INSTITUIO TOLEDO DE ENSINO FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DE BAURU FCEB

DEPARTAMENTALIZAO

Trabalho apresentado ao 2 ano de Cincias Contbeis Noturno, na matria Organizao e Mtodos, com a superviso do Professor Francisco Giglioti. Atividade realizada pelos seguintes alunos:

Luis R. Sousa Vilani Eduardo de Andrade Fabio R. Batagini

n 23001930 n 23001942 n 23001943

2003

1. INTRODUO Uma das definies mais abrangentes sobre departamentalizao a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessrios a uma perfeita funcionalizao dentro das condies ecolgicas do trabalho, obedecendo a critrios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado. Portanto, em face do exposto acima, estaremos ao departamentalizar criando rgos (superintendncias, diretorias, servios, divises, departamentos, setores, sees etc.), tanto grupando atividades homlogas como dividindo o trabalho em suas funes especializadas, e no necessariamente criando apenas departamentos nomenclatura destinada a classificar determinado rgo dentro de uma estrutura da organizao. O processo normalmente empregado nos EUA em termos de departamentalizao consiste, inicialmente, na diviso das grandes reas da empresa em unidades menores especializadas, deixando para o final a composio dos rgos menores. Com o emprego de um planejamento cuidadoso e considerando-se determinados fatores, este processo tem condies de permitir que se elabore uma estrutura consistente com os objetivos da instituio. Assim sendo, vemos que a departamentalizao uma imposio do crescimento das empresas, pois sua principal finalidade a de proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos rgos, diminuindo a probabilidade ou mesmo tendncia de os mesmos se tornarem complexos, muito embora, em algumas empresas, isto no seja plenamente conseguido.

2. CONCEITO A especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Essa idia no nova. A hierarquia uma herana da velha organizao militar e eclesistica. E a clebre trade organizacional departamento de produo, de finanas e de vendas j existia na maioria das grandes empresas no final do sculo XIX. A Teoria Clssica apenas reuniu e consolidou os conceitos de departamentalizao. A especializao vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade decorrente do princpio escala j que se refere ao crescimento da cadeia de comando. A especializao vertical caracteriza-se pelo crescimento vertical do organograma, isto , pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos. Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. A especializao horizontal se faz custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A especializao horizontal decorrente do princpio funcional caracteriza-se pelo nmero de reas de especializao proporcionando um crescimento horizontal do organograma. mais conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua tendncia incrvel de criar departamentos. Raramente ocorre a especializao vertical sem que ocorra tambm a especializao horizontal, e vice-versa. Princpio escalar e princpio funcional se completam e dificilmente andam separados. Ambas, a especializao vertical e a horizontal, constituem formas diferentes de diviso do trabalho: a especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos tipos de tarefas executados pelos rgos.

3. OBJETIVOS

Os principais objetivos da departamentalizao so estabelecer a diviso do trabalho e estabelecer relaes entre superiores e subordinados. Dentre esses fatores sobressaem-se os seguintes: 3.1 Aproveitar a especializao: observar a especializao e a habilidade de cada funcionrio, de modo que assegure o melhor desempenho do mesmo na instituio. Entretanto, deve-se ter especial ateno para no deixar que a especializao desa a detalhes muito especficos, o que fatalmente acarretar problemas organizao; 3.2 Facilitar o processo de controle isto normalmente conseguido atravs das seguintes medidas: Controlar resultados e no pessoas atravs de completa delimitao das responsabilidades dos rgos e pessoas envolvidas no processo; Colocao do supervisor responsvel pela coordenao e soluo de conflitos; Posicionamento em paralelo na estrutura de rgos semelhantes, supervisionando por um membro da alta administrao, possibilitando um controle parcial, atravs de comparao de resultados; Diferenciar as atividades com finalidades de controlar e a serem controladas, subordinando umas s outras ou ento a chefias diferentes. 3.3 Auxlio na Coordenao: observar as atividades correlatas, as quais precisaro ser estreitamente coordenadas. Quando acontecer que determinadas atividades fiquem soltas, ou seja, sem se relacionar diretamente com nenhuma das funes principais da empresa, a melhor soluo ser empregar o critrio da maior utilizao, qual seja, subordina-la ao rgo que mais a utiliza; 3.4 Observar a importncia das atividades Quanto mais importante for a atividade para a consecuo dos objetivos da empresa, mais alto dever ser o nvel hierrquico a que dever subordinar-se;

3.5 Custo da Estrutura: consistir em avaliar o custo da nova estrutura em face da criao ou desdobramento de um ou mais rgos, ou seja, verificar o reflexo deste procedimento na elevao do custo operacional de empresa.

