VI SEMEAD

Estudo de Caso Poltica Gesto Tecnolgica

Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovacin. Estudio de caso: Odebrecht SA

Autores: 1- Eliana Marroquin Quelopana. Mestrando de FEA USP. e-mail: elimar@usp.br 2- lvaro Castroman Pollero. Doctorando FFLCH-USP. e-mail: alvarocp@usp.br

Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovacin. Estudio de caso: Odebrecht SA Resumo. El objetivo de este estudio es el anlisis de las nuevas configuraciones estratgicas organizacionales diseadas para la innovacin en ambientes globalizados y cmo sta se aplica en la realidad de una empresa brasilera de actuacin internacional, siendo la flexibilidad y adaptabilidad al nuevo entorno junto con una correcta gestin del conocimiento la base para actuar exitosamente en mercados altamente competitivos. Mediante la metodologa de Estudio de Caso (YIN, 2001) se analiza las prcticas gerenciales estratgicas elaboradas a partir de las propuestas de HANDY (1992), NONAKA y TAGUECHI (1995) Y MINTZBERG (1993), en la mayor exportadora de servicios de Amrica Latina, la brasilea Odebrecht SA. A partir del anlisis de estos modelos de organizacin son obtenidos los resultados de cmo la empresa Odebrecht trabaja su exitosa actuacin internacional en varios sectores econmicos en ms de 40 pases. Los altos padrones competitivos condujeron a la Odebrecht desarrollar la dimensin innovacin organizacional como una de sus ventajas competitivas en el concentrado y flexible mercado internacional de los servicios. I) Introduccin. El fenmeno de la configuracin organizacional y como se desarrolla la implantacin mediante una estrategia premeditada, debe ser introducida forzosamente en una visin que a medida que una empresa va creciendo puede ir cambiando el enfoque progresivo basado en el aprendizaje y gestin del conocimiento de su actuacin debido al compromiso en actuar exitosamente en mercados competitivos. Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son mas desarrolladas las asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas: organizacional, conocimiento, tecnologas, innovacin. As la elevada dinamicidad y turbulencia del entorno obliga a las organizaciones la incorporacin de nuevas ventajas de formas sostenidas y propias. La manera en que una empresa pueda internalizar una ventaja competitiva en la globalizacin depender de su estructura, funcionalidad y medio ambiente. Tericos organizacionales como MINTZBERG (1993), HANDY (1992) y NONAKA y TAKEUCHI (1995) sealan que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovacin son las que obtienen ventajas ms perdurables. As, la estrategia de innovacin tiene que tener campo frtil dentro de la propia empresa, es ms, la empresa debe estar configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creacin de estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que facilite y, a la vez, potencie la eleccin, formulacin e implantacin de estrategias de innovacin en la empresa, hoy en da, es imprescindible. El conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles de la organizacin, surgiendo as una de las mayores ventajas competitivas de una empresa, la internalizacin de una estructura organizativa orientada a la innovacin. La internalizacin, segn WILSKA (2002), es un proceso dinmico y especfico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que potencializado por la actuacin internacional (dnde las transacciones de productos intermedios son organizadas entre pases por jerarqua en vez de venir determinadas por la fuerzas del mercado) permite entre otras cosas segn: estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciacin segmento), absorber rpidamente cambios de los mercados aprovechar imperfecciones del mercado alto poder de integracin vertical de los activos del producto anticipar las tendencias trabajar nuevos segmentos del mercado ventajas mercado lgicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas
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En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con esto no pretendemos encasillar el proceso de innovacin en los modelos tratados aqu; aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar, son las estructuras giles y flexibles las que van a facilitar el proceso. Luego, a partir de estos modelos, analizaremos el caso de una empresa brasilea (Odebrecht SA) que ha conseguido ser lder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnologa como es la prestacin de servicios de Ingeniera y Petroqumica, que a travs de la implementacin de la estructura organizativa con algunas similitudes a la de innovacin ha incursionado con xito en mercados como el de EUA, Europa, adems de estar entre las 10 mayores exportadoras