CALL CENTER JDH

PLAN DE MERCADEO. CALL CENTER JDH

GLORIA ALVARADO JOHN ALEXANDER DUQUE LUIS FERNANDO SIERRA ESCOBAR

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO SABANETA 2006

Plan de Mercadeo. CALL CENTER JDH

Gloria Alvarado John Alexander Duque Luis Fernando Sierra Escobar

Trabajo de especializacin

Director Dr. Carlos Alberto Aristizbal

Institucin Universitaria CEIPA Especializacin en Gerencia de Mercadeo Sabaneta 2006 3

Nota de aceptacin

Presidente del Jurado Jurado Jurado

Sabaneta, 26 de mayo de 2006

A nuestras familias por su paciencia y comprensin para permitirnos cumplir este sueo de ser mejores cada da.

CONTENIDO Pg. 1 INTRODUCCION ....................................................................................................... 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 FINALIDAD .......................................................................................................... 9 CONTENIDO ........................................................................................................ 9 VENTAJAS ........................................................................................................... 9 INCONVENIENTES ........................................................................................... 10 ESQUEMA GRAFICO DEL PLAN DE MARKETING ..................................... 11

FASES DEL PLAN .................................................................................................... 12 2.1 ANALISIS SITUACION ..................................................................................... 12 2.1.1 ANALISIS INTERNO.................................................................................... 12 2.1.1.1 EMPRESA ............................................................................................... 12 2.1.1.2 Anlisis Econmico y Financiero. ........................................................... 14 2.1.1.3 Anlisis de los Recursos Operacionales................................................... 17 2.1.1.4 Recursos Humanos................................................................................... 23 2.1.1.5 Marketing ................................................................................................. 25 2.1.1.6 Imagen...................................................................................................... 27 2.1.1.7 Informacin .............................................................................................. 28 2.1.1.8 Comunicacin Interna .............................................................................. 28 2.1.1.9 Innovacin y Tecnologa .......................................................................... 29 2.1.1.10 Sistemas informticos .......................................................................... 29 2.1.1.11 Definicin de los Puntos Fuertes y Dbiles. ........................................ 29 2.1.2 ANALISIS ENTORNO .................................................................................. 31 2.1.3 Clasificacin de los factores del entorno: ................................................... 31 2.1.3.1 Factores Econmicos. .............................................................................. 31 2.1.3.2 Factores Socio-Demogrficos .................................................................. 47 2.1.3.3 Factores Culturales................................................................................... 49 2.1.3.4 Factores Polticos ..................................................................................... 50 2.1.3.5 Factores Legales....................................................................................... 53 2.1.3.6 Factores Laborales ................................................................................... 55 2.1.3.7 Factores Tecnolgicos.............................................................................. 58 2.1.3.8 Factores Medioambientales...................................................................... 61 2.1.4 Perfil de Amenazas y Oportunidades ........................................................... 64 6

2.1.5 Matriz de Amenazas y Oportunidades. ........................................................ 66 2.1.6 Fuentes de Informacin................................................................................ 67 2.1.7 Mtodos de previsin ................................................................................... 67 2.1.8 ANALISIS DEL MERCADO......................................................................... 67 2.1.8.1 Demanda .................................................................................................. 67 2.1.8.2 Oferta........................................................................................................ 68 2.1.9 LA MATRIZ DE PORTER ............................................................................ 69 2.1.10 MATRIZ D.A.F.O. ........................................................................................ 70 3 FIJACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS................................................... 74 3.1 DETERMINACION OBJETIVOS ...................................................................... 74 3.2 ESTRATEGIAS ................................................................................................... 75 3.2.1 ESTRATEGIAS TIPIFICADAS DE MARKETING ...................................... 75 3.2.1.1 SEGMENTACIN. ................................................................................. 75 3.2.1.2 DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO ...................................... 76 3.2.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA (TOPLER).................................................. 76 3.2.2.1 Estrategias del lder .................................................................................. 76 3.2.3 ESTRATEGIA DE ASIGNACIN DE RECURSOS ..................................... 77 3.2.3.1 La matriz B.C.G. Matriz de Crecimiento / Participacin, tambin denominada B.C.G. (Boston Consulting Group). .................................................... 77 3.2.3.2 Matriz de Atractivo del Mercado / Posicin de la Empresa (Mc Kinsey General Electric) ...................................................................................................... 77 3.2.3.3 Ciclo de vida del Producto (C.V.P.)......................................................... 78 3.2.3.4 La Matriz ARTHUR D. LITTLE. ............................................................ 81 3.2.3.5 La Matriz de estrategia global.................................................................. 82 3.2.3.6 Las estrategias basadas en la lealtad. ....................................................... 82 3.2.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ........................................................... 83 3.2.4.1 Mantenimiento posicin Competitiva ...................................................... 83 3.2.4.2 Crecimiento Intensivo (ANSOFF) ........................................................... 83 ESTRATEGIAS DE PENETRACIN. .......................................................................... 84 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE SERVICIO.................................................... 84 3.2.4.3 Estrategias de Crecimiento Integrado ...................................................... 84 3.2.4.4 El Crecimiento Diversificado: ................................................................. 84 4 POLITICAS DE MARKETING (MK MIX) ........................................................... 85

4.1 PRODUCTOS/SERVICIOS ........................................................................................ 85 4.2 PRECIOS ................................................................................................................ 86 4.3 DISTRIBUCIN ....................................................................................................... 86 4.4 COMERCIALIZACIN ............................................................................................. 86 4.5 COMUNICACIN .................................................................................................... 87 4.5.1 Promocin de ventas .................................................................................... 89 4.5.2 Relaciones Pblicas ..................................................................................... 89 4.5.3 Merchandising ............................................................................................. 89 4.5.4 Marketing Directo ........................................................................................ 89 4.5.5 Patrocinio (Mecenazgo)............................................................................... 89 4.5.6 Bartering ...................................................................................................... 90 4.5.7 Publicity ....................................................................................................... 90 4.5.8 Product Placement ....................................................................................... 90 4.6 SERVICIO ............................................................................................................... 90 5 6 7 PLAN DE ACCIN ................................................................................................... 91 RESULTADOS Y CONTROL.................................................................................. 95 HERRAMIENTAS MARKETING .......................................................................... 96 7.1 7.2 8 9 INVESTIGACIN COMERCIAL ................................................................................. 96 PREVISIN DE VENTAS .......................................................................................... 96

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 97 ANEXOS ..................................................................................................................... 98

1 INTRODUCCION
1.1 FINALIDAD Los Call Center, son una unidad funcional dentro de la empresa que posibilita la centralizacin del servicio telefnicamente y establece relaciones de mutuo beneficio con sus clientes y proveedores. Este esquema cada vez toma mayor auge en el pas y en el mundo, pues ya no se ve el Call Center como aquella rea que solo recibe llamadas, sino como aquella estructura que soporta la operacin y ofrece valores agregados que fortalecen relaciones a futuro. Juan D. Hoyos es una distribuidora con ms de 10 aos de permanencia en el mercado. Ofrece los productos de empresas como Familia, Fruco, Nestl, Noel, Saceites, Cristalera Peldar, Vajillas Corona, Colgate Palmolive, Compaa Nacional de Chocolates, Industrias Frtex, Manuelita, Incauca, Gama qumicos, Tecnoqumicas, Plasdecol, Taylor, 3M, Mekato, Coltabaco y cerca de otros 200 proveedores ms. Posee una completa infraestructura y una fuerza de ventas que requiere apoyo telefnico para dar soporte y complementar el servicio. Actualmente la empresa ha decidido montar un Call Center (Centro de llamadas) que soporte la operacin de ventas. Esta idea madur hace ya 6 meses y se realiz la contratacin y capacitacin del personal. En este momento el rea cuenta con 6 asesores y un jefe de rea que realizan llamadas de entrada (otras dependencias, quejas, reclamos, pedidos, seguimiento, cotizaciones, licitaciones, informacin de la empresa) y salida en tareas como: (Consecucin de clientes nuevos, cotizaciones y toma de pedidos). 1.2 CONTENIDO Anlisis de los perodos anteriores en especial del que antecede al que se planifica. Fijacin de los objetivos. Establecimiento Polticas de Marketing. Plan de Accin. Resultados y control. 1.3 VENTAJAS Se reducen los costos de movilidad y oportunidad de la fuerza de ventas. Se incrementan los niveles de servicio y atencin. A travs de una atencin telefnica oportuna y eficiente, se tiene un contacto ms rpido con los clientes y se reducen los tiempos de respuesta a los diferentes requerimientos. Se centraliza la informacin de los clientes y la empresa.

1.4 INCONVENIENTES El costo en el que la empresa incurrira con el montaje de un Call Center es el principal inconveniente que nos encontramos en la realizacin de este plan. Encontramos tambin inconveniente la gran cantidad de ofertas de Call Center en la ciudad y en el medio, lo cual podra dificultar la toma de decisin de crear uno propio. Otro inconveniente es la falta de conocimiento sobre el particular de las directivas y las diferentes reas de la empresa.

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1.5 ESQUEMA GRAFICO DEL PLAN DE MARKETING

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2 FASES DEL PLAN

2.1 ANALISIS SITUACION 2.1.1 ANALISIS INTERNO 2.1.1.1 EMPRESA La Empresa Juan D. Hoyos Distribuciones E.U., fue constituida por escritura pblica nmero 2474 de septiembre 4 de 1996. De la notara 25 de Medelln inscrita en Cmara de Comercio el 24 de septiembre de 1996, bajo el nmero 8331, en el libro 9 folio 1191 y fue nombrado como gerente Juan David Hoyos Ochoa, con cdula de ciudadana 98545776 de Venecia. La empresa inici con 3 empleados en el sector de Suramericana, se vendan 3 lneas de productos, como lo fueron Familia, Fruco y Unilever Andina; posteriormente se vincularon otras lneas como: Incauca, Kimberly Clark, Granos y Cereales Aburr; con el incremento de casas comerciales y nmero de productos y referencias, fue necesario crear dos cargos adicionales, uno como Jefe de Cartera y otro como Jefe de Bodega. La empresa present un crecimiento vertiginoso obligndola a cambiar de sede, trasladndose as a la Plaza Mayorista, all debido a la competencia del centavo, la empresa se vio en grandes dificultades econmicas, ocasionando casi el cierre del local, debido a esta situacin se tom la determinacin de cambiar nuevamente de sede, ubicndose en el sector de Laureles, lugar donde actualmente tiene su sede principal. Este cambio fue benfico, se superaron las dificultades econmicas anteriores y facilit el crecimiento constante en los aos posteriores. En este momento la empresa cuenta con 50 empleados directos y 15 indirectos. Entre los empleos directos estn los cargos de Gerente General, Gerente Comercial, Jefe de Telemarketing, Jefe de Compras, Jefe de Cartera, Auxiliar Jefe de Cartera, Departamento de Contabilidad, Auxiliar de Contabilidad, Tesorera, vendedores, telemercaderistas, Departamento de Facturacin, Soporte Tcnico, Jefe de Despachos, trasportadores, auxiliares de transportadores y Mensajero. Los empleos indirectos son realizados por transportadores quienes ofrecen sus servicios por un porcentaje con respecto al flete entregado y 2 auxiliares practicantes. Cuenta con una flota propia de vehculos para el transporte de mercancas, un Call Center, cerca de 300 proveedores, aproximadamente unas 2000 referencias de productos y alrededor de 1400 clientes activos mensuales.

