Dossi como crescer QUANDO OS MERCADOS NO CRESCEM

Resplendor na

Para as empresas que conhecem em detalhe as prioridades de seus clientes e suas cadeias de valor, a atual crise econmica representa a maior oportunidade de crescimento dos ltimos dez anos, garante o especialista em estratgia Adrian Slywotzky, nesta entrevista exclusiva
Lola Studio

68

HSM Management 73 maro-abril 2009

tempestade
A
s primeiras associaes evocadas pela palavra rentabilidade so, frequentemente, numricas: total de receitas, diferena em relao s despesas e balano de resultados. Poucos a relacionariam com a arte, como faz Adrian Slywotzky em A Arte do Lucro, livro brilhante sobre o tema. Em suas pginas, ele diz: A maioria das pessoas percebe apenas uma maneira de gerar lucros, que costuma ser aquela com a qual est familiarizada ou a que leu no ltimo nmero de alguma revista de negcios. Mas a realidade muito mais complexa e promissora, ultrapassa o alcance de nossa limitada imaginao. Quatro anos depois, o panorama mais complicado e menos promissor. Por isso, mais do que nunca, hora de colocar em ao as melhores qualidades. Afinal, na intensidade dos momentos difceis reluz o talento, tanto de lderes como de estrategistas. Na entrevista a seguir, Slywotzky repassa as qualidades dos reinventores lderes de empresas que tiraram partido de conjunturas complexas, extrai experincias de recesses anteriores e descreve estratgias para ganhar participao de mercado em tempos de crise.
Crescer parece um objetivo ambicioso quando a economia encolhe. Por isso, a meta em muitas empresas sobreviver e reduzir eventuais perdas. O que o sr. pensa a respeito: possvel prosperar em um contexto recessivo?

que usou seu caixa de maneira excelente para fortalecer sua posio adquirindo empresas e aumentando seus investimentos. bom que se diga que vrias empresas que continuaram investindo em marketing e publicidade tambm aumentaram sua participao e sua fatia de mercado. O segundo fator a ser levado em considerao que, em uma recesso, todos os clientes, tanto os industriais como as famlias, sofrem as mesmas dificuldades econmicas que as empresas fornecedoras. Portanto, tero maiores oportunidades de crescimento aquelas que usarem suas capacidades, tecnologias e conhecimento para ajudar os clientes a melhorar sua situao econmica; por exemplo, os fornecedores que agregarem funes aos produtos que sirvam para reduzir custos ou estoques dos clientes, ou diminuir os ciclos de produo, entre outros benefcios.
O sr. acrescentaria funes mesmo que aumentassem os custos?

Claro que sim, mas o crescimento depende de alguns fatores. Primeiro, as empresas que comearam a se preparar para os tempos difceis dois ou trs anos antes so as que estaro mais aptas. Uma recesso uma oportunidade de ganhar posies e participao de mercado. E, inversamente, muito difcil ganhar participao quando o mercado est em alta. Se olharmos retrospectivamente para as recesses de 1991 e de 2001, detectaremos algumas empresas com estrutura enxuta e reservas de caixa que lhes permitiram fazer importantes investimentos e aquisies. Um exemplo a Cisco, no negcio de redes de informtica,

Boa pergunta. Se agregarmos novos servios, aumentaremos os custos. claro que importante ser eficiente em relao aos custos, mas a chave entender a economia do cliente e no s a prpria, de modo que se saiba que mudanas menores no produto ou no servio significaro grandes melhorias para o cliente. O desafio fundamental e essa a grande oportunidade do que chamo inovao da demanda pode ser resumido assim: j conhecemos nossa cadeia de valor e nosso balano; para sermos bons na inovao de demanda, devemos conhecer a cadeia de valor interna dos clientes, seus modelos de rentabilidade, suas declaraes de lucros e prejuzos e seus balanos to bem como eles mesmos. A Johnson Controls, na rea de equipamentos de veculos, e a Air Liquide, no negcio de gs natural, so dois exemplos de empresas que descrevo em meu livro Como Crescer em Mercados Estagnados. Ambas conheciam a economia de seus clientes de forma to detalhada que puderam fazer pequenas mudanas em seus proHSM Management 73 maro-abril 2009 69

Slywotzky analisa Johnson Controls e Air Liquide

m seu livro Como Crescer em Mercados Estagnados, Adrian Slywotzky analisa os casos de duas empresas que cresceram porque ajudaram seus clientes a cortar custos, reduzir estoques ou diminuir ciclos de produo. Uma delas a Johnson Controls (JC), que comeou oferecendo componentes para bancos de automveis, mas evoluiu at apresentar o assento completo. Alm de fabricar, com o tempo tambm se encarregou do design . No final da dcada de 1980, a Chrysler foi a primeira das trs grandes montadoras norte-americanas a delegar o desenvolvimento e a produo JC. Graas a essa integrao, o custo total de um assento baixou de cerca de US$ 440 para US$ 350. Slywotzky recorda um momento crucial nos mercados que tem semelhanas com o atual: O dia 3 de junho de 1992 foi um mau dia para os fabricantes de peas nos Estados Unidos. Mais de 600 fornecedores se reuniram com Jose Ignacio Lpez de Arriortua, da General Motors (GM), que anunciou planos para cortar US$ 50 bilhes em matrias-primas e peas automotivas

(no ano anterior, a GM tinha registrado perdas de US$ 4,5 bilhes). A medida no surpreendeu os executivos da Johnson Controls, porque vinham se preparando para um contexto de incertezas havia mais de uma dcada. Na verdade, a JC continuou crescendo nos anos seguintes. O concreto que a JC aplicou o mesmo procedimento dos assentos s portas e aos painis de instrumentos dos automveis. E realizou vrias aquisies: Becker, fornecedor alemo de portas, painis de instrumentos e consoles, e Sagem, empresa francesa especializada em comunicaes mveis. Dessa forma, em vez de dizer a um cliente que vendia seis ou sete componentes individuais, tinha condies de dizer que poderia vender o assento completo ou a porta completa. Isso fez com que a tarefa de montagem fosse muito mais fcil e tivesse melhor relao custo-benefcio para as montadoras, que puderam flexibilizar e tornar mais eficientes seus sistemas de produo, concentrando-se nos aspectos que mais interessam aos clientes finais: o design dos automveis e o ajuste a suas necessidades.

O caso da Air Liquide (AL) semelhante. Fundada na Frana em 1902, foi pioneira no uso de tcnicas criognicas para produzir oxignio e nitrognio e lder em seu segmento durante dcadas. Mas a recesso do incio dos anos 1990 desencadeou uma guerra de preos, e havia muito pouco que a AL pudesse fazer para se diferenciar de outros fornecedores de gs industrial. Como conseguiu? Apelando para sua percia tcnica no manejo eficiente da energia e dos materiais perigosos (tinha desenvolvido sistemas avanados de medio e deteco, tecnologias de controle de qualidade, automatizao de processos, mtodos para o tratamento de agentes poluentes) e assim conseguiu oferecer servios de produo e oferta de gs industrial, com entrega pronta para uso, alm de controle de estoque. Com pessoal permanente nas instalaes do cliente, a AL se posicionou para assumir diversas atividades. Em vez de faturar pelo volume de gs lquido entregue, ela comeou a cobrar por um pacote de sistemas e tecnologia e pela gesto do risco e garantia de qualidade.

dutos e servios para ajud-los a operar melhor e ser mais rentveis.

Ento as empresas que podem se beneficiar com esta crise so as que tm o caixa ou o conhecimento detalhado de seus clientes...

Sim. Para essas empresas, a recesso atual representa a maior oportunidade dos ltimos dez anos de melhorar sua posio em relao a seus concorrentes, porque eles, em sua maioria, estaro focados exclusivamente na sobrevivncia.
A informao detalhada sobre os clientes, coletada antes da recesso, suficiente para entender a economia deles ou seria preciso buscar novos dados? Por exemplo, como o comportamento de compra se altera?

preciso ir alm do conhecimento acumulado, por muitas razes, mas vou destacar as duas mais importantes. Primeira: alm de entender a cadeia de valor interna do cliente e a situao de seus resultados, como mencionei, preciso tambm conhecer seu processo de tomada de deciso. E esse processo muda drasticamente em tempos de recesso: aumenta a orientao para o
70 HSM Management 73 maro-abril 2009

curto prazo e a preservao do caixa, e as prioridades econmicas do cliente se modificam. Segunda razo: em uma recesso, muda a importncia relativa dos custos fixos, de maneira que, para nossos clientes, especialmente para aqueles com altos custos fixos e, consequentemente, pontos de equilbrio altos, tudo o que reduz seus custos fixos ou lhes d mais flexibilidade para aumentar e diminuir seus volumes se torna mais importante do que em situaes normais. Os custos fixos altos sempre so um problema, mas, quando os volumes esto em alta, quem se importa com os custos fixos? A flexibilidade tambm importante, mas em 1998 ou 2006, quando os volumes aumentavam, quem pensava em custos fixos? Em 2009, ao contrrio, quando se espera que os volumes caiam, os custos fixos e a flexibilidade encabeam a lista de prioridades. Voltando pergunta, no se pode confiar exclusivamente na informao recolhida sobre os clientes; preciso calcular como seu processo de tomada de deciso e suas prioridades econmicas se modificam durante a recesso, quando os volumes caem. Os bancos, por exemplo, esto muito menos interessados em descobrir como ampliar o crdito a clientes marginais

de maneira rentvel do que em resguardar seu negcio de taxas preferenciais. Algo bem diferente do que acontecia h dois ou trs anos.
Que empresas esto em condies de aproveitar as mudanas nas prioridades econmicas de seus clientes?

bos com modelos de negcio de custos baixos que lhes permitem atrair os consumidores que, em tempos de dificuldades econmicas, so mais sensveis a preos.
Que estratgias deveriam ser aplicadas pelas empresas que no se prepararam para a recesso? Por onde comear?

difcil responder genericamente. Em uma anlise por segmento, diria que, na indstria automobilstica, Toyota e Honda esto mais bem posicionadas do que muitos concorrentes porque trabalharam arduamente para ter baixos custos fixos, caixa disponvel e flexibilidade financeira, e foram as primeiras a fabricar automveis que permitiram que seus clientes economizassem combustvel. claro que a recesso as afetar, mas, insisto, esto mais bem posicionadas do que seus concorrentes. No setor de supermercados, acontece algo parecido com a Tesco, a cadeia oriunda do Reino Unido, que se concentrou em melhorar a economia de seus clientes e, de fato, inventou um novo modelo de negcio de baixo custo. Em cada setor sobressaem empresas que anteciparam os tempos difceis e se prepararam para eles. Tambm h exemplos de companhias bem posicionadas graas a sua boa administrao e baixos nveis de preos em seus mercados, como o McDonalds e o Wal-Mart, am-

Antes de mais nada, os lderes empresariais deveriam ser sinceros consigo mesmos e com seu pessoal e admitir que o mercado atravessa um momento difcil no previsto e que, por um tempo, ser preciso trabalhar duro para sair da crise. H trs linhas de ao que deveriam ser empreendidas paralelamente: Primeira linha: detectar como as prioridades dos clientes mudaram. Segunda linha: fazer uma reduo diferenciada nos custos e uma realocao da economia por cortes nas funes com melhor desempenho. A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme em todos os setores. Isso j aconteceu em 1991 e 2001, mas, em geral, no apropriado. As empresas que superaram melhor as crises passadas identificaram o desempenho de cada indivduo e garantiram que, caso redues de pessoal fossem necessrias, afetariam os 10% de menor rendimento. Em outras palavras, realocaram parte dos recursos cortados para atividades e funes que lhes dariam uma vantagem significativa nos anos subsequentes. Terceira linha: detectar, entre os mltiplos projetos de pesquisa e desenvolvimento em curso, os cinco ou seis que poderiam ter maior impacto favorvel para a empresa e reduzir o tempo de seu lanamento no mercado: se faltava um ano para ficarem prontos, tentar termin-los em seis meses. Dessa forma, a empresa poder oferecer novo valor aos clientes e manter ou ampliar sua linha de produtos no mercado.
Em vrios momentos desta entrevista, o sr. traa um paralelo com as recesses de 1991 e 2001. Qual seu ponto de vista sobre a atual crise e as principais diferenas em relao s anteriores?

A situao muito diversa por vrios motivos. O primeiro que o mundo est mais interconectado

Ilustraes: Muriel Frega

A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme em todos os setores. Isso j aconteceu em 1991 e 2001, mas, em geral, no apropriado. [O desejvel a] reduo diferenciada de custos

72

HSM Management 73 maro-abril 2009

e os problemas em uma parte do sistema afetam o resto muito rapidamente. Segundo, houve uso excessivo de recursos financeiros nos ltimos trs a seis anos; arriscou-se demais e, portanto, o preo a ser pago ser maior do que na recesso de 2001. Na verdade, a bolha das ponto.com que precedeu a recesso de 2001 era pequena se comparada com a grande bolha nas reas imobiliria, automobilstica e de crdito de 2008. Terceiro, ningum sabe quando o sistema financeiro interconectado se estabilizar. H um ano, as pessoas esperavam que se estabilizasse em trs meses; h nove meses, calculavam trs meses mais; e, h seis meses, a expectativa tambm era de trs meses. Mas um ano se passou e ainda no estamos perto da estabilizao. O quarto motivo o efeito cascata de um setor para outro: o que comeou no setor financeiro e continuou pela indstria automobilstica prejudicar drasticamente o transporte areo e o comrcio varejista. De maneira que estamos no incio de uma reao em cadeia que durar vrios trimestres. Acredito que uma diferena ainda mais importante o fechamento de centros de produo cientfica nos ltimos anos. Antes, quando as economias desenvolvidas perdiam postos de trabalho porque se mudavam para pases emergentes, as consequncias no eram to drsticas porque havia usinas de desenvolvimento cientfico, como Bell Labs, Xerox Parc, Nasa ou Darpa, cujas descobertas davam origem a setores nos dez anos seguintes. Mas esses centros de produo cientfica foram fechados nos anos 1990. Agora, a perda de postos de trabalho nas economias desenvolvidas, devido a sua migrao para pases com baixos custos de fabricao como China e ndia, no compensada com a criao de postos de trabalho bem remunerados. H um dficit cientfico de mais de uma dcada. A consequncia que o consumidor norte-americano

perdeu poder de compra; e vamos nos lembrar de que boa parte do crescimento na economia mundial interconectada era impulsionada por ele. Os indicadores de dvida esto relacionados a esse ponto. A dvida do governo dos Estados Unidos, das famlias e das corporaes enorme. A capacidade de investimento est muito mais limitada do que h oito anos. No quero que isso soe deprimente. Se menciono, por uma razo: saber como administrar bem durante uma crise mais importante hoje do que h alguns anos. Os bons gestores deveriam se perguntar: Como administrarei uma recesso de 12 meses?. E tambm: Como administrarei uma recesso de 24 meses?.
Quais as consequncias da perda do poder aquisitivo do consumidor norte-americano para as empresas de mercados emergentes?

Muitos pases esto to focados nos Estados Unidos e na Europa que se esqueceram de que vivem em uma economia globalizada. Nos mercados emergentes h muitas empresas com excelentes modelos de negcio, com muito valor a oferecer e que, agora, tm duas oportunidades. Primeira, esto mais bem posicionadas do que seus concorrentes para atravessar a recesso e, segunda, tm a possibilidade de chegar a novos mercados. Clientes na Europa e nos Estados Unidos vo apreciar propostas de valor de menor custo nos prximos dois ou trs anos. As campes nas economias latino-americanas, as empresas mais fortes do Brasil, da Argentina e do Mxico, entre outras, tentam descobrir como sobreviver e crescer ou, pelo menos, como criar as precondies para o crescimento. Mas, por favor, peo-lhes que dirijam seu olhar para o mundo todo, porque a estrutura da demanda est mudando e continuar se alterando nos prximos trs anos. E isso significa que, para as empresas fortes em pases emergentes, haver oportunidades em seus mercados internos e nos desenvolvidos.

HSM Management 73 maro-abril 2009

73

O sr. poderia explicar mais detalhadamente a mudana na estrutura da demanda e as oportunidades que se abrem para as empresas?

Na verdade, muitas de suas qualidades so ainda mais importantes nas recesses que em pocas de bonana. Hoje fico surpreso que ainda haja tanto Nos Estados Unidos e na Europa, os consumidores j otimismo injustificado no mercado. Os reinventores, no tm o poder de compra para adquirir os produtos e ao contrrio, tinham uma mente mais realista e coloservios nos nveis de preos a que estavam acostumados. cavam o foco simultaneamente no longo e no curto Haver aumento drstico no interesse pelas propostas prazo. Tinham obsesso pelos resultados imediatos de valor de produtos a menor preo. Por isso, acredito e tambm se perguntavam como crescer em longo que Wal-Mart e McDonalds tm posio forte, mas tam- prazo. Por fim, entendiam que nenhum modelo de bm h empresas de outros pases na mesma condio. negcio eterno. Aquela que sabe vender com sucesso a baixo preo em Para ter sucesso, as empresas devem repensar e certa localidade poder transferir o processo para outra. reinventar seu formato de negcio cada cinco ou sete O banco indiano ICICI, por exemplo, desenvolveu um anos, dependendo do setor; no de alta tecnologia, por modelo de baixo custo muito eficiente, que exportou exemplo, o prazo costuma ser ainda mais curto. De para o Reino Unido e os Estados Unidos. Apesar de seus maneira que os gestores mais eficientes nesta recesso principais clientes pertencerem a comunidades indianas sero os que tentarem desenhar o novo modelo de que vivem nesses pases, h cada vez mais clientes de negcio em direo ao qual a empresa deveria ser outras nacionalidades. dirigida. E, se o modelo j estava chegando ao ponto Mas vamos voltar 30 anos e em que se tornava neceslembrar a histria da indstria srio reinvent-lo, ento automobilstica japonesa. Os preciso acelerar a mudana, anos 1970 foram um pero do porque mais fcil impulde paralisia nos Estados Unisionar uma transformao dos: em dez anos, as aes das durante uma recesso ecodrian Slywotzky diretor da firma de consultoria empresas cotadas em bolsa nmica. Em pocas de prosWyman Oliver. Desde 1979, assessora presidentes no aumentaram, houve fortes peridade h mais resistncia e executivos seniores de empresas do ranking Fortune aumentos no preo do petr mudana. 500 no desenvolvimento de novos negcios e seu auleo, que triplicou em 1973 e mento de valor. Escreveu Do Risco Oportunidade As novamente em 1979, e a inflaA que o sr. se refere quando 7 Estratgias para Transformar Ameaas em Fatores o subiu em consequncia da diz otimismo injustificado? de Crescimento (com Karl Weber), Como Crescer em Guerra do Vietn. A estrutura crena generalizada de Mercados Estagnados (com Richard Wise e Karl Weber), Migrao de Valor, A Arte do Lucro e A Estratgia Focada da demanda mudou radicalque esta crise pior do que no Lucro (com David Morrison), todos publicados no mente em muitos segmentos as anteriores e, mesmo assim, Brasil pela editora Campus/Elsevier, e The Profit Zone e mercados, especialmente na ser superada mais rpido. (com David Morrison e Bob Andelman), entre outros livros. indstria automobilstica. NesCostuma fazer palestras no Frum Econmico Mundial de se contexto, as empresas japoO otimismo uma quali Davos, alm de escrever para publicaes como HSM nesas entraram nos Estados dade apreciada no mundo Management, Harvard Business Review, The Wall Street Unidos com seus automveis dos negcios. Entretanto, Journal, Fortune e Fast Company. compactos de baixo custo. o sr. enfatiza a necessidade

Saiba mais sobre Slywotzky

de ser realista... Que estilo de liderana mais apropriado em uma recesso? Em seu livro The Profit Zone, o sr. fala dos reinventores lderes como Andy Grove, Michael Eisner e Bill Gates...

Uma caracterstica comum dos reinventores era sua viso afiada e realista da economia. Agiam guiados pela filosofia de estar preparados para cenrios econmicos ruins, mesmo nos bons perodos, porque os cenrios ruins podem ser desencadeados a qualquer momento, em consequncia, por exemplo, das aes dos concorrentes, e no dependem apenas do contexto macroeconmico. Seu estilo se baseava em olhar, sempre, dois anos adiante.
74 HSM Management 73 maro-abril 2009

Sim. Combinar o ponto de vista realista com o otimismo um ato difcil de equilbrio para os lderes, que so otimistas por natureza. Essa qualidade serve para transmitir sua viso, um sentido de direo e inspirar confiana na organizao, o que necessrio em pocas difceis, mas o otimismo deve ser temperado com realismo, pragmatismo e precauo. O resultado dessa combinao exige mais de toda a organizao, mas as pessoas tero mais confiana em uma equipe executiva realista do que em uma que passa por cima dos fatos.
A entrevista de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.