de Amrica Latina. La metodologa adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y ms de 120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes pases posibilito una rica base de datos. II) Revisin de la literatura II.1) los Nuevos Enfoques Organizativos. Se analiza las corrientes ms recientes de los nuevos enfoques organizativos que aparecen como resultado de la necesidad que tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptacin a los requerimientos de un entorno cada vez ms cambiante como el actual (MORCILLO, 1997). Por esta razn es que en los ltimos aos el diseo de las organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos ms flexibles, con una clara tendencia hacia la descentralizacin. Segn MORCILLO (1997), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos. 1) Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una organizacin como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideracin la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997). 2) Simplicidad. Con este trmino MORCILLO (1997) quiere hacer referencia a la tendencia estratgica a aligerar estructuralmente las organizaciones. 3) Integracin. La creacin y actuacin con filiales propias en el exterior es una opcin arriesgada y compleja que compromete mayores volmenes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofa corporativa (WILSKA, 2002) 4) Conocimiento. DRUCKER (1993) en la bsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teora de recursos y capacidades, la gestin del conocimiento ha sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratgico que con ms fuerza ha irrumpido en los ltimos aos. Una de las paradojas que ms preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pequeas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local (HANDY 1993). Otra dicotoma que se plantea es la de variacin frente a retencin, generacin de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes (Fernndez, 1999). Formas organizativas simultneamente burocrticas y orgnicas son las que deben de considerar los nuevos modelos (ACKOFF, 1989; NONAKA y TAKEUCHI, 1995: WEICK y WESTLEY, 1996, WILSKA 2002), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organizacin, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo. CLEGG (1990) nota que las nuevas formas organizativas han intentado solventar, de uno u otro
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modo, y con mayor o menor xito, las paradojas presentadas. Las organizaciones postmodernas tienen una serie de caractersticas generales, que si bien no todas las cumplen, dada su heterogeneidad, s marcan un perfil genrico de las mismas. CLEGG et al. (1996) consideran que estas caractersticas son las siguientes: son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralizacin, son organizaciones distribuidas, lo cual hace referencia a que cada vez los lmites intra e interorganizacionales aparecen ms borrosos, con lo que la informacin debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinacin, la jerarqua se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinacin, imponindose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integracin. II.2) Estructuras Organizativas para la Innovacin Las nuevas formas de organizacin, llevan consigo una revolucin cultural porque las personas deben aprender a vivir con el cambio y perder su aversin por el riesgo. La flexibilidad de una estructura se plasma en su capacidad de adaptacin, de forma permanente, a los cambios. En consecuencia, para alcanzar esa flexibilidad las empresas empezaron por concebir unas estructuras organizativas que Morcillo (1991 y 1995) llam de geometra variable. Los diseos de geometra variable se proponen atender, apoyar y recoger las fuerzas innovadoras que surgen y se manifiestan dentro y fuera de la organizacin. Dependiendo de donde proceda la idea y de la predisposicin apuntada por la Direccin de la empresa para materializar las sugerencias propuestas en trminos de productos, procesos o mtodos de gestin, la estructura organizativa adoptar la forma ms adecuada. La mayor parte de los nuevos modelos organizativos que encontramos en la literatura convergen a la hora de referirse a la empresa flexible que, en definitiva, se divide en dos partes claramente diferenciadas: el ncleo que agrupa las actividades y procesos generadores de valor y la periferia que rene las actividades relacionadas mercantilmente por contratos de prestacin des servicios. A continuacin se presentar brevemente los modelos de empresa flexible propuestos por HANDY, (organizacin en Trbol, Triple I y Federal), MINZTBERG (Adhocracia) y NONAKA y TAKEUCHI (organizacin hipertexto) que integran ms directamente el cambio tecnolgico.