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Es una distribuidora especializada en la lnea institucional, atiende clientes como restaurantes, restaurantes industriales, cadenas hoteleras, empresas, casinos, clubes, entre otros. JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES (La seguiremos denominando JDH), empresa unipersonal con NIT 811006789-1, est conformada por un equipo de trabajo tan ptimo y responsable que le permite a sus clientes tener dentro de su portafolio de proveedores una excelente empresa prestadora de servicios. Tambin cuenta con la prestacin de servicios de asesora, banquetes y conferencias de alimentacin y tiene la capacidad de realizar actos y contratos civiles y comerciales para el cabal desarrollo del objeto social. Cuenta con una completa infraestructura y con el respaldo y solidez de Productos Familia, Fruco, Nestl, Noel, Saceites, Cristalera Peldar, Vajillas Corona, Colgate Palmolive, Compaa Nacional De Chocolates, Industrias Frotex, Manuelita, Incauca, Tecnoqumicas; empresas con ms de 10 aos de experiencia en el medio, dedicadas a la produccin de los mejores artculos, de las cuales adquiere sus productos. La oficina principal se encuentra ubicada en la calle 43 No. 77-57 (barrio la Amrica), all se habilit un punto de venta donde los pequeos clientes pueden realizar sus compras gozando de un buen descuento. La compaa en el afn de realizar una excelente distribucin necesit los servicios de un centro logstico como ALMACENAR S.A., encargndose sta de la recepcin de proveedores y separacin de los productos, optimizando as la entrega de sus pedidos y la calidad de sus artculos. Su bodega est localizada en la Carrera 52 No. 30-71 sector industrial de Beln. El grupo de ventas es el encargado de tomar los pedidos de los clientes y transmitirlos a su vez a telemercadeo quien ingresa los artculos solicitados al sistema para su posterior despacho. Estos son despachados al cliente en el menor tiempo posible teniendo en cuenta que disponemos de un lapso de 48 horas para la entrega efectiva del producto. La empresa dispone del servicio ambulancia que consiste en tener a disposicin un vehiculo siempre listo para entregar los pedidos eventuales o urgentes que se puedan presentar. Tipo de empresa: JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES es una empresa comercial. Cdigo ciiu: El cdigo para la empresa es 523900 - Comercio al por menor de productos diversos, en establecimientos especializados. 13

Razn social: La razn social de la empresa registrada en Cmara de Comercio es JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES Empresa unipersonal. Nombre comercial: El nombre comercial de la empresa es JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES Empresa Unipersonal, en el mercado se identifica como JDH. Misin: JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES tiene como misin especial complacer constantemente, con nuestros productos y servicios, todas las expectativas de nuestros clientes. Esta labor la hacemos en un ambiente de calidad total donde el producto y el servicio ofrecido son reflejo de nuestra calidad empresarial, fundamentada sobre las bases de un desarrollo social sostenible. Trabajamos con base en la tica y la eficiencia, mejorando da a da la calidad de los servicios, logrando un crecimiento acelerado de nuestra empresa. Visin: Para el ao 2010 seremos una distribuidora lder a nivel institucional que posea una oferta completa de productos competitivos y excelente calidad de servicio, contribuyendo al desarrollo econmico del pas. 2.1.1.2 Anlisis Econmico y Financiero. Se debe tener en cuenta, que el rubro que tiene ms peso en el activo es el correspondiente a deudores comerciales, que son las cuentas por cobrar a los clientes o en otras palabras la cartera a recuperar. Esta tiene un peso del 53% en el 2003 y del 49% en el 2004. Este indicador quiere decir que prcticamente la mitad de los ingresos de la empresa son a crdito, razn por la cual la empresa debe apalancar su operacin en los proveedores y las entidades financieras, cabe anotar que para el 2004 la empresa presenta una mejora de 4 puntos porcentuales en el manejo de la cartera con referencia al total de los activos administrados; sin embargo, comparativamente con el ao anterior presenta un crecimiento del 10.3%. Tambin debemos considerar que para el 2003 el 19% de su activo estaba representado en inventarios y para el 2004 baj al 16%. Si tenemos en cuenta que el total de ventas de la empresa en el 2003 fue de $7.276 millones y en el 2004 fue de $9.663 millones, podemos decir que el manejo del inventario en el ao 2004 fue mucho ms eficiente, dado que se cerr el ao con un 4% frente a las ventas totales de la empresa, mientras que en el 2003 el cierre tuvo una relacin del 5%. De otro lado, la empresa cuenta con un apalancamiento en los proveedores, pues tiene plazos de pagos que utiliza para soportar su operacin. Para el 2004, las

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obligaciones a favor de los diferentes proveedores representaban el 58% del activo corriente; comparativamente con el ao anterior la variacin entre un ao y otro fue equivalente al 6,49%. Otras fuentes de financiamiento son las entidades bancarias, cuyas obligaciones ascienden en el 2003 al 14.14% y en el 2004 al 16.44% con respecto al total de pasivos de la empresa. ALGUNOS INDICADORES:
KTNO ACT CORRIENTE PAS CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 139.201 2.203.503 2.064.302

Podemos decir que la empresa cuenta con capital neto operativo equivalente a 139 millones de pesos disponibles para dar cumplimiento a su objeto social.
Eficiencia del KTNO KTNO/Ventas KTNO VENTAS 1,44% 139.201 9.663.686

Con este indicador la empresa dispone de un 1.44% de las ventas para garantizar la operacin.
RAZON CORRIENTE AC/PC AC PC 1,067432478 2.203.503 2.064.302

Este indicador nos muestra el respaldo con el que cuenta la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo. Podemos observar que por cada peso de deuda adquirida, JDH cuenta con 1.06 pesos de respaldo, y podemos decir que es bastante ajustado para el flujo de operacin que maneja la empresa.
PRUEBA ACIDA (AC- INV)/PC AC PC INV 0,873849853 2.203.503 2.064.302 399.613

Con este indicador se mide la capacidad de liquidez inmediata con que cuenta la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo, sin necesidad de vender o rematar

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sus inventarios, evidenciamos que la empresa tiene una dependencia de sus inventarios y sin ellos no alcanzara a cubrir sus compromisos a corto plazo.
SOLIDEZ ACTIVO TOTAL/PASIVO TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL 1,18 2.438.960 2.064.302

Este indicador nos muestra consistencia financiera, dado que los activos totales cubren el total de los pasivos.
ENDEUDAMIENTO PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL 85% 2.438.960 2.064.302

Este indicador nos evidencia una alta participacin de los acreedores dentro del activo total de la empresa, dado que se encuentra en el 85%. Grado de endeudamiento: Entre sus principales acreedores estn:
ENDEUDAMIENTO Proveedores Entidades financieras Acreedores varios 2003 2004 76% 68% 14% 16% 6% 11%

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO OBLIGACIONES FRAS/VENTAS OBLIGACIONES FRAS(Incluye Sobregiros) VENTAS

3,5% 339.378 9.663.686

Las obligaciones financieras representan el 3.5% de las ventas totales de la empresa.

INDICE DE PROPIEDAD K/ACTIVOS TOTALES K ACTIVOS TOTALES

15% 374.658 2.438.960

Este indicador nos muestra que por cada peso que hay invertido, el 15% corresponde al propietario.

MARGEN BRUTO DE UTILIDAD UTILIDAD BRUTA/VENTAS

16%

16

UTILIDAD BRUTA VENTAS

1.541.228 9.663.686

La capacidad que JDH tiene para generar utilidad bruta producto solo de sus ventas es equivalente al 16%.
MARGEN OPERACIONAL UTILIDAD OPERACIONAL/VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL VENTAS

2,8% 266.970 9.663.686

Dando cumplimiento a su objeto social, JDH, genera una rentabilidad operacional del 2.8%.
MARGEN NETO DE UTILIDAD UTILIDAD NETA/VENTAS 1,6% UTILIDAD NETA 156.642 VENTAS 9.663.686

Con este indicador podemos observar que JDH opera con una rentabilidad equivalente al 1.6% luego de cumplir con sus obligaciones fiscales y tributarias.
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO UAI/K UAI K 42% 156.642 374.658

En este indicador encontramos que el rendimiento del accionista es del 42% sobre lo que ha invertido. 2.1.1.3 Anlisis de los Recursos Operacionales Tecnologa utilizada y dficit posibles: CANTIDAD DESCRIPCION 1 PLANTA TELEFONICA MARCA PANASONIC COMPUTADOR PENTIUM4 CPU1.60 CHZ 512 MBDE RAM Y 18 ACCESORIOS 4 IMPRESORAS SERVIDOR DELL POWER EDGE 1500 DELLY DEMAS 1 COMPONENTES SERVIDOR HP PROLIANT ML 350 G4 XEON 3.2 GHZ HT 512MB 1 GIGABIT 48X
Tabla 1

Instalaciones Actualmente se dispone de dos instalaciones la primera ubicada en Cl 43 N 7757 sector la Amrica, desde donde se desarrollan las labores administrativas y direccionamiento del equipo de ventas y la segunda esta ubicada en Carrera 52 17

No. 30-71 donde se encuentra la sede de ALMACENAR operador logstico que nos presta el servicio de almacenaje, adicionalmente desde all se ejerce las labores de recepcin de mercanca almacenamiento y despacho de las mismas. Maquinaria y Equipos Se disponen de los siguientes equipos: CANTIDAD DESCRIPCION 16 Computadores HP Pentium 4. 5 Computadores HP Pentium 3. 1 Servidor HP. 22 Sillas secretariales con ruedas. 21 Escritorios de oficina. 1 Mesa de trabajo para el rea de ventas. 18 Sillas Rmax blancas. 8 Sillas secretariales sin ruedas. 2 Fax. 5 Impresoras. 1 Fotocopiadora. 2 Neveras tipo bar. 4 Aires acondicionados. 2 Ventiladores. 8 Telfonos semisecretariales. 5 Telfonos inalmbricos. 15 Telfonos de escritorio. 8 Avanteles.
Tabla 2

Con el propsito de optimizar la calidad de entrega a los clientes la empresa adquiere vehculos para transporte de la mercanca: PLACA SNK 422 TMI 829 SNL 574 TMI 835 SNK 971 SNK 915 TIPO DE VEHICULO SUPER CARRY CAMION CAMION CAMION LUV LUV MARCA MODELO CHEVROLET 2003 CHEVROLET 2006 CHEVROLET 2005 CHEVROLET 2006 CHEVROLET 2004 CHEVROLET 2004
Tabla 3

Cada vehiculo posee una carretilla para la entrega de los productos. Inversiones y Gastos de comunicacin: Campaas Publicitarias Hasta este momento, la empresa no ha realizado inversin en publicidad en medios masivos, solo realiz 2 pendones publicitarios para el punto de venta uno

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de 1mt x 0.80mts, que tuvo un valor de $80.000 y otro de 2mts x 1.20mts que tuvo un valor de $180.000. ORGANIGRAMA:

FUNCIONES Gerente General Ejercer la representacin legal de la Empresa. Dirigir la empresa, manteniendo la unidad de intereses, en torno a la misin y objetivos de la misma. Expedir los actos administrativos, rdenes y directrices necesarias para el funcionamiento de la Empresa. Ejercer la ordenacin del gasto de la Empresa con sujecin a las disposiciones establecidas en las normas presupuestales y reglamentarias. Administrar los bienes y recursos destinados al funcionamiento de la Empresa. Gerente comercial: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. Est facultado para intervenir en forma conjunta con el Gerente General para efectos bancarios Brinda un conjunto de herramientas que permiten a los ejecutivos sistematizar sus procesos de toma de decisiones comerciales.

