Conception de Tableaux de Bord de Gestion Au Sein de La DBC

Belakbir Mohammed Oualid 1 Rapport de fin dtude
Ds sa cration en 1995, et l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir

se force de fournir la meilleure formation managerielle ses tudiants.

Dans le cadre de cet objectif, l'apport pratique est indispensable afin de complter
les thories acquises durant les quatre annes d'tude. C'est ainsi qu' la fin de sa formation,
l'tudiant est tenu de raliser un stage de conception.

Le choix de cette mthodologie du travail est justifi par la volont de permettre
l'tudiant de mieux enrichir son enseignement universitaire, d'acqurir une exprience
professionnelle et de se prparer une future intgration dans le monde du travail.

Afin de mettre en uvre nos acquis thoriques, valuer notre formation et surtout
dvelopper notre sens pratique, des stages nous sont recommands pour dcouvrir le
monde du travail. Leur but est de discerner ou concevoir le lien entre la thorie et la
pratique. Dans ce cadre, jai choisi dintgrer une entit conomique dont la mission
principale est la gestion des finances publiques et du budget de lEtat.

Cependant, lobjectif capital de mon stage tait notamment de connatre mieux le
monde des finances publiques, en vue de rapprocher lacquis thorique la dimension, tout
en vivant lexprience lintrieur de lorganisme. Ce qui me poussera me familiariser
mieux avec le monde du travail au sein de lentreprise marocaine.

Quant lobjet de cette mission, cest dobserver en premier lieu le processus des
travaux effectus par la Division du Budget et de la Comptabilit (DBC), et en deuxime
lieu, de tenter de mettre en place des tableaux de bord pour les diffrents services de la
division.

Cette exprience au sein de la DBC enrichira mes acquis techniques et me poussera
apprhender et de matriser dans la deuxime parties, les outils et les mthodes que jai
utilis pour mettre en place ses tableaux de bord.
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Ddicaces...5
Remerciement6
Introduction gnrale.7

Premire partie : Prsentation de lorganisme daccueil..10

I. Historique des finances publiques du trsor au Maroc..11
II. Prsentation du Ministres des finances et de la Privatisation (MFP)14
III. Prsentation de la direction des affaires administratives et gnrales
(DAAG).17
1. Les attributions et organisation de la DAAG..17
2. Description des divisions de la DAAG...20
IV. Prsentation de la Division du Budget et de la Comptabilit (DBC)23
1. Missions..23
2. Les attributions des services constituant la division...24

Deuxime partie : Le contrle de gestion et la conception dun
systme de tableau de bord..27

I. Le contrle de gestion et la ncessit du tableau de bord comme outil
de pilotage stratgique29
1. Les missions du contrle de gestion et les diffrents niveaux de contrle.29
2. Les outils du pilotage stratgique...31
3. Limportance du systme de tableau de bord dans le processus de pilotage..38

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II. Le systme de tableau de bord41
1. Dfinition du tableau de bord..41
2. Les buts dun systme de tableau de bord...42
3. loriginalit et qualit du tableau de bord....43
4. Les fonctionnalits de base du tableau de bord...46
5. Limportance de la communication grce au tableau de bord.49
6. Les indicateurs de gestion et familles dindicateurs52
7. La maquette dun systme de tableau de bord.58
8. La place du tableau de bord par rapport aux autres outils...60
III. La construction dun tableau de bord..62
1. Les rgles et erreurs de conception..62
2. La cartographie des tableaux de bord..65
3. Le contenu du tableau de bord.70
IV. Conclusion..76

Troisime partie : La conception de Tableau de bord des diffrents
services de la DBC77

I. Construction des grands axes darticulation du systme tableau de bord
1. Les mthodes utilises pour la slection des indicateurs de performance et de
fonctionnement78
2. Lanalyse de lexistant.82
II. Les tableaux de bord des services...84
1. Slection des indicateurs pertinents.84
2. Le choix des indicateurs...90
III. lAnalyse des diffrents indicateurs et prsentation des tableaux de bord
1. Analyse des diffrents indicateurs.100
2. Les tableaux de bord des services de la DBC109

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IV. Le tableau de bord du chef de la division.114
1. Dfinition des objectifs stratgique du chef de la division114
2. Reprage des services oeuvrant pour ces objectifs...115
3. Le tableau de bord du chef de la division..116
V. Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord118
1. Les conditions de mise en oeuvre des tableaux de bord118
2. La procdure de mise en place des tableaux de bord.....120
3. Linformatisation de ldition des tableaux de bord..124
VI. Conclusion125

Conclusion gnrale126
Bibliographie...128
Table des matire129

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Je ddie ce travail toutes les personnes qui mont toujours aime et
soutenue, et sans qui rien naurait t.

A savoir :

Mes parents : pour leur soutien moral et matriel jamais dmenti, quils
trouvent ici lexpression de mon amour le plus sincre et de mon actuelle
reconnaissance.

Ma sur : en tmoignage de ma tendresse pour elle. Je lui ddie ce
travail avec mes meilleurs vux de bonheur.

Ma famille : pour laffection quelle me porte.

Mes amis : pour tous les bons moments passs ensemble.

Tous le corps enseignant : pour leur contribution ma formation.

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Aucun travail ne saurait aboutir efficacement sans la contribution de
plusieurs acteurs.

Je tiens donc remercier tous les chefs de divisions de la Direction des
Affaires Administratives et Gnrales, pour leur collaboration et lattention
quils mont accorde durant ce stage de fin dtudes. Leur grande rigueur
scientifique et mthodologique ma amen avoir une pense prcise.

Mes remerciements sont aussi adresss au chef du service de la
Programmation budgtaire, Monsieur Bouhsissin Rachid pour ses orientations
durant cette recherche, ainsi qu Monsieur Lahfidi Abdelhak pour son aide
prcieuse et ses conseils fructueux.

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Dans le monde turbulent et instable qui est le ntre aujourdhui, il est assez dlicat
de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou
moins long terme. Avec la rigidit du changement et la constance des imprvus, les
plans se rvlent rapidement inadquats et le pilotage de lentreprise actuelle se
rapproche plus dune navigation aux aguets .

De plus, on assiste une modernisation de la fonction publique qui a t initie par
le Ministre des Finances et de la Privatisation et ensuite gnralise dans la plupart des
ministres du royaume. Cette modernisation implique une mise niveau des instruments
de gestion et plus de professionnalisme et surtout de considrer le ministre comme une
entreprise qui a des concurrents et des objectifs atteindre.

Classiquement les instances dirigeantes visent une finalit pour lorganisation,
btissent une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactiques,
matrialiss par des procdures prdtermines mais fondes sur une plus grande
autonomie des acteurs de terrain, aptes agir et ragir selon les vnements. Mais
pour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit disposer
dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le Tableau de Bord.

Le tableau de bord est pour lentreprise ce que la courbe de fivre est pour le
malade, de son tat de sant, la reprsentation visible et frappante. Mieux encore, cest
le tableau de bord pour laviateur, qui met sous ses yeux tous les appareils donnant la
vitesse, laltitude, la drive, le niveau dessence, dhuile, etc. ; lemploi de ces appareils
perfectionns permet au pilote de naviguer exactement vers le point quil sest assign et
dy arriver lheure prvue. Le tableau de bord est synoptique et rassemble tous les
lments de conscience dans le champ visuel. Il est toujours tal sous le regard de celui
qui doit le consulter. Il est anim, vivant, les vnements et leurs variations sy
inscrivent au moment o ils saccomplissent. Il sera le couronnement logique de
lvolution la plus caractristique du bureau moderne. Le chef de demain gouvernera

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son entreprise, comme le pilote son navire ou son avion, les yeux fixs sur le tableau de
bord.

Etant le gestionnaire des finances publiques et du budget de lEtat, le Ministre
des Finances et de la Privatisation est sans doute fire de lefficacit de son
management et dont la performance est envie par plusieurs entreprises prives.

Or, cette dernire dcennie a fortement secoue lentreprise. Cest alors quelle a
senti quelle est peu adapte la rigidit du changement et lincertitude constante.

Dans des conditions trs difficiles, le Ministre est trs vulnrable. Sa force dpend
de sa capacit tre ractive. Il ne peut tre ractive que sil est alert immdiatement
ds que lon scarte de la trajectoire prvue.

Cet tat desprit, sest install aprs le mouvement de modernisation qui a surtout
touch la DIVISION DE BUDGET ET DE COMPTABILITE (DBC), qui sest trouv
pour premire mission linstauration dun systme budgtaire performant. Compltement
oprationnelle et mme performante, le systme budgtaire ne peut prtendre rpondre
aux besoins de ractivit de la Division. Celle-ci a besoin de tableau de bord plus que
tout autre outil.

Notre mission au sein de la DBC devait rpondre ce besoin. Aprs
avoir pris connaissance de tous les services et les missions de la division, on a pris
conscience de la ncessit de cet outil pour le pilotage de lactivit du ministre. Ainsi,
on a choisi comme thme de fin dtude La conception de tableaux de bord pour la
gestion de la DBC , en proposant des tableaux de bord aux quatre services : Service de
la programmation budgtaire, Service du budget gnral, Service des allocations et enfin
le Service des comptes spciaux du trsor et charges communes.

Devant, la difficult de concevoir des tableaux de bord pour la gestion de
toute lentreprise, pour manque de temps ; le stage de fin dtude tant programm sur
une dure de deux mois uniquement.

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Les questions qui se posent maintenant, sont Que est ce que cest quun tableau
de bord ? Et quelle est son utilit ? Et quel tableau de bord concevoir pour telle ou
telle service ainsi que pour le chef de la division?

Pour rpondre ces questions, nous avons emprunt une mthodologie pratique en
se rfrant des concepts thoriques. Elle a consist lanalyse critique du systme de
gestion pour en relever les manques combler en matire de pilotage. Ce qui a
ncessit lanalyse du fonctionnement des diffrents services dj cits afin de recueillir
les informations sur le terrain et assimiler au mieux le systme de gestion sur place. La
deuxime tape de mon stage a consist en la conception des tableaux de bord pour
le service de la programmation budgtaire, le service du budget gnral, le service des
allocations, le service des comptes spciaux du trsor et charges communes et enfin pour
le chef de la division.

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I. Historique des finances publiques du trsor au Maroc :

Avant dentrer dans le vif du sujet et de parler de la Direction des Affaires
Administratives et Gnrales, une des directions du Ministre des Finances et de la
Privatisation, je propose cet historique dans le but de donner un bref aperu sur le parcours
des finances publiques du trsor au Maroc avant le 18
me
sicle.

Constitu et organis sous le rgne de Moulay El Hassan, le corps des Oumanas
comprenait une administration centrale et une administration locale. Les oumanas assuraient
le recouvrement des impts, le paiement des dpenses publiques et octroyaient des avances
lEtat. Au niveau local, plusieurs oumanas accomplissaient cas taches, parmi eux :

Les oumanas des douanes, installs dans les ports, ils taient chargs de
percevoir les droits dexportation et dimportation. Ils peuvent tre considrs
comme les banquiers du Mekhzen vu quils dtenaient la majeure partie des
fonds recouvrs par le trsor.

Les oumanas el moustafad, considrs comme chefs de services financiers
dans les villes, ils centralisaient les droits de porte (hafer) et de marchs
(nekas) et administraient les biens domaniaux du Mekhzen et ceci en assurant
lentretien et la location.

Les oumanas el khers, exeraient leurs travaux dvaluation de lachour et
destimation des rcoltes dans les zones rurales. Ils soccupaient de
lencaissement des impts quils versaient lAmin el mostafad de la ville la
plus proche.

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Quant au niveau central, ont distinguait entre :

LAmin des rentres, charg de centraliser le produit des recettes de lEtat
verses par les diffrents oumanas, quils versaient ensuite Bit Al Mal en
prsence de deux Adouls et disposant dune bniqa ou mchouar, il inscrivait sur
son registre toutes les sommes ainsi verses.

LAmin des dpenses, charg dassurer le paiement du Mekhzen sur les fonds du
Bit Al Mal.

LAmin des comptes, avait pour mission de contrler la comptabilit transmise
rgulirement par les oumanas, ainsi que les tats relatifs aux arrts dfinitifs de
leurs fonctions. Chaque Amin est tenu de lui envoyer, en double exemplaire, un
tat hebdomadaire de ses recettes.

LAmin el oumana, plac la tte du corps des oumanas, dirigeait lensemble des
services financiers. Il avait une parfaite connaissance de la situation financire de
lEtat.

Dj au XVIII sicle, le corps structur des oumanas grait les finances publiques du
royaume chrifien. Aprs la transition du protectorat, une Trsorerie Gnrale du Royaume
(TGR), depuis sa cration, a franchi plusieurs tapes qui lui ont permis, aprs la phases de
marocanisation des ses cadres, daccompagner lvolution de son environnement et de
prendre en charges les finances de lEtat marocain.

Considr comme le rgulateur des dpenses et ressources de lEtat, le Ministre des
Finances et de la Privatisation est un organisme publique qui labore la politique financire,
montaire et de crdit de lEtat, et en suit lexcution. Il met en uvre lopration des
transferts des entreprises publiques au secteur priv et exerce la tutelle sur les tablissements
publics qui relve de sa comptence.

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En outre, il participe activement llaboration, la mise en uvre et lvaluation
des politiques conomiques, sectorielles et sociales.

Ainsi pour faire face la mondialisation et rpondre aux exigences de ses partenaires
(institutions financires, entreprises, citoyen/usager...), le ministre a opt pour la rforme de
la gestion budgtaire. Cette rforme constitue lun des axes majeurs du programme du
gouvernement et une composante essentielle des plans dactions stratgiques des diffrents
ministres.

Cette rforme trouve son fondement dans la conviction que toute stratgie de
changement, aussi ambitieuse soit-elle, ne peut tre valablement envisage que sur la base
dune administration moderne et en harmonie avec les nouvelles options du management
public, savoir : la bonne gouvernance, la satisfaction du citoyen/usager, la dconcentration
des attributions et des moyens budgtaires, la contractualisation et la globalisation des crdits.

La nouvelle perception de la gestion publique est base sur la responsabilit et la
performance afin de confrer le maximum defficacit aux dpenses budgtaires qui
constituent le reflet exact des interventions de lEtat.

Les principaux axes de la rforme sont :

1. la gnralisation de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats et
lamlioration de la programmation pluriannuelle ;
2. dveloppement de la dconcentration ;
3. refonte du systme de la comptabilit publique ;
4. ladaptation du contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques et
les administrations ;
5. dveloppement des systmes dinformation intgrs des ressources.

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II. Prsentation du Ministre des Finances et de la
Privatisation (MFP) :

En tant que rgulateur des dpenses et des ressources de lEtat, le Ministre des
Finances et de la Privatisation est charg notamment dun certain nombre de missions telles
que :
+ Elaborer le projet de loi de finances sur la base des scnarios de politiques
conomiques et financires ;

+ Proposer les mesures de nature promouvoir le dveloppement conomique
national et encourager linvestissement public et priv en relation avec les
autorits gouvernementales concernes ;

+ Prparer les projets de loi de finances et veiller lexcution de ses lois ;

+ Assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dpenses
publiques ainsi que la gestion du trsor publique ;

+ Contrler toutes les oprations de recettes et de dpenses publiques, et les finances
des collectivits locales et leurs groupements ;

+ Dfinir les conditions de lquilibre financier interne et externe, assurer la
mobilisation des ressources ncessaires cet effet, laborer et mettre en uvre les
politiques dendettement ;

+ Assurer la tutelle sur les intermdiaires financiers, les banques, les tablissements
de crdit et le march des capitaux, rglementer et suivre leur activit ;

+ Assurer la dfense des administrations publiques en justice, pour les actions qui
peuvent entraner des dpenses pour lEtat par le biais de lagence judiciaire du
royaume ;
+ Assurer le contrle financier sur les entreprises publiques.

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De ce fait, le Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP) est une importante
dont les dcisions influencent, en trs grande partie, le dveloppement conomique et social
du pays.

Ces missions sont effectues par un certain nombre de directions rparties entre des
directions centrales et des directions rseaux. Ils sont au nombre de treize savoir :

Les directions centrales
situes Rabat

1. La Direction des Affaires Administratives et Gnrales (DAAG).
2. lInspection Gnrale des Finances (IGF).
3. La Direction des Budget (DB).
4. La Direction du Trsor et des Finances Extrieures (DTFE).
5. La Direction des entreprises publiques et privatisation (DEPP).
6. La Direction des Assurances et Prvoyance Sociale (DAPS).
7. La Direction des Etudes et des Prvisions Financires (DEPF).
8. LAgence Judiciaire du Royaume (AJR).

Les directions rseaux

9. LAdministration des Douanes et des Impts Indirects (ADII)
10. La Direction Gnrale des Impts (DGI).
11. La Trsorerie Gnrale de Royaume (TGR).
12. La Direction des domaines (DD).
13. Le Contrle des Engagements des Dpenses de lEtat (CED)

Lorganigramme du Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP) se prsente
comme suit :

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III. Prsentation de la Direction des Affaires
administratives et Gnrales (DAAG) :

La direction des affaires administratives et gnrales (DAAG) est une direction de
ministre des finances et de la Privatisation. Elle est rgie par le dcret n 2-78-539 du 21
Dhou Al-Hijja 1398 (22 novembre 1978) qui confie un certain nombre de missions,
sarticulant autour des axes suivants :

+ Elaborer les projets de textes lgislatifs et rglementaires, concernant les divers
rgimes de retraite du personnel ;

+ Liquider les pensions, rentes et allocations ;

+ Prparer et excuter le budget annuel du Ministre ;

+ Grer le personnel, le matriel et les immeubles.

1. Les attributions et organisation de la DAAG :

La DAAG est charge dassurer lappui dans la gestion des ressources humaines
financires et logistiques de Ministre. Organise autour de deux ples : Modernisation et
Ressources, elle est charge de la coordination et de la mise en uvre des schmas
dorganisation des services du ministre aux niveaux central et dconcentr, de la promotion
de la culture de programmation, de planification et la dveloppement des techniques de sa
mise en uvre.