Figura 1 La Estructura Organizacional en Trbol

NCLEO DE TRABAJADORES PERMANENTES

FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE

SUBCONTRATACIN

TRABAJO DE LOS CLIENTES AUTOSERVICIO

Fuente: Morcillo, (1997)

II.2.1) La Organizacin en Trbol. Segn MORCILLO (1997), ante situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre, la organizacin en Trbol intenta compaginar la flexibilidad con la integracin. Partiendo de la ruptura de su Cadena de Valor, la empresa busca la mxima concentracin de actividades, eficiencia y flexibilidad a travs de relaciones contractuales y de una autonoma en el desarrollo de las actividades bsicas. Como se puede observar en la figura 1, la organizacin en trbol estara compuesta por 3 grandes reas u hojas (HANDY, 1992): en la primera de ellas se halla el ncleo profesional, que es donde se encuentran todas las actividades que son propias y nicas de la empresa; la segunda hoja es la subcontratacin, ya que todo el trabajo no esencial para la organizacin se contratar fuera de la misma con un menor coste; la tercera hoja del trbol corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirn en la organizacin en funcin de las necesidades de la produccin. Habra tambin una cuarta hoja que corresponde al trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organizacin. El Trabajo en la organizacin en Trbol es, sin embargo, difcil de ordenar ya que cada hoja del trbol puede presentar una determinada estructura con distintos parmetros de diseo y requiere de una gestin diferente. El ncleo de trabajadores permanentes es la hoja crtica del trbol. La esencia del modelo es la existencia de mecanismos de enlace y sistemas de coordinacin que faciliten la adaptacin constante ante los cambios. II.1.2) La Organizacin Federal. BUENO (1996) define la organizacin Federal como una variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se basa en la coalicin de cuasiempresas A su vez, cada una de las unidades descentralizadas podra estar estructurada en forma de trbol. Este modelo desarrollado por HANDY (1992) es apropiado para grandes grupos empresariales diversificados y de mbito multinacional. Las divisiones o empresas que lleven acabo una diversificacin y una internacionalizacin siguen las instrucciones de la unidad central que es la que tiene la responsabilidad del plan estratgico. El federalismo supone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo comn, con alguna identidad compartida, por lo tanto los principios integradores de esta organizacin sern los objetivos, la misin Figura 2 La Estructura Organizacional Federal y la cultura. Las organizaciones federales, Parte Independiente son organizaciones inversas en cuanto que Filiacin o alianza con la confianza, la iniciativa, la direccin y la el centro Identidad compartida energa provienen mayormente de las Funcin de Liderazgo Pocos niveles unidades (descentralizadas). El concepto de federalismo es especialmente apropiado Unidad Central en la actualidad, puesto que propone una Elaboracin de la Estrategia forma de enfrentarse a las paradojas del global y del Plan Estratgico La base de xito es la capacidad de poder y el control, es decir: la necesidad Poder legitimado por las liderazgo e integracin y las partes de hacer que las cosas sean grandes, habilidades estratgicas concentradas Funcin de Liderazgo en el ncleo. Las divisiones legitiman el mantenindolas pequeas; de fomentar la poder del ncleo Fuente: Morcillo, (1997) autonoma dentro de determinados lmites; de combinar la variedad con el objetivo compartido.

II.1.3) La Organizacin Triple I. La organizacin Triple I u Organizacin Inteligente (Inteligencia + Informacin + Ideas = Valor Aadido) esbozada por HANDY (1992) enfatiza en lo tcnico y en lo humano. Las organizaciones deben alcanzar la eficiencia basndose en gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. La nueva empresa, segn este autor, reforzar la parte tcnica utilizando personas y maquinas inteligentes y la parte humana se consolidar buscando el consenso ya que las organizaciones dejaran de ser organizaciones de mando transformndose en organizaciones de consenso, de acuerdo. Todo se reduce a una cuestin de competencias personales. Desaparece el concepto de gerente o director siendo que estos puestos ejecutivos sern ocupados por profesionales. Habr lderes de equipos, de proyectos y la direccin dejar de ser un statu para transformarse en una actividad. La Organizacin Inteligente o la Organizacin Triple I, es en realidad, la base de cualquiera de los nuevos modelos organizativos para la innovacin. Este tipo de organizacin pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligencia en las personas y en las mquinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al individual consiguiendo una organizacin donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto (SENGE, 1992). Significa tanto la organizacin que est en aprendizaje continuo como la organizacin que estimula el aprendizaje de las personas que forman parte de la misma. Para HANDY(1992) el ncleo sabe que los individuos inteligentes solamente pueden ser gobernados por consenso, y que una cultura colegiada y un entendimiento compartido son las nicas vas para que sucedan las cosas.

II.1.4) La Adhocracia. MINTZBERG (1993) plantea que la adhocracia es la forma de organizacin idnea para adaptarse rpidamente a entornos complejos y dinmicos. El autor integra las cinco partes que componen una organizacin (figura 3): el pice estratgico o la alta direccin, la lnea intermedia o nivel intermedio, el ncleo de operaciones o trabajo bsico realizado por los operarios, la tecnoestructura o analistas que participan en la planificacin y control y el staff de apoyo que proporciona servicios indirectos al resto de la organizacin. Las reas sombreadas que aparecen en la figura son los grupos ad-hoc, equipos multifuncionales dedicados al desarrollo de proyectos concretos. Como se puede observar, algunos de estos grupos se encuentran en la frontera de la estructura organizativa mostrando que, a veces, la empresa necesita recurrir a expertos externos. Las lneas continuas de la figura representan los lmites de la estructura organizativa mientras que las lneas discontinuas reflejan las prestaciones externas contratadas por la empresa. La adhocracia es un modelo organizativo simple con unos sistemas de comunicacin fluidos y donde se constituyen equipos de expertos para desarrollar proyectos de innovacin (MORCILLO, 1997). Dichos equipos gozan de gran autonoma y constituyen verdaderos centros de poder. La adaptacin mutua entre los distintos expertos que trabajan juntos se logra a travs de mecanismos de enlace (sistemas de informacin, crculos de calidad y creatividad, etc.). Segn MINTZBERG (1993) la adhocracia es una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros una completa adaptacin a las condiciones del entorno en el que actan. Estas personas van a tener que ajustarse a las necesidades de sus clientes adhocracia operativa, o a las suyas propias adhocracia administrativas, sin conceder el ms mnimo espacio a las rigideces.
Figura 3 La Estructura Organizacional: Adhocracia
Lmites de la Estructura Organizativa