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Desarrolla habilidades para cuantificar las oportunidades comerciales y tomar decisiones relacionadas con los nuevos rumbos de las organizaciones. Genera actitud positiva al cambio y explora oportunidades de innovacin aplicadas a su propia realidad. Permite identificar nuevos caminos de desarrollo comercial para las empresas y sus directivos. Gestionar las modificaciones al marco legal y administrativo que permita el desarrollo del Plan Estratgico y las nuevas tendencias del comercio.

Jefe de Cartera: Velar porque la cartera de la empresa no se salga de control, adoptando polticas y realizando verificaciones que le permitan tomar decisiones acertadas. Autorizar o no un crdito y analizar el tiempo prudente, con el fin de no poner en riesgo el flujo de caja de la empresa teniendo que castigar la cartera. En caso de ser necesario, es la persona encargada de realizar las gestiones de cobro pertinentes para realizar la recuperacin de la cartera vencida o prxima a vencerse Auxiliar de Cartera: Suple al jefe de cartera cuando no se encuentra. Se encarga de realizar las llamadas a los clientes que tienen crdito para realizarle mantenimiento y recordacin de su estado de cartera. Realiza gestiones de cobro en caso de ser necesario. Negocia con el cliente, plazos y condiciones para el pago. Contabilidad: Soporte legal de la empresa. Encargada de toda la parte contable y financiera. Generar todos los estados e indicadores financieros y contables, creando alertas cuando encuentre algn tipo de comportamiento que pueda poner en riesgo la estabilidad de la empresa. Es la persona encargada de realizar todos los trmites necesarios para el pago oportuno de las obligaciones fiscales. Auxiliar de Contabilidad: Archiva y administra los documentos que soportan la contabilidad. Apoya la gestin del jefe de contabilidad. Genera reportes contables para posteriormente ser analizados por el contador. Realiza registros contables.

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Realiza las conciliaciones bancarias.

Tesorera: Realiza las actividades relacionadas con la atencin y pago a los proveedores. Coordina y elabora un presupuesto mensual de compras a proveedores. Mantiene al da los registros de compras y pagos. Elabora la programacin de entregas de cheques y realiza un seguimiento de pagos. Establece un control de pagos a los proveedores verificando el cumplimiento de los plazos establecidos. Programa, coordina y controla la ejecucin de las diligencias a realizar por el mensajero. Cobrador: Encargado de desplazarse a donde los clientes que tienen facturas pendientes por pagar y recogerle el dinero correspondiente. Consigna los dineros recaudados y reporta la gestin de recaudo a tesorera. Jefe de Compras: Encargado de realizar las negociaciones con los diferentes proveedores en cuanto a precios, embalajes, fechas y condiciones de entrega de los productos. Coordina las devoluciones a que hubiese lugar por vencimientos, productos en mal estado o por baja rotacin. Mantiene un permanente contacto con la bodega, para monitorear el inventario, e identificar los productos de mayor rotacin y los faltantes de referencia para realizar la reposicin de los mismos con los proveedores. Asistente de Compras: Apoya la gestin del jefe de compras Genera alertas de productos con baja y alta rotacin. Vigila la rotacin del inventario controlando los agotados y pendientes. Jefe de Operaciones: Coordina y disea la operacin de cargue y entrega de la mercanca a los diferentes clientes. Disea rutas y estrategias para cumplir con los horarios y especificaciones de entrega de cada uno de los clientes. Coordina y dispone del grupo de entregadores y ayudantes. Es el contacto de la empresa con el Outsoursing que tiene la empresa con Almacenar.

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Facturacin: Son los encargados de verificar el estado de los productos al momento del cargue. Facturan la mercanca y realizan las rdenes de salida de la bodega. Coordinan las devoluciones a que hubiese lugar, verifican que la mercanca cargada en los vehculos s sea la que corresponda a las rutas y clientes. Conductores entregadores: Encargados de llevar la mercanca hasta su destino en condiciones ptimas y cumpliendo las especificaciones e indicaciones del jefe o de los auxiliares de bodega. Ayudantes de entregas: Acompaar al transportador en el vehculo. Encargados de montar la mercanca al vehculo en la bodega de manera lgica de acuerdo a las prioridades de entrega. Encargados de bajar la mercanca, contarla y entregarla a la persona designada para recibir en cada una de las empresas. Jefe de Telemarketing: Disea e implementa polticas y estrategias que permitan una operacin coordinada, acertada y rentable del rea. Apoya a la gerencia comercial en el diseo de polticas de trade marketing, negociacin con clientes y proveedores, y manejo de la fuerza de ventas directa. (10 ejecutivos de venta). Tiene a cargo el control de 7 asesoras y una asistente de rea. Apoya y asesora la gestin del personal que atiende el punto de venta. Lidera los procesos de capacitacin e induccin del personal del rea. Genera reportes e informes que permiten la medicin y toma de decisiones. Asesoras de Telemarketing: Cumplen funciones de recepcin de todo tipo de llamadas que entren por el conmutador y de ser necesario redireccionarlas. Cumplen funciones de venta telefnica con las llamadas que entren a la empresa y a travs de llamadas de salida con barridos que se le hacen a los clientes de la base de datos de la empresa. Apoyan a los ejecutivos de venta en cuanto a cotizaciones y licitaciones y son una parte importante en el engranaje de servicio de la empresa. Asesora punto de venta: Surte y responde por el inventario del punto de venta. Atiende a los compradores que llegan a realizar sus compras. 22

Apoya la gestin de telemercadeo con llamadas de entrada y salida cuando sea necesario.

Jefe de Recursos Humanos: Coordina todo lo relacionado con el bienestar laboral. Dirige las capacitaciones para las diferentes reas de la empresa. Coordina el proceso de seleccin y vinculacin para cada una de las reas. Oficios Varios: Persona encargada de la logstica de aseo y organizacin de la empresa. Recibe a los visitantes y los atiende ofrecindoles algo de tomar mientras son pasados al rea o persona que buscan. Ejecutivos de venta: Atiende, visita y administran la zona geogrfica asignada que debe cubrir. Encargados de asesorar a los clientes en cada una de sus necesidades, apoyndose en el catlogo que cuenta con cerca de 3.000 productos que puede ofrecer. Toma pedidos, realiza gestiones de cobro y ayuda a los clientes en su crecimiento y desarrollo, con el fin de potencializar su consumo. Siguen las instrucciones del Gerente Comercial en cuanto a estrategias y metodologas a seguir. 2.1.1.4 Recursos Humanos Para JDH, es primordial que su recurso humano cuente con un alto grado de adaptabilidad y flexibilidad, que le permita al empleado asumir cabalmente los retos asociados con el mercado institucional. As mismo, requiere de un buen nivel de preparacin, con orientacin al logro de la metas del negocio y comprometido con los grandes retos de la empresa. Cabe destacar que para JDH, el desarrollo de carrera no es responsabilidad exclusiva de la empresa, sino que depende del empleado; cada uno es responsable de trazar su propio camino, utilizando efectivamente sus fortalezas y cerrando las deficiencias detectadas. La organizacin se ocupa de promover que esto ocurra, ofreciendo las herramientas necesarias para que sea realmente efectivo. Polticas de seleccin Cada que es necesario seleccionar un colaborador nuevo para la empresa, se reciben hojas de vida referidas por el personal interno de la empresa, se analizan y comienza el proceso de seleccin, de no encontrar un candidato que se ajuste a las necesidades especficas, se le solicitan hojas de vida a los proveedores, igualmente se realizan los filtros necesarios y de pasar la primera evaluacin, se 23

citan a una primera entrevista con el Gerente Comercial y/o Gerente General, el proceso siguiente es enviar la hoja de vida del participante a la agencia de Inveralimenticias Noel en donde la psicloga encargada del proceso de seleccin, basada en los parmetros suministrados por Juan D. Hoyos, evala al participante realizando entrevistas y una batera de pruebas psicotcnicas que descartan o afirman al candidato. Por ltimo si el participante pasa este proceso pasa a la firma del contrato. El crecimiento de JDH, en el ltimo ao ha sido vertiginoso, debido a la reestructuracin de las diferentes reas y a la creacin de nuevas dependencias. Cargos Nmero de Personas Gerente General 1 Gerente Comercial 1 Jefe de compras 1 Jefe TLMK 1 Asesoras TLMK 7 Jefe de cartera 1 Auxiliar de cartera 1 Jefe de contabilidad 1 Administracin 1 Tesorera 1 Auxiliar administrativa 1 Ejecutivos de venta 10 Servicios generales 1 Mensajero 1 Vendedora punto de venta 1 Jefe de Bodega 1 Facturacin 1 Auxiliar de bodega 1 Transportadores 7 Ayudantes de entrega 7 Total 47
Tabla 3

El promedio de edad de los empleados de la empresa es de 32.5 aos. El clima laboral El clima laboral existente en la organizacin est actualmente en anlisis por parte de la gerencia, aunque algunos empleados consideran excelente la relacin entre los compaeros, para otros falta mayor unin y trabajo en equipo. Por este motivo se vienen implementando actividades de integracin y celebraciones comunes, con el fin de permitir una mayor integracin del personal. Para JDH es fundamental que se trabaje en equipo y que cada rea labore en la misma direccin y no como islas o cada unidad independiente. Los beneficios son

24

claros cuando se piensa de forma integrada y los logros se centran en pro de todos, no de unos pocos. El Nivel de Formacin En JDH se tiene por poltica dar un ptimo aprovechamiento de la formacin acadmica de los empleados y su vinculacin se realiza segn las funciones a desempear, es as como encontramos personas de perfil bsico como del bachillerato e igualmente profesionales y en algunos casos postgrado o formacin avanzada. Tipos de contrato del personal Los empleados de la empresa inician su contrato con un perodo de prueba de tres meses, posteriormente se les renueva por tres perodos iguales al perodo de prueba y de all, si cumplen con los estndares exigidos por la empresa, se les contrata a trmino indefinido. La vinculacin es directamente con la empresa. La remuneracin es un salario fijo, exceptuando el rea de ventas, quienes cuentan adicionalmente con una parte variable (comisiones), la cual est sujeta al cumplimiento de las metas mensuales. Gestin del Desempeo Aunque no se cuenta con un sistema o metodologa que refleje la medicin del desempeo, la Gerencia y los diferentes niveles que tienen a cargo personal, realizan procesos de retroalimentacin de forma tradicional. 2.1.1.5 Marketing El portafolio de productos que ofrece JDH se concentra en algunas marcas propias y otras marcas a las que representa, sobre estas ltimas podemos decir que se modifican a medida que los proveedores cambian, innovan o retiran marcas del mercado, sufre tambin cambios, debido a la inclusin de nuevos proveedores al portafolio. Es importante resaltar, que JDH cuenta dentro de su oferta de productos con el respaldo y solidez de las marcas ms reconocidas en su ramo a nivel nacional e incluso internacional, como es el caso de productos Familia, Unilever, Vajillas Corona, Cristalera Peldar, Industrias Estra, Saceites, Incauca, Incametal, Nestl entre otras. En los ltimos 3 aos, JDH ha venido ajustando procesos que le permiten brindar a sus clientes un mejor servicio; estos cambios incluyen entre otros, la implementacin de un Call Center, el cual fue diseado para facilitar las relaciones con los clientes actuales y potenciales, de all que se atiendan todo tipo de llamadas tanto de entrada como de salida, se administra la comunicacin va fax o mail, se toman pedidos, se apoya la gestin de los vendedores y se coordina la resolucin de problemas y solicitudes de toda ndole. Actualmente se cuenta con 7 asesoras que realizan todas las labores anteriormente descritas y propenden por brindar un momento de verdad positivo en cada contacto con los clientes.