Cette direction est galement charge de coordonner la gestion des ressources
humaines, notamment en matire de recrutement, de droulement de carrire et dactions
sociales ; dlaborer l politique du ministre en matire de formation, dassurer la mise en
uvre des actions de formation transversale, daccompagner les actions de formation
spcifique et den assurer lvaluation ; de prparer, dexcuter et dassurer le suivi du budget
du ministre. Elle procde lvaluation des actions et programmes lis aux domaines de

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gestion, au suivi de la dmarche de contractualisation de lallocation des crdits et la mis en
uvre du systme de contrle de gestion y affrent ; et coordonne llaboration, le suivi de
ralisation et lvaluation du plan daction stratgique du ministre.

La direction des affaires administratives et gnrales (DAAG) dispose dun effectif de
674 personnes avec un taux dencadrement de 33% et un taux de reprsentativit fminine de
40% (source : www.maliya.finances.gov.ma/TBeffectifs)

Elle est compose de sept divisions se prsentant comme suit :

1. Division de lOrganisation et de la Programmation (DOP)
2. Division de la Gestion des Ressources Humaines (DGRH)
3. Division de la Formation et de la Coopration (DFC)
4. Division du Budget et de la Comptabilit (DBC)
5. Division de la Gestion de Patrimoine et des Moyens Logistiques (DGPML)
6. Division de linformatique (DI)
7. Division de la Communication et de lInformation (DCI)

En sinscrivant dans le cadre des nouvelles orientations de gestion, les perspectives et
surtout les engagements des structures de la DAAG sarticulent essentiellement autour des
axes suivants : (note dorientation gnrale 2004 et 2005)

+ la gestion des ressources humaines et la formation ;
+ la gestion budgtaire et la logistique ;
+ les systmes dinformation et de communication ;
+ lorganisation et les mthodes.

Parmi ses engagements, on peut citer : la rationalisation et programmation de la
dpense ; la normalisation et la standardisation des mthodes de gestion ; lintroduction des
outils daudit et dvaluation, la mise en uvre dun systme dindicateurs dactivit et de
performance ; le dveloppement dun systme de veille technologique.
Lorganigramme de la DAAG se prsente comme suit :

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2. La description des divisions de la DAAG :

Divisions Missions
Division de lorganisation et
de la programmation
La division a pour attributions de procder toute tude concernant
lorganisation des structures centrales et dconcentres du ministre ;
veiller harmoniser et lamlioration des mthodes de travail et des
procdures de gestion des ressources ; et promouvoir la culture de la
programmation et de la planification stratgiques au sein du ministre et
de dvelopper les outils ncessaires sa mise en uvre.

Elle dveloppe et coordonne les actions en matire de dconcentration
administrative, des actions en matire daudit organisationnel et daudit
visant lamlioration des performances et loptimisation des ressources ;
et procde aux tudes de modernisation de la gestion du ministre et met
au point les outils de diagnostic, danalyse prvisionnelle, de pilotage et
dvaluation des rsultats.
Division des ressources
humaines
La division contribue la dfinition de la politique de la gestion des
ressources de ministre et la mise niveau des dispositions statuaires et
des rglements de la fonction publique pour effet damliorer la gestion
du personnel ; et centralise les mouvements des effectifs budgtaires du
ministre et les besoins des directions en personnel par la voie de
recrutement ou redploiement.
Elle coordonne, anime et normalise lactivits des directions en matire de
gestion du personnel notamment celles bnficiant dattributions et de
dlgations en la matire, et assure la prparation et lexcution des
mesures daccompagnement relatives la dconcentration lchelon
local.
Division de la formation et
de coopration
La division labore les plans de formation pour le dveloppement des
aptitudes et comptences du personnel en concertation avec les directeurs
tout en les conseillant dans llaboration de leurs plans de formations
spcifique. Elle anime et coordonne les actions de formation transversale
au sein du ministre.

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- 21 -
Division du budget et de la
comptabilit
La division prpare les budgets de fonctionnements et dinvestissement du
dpartements, excute les dpenses relatives ces derniers et aux charges
communes, ainsi que les dpenses des comptes spciaux du trsor dont le
ministre est lordonnateur et la SEGMA privatisation : et procde la
programmation budgtaire et lvaluation des projets proposs au
financement.

Elle assure le suivi des crdits des dpenses relatives au service de la dette
publiques, de la comptabilit budgtaire et el contrle de ce dernier, et
tablie les comptes administratifs et les ordres de recettes.
Division du patrimoine et de
la logistique
La division a pour attributions dlaborer le programme prvisionnel des
achats du ministre et dexcuter celui relatif aux directions centrales ;de
coordonner les besoins de constructions et damnagements et dassurer le
suivi des projets de construction.

Elle assure la gestion des stocks du mobilier, du matriel et des
fournitures, le transport des responsables et cadres du ministre appel
effectuer des missions au niveau national et ltranger, le suivi des
projets de construction. Cette division gre aussi le parc automobile et le
patrimoine de ladministration centrale.
Division de linformation
La division est charge de la conception du systme dinformation et de la
direction. Ses actions portent sur la dfinition et la mise en uvre des
systmes dinformation en concertation avec les directions, llaboration
des normes et plates-formes techniques de gestion informatique du
ministre et le schma directeur informatique de la direction, et sur leur
mise en uvre.
Elle assure la maintenance des quipements informatiques de
ladministration centrale et la scurit des systmes dinformation et des
rseaux inter directions, adapte en permanence la politique informatique
aux orientations et aux objectifs du ministre, et participe lintroduction
des mthodes modernes de gestion. Cette division assure aussi lutilisation
des nouvelles technologies de linformation et de la communication.

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- 22 -
Division de la
communication et de
linformation
La division est charge de dfinir un stratgie de communication et
dinformation du ministre au niveau central et rgional, dassurer
lharmonisation et la qualit des supports de communications ainsi que les
publications transversales internes et externe du ministre et de
promouvoir toute action visant lamlioration des relations du ministre
avec les partenaires, la presse et les usagers.

Elle contribue au dveloppement et lintgration des nouvelles
technologies de linformation et de la communication pour la promotion
des systmes dinformation, labore le rapport dactivit de la division et
met en uvre un approche de gestion rationnelle et intgre des archives
du ministre.

Aprs avoir donn un aperu de lorganisation de la DAAG dans cette partie, le
prochain point portera sur la dfinition des missions et de lorganisation de la division de
budget et de la comptabilit.

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- 23 -
IV. Prsentation de la Division du Budget et de la
Comptabilit (DBC) :

La Division du Budget et de la Comptabilit sera spcifiquement traite dans le
prsent chapitre .Il sera donc question daborder les principales missions de cette division
ainsi que son organisation.

1. Missions :

La Division du Budget et de la Comptabilit se charge de la prparation ,de lexcution
et du suivi du budget de fonctionnement et dinvestissement du dpartement de
lEconomie ,des Finances et de la Privatisation. Elle assure galement la gestion des charges
communes et des comptes spciaux du Trsor.

Une telle mission implique les oprations suivantes :

I. La consolidation des propositions budgtaires prsentes par les diffrentes
directions du Ministre.
II. Ltablissement des morasses dfinitives aprs discussion avec la Direction du
Budget.
III. La gestion des crdits et la tenue de la comptabilit.
IV. Ltablissement des comptes administratifs.

Cette division comprend quatre services :

Service de programmation budgtaire ;
service du budget gnral ;
service des comptes spciaux du trsor et des charges communes ;
service des allocations.

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2. Les attributions des services constituant la division :

a) Le service de la programmation budgtaire :

Ce service a pour mission la programmation des projets, le contrle et lvaluation
(technique, de qualit et de cot) dans les diffrents secteurs dactivits.

Il est charg essentiellement de prparer, dexcuter le budget annuel du dpartement
et dlaborer les normes et instruments de programmation budgtaire, il est charg galement
de llaboration et suivi de la ralisation du Plan de Dveloppement Economique et Social du
Ministre en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en uvre des projets
retenus dans le cadre de ce plan.

Le service de la programmation budgtaire recherche des solutions optimales qui
runissent les objectifs des projets et les moyens budgtaires allous, et ceci grce la
rationalisation des dpenses. Le service de la programmation budgtaire fait appel des
cadres oprationnels qui veillent au bon droulement des tches attribues se service, parmi
les postes de fonction y existant on peut citer :

1. le poste de charg de la programmation budgtaire : participe
llaboration du budget dinvestissement, des indicateurs de performance, et
contribue loptimisation de la gestion des ressources budgtaires du
ministre.

2. le poste de charg du suivi de lexcution des crdits : assure un suivi
rgulier (mensuel et semestriel) de lexcution du budget du ministre par
llaboration des tableaux de bord et dindicateurs de performance.

3. le poste de charg des comptes administratifs : assure le rglement du
budget, la prparation des tableaux de crdits et des dpenses relatifs au
ministre des finances, de mme que ltablissement de comptes administratifs.

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b) Le service du budget gnral :

Ce service a pour mission deffectuer les oprations engagement, dordonnancement
et de comptabilisation des dpenses relatives au budget de fonctionnement et
dinvestissement.

A ce titre, il engage et mandate les indemnits occasionnelles diverses, les marchs et
les bons de commandes de fournitures de biens et de services, contrats de loyer et dentretien
du matriel informatique, abonnements et conventions, des travaux damnagements,
dacquisition de matriel informatique et enfin les marchs et bons de commande affrents
aux tudes et la formation.

Parmi les attribution du service du budget gnral, on trouve la tenue des livres
comptables, ltablissement des ordres de recettes, des titres de transport ltranger, des
situations des missions de crdits, des tats de report se crdits, la dlgation des crdits
aux sous ordonnateurs, ainsi que lengagement et le suivi des dlgations de crdits sur le
budget de fonctionnement.

c) Le service des comptes spciaux et charges communes :

Dans le cadre de lexcution du budget de lEtat, le service des comptes spciaux et
charges communes dont le ministre est ordonnateur engage et mandate les dpenses relatives
aux charges communes du fonctionnement et dinvestissement le service est galement charg
du suivi des crdits de la dette publique (report et virement), de la gestion des comptes
spciaux du trsor et de la vrification des engagements (registre comptable et systme).

Paralllement lexercice de ces missions, le service assure lexcution des dotations
du budget de lEtat et les financements mobiliss sous forme de dons, en effectuant le suivi et
la tenue de la comptabilit SEGMA/Privatisation, et finalement il assure ltude des marchs
manant de la DAAG avant leur engagement.

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- 26 -
d) Le service des allocations :

Le service des allocations effectue essentiellement trois tches :

1. Le mandatement des pensions exceptionnelles accordes par Dahir, et des pensions
services aux anciens membres du gouvernement.

2. La liquidation des allocation spciales en cas de dcs, et ceux du secours alloues
aux anciens fonctionnaires et agents de ladministration se trouvant dans le besoin,
de mme que les allocations de secours sur le fond commun des dbits de tabacs.

3. Le suivi des rentes dinvalidit aux agents contractuels.

Aprs avoir dfini les missions et les attributions de la DAAG ainsi que de la DBC dans cette
partie, la seconde partie traitera de la dfinition des fondements et instruments de
llaboration des tableaux de bord.

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- 27 -

Ceux qui senttent de pratiquer sans science sont des marins
montant sur un navire sans timon ni boussole et que ne savent
jamais avec certitude o ils vont. La pratique doit toujours tre
difie sur la bonne thorie.
La science est capitaine, la pratique reprsente les soldats.

Lonard de Vinci

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- 28 -
Le contrle nest pas seulement laction de vrification dans un but plus ou moins
coercitif, cest aussi la volont de matriser de soi ou dune organisation . Il est dusage de
rappeler quen franais le mot contrle contrle fait souvent lobjet dune interprtation
errone, trs loigne de lacceptation anglo-saxonne et qui signifie matrise ou pilotage.
De mme que lorsque lon conduit une voiture on doit la contrler, et que le contrle exerc
est fonction de la constitution de la voiture et de lenvironnement, lorsque lon gouverne une
entreprise on doit la contrler. Contrler signifie donc la fois vrifier, surveiller, valuer,
matriser lentit que lon gouverne par rapport son systme organisationnel et par rapport
lenvironnement.

Ainsi selon le Plan Comptable Gnral franais de 1982, (
1
) lobjectif du contrle de
gestion dune entreprise est de matriser sa conduite en sefforant de prvoit les
vnements pour sy prparer avec son quipe et de sadapter une situation volutive.
Il faut cet effet :

dfinir un ensemble cohrent dobjectifs pour tous les responsables de
conception et dexcution ;

faire mettre en place les moyens en hommes, en quipements, en services
extrieur, en organisation et moyens de commandement et de coordination
pour atteindre ces objectifs ;

observer rgulirement les excs et les insuffisantes des performances
ralises relativement aux objectifs assigns ;

utiliser ces observations pour entreprendre, le cas chant, lamnagement
raisonn des objectifs de dpart ou les actions correctives appropries sur
les moyens mis en place .

Ainsi tout au long de ce passage, il sera question de traiter la position du tableau de
bord au sein du pilotage stratgique, et les principes de conception du tableau de bord.

1
- Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

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- 29 -

I. Le contrle de gestion et la ncessit du tableau de bord
comme outil de pilotage stratgique :

1. Les missions du contrle de gestion et les diffrents niveaux de
contrle :

a) Missions du contrle de gestion :

Nous retiendrons une dfinition mettant en valeur les lments cls de la mission du
contrle de gestion savoir :

+ Outil daide la prise de dcision ;
+ Outil daide lefficacit et lefficience ;
+ Outil daide la rgularit du systme dinformations dans lentreprise.

En outre le contrle de gestion au sein dune entreprise permet de :

1. Fixer des objectifs ;
2. Mettre en uvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;
3. Contrler que les rsultats obtenus sont bien conformes aux objectifs
poursuivis et tout ceci travers une structure donne de lorganisation.

Le contrle de gestion fait donc partie intgrante du processus de gestion La
planification donne des indications sur les objectifs poursuivis ainsi que sur la mise en
uvre des stratgies qui sont adoptes pour les atteindre. L'organisation permet de fournir le
support structurel ncessaire la ralisation des objectifs. L'activation fait vivre cette structure
et anime les hommes .Le contrle de gestion, quant lui, a pour vocation de vrifier que tous
les efforts dploys concourent la ralisation de l'objectif.

La structure organisationnelle est le cadre dans lequel s'exerce la gestion. Elle a une
influence sur les diffrentes phases de la gestion.

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- 30 -
b) Les diffrents niveaux de contrle

Comme traditionnellement on distingue trois niveaux de dcision dans lentreprise :
les dcisions stratgiques, les dcisions de gestion et les dcision oprationnelles.

Ainsi, grce ces trois niveaux de dcision lon retrouve aussi trois niveaux de
contrle qui sont :

1. Les dcisions stratgiques : prises par les dirigeants, qui ont une incidence
plutt globale, c'est--dire sur lensemble de lentreprise, et sur le long
terme ;

2. Les dcisions de gestion : prises au niveau intermdiaire de la hirarchie,
qui ont une incidence plutt partielle (sur la fonction, un dpartement, par
exemple) et sur un horizon plut court et, en consquences, sont davantage
rversibles ;

3. Les dcisions oprationnelles, encore appeles dexcution, qui font
rfrence aux actes raliss quotidiennement par les agents dans le cadre de
moyens et dobjectifs fixs.

Niveau de
Contrle
Responsables
Concerns
Horizon Nature du
Systme
Outils Rfrentiels

Stratgie

Direction
Gnrale

Plusieurs
Annes

Systme :
- aide la dcision

- de planification

- de communication
et de motivation.

Plans

. Efficacit

. Rentabilit

. Niveau
satisfaisant

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- 31 -

De gestion

Directeur de
- dpartement
- usine
- zone

Une ou
Plusieurs
Anne

Systme de
pilotage des
centres de
responsabilits

Programmes

Budgets

. Efficacit

. Efficience

. Optimum

Oprationnel

Chef de :

- service

- quipe

< 1 an et
jour
le jour

Systme de
mobilisation des
quipes

. Normes

. Tableaux
de bord
. Ecarts

. Conformit

- rgles
- normes
. Economie
(rduction
des cots)
Source : Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

2. Les outils du pilotage stratgiques :

Le contrle de gestion a pendant longtemps t synonymes de contrle budgtaire.
Actuellement, mme si la gestion budgtaire demeure llment central du contrle de gestion
dans les entreprises dont la rgulation de type contrle de march, la gamme des outils utiliss
sest considrablement largie. Nous distinguons trois grands types doutils de pilotages
stratgiques qui sont :

+ Les outils de prvisionnels qui servent tudier le futur de faon sy insrer au
mieux lissue dune confrontation entre les caractristiques de lenvironnement
et le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise en termes de comptences,
de potentiel humain, technique et financier ;
+ Les outils qui font le constat des performances obtenues tout en donnant des
explications ;
+ Les outils qui comparent les performances rsultats aux objectifs afin dinterprter
les carts et den prendre des mesures.

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- 32 -

a) Les systmes prvisionnels :

L'entreprise dfinit dans un plan stratgique son avenir lointain (5 10 ans). Elle y
explicite de manire concise et naturellement confidentielle sa vocation, c'est- - dire son ou
ses mtiers, son objectif global (croissance, part de march, rentabilit des capitaux,
indpendance financire, survie...) et la stratgie qu'elle a adopte vis--vis de ses concurrents
(acquisition ou maintien d'une position de leader, diversification, fusion ou partenariat avec
certains concurrents actuels, consolidation financire...).

A moyen terme (2 ou 5 ans), le plan oprationnel se prsente sous la forme dun
compte de rsultat prvisionnel lhorizon de 2 5 ans. Il est global, mme si pour ltablir
des informations chiffres ont t tablies par fonction. Gnralement glissant il servira de
base llaboration de budgets annuels.

Cest par le plan oprationnel que les orientations stratgiques seront traduites en
programmes dactions rparties dans lespace et le temps. Ainsi cela correspond une
valorisation dtaille :

+ Du programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan
d'investissement) ;

+ Des modes de financement retenus pour complter l'autofinancement (plan de
financement);

+ Des comptes de rsultat prvisionnels sous la forme de comptabilit analytique (par
produit, fonction ou activit) et de la comptabilit gnrale (rsultat d'exploitation,
financier, exceptionnel, rsultat net).

A court terme, le budget constitue une affectation prvisionnelle quantifie, pour un
programme dterminer, dobjectifs ou moyen pour une priode limite au court terme.
Les budgets sont tablis pour chaque entit ou centre de responsabilit de lorganisation. Ils
constituent un instrument de suivi de la dlgation de responsabilit.

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- 33 -

b) Les instruments de suivi des ralisations

Pour mesurer et analyser les performances posteriori, plusieurs thermomtres ou
rtroviseurs existent :

La comptabilit gnrale ;
La comptabilit analytique ;
Le contrle budgtaire ;
Les donnes statistiques.

La comptabilit gnrale :

La comptabilit remplit trois fonctions distinctes et complmentaires :

- Elle est un instrument de preuve : sa fonction de preuve lui confre une forte empreinte
juridique voire judiciaire. Tous les agents conomiques, publics ou privs, but lucratif ou
non lucratif, doivent conserver des traces des oprations quils ont ralises pour en justifier
le bien-fond et la rgularit.

- Une technique de bonne administration : correspond la ncessit de connatre chaque
instant le dtail des crances sur chaque clients ou des dettes vis--vis des fournisseurs. Sans
ces informations, mme si lentreprise prenait de bonnes dcisions de gestion, elle ne pourrait
fonctionner correctement.

- Un support de communication : dans une conomie dveloppe, la ncessit de rendre
compte est essentielle.

Et tout organisme public ou priv doit rendre des comptes aux agents conomiques qui
lui ont confi des fonds grer, toute entreprise doit communiquer ses rsultats
ladministration fiscale mais aussi tous les acteurs ayant prendre des dcisions son
gard : banques, clients, salaris et autres.

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- 34 -
La prsentation dite en liste de rsultat - lorsque la comptabilit est tenue en temps rel et
qu'elle dite rapidement (J +15 au maximum) ses rsultats constitue, dans une petite
entreprise, un outil de pilotage de base. Des notions importantes, telles que la valeur ajoute et
le rsultat courant avant impt, y sont identifies.
Mieux encore, la prsentation dite conomique peut tre faite en classant les charges et les
produits par nature dans un ordre qui correspond la structure de l'entreprise. Plusieurs
niveaux de marge sont mis en vidence et facilitent l'interprtation des performances et la
prparation des dcisions.

Les points faibles de la comptabilit gnrale, vis--vis du pilotage d'une entit
conomique, proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivit et de la complexit laquelle
elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale. Il en rsulte qu'elle est le plus
souvent tardive, trop dtaille et peu comprhensible pour les gestionnaires oprationnels.
Avec un minimum d'organisation, notamment grce une valuation lors de l'arrt des
charges payer et des produits recevoir, conjointement par les comptables et les contrleurs
de gestion ou les oprationnels, la comptabilit gnrale peut acclrer ses ditions en
demeurant fiable, prudente, rgulire et sincre. Dans ce cas, elle pourra fournir directement
aux tableaux de bord quelques indicateurs synthtiques (chiffre d'affaires, produits financiers,
charges et produits exceptionnels, rsultat avant impt par exemple) indispensables pour la
direction gnrale.

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- 35 -
La comptabilit analytique :

La comptabilit analytique est un mode de traitement des donnes technique et
conomiques dont les objectifs sont essentiellement :
4. connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise pour
sa politique gnrale (matriser des conditions de production, installation de
nouvelles units ou des stratgies dintgration) ;

5. dterminer des bases dvaluation de certains lments du bilan de
lentreprise (stocks fabriqus par elle-mme ou immobilisations cres par
ses propres moyens)

6. expliquer les rsultats en calculants les cots de produits (biens et services)
pour les comparer au prix de vente correspondant (travaux sur devis,
lancement de nouvelles fabrications, politique de prix de vente diffrencie
selon la nature de larticle ou du prix de vente.

Elle entretient des relations plus directes avec la mcanique des tableaux de bord.
Rappelons en effet que, grce elle, les performances internes peuvent tre mises en lumire
(par produit, par fonction, par dpartement, par service...). Chaque responsable suit ses cots
de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilit. Simultanment, il doit
garder un il sur ses objectifs et apprcier les drives ventuelles.

Malheureusement, l'exprience montre que la comptabilit analytique est solidaire, le
plus souvent dans son organisation administrative, de la comptabilit gnrale (saisie unique,
traitements et ditions synchroniss). Elle publie donc, elle aussi, des rsultats trop
tardivement par rapport la priode considre.

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- 36 -
Le contrle budgtaire (2) :

En rgle gnrale, le suivi budgtaire est ralis mensuellement. Il rpond deux
objectifs :
o Le contrle de lexcution des budgets (dpassements ou dgagement
budgtaires). Le contrleur de gestion porte ici un regard sur le pass.

o Le rajustement des prvisions et la mise en place des actions correctives. Le
contrleur de gestion se porte ici dans lavenir.

Le processus de contrle budgtaire met en jeu deux acteurs dans lentreprise :

Le contrleur de gestion qui exerce un contrle budgtaire ;

La direction contrle qui doit justifie des carts budgtaires.

En outre le contrle budgtaire permet, pour une unit de gestion, de suivre en dtail
ses frais de fonctionnement (salaire, frais de dplacement, invitations, documentation), de les
comparer au budget et d'analyser les carts afin de ragir en consquence. C'est l'outil
privilgi pour matriser les frais gnraux.

Les critiques adresses aux budgets trouvent dailleurs leur origine dans les modalits
dapplication souvent considres comme inappropries : lourdeur du processus, temps pass
important, allocation des moyens non explicite, contrle pointilleux de la ralisation exacte
du budget, inadquation des critres de performances uniquement montaire, mise en
concurrence excessive des centres de responsabilit.
Par ailleurs dans certain cas, lexercice comptable induit des contraintes qui perturbent les
analyses de gestion par exemple lorsque les cycles de production/vente sont pluriannuels.

2

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- 37 -
Les donnes statistiques :

Des possibilits de plus en plus performantes sont offertes par les bases de donnes en
temps rel et les tableurs.

Lorsque les comptabilits gnrale et analytique sont tenues sur ordinateur en temps
rel et que les informations sont organises comme une vritable base de donnes, de
nouvelles possibilits apparaissent. Des indicateurs clefs peuvent tre consults l'cran
tout moment. Ils peuvent galement tre extraits systmatiquement de la base de donnes et
formats en entre d'un tableur pour tre complts ou modifis puis dits dans un tableau de
bord. Cette organisation, devenue facile et peu coteuse grce la micro-informatique, est en
cours de gnralisation.

Les outils d'appui :

Le manager doit pouvoir, en fonction des besoins et des circonstances, utiliser des
outils et des mthodes d'analyse qui l'aideront dans la mise en uvre d'actions correctives. Par
exemple :

1. Le budget base zro pour dfinir le cot de fonctionnement optimal d'un service
partir d'une dfinition volontariste de l'activit souhaite et des normes de qualit et de
productivit ;
2. Le engineerings pour reconfigurer une fonction ou des processus afin d'amliorer la
qualit des services rendus ;
3. Le benchmarking pour comparer les performances de son unit de gestion celles qui
sont obtenus par d'autres responsables l'intrieur de la mme entreprise ou dans
d'autre socit ;
4. L'analyse de la valeur administrative pour amliorer la productivit et la qualit de
service dans les directions fonctionnelles (ressources humaines, juridique...).

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- 38 -
3. Limportance du systme de tableau de bord dans le
processus de Pilotage :

La comptabilit de gestion et le contrle budgtaire produisent une information
dtaille, exhaustive qui mais laissent apparatre :
7. Insuffisances dues la fois aux conditions concrtes de leurs mises en
uvre ;

8. Mais aussi limits car ils donnent une information uniquement financire,
trop agrge, souvent tardives et donnant pas une bonne vision des facteurs
cls pour le pilotage de activit.

En revanche, la gestion dune organisation (un service, une entreprise, un groupe, une
organisation public, etc.) requiert des informations synthtiques et tries. Cest le rle du
tableau de bord. Il fournit au responsable dune entit les informations relatives sa propre
entit en temps rel pour une vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et
sur son environnement afin de prendre des dcisions qui leur incombent dans le cadre de leurs
dlgations assurer le contrle ou la matrise.

Aussi disposer d'un systme de tableaux de bord pour une entreprise ou une entit ne
doit pas constituer une finalit.

Le tableau de bord dans une entreprise, comme dans une fuse, un avion ou une
voiture permet au pilote de matriser sa trajectoire afin d'atteindre son objectif. Plusieurs pr
requis sont donc indispensables pour que le tableau de bord soit utile et donc utilis :

La conception du systme tableau de bord repose sur larticulation
Objectifs /variables / Plan daction (dsigne gnralement par le thme ou la mthode
OVAR). Cette dmarche repose sur trois tapes principales successives :

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- 39 -
Il sagit dabord didentifier lobjectif majeur atteindre, c'est--dire le domaine de
rsultat o il est vital dobtenir de bons rsultats. Il se ngocient et sont lis dans lentreprise
aux missions des centres de responsabilit ;

Puis la deuxime tape, on recherche les points cls, ou plus prcisment les facteurs
cls de succs qui permettront datteindre cet objectif. Les facteurs cls de succs sont les
variables sur lesquelles le responsable peut agir : lments essentiels et significatifs de la
gestion, dont lvolution conditionne le succs ou lchec de la stratgie choisie ;

Dans une troisime tape, on dtermine les plans daction correspondant chacun des
facteurs cls de succs afin datteindre les objectifs initialement fix. Ainsi les plans daction
rpondent aux questions suivantes : Qui ? Quand ? Quoi ? Comment ?

Figure: Objectifs, Variables, Plans dAction

Pour viter de se laisser ballotter au gr des vnements et des comportements de leurs
concurrents, les dirigeants ont leur disposition une panoplie d'outils qui doivent leur
permettre de matriser vritablement leur pilotage. A ce stade trois constatations doivent tre
faites :

Variable cl Variable
Variable
Variable

Objectif
1

Objectif
2
Plan
Plan
daction
Plan
daction
Plan
daction
Plan
daction
Plan
daction

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- 40 -
+ Un systme d'information, quel qu'il soit, a toujours un cot (collecte des
informations, traitement des donnes, dition, consultation...). Le responsable de sa
conception, de son animation et de sa maintenance doit tre clairement dsigne et
mettre, en regard du cot, l'utilit du systme d'information. Certes, il n'est pas
toujours facile de la mesurer avec prcision. L'analyse de la valeur, l'approche qualit,
le budget bas zro constitue des mthodes qui font leur preuve dans ce domaine. Le
meilleur critre reste souvent le bon sens parfois touff derrire la complexit
grisante et scurisante des techniques dites avances ou expertes.

+ II est fondamental, dans le mme esprit, de s'assurer d'une cohrence et d'une
convergence des systmes d'informations de gestion. Comment, par exemple,
rapprocher les ralisations des prvisions si le dcoupage des fonctions, le mode
d'affectation des cots, le contenu des units doeuvre nest pas rigoureusement
identique dans la comptabilit budgtaire et dans la comptabilit analytique ?

Ces interrelations et possibilits de communication entre les diffrents outils de gestion
risquent, si elles n'ont pas t conues globalement, d'entraner des surcots administratifs et
d'allonger le temps de rponse aux demandes des clients par exemple.

Pour cette raison, la mise en place d'un rseau de tableaux de bord doit tre considre
comme un investissement dont le matre d'uvre est, le plus souvent, le contrleur de gestion
responsable de la cohrence et de la complmentarit entre les systmes prvisionnels et ceux
qui suivent les ralisations.

+ Le rle et l'attitude de la direction gnrale sont dcisifs pour le bon fonctionnement
de l'ensemble et surtout l'utilisation de ces systmes d'information.

Trois points clefs lui appartiennent en effet :
+ Dfinir les choix globaux de l'entreprise (mtier, ambition, stratgie) et s'assurer de
leur dclinaison tous les niveaux de responsabilit ;

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- 41 -
+ Organiser la structure et choisir le type de dlgation entre les diffrents responsables :
lorsque l'organisation considre comme la meilleure es dfinie et accepte, il faut
savoir s'y tenir et dpenser son nergie sur les vrais problmes ;

+ Maintenir l'adhsion des hommes. La mobilisation des efforts de tous les niveaux et
de toutes fonctions vers les objectifs gnraux choisis par l'entreprise ncessite de la
part de la direction gnrale un effort d'attention et de communication permanente.

II. Le systme de tableau de bord :

1. Dfinition du tableau de bord (3) :

Parmi les nombreuses dfinitions des tableaux de bord, nous retiendrons celle ci :
Cest un ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une
information significative destine au pilotage de leurs activits.
Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage.

Ses caractristiques principales sont les suivantes. Il sagit dun outil :
9. destin chaque responsable oprationnel
10. ractif et adaptatif
11. focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie
12. exprim dans un langage oprationnel
13. permettant didentifier les actions correctives ncessaires

Il en ressort de cette dfinition que les informations donnes par le tableau de bord
sont dabord :
14. peu nombreuses (10 15 indicateurs maximum) ;
15. importantes pour le responsable concern ;
16. pas uniquement financier ;
17. rapidement obtenues (avec identification de lorigine de linformation) ;

3

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- 42 -
18. comprhensibles et simples interprter ;
19. prsentes de manire efficace (graphiques) selon un rythme
dterminer.
2. Les buts d'un systme de tableau de bord :

La meilleure faon de comprendre ce que les managers doivent, juste titre, attendre
d'un tableau de bord, mais galement ce que ce dernier ne peut faire leur place, est sans
doute d'expliquer :

+ Ses caractristiques et son originalit par rapport aux outils classiques de pilotage ;
+ Les buts qu'il poursuit et les fonctions qu'il peut assurer ;
+ Son rle dans la communication managriale et en particulier dans les mcanismes de
reporting.

Les deux tapes cls du pilotage sont :

+ Russir la dclinaison de la stratgie, l'laboration de plans d'actions et la
ngociation d'objectifs tous les niveaux ;

+ Mettre en place un systme de tableaux de bord et de reporting utilis par tous les
managers de l'entreprise.

La mission globale d'un systme de tableau de bord et de reporting consiste doter une
organisation d'un systme d'information permettant chaque responsable d'une unit de
gestion (division, dpartement, usine, crmonie, agence...) :

+ De disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles ses
objectifs et ragir son niveau (tableau de bord) ;
+ De rendre compte de son pilotage au niveau suprieur (reporting).

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- 43 -
Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prvisionnelle et de contrle puisqu'il
compare en permanence les ralisations aux prvisions afin de susciter la ractivit des
managers.

3. Loriginalit et qualit du tableau de bord :

a) La cohrence du tableau de bord avec l'organigramme de gestion :

Le tableau de bord est mis en place dans le cadre de la gestion dune organisation. De ce
fait il doit respecter le dcoupage des responsabilits et des lignes hirarchiques.
Vis vis du dcoupage des responsabilits et de la forme de dlgation dcide par la
direction gnrale, cette cohrence existe deux niveaux :

Au niveau de l'ensemble, le rseau de tableaux de bord pouse parfaitement
l'articulation des niveaux hirarchiques et des fonctions. L'organigramme de gestion dresse la
cartographie de tous les centres d'activit et de leur embotement successif. Cette mcanique
gigogne constitue une des caractristiques du systme de tableaux de bord ;

Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent
spcifiquement la gestion du responsable, qui en est le premier destinataire et, couvrent les
points clefs de la dlgation qu'il a reue.
Dans cette perspective, il est ais de constater qu'il ne saurait exister de tableaux de bord
types, du moins dans leur dtail. Il faut donc, dans ce domaine, plus encore que dans tous les
autres, se garder de plaquer sur une organisation des maquettes qui auraient donn
entirement satisfaction dans une organisation mme s'il s'agit d'une activit identique.

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- 44 -
b) Une prsentation agrge, synoptique et convergente(4) :

La construction dun tableau de bord doit rpondre trois exigences :

+ Donner chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport son champ
d'action, aux axes clefs de son pilotage et aux objectifs qu'il a contract avec le niveau
suprieur ;
+ Procder par additions successives d'informations cohrentes entre elles pour agrger
des indicateurs de plus en plus synthtiques ;
+ Servir de support au reporting mensuel : chaque responsable faisant remonter au
niveau suprieur son tableau de bord accompagn de ses commentaires et analyses.

Ngliger la qualit de la prsentation physique d'un tableau de bord serait une grossire
erreur. Les indicateurs qu'il contient doivent tre peu nombreux et mis en valeur, car sa
manire, il s'agit d'un vritable document pdagogique qui attire l'attention sur l'important,
l'urgent, le dcisif (gestion par exception).

c) La rapidit d'dition l'emporte sur la prcision :

Dans ce domaine, la rapidit doit lemporter sur la prcision : il est souvent prfrable
davoir des lments rels estims plutt que des donnes relles prcises mais trop tardives.

Le rle principal du tableau de bord est :

1. Sa capacit d'imagination et d'enthousiasme pour analyser les attentes de ses clients,
trouver des produits ou des activits nouvelles, tirer parti de ses comptences et
minimiser ou corriger ses faiblesses ;
2. Sa capacit ragir et dcider rapidement.

Ces deux qualits procdent, tout compte fait, d'une dmarche voisine. Cinq conditions
deviennent ncessaires pour prendre rapidement une dcision pertinente :

4
- Contrle de gestion , C. Alazard, S. Spari,Dunod- Expert Sup, 2me dition

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- 45 -

- Disposer d'un rfrentiel clair (ambition, politiques formalises, objectifs moyen
et court terme, dfinition des responsabilits) ;
- Avoir consacr d'autant plus d'nergie imaginer son futur possible que
l'environnement (conjoncture, marchs, climat social....) volue de faon irrgulire et
imprvisible ;
- Etre alert immdiatement ds que l'on s'carte de la trajectoire prvue ;
- Tenir prtes des solutions de rechange et des scnarios de remplacement conformes
la politique gnrale ;
- Entraner les dcideurs l'action et renforcer leurs capacits animer et motiver leurs
quipes.

Le tableau de bord joue un rle dcisif dans cette dmarche, puisque pour corriger la
trajectoire, compte tenu de la vitesse acquise, il faut prendre trs vite les bonnes dcisions.