Equipos Multifuncionales

Servicios Externos

Fuente: Adaptado Mintzberg (1995)

II.1.5) La Organizacin Hipertexto . El planteamiento de NONAKA y TAKEUCHI (1995) parte de un modelo de creacin de conocimiento que se disemina en la organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos lo cual permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de conocimiento. En la figura 4 se plantea cuatro posibles modalidades de conversin del conocimiento: Figura 4 - Modalidades de Conversin del Conocimiento socializacin (de conocimiento tcito a conocimiento tcito), externalizacin (cuando el conocimiento tcito se convierte en Conocimiento tcito conocimiento explcito), combinacin (de explcito a explcito) y por ltimo Socializacin Externalizacin Conocimiento Conocimiento la internalizacin (cuando el tcito explcito conocimiento explcito es convertido Internalizacin Combinacin en conocimiento tcito). El modelo de creacin de conocimiento Conocimiento explcito planteado requiere de un tipo de management determinado para gestionarlo, NONAKA y Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995) TAKEUCHI (1995), tras analizar los estilos de direccin existentes concluyen que el ms adecuado es el modelo Middle-UpDown que posee como caracterstica ms distintiva la importancia concedida a los mandos intermedios como dinamizadores, ya que el conocimiento es creado por los directivos intermedios, a menudo lderes de un grupo, a travs de un proceso de conversin en espiral implicando tanto a la cumbre como a la base de la organizacin. Adems, una empresa necesita de una estructura adecuada que le facilite la generacin de conocimiento dentro de la organizacin. Estos autores presentan un diseo de organizacin que proporciona una base estructural para la creacin de conocimiento organizativo. El requerimiento fundamental para este Figura 5 - La Estructura Organizacional Hipertexto diseo es que le proporcione a la empresa creadora de conocimiento una capacidad para adquirir, crear, explotar y acumular nuevo conocimiento Equipo de proyecto continua y repetidamente en un proceso en espiral y dinmico. La forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres estratos o mbitos organizativos (ver figura 5): el estrato burocrtico en el cual la organizacin administra sus compromisos de Estrato burocrtico mercado, de carcter operativo y econmico, en el corto y medio plazo; Conocimiento base el estrato correspondiente a los equipos Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995) de trabajo o task forces, establece las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovacin en procesos o productos; y el tercer estrato es el correspondiente a la recepcin, almacenamiento y transformacin del conocimiento (NONAKA y TAKEUCHI, 1995). La burocracia es efectiva generando combinacin e internalizacin, mientras que los equipos de trabajo temporal son
Equipo de proyecto Estrato burocrtico Conocimiento base

