado "servir" clientes creando complejos y hermosamente eficientes productos y servicios demasiado riesgosos para los compradores demasiado o que eran incapaces de aprender a emplear, de hecho, ahora hay palas de vapor para personas que jams aprendieron a utilizar palas. Este problema ha sucedido repetidas veces en las llamadas industrias de servicios (los servicios financieros, el seguro, los servicios de computadora) y con las compaas Americanas que venden en economas menos desarrolladas. Marketing Myopa no se pens como anlisis ni una prescripcin; se pens como manifiesto. No pretendi tomar una posicin equilibrada. Ni era un idea nueva -Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard, y Neil Broden hicieron trabajos mas originales y equilibrados en "el concepto del marketing." Mi esquema, sin embargo, el Marketing atado ms de cerca a la rbita interior de la Poltica del negocio. Drucker-especialmente en El Concepto de la Corporacin y La Prctica de Administracin-originalmente me proporciono con muchsima penetracin. Mi contribucin, por lo tanto, aparece meramente haber sido til sencilla breve y de comunicar una manera existente del pensamiento. Trat de hacerlo en una muy directo, pero responsable, forma, sabiendo que algunos lectores (clientes), especialmente directores y lderes, podran sentir ambigedad o vacilacin. Supe tambin que la afirmacin coloreada y levemente documentada trabaja mejor que la explicacin tortuosamente razonada. Pero por qu era la enorme popularidad de lo que verdaderamente una tan sencilla y pre -existente idea? Por qu hay apelaciones a travs del mundo de eruditos resueltamente refrenados, directores implacablemente templados y funcionarios altos de gobierno, todo acostumbrado a clculos equilibrados y pensativos? Es que los ejemplos concretos, unieron para ilustrar una idea sencilla y presentado con alguna capacidad de literatura, comunicando el razonamiento analtico mejor que masivo que se lee como si se tradujeron del alemn? Son las afirmaciones provocativas las explicaciones ms memorables o persuasivas que las refrenadas y equilibradas, sin importar la audiencia? Es que el carcter o el mensaje mas de lo que el mensaje contiene? O no era mo simplemente una nota diferente, pero una sinfona nueva? no lo se? Por supuesto, yo lo hara otra vez y en la misma manera, dados mis propsitos, an con lo que ms yo ahora selo bueno y lo malo, el poder de hechos y los lmites de la retrica. Si su misin es la luna, usted no utiliza un coche. La cucaracha de Marqus de Don, Archy, proporciona algn consuelo final: "una idea no es responsable de que creas en ella." Luciano lucianobarranco@hotmail.com