Dans la pratique, les tableaux de bord doivent tre confectionns dans les 10 jours qui
suivent la priode concerne. De ce fait, de nombreux indicateurs doivent tre estims. La
fiabilit de ces estimations dpend d'abord de la rapidit avec laquelle les responsables
peuvent caractriser l'activit conomique qu'ils pilotent grce aux informations issues de
systmes de base formaliss (facturation, paie...) ou non formaliss (Carnet de bord,
comptabilit..). Mais la fiabilit dpend galement des derniers rsultats connus, diffuss par
la comptabilit gnrale et analytique. Un rsultat estimatif utilise souvent des standards ou
des cots historiques issus des derniers arrts comptables.

La mise en place et l'animation de cette procdure estimative reviennent, dans la grande
majorit des cas, aux contrleurs de gestion. Dans un groupe ou dans une mme entit
juridique dont les tablissements sont gographiquement disperss, la procdure d'dition de
tableaux de bord estims ncessite une organisation rigoureuse (calendrier, rgles des
informations et de diffusion des documents, dfinition des indicateurs, utilisation de bases de
donnes et de rseaux locaux....)

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- 46 -
d) Le plus important intervient aprs l'dition du tableau de bord

Ds que le gestionnaire dispose de son tableau de bord, plusieurs tches importantes lui
incombent :

- Analyser ou faire analyser les carts importants (seuils dfinis dans le cadre d'une
gestion par exception) ;
- Expliquer les causes de ces carts, qu'elles soient externes (conjoncture, concurrence,
parits montaires, lgislations....) ou internes (rupture de livraison, panne de
machines, changement de matire premire, modification de procdures.....) ;
- Dcider des actions correctives : pour certaines, le manager dispose de tous les
pouvoirs ncessaires et la dcision lui appartient donc totalement mais il doit penser
son incidence ventuelle dans les fonctions qu'il a subdlgues ses collaborateurs.
Pour d'autres actions, il doit en rfrer au niveau suprieur et ngocier, le cas chant,
des moyens supplmentaires (investissements, effectifs, publicit) qui dpassent sa
seule comptence ou impliquent d'autres fonctions (juridique, personnel, autre division
oprationnelle...) ;

- Mettre en uvre les dcisions et obtenir l'adhsion de ses quipes : l'exprience
montre que l'efficacit de ce processus de raction est troitement dpendante de la
qualit du contrle de gestion et de la collaboration entre les contrleurs de gestion et
les oprationnels.

4. Les fonctionnalits de base d'un tableau de bord

Le tableau de bord est, dans sa conception mme, un instrument de contrle et de
comparaison. M ais le systme dinformation quil constitue en fait aussi un outil de dialogue
et de communication ainsi quune aide la dcision.

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- 47 -
a) Tableau de bord, un instrument de contrle et de comparaison :

E Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux
objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire.

E Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive ventuelle par
rapport aux normes de fonctionnement prvues.

E Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles apparatre ce qui est anormal et
qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.

E La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la
pertinence des indicateurs retenus.

b) Tableau de bord, outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord, ds sa parution, doit pouvoir permettre un dialogue entre les diffrents
niveaux hirarchiques. Pour lefficacit dune telle communication, il est important que
lembotement de type gigogne dcrit dans la premire partie soit respect.

Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et
les points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires ou des directives plus
prcises.

Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilgiant la recherche dun optimum global plutt que des dmarches optimale partielles.
Enfin, en attirant lattention de tous sur le mme paramtre, il joue un rle intgrateur, en
donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun.

Dans certains cas, il peut devenir opportun de rviser les objectifs initiaux. Cette opration
ne saurait tre faite la lgre et dans la prcipitation : des tudes ponctuelles ou des
simulations complmentaires sont, en gnral, indispensables et une telle dmarche n'est

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- 48 -
possible qu'une ou deux fois dans l'anne juin et septembre par exemple). Elle ncessite une
tape de ngociation des nouveaux objectifs.
c) Tableau de bord, aide la dcision :

Le tableau de bord donne des informations sur les points cls de la gestion et sur les
drapages possibles mais aussi il doit surtout tre linitiative de laction. La connaissance
des points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes des
phnomnes et par une mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme. Ce
nest que sous ces conditions que le tableau de bord peut tre considr comme une aide la
dcision et prendre sa vritable place dans lensemble des moyens de suivi budgtaire.

d) Outil de motivation des responsables :

Le tableau de bord constitue un miroir qui reflte les performances des managers et leur
aptitude relever les dfis qui leur sont poss. Il cre donc une sensation de progrs et de
marche vers des objectifs stimulants ainsi la motivation des individus et la cohsion des
quipes.

e) Outil de perfectionnement des cadres :

La sensibilisation permanente aux points clefs de leur gestion, la mise en uvre de
l'imagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance des problmes des autres,
enrichissement progressivement la formation conomique des dirigeants, leur aptitude . la
dcision et communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver. Le tableau de bord
contribue faire progresser la culture de gestion d'une organisation.

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5. Importance de la communication grce au tableau de bord :
Reporting (5) :

Essentiellement outil de pilotage pour les responsables de tous les niveaux, le tableau
de bord peut tre aussi un outil de reporting. Il ne saurait pour autant tre un outil de contrle
distance.

Une mise en uvre russie du tableau de bord suppose non seulement une cohrence
globale, mais aussi une certaine part de libert laisse chacun des centres de responsabilit
afin de dterminer la manire datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise.

La mise en uvre dun tableau de bord constitue souvent la possibilit pour une
quipe de discuter des conditions de mise en uvre de la stratgie, et finalement de mieux
partager une vision stratgique commune. Il peut constituer loccasion de relier certains
objectifs individuels avec des objectifs globaux.

5

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- 50 -
Figure: Formulation des stratgies et tableau de bord par responsable
A- Formulation de la stratgie/ cartographie des responsabilits

B- Construction du tableau de bord par responsable

Responsable A Responsable B Responsable C

SOURCE : Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

ANALYSE DE
LENVIRONNEMENT
(Opportunits, menaces)

FORCES ET
FAIBLESSES DE
LENTITE
STRATEGIE/MISSION
OBJECTIFS
VARIABLES CLES
PLAN DACTION
RESPONSABLES
OBJECTIFS
VARIABLE CLES
PLANS DACTION
INDICATEURS
OBJECTIFS
VARIABLES CLES
PLANS DACTION
INDICATEURS
OBJECTIFS
VARIABLES CLES
PLANS DACTION
INDICATEURS

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- 51 -
Chaque niveau de responsabilit dispose de son tableau de bord dans lequel figurent
les indicateurs contractuels ngocis avec le niveau suprieur et ceux dont la gestion a t
dlgue aux niveaux infrieurs.

Le reporting a pour mission principale linformation de la hirarchie sur ltat sur
ltat dvolution des units dcentralises. Il permet de rendre compte des rsultats des
activits dlgues. Aussi, il est constitu de la portion de linformation que possde le
responsable oprationnel et qui remonte au niveau de son suprieur hirarchique et non de
lensemble de linformation locale de pilotage.

Les trois principes de bases du reporting sont :

Principe dexception : pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un seuil
de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclanche que quand ce
clignotant est au rouge ;

Principe de contrlabilit : ce sont surtout les rubriques qui dclanchent rellement
du responsable de lunit qui seront suivies, ce qui vitera dvaluer le responsable sur
la base dun indicateur quil ne matrise pas ;

Principe de correction : sil y a un cart, le responsable du centre doit tre en mesure
de proposer une action corrective.

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- 52 -
6. Les indicateurs de gestion et les familles dindicateurs

a) Dfinition d'un indicateur de performance (6) :

De manire gnrale, un indicateur est une Information physique, conomique ou
financire qui caractrise de faon significative une activit, une fonction ou un niveau de
responsabilit.

Les indicateurs de gestion reprsentent les informations slectionnes dans un tableau de
bord, parce qu'elles rendent compte, de manire synthtique, des performances du centre de
responsabilit concern. Il appartient au contrleur de gestion en dialogue avec les
oprationnels, de choisir avec soin ces informations privilgies.

Ces indicateurs doivent rpondre certains critres.

Ils doivent tre clairs pour les professionnels qui les utiliseront ;

Ils sont significatifs et durables. Chaque mtier a recours des units d'oeuvre qui
traduisent de faon pertinente la relation entre l'activit exerce et les cots ou les
marges, ou qui s'appliquent aux points cls de la gestion. Retenir des indicateurs qui
sont indpendants de choix techniques momentans est une autre rgle de bon sens
vidente afin de disposer d'un rfrentiel stable.

Ils sont prospectifs, c'est--dire qu'ils sont les rvlateurs rapides des phnomnes
importants et facilitent ainsi une ractivit forte.

Les indicateurs de gestion doivent tre cohrents entre eux, d'une fonction une autre
et d'un niveau un autre. Ils doivent, d'une part, faciliter la comprhension simultane
des performances de toutes les fonctions et, d'autre part, s'agrger au fur et mesure
que les tableaux s'embotent pour converger vers le niveau de la direction gnrale ;

6
- A.NICOLAS MOTTIS Le contrle de gestion , dition Ems Management et Socit, Paris, 2002, p. 109.

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Ils sont personnaliss et motivants. L'oprationnel concern doit y reconnatre
simultanment ce qui le diffrencie des autres centres de responsabilit et ce qui
traduit le rsultat de ses efforts et de la qualit de sa gestion

Lorsque le choix de ces indicateurs de gestion est particulirement judicieux et rpond
aux critres qui viennent d'tre noncs, un triple effet en rsulte:

L'oprationnel s'identifie au centre de responsabilit dont il est charg ;

II est incit agir dans le sens des intrts de l'entreprise au travers de l'objectif qu'il a
accept ;

II prouve un certain plaisir cette autorgulation qui lui facilite le pilotage de sa
division ou de son dpartement et le valorise.

b) Les familles d'indicateurs de gestion :

D'un point de vue technique, les indicateurs de gestion peuvent tre groups en plusieurs
familles.

Les indicateurs d'activit qui s'expriment le plus souvent en units physiques mais parfois
en units montaires. Ils s'appliquent toutes les fonctions et rendent compte des prestations
effectues :

o Achats (nombre de commandes passes, nombre de fournisseurs grs, volume
des achats...) ;
o Production (quantit produite, heures travailles, ...) ;
o Commercial (nombre de clients, quantits vendues, chiffre d'affaires, nombre
des visites,...) ;
o Ressources humaines (effectifs grs, recrutements, jours de formation,
nombre de bulletins de salaires mis,...) ;
o Juridique (nombre de dossiers, nombre de litiges, montant des provisions pour
risques...).

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Les indicateurs financiers : trs prsents dans les systmes de comptabilit gnrale et
analytique, ils s'organisent en trois axes d'analyses principaux :

o Les charges et les cots : ces indicateurs expliquent les charges ou les cots
soit par nature comptable (salaires, achats, transports), soit par destination
conomique (par produit, par zone gographique, par fonction...);
o Les produits : le chiffre d'affaires (par famille de produits, par client, par
rgion...), les produits financiers, les produits annexes.... ;
o Les rsultats et les marges : marge commerciale, marge par division, marge
avant les charges de structure....

Les indicateurs de productivit et/ ou de rendement : la productivit compare une
activit aux moyens ncessaires pour l'obtenir et met en vidence :
La productivit des hommes :

Chiffre d'affaires total HT/ nombre de vendeurs = chiffre d'affaires moyen par vendeur.
De nombreux indicateurs de productivit figurent galement dans les tableaux de bord des
services fonctionnels :

Nombre de pices comptables traites par an / effectif comptable Nombre de dossiers de
litiges traits/ nombre de juristes.

La productivit des capitaux :

L'indicateur chiffre d'affaires HT / valeur des moyens conomiques donne une ide de la
productivit des capitaux ou de leur vitesse de rotation. Cet indicateur est intressant
comparer d'une division une autre.

Les indicateurs de rentabilit : Ils sont trs nombreux dans les tableaux de bord des
directions gnrales, des divisions et des dpartements qui ont des objectifs de marge ou de
contribution.

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La rentabilit d'exploitation

Marge/chiffre d'affaires HT
Cet indicateur est trs utile d'un produit ou d'un service, au niveau d'une division, d'une zone
gographique, d'un segment de clientle, d'un mtier

La rentabilit conomique :

Marge / valeur des moyens conomiques.
Cet indicateur est particulirement intressant dans les grandes units oprationnelles
(branches, divisions) d'un groupe ou d'une socit.

La rentabilit financire :

Cet indicateur du type :
Rsultat net / capitaux propres (dbut d'exercice)
Est prsent dans les tableaux de bord des directions gnrales et financires. Il prend une
signification forte dans le reporting des groupes.

Les indicateurs de qualit : Depuis que les normes internationales de qualit se sont
gnralises dans les pratiques des socits industrielles et de services, et grce aux progrs
accomplis par la dmarche qualit de ces dernires annes, les indicateurs de cette nature sont
de plus en plus nombreux tous les niveaux.

Ils peuvent s'appliquer en particulier :
o Aux dlais (dlai moyen de transformation d'une demande d'achat en
commande, pourcentage de commandes respectant les dlais...) ;
o Au degr de conformit des spcificits prcises (nombre de dfauts ...);
o Au niveau de satisfaction des clients sur des critres prdtermins (accueil,
documentation, rapidit d'intervention,...) ;
o Aux incidents (rclamations, litiges, clients perdus,...).

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Les indicateurs de structure financire : Ils rendent compte de la gestion du patrimoine
de l'entreprise et se rangent en trois catgories :

Des indicateurs de haut de bilan pilots par la direction gnrale, qui s'inscrivent dans
la dure et qui sont peu sensibles des variations mensuelles :

L'indpendance financire : capitaux propres / dettes financires plus d'un an
(doit tre suprieur 1).
Le fonds de roulement net global : capitaux permanents/valeurs immobilises
nettes (doit tre suprieur 1).
La capacit de remboursement : dettes financires (LT, MT, CT)/capacit
d'autofinancement.

Des indicateurs du besoin en fonds de roulement d'exploitation qui s'applique aux
stocks, aux crances clients et aux crdits fournisseurs.

Ces indicateurs doivent figurer dans les tableaux de bord des units dcentralises et des
directions fonctionnelles spcialises (crdit clients pour la direction commerciale, crdit
fournisseurs pour la direction des achats).

Pour les stocks, l'indicateur peut se prsenter sous la forme d'un taux de rotation.

L'en-cours clients et le crdit fournisseurs s'expriment de manire classique en
nombre de jours :
En- cours clients (TTC) * 360 jours / chiffre d'affaires annuel (TTC) Crdit
fournisseurs (TTC) * 360 jours/ montant des achats annuels (TTC).

Des indicateurs de trsorerie qui figureront, pour certains d'entre eux, dans le tableau
de bord de la direction gnrale et pour d'autres, dans le tableau de bord du trsorier.

La trsorerie nette
Ralisable + disponible / dettes court terme.

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Les indicateurs de scurit : Le nombre d'accidents de travail et le nombre de jours
d'arrts lis aux accidents du travail, identifis en fonction de leur niveau de gravit,
constituent des indicateurs indispensables dans les units de production, pour les directions
gnrales et pour la direction des ressources humaines.

Les indicateurs de climat social : Outre l'absentisme et le taux de rotation du personnel,
il peut tre souhaitable de mettre en place une chelle de valeur du climat social pour
apprcier un risque ventuel de conflit social.

7. La maquette dun systme de tableau de bord

Un tableau de bord peut tre reprsent sous diffrentes formes, mais il doit respecter
aux moins quatre zones qui sont primordiales. Nous allons de ce faite analyser le contenu de
ses diffrentes zones.

Tableau de bord minimum (maquette de base)
Zone des indicateurs ou
des centres d'analyse

Zone du rel

Zone des objectifs

Zone des carts

a) La zone des indicateurs ou des centres d'analyse :

Deux conceptions possibles pour structurer les rubriques qui composent cette partie du
tableau de bord :

+ Faire apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire des
tableaux de bord veut suivre la performance globale parce qu'elles sont
places sous son autorit ;

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+ Identifier une batterie d'indicateurs individuels considrs comme les
axes cls du management.

Le choix entre ces deux approches dpend du niveau o l'on se trouve dans
l'organisation, de la technique d'agrgation retenue pour effectuer le reporting et de la logique
de communication adopte par les managers et le contrle de gestion.

La partie gauche du tableau de bord numre la liste des centres de responsabilit
superviss par le destinataire du tableau de bord. Chaque ligne reprsente ainsi, pour lui, d'une
part, une fonction d'un poids conomique significatif et, d'autre part, un interlocuteur auquel il
a subdlgu une partie de ses propres responsabilits et avec lequel il a ngoci des objectifs.
Chaque colonne des indicateurs physiques et des indicateurs financiers. Une
triple proccupation doit tre prise en compte ce niveau pour slectionner les lignes
qui doivent absolument figurer dans le tableau de bord :
1. A chaque rubrique correspond un interlocuteur ;
2. Le document doit rester simple et clair, car il ne doit, en aucun cas,
devenir un recueil statistique ou un listage complexe.

b) La zone des rsultats rels :

Les rsultats prsents dans cette zone peuvent tre :

Ceux du mois ;
Le cumul depuis le dbut de l'anne ;
Ceux du mois et le cumul.

C'est naturellement la meilleure solution. Les informations du mois et cumules
figurent sur le mme document.

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Division tableau de bord au....
Rel Objectifs Ecarts
Mois Cumul Mois Cumul Mois Cumul

Division A
Division B

c) La zone des objectifs :

Apparatront dans cette zone du tableau de bord les objectifs qui avaient t
pralablement dcids pour la priode concerne. Il conviendra naturellement d'appliquer la
mme logique de prsentation que celle choisie pour la zone prcdente : Objectifs du mois
seul ou cumuls ; Objectifs d'activit ou financiers.

d) La zone des carts :

Les carts sont obtenus par calcul puisqu'ils constituent la diffrence entre les objectifs
et les ralisations. Ils s'expriment en valeur relative et/ou en pourcentage et peuvent
caractriser :
Les carts du mois et les carts cumuls ;
Les carts d'activit et les carts financiers.

