Blumenau, 25 de Junho de 2007 IBES Instituto Blumenauense de Ensino Superior Disciplina: Tpicos Avanados I Prof-a: Mirian Magnus Machado

o Acadmicas: Tatiana Amorim Santos e Cristiane Molinari Resumo da Palestra de Gesto por Competncia Palestrante: Prof Jair Santos

1. OS NOVOS CENARIOS CORPORATIVOS

Nos ltimos anos os diversos movimentos de mudanas conjunturais (globalizao, avanos tecnolgicos, estabilizao econmica, surgimento de novas potencias econmicas como China e mais recentemente ndia) pressionaram o micro ambiente das empresas. Soma-se a isso a utilizao de novas ferramentas de gesto tornado cada vez mais a competio acirrada, nivelando por cima os melhores e relegando os menos preparados a um plano quase que de ostracismo. Esta nova realidade vem obrigando as empresas a repensarem, a se reposicionarem. Sabe-se que uma postura tomada, sem arrojo e desprovida de inteligncia tende a trazer resultados ruins. Temos por um lado mercados que apresentam grande potencial, hoje literalmente, temos um mundo de oportunidades. Por outro lado a necessidade de transformar potencial de crescimento em aes concretas, que efetivamente garantam o crescimento dos negcios.

2. COMEANDO PELA COMPETENCIA GERENCIAL

A competncia de uma empresa se define, em primeira anlise, pela competncia de quem a conduz. As ferramentas de gesto precisam ser modernas, mas principalmente os operadores destas ferramentas (gestores) precisam estar plenamente capacitados. Um perfil que congregue inteligncia COMPORTAMENTAL e TCNICA. Profissionais totalmente focados no negcio que saibam aproveitar todo o potencial que a empresa tem.

3. A FORMAO DE EQUIPES COM BASE NA DEFINIO DE "COMPETENCIAS ESSENCIAIS"

A competncia gerencial pressupe a formao de uma equipe de profissionais competentes. Saber exatamente qual o perfil do time que se precisa montar e extremamente importante para o sucesso que se pretende alcanar. Observar nos participantes da equipe de trabalho as chamadas "COMPETENCIAS ESSENCIAS" tais como : capacidade de aprendizado, equilbrio emocional, assertividade, sociabilidade, flexibilidade, inteligncia prtica, iniciativa, propenso ao risco, bom senso. Essas caractersticas so bases slida que garantem o sucesso a longo prazo.

4. CONSTRUINDO COMPETENCIAS
As empresas ou gestores que esperam resolver seus problemas atravs de contrataes "milagrosas", ou seja, contrataes de profissionais que venham trazer todas as respostas, todas as solues um grande engodo. preciso encontrar profissionais com competncias essncias, sendo que a partir destes fundamentos que se vai desenvolver plenamente o profissional.

NOO DE COMPETENCIA

Por tanto extremamente importante que a empresa saiba quais so as competncias que podem gerar um diferencial competitivo no negcio. O que se espera dos profissionais que fazem parte da equipe.

GESTO DO CONHECIMENTO

Saber aproveitar plenamente o know how das pessoas. Compreender que o conhecimento nas organizaes extremamente voltil. Desloca-se com a velocidade das novas tecnologias. Saber que o conhecimento um atributo das pessoas. E somente aqueles que estiverem plenamente envolvidas em um conjunto de valores pessoais e corporativos iro empreg-lo na sua totalidade. Conhecimento um
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recurso intangvel. preciso materializ-lo atravs de ferramentas de gesto e principalmente da habilidade de quem as conduz.

5. ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE Quando se sabe exatamente onde se quer chegar e utilizam-se ferramentas de acompanhamento possibilidade de resultados positivos se potencializa. O acompanhamento de performance quando mensurvel, sistemtico, peridico e profissional, abordando a inteligncia tcnica e comportamental garante o pleno desenvolvimento das competncias essncias.

MTRICAS PARA O ACOMPANHAMENTO

O uso de parmetros, de nmeros. O ontem comparado com o hoje. Fazer com que os profissionais percebam onde estavam, onde esto e para onde precisam ir.

FEED BACK

Feedback um processo de retro-alimentao, um processo de ajuda para a mudana de comportamento atravs da comunicao verbal e/ou escrita, pessoa ou grupo, fornecendo informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. O feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar o desempenho e alcanar seus objetivos da melhor forma possvel.

POR QUE DIFCIL RECEBER FEEDBACK? difcil admitir nossas deficincias e torn-las pblicas. No confiamos no que os outros falam. Normalmente implicar em mudanas. Podemos sentir nossa privacidade violada. Tendemos a explicar ou justificar com defensividade. Desconhecemos as vantagens do processo. Maneira da pessoa se expor. Porque nos achamos auto-suficientes. POR QUE DIFCIL DAR FEEDBACK? No gostamos de dar conselhos profissionais. Tememos a reao negativa que isso causa no outro. Satisfazemos somente nossos motivos, tornando-os parciais. Parece que desejamos exercer o poder sobre os outros. No conseguimos formar uma anlise perfeita e tememos nos envergonhar. O receptor pode no estar preparado para receb-lo. COMO SUPERAR ESSAS DIFICULDADES COM O FEEDBACK? Estabelecendo uma relao de confiana recproca. Reconhecendo que o feedback um processo de ajuda e exame comum. Aprendendo a controlar seus impulsos de forma habilidosa, oportuna e sem conotaes. Evitando o uso de uma postura emocional. Sabendo ouvir primeiro e depois falar.

O QUE PRECISO PARA TORNAR O FEEDBACK EFICAZ? QUE ELE SEJA APLICVEL:

Dirigir-se aquele comportamento que precisa ser modificado, a partir do reconhecimento do ponto falho e do espao pessoal no sentido de corrigir o desvio. Exemplo: Eu no gosto do seu modo de falar (feedback intil). Voc est falando demasiadamente alto e isso desfavorvel (feedback aplicvel).
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QUE ELE SEJA NEUTRO:

Precisa ser mais descritivo do que avaliativo, isto quer dizer que devemos evitar opinies, julgamento de valor, interpretaes ou avaliaes. Exemplo: Voc chegou depois da hora, certamente dormiu demais (feedback interpretativo). Voc chegou atrasado, algum problema especial? (feedback neutro).

QUE ELE SEJA OBJETIVO:

A clareza da mensagem na focalizao no problema, evitando rodeios e palavras desnecessrias que s podem complicar ainda mais a situao. Exemplo: Talvez seja o caso de voc deixar este relatrio para que o Joo de uma olhada, ele craque nesse assunto (feedback destrutivo) Este seu relatrio precisa ser olhado nas partes X e Y, voc consegue fazer uma boa reviso. Em caso de dvidas, procure o Joo que conhece o assunto (feedback construtivo).

QUE ELE SEJA OPORTUNO:

Saber quando fazer to importante quanto saber como faz-lo. Exemplo: Desligue esse telefone logo que preciso lhe dizer uma coisa (feedback apelativo) Por favor, assim que voc desligar preciso da sua ateno (feedback consciente)

QUE ELE SEJA SOLICITADO:

melhor pedir do que eu deixar que ele seja imposto. Quando a prpria pessoa solicita, acaba sendo mais til e efetivo. Exemplo: Voc tem que ouvir isso agora porque para o seu prprio bem (feedback forado) Ser que voc poderia me dizer se estou fazendo isso certo? (feedback espontneo)

QUE ELE SEJA DIRETO:

Tem que ser oferecido pessoalmente e diretamente. No se manda recado nesse caso. Exemplo: Eu precisava lhe dizer uma coisa, mas, no leve mal (feedback indireto) Voc precisa saber por que isso funciona desta forma (feedback direto)

QUE ELE SEJA ESPECFICO:

Ser esclarecedor para quem recebe, principalmente no caso de apontar falha, pois somente desta forma, a pessoa poder tomar alguma atitude para se corrigir. Exemplo: Voc um sujeito acomodado (feedback genrico). Voc no participa das reunies e isso prejudica seu desempenho (feedback isolado).

QUE ELE SEJA COMPROVADO:

Precisamos nos certificar de que a pessoa entendeu nossa mensagem. Uma forma de constatao solicitar que a pessoa repita ou se manifeste de alguma forma, comprovando a mensagem recebida da forma correta. Exemplo: Se voc no entender isso acho que no poderemos continuar (feedback reprovado) Voc compreendeu o que eu acabei de lhe informar? (feedback aprovado)

6. MUDANA DE PARADINGAMAS NA ADMINISTRAO DA REMUNERAO

Basicamente a mudana da remunerao fixa, baseada no cumprimento da carga horria, pela varivel com base em objetivos especficos. Agregam-se tambm aqui a remunerao de contribuies intelectuais, idias que possam resultar em retorno para o negcio.
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