deseables para la socializacin y la externalizacin (NONAKA y TAKEUCHI, 1995). Una nueva forma organizativa, que abarca a las otras dos, aparecer como una estructura autoorganizada no jerrquica complementaria a la estructura formal. La metfora ms apropiada proviene del hipertexto, inicialmente aparecido en la ciencia informtica, al igual que el documento hipertexto, la organizacin hipertexto est formada por varios niveles o contextos interconectados. Generalmente, estableceremos tres capas: el sistema empresa o estrato burocrtico; los equipos de proyectos y; la base de conocimiento. Segn NONAKA y KONNO (1998) a este lugar se le denomina el Ba. El Ba puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes. Existen cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creacin de conocimiento y son: Ba generador es el mundo donde los individuos comparten sensaciones, emociones, experiencias y modelos mentales, fomentando la empata y la confianza. Ba comunicador se establece de una forma ms deliberada e intencional. El Ba ciberntico es el lugar donde el conocimiento explcito se combina generando y sistematizando conocimiento til para toda la organizacin. Ba ejercitador internaliza facilitando la conversin de conocimiento explcito en tcito. El Ba o tercer estrato organizativo, proporciona una plataforma para el avance individual y colectivo del conocimiento; ya que el conocimiento est incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido a travs de la actividad prctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. Lo que es particular y nico de la organizacin hipertexto es que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organizacin y el conocimiento reside en todos ellos, cruzndolos en una interaccin dinmica en forma de espiral. III. Estudio de Caso El objeto de este trabajo son las nuevas estructuras organizativas para la innovacin y su estudio permitir el anlisis del caso de una compaa brasilera, es decir, permitir analizar como esta empresa diversificada, de capital latinoamericano y con una exitosa actuacin internacional internaliza sus procesos visando una cultura innovadora. La Holding Odebrecht es una empresa brasilea del sector de Ingeniera y Construccin (I&C) bastante tradicional cuya facturacin haciende a unos US$ 3.227 millones anuales y posee un patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus ms de 50 aos de actuacin ejecut proyectos sofisticados en ms de 40 pases. La Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos Humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y polticas en todo el mundo. Tiene37 mil empleados directos y diez mil estn en el exterior. En el ao 2001 la Odebrecht se posicion entre las primeras 9 empresas exportadoras de Amrica Latina. Actualmente es el mayor productor de productos petroqumicos y la empresa que ms invierte y desarrolla nuevas tecnologas en Amrica Latina, tiene como desafo para el 2010 ser el mayor grupo del hemisferio sur. III.1. Anlisis de las Nuevas Estructuras Organizativas. El anlisis de los diferentes modelos presentados en la revisin literaria permiti establecer algunas diferencias y semejanzas existentes entre ellos y compararlas con la realidad organizativa de la empresa foco de estudio. Los datos son a partir del material institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y ms de 120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes pases posibilito una rica base de datos. La organizacin desde sus inicios trabaj bajo lo que han denominado como Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO) que no es ms que un conjunto de: 1-Principios, 2- Conceptos esenciales y 3- Criterios Generales que son los valores, conocimientos y fundamentos intangibles interrelacionados y dinmicos que orientan la filosofa de la organizacin a crecer, sobrevivir y
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perpetuarse (ODEBRECHT, 1999), como se ve en el Cuadro 1. Cuadro 1: Caractersticas principales de la filosofa corporativa de la Odebrecht
Valor Actividad de la TEO 1- Ser Humano (ms importante patrimonio) como origen y el fin de todas las acciones. Precisa desarrollarse a partir de la TEO 2- Comunicacin. Empresario de ve ser lder. Comunicar y tornar comunes los conocimientos, informaciones y voluntades indispensables para que los seres humanos consigan ser productivos 3- Sinergia creacin continua de un todo mayor que a suma de las partes de las acciones de los seres humanos 4- Creatividad e Innovacin estimulada a partir de las necesidades del cliente. Idea empresarial es sinnimo de idea creativa y debe convertirse para servir mejor al cliente 5- Socios contracto moral y sicolgico entre el lder y el liderado que ambos se comprometen con el suceso de un proyecto comn comprometidos con la productividad 6- Productividad es vista como un proceso y como una actitud que permite a la organizacin crecer, sobrevivir y perpetuarse. Los beneficiarios deben ser: clientes, comunidad, lder y equipo del proyecto, socios y accionistas 7- Educacin por el trabajo. es lo que permite el desarrollo conjunto del lder y liderado por la practica con la voluntad y capacidad de ambos aprender y ser productivos 8- Reinvencin. debe ser permanente donde los resultados obtenidos deben ser concentrados con vista del capital humano y econmico 1- Descentralizacin. Es su estrategia de crecimiento para estar en permanente contacto con el cliente y saber sus necesidades. el lder sabe de sus desafos en servir al cliente 2- Delegacin Planeada permite construir una estructura modular dinmica volcada a las necesidades de los clientes la prctica de la confianza y alineacin con la TEO es el principal sinnimo de la delegacin. 3- tarea Empresarial El propsito es producir bienes y servicios que generen riquezas para el cliente el accionista, lder y su equipo. Proceso de identificacin, creacin conquista y satisfaccin del cliente 4- Resultados. pueden ser a corto o largo plazo y esencial para la valorizacin del patrimonio moral y material de la organizacin Creacin de oportunidades de trabajo para desarrollar los seres humanos. 5-Responsabilidad Social. Generar riquezas en toda la cadena de actuacin. Servicios que mejoren la calidad de vida, educacional y cultural Influenciar el modo de pensar y accionar de aquellos seres humanos que integren la organizacin

P R I N C I P I O S

C O N C E P T O S

C R La educacin por el trabajo es indisociable de la tarea empresarial. I El lder empresarial debe dominar su negocio para satisfacer al cliente y el accionista esto se realiza T gracias a la TEO E .El ser humano es la medida de todos los valores de la Organizacin existe La remuneracin variableR I estratgica con participacin en los lucros. Donde los resultados tienen que ser pactados e O cronogramados conjuntamente con la TEO Fuente: modificado de ODEBRECHT (1999)

La TEO permite por sus principios, conceptos y criterios regir toda la organizacin; desde los accionistas, empresarios (Grandes Empresas) hasta los operarios. La funcionalidad de la TEO es transmitida a los nuevos integrantes que aprenden a estar en sintona con ella, transformndose as en empresarios mediante el trabajo realizado -Educacin por el Trabajo- en el rea operacional (Pequeas Empresas). Esta funcionalidad tambin es aplicada en todos los proyectos de sectores como Petroqumico, Ingeniera y Construccin, Servicios, Forestacin, Turismo, entre otros. La Figura 6 se muestra como la Organizacin esta orientada segn un Criterio General, dnde el lder empresarial debe dominar su negocio para satisfacer al cliente y el accionista. Esto se realiza gracias a la TEO cuya definicin establece que primero existe el cliente y luego el negocio. Despus de determinado el cliente, se forma un proceso de tarea empresarial mediante un proyecto para satisfacer al cliente, a la empresa y al lder y su equipo. La cultura de la TEO se basa en el proceso de Identificacin, Creacin, Conquista y Satisfaccin del cliente, concebido a partir de una estructura organizacional que torne a la organizacin en una estructura inteligente con capacidades para adquirir, crear, explotar, acumular y transmitir nuevos conocimientos en un
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proceso continuo y dinmico, generndose as lo que NONAKA y TAKEUCHI (1995) llamaron de espiral del conocimiento.La Figura 6 : Tarea empresarial de un proyecto para satisfazer al cliente Odebrecht considera que la organizacin Etapa 1 debe ser gil y eficiente en sus deseos y PlanifiOrganizar Seres Recursos Cliente comunicaciones, para esto su estructura cacin Ejecucin Humanos Materiales Satisfecho de decisiones y resultados, en vez de "subir" o "bajar", simplemente deben Innovacin Identificacin fluir y refluir. Quien posibilita este flujo Tiempo Ejecucin Motivacin Dinero natural es la TEO. As sus Grandes Acompaamiento Comunicacin Equipos Evaluacin Alineamiento Empresas le dan el apoyo de Tecnologia Juicio Grupos Innovacin infraestructuras a sus Pequeas Empresas Sinergia Criatividade Participacin (cada nuevo proyecto o actividad), y esta en las ganancias Inivcitiva, Accin nueva Pequea Empresa se forma bajo la Informes filosofa de la TEO, Descentralizada y Resultados Morales con Delegacin Planeada, orientada bajo Materiales una planificacin consensuada que fluye Fuente: Odebrcht (1999) de los accionistas (Plano Anual) y que la Pequea Empresa, a su vez, responde con sus propuestas (Proyectos), informes y resultados. Este es el flujo y reflujo de la TEO. (ODEBRECHT, 1999). Dentro del Proyecto (Pequea Empresa), los recursos humanos son eficientemente liderados, siguiendo los lineamientos de la TEO, y as los resultados planificados y pactados son obtenidos, siguiendo un sistema de Recompensa por los Resultados. Ms all de los sistemas de recompensacin de los RRHH, la TEO permite e incentiva que luego de ganada una licitacin se analiza e innove a partir del sistema tecnolgico para llegar a precios menores. Esa diferencia entre lo licitado e innovado seria repartida entre los participantes del proyecto. Existe tambin un sistema integrado entre la Pequea y Gran Empresa llamado Centro de Resultados donde queda definido: cul es el cliente, cul los propsitos empresariales con dicho cliente; qu servicios, tecnologas y bienes deben ser suministrados para satisfacer especficamente a ese cliente; cmo producir cada vez mejor esos servicios y bienes y, por ltimo, cmo negociar resultados, plazos, precios y as poder fidelizarlo. La forma estructural creadora del conocimiento de la Odebrecht consiste en tres estratos o mbitos organizativos que coinciden con los de una organizacin hipertexto de NONAKA y TAKEUCHI (1995): 1. el estrato burocrtico en el cual la organizacin administra sus compromisos de mercado, de carcter operativo y econmico, en el corto y medio plazo(Gran Empresa); 2. el estrato de equipos de trabajo o task forces, establece las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovacin en procesos o productos (Pequea Empresa con un lder y su equipo del proyecto); 3. el tercer estrato la recepcin, almacenamiento y transformacin del conocimiento existente en conocimientos y valores comunes con la participacin de todos los miembros de la organizacin en una intencin o propsito comn (Centro de Comunicaciones y la delegacin planificada a travs de la TEO anteriormente cronograma y pactada para cada proyecto). As la integracin de esta triade: 1- Gran Empresa (ej: Ingeniera y Construccin), 2- Pequea Empresa (ej: proyecto de una plataforma off shore en Espaa) y 3- Centro de Comunicacin, (sistema de control, evaluacin y anlisis de los resultados y conocimientos generados) permite lo que NONAKA y TAKEUCHI (1995), llaman de organizacin hipertexto, donde la burocracia es efectiva generando combinacin e internalizacin, mientras que los equipos de proyecto son deseables para la socializacin y la externalizacin, adems de una nueva forma organizativa, que abarca a las otras dos, que aparece como una estructura autoorganizada no jerrquica complementaria a la estructura formal. As en el caso de la Odebrecht, el estrato burocrtico es el