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- 60 -
8. Place du tableau de bord par rapport aux autres outils de
contrle de gestion

Le tableau de bord occupe une place importante dans le contrle de gestion, sans
cependant se confondre avec les autres principaux outils de ce dernier (les budgets et les
comptabilits) o il puise une partie de ses donnes. Rappelons brivement que :

Dune part, la comptabilit gnrale rend compte globalement du rsultat dune
priode (compte de rsultat) et de la situation du patrimoine en fin de priode (bilan).
Lorsque la comptabilit est tenue en temps rel et quelle dite rapidement ses
rsultats, constitue, dans une petite entreprise, un outil de pilotage de base. Des notions
importantes telles que la valeur ajoute et le rsultat courant avant impt y sont identifis.

Mieux encore, une prsentation conomique, peut tre faite en classant les
charges et produits par nature dans un ordre, qui correspond la structure de l'entreprise.
Plusieurs niveaux de marges sont mis en vidence et facilitent l'interprtation des
performances et la prparation des dcisions.

Vis--vis du pilotage d'une entit conomique, ses points faibles proviennent de sa
lourdeur, de son exhaustivit et de la complexit laquelle elle se trouve tenue par la
lgislation conomique et fiscale. Il en rsulte qu'elle est le plus souvent tardive, trop
dtaille et peu comprhensible pour les gestionnaires oprationnels. D'autre part, La
comptabilit analytique quant elle met en lumire les performances internes (par
produit, par fonction, par dpartement, par service.). Chaque responsable suit, grce elle,
son cot de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilit.

Malheureusement, l'exprience montre que la comptabilit analytique est solidaire,
le plus souvent, dans son organisation administrative, avec la comptabilit gnrale (saisie
unique, traitements et analyses synchronises. Elle publie donc, elle aussi, des rsultats
trs tardivement par rapport la priode considre. Par ailleurs, les budgets sont des
instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit.
Ils permettent de matriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion

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- 61 -
d'engagement (ou de contrat) conclu entre la direction gnrale et les responsables aux
quelles les dcisions sont dlgues.
En confrontant les ralisations aux prvisions, le contrle budgtaire value la
performance des centres de responsabilit. Cette performance prsente l'inconvnient d'tre
uniquement financire. Les budgets reoivent le reproche d'tre cal les comptabilits
gnrale et analytique ; ils en dpendent quant la mise en forme des documents.

Constituant l'outil de contrle de gestion qui sduit les gestionnaires, le tableau
de bord apparat par rapport au budget :

Plus synthtique et plus slectif
D'tablissement et de mise jour plus rapide,
De priodicit plus rapproche.

Il se distingue facilement des comptabilits car :
+ Ne retient que des indicateurs, sans le dtail
+ Ses informations sont approximatives, mais justes,
+ Privilgie les informations en volume et en quantits.

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- 62 -
III. Construction d'un tableau de bord :

1. Rgles et erreurs de conception :

a) Les rgles de conception
7
:

Les rgles suivre lors de la conception d'un tableau de bord sont les suivantes :

Le tableau de bord doit tre adapt la personnalit de celui qui l'utilise. Cest
un outil d'aide la dcision. Pour chaque responsable il doit y avoir un tableau
spcifique. Les informations choisies doivent tre adaptes aux priorits de la
personne pour laquelle est destin le tableau de bord. Il doit donc se calquer sur le
processus de raisonnement du dcideur, sur son mode de perception. Ainsi certains
dirigeants prfrent des tableaux de chiffres, d'autres des graphiques et des
courbes. Certains utiliseront des supports sophistiqus (des vidocassettes par
exemple), d'autres se contenteront d'un carnet. Certains souhaiteront avoir une vue
analytique des choses, d'autres une vision plus globale, etc. Le tableau de bord sera
donc un outil trs personnalis et sa prsentation changera selon l'utilisateur et ses
besoins.

Un tableau de bord doit contenir des informations spcifiques et cohrentes : Les
informations faire figurer dans un tableau de bord sont de cinq natures. Il S'agit :
D'informations d'activit.
D'informations d'efficacit.
D'informations de cot et de rentabilit.
D'informations de qualit.
D'informations sociales et divers importants.

7
Contrle de gestion DECF , Georges LANGOIS - Michel BRINGER, Foucher, 2002.

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Le tableau de bord doit fournir des informations trs rapidement. Quelques
instants. Quelques jours) aprs l'action, et au risque d'une approximation assez large,
il doit tre en mesure de donner les principaux rsultats. En consquence, un
chiffre approch mais disponible rapidement sera prfr un chiffre prcis
mais fourni tardivement. Par ailleurs, plus l'information porte sur un phnomne
incertain mais essentiel pour l'activit du centre et de l'entreprise, plus l'actualisation
des donnes sera frquente.

Un tableau de bord doit contenir des rfrences : Sans objectifs, sans rfrences, on
ne fait que constater une situation sans pouvoir dire si elle est normale ou pas. La
rfrence peut tre issue de :
Objectifs budgtaires : ils sont les plus courants.
Cibles : lorsque l'objectif diffre du budget ou n'a pas t prcis au budget.
Rel n-1 : c'est un bon rfrentiel pour les entreprises dans lesquelles les
objectifs ne sont pas clairement dfinis, ou pour lesquelles il n'y a pas
d'historique.
Seuil critique : c'est pour dclencher l'alerte au cas o l'indicateur est
infrieur ce seuil.
L'objectif peut tre dfini en quantit ou en qualit (dlais, actions de
communication...).
Un tableau de bord doit permettre de suivre la tendance : C'est trs
essentiel d'avoir des rsultats de la priode et en cumul.

o Un tableau de bord doit permettre de suivre les ralisations de manire
priodique : Le dlai de sortie de l'information doit tre adapt l'urgence de
l'information. Ainsi, le dlai le plus frquent est le mois. Toutefois, le suivi des
ralisations peut se faire une fois par semaine ou trimestriellement.

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o Un tableau de bord doit tre tourn vers l'avenir : Afin de permettre aux dcideurs
d'anticiper et de prendre des dcisions rapides, le tableau de bord peut contenir :
- Des estimations sur les trois mois venir.
- De nouvelles prvisions sur les mois restants (un nouvel objectif final).
- Un budget actualis (un nouvel objectif).
Il doit demeurer slectif et synthtique : La pertinence d'un tableau de bord consiste
ne choisir que les lments qui pourraient intresser son utilisateur. Seules les
informations indispensables la conduite de l'activit y figureront. Partant des
missions et des objectifs du centre de responsabilits, il faudra donc reprer des points
cls surveiller en permanence, dterminer des indicateurs permettant de mesurer
leur niveau, et dfinir des valeurs seuils (des clignotants) ne pas dpasser sous
peine de voir la situation globale du dpartement se dgrader.

.Un tableau de bord doit tre facile comprendre : Il doit effectivement utiliser un
langage clair, simple et comprhensible. D'o la ncessit d'accompagner l'information
de dfinitions et d'claircissements. En outre, pour la mise en valeur des informations
pertinentes on peut annexer un tableau statistique ou un graphique reprsentatif.
Toutefois, il convient de ne pas surcharger la prsentation en multipliant le nombre de
courbes ou de barres sur un mme graphique.

b) Erreurs de conception

Taux de rebut par ligne de production, proportion d'appels de clients rests sans
rponse... les dirigeants ne comptent plus les indicateurs leur disposition dans l'entreprise.
Ils ont intrt regrouper tous ces clignotants sur un seul support : le tableau de bord.
Apparemment simple, cet outil est en pratique difficile grer. Trois erreurs sont
frquemment commises
8
.

La premire consiste accumuler les indicateurs au fur et mesure de l'volution des
objectifs sans jamais en supprimer et lorsqu'un objectif n'est pas atteint, il est plus naturel

8
L'essentiel du management n15 (Avril 1996), Jean-yves SALOU, p.68-72.

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- 65 -
d'incriminer le manque de pertinence d'un indicateur que la conception mme du tableau de
bord. Il importe donc d'tre slectif.

La deuxime erreur courante est le changement frquent de clignotants afin de
rpondre l'urgence de la situation. Un tableau de bord doit d'abord servir mesurer le degr
de ralisation d'un objectif quantifiable et mesurable dans le temps.

La troisime erreur est de confondre la notion de tableau de bord avec celle de tableau
d'activit. Le rle d'un tableau de bord est de prsenter de faon synoptique l'tat de
fonctionnement du systme dont un manager a la responsabilit et de reprsenter les
consquences des actions de ce dcideur.

2. La cartographie des tableaux de bord :

Plusieurs configurations sont possibles dans la configuration des tableaux de bord,
elles peuvent tre ramenes, en simplifiant, quatre cas de figures :
^ Structure par fonction,
^ Structure par activit,
^ Structure par zone gographique,
^ Structure mixte.
^ Structure des groupes

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a) Structure par fonction :

Elle se rencontre frquemment dans la petite et moyenne entreprise qui se cre
et se dveloppe autour des fonctions de base : production, commercial, financier et
administratif (personnel, juridique, informatique.)

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b) Structure par activit

Elle caractrise des entreprises, moyennes ou grandes, organises en divisions ou
dpartements chargs de fabriquer et commercialiser un produit ou une famille de produits sur
un mme march. Dans ce cas, les services fonctionnels (comptabilit, personnel.) peuvent
tre plus ou moins dcentraliss

c) Structure par zone gographique

Dans ce type d'organisation, les divisions fabriquent et vendent le mme produit ou
offrent le mme service, mais dans des zones gographiques diffrentes. L'architecture des
tableaux de nord est tout fait du mme type que dans le cas prcdent.

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- 68 -
d) Structure mixte :

Elle se rencontre frquemment dans les trs grandes entreprises et dans les groupes. La
Direction Gnrale cre un Etat .Major constitu de directions fonctionnelles (Direction du
Personnel, Direction Financire, Direction du Plan et de la stratgie, Direction du Contrle de
gestion.), qui, dans leur domaine spcifique assurent de faon transversale une politique
cohrente. L'architecture des tableaux de bord se prsente de la manire suivante :

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Les informations destines aux directions fonctionnelles ont deux origines possibles :
. Elles sont extraites des tableaux de bord des directions oprationnelles puis
agrges et mises en forme ;
. Elles reprsentent des indicateurs spcifiques issus de systmes spcialiss
(paie, facturation, gestion de la trsorerie.).

e) Structure des groupes

La mise en place d'un systme de gestion dans les groupes est indispensable car
il s'agit d'une entit conomique complexe piloter pour plusieurs raisons :
Exercice de mtiers distincts
Imbrications juridiques croises difficiles matriser,
Dispersion gographique des socits dans plusieurs pays de lgislations
comptable et fiscale diffrentes,
Problmes techniques de mesures des rsultats (parits montaires, cltures
d'exercices des dates particulires.)

A l'intrieur du groupe, il appartient la Direction Gnrale de dfinir des niveaux
de regroupement :
Par branche industrielle,
Par zone gographique,
Par sous-groupe juridique,

La Direction du contrle de gestion du groupe ou la Direction des filiales et participations
a ensuite pour mission, avec l'aide ventuelle d'un consultant extrieur, de dfinir
l'architecture des tableaux de bord qui correspond le mieux son organisation. La
mthodologie est ensuite identique celle qui a t applique pour une socit.

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3. Le contenu d'un tableau de bord :

Le tableau de bord de chaque responsable doit tre conus pour faciliter la prise de
dcision, pour cela il doit comparer les ralisations aux objectifs, permettre de dceler ce qui
est anormal, d'analyser les causes d'cart en reliant les faits entre eux, et de faciliter le
dialogue entre les gestionnaires en apportant des chiffres incontestables. Plusieurs choix
techniques sont faire, ils concernent :
^ Les zones rfrentielles, entendons par l les points de comparaisons possibles
pour apprcier les rsultats rels constats un moment donn ;
^ Les indicateurs de gestion slectionns ;

a) Choix des points de rfrence :

Pour mettre en vidence les options possibles, il est sans doute commode de
partir d'une maquette que l'on pourrait dnommer tableau de bord minimum et qui
se prsenterait ainsi :

^ La zone d'analyse conomique :

Elle correspond la liste des centres de responsabilit superviss par le destinataire du
tableau de bord. Chaque ligne reprsente ainsi, pour lui, d'une part, une fonction d'un poids
d'conomique significatif et, d'autre part, un interlocuteur auquel il a subdlgu une partie de
ses propres responsabilits et avec lequel il a ngoci des objectifs.
Dans un groupe compos de plusieurs dizaines de socits, il est frquent de les
regrouper par familles ou branches industrielles sous l'autorit d'un directeur de branche.
A l'intrieur d'une mme entit juridique, apparatra une dcomposition par
division ou dpartement. De mme, le dpartement se dcomposera en usines ou en lignes de

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produits et l'usine en ateliers. Une triple proccupation doit tre prise en compte ce niveau
pour slectionner les lignes qui doivent absolument figurer dans le tableau de bord :
^ Le poids conomique des fonctions concernes doit tre significatif par rapport au
total des activits ;
^ A chaque rubrique correspond un interlocuteur ;
^ Le document doit rester simple et clair, car ce n'est pas un listage.

^ La zone des rsultats rels

Les rsultats prsents dans cette zone peuvent tre :
^ Ceux du mois,
^ Le cumul depuis le dbut de l'anne,
^ Ceux du mois et le cumul.

Pour que les tableaux de bord restent clairs et simples, plusieurs combinaisons sont
possibles :

1
re
mthode : un tableau unique ; c'est naturellement la meilleure solution.
Les informations du mois et cumuls figurent sur le mme document.
2
me
mthode :

pdfMachine

- 72 -
^ La zone objectifs

Apparatront dans cette zone du tableau de bord les objectifs qui avaient t
pralablement dcids pour la priode concerne. Ils doivent, naturellement, se conformer aux
choix techniques faits prcdemment :
1. objectifs du mois seul ou cumuls,
2. objectifs d'activit ou financiers.

^ la zone carts

Les carts sont obtenus par calcul puisqu'ils constituent la diffrence entre les
objectifs et les ralisations. Ils s'expriment en valeur absolue et/ou en pourcentage et peuvent
caractriser :
^ Les carts du mois et les carts cumuls.
^ Les carts d'activit et les carts financiers.

^ Type d'informations contenues :

Le tableau de bord comprend tout d'abord des informations comptables et budgtaires
permettant de suivre les cots et les rsultats du centre de responsabilit par rapport
la prvision budgtaire. Il inclut notamment tous les lments de recettes et/ou de cots qui
sont importants en valeur absolue ou sur lesquels le responsable a une influence non
ngligeable.

Il contient ensuite des informations sur le niveau d'activit et le degr d'efficacit du
dpartement de faon pouvoir interprter les cots et les recettes prcdemment cits.
Enfin, il pourra inclure priodiquement des donnes hors responsabilit. De telles
informations permettront au responsable d'avoir une vue complte de son secteur et de
pouvoir se situer dans le contexte qui est le sien.

pdfMachine

- 73 -
^ les autres catgories d'informations utiles :

Dans certaines activits industrielles il est opportun de complter le tableau de bord
minimum qui vient d'tre dcrit par d'autres points de comparaison :
^ Les rsultats de l'exercice prcdent pour la mme priode ;
^ Le rsultat des 12 derniers mois ; pour neutraliser des phnomnes saisonniers ;
^ L'objectif de fin d'exercice ( rappeler tout au long de l'anne) ;
^ Le rsultat qui sera probablement obtenu en fin d'anne (ractualis en permanence
une ou deux fois dans l'anne).

b) Les indicateurs de gestion :

Un indicateur est une information ou un groupement d'informations, slectionnes
dans un tableau de bord contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur. Il n'est
jamais muet et entrane toujours la manire d'un schma stimulus/rponse une action ou une
raction du dcideur. Il rend compte des performances du centre de responsabilit concern.

^ Quels indicateurs ?

Les indicateurs peuvent tre classs en trois catgories selon le rle qu'ils jouent
pour le dcideur :
^ Des indicateurs d'alerte signalant un tat anormal ncessitant une intervention court
terme. Ce type d'indicateur pourra signaler une augmentation d'un cot de
production donn, ou une diminution de qualit ponctuelle pour un type de produit.
^ Des indicateurs d'quilibration assurant le constat de l'tat du systme et de son
avancement vers l'objectif. Ces indicateurs servant notamment maintenir le cap,
pourront tre l'origine d'actions correctives s'ils indiquent une drive. Ce type
d'indicateur pourra mesurer la fiabilit des dlais et comparer avec l'objectif
fix et la situation prcdente. Une tendance sera trace pour vrifier si
l'chance donne l'objectif sera atteint, en fait, si le cap est bien maintenu.
^ Des indicateurs d'anticipation assurant une vision un peu plus large pouvant induire
des changements de stratgie et d'objectif. Ce type d'indicateur pourra visualiser les

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- 74 -
avis de terrain des commerciaux de l'entreprise sur l'volution de la part de march
des produits concurrents.

D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

^ D'indicateurs physiques traduisant l'activit et l'efficacit des hommes.
^ D'indicateurs financiers se rapportant
. Aux cots :
. Aux produits,
. Aux rsultats.

^ Le choix des indicateurs

Le choix des indicateurs reprsente la principale difficult lors de l'laboration d'un
systme de tableaux de bord. Les indicateurs doivent en effet offrir une vision suffisante du
systme en fonction des objectifs choisis. Un indicateur bien choisi mesurera l'effet des
actions entreprises (fournira donc un feed-back). Il n'existe pas d'indicateur type. On
trouvera bien des indicateurs que l'on pourrait supposer gnriques par leur appellation mais
leur fabrication restera spcifique et dpendante du systme contrler et des objectifs fixs.

Le tableau de bord ne doit comporter que les indicateurs des activits que l'on souhaite
particulirement surveiller ou pour lesquelles nous devons absolument tre informs. Le
tableau de bord doit tre cohrent et il faut viter de raliser une mosaque d'indicateurs. Les
indicateurs doivent permettre de saisir le degr de ralisation des objectifs de l'entreprise
et exprimer l'volution des facteurs cls de succs des activits des responsables identifis.
Lis aux facteurs cls de succs, leur dfinition dpend du cot, de la possibilit de la mesure
et de l'entre ou la sortie des sous-systmes accomplissant les missions identifies.

De ratios :
.De productivit,
. De rendement,
. De gestion.

pdfMachine

- 75 -
Un bon indicateur doit imprativement respecter les quatre conditions dtailles ci-
aprs :

Il doit tre clair et simple : autrement dit, facilement lisible. Selon les indicateurs et les
individus, la meilleure prsentation peut tre un tableau, un camembert, un histogramme,
une courbe...
Il doit tre significatif et durable : rpondre au bon moment, aux besoins du
responsable auquel le tableau de bord s'adresse. Retenir des indicateurs indpendants de choix
techniques momentans et une autre rgle de bon sens afin de disposer d'un rfrentiel stable.
Il doit tre fiable : les donnes qui servent le calculer doivent tre parfaitement
contrles et valides.
Il doit tre pertinent : le fait de le surveiller doit permettre au chef d'entreprise de prendre
des dcisions.
. Il doit tre actualis : c'est--dire fond sur des informations rcentes, remontant
quelques semaines ou, au plus, un ou deux mois... mais en aucun cas au dernier arrt
de bilan, surtout s'il date du 30 juin 2000 ou, pris, du 31 dcembre 1999 !
Il doit tre facilement calculable, il y a trop d'indicateur, qui ncessite une "usine gaz "
pour le trouver.
Il doit tre personnalis et motivant : L'oprationnel concern doit y reconnatre
simultanment ce qui le diffrencie des autres centres de responsabilit et ce qui
traduit le rsultat des ses efforts et de la qualit de sa gestion.
Cohrents entre eux : d'une fonction une autre et d'un niveau un autre. Ils
doivent, d'une part, faciliter la comprhension simultane des performances de l'usine
et celles du rseau de vents et, d'autre part, s'agrger au fur et mesure que les
tableaux de bord s'embotent pour converger vers le niveau de la direction gnrale.
En conclusion, on peut affirmer que le tableau de bord est un outil de contrle de gestion
synthtique et slectif. Il doit tre personnalis et contenir des informations pertinentes et
cohrentes.

L'analyse de ces informations ne peut se faire que sur la base de rfrences. De mme, la
prsentation du tableau de bord doit permettre une lecture simple et rapide des informations
qu'il contient.

pdfMachine

- 76 -

IV. Conclusion :

Le tableau de bord est un outil mergeant dans le systme dinformation de gestion et
de pilotage qui englobe la comptabilit analytique, budgets, plan daction, comptabilit
gnrale.

Un tableau de bord plus riche en donnes ne doit pas tre refus priori car la
vritable question est de savoir sil est utilisable efficacement ou pas, et dans ce sens, on
rencontre des systmes dinformations et de gestion dont le rle est didentifier et dnoncer
des carts aux seuls fins dvaluation et de sanction, voire de supporter un systme de
sanction/rcompense, alors que personne dans lorganisation ne semble se proccuper ni ne
semble avoir les moyens de redresser ces carts.

On rencontre par ailleurs des responsables saturs dinformations et simultanment
incapables daccder au processus de dcision leur permettant dagir et de ragir en fonction
de ces informations, on rencontre aussi des incohrences entre les dtenteurs dinformations,
les dcideurs, et les oprateurs.

Pour faire face ce genre de problme, la mise en uvre et lutilisation de cet outil
doit obligatoirement tre prsid par les lments suivants :
o Assister et conseiller les responsables dans la mise en uvre et lutilisation de
cet outil
o De sassurer de cohrence de la coordination
o Donner la priorit au pilotage plutt quau contrle (libert daction et de
raction).

pdfMachine

- 77 -

pdfMachine

- 78 -

Aprs avoir prsent La Division de Budget et de Comptabilit, nous allons passer la
mise en place de loutil de pilotage quest le tableau de bord.

Ainsi le tableau de bord est un outil de suivi des ralisations compos dindicateurs
(budgtaires et extra-budgtaire) peu nombreux, permettant aux gestionnaires de la Division
de connatre en permanence et aussi rapidement que possible les donnes ncessaires au
contrle des systmes quils pilotent.
Mais comment concevoir cet outil de pilotage ?
Comment peut on apprcier la pertinence dun indicateur ?
Quelles sont les recommandations que nous pouvons apporter pour la mise en place
relle du tableau de bord au sein de cette division ?

Ainsi pour pouvoir rpondre ces interrogations ils nous importent dentre de jeu de
dterminer les grands axes darticulation dun systme de tableau de bord, ensuite faire
ressortir les indicateurs pertinents qui auront pour but de ragir et de prendre des dcisions
pour le bon fonctionnement de la DBC.

Et ce travail a t effectu partir dune analyse dtailler de la division et des
diffrents entretiens avec les responsables.

pdfMachine

- 79 -
I. Construction des grands axes darticulation du systme
de Tableau de bord

1. La mthode utilise pour la slection des indicateurs de
performance et de fonctionnement :

Pour les performances des centres de responsabilits ou des dpartements, un passage
oblig est la construction dindicateurs. La ralisation de cette tche, qui ncessite beaucoup
de bon sens, implique de respecter quelques principes.

a) Lanalyse stratgique de la division :

Le diagnostic est trs souvent ralis htivement, or elle est le fondement des actions qui
engagent lavenir de lentreprise. Elle contient la formulation de la stratgie de lentreprise et
lidentification des rles respectifs de chacun dans la mise en uvre de la stratgie. Cette
tape permet de garantir la cohrence des tableaux de bord locaux des responsables avec la
stratgie, et des tableaux de bord les uns par rapport aux autres.

Lanalyse de lenvironnement :

Il permet de faire le diagnostic de lenvironnement externe de lentreprise. Et ce diagnostic
doit scruter :
- les conjonctures et son volution probable au travers dindicateurs macro-conomique
(PIB, population, inflation, parits de change)
- la concurrence (le march, innovations, technologie, localisation)
Au terme de cette analyse, il sera pertinent pour nous de faire ressorti les opportunits et les
menaces

pdfMachine

- 80 -
Lanalyse de la situation de lentreprise :

IL est question ici du diagnostic interne des forces et faiblesses.
Lentreprise doit connatre ses points forts (forces) et ses points faibles (faiblesses) dans les
domaines techniques, financier, commercial et humain, afin de remdier aux dfauts les plus
grands qui menaceraient son dveloppement futur et de construire sur les forces mises sur
lumire.

Dtermination de la mission et clarification des objectifs :

Dtermination de la mission :

Lentrepreneur doit prciser lusage quil veut faire de loutil que constitue lentreprise afin
dorienter sa gestion. Pour cela il faut essayer de rpondre aux questions suivantes :
- Que fait le service, pour qui travaille-t-il et pourquoi ?

Clarification des objectifs

Cest la traduction chiffre des finalits choisies par lentreprise, domaine de rsultat o il est
vital obtenir de bons rsultats. Ils se ngocient et sont lis dans lentreprise aux missions de
centres de responsabilit.

- taux de rentabilit
- montant de la part de march
- rendement par actions
- rpartition du chiffre daffaire, etc.

Et cest sur ces lments que le manager est valu et ainsi il contribue atteindre les
objectifs globaux de lentreprise. Ainsi les objectifs doivent :
- tre peu nombreux ;
- avoir un horizon de temps fix ;
- pouvoir tre quantitatifs et qualitatifs ;
- la mesure de leur ralisation est possible

pdfMachine

- 81 -

Dtermination des facteurs cls de succs :

Les variables cls ou facteurs cls de succs sur lesquels le responsable peut agir : lments
essentiels et significatifs de la gestion, dont lvolution conditionne le succs ou lchec de la
stratgie choisie.

Les objectifs tant donns, il sagit alors dapprcier la pertinence des variables retenues pour
atteindre ces objectifs.

Mise en place des plans daction :

Elle conditionne latteinte des objectifs et correspondent aux variables dactions mettre en
uvre :
- liste des actions concrtes et dtailles ;
- calendrier de mise en uvre ;
- Identification des ressources humaines, matrielles et financires.

b) Le choix des indicateurs :

Pour grer les performances des services et des dpartements, un passage oblig est la
construction dindicateurs. La ralisation de cette tche, qui ncessite beaucoup de bon sens,
implique de respecter quelques principes.

Tout dabord, les fonctions des indicateurs doivent tre trs claires. Un indicateur a un cot
non ngligeable (collecte et traitement de linformation, temps consacr lanalyse). De
faon gnrale, un indicateur peut remplir quatre fonctions :
Une fonction de suivi de laction : ou en est-on dans telle ou telle action ?
Une fonction dvaluation : quels rsultats avons-nous atteint ?
Une fonction de diagnostic : quel est le problme ? quelle est lopportunit ?
Une fonction de vigilance : quels changements affectent notre environnement ?

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- 82 -
2. Analyse de lexistant :

La division de budget et de comptabilit est une division qui se charge de la prparation, de
lexcution et du suivi du budget de fonctionnement et dinvestissement du dpartement de
lEconomie, des Finances et de la Privatisation. Elle assure galement la gestion des charges
communes et des comptes spciaux du Trsor. En ce sens, elle volue dans un environnement
qui est favorable dveloppement des activits mais donc les normes et conditions sont rigides
et voir mme slectives. Ainsi lanalyse stratgique (lanalyse de lenvironnement externe et
interne) nous permettra de faire ressortir tour tour les facteurs importants sur lesquels
devraient agir les gestionnaires de lentreprise.

a) Analyse de lenvironnement :

Cela fait uniquement allusion un diagnostic de lenvironnement externe ou global de la
division qui nous permis de mettre en vidence les menaces ventuelles du secteur et aussi
les opportunits offertes la DBC.
Menaces :
- Evolution technologique rapide des moyens matriels ;
- La mondialisation travers les accords de libres changes ;
- Plusieurs normes rigides rglementant le secteur.
Opportunits :
- Monopole et soutien de lEtat
- Hausse de la demande (appels doffres) ;
- Modernisation du service public.

b) Analyse de la situation de la division

Cette analyse nous permettra de faire ressortir travers une tude de lenvironnement interne
de faire monter les faiblesses que devra rectifier la DBC et les forces quil lui faut amliorer
pour une meilleure gestion.

pdfMachine

- 83 -

Faiblesses :
- Au niveau gestionnaire pas de stratgie trs claire ;
- Au niveau du contrle et de la coordination des oprations de travaux ;
- Au niveau de lorganigramme ;
- Manque dinformations synthtiques
- Absence de programme ou logiciel synthtisant linformation base de donne
- Mauvaise perception des missions des collaborateurs
- Confusion entre mission et objectif
- Lenteur dans la remonte de linformation.

Forces :
- Employs qualifis et professionnels ;
- Equipements de qualit ;
- Collaboration entre les services.

De cette analyse de lenvironnement interne (forces et faiblesses de la division) et
externe (opportunits et menaces) on peut affirmer que le division de Budget et de
Comptabilit dispose de quelques forces qui laide dans le fonctionnement quotidien, mais la
DBC souffre aussi de plusieurs problmes oprationnels et stratgiques surtout en termes de
missions et dobjectifs puisque le DBC ne se fixe pas dobjectifs quantitatifs en dbut danne
ce qui fausse le fonctionnement normal et rend les objectifs flous et difficile atteindre.

pdfMachine

- 84 -
II. Tableaux de bord des services :

1. Slection des indicateurs pertinents :

a) Identification des services et clarification des diffrentes missions :

Service de la programmation budgtaire :

Ce service a pour mission la programmation des projets, le contrle et lvaluation
(technique, de qualit et de cot) dans les diffrents secteurs dactivits.

Il est charg essentiellement de prparer, dexcuter le budget annuel du dpartement
et dlaborer les normes et instruments de programmation budgtaire, il est charg galement
de llaboration et suivi de la ralisation du Plan de Dveloppement Economique et Social du
Ministre en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en uvre des projets
retenus dans le cadre de ce plan.
Le service de la programmation budgtaire recherche des solutions optimales qui
runissent les objectifs des projets et les moyens budgtaires allous, et ceci grce la
rationalisation des dpenses.

Service du budget gnral :

Ce service a pour mission deffectuer les oprations engagement, dordonnancement
et de comptabilisation des dpenses relatives au budget de fonctionnement et
dinvestissement.

A ce titre, il engage et mandate les indemnits occasionnelles diverses, les marchs et
les bons de commandes de fournitures de biens et de services, contrats de loyer et dentretien
du matriel informatique, abonnements et conventions, des travaux damnagements,
dacquisition de matriel informatique et enfin les marchs et bons de commande affrents
aux tudes et la formation.

pdfMachine

- 85 -

Service des allocations :

Le service des allocations effectue essentiellement trois tches :

a) Le mandatement des pensions exceptionnelles accordes par Dahir, et des
pensions services aux anciens membres du gouvernement.
b) La liquidation des allocation spciales en cas de dcs, et ceux du secours
alloues aux anciens fonctionnaires et agents de ladministration se
trouvant dans le besoin, de mme que les allocations de secours sur le fond
commun des dbits de tabacs.

c) Le suivi des rentes dinvalidit aux agents contractuels.

Le service des comptes spciaux et charges communes :

Dans le cadre de lexcution du budget de lEtat, le service des comptes spciaux et
charges communes dont le ministre est ordonnateur engage et mandate les dpenses relatives
aux charges communes du fonctionnement et dinvestissement le service est galement charg
du suivi des crdits de la dette publique (report et virement), de la gestion des comptes
spciaux du trsor et de la vrification des engagements (registre comptable et systme).

Paralllement lexercice de ces missions, le service assure lexcution des dotations
du budget de lEtat et les financements mobiliss sous forme de dons, en effectuant le suivi et
la tenue de la comptabilit SEGMA/Privatisation, et finalement il assure ltude des marchs
manant de la DAAG avant leur engagement.

b) Identification des variables daction

Les variables daction sont dfinies comme des entits sur lesquelles le responsable dun
service de gestion peut agir afin de respecter les objectifs qui lui sont assigns. Dans ce
tableau sont consignes les variables daction de la DBC ainsi que les diffrents objectifs de
cette division.

pdfMachine

86

Service de programmation budgtaire :

OBJECTIFS
Variables
daction

Gestion
optimale de
ressources
Respect du
dlai des
travaux
Respect des
normes
Diffusion de
linformation
Instruments de
programmation
budgtaire

+

+

Prparation et
excution du
budget

+

+

Coordination et
suivi dexcution

+

+

+
Coordination et
mise en uvre de
projets

+

+

Rationalisation
des dpenses

+

pdfMachine

87
Service du budget gnral :

OBJECTIFS
Variables
daction

Gestion
optimale de
ressources
disponibles
Respect du
dlai des
travaux
Respect des
normes
Diffusion de
linformation

Dlgations de
crdits

+

+

+

Engagements et
les mandatements
des marchs

+

+

Les missions de
crdits

+

+

Elaboration des
ordres de recettes

+

+

+
Gestion des
indemnits
diverses

+

+

pdfMachine

88
Service des allocations :

OBJECTIFS
Variables
daction

Gestion
optimale de
ressources
disponibles
Respect du
dlai des
travaux
Respect des
normes
Diffusion de
linformation
Mandatement des
pensions
exceptionnelles

+

+

+

Gestion des
allocations
spciales en cas de
dcs

+

+

+

Gestion des
allocations de
secours tabac

+

+

pdfMachine

89
Service des comptes spciaux du trsor et charges communes :

OBJECTIFS
Variables
daction

Gestion
optimale de
ressources
disponibles
Respect du
dlai des
travaux
Respect des
normes
Diffusion de
linformation

Mandatement des
dpenses relatives
aux charges
communes

+

+

Gestion des
comptes spciaux
du trsor

+

+

Gestion des
crdits de la dette
publique

+

+

Prparation du
budget SEGMA
privatisation

+

+

+
Gestion des
marchs SEGMA

+

+

pdfMachine

90

2. Choix des indicateurs

Etape trs importante, le choix des indicateurs est la phase la plus importante du
travail de la conception dun outil de pilotage.

Chaque indicateur devra donc tre choisi en fonction de ce qui est mesurer et surtout
de l'objectif valuer.

Linformation choisie, associe un phnomne, destine en observer
priodiquement les volutions au regard d'objectifs pralablement dfinis. En somme
lanalyse d'un indicateur doit permettre de dfinir les actions mener.

Dans les tableaux de bord de la DBC, nous allons utiliser les indicateurs de
fonctionnement et les indicateurs dinvestissement et ce en conformit avec la comptabilit
publique et le fonctionnement du Ministre des finances et de la privatisation.

Donc afin de dterminer les diffrents indicateurs des quatre services de la division du
budget et de la comptabilit, jai administr le questionnaire suivant au chef de la division
ainsi quaux chefs de service (voir annexes).

pdfMachine

91

j

Division : BUDGET ET COMPTABILITE

Service : ..

Responsable : .

Date :
Objet du questionnaire : Dterminer des points cls de gestion et des
indicateurs de performance du tableau de bord des services de la
division.
Monsieur,
Dans le cadre de llaboration de tableaux de bord pour els services de
la division des budget et comptabilit (DBC) qui constituera un outil de
pilotage et damlioration de la performance de votre service et celle de la
division, je vous prie de bien vouloir remplir le prsent questionnaire afin de
pouvoir mener bien cette mission.

Je vous remercie davance de lintrt que vous portez ma demande
et vous prie dagrer, monsieur, lexpression de mes sincres salutations.

pdfMachine

92
1. Quelles sont vos missions ?

2. Quels sont vos objectifs ?

3. Quels sont vos principaux partenaires ?

4. Quels sont les principaux bnficiaires des vos services ?

5. Quelles sont les informations que vous utilisez ?

6. Quels sont vos facteurs cls de succs ?

pdfMachine

93
7. Quels sont les indicateurs qui vous semblent les plus pertinents pour le suivi des
ralisations de votre service ?

Objectif Indicateur Signification Mode de
calcul
Priodicit Source
dinformation

Remarques et suggestions :

pdfMachine

94
Les rsultats de ce questionnaire sont le fruit de la confrontation de mes propositions,
des repenses des diffrentes chefs de services ainsi que les orientations de la division Budget
et Comptabilit.

Cet change constructif a permis d'atteindre des rsultats satisfaisants les objectifs de
toutes les parties.

En effet grce cet change, jai pu tablir un rfrentiel des tableaux de bord du
budget et de la comptabilit que voici.

pdfMachine

95
Rfrentiel de tableaux de bord du budget et de la
comptabilit.

Service
Mission ou
activit
Indicateurs
Etats et
situations
1
Normes et instrument de
programmation
budgtaire
Dlai de rponse aux
propositions budgtaires
Fiche de synthse des
propositions
budgtaires
1
Prparation et excution
du budget annuel du
dpartement
Nbre de jours ncessaires
(aprs arrt de budget)
pour llaboration de
recueil
Recueil annuel des
statistiques sur le
budget
Tableau dtaill
dexcution des
crdits
Dlai moyen
dlaboration des
situations mensuelles de
lexcution des crdits
Situation mensuelle
dtaille dexcution
du budget
Tableaux
rcapitulatifs de
lexcution des crdits
1
Coordination et suivi
dexcution de ce budget

Taux dengagement et de
mandatement
Situation dexcution
du budget
dinvestissement
Etat dexcution
physique et comptable
Le cadre comptable
La situation des
engagements
Ecart moyen entre
estimation et cot de
ralisation du projet

La situation des
crdits reports
Tableau des carts
entre estimation et
cots de ralisation
par projet

1
Coordination de la mise
en uvre des projets
retenus dans le cadre du
plan de dveloppement
conomique et social du
ministre
Ecart moyen entre dlai
de ralisation et dlai fix
par le haut commissariat
du rapport annuel

Evolution mensuelle
des engagements et
mandatement en
matriel et dpenses
diverses

pdfMachine

96

Tableaux de
rpartition des crdits
pour les directions de
ladministration
centrale suite
lindividualisation des
crdits
Evolution du budget
du MFP
Nombre de normes et de
ratios dallocation des
crdits mis en place

Evolution du budget
par direction
Rpartition des crdits
de construction par
nature
1
Instruments de
rationalisation des
dpenses et recherche de
ladquation optimale
entre objectifs et moyens
budgtaires allous
Ecart entre les crdits
ouverts et les dpenses
des directions
Tableaux
rcapitulatifs des
crdits allous par
direction (n et n - 1)
2
Les dlgations de
crdits sur le budget de
fonctionnement et
dinvestissement au sous
ordonnateur
Dlai de la ralisation des
dlgations
Etat de dlgation des
crdits pour le budget
(crdit de paiement et
dengagement)
Dlai de visa du CED et
de la TP
Etat des engagements
et mandatements des
marchs et des bons
commande
Taux de rejet
Situation des
rengagement et
mandatements relatifs
aux marchs de
maintenance
Nombre de dossiers
engags
Rcapitulatif des
engagements et
mandatement par
direction
2
Engagement et
mandatement des
marchs et les bons de
commandes de
fournitures de B&S,
contrats de loyer et
dentretien du matriel
informatique,
abonnements et
conventions
Nombre de dossiers
mandats
Rpartition des rejets
par nature du motif

pdfMachine

97

de la TP
Taux de rejet
Etat des engagements
et mandatements des
marchs et des bons
commande
Nombre de dossiers
engags
Rcapitulatif des
engagements et
mandatement par
direction
2
Engagement et
mandatement des
marchs et BC affrents
aux travaux
damnagement
lacquisition de matriel
informatique aux tudes
et la formation Nombre de dossiers
mandats
Rpartition des rejets
par nature du motif
de la TP
Tableau dengagement
et mandatement des
frais de publicit et
dinsertion
Taux de rejet
Tableau rcapitulatif
des frais de publicit
et dinsertion par
direction
Nombre de factures
rgles
Dlai moyen de rglement
par facture
2
Engagement et
mandatement des frais de
publicit et insertion
Taux dengagement et de
mandatement
Evolution des
engagements et
mandatements par
direction et par
paragraphes
Dlai dlaboration des
tats de reports
2 Etats de report de crdits
Taux dapurement des
tats de report
Etat de report de
crdits
Dlai de visa de la TP
Dlai de paiement
2 Les missions de crdits
Nbre de dcomptes dont
lordonnancement a
dpass les dlais
rglementaires de
paiement
Tableau de suivi des
missions
de la TP
indemnits
Nbre de dossiers traits
Rpartition des
indemnits 2
Les indemnits
occasionnelles diverses
Dlai moyen de paiement
des indemnits
Rpartition des frais
de dplacement par
direction

pdfMachine

98

Nbre de missions
ltranger
Etat de suivi de
transport du personnel
ltranger
5 Missions ltranger
Gain sur lachat de billet
par voie de rgie

Frais de missions
ltranger
2 Ordre de recettes
Nbre dordres de recette
mis
ordres de recettes
de TP
3
Engagement et
mandatement des
dpenses relatives aux
charges communes du
fonctionnement et
dinvestissement
Taux de rejet
Etat de suivi des
dcisions des charges
communes
de TP 3
Gestion des comptes
spciaux du trsor
Taux de rejet
Etat de suivi des
dcisions des comptes
spciaux du trsor
Morasse du budget
SEGMA
3
Prparation du budget du
SEGMA privatisation
Dlai de prparation du
budget SEGMA Statistique sur le
budget
de TP
3
Marchs du SEGMA
privatisation
Taux de rejet total
Etat de suivi des
engagements et des
mandatements des
marchs
Nbre de dossiers traits
par mois
Tableau de
bnficiaires de la
pension
4
Mandatement des
pensions exceptionnelles
Dlai moyen de
traitement des dossiers
Etat mensuel des
engagements et des
mandatements des
pensions

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99

Nbre de bnficiaires
4
Les allocations spciales
en cas de dcs
Dlai moyen de
traitement des dossiers
engagements et des
mandatements des
dossiers de capital
dcs
4
Lallocation de secours
tabac
Nbre moyen de mandats
mis semestriellement
Etat des ordonnances
de paiement annuler
et reverser au fonds de
dbit de tabac
3
Les crdits de la dette
publique
Nbre de DSO
comptabiliss
Situation des dpenses
sans ordonnancement
pralable
Taux de ralisation PPA
Budget du MFP par
rapport au budget
gnral
Prix moyen dachat Actions PPA
5
Programme prvisionnel
des achats
Dlai moyen de
traitement des factures
Masse des achats du
ministre par units.

1 Service de la programmation budgtaire ;
2 Service du budget gnral ;
3 Service des comptes spciaux du trsor et charges communes ;
4 Services des allocations ;
5 Division du budget et de la comptabilit.

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100

III. Analyse des diffrents indicateurs et prsentation des
tableaux bord des services de la DBC :

1. Analyse des diffrents indicateurs :

a) Dans le service de la programmation budgtaire :

Dlai moyen dlaboration des situations dexcution des crdits :
Cet indicateur de performance permettra au service de savoir et connatre si les situations ont
t dtermins avec certitude, ou dans le cas contraire valuer la carts et les marges derreurs
et remettre sa mthode en cause tout en recherchant des moyens pour pouvoir y remdier.

Ecart moyen entre estimation et cot de ralisation de projet :

Cet indicateur de performance, permet au service de connatre les carts entre les prvisions et
les ralisations afin de mettre la main sur la cause de lcart et mener des actions correctives.
Ainsi, le ratio : Cot de ralisation du projet Estimation du cot de ralisation il doit
tre proche de zro.

Dlai de rponse aux propositions budgtaires :

Nombre de jours ncessaires pour llaboration du recueil :

Taux dengagement et de mandatement :

Ecart entre les dlais de ralisation et les dlais fixs du projet :

Ecart entre les crdits ouverts et les dpenses des directions :

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101
Ce service est charg essentiellement de prparer, dexcuter le budget annuel du
dpartement et dlaborer les normes et instruments de programmation budgtaire, il est
charg galement de llaboration et suivi de la ralisation du Plan de Dveloppement
Economique et Social du Ministre en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la
mise en uvre des projets retenus dans le cadre de ce plan.

Frquence de diffusion de linformation :

IL permet dapprcier le degr de circulation et de remonter de linformation. La norme est :
pour un projet de un mois, lentreprise doit mettre au moins un attachement.

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102

TABLEAU DE BORD DU SERVICE DE LA PROGRAMMATION
BUDGETAIRE

Responsable : Chef du service de la programmation budgtaire Priodicit :

Tableau de bord du service de la programmation budgtaire

Priode du
Indicateurs Rel Objectifs Ecarts
Variation par rapport aux
(travaux prcdente)
Indicateurs de
fonctionnement

- Dlai moyen dlaboration des
situations dexcution des crdits

- Dlai de rponse aux propositions
budgtaires

- Nombre de jours ncessaires pour
llaboration du recueil

- Taux dengagement et de
mandatement du service

- Ecart entre les crdits ouverts et les
dpenses des directions

- Frquence de diffusion de
linformation

Indicateurs
dinvestissement

- Ecart entre les dlais de ralisation et
les dlais fixs du projet

- Ecart moyen entre estimation et cot
de ralisation de projet

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103

b) Dans le service du budget gnral :

La quasi-totalit des indicateurs que nous allons prsenter actuellement sont relatifs aux
projets et ltude des dossiers et des marchs.

Ainsi les indicateurs nous permettant dapprhender lavancement des projets sont des ratios :

- Le dlai de ralisation des dlgations.
- Le taux de rejet des dossiers.
- Le nombre de dossiers engags.
- Le nombre de dossiers mandats.
- Nombre de factures rgles.
- Dlai moyen de rglement des factures.
- Taux dengagement et de mandatement.
- Dlai dlaboration des tats de reports.
- Taux dapurement des tats de reports
- Dlai de paiement
- Nombre dordre de recette mis

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104
TABLEAU DE BORD DU SERVICE DU BUDGET GENERAL

Responsable : Chef service du budget gnral Priodicit : Mensuelle
Tableau de bord du service du budget gnral

Priode du
Indicateurs Rel Objectifs Ecarts Variation par rapport aux
travaux prcdents
Indicateurs de
fonctionnement

- Le dlai de ralisation des
dlgations.
- Dlai de visa du CED et de la TP
- Le nombre de dossiers engags.
- Le nombre de dossiers mandats.
- Dlai moyen de rglement des
factures.
mandatement.
- Dlai dlaboration des tats de
reports.
- Taux dapurement des tats de
reports
- Dlai de paiement
- Nombre dordre de recette mis

Indicateurs
dinvestissement

- Taux davancement du projet SIGBC.
- Ecart entre le dlai et les ralisation.
- Ecart entre cot rel et estimation

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105
c) Dans le service des allocations :

Nombre de dossiers de pensions traits :

Cet indicateur permet au service de connatre le nombre de dossiers traits par mois et
par anne et ce pour amliorer les procds de travail

Matrise des cots des frais de pensions :

Les frais quils soient prventifs ou titre curatif revtent un aspect trs important, mais ils
seraient maladroits que le service narrive pas contrler les diffrents frais relatifs ces
pensions.
Pour ainsi rsoudre ce problme, nous allons utiliser comme indicateurs de performance les
ratios suivants : Cot rel / cot budgt.
Et ce ratio pour respecter la norme doit tre <= 1.

Cots prventifs/cot curatifs :

Le rapport des cots de gestion nous permettra de dterminer au mieux les cots de
pensions les plus levs et de prendre les mesures qui simposent.

Le ratio Cots Prventifs/ Cots Curatifs > 0 signifie que les cots prventifs sont
plus importants.

Nombre moyen de mandats mis semestriellement.

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106

TABLEAU DE BORD DU SERVICE DES ALLOCATIONS

Responsable : Chef du service des allocations Priodicit : Mensuelle

Tableau de bord du service allocations
Priode du

Variation par rapport
Travaux prcdent
Indicateurs de
fonctionnement

- Nombre de dossiers de
pensions traits
- Dlai moyen de traitement
des dossiers
- Nombre de bnficiaires des
pensions.
- Cot rel de la pensions/
cot budgt de la
pensions.

- Cots prventifs de
gestion/cot curatifs de
gestion
- Nombre moyen de mandats
mis semestriellement.

Indicateurs
dinvestissement

- Taux de ralisations du
projet E-allocations.
- Ecart entre le dlai et les
ralisation.

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107
d) Dans le service des comptes spciaux du trsor et des charges communes :

Dlai de production des situations :

Le service doit imprativement laborer les situations la fin de chaque mois mais
aussi aprs 4 heures de la demande du secrtaire gnral du ministre des finances et de la
privatisation. Cet indicateur permet au service de connatre le taux de respect des dlais
dlaboration des situations.

Taux dengagement et de mandatement : Ce taux qui doit tre suprieur 90 %
Taux de rejet des dpenses relatives aux charges communes.
Dlai de prparation du SEGMA/privatisation
taux de rejet total
taux de ralisations du projet SIGBC
dlai global de paiement des charges communes.

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108

TABLEAU DE BORD DU SERVICE DES COMPTES SPECIAUX TU
TRESOR ET COMPTES PUBLIQUES

Responsable : Chef du service des comptes spciaux du trsor et comptes spciaux

Tableau de bord du service comptes spciaux du trsor et comptes spciaux

Priode du
Travaux prcdent
Indicateurs de
fonctionnement

- Dlai de production des
situations des dpenses
mandatement
- Taux de rejet des dpenses
relatives aux charges
communes.
dpenses traits.
- Dlai de prparation du budget
SEGMA
- Dlai de prparation du
SEGMA/privatisation
- Taux de rejet total
- Dlai global de paiement des
charges communes.
- Nombre de dpenses sans
ordonnancements
comptabiliss

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109
2. Les tableaux de bord des services de la DBC :

Les tableaux de bord des services de la DBC seront tablit en fonction des diffrents
objectifs assigns ces services.

Dans un premier tant nous allons prsenter, le tableau de bord selon lobjectif de
gestion efficace des ressources, respect des dlais dexcution des travaux, respect des normes
et diffusion de linformation.

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110

Responsable : Chef de service Priodicit: Mensuelle

Destinataire : Chef de la division.

Tableau de bord du service de la programmation budgtaire

Priode du
Variation par rapport aux
(travaux prcdente)
Indicateurs de
fonctionnement

- Dlai moyen dlaboration des
situations dexcution des crdits

- Dlai de rponse aux propositions
budgtaires

- Nombre de jours ncessaires pour
llaboration du recueil

mandatement du service

- Ecart entre les crdits ouverts et les
dpenses des directions

- Frquence de diffusion de
linformation

Indicateurs
dinvestissement

- Ecart entre les dlais de ralisation et
les dlais fixs du projet

- Ecart moyen entre estimation et cot
de ralisation de projet

pdfMachine

111



Tableau de bord du service du budget gnral
Priode du
aux travaux prcdents
Indicateurs de
fonctionnement

- Le dlai de ralisation des
dlgations.
- Dlai de visa du CED et de la
TP
- Le nombre de dossiers
engags.
- Le nombre de dossiers
mandats.
- Dlai moyen de rglement des
factures.
mandatement.
- Dlai dlaboration des tats
de reports.
- Taux dapurement des tats de
reports
- Dlai de paiement
- Nombre dordre de recette
mis

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112

Indicateurs
dinvestissement

- Taux davancement du projet
SIGBC.
ralisation.
Ecart entre cot rel et estimation.

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- 113 -


Tableau de bord du service comptes spciaux du trsor et comptes spciaux
Priode du

Travaux prcdent
Indicateurs de
fonctionnement

- Dlai de production des
situations des dpenses
mandatement
- Taux de rejet des dpenses
relatives aux charges
communes.
dpenses traits.
- Dlai de prparation du budget
SEGMA
- Dlai de prparation du
SEGMA/privatisation
- Taux de rejet total
- Dlai global de paiement des
charges communes.
- Nombre de dpenses sans
ordonnancements
comptabiliss

pdfMachine

- 114 -



Tableau de bord du service allocations
Priode du

Travaux prcdent
Indicateurs de
fonctionnement

pensions traits
- Dlai moyen de traitement
des dossiers
- Nombre de bnficiaires des
pensions.
- Cot rel de la pensions/
cot budgt de la
pensions.

- Cots prventifs de
gestion/cot curatifs de
gestion
- Nombre moyen de mandats
mis semestriellement.

Indicateurs
dinvestissement

- Taux de ralisations du
projet E-allocations.
ralisation.

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- 115 -
IV. Tableau de bord du chef de la division :
1. Dfinition des objectifs stratgiques du chef de la division :

Le chef de service de la DBC pour sa part met des propres objectif mais stratgique et
globaux pour la division savoir :

La minimisation des cots :
Frais de structures
Charges propres aux travaux des diffrentes activits quelles exerce

La coordination avec les directions.

Maintien de la bonne relation avec les bnficiaires.

Lengagement des employs dans le travail

Le respect des dlais dexcution des travaux.

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- 116 -

2. Reprage des services oeuvrant pour ces diffrents objectifs :

Services

Objectifs

Service du la
programmation
budgtaire

Service du
budget gnral

Service de
comptes
spciaux du
trsor

Service des
allocations
Minimisation des
cots

Cot rel des
travaux/cot
budgt
Cot
dlaboration
du budget
Cot des pensions
La coordination
avec les directions.
Valorisation de
limage de
marque

Maintien de la
bonne relation avec
bnficiaires

Respect des
chanciers
Disponibilits
Solvabilit

Respect des dlais
Respect des dures
des travaux
Degr
davancement des
diffrents projets
en cours

Lengagement des
employs dans le
travail
Amliorer les
conditions de
travail
Amliorer les
conditions de
travail
Amliorer les
conditions de
travail
Amliorer les
conditions de
travail

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- 117 -

3. Le tableau de bord du chef de la division :

Tableau de bord du chef de la division
Priode du.

Prvision Exercice
prcdent
1. Minimisation des cot

- Cot relle des travaux /cot
budgt
- Charge des diffrents services
/charges totales

2. Coordination avec les
directions

- Frquence de circulation des
informations.
- Degr de collaboration et
dchange avec les directions.

3. Maintien de la bonne relation
davec les collaborateurs

- Respect des chances
- Solvabilit
- Liquidit

4. Respect de lchance travaux

- Degr davancement des
Diffrents projets
- Ecart entre cot et estimation.

5. Indicateurs humains

- salaires en % dpenses
- Cot oeuvres sociales/ personne
- Heures travaills

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- 118 -
V. Recommandations pour la mise en place des tableaux
de bord :
1. Condition de mise en uvre du tableau de bord :

Le systme de suivi du tableau de bord dcoule dune dmarche descendante. Partant
des orientations stratgiques de la socit, des domaines daction sont dfinis. Chacun de ses
domaines fait lobjet dune analyse dtaille puisque traduit en objectif prcis.
La ralisation dun objectif est conditionne par la russite dun ou plusieurs facteurs critiques
(Variables daction). Lindicateur ou les indicateurs renseignent sur le degr de ralisation des
variables daction.

Dans cette mesure il est indispensable que chaque responsable ait sa disposition un
tableau de bord de faon suivre la gestion de son centre dactivit, lexploitation des
tableaux de bord exige le respect dun certain nombre de rgles qui guident leur prsentation
et leur mise en uvre.

a) Le respect de la priodicit :

La priodicit des diffrents tableaux de bord se dtermine en fonction de lurgence de
linformation quils incluent. Certaines donnes mritent dtre connues mensuellement, elles
doivent donc apparatre dans un tableau mensuel ; dautres doivent tre portes la
connaissance dun responsable chaque trimestre, elle seront consignes dans un tableau de
bord trimestriel, etc. Vu que le La direction prouve de manire constante une soif en matire
dinformation , Les tableau de bord doivent respecter lchancier de leur dition pour une
prise rapide de dcision collective ;alors les chefs de services doivent fournir au jour le jour
les informations au chef de la division .

b) Le privilge de laction :

Le tableau de bord sera pour la Division de Budget et de Comptabilit un instrument
dinformation dont la finalit est de permettre aux diffrents responsables des services de
ragir rapidement. Cest donc un instrument daction. En consquence :

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- 119 -
- Il peut comporter une page de garde consignant les informations et les observations ;
- Il doit mettre en relief la volont des responsables de percevoir les problmes et de prendre
des actions correctives, si le besoin sen fait ressentir. Il doit donc inclure : mesures
correctives recommandes ou mesures correctives prises selon le niveau hirarchique
des responsables et leur pouvoir de dcision ;
- Il doit faciliter le dialogue entre les suprieurs et les subordonns ou entre responsables de
mme niveau.

c) Responsabilisation :

Afin de garantir une meilleure oprationnalit du systme, il est recommand de dsigner un
responsable par champs daction charg de sassurer du respect des diffrentes rgles. Aussi
dlguer certaine autorit aux diffrents chefs de sections pour quil puisse faire remonter les
informations de faon crdible.
d) La mise en rseau des units est un pralable indispensable :
Nanmoins, avant toute chose, il est impratif de mettre en rseau l'ensemble des
services, ne serait-ce qu'au sein d'un mme dpartement. Les avantages sont multiples :
- Acheminement instantan des informations,
- Pas de ressaisie,
- Diminution du risque d'erreurs dues aux ressaisies.
Le rseau doit galement se retrouver dans l'utilisation d'un intranet, dans les diffrents
services.
Dans cette perspective, on vous propose une procdure de mise en place de tableaux
de bord dans la Division de Budget et de Comptabilit (DBC).

pdfMachine

- 120 -
2. Procdure de mise en place des tableaux de bord

Rfrence: PR 01
Page: Page 1 sur 4

Procdure de mise en
place de tableaux de
bord
Date de mise en
application:

1. But:

Cette procdure a pour objet de dcrire les lignes directrices pour laborer un tableau de
bord ou modifier un dj existant. Elle permet de normaliser les rgles d'tablissement ainsi que
les normes d'exploitation.

2. Domaine d'application:

Tous les tableaux de bord en vigueur de l'entreprise sont consterns par ce document.

3. Responsabilits:

Personnes consternes: Le chef de la division contrle de gestion ainsi que tous les
destinataires des tableaux de bord.

4. Dfinition:

Le tableau de bord du responsable est un outil dagrgation synoptique des
informations pertinentes du systme permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit
tre considr comme normal : cest dire ce titre un instrument de contrle mettant en
vidence les carts significatifs dun mauvais fonctionnement du systme : cest donc un outil
daide la dcision.
Le tableau de bord doit galement tre un outil daide la prvision permettant dextrapoler
les tendances passes et les carts du prsent vers lavenir, afin dapprhender ce futur
avec moins dincertitude. .

5. Mthodologie:

Etant donn que les tableaux de bord sont des outils de mesure de performance
composs d'un ensemble d'indicateurs appels "indicateurs de performance" qui facilitent
la prise de dcision au moment opportun, et afin de permettre une utilisation efficace du tableau
de bord labor ou encore l'laboration d'un nouveau tableau de bord en cas de besoin, il est
judicieux de suivre les tapes suivantes:

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- 121 -

Rfrence: PR 01
Page: Page 2 sur 4

Procdure de mise en
bord
Date de mise en
application:

D'abord, il s'agit dans ce cas de dfinir avec prcision le travail ou les tches effectues par le
responsable et les quipes travaillant au sein de la division. En d'autres termes, il s'agit de dfinir "qui
fait quoi? Et comment?". Cette tape qui peut tre aussi appele" tape de prise de connaissance,
permettra de dterminer et de limiter le champ de travail et d'intervention de chaque responsable.
La personne concerne dans cette tape est:

- M. MELLOUKI ABDELMAJID: Le chef de division.

L'objectif dans cette tape est de garantir un bon choix des indicateurs. Aprs, une fois le champ
d'action de chaque responsables est dtermin, l'tape suivante consiste rechercher les points cls de
dcision sur lesquels se base chaque responsable pour mesurer les performance de son service.

Par exemple, pour la direction financire d'une socit donne, les points cls de dcision
peuvent tre soit la rentabilit, le CA, les masses du bilan ou encore la situation de la trsorerie. Ces
points cls vont faciliter par la suite le choix des indicateurs.
Les personnes concernes dans cette tape sont les chefs de services:

- M.BOUHSISSIN Rachid : Chef de service de la programmation budgtaire.
- M.ELASSALI Khalid : Chef de service des comptes spciaux du trsor et charges communes.
- M.MOUKHTARI Fadil: Chef de service des allocations.
- M.AITSALH Ahmed: Chef de service du budget gnral.

L'tape suivante consiste dterminer partir des cls de dcisions dj dfinies, les indicateurs
utiliser pour complter la mesure de la performance d'une direction donne. Par exemple, pour la
direction financire toujours les indicateurs peuvent tre de diffrents types:
Indicateurs d'activit, indicateurs de rentabilit....

Les personnes concernes dans cette tape sont les chefs des directions concernes.

pdfMachine

- 122 -

Rfrence: PR 01
Page: Page 3 sur 4

Procdure de mise en
bord
Date de mise en
application:

Ensuite, il s'agit de collecter et de rassembler les informations utiliser pour pouvoir chiffrer les
indicateurs prdtermins pour mieux apprcier l'volution d'un indicateur donne par le biais des
graphiques et des tableaux, et afin de dterminer la dmarche suivre pour l'ajuster.

Enfin, il s'agit de concrtiser ce travail en laborant les tableaux de bord partir des indicateurs
dtermins et ce selon la forme qui peut apparatre logique pour les responsables.

Une fois le tableau de bord labor, le problme de son utilisation se pose, car une mauvaise
exploitation de celui-ci peut induire en erreur le travail effectu et mettre en cause les rsultats obtenus.

Afin de remdier ce problme, il est souhaitable de respecter les rgles suivantes:

- Noter dans la case rserve aux indicateurs le nom de chaque indicateur dj dtermin;

- Prciser dans le tableau les rsultats mensuels ou annuels, ainsi que les objectifs ou les
prvisions dj dtermines, et ce afin de pouvoir dterminer l'cart dgag;

- Comparer l'cart obtenu dans un exercice donn avec celui des exercices prcdents;

- Les chiffres nots dans le tableau de bord doivent tre nots avec exactitude;

- La priodicit des indicateurs et leur expression (en montaire, en quantit.) doivent tre bien
prcises;

- Une fois le tableau de bord est rempli, il faut communiquer les rsultats aux responsables et au
personnel de chaque direction.

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- 123 -

Rfrence: PR 01
Page: Page 4 sur 4

Procdure de mise en
bord
Date de mise en
application:

6. Annexes: Maquette d'un tableau de bord.

Mensuel Cumul
Indicateurs
Objectif Rel Ecart Objectif Rel Ecart

pdfMachine

- 124 -
3. Informatisation de l'dition des tableaux de bord :

Le tableau de bord se base sur des informations issues des diffrents services de
l'entreprise, ce qui rend son alimentation en donnes longue et pnible. Ceci est en
contradiction avec le principe de rapidit d'dition du tableau de bord.
La meilleure solution pour remdier ce problme se prsente dans l'informatisation
de l'alimentation du tableau de bord en donnes.
Cet objectif peut bnficier de l'engagement du MFP dans l'implantation d'un
ERP afin d'intgrer tous les processus et centraliser toutes les informations.

En effet, cherchant perfectionner son fonctionnement, le MFP s'est orient, dans le
cadre de sa modernisation, vers l'adoption d'un logiciel de gestion intgr; SAP (system,
Applications and Products). SAP permet l'laboration d'tats qui seront remplis par les bases
de donnes dont il dispose. Ainsi, les tableaux de bord conus peuvent tre implants sous
forme d'tats en SAP et tre aliments automatiquement, ce qui facilitera leur dition.

Malgr que cette solution reste la plus optimale long terme, des problmes cours terme se
posent:
- L'implantation du SAP n'est pas entirement termine, ce qui cre des problmes de
disponibilit de l'information de la manire la plus rapide.
- Rsistance de certains employs face son implantation.
- Le non achvement des sances de formation.
- Plusieurs module ne sont pas encore exploits ou ne le seront jamais cause de la
complexit de l'activit.

Face ces contraintes et en attendant l'implantation complte du SAP, la seule solution
reste d'utiliser un tableur comme EXCEL par exemple.

En effet, SAP permet de prsenter ses bases de donnes sous forme EXCEL, ce qui
permet, au moins, de transfrer les donnes cots disponibles.

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- 125 -

VI. Conclusion

La mise en place du tableau de bord au sein de la DBCA, va
permettre aux gestionnaires de chaque service de disposer dun outil
efficace de prise de dcision.

Pour que cet outil puisse, tre plus efficace ils doivent
respecter certaines rgles telles que lanalyse des carts et surtout
imager des mesures correctives adquats.

Mais en clair le tableau de bord ne saurait lui seul rgler tous
les problmes de management, car cest un outil dont la valeur dpend
de lutilisation qui en est faite.

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126

Au terme de ltude forte enrichissante que nous venons de
raliser sur la conception du systme de tableau bord et dune
procdure danalyse prvisionnelle de la marge, nous tions amener
participer lamlioration de gestion quotidienne de lentreprise,
chose qui nous a aid formuler un ensemble de dductions :
- de nos jours, avec la mise niveau des entreprises chance 2010,
les entreprises sont obliges de mettre en uvre des adaptations
frquentes et rapides pour faire face la concurrence ;
- pour ainsi rpondre ces exigences, la direction gnrale ressent
un besoin frquent de donnes pertinentes portant sur les diffrents
ajustements entreprendre
- toutes donnes ne sont pas bonnes prendre en compte, de ce fait
il faut trier et extraire les informations synthtiques ncessaires ;
- les tableaux de bord adapts et performants propulsent
lentreprise un avantage concurrentiel dcisif.
La mise en uvre de ce travail en loccurrence de conception et
mise en place du tableau de bord ncessite la ralisation de certaines
conditions :

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127
- une plus grande responsabilisation des postes et des hommes,
travers une formation permanente des oprationnels et
dcentralisation des pouvoir.
- un rejet des spcialisations traditionnelles pour une plus grande
flexibilit des hommes et des machines ;
- chaque niveau hirarchique doit disposer dun systme dinformation
et de gestion lui permettant dagir et simultanment dinformer le
niveau suprieur sur ce quils ont dgag ensemble comme axe de
progrs et les points de performance essentiels dune part, et pour la
zone de responsabilit concerne dautre part.
Nous esprons que notre modeste contribution et nos
recommandations seront prises en comptes pour lefficacit
recherche par les dirigeants.

Ce travail fort enrichissant pour nous, en tant qutudiant de 4
me

anne de Finance- Contrle de gestion ne sest pas ralis sans
difficults, notamment :
- Manque douvrages spcialiss concernant le tableau de bord ;
- Problme de disponibilit des entreprises.
- problme dinformations (manque dinformations) concernant le
secteur.

pdfMachine

128

Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

Le contrle de gestion , A.NICOLAS MOTTIS, dition Ems
Management et Socit, Paris, 2002

Contrle de gestion DECF , Georges LANGOIS - Michel
BRINGER, Foucher, 2002

Contrle de gestion , C. Alazard, S. Spari,Dunod- Expert
Sup, 2me dition

Tableaux de bord , Christophe germain, Editions E-
theque.com, paris ,2002

Lessentiel du management n15 (Avril 1996), Jean-yves
SALOU p.68-72

Les Tableaux de bord de la Performance , Iribarne,
Dunod, 2003

Tableaux de Bord de Gestion Et Indicateurs de
Performance , Pierre Voyer, Sainte-Foy, 2me dition

Situation rcapitulative de lexcution du budget du
Ministre des Finances et de la privatisation pour lanne
2007

Les indicateurs chiffrs de la loi de finance de lanne
2006

pdfMachine

129

Ddicaces...5
Remerciement6
Introduction gnrale.7

Premire partie : Prsentation de lorganisme daccueil..10
I. Historique des finances publiques du trsor au Maroc..11
II. Prsentation du Ministres des finances et de la Privatisation (MFP)..14
III. Prsentation de la direction des affaires administratives et gnrales
(DAAG).17
1. Les attributions et organisation de la DAAG.17
2. Description des divisions de la DAAG...20
IV. Prsentation de la Division du Budget et de la Comptabilit (DBC)23
1. Missions..23
2. Les attributions des services constituant la division...24
a. Le service de la programmation budgtaire..24
b. Le service du budget gnral....25
c. Le service des comptes spciaux du trsor et charges communes....25
d. Le service des allocations.26

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130
Deuxime partie : Le contrle de gestion et la conception dun
systme de tableau de bord...27
1. Le contrle de gestion et la ncessit du tableau de bord comme outil de
pilotage stratgique29
1. Les missions du contrle de gestion et les diffrents niveaux de contrle...29
a) Les missions du contrle de gestion29
b) Les diffrents niveaux de contrle...30
2. Les outils du pilotage stratgique..31
a) Les systmes prvisionnels..32
b) Les instruments du suivi des ralisations.33
^ La comptabilit gnrale.33
^ La comptabilit analytique..35
^ Le contrle budgtaire36
^ Les donnes statistiques..37
3. Limportance du systme de tableau de bord dans le processus de pilotage..38
2. Le systme de tableau de bord.....41
1. Dfinition du tableau de bord.41
2. Les buts dun systme de tableau de bord..42
3. loriginalit et qualit du tableau de bord...43
a. La cohrence du tableau de bord avec lorganigramme de gestion.43
b. Une prsentation agrge, synoptique et convergente.44
c. La rapidit de ldition lemporte sur la prcision...44
d. Le plus important intervient aprs ldition.46
4. Les fonctionnalits de base du tableau de bord...46
a. Le tableau de bord, un instrument de contrle....47
b. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication...47
c. Le tableau de bord, aide la dcision.49
d. Le tableau de bord, outil de motivation du responsable.49
e. Le tableau de bord, outil de perfectionnement des cadres......49
5. Limportance de la communication grce au tableau de bord49

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131
6. Les indicateurs de gestion et familles dindicateurs...52
a. Dfinition dun indicateur de performance.52
b. Les familles dindicateurs de gestion......54
7. La maquette dun systme de tableau de bord57
a) Zone dindicateurs ou centre danalyse...58
b) Zone des rsultats rels59
c) Zone des objectifs60
d) Zone des carts.60
8. La place du tableau de bord par rapport aux autres outils..60
3. La construction dun tableau de bord......62
1. Les rgles et erreurs de conception.62
a. Les rgles de conception..62
b. Les erreurs de conception64
2. La cartographie des tableaux de bord.65
a. Structure par fonction...66
b. Structure par action..67
c. Structure mixte.67
d. Structure par zone gographique..68
e. Structure des groupes...69
3. Le contenu du tableau de bord70
a. Choix des points de rfrence..70
b. Les indicateurs de gestion73
4. Conclusion....76

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132
Troisime partie : La conception de Tableau de bord des diffrents
services de la DBC77
I. Construction des grands axes darticulation du systme tableau de
bord..79
1. Les mthodes utilises pour la slection des indicateurs de performance et de
fonctionnement79
a. Lanalyse stratgique de la division.79
b. Le choix des indicateurs...81
2. Lanalyse de lexistant82
a) Analyse de lenvironnement82
b) Analyse de la situation de la Division.82
II. Les tableaux de bord des services...84
1. Slection des indicateurs pertinents84
a) Identification des services et clarification des missions..84
b) Identification des variables daction85
2. Le choix des indicateurs..90
III. lAnalyse des diffrents indicateurs et prsentation des tableaux de
bord...100
1. Analyse des diffrents indicateurs100
a. Le service de la programmation budgtaire...100
b. Le service du budget gnral.103
c. Le service des allocations..105
d. Le service des comptes spciaux du trsor et charges communes.107
2. Les tableaux de bord des services de la DBC...109
IV. Le tableau de bord du chef de la division....115
1. Dfinition des objectifs stratgique du chef de la division...115
2. Reprage des services oeuvrant pour ces objectifs..116
3. Le tableau de bord du chef de la division.117
V. Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord..118

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133
1. Les conditions de mise en oeuvre des tableaux de bord...118
a. Le respect de la priodicit118
b. Le privilge de laction..118
c. La responsabilisation.119
d. La mise en rseau des units..119
2. La procdure de mise en place des tableaux de bord120
3. Linformatisation de ldition des tableaux de bord.124
VI. Conclusion..125

Conclusion gnrale...126
Bibliographie..128
Table des matires......................129

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Conception de Tableaux de Bord de Gestion Au Sein de La DBC

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Belakbir Mohammed Oualid 1 Rapport de fin dtude

Ds sa cration en 1995, et l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir

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