4. RECOMENDAES No que concerne ao lado informal existente nas organizaes, especial cuidado deve ser tomado e, para tal, faz-se necessrio observar determinados tpicos dentre os quais destacam-se os seguintes: Adaptao da organizao aos empregados Levar em considerao os seguintes casos: 1. grupos informais atuantes; 2. profissionais extremamente solicitados; 3. elementos tradicionais da organizao. Definio de competncia O bom funcionamento da empresa depende de uma departamentalizao detalhada corretamente. Qualquer superposio de funes trar problemas e perda de eficincia. Desse modo, se no ficarem claramente definidas as atribuies afetas a cada um, a responsabilidade pelo no-cumprimento das mesmas no poder ser fixada. Proximidade fsica Em determinados casos, um controle distncia no tem a mnima efetividade. A fidelidade do subordinado dilui-se em funo do distanciamento do superior hierrquico. Assim, recomenda-se que se estabelea a subordinao desse empregado ao superior hierrquico mais prximo.

5. ADEQUAO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAO No estabelecimento da melhor departamentalizao podero surgir problemas quanto a sua escolha. Para se evitar isso, podem se seguir os seguintes princpios. 5.1 Princpio de maior uso: o departamento que maior uso fizer de determinada atividade, deve det-la sob sua jurisdio; 5.2 Princpio do maior interesse: o departamento que maior interesse tenha por uma atividade, deve supervisiona-la. Esse princpio pode criar discusses em relao aos aspectos de competncia ou incompatibilidade com o princpio de maior uso; 5.3 Princpio da separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas; 5.4 Princpio da supresso da concorrncia: deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um nico departamento, embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar, quando cria uma competio natural e leal. Pode-se ainda, utilizar outro critrio, que se baseia nos princpios da Diferenciao e da Integrao, ou seja: 5.5 Princpio da diferenciao: estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamento separados. A diferenciao ocorre quando: O fator humano diferente; A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes; Os ambientes externos so diferentes; Os objetivos e as estratgicas so diferentes.

5.6 Princpio da integrao: estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razo h para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que levam integrao so: Necessidade de coordenao; Economia de escala.

O mais comum tipo de departamentalizao utilizado a Mista, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. Cada empresa, com seus vrios nveis de necessidade, acaba buscando sua prpria estrutura e de forma peculiar. Assim, ao crescer em sua estrutura, estar sempre atendendo a satisfao de necessidades que antecedem ao desenho do organograma. A tendncia de uso da departamentalizao mista, demonstra claramente que mesmo dentro da empresa, h necessidades diferentes, conseqentemente departamentalizar-se tambm de forma diferente, envolvendo os seus vrios setores, o que muito salutar.

6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Os principais tipos de departamentalizao so: 6.1 Departamentalizao por quantidade: Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir dessa situao, tm obrigao de executar tarefas de um superior. 6.2 Departamentalizao funcional: Nesse caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa, podendo ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. 6.3 Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica: Geralmente, usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. 6.4 Departamentalizao por produtos ou servios: Nesse caso, o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. 6.5 Departamentalizao por clientes: Nesse caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. 6.6 Departamentalizao por processo: Nesse caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta ou objetivo especfico.

6.7 Departamentalizao por projetos: No arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. 6.8 Departamentalizao matricial: Nesse caso, h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. 6.9 Departamentalizao mista: o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional.

7. ORGANOGRAMAS Organograma o grfico que representa a estrutura formal da empresa. O organograma define claramente os seguintes aspectos: Estrutura hierrquica contendo os diversos nveis da organizao; rgos que compem a estrutura formal; Canais de comunicao que interligam os rgos; Cargos que compem os rgos. O organograma permite a visualizao da estrutura do organismo de forma simples e direta. Ele esttico por definio, sendo uma espcie de retrato do esqueleto organizacional da empresa. No costuma conter nenhuma descrio de cargos ou atribuies dos ocupantes dos cargos. O organograma constitudo de retngulos interligados por linhas horizontais e verticais. Os retngulos representam os rgos (ou cargos) da organizao, enquanto as linhas representam os canais de comunicao ou relaes funcionais ou formais. Quando representam comunicaes descendentes (de cima para baixo), os canais de comunicao indicam autoridade, e quando representam comunicaes ascendentes (de baixo para cima), indicam responsabilidade. As relaes de autoridade podem ser apresentadas de trs maneiras diferentes no organograma: a) Autoridade de linha: confere ao superior o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente. b) Autoridade de assessoria ou de staff : quando um cargo ou rgo recebe poderes para fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em reas especficas; ou ainda quando tem atribuio de prestar consultoria ou aconselhamento sobre determinados assuntos. A autoridade de assessoria no atua por meio de ordens diretas sobre os nveis inferiores, pois somente assessora o superior hierrquico. c) Autoridade funcional: permite a um cargo ou a um rgo atuar sobre elementos no ligados diretamente a ele, apenas em relao a assuntos especficos sua funo na organizao. O rgo que cuida do pessoal (Departamento de Pessoal) pode atuar sobre qualquer indivduo da

empresa na rea especfica de suas atribuies. Da mesma forma, um Departamento de Sistemas e Mtodos poder atuar funcionalmente sobre a linha de produo, quando se trata de introduzir alguma modificao nessa linha. As modificaes propostas pelo rgo que tem autoridade funcional devem ser aprovadas previamente pelo rgo de linha superior hierrquicos do rgo a ser modificado. A elaborao de um organograma requer alguns cuidados: a) Manter a maior simplicidade possvel e evitar cruzamentos excessivos de linhas. b) rgos (ou cargos) do mesmo nvel hierrquico devero ter nomes equivalentes ou que indiquem aquele nvel hierrquico. c) rgos auxiliares ou de assessoria devero ficar justapostos ao rgo principal respectivo.

7.1 TIPOS DE ORGANOGRAMAS H vrios tipos de organograma, cada qual com caractersticas prprias, a saber: Organograma vertical. Organograma clssico. Organograma em barras. Organograma circular.

7.1.1 ORGANOGRAMA CLSSICO

o mais utilizado dentre todos os tipos de organogramas pelo fato de apresentar as caractersticas mais relevantes da estrutura organizacional.

COORDENAO DE OBRAS S U P E R V IS O BAURU A P O IO T C N IC O PLA NEJAM EN TO E CO NTRO LE APROVAES E IN F R A -E S T R U T U R A F IS C A L IZ A O DE OBRAS E N G E N H E IR O T O P O G R A F IA A P O IO T C N IC O A D M IN IS T R A O DE CO NTRATO S A R Q U IV O T C N IC O S U P E R V IS O SOROCABA A P O IO A D M IN IS T R A T IV O S E C R E T A R IA T C N IC O A D M IN IS T R A T IV O

7.1.2 ORGANOGRAMA VERTICAL

um grfico idntico ao organograma clssico, com a nica diferena de que disposto na posio vertical.

PRESIDNCIA

DIRETORIA DE OPERAO

DIRETORIA ECONMICO FINANCEIRO

DIRETORIA RECURSOS HUMANOS

DEPTO PLAN. OPER.

DEPTO GESTO FINAN.

DEPTO TREINAM. DESENV.

DEPTO GESTO OPER.

DEPTO DE CONTROL

DEPTO DE SADE

DEPTO OP. NEG. INTER.

DEPTO ORAM. CUSTOS

DEPTO RELAO TRAB.

7.1.3 ORGANOGRAMA DE DIVISO DE PRODUO E PRESERVAO DO DAE

D IV IS O DE P LA N E JA M E N TO S E R V I O DE G EO PRO CESSAM ENTO SEO DE CAP. SEO DE CONSERVAO CONTROLE M A N A N C IA L O P E R A C IO N A L SEO DE A N L IS E D E GUA SEO DE D IS T R IB U I O DE GUA S E R V I O D E G U A S SUBTERRNEAS E RESERVAO SEO DE RESERVAO SEO DE POOS SEO E L T R IC A S E R V I O DE E L E T R O M E C N IC A SEO DE M ANUTEN O P R E V E N T IV A SEO M E C N IC A

7.1.4 ORGANOGRAMA EM BARRAS

um organograma que permite representar a estrutura organizacional por meio de barras dispostas horizontalmente com extenses variveis de acordo com o nvel hierrquico. Cada rgo (ou cargo) representado por uma barra. Todas as barras comeam da mesma posio esquerda (ou direita) e se prolongam para a direita (ou para a esquerda). Quanto mais elevado o nvel hierrquico maior ser a extenso da barra. A subordinao de um rgo (ou cargo) ao outro determinada pela continuidade espacial. O organograma em barras apresenta algumas desvantagens em relao ao organograma clssico. Dificulta a representao dos diversos tipos de autoridade (funcional, comisses, etc.), bem como rgos subordinados em nveis hierrquicos distantes. Sua facilidade de elaborao um dos seus pontos fortes.

Nvel 4 Lder de Equipe Diretor-Presidente Diretor Administrativo Gerente Administrativo Lder de Equipe Administrativa Lder de Equipe de Planejamento Gerente Financeiro Lder de Equipe de Plan Financeiro Lder de Equipe de Tesouraria Setor Oramentrio Diretor de Marketing Gerente de Vendas Lder de Equipe de Vendas

Nvel 3 Gerente

Nvel 2 Diretor

Nvel 1 Presidente

7.1.5 ORGANOGRAMA CIRCULAR

DPTO ENG. PROD. E CONT. QUA DEPTO PESSOAL

DEPTO ENG MTODOS PROCESSO

DEPTO MANUTENO DEPTO. DE SABO

DIVISO ENGENHARIA DIV. RELAC C/EMP. E A COMUNIDA. DIVISO MANUFATU RAS

DEPTO DE ESTUDOS DPTO REL. COMUM. PL. ASSIST. DEPTO TESOURARIA DEPTO PREVISO ORAMEN.

DEPTO. PERFUMARIA DEPTO PRODUTOS INDUSTRIA

PRE SI
DEN TE

DIVISO FINANCEIRA

DIVISO COMERCIAL

DEPTO PROPAGAN DA DEPTO DE VENDAS

DEPTO CONTABILI DADE

DEPTO ESTUDOS E PESQUISAS

8. CONCLUSO Os critrios clssicos de departamentalizao, sucintamente demonstrados servem como raciocnio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de planejar ou modificar a estrutura de sua empresa faa uso dos mesmos. Os padres demonstrados servem muito mais como sugesto ou como base de raciocnio para o desenvolvimento de uma estrutura orgnica, adaptado as necessidades da instituio, do que padres ou gabaritos a serem adotados sem a menor verificao, crtica ou raciocnio. No entanto, conclumos que as tcnicas e os padres existem para serem utilizados, mas cada empresa e cada processo de departamentalizao um em si. Jamais devero ser copiados s pelo fato de terem dado certo em determinada situao conforme foi explicado cada empresa uma empresa e cada empresa tem suas peculiaridades e detalhes prprios. E que as empresas visando resolver seus problemas de departamentalizao adotam um padro misto, que a combinao de mais de um critrio puro, em seus vrios nveis estruturais.

9. BIBLIOGRAFIA ROCHA, Luiz Leal da. Organizao e Mtodos: Uma abordagem prtica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 1995. LERNER, Walter. Organizao, Sistemas e Mtodos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1982. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1979. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao & Mtodos: Uma Abordagem Gerencial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 1995.