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del sistema Gran Empresa (Ingeniera y Construccin); el estrato de de Proyecto es la Pequea Empresa donde se desarrollan los proyectos innovadores creando as nuevos conocimiento tales como el desarrollo de nuevos productos y; el tercero estrato corresponde al Centro de Comunicacin, el cual no es una estructura propiamente dicha, sino que esta inmerso en la filosofa de la TEO. V. Consideraciones Finales y Conclusiones La actuacin de los equipos guiados por la TEO en la Odebrecht permite el flujo descrito por NONAKA y TAKEUCHI (1995), MORCILLO (1997), HANDY (1992) y MINTZBERG (1993), donde los miembros del equipo (Pequea Empresa) provienen de diferentes unidades del estrato burocrtico (Gran Empresa) y se asignan exclusivamente a un equipo hasta que el proyecto se culmina. Esta asignacin exclusiva convierte a los equipos de proyectos en organizaciones paralelas (guiadas por la TEO) actuando con completa autonoma (Delegacin Planificada)y as cumplir con los requisitos de una empresa innovadora (flexible, simple, integrada y generadora de conocimiento). La Delegacin Planificada permite que los equipos tengan definiciones claras de los objetivos y resultados cualitativos y cuantitativos esperados en cada etapa y por cada miembro. Permite acompaar y controlar, regularmente, las fases del proyecto para el gerenciamiento a partir del control estratgico de los resultados (Centro de Comunicacin) tanto por los lderes de la Pequea, Gran Empresa como por los accionistas y clientes. As, esta Delegacin Planificada tiene deberes y derechos con autonoma estratgica determinada por los planos anuales de las reas de actuacin y de estrategias de negocios creados por lderes y los accionistas a travs de la TEO. Esta configuracin de los equipos hace que sus miembros tengan estatus de directivo y slo tienen por encima a los directivos de la oficina corporativa. Los equipos de proyectos (Pequea Empresa) proporcionan otro contexto que permite a los miembros de la organizacin observar el contexto organizativo tradicional (existente en el estrato burocrtico) desde otra perspectiva. Una vez que el equipo finaliza la tarea sus miembros vuelven a la organizacin y hacen un inventario del conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el equipo de proyecto. El inventario incluye tanto los xitos como los fracasos, los cuales son documentados y analizados (Recompensacin por los Resultados). En el Centro de Comunicaciones se recategorizara y recontextualiza el nuevo conocimiento adquirido en ese proyecto, los miembros del equipo vuelven al nivel o estrato del sistema de negocios (Gran Empresa) y se dedican a las operaciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto (Pequea Empresa). Por lo tanto, el contenido de conocimiento acumulado en el estrato burocrtico es distinto del generado en el equipo de proyecto. Si el primero era ms proclive a la combinacin y la internalizacin, el equipo de proyecto genera conocimiento comprensible (va socializacin) y conocimiento conceptual (va externalizacin). La visin corporativa (Holding) proporciona la direccin en la cual la empresa (Gran Empresa) debera desarrollar sus productos, negocios y tecnologa, y clarifica el marco en el cual se quiere actuar. La cultura organizativa (TEO) orienta los pensamientos y las acciones de cada empleado. Mientras la visin corporativa y la cultura organizativa (Pequea Empresa-necesidades del cliente) proporcionan la base de conocimiento para utilizar el conocimiento tcito, la tecnologa utiliza el conocimiento explcito generado en los otros dos niveles Al igual que el tercero nivel de la organizacin Hipertexto, la TEO est basada en la confianza y los valores y objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creacin de conocimiento para poder satisfacer al cliente y as vivir, crecer y pepertuarse. El anlisis de las principales estructuras organizativas para la innovacin y la actuacin competitiva de la Odebrecht en la globalizacin permite elaborar el Cuadro 2. Cuadro 2: Anlisis de la Estructura organizacional para la innovacin de Odebrecht SA
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Trbol Federal Triple I Adhocracia Hipertexto Odebrecht Trbol Federal Triple I Adhocracia Hipertexto Odebrecht Trbol Federal Triple I Adhocracia Hipertexto Odebrecht Trbol Federal Adhocracia Hipertexto Odebrecht

Principal mecanismo de adaptacin /coordinacin Normalizacin de los resultados junto a las habilidades Identidad Compartida Desarrollo de la inteligencia y aprendizaje organizativo Adaptacin Mutua Identidad y valores compartidos Tecnologa Empresarial (Principio Conceptos y Criterios) trasmitida por la educacin al trabaj. Ser humano es el comienzo y fin de la organizacin Estructura
Descentralizacin y especializacin. Diseo organizativo depende de cada parte. Varios mecanismos de enlace y coordinacin Federalismo y no descentralizacin; pocos niveles; alianzas; evolucin del modelo divisional; Flexible

Descentralizada, flexible y altamente especializada

Descentralizada; divisiones habituales no definidos; expertos agrupados en equipos de proyectos; numerosos mecanismos de enlace. Varios niveles o contextos interconectados: estructura burocrtica, jerarquizada; equipo de proyectos; Estructura autoorganizada no jerrquica complementaria a la estructura formal. Holding; Gran Empresa (lder empresarial y de negocios); Pequea Empresa (Proyectos lder de negocios y equipo de proyectos); Actuacin en varios sectores y en pases diferentes.

Parte fundamental de la Organizacin

El ncleo de trabajadores permanentes El centro La gestin del ncleo Staff de apoyo y el ncleo de operaciones La Base del conocimiento El lder debe conocer de manera integral y dinmica el negocio para la identificacin, creacin conquista y satisfaccin del cliente. Estrategia de creacin de negocios

Contexto

Entornos dinmicos, complejos y competitivos Diversificacin y internacionalizacin Entornos complejos y dinmicos Entornos diversificados, dinmicos, complejos y competitivos. Proyectos y equipos formados con los mejores tcnicos en las reas; Mejores salario y ambiente de trabajos del sector (produce alta selectividad de los profesionales); Fcil adaptacin a joint-venture en proyectos en el exterior; Divisin de las ganancias entre los miembros del equipo partir de la innovacin

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Rasgos
Sistema tcnico sofisticado; Poder mltiple; Profesionalizacin y colaboracin; Flexible El poder del centro se otorga por las partes; El centro asesora, coordina, influye y sugiere; La iniciativa, la orientacin y la energa vienen de las partes. El poder del ncleo debe ganarse a travs del respeto, liderazgo y conocimiento. Sofisticada; Democracia sin burocracia; Organizacin altamente Innovadora Organizacin altamente innovadora; Coexistencia de tres niveles diferentes en la misma organizacin; Capacidad de los miembros en cambiar rpidamente de contexto. La innovacin aparte de su estructura hecha para satisfacer al cliente donde este entra con sus inputs para ser atendidos A partir del Centro de Comunicaciones , tambin debe ser innovadora en la planificacin para concebir la reparticin de las ganancias de esa innovacin. Desarrollo y mejoramiento tecnolgico. Actuacin en 3 niveles en diferentes sectores y pases.

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Inconvenientes
Difcil de coordinar; Problemas de control; Problemas de identificacin con la organizacin. Dificultad a la hora de ejercer control; Fuerte inestabilidad Dificultad a la hora de dirigir; Proceso delicado de reclutamiento. Problemas de ambigedad; Conflictos entre expertos; Procesos no formalizados. Dificultad al transferir conocimiento tcito en empresas con muchas unidades en diferentes pases con y culturas diferentes, Problemas con respecto a las polticas de recursos humanos (sistemas de evaluacin, promocin, etc.) Como cada proyecto es diferente no en todos se tiene suceso produciendo a veces antagonismos

VI- Bibliografa ACKOFF, R. L. (1989):The circular organization: an update, Academy of Management Executive, 3, 1, pp. 11-16.
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