25

Para operar, el Call Center cuenta con una infraestructura tecnolgica muy bsica, una planta telefnica de 12 lneas para toda la empresa, no cuenta con software que administre las llamadas, no cuenta con distribuidores automticos de las mismas, no posee un programa que facilite la medicin y almacenamiento de estadsticas, en fin, solo tiene la planta telefnica, las 7 asesoras y el jefe de rea. En este momento, a la lnea entran todo tipo de llamadas de diferentes clientes. Para las llamadas de salida, se utilizan las bases de datos de los clientes segmentados geogrficamente por la zona a la que atiende cada vendedor, con ellas se realizan las campaas para mantenimiento y venta, dndole prioridad a los clientes con tipologas C D F, es decir, los clientes de bajo valor para la empresa y que no amerita la atencin directa y personalizada de un vendedor en la calle. Adems del Call Center, la empresa ha realizado otros cambios como: la asignacin de un ejecutivo comercial para la ampliacin de los canales de distribucin, contratacin de los servicios de Almacenar, experto en el manejo y administracin de bodegaje y despachos de mercancas, adems de lo anterior, se realiz la compra de una flota propia de vehculos para las entregas, se efectu tambin la segmentacin de clientes y la adopcin de polticas comerciales, entre ellas podemos mencionar: contado, a crdito a 30 60 y 90 das, pago con cheque, descuentos por pago de contado o por negociaciones en bloque. Con referencia a la fijacin de precios se realiza tomando en cuenta el precio de compra del producto, aplicndole el margen de utilidad esperado, de igual manera tambin se compara el precio al cual se puede conseguir el producto en el mercado. La empresa ha ampliado su cobertura, mejorando su distribucin en el rea metropolitana y municipios cercanos, tiene adems incursin en Cali, Bogot, Montera, Pereira y Manizales. JDH, consciente del tamao del mercado y conocedor de las diferentes ofertas y competidores, ha elegido moverse dentro del segmento de lo institucional, atendiendo empresas, clubes, casinos, restaurantes, restaurantes industriales, cooperativas, centros educativos, hospitales, clnicas, centros de recreacin, bares, discotecas, entre otros. Dentro de su objetivo no se encuentran las tiendas, supermercados, mini mercados, grandes superficies, hogares, ni otros distribuidores. Su mercado de atencin inicialmente fue en el rea metropolitana del Valle de Aburr, luego, hizo presencia en los municipios aledaos, actualmente incursiona a nivel departamental e incluso nacional, con algunas cuentas en las principales ciudades de Colombia, mencionadas anteriormente. 26

En su interior, la empresa implementa 2 sistemas de segmentacin. El primero est basado en el histrico de ventas de cada cliente, con el cual generan el pareto de la empresa El segundo por ubicacin geogrfica para fines logsticos.

La mecnica de segmentacin para el primer sistema, consiste en generar reportes de venta por cada cliente mes tras mes y clasificarlos mediante formulacin en Excel segn sus compras acumuladas mensuales, no importando si el cliente compr una, dos, o ms veces en el transcurso de ese periodo de tiempo, es decir la frecuencia de compra. La segmentacin que se obtiene est rotulada con letras as: AA A B C D F. Donde los AA A y B, son los clientes con mayores consumos mensuales en su orden. Y los clientes C D F, presentan los menores consumos mes a mes. Para cada uno de estos dos grupos se crean estrategias y polticas comerciales que facilitan tanto la atencin por parte de los vendedores como telefnicamente. El Call Center, realiza llamadas de salida a los clientes con segmentacin C- D- F y atiende llamadas de entrada de todo tipo de segmentos. El segundo sistema de segmentacin, es utilizado para la operacin logstica de entregas y se basa en la ubicacin geogrfica del cliente, segn la cual, agrupa a los clientes en 10 zonas as: Centro Sur Sur 2 Norte Poblado Varios (Resto de rutas dentro de la ciudad que no enmarcan en las clasificaciones anteriores) Oriente cercano y Rionegro Occidente (Santa fe de Antioquia, Sopetrn, San Jernimo y alrededores) Periferia. (Otros Municipios del departamento de Antioquia) Rurales. (Todos los envos a nivel nacional a otras ciudades y municipios del pas)

2.1.1.6 Imagen LOGOTIPO

27

La empresa toma este nombre por ser su propietario Juan David Hoyos Ochoa. Tipo de fuente: arial. Color de fuente: azul claro. SMBOLO

Significado: Interactuar en el mercado alrededor del mundo institucional. LOGOSMBOLO

2.1.1.7 Informacin La recoleccin de la informacin base de ste trabajo se hizo en las diferentes reas de la organizacin, quienes en su mayora no facilitaron la entrega de datos y estadsticas. Igualmente tomamos como referencia, histricos y otras investigaciones realizadas en JDH. 2.1.1.8 Comunicacin Interna En JDH se han establecido diferentes mecanismos de comunicacin interna entre ellos se encuentran: Carteleras, Reuniones peridicas y el Correo electrnico. Las carteleras internas estn a cargo del Asistente de Ventas de la compaa, adicionalmente tambin se encuentran disponibles carteleras elaboradas por los proveedores con informacin de concursos, datos de inters entre otras. Sobre las Reuniones peridicas existen dos tipos, denominadas Grupo de ventas y Acompaamiento con Proveedor; de las cuales en las primeras estn 28

institucionalizadas con fecha, da y hora y se convocan para estas al equipo de ventas interno de la compaa; en las segundas se realizan a solicitud de cada uno de los proveedores y se coordina con el encargado del tema o rea a tratar. Por su parte el correo electrnico interno, est disponible para los lderes de cada rea y especficamente en el rea de telemercadeo est permitido y habilitado el acceso a cuentas de correo electrnico individuales con servidores no internos para cada uno de los asesores, estos correos permiten que fluya la comunicacin del rea. 2.1.1.9 Innovacin y Tecnologa La innovacin en JDH, est basada en el mejoramiento continuo de los procesos, buscando una disminucin constante en tiempos de entrega y satisfaccin de los clientes. 2.1.1.10 Sistemas informticos Actualmente la empresa cuenta con un software especializado (Lgica), en l se registran las ventas diarias y los movimientos de inventario, con la facilidad de utilizar fcilmente histricos, grficos, comparativos, entre otros. El rea de contabilidad soporta su operacin en el software Comodn, el cual permite el almacenamiento y anlisis de toda la informacin financiera y contable de la empresa. 2.1.1.11 Definicin de los Puntos Fuertes y Dbiles. DEBILIDADES: 1) Falta de definicin, seguimiento y control a la planeacin organizacional. 2) Poca visin sobre el rea, con creencia que telemercadeo es solo para tomar pedidos, repartir llamadas y mensajes. 3) Deficiente infraestructura fsica en la sede administrativa. 4) Arquitectura de la informacin. 5) Poca informacin sobre el cliente que permita generar estrategias de mercadeo de mediano y largo plazo. 6) Falta de compromiso corporativo por el individualismo de las reas. 7) Falta de estructuracin de un rea de RRHH que potencialice el capital humano. 8) Bajo poder de negociacin de los vendedores. 9) Alto nivel de endeudamiento. FORTALEZAS: 10)Posicionamiento de la marca en el mercado. 11)Lderes del mercado institucional. 12)Recursos econmicos suficientes. 13)Apoyo de los proveedores. 14)Infraestructura logstica. 29

15)Compromiso del personal. 16)Habilidad de negociacin de la gerencia.

Tabla 5

Tabla 6

IMPACTO EN EL MERCADO

ALTO

14 16 13 6

1 4 15

10 11

12

MEDIO

5 8 2

BAJO

7 3

9
BAJO MEDIO MAGNITUD INTERNA ALTO

Tabla 7

30

2.1.2 ANALISIS ENTORNO 2.1.3 Clasificacin de los factores del entorno: 2.1.3.1 Factores Econmicos. Para analizar los impactos econmicos en nuestro entorno empresarial, hemos realizado una breve descripcin de cmo nos pueden afectar los diferentes indicadores econmicos: Crecimiento Econmico PIB-: dado que un mayor desempeo de la economa en general favorece a nuestros proveedores y a la capacidad de compra de nuestros clientes institucionales. Inversin: los niveles de inversin pueden indicar una ampliacin de los mercados y clientes potenciales. ndices de Confianza Seguridad: se relacionan directamente con los incrementos de consumo y de desarrollo de nuevos negocios. Tasas de Inters Real: nos afecta directamente e indirectamente pues se relaciona con el costo de las obligaciones financieras que se tengan. TRM: algunos de nuestros proveedores se ven afectados por ste indicador en cuanto al encarecimiento de sus productos. Inflacin: su efecto es directamente relacionado con el precio de los productos y con algunos costos internos como los salarios. Empleo: aunque nuestros clientes son institucionales debemos considerar ste indicador dado que refleja el dinamismo de la economa. Anlisis Macroeconmico Global: El entorno econmico durante el 2005 supero las expectativas, la situacin macroeconmica present un muy buen desempeo, comparativamente frente a los pases vecinos Colombia alcanz un crecimiento econmico que posiblemente superar el 5% aproximadamente (ver grfico 1), ello gracias a una combinacin de factores internos y externos. El avance en las condiciones de seguridad, la combinacin de las polticas macroeconmicas (como por ejemplo: la Revaluacin que favoreci el servicio de la deuda y el mayor recaudo de aranceles e impuestos de renta) y la recuperacin de la confianza de los inversionistas son algunos de los factores internos que han impactado favorablemente la economa; por su lado el crecimiento de las economas de China y US, los altos precios de productos bsicos (que impuls las exportaciones), las bajas tasas de inters en los pases del G7 (lo cual favoreci la entrada de capitales) y los excedentes por los altos precios del petrleo entre otros, son los factores externos que nos posibilitaron obtener los resultados positivos.

31

Brasi l Ecuado r Colombi a Per Chile Venezuel a 0 2

2,6

2,9

5,1

5,9 6,1 9,1

10

Crecimiento econmico anual (enero - septiembre 2005)

Grfico 1

Fuentes: Banco Central de Venezuela, Banco Central de Chile, Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, Dane, Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica y Banco Central de Ecuador. El crecimiento por sectores muestra que son todos los sectores los que han jalonado el crecimiento, se destacan la construccin y el comercio sin embargo con el cambio de la metodologa del Dane, la industria podra haber crecido alrededor del 6.5% ms de lo que indica el grfico 2:
PIB Servicio s Comerci o Construcci n Industria Minera Agropecuar io
0 2

5,1 4,8 3,9 3,8 9,3 9,1 11, 5 2,4 2,8 3,5 3,9 12,6

6.5 %

2005:III

2,9 2,9
4 6 8

Proyecciones Fedesarrollo

10

12

14

Variacin real anual (%)

Grfico 2

Fuente: DANE. Proyeccin de Fedesarrollo. 32

Adicionalmente, es importante resaltar que los resultados de la economa han estado sustentados en un mayor dinamismo del sector privado que del pblico, la inversin y el consumo privado evidencian lo anterior; todo esto muestra que el empresarismo ha venido ganando espacio en el pas.
5,1 4,8 25,3 25,1 8,4 9,2 24,1 22,4 5,7 5,3 4,9 4,7 0 5 10 15 Variacin real anual (%) 20 25 30

PIB Importacion es Exportacion es Inversin total Consumo pblico Consumo privado

2005:III Proyecciones de Fedesarrollo

Grfico 3

Fuente: DANE. Proyeccin de Fedesarrollo. La inversin, indudablemente ha sido jalonada por un mayor ambiente de confianza que ha sido percibido por los inversionistas tanto nacionales como internacionales, se espera que esta vuelva a alcanzar las proporciones de mediados de la dcada anterior del 25% aproximadamente. Por su parte, el descenso de las tasa de inters han mejorado las condiciones de acceso al sistema financiero para obtener recursos por parte de los empresarios.
60 40 20 35 0

Percepcin sobre las condiciones para la Sociopoltic invers i n

47 n Ec o

micas

Balance (%)

-20 -40 -60

Nov00

Nov01

-80 -100

Nov88

Nov89

Nov90

Nov91

Nov92

Nov93

Nov95

Nov96

Nov02 Nov03

Nov98

Nov94

Nov97

Nov99

Grfico 4

Fuente: Encuesta de Opinin Empresarial de Fedesarrollo

33

Nov04

Nov05

Sobre el descenso de las tasas de inters real, estas se han dado bsicamente por tres razones: los saneamientos de los balances del sistema financiero, el control de las polticas macro para obtener la inflacin objetivo y por ltimo por los procesos de fusin y adquisicin del sector financiero. A cierre del 2005 la tasa de inters real se ubic en el 8%, unos 400 puntos bsicos por debajo del promedio histrico del 12% de la ltima dcada, lo relevante de todo esto es que ya se empieza a observar la transmisin de esto a beneficio del consumidor en trminos de menores costos reales en los prstamos.

Grfico 5

De la mano al descenso de las tasa de inters real, no cabe duda que la prctica de la inflacin objetivo por parte del Banco de la Repblica ha tenido la virtud de combinar los diferentes factores del sector productivo, monetario y cambiario para la consecucin de la meta, el cierre obtenido a Diciembre/05 de 4.85% cumpliendo con holgura la meta fijada de 5%.

Grfico 6

La reduccin inflacionaria y las mejores condiciones de la economa se reflejan tambin en la percepcin favorable de los hogares hacia unas mejores condiciones para adquirir bienes.

34

Condiciones favorable de los hogares hacia el consumo:

40 30 20 10 0

Bienes Durables

Automvil

Vivienda

Balanc e

-10 -20 -30 -40 -50 -60 Dic01 Feb02 AgoJun02 02 Oct02 Dic02 FebAbr03 03 Jun03 Ago03 Oct03 DicFeb03 04 Abr04 Jun04 Ago04 JunAgo05 05 Oct05 Dic05 2004 2005 Abr02 DicOct04 04 Feb05 Abr05

Grfico 7

Fuente: Encuesta de Consumo de Fedesarrollo. Finalmente, el comportamiento de la TRM ha sido tambin satisfactorio, los procesos de revaluacin han permitido que los compromisos financieros tanto del gobierno como del sector privado se beneficien, adicionalmente, tambin han facilitado unas mejores condiciones de importacin de bienes de capital, materias primas y productos intermedios que soportan finalmente el mismo incremento de la inversin.
25.000.000

26.6%
20.000.000

Importaciones 2004-2005

Miles de USD (CIF)

15.000.000

18.6% 38.7% 25.7%

10.000.000

5.000.000

0 Importaciones totales Bienes de consumo Materias primas y productos intermedios Bienes de capital y material de construccin

Grfico 8

Fuente: DANE.

35

Evolucin de la TRM y Promedios Anuales

2650 2600 2550 2500 2450 2400 2350 2300 2250 may-05 abr-05 jun-05 jul-05 mar-05 nov-05 nov-04 ago-05 sep-05 oct-05 ene-05 oct-04 sep-04 feb-05 dic-04 dic-05

Promedio P ro med 2004:$2628 io 2:$2628

$2370 $2370 Promedio 2005: 2005: $2321 $2321 Promedio

ene-06

Grfico 9

Fuente: Banco de la Repblica En trminos generales, todas las condiciones econmicas permiten divisar un panorama favorable para el desempeo de las empresas. Anlisis Macroeconmico Departamental: Al igual que la economa nacional, Antioquia experiment un desempeo econmico muy positivo, algunos aspectos a destacar son: Sorpresivo crecimiento econmico del 5.1%; lo anterior dado que el consumo, la inversin y las exportaciones presentaron tasas de crecimiento considerablemente superiores (entre 13 y 28%) a las esperadas. Se da una recuperacin de la demanda agregada presentando un crecimiento del 9.02% respecto al 2004; en el aparato financiero se reflejan bajas tasas de inters y la Inflacin registrada de 4.85% es la ms baja en los ltimos 50 aos. Frente al sector externo, Antioquia present una balanza comercial superavitaria, pese a la revaluacin registrada del 13%, sorprende el sector de alimentos y bebidas con un incremento en las exportaciones del 77%. Los niveles de confianza y seguridad en el Departamento se reflejan bsicamente en las percepciones para la inversin y el ndice de confianza del consumidor:

36

feb-06

$2253

(Balance %) -20 20 0 40

20

-40

-30

-20

-10

-100

10

30

-80

-60

-40

Dic01

Feb98

FebAbr02 02

Jun-02

AgoOct02 02

Jun-98 Oct98 Feb99 Jun-99

Econmicas

Dic02

Oct99 Feb00 Jun-00

Medelln

Feb03

Abr03

Jun-03

Oct00 Feb01

Grfico 10

Condiciones para la inversin (Antioquia)

ndice de Confianza del Consumidor, uno de los niveles ms altos

Grfico 11

37
Enero/04

Ago03

25,7

Oct03

Jun-01 Oct01 Feb02 Jun-02 Oct02 Feb03 Jun-03

Dic03

Feb04

Sociopolticas

Abr04

Jun-04 Abr05 AgoAgosto/05

04 Jun-05

Feb04 Jun-04

Oct03

28

OctAgo04 05

DicOct04 05

Oct04 Feb05 Jun-05

26,7

Enero/06

FebDic05 05

Oct05

23

DINAMICA SECTORIAL El sector ms cercano a nuestra empresa es el industrial, dado que participamos de la distribucin de los bienes que en este se producen, de manera que su desempeo afecta nuestro entorno de forma indirecta. Segn la Encuesta de Opinin Industrial, en trminos generales, los resultados son positivos y ms que satisfactorios, variables como: Produccin, Ventas, Nmero de Pedidos y la Utilizacin de la capacidad instalada superaron incluso los registros histricos. En el 2005: la produccin aument 7.6% las ventas totales en 6.6% (dentro de estas, las ventas en el mercado interno aumentaron 5.3%), el comportamiento de la utilizacin de capacidad instalada alcanz el 79,1% superando los promedio histricos de 71.5% e inclusive se percibe una clara tendencia creciente en el uso de la capacidad instalada, el incremento en el nivel de pedidos del 86.2% tambin supera el promedio histrico de 71.9%, lo anterior se refleja en los inventarios, que para la mayora de empresarios, se mantiene en niveles bajos o normales segn la misma encuesta.

Tabla 8

38

Grfico 13

Grfico 14

39

Grfico 15

Grfico 16

40

Grfico 16

Adicional, a todo el buen desempeo que muestran los anteriores indicadores, el mejor panorama para la industria lo refleja el Clima de Negocios, donde se perciben expectativas ms favorables. En el 2005: el 69.6% de los empresarios califica la situacin de la empresa como buena (el promedio histrico era del 50%), y ms aun el 39.5% de las empresas considera que el futuro cercano mejorar. De todas formas, los principales obstculos que resaltan los empresarios son: la baja demanda a pesar de que se ha notado una disminucin significativa de esta problemtica la cual era calificada en niveles superiores al 40% y hoy se encuentra en el 18.3%; otra problemtica es el riego econmico derivado de la Evolucin del tipo de cambio, otras problemticas son el Costo y suministro de materias primas, los bajos mrgenes de rentabilidad, la inseguridad y el orden pblico, tambin mejor notablemente bajando de niveles del 16.5% al 1.9%.

41

Grfico 17

Grfico 18

42

Grfico 18

Grfico 19

43

20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20

ndice de Confianza Industrial Total Nacional

Dic/03

Mayo/05

Antioquia
Jan-03 Jun-03 Jul-00 N o v03 D ec00 A ug02 Jul-05 May01 D ec05 A pr04 Mar02 Feb00 Oct01 Sep04
5.6 5.1 4.3 4.3 4.2 3.5 3.3 2.7 2 1.2 1.8 2 2 4.1

-25

Grfico 20

EXPECTATIVAS 2006. Las expectativas del 2006 dependen del comportamiento esperado en los factores externos e internos. Frente a los factores externos, el panorama para el 2006 presentar una desaceleracin o dicho de otra forma un menor crecimiento de las economas de EEUUU y Amrica Latina, lo cual es importante si consideramos el hecho de que existe una clara interrelacin entre nuestra economa y el desempeo de la economa Global (especialmente la de Estados Unidos), sin embargo los analistas coinciden en que aun as tendremos un buen desempeo en trminos de crecimiento alcanzando niveles del 4.4%, entre tanto Antioquia le apunta a un crecimiento regional de 5.3%.
9 8
Crecimiento econmico anual 2004 2005 (e) 2006 (pry)

7.3 6.4 6.1

7 6 5

4 3 2 1 0
PIB mundial

3.8

Estados Unidos

Fuente: World Economic Outlook Sep. 2005. Fondo Monetario Internacional.

Zona Euro Japn Economas Emergentes

Amrica Latina y el Caribe

Grfico 21

44

Feb05

PIB Servicios Comerci o Construcci n Industri a Miner a Agropecuar io

0 2 4 4 2,8 2,8 3,8 3,8

4,4 4,8

La Tasa de Crecimiento para Colombia ser de 4.4%

7,8 9,1 8,3 12,6

3,9 2,4 2,9

2005(p)

2006(p)

10

12

14

Variacin real anual (%)

Grfico 22

Fuente: Proyecciones de Fedesarrollo.

4,4 4,8 11,2 25,1

PIB

Importacione s Exportacion es Inversin total Consumo pblico Consumo privado 0

4,8 5,3 4,1 4,7 4,2 9,2

12,8 22,4

2006 2005

10

15 20 Variacin real anual (%) Grfico 23

25

30

En cuanto a los factores internos se espera: seguir creciendo en inversin, continuar con el esquema de inflacin objetivo, en el mercado cambiario lograr una mayor reevaluacin de la moneda obteniendo un menor precio del US; en

45

trminos tributarios se espera una reforma que permita: una ampliacin de la base de contribuyentes, disminuir el impuesto de Renta de las empresas, eliminar el impuesto al patrimonio, impuesto a las Remesas y el de transacciones financieras., en cuanto al IVA se espera la ampliacin de la base gravable y reducir el nmero de tarifas (mximo tres) una general, una mas alta para los bienes suntuarios y una tarifa de cero para los bienes bsicos.
30 25.5 25.7
Inversin total como % del PIB

Inversin 2006
22.2 21.3 19. 9 12. 7 13.9 13.9 15.0 17. 8 19. 3 22. 5

24.3

25 20 15 10 5 0
1994 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003 200 4 200 5 (e)

2006 (pry)

Grfico 24

Fuente: DANE. Estimaciones y proyecciones de Fedesarrollo.

1200 2,380.00

1000

TRM 2006

Intervencin discrecional 928

T CRM

2,360.00 2,340.00

800 2,320.00 M illones de US 600 2,300.00

458

400

2,280.00 2,260.00

200 2,240.00 0 Jan-05 Feb-05 M ar-05 Dec-05 Jan-06 Apr-05 M ay -05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 O ct-05 Nov -05 2,220.00

Grfico 25

Fuente: Banco de la Repblica y Superintendencia Bancaria.

46

Comportamiento de la inflacin
7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5
Jun-04 Jun-05 5.0

Inflacin total

Inflacin sin alimentos

4. 56

4.6 4.3 4.0 3.7

3.88

3,0
Dic-03 Feb-04 Abr-04

Ago-05

Ago-04

Oct-04

Feb-05

Oct-05

Jun-06

Dic-04

Dic-05

Fuente: Banco de la Repblica, DANE

Grfico 26

2.1.3.2 Factores Socio-Demogrficos Poblacin 43347.892 personas estimadas Pirmide de edad: De O a 14 aos: 32 % (h. 5.948.599; m. 5.806.450) De 15 a 64 aos: 64 % (h. 11.496.931; m. 11.890.875) Ms de 65 aos: 4 % (h. 741.788; m. 928.518) (datos de julio de 1996) Crecimiento Poblacin: 1.66 % Tasa de natalidad: 21.34nac./1.000- pers. Tasa de mortalidad: 4.65 fallec./1.000 pers. Tasa de inmigracin neta: -0.13 emigrantes/1.000 pers. Tasa de mortalidad infantil: 25.8-fallec./1.OC)O nacidos vivos Tasa de fertilidad: 2.35 nios nacidos por mujer Porcentajes Hombres / Mujeres: Al nacimiento 1.03 hombres / mujeres Ms de 65 aos: 0.8 hombres / mujeres Todas las edades: 0.98 hombres / mujeres Esperanza de vida del total de la poblacin: 72.81 aos Hombres: 69 aos Mujeres: 75 aos Divisiones tncas: mestizos 58%, blancos 20%, mulatos 14%, negros 4%, mestizos Indio-Negro 3%, Indios 1% 47

Feb-06

Ago-06

Abr-05

Abr-06

Oct-06

Dic-06

Religiones: Catlicos Romanos 95% Idiomas: Espaol

Informacin sobre las PYMES: DEFINICIONES MYPIMES. Para todos los efectos, se entiende por micro, pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por personas naturales o jurdicas, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas, que cumpla con las siguientes caractersticas: Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores. b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mnimos mensuales legales vigentes. (191382.000) Pequea Empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores. b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mnimos mensuales legales vigentes. (191382.000 hasta 1.910382.000. Mediana Empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores. b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes (1.910382.000 hasta 5.730000.000. Las PYMES en Colombia Colombia es un pas de MIPYMES segn Enrique Morales Nieto, nuestro pas cuenta con una red industrial envidiable en cuanto calidad y cantidad, que sobrepasa a los pases vecinos. Contamos con una enorme fortaleza apoyada en los pequeos y medianos empresarios, hoy vendemos nuestro pas como un pas de empresas, de industria, de posibilidades. Empresas en Amrica del sur Pas Nmero de empresas (no se incluyen microempresa) Colombia 500.000 Per 150.000 Venezuela 60.000 Ecuador 40.000
Tabla 9

48

Situacin Actual Colombia es el pas del continente con mayor vocacin empresarial. En las actividades microempresariales se ocupa el 26% de los trabajadores asalariados, el 93% de los trabajadores independientes y un 33% de los empleadores o empresarios. Colombia cuenta con aproximadamente 487 mil empresas formales y con cerca de 1460.000 no formales. De ah el plan que ha puesto en marcha el Presidente que se proyectar a travs de recursos como la excelente red de entidades sin nimo de lucro con que cuenta nuestro pas, para apoyar la pequea empresa a travs de capacitacin y crdito, como el Banco de la Mujer, la Fundacin Carvajal, Mac, Microempresas, Actuar, Fundesan, Corporacin Social, Hogares Don Bosco, Santodomingo, Contactar, para mencionar unas pocas. Comparativo de empresas por habitante:

Tabla 10

2.1.3.3 Factores Culturales Desde siempre, la raza y la cultura paisa, se han caracterizado por su buen servicio, disposicin y atencin. Por tradicin y generalmente, en esta tierra, encontramos personas entregadas a la gente, con una gran personalidad y un espritu amable por naturaleza. En los ltimos aos la visin de Antioquia siglo 21, y los proyectos de las diferentes administraciones municipales al igual que gubernamentales, se han dedicado a hacer de Medelln una ciudad de servicio, aqu se encuentran un sinnmero de empresas dedicadas a esta actividad, varios Contact Center de los ms grandes del pas y 2 centros de convenciones que atraen a propios y extraos. El habitante de Medelln y su rea metropolitana, cada vez es ms exigente para comprar bienes y servicios, se encuentra ms informado y su posicin es ms de querer ms por menos. En el mbito de las distribuciones y especialmente en el institucional, las cosas no son diferentes. Estos clientes tienen acceso a cualquier cantidad de proveedores quienes ofrecen mltiples opciones para venderles sus productos, incluso con precios bajos y competitivos en el mercado. Entonces la variable precio juega un papel determinante a la hora de tomar una decisin de compra. Pero no lo es todo 49

en este agresivo mercado, comienzan a jugar una cantidad de PLUS, que hacen a un proveedor de otro diferenciado; factores como la atencin, la oportunidad en la entrega, la asesora, el seguimiento, entre otras, marcan la diferencia y permiten que la balanza se incline a uno u otro lado. De aqu que diariamente las empresas que operan en Medelln y su rea metropolitana, le apuesten al servicio y a mejorar procesos que permitan brindarle esos valores agregados a los clientes. JDH no es ajeno a este panorama, ha estado invirtiendo en mejorar procesos, reestructurar reas y crear un Call Center que centralice sus llamadas y les brinde una mejor atencin a sus clientes. 2.1.3.4 Factores Polticos Origen de los Partidos Polticos Tradicionales A mediados del siglo XIX comenzaron a estructurarse en la Nueva Granada, filosfica y doctrinariamente, los partidos liberal y conservador. En 1848 apareci el primer programa liberal elaborado por Ezequiel Rojas y un ao ms tarde Jos Eusebio Caro y Mariano Ospina Rodrguez redactaron el conservador. Los partidos tradicionales basaron su ideologa en la filosofa liberal del siglo XVIII. Y se hallan relacionados con el federalismo y centralismo de la poca de independencia y con los liberales moderados (conservadores) y liberales progresistas (liberales) que surgieron del pensamiento de Francisco de Paula Santander. La segunda mitad del siglo XIX representa para Colombia el rompimiento definitivo con la estructura socioeconmica colonial. Con la imposicin de las ideas liberales, el pas entr de lleno en el sistema capitalista imperante en occidente. La Constitucin de Rionegro (1863-1886) representa el triunfo de los intereses librecambistas y la imposicin de las libertades individuales absolutas. La prctica de estos principios condujo al finalizar el siglo a un replanteamiento de las bases ideolgicas del Estado. Se instaur entonces un sistema proteccionista, regido por la Constitucin de 1886 que perdur en Colombia por ms de 100 aos y se caracteriz por un rgido centralismo y por las amplias facultades que otorg al poder ejecutivo. La Constitucin estableci el sufragio para todos los varones, mientras que el voto femenino se estableci hasta 1957. Colombia contempornea Con el predomino del partido conservador en el poder desde 1886 las polticas proteccionistas establecidas al finalizar el siglo XIX contribuyeron al despegue del proceso de industrializacin.

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Los aos 30 significaron para Colombia la iniciacin de una poltica de sustitucin de importaciones, en especial de bienes de consumo. La expansin de la economa y principalmente el proceso de industrializacin dieron origen a transformaciones polticas y sociales. La demanda de la mano de obra increment a partir de los aos 40 la migracin de las ciudades al mismo tiempo que se intensificaron los conflictos sociales tanto en el campo (agitacin campesina) como en la ciudad (movimiento obrero, que dio origen al establecimiento de una reforma laboral). En este perodo surge el caudillo liberal Jorge Elicer Gaitn como defensor del campesino en la zona bananera y consolida el partido poltico UNIR (Unin de izquierda revolucionaria) representante de las masas populares. Esta fuerza poltica logra gran acogida en todas las zonas del pas, convirtiendo a Gaitn en un importante lder. En la dcada de los 50 se increment la migracin a las ciudades debido a la intensificacin de los conflictos partidistas (liberales-conservadores) que se disputaban el poder. El conflicto que se manifest desde los aos 30 como resultado de las tensiones sociales se intensific tras la muerte de Gaitn el 9 de abril de 1948 y adquiri caractersticas diferentes en diversas regiones del pas. Aparecieron los grupos guerrilleros en zonas montaosas y apartadas, en zonas campesinas pobladas y en los llanos orientales. Debido a la presin que ejercan estos grupos desestabilizadores se estableci entonces una dictadura militar con el fin de hacer posible el control en las zonas de conflicto. Este gobierno fue sucedido por un rgimen bipartidista entre liberales y conservadores desde 1958 conocido como el Frente Nacional. A partir de 1960 la influencia comunista dio un carcter diferente al conflicto. Miles de familias abandonaron sus tierras y se organizaron en las montaas en donde muchas se establecieron como grupos armados. La violencia comenz a manifestarse como el enfrentamiento entre guerrillas de orientacin marxista leninista y las Fuerzas Armadas. El ELN (Ejrcito de Liberacin Nacional) surge en 1965, el EPL (Ejrcito de Liberacin Popular) en 1967 y finalmente en 1973 hace su primera aparicin el M19. En 1974 finaliz el Frente Nacional y se retorn al sistema de libre eleccin. En este perodo el contrabando y el narcotrfico empiezan a consolidar sus acciones en el pas. En el perodo presidencial de 1982-1986 se llevan a cabo las primeras negociaciones de paz con los grupos guerrilleros, estas dan los primeros 51

resultados con la desmovilizacin del M-19 y el EPL durante la administracin de Virgilio Barco (1986-1990). Ante la necesidad de reformar la Constitucin de 1886 un grupo de estudiantes universitarios realiz un plebiscito en 1990. Este fue aprobado y se dispuso la conformacin democrtica de la Asamblea Constituyente, integrada por diferentes fuerzas, estudiantes, indgenas, guerrilleros reinsertados, liberales, conservadores. De la Asamblea Constituyente surge la Constitucin Poltica de Colombia 1991 en la cual la participacin ciudadana, el respeto por los derechos fundamentales y la consolidacin de la tradicin democrtica de Colombia ganaron espacios. INSTAURACIN DE LA NUEVA REPBLICA Retornando un poco a los comienzos de la Nueva Repblica, debemos hablar del conflicto que condujo a la emancipacin de Espaa, este se desarroll en Colombia entre 1810 y 1819. Se inici el 20 de julio en Santaf de Bogot cuando un grupo de patriotas, utilizando como excusa la negacin en trminos ofensivos para los americanos del prstamo de un florero que se solicit al espaol Jos Gonzlez Llorente, iniciaron una revuelta que dio origen al "grito de independencia". A raz de este hecho, los criollos sustituyeron las autoridades existentes por juntas de gobierno. En esta poca surgen dos corrientes ideolgicas: el federalismo y el centralismo, que dieron origen a un enfrentamiento militar y permiti que los espaoles, a cargo del pacificador Pablo Morillo, reconquistar el territorio en 1814. Esta situacin radicaliz el movimiento independentista y dio origen a la campaa libertadora comandada por Simn Bolvar, que el 7 de agosto de 1819 con la "Batalla de Boyac " fue definitiva para la independencia absoluta. Otro factor que contribuy al movimiento revolucionario fue la obra adelantada por algunos intelectuales criollos, conocidos como precursores, quienes difundieron los principios de libertad e igualdad. Entre ellos se encuentran: Antonio Nario, Francisco Miranda y Camilo Torres. Bolvar fue declarado presidente de la Repblica y Francisco de Paula Santander, quien luch activamente en la campaa, fue nombrado vicepresidente. En 1819 fue posible hacer realidad el sueo bolivariano, que pretenda que los pases libertados: la Nueva Granada, Venezuela y la provincia de Quito, formaran una sola y poderosa repblica, la Gran Colombia, ideal que el "Libertador" hizo realidad desde 1819 hasta 1830. El venezolano Francisco Miranda concibi esa unidad poltica continental con el nombre de la Gran Colombia, en honor a Cristbal Coln.

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En 1830 Simn Bolvar renunci a la presidencia por motivos de salud, despus de haber sido objeto de un atentado contra su vida en 1825. Finalmente muere el 17 de diciembre de 1830 en Santa Marta. 2.1.3.5 Factores Legales Empresa unipersonal Mediante una Empresa Unipersonal una persona natural o jurdica que rena las cualidades requeridas para ejercer el comercio, podr destinar parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de carcter mercantil (Art. 71 ley 222/95). La Empresa Unipersonal una vez inscrita en el Registro Mercantil, forma una persona jurdica independiente del empresario que la constituya. La constitucin de la Empresa Unipersonal es solemne, es decir que debe efectuarse por escrito, bien sea a travs de documento privado o por escritura pblica. Cuando se aporten a la Empresa Unipersonal activos (bienes inmuebles), cuya transferencia requiera escritura pblica, la constitucin de la empresa unipersonal, deber hacerse de igual manera e inscribirse tambin en los registros correspondientes. Requisitos de Formacin De acuerdo con el Art. 72 de la ley 222/95, el documento de constitucin deber informar lo siguiente: Empresario: Indicacin del nombre completo, documento de identidad o NIT si el constituyente es una sociedad comercial, domicilio (ciudad) y direccin del constituyente. Nombre: La Empresa Unipersonal debe tener un nombre o razn social, seguida de la expresin Empresa Unipersonal o de su sigla " E.U.", so pena de que el empresario responda ilimitadamente. Domicilio: Ciudad o municipio donde ejercer sus actividades comerciales principales u objeto social. Duracin: Puede pactarse una duracin definida pero a diferencia de las sociedades comerciales puede sealarse una duracin indefinida. Capital: Debe sealarse el monto de capital y la descripcin de los bienes que se aportan, lo mismo que la estimacin de su valor. El capital deber estar dividido en cuotas de igual valor nominal, por lo tanto debe indicar el nmero de cuotas en que se distribuye el capital y el valor nominal de cada una de ellas.

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Objeto: Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la empresa "realizar cualquier acto lcito de comercio. Forma de administracin de la empresa: Debe indicarse claramente la forma de administracin, esto es si la representacin legal se delega a un cargo, en persona determinada o si recae en el constituyente o empresario. De igual manera se indicar el nmero del documento de identificacin del representante legal y sus facultades. En todo caso deber aportarse la carta de aceptacin del designado o dejarse constancia en el documento de constitucin de tal aceptacin. Requisitos para su Registro: Copia autntica de la escritura pblica o el documento privado de constitucin, suscrito por el empresario o constituyente. El documento privado debe ser reconocido ante notario o presentado personalmente ante la cmara de comercio. Formulario de Registro nico Empresarial. Anexo tributario. Carta de aceptacin del cargo por parte del representante legal designado con indicacin del nmero de documento de identificacin, cuando la administracin sea delegada en persona distinta del empresario. Presentarlos en la Cmara de Comercio para su liquidacin y cancelar los derechos de matrcula e inscripcin correspondientes.

Cesin de Cuotas: El titular de la Empresa Unipersonal, podr ceder total o parcialmente las cuotas sociales a otras personas naturales o jurdicas, mediante documento privado o escritura pblica que se inscribir en el registro mercantil. A partir de este momento producir efectos la cesin. Conversin a Sociedad: (Art. 81 ley 222/95) Cuando por virtud de la cesin o por cualquier otro acto jurdico, la empresa llegare a pertenecer a dos o ms personas, deber convertirse a sociedad comercial para lo cual, dentro de los seis meses siguientes a la inscripcin de aquella en el Registro Mercantil, se elaborarn los estatutos sociales de acuerdo con la forma de sociedad adoptada. Estos debern elevarse a escritura pblica que se otorgar por todos los socios y deber inscribirse en el Registro Mercantil. La nueva sociedad asumir sin solucin de continuidad, los derechos y obligaciones de la empresa unipersonal. Disolucin y liquidacin: Como sucede en las sociedades, el nico caso en que la disolucin opera de pleno derecho es cuando se vence l termino de duracin, cuando este fue sealado o cuando no se efecta el registro de la prrroga con anterioridad al vencimiento del trmino; en los dems casos, la disolucin se hace constar en documento privado o escritura pblica que se inscribe en el Registro Mercantil. Una vez disuelta la Empresa Unipersonal, la liquidacin de su patrimonio se efectuar mediante el procedimiento sealado en la ley para las

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sociedades de responsabilidad limitada; para ello, presentar para su inscripcin, el documento donde conste la cuenta final de liquidacin. Desde el ao 2006, JDH es autorretenedor, declarado por la DIAN. Qu requisitos se exigen para efecto de ser calificado como agente autorretenedor en la fuente en el impuesto sobre la renta? Mediante la resolucin 4074 de 2005, la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales estableci los nuevos requisitos para obtener la autorizacin para actuar como agente autorretenedor, dentro de los cuales destacamos los siguientes: Ser persona jurdica inscrita en el RUT, al da en sus obligaciones tributarias y no encontrarse en procesos de liquidacin, concordato o en acuerdo de reestructuracin. Haber obtenido ingresos superiores a 6.000 salarios mnimos legales vigentes, por las ventas brutas del ao inmediatamente anterior o la fraccin de ao, o a la fecha de la solicitud. Tener un nmero superior a 50 clientes que le practiquen retencin a la sociedad, discriminados entre personas jurdicas, sociedades de hecho y personas naturales que renan los requisitos para ser agentes de retencin. No haber sido sancionado en el ltimo ao por incumplimiento de los deberes de facturar e informar, o por hechos irregulares en la contabilidad, mediante acto debidamente ejecutoriado.

Es de resaltar que la sociedad solicitante que acredite que los ingresos por ventas brutas, exceden de 30.000 salarios mnimos mensuales vigentes podr ser autorizada como autorretenedor, sin tener en cuenta el nmero de clientes mnimos exigidos. Valga sealar que el trmite para la solicitud de autorretencin debe ser adelantado ante la Subdireccin de Recaudacin de la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales, mediante solicitud escrita presentada por el representante legal acompaada de certificado de constitucin y representacin legal vigente y certificado expedido por el contador pblico o revisor fiscal con inscripcin en la Junta Central de Contadores en el cual conste el volumen de ventas. 2.1.3.6 Factores Laborales La empresa se rige por el Cdigo Sustantivo del Trabajo. CAPTULOIV - CODIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO- Modalidades del Contrato. Forma, contenido, duracin, revisin, suspensin y prueba del contrato. ARTCULO 37. Forma. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito, para su validez no requiere forma especial alguna, salvo disposicin expresa en contrario. ARTCULO 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinndose uno para cada uno

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de ellos, est exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las clusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificacin y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebracin; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya que prestar el servicio; la naturaleza del trabajo, la cuanta de la remuneracin, su forma y perodos de pago, la estimacin de su valor, en caso de que haya suministros de habitacin y de alimentacin como parte del salario; y la duracin del contrato, su desahucio y terminacin. ARTCULO 41. Registro de ingresos de trabajadores. 1. Los patronos que mantengan a su servicio cinco (5) o ms trabajadores, y que no hubiere celebrado contrato escrito, o no hubieren expedido el carn. Deben llevar un registro de ingreso de trabajadores, firmado por las dos partes, donde se consignarn al menos los siguientes puntos: a) La especificacin del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse. b) La cuanta y forma de la remuneracin, y c) La duracin del contrato. 2. Si durante la vigencia del contrato se modificaren alguna o algunas de las especificaciones antes dichas, estas modificaciones deben hacerse constar en registro separado con referencias a las anteriores. De estos registros debe expedirse copia a los trabajadores cuando lo soliciten. El registro de ingreso puede extenderse y firmarse en forma colectiva cuando se contratan a la vez varios trabajadores. ARTCULO 42. Certificacin del contrato. Cuando se ocupen menos de cinco (5) trabajadores y no se haya celebrado contrato escrito, los patronos, a solicitud de los trabajadores, bien directamente o por conducto de las autoridades administrativas del trabajo, deben expedir una certificacin del contrato en donde hagan constar, por lo menos nombres de los contratantes, fecha inicial de la prestacin del servicio, naturaleza del contrato y su duracin. Si el patrono lo exige, al pie de tal certificacin se har constar la declaracin de conformidad del trabajador o sus observaciones. ARTCULO 43. Clusulas ineficaces. En los contratos de trabajo no producen ningn efecto las estipulaciones o condiciones que desmejoren la situacin del trabajador en relacin con lo que establezcan la legislacin del trabajo, los respectivos fallos arbtrales, pactos, convenciones colectivas y reglamentos de trabajo y las que sean ilcitas o ilegales por cualquier aspecto; pero a pesar de la ineficacia de estas estipulaciones, todo trabajo ejecutado en virtud de ellas, que constituya por s mismo una actividad lcita, da derecho al trabajador para reclamar el pago de sus salarios y prestaciones legales por el tiempo que haya durado el servicio hasta que esa ineficacia se haya reconocido o declarado judicialmente. ARTCULO 44. Clusula de no concurrencia. La estipulacin por medio de la cual un trabajador se obliga a no trabajar en determinada actividad o a no prestar sus servicios a los competidores de su patrono, una vez concluido su contrato no produce efecto alguno. Sin embargo, es vlida esta estipulacin hasta por un ao cuando se trate de trabajadores tcnicos, industriales o agrcolas, en cuyo caso 56

debe pactarse por el perodo de abstencin, una indemnizacin, que en ningn caso puede ser inferior a la mitad del salario. ARTCULO 47. Subrogado. Decreto 2351 de 1965, Art. 5. Duracin indefinida. 1. El contrato de trabajo no estipulado a trmino fijo o cuya duracin no est determinada por la de la obra o la naturaleza de la Labor contratada o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, ser contrato a trmino indefinido. 2. El contrato a trmino indefinido tendr vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podr darlo por terminado mediante aviso escrito con antelacin no inferior a treinta (30) das, para que el patrono lo reemplace. En caso de no publicar el aviso oportunamente o de cumplirse slo parcialmente, se aplicar lo dispuesto en el artculo 8 numeral, para todo el tiempo o para el Lapso dejado de cumplir. ARTCULO 50. Revisin. Todo contrato de trabajo es revisable cuando quiera que sobrevengan imprevisibles y graves alteraciones de la normalidad econmica. Cuando no haya acuerdo entre las partes acerca de la existencia de tres alteraciones, corresponde a la justicia del trabajo decidir sobre ella y, mientras tanto, el contrato sigue en todo su rigor. ARTCULO 51. Subrogado. Ley 50 de 1990, Art. 4.Suspensin. El contrato de trabajo se suspende: 1. Por fuerza mayor o caso fortuito que temporalmente impida su ejecucin. 2. Por la muerte o inhabilitacin del empleador, cuando ste sea una persona natural y cuando ello traiga como consecuencia necesaria y directa la suspensin temporal del trabajo. 3. Por suspensin de actividades o clausura temporal de la empresa, establecimiento o negocio, en todo o en parte, hasta por ciento veinte (120) das por razones tcnicas o econmicas u otras independientes de la voluntad del empleador, mediante autorizacin previa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. De la solicitud que se eleve al respecto el empleador deber informar en forma simultnea, por escrito, a sus trabajadores. 4. Por licencia o permiso temporal concedido por el empleador al trabajador o. por suspensin disciplinaria. 5. Por ser llamado el trabajador a prestar servicio militar. En este caso el empleador est obligado a conservar el puesto del trabajador hasta por (treinta 30 das) despus de terminado el servicio. Dentro de este trmino el trabajador puede reincorporarse a sus tareas cuando lo considere conveniente, y el empleador est obligado a admitirlo tan pronto como ste gestione su reincorporacin. 6. Por detencin preventiva del trabajador o por arresto correccional que no exceda de ocho (8) das y cuya causa no justifique la extincin del contrato. 7. Por huelga declarada en la forma prevista en la ley 48 de 1993 Art. 58. La necesidad de la gente de llenar su tiempo libre con actividades de esparcimiento, ldicas y creativas ha dado origen a la industria del entretenimiento; sus promotores deben involucrar grandes sumas de dinero en la construccin, mantenimiento de escenarios y proveer productos y servicios dotados con los ms recientes adelantos de la tecnologa aplicada al tema, 57

aunque el lucro que reciben tambin es cuantioso. En estas condiciones, la recreacin servida con infraestructura de calidad es un producto costoso para el proveedor como para el consumidor. Las Cajas de Compensacin Familiar como actores de primer orden en el Sistema de Seguridad Social en Colombia han ofrecido recreacin a los trabajadores y sus familias durante ms de tres dcadas, enmarcada en los objetivos del Sistema y razn de ser de estas entidades de derecho privado, pero que cumplen funciones de seguridad social, el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Los usuarios tienen acceso a una variedad de posibilidades para ocupar sus ratos libres con tarifas que para la mayora no cubre siquiera los costos del servicio utilizado. Centros vacacionales, turismo ecolgico, jornadas de integracin familiar y empresarial, torneos y escuelas deportivas, cultura fsica, son parte de las opciones. El diseo de los programas tiene en cuenta una serie de aspectos como la cantidad de la poblacin que va a atender y el segmento al que va dirigido. Esto es: nios, adultos, adultos mayores y discapacitados. Ocupar el tiempo libre con actividades recreativas es una opcin personal que comienza con la motivacin de querer hacerlo, aunque vale decir, no basta con colgarse al hombro una mochila y echar a andar por los caminos de Colombia. Partiendo del principio que admite que ninguna persona est en capacidad de recrear a otra solo de ofrecerle posibilidades para que haga, la sociedad contempornea debe estar en capacidad de proveer servicios masivos de recreacin y espacios con suficiente cantidad y calidad. El Estado colombiano es responsable de dictar las polticas en materia de recreacin y deporte, as como supervisar su ejecucin por parte de otras entidades pblicas y privadas. La oferta pblica se concreta por medio de los Municipios y los Distritos, para lo cual cuentan con los Institutos Locales de Recreacin Las ciclo vas dominicales, 120 kilmetros de calles y avenidas para los deportistas durante algunas horas, han registrado cifras de participacin que llegan a dos millones de personas en una jornada. A pesar de todo el esfuerzo econmico y humano para adecuar parques y escenarios deportivos y disear ms y mejores programas para atender las necesidades de recreacin de los ciudadanos, en las instituciones hay conciencia que an falta mucho por hacer en este campo. 2.1.3.7 Factores Tecnolgicos En la actualidad la ciudad de Medelln es reconocida en el pas como una ciudad de servicio. Partiendo desde la misma filosofa de la ciudad en la que quieren proyectar a Medelln como una urbe con un gran potencial en sus gentes, capaces 58

de brindar el mejor servicio por vocacin, apoyando todo esto con las facilidades de infraestructura en telecomunicaciones con las que cuenta una organizacin del nombre de Empresa Pblicas de Medelln. En Medelln se encuentran dos de los Contact Center ms grandes del pas, como lo son Multienlace y Teledatos. Cuentan con tecnologa de punta y una estructura organizacional y tecnolgica, capaz de soportar altos volmenes de llamadas con distribuciones especiales a agentes especializados, incluso en idiomas diferentes al espaol. La tecnologa en el sector es bastante cambiante, continuamente se ha estado innovando con software y hardware ms especializado, con ms y mltiples funciones y aplicaciones. JDH en este momento no cuenta con un sistema robusto, que permita el seguimiento, monitoreo y control de agentes y llamadas; como lo mencionamos ms arriba, tiene dos plantas telefnicas con capacidad de 20 lneas y programada de tal forma que d paso al asesor o a la extensin deseada para ser atendido. Al interior de la empresa se cuenta con un moderno y completo software de gestin, que permite llevar un registro detallado de las compras, ventas y el manejo del inventario en tiempo real. La definicin de Call Center, por lo general, est dirigida al mbito tecnolgico, es decir, estructura, diseo de hardware y software as como la funcionalidad que se brinda a travs de los sistemas. Precisar qu es un Call Center va ms all de un sistema informtico o tecnologa de vanguardia; que si bien es cierto es importante para facilitar el trabajo humano, no es preponderante. El ser humano es el elemento importante en la definicin que proponemos. A pesar de que nuestro objetivo es sensibilizar la definicin de Call Center desde el punto de vista tecnolgico al humanstico, sealaremos algunas definiciones planteadas por las empresas que ofrecen este servicio. Para Sakata Ingenieros un Call Center es aquel que provee a la empresa de los elementos necesarios para, con un servicio centralizado va telefnica, establezca relaciones de mutuo beneficio, con sus clientes, proveedores, etc. Tambin sealan que es una unidad funcional dentro de la empresa (o bien una empresa en si misma) diseada para manejar grandes volmenes de llamadas telefnicas entrantes y salientes desde y hacia sus clientes, con el propsito de dar soporte a las operaciones cotidianas de la entidad. Para la Ca. Serintel de Chile el Call Center es una herramienta que se disea y construye, "a la medida", atendiendo las necesidades que plantean las reas 59

comerciales. A los requerimientos y necesidades de esas reas es necesario incorporar criterios de calidad, los que se traducen en requerimientos de equipamiento y recursos humanos, que definen o modelan el Call Center. Para la Ca. Andicel de Colombia un Call Center es un centro de servicio telefnico que tiene la capacidad de atender altos volmenes de llamadas, con diferentes objetivos. Su principal enfoque es el de la generacin de llamadas de Salida (Llamadas de Outbound) y la recepcin de llamadas (Llamadas de Inbound), cubriendo las expectativas de cada una de las campaas implementadas. La consultora llamadas que potenciar las comunicacin Cobranzas. de Call Center One to One, define el trmino como un Centro de es un sistema integrado de telefona y computacin orientado a 3 labores ms importantes de una empresa, por medio de una telefnica: Adquisicin de clientes, Manutencin de clientes,

Un elemento importante, como lo sealamos en un inicio, es el ser humano. Las personas que contestan las llamadas en un Call Center reciben el nombre de operador (a) o agente de Telemercadeo, ya que se encargan no slo de contestar las llamadas, tambin tienen la capacidad de asesorar y atender cualquier inquietud de los usuarios. Operador (a) es el trmino usado para el servicio que ofrece la empresa y queremos evitar que se confunda con quien presta dicho servicio. El perfil bsico de un Gestor de Servicios (Asesores Telefnicos, Representantes Telefnicos) debe contar con las siguientes caractersticas: mostrar una gran predisposicin a conservar el puesto de trabajo en la empresa, tener facilidad de comunicacin, capacidad de trabajo en equipo, tener una voz agradable y demostrar estabilidad emocional. Para la Ca. Sistecol el Call center acta como intermediario entre el cliente y la compaa. La primera instancia entre la empresa y el cliente es el Call Center. Es una herramienta estratgica para retener y desarrollar relaciones ms rentables y leales con los clientes Para la Ca. Rasgocorp un Call Center es la solucin donde convergen resultados econmicos y de calidad que sirve de interfaz directa hacia sus clientes. Por supuesto la interfaz tiene que ser rpida, independiente de la localidad y con gran facilidad a la hora de obtener informacin. Permite gestionar de forma eficiente su negocio, maximizando recursos, reduciendo costos, aumentando sus beneficios y tener mayor contacto con sus clientes Para la Compaa Soluziona el Call Center se disea como soporte parcial o integral de la relacin con el cliente. El centro de atencin telefnica surge con el 60

fin de satisfacer determinados aspectos de la relacin con el cliente de forma aislada: promociones, informacin y consulta, reclamaciones, cobro, recepcin de incidencias, entre otros. El objetivo es la propia capacidad de prestar el servicio de atencin al cliente a travs del telfono con unos niveles de calidad ptimo Lus Gallardo menciona que el concepto de Call Center va en la actualidad mucho ms all de la mera centralita telefnica tradicional. Es una herramienta de gestin de recursos en la que no slo se da un servicio de atencin al cliente muy profesionalizado a travs de una formacin especfica del trabajador, sino en la que se incluyen aspectos propios de nuevas tecnologas, como el servicio a travs de Internet, recepcin automtica de voz, etctera". De acuerdo con las propuestas presentadas y adecuando a la realidad, indicaremos que un Call Center es una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicacin en una firma. Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicacin externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relacin con usuario, cliente y funciones de marketing. Otras funciones que podemos establecer son aquellas donde el Call Center es una unidad medular de informacin entre la empresa y su entorno. La informacin que se obtenga ser vital para la dinmica y estrategia que adopten las empresas. Un Call Center est integrado por seres humanos, con sentimientos, pensamientos y propuestas que deben ser escuchadas y evaluadas. Nuestros clientes no deben ser considerados una fra estadstica, su llamada va mas all que una consulta, queja o reclamo, es un insumo vital para el desarrollo y fortalecimiento empresarial. 2.1.3.8 Factores Medioambientales Dado que JDH no es una empresa de produccin, y que por ende no incide directamente en los recursos naturales, se ha querido dar espacio al anlisis de los factores vitales del Ambiente Laboral. Por lo anterior, hemos de considerar que factores como: la climatizacin, la iluminacin, los niveles de ruido, la distribucin correcta del espacio y la sealizacin del mismo y por ltimo el uso correcto de los implementos de trabajo, son de vital importancia para garantizar el pleno desarrollo de la actividad sin mayores riesgos e inclusive alcanzar mayores niveles de productividad. Para empezar, la climatizacin debe estar acorde al nmero de personas que laboran en cada espacio, una inadecuada climatizacin puede ocasionar irritacin ocular, cefaleas, afecciones respiratorias (catarros, infecciones bacterianas entre otras). Para ste factor debe considerarse que la temperatura estndar oscila entre los 17C y los 22C, tener un diseo y una velocidad de ventilacin 61

adecuada, adems se deben desarrollar programas de mantenimiento peridico para el cambio de filtros y dems. Sobre la iluminacin, podramos decir que las especificaciones de esta dependen del tipo de actividad que se desarrolla, una iluminacin deficiente puede ocasionar trastornos oculares, sequedad ocular y cefaleas por esfuerzos oculares inadecuados. En general, la iluminacin se debe analizar acorde a la actividad que se desarrolla y a los mltiples espacios de la empresa, por ejemplo los lugares como salas de espera no requieren de altos niveles de luz, mientras que en lugares como salas de cmputo es indispensable contar con altos niveles de iluminacin. Igual que el anterior, el control de los niveles de ruido depende del tipo de actividad que se desarrolle, sin embargo e independientemente de esto es necesario mantener un buen clima acstico. Las empresas que tienen muchos trabajadores que estn ms expuestos a niveles peligrosos de ruido; las actividades econmicas como la agricultura, la minera, la construccin, transporte, la manufacturacin, las empresas de servicios pblicos y especialmente los centros de atencin telefnica son las ms propensas a tener este tipo de riesgos. En este ultimo caso y dado que es el ms relacionado con nuestro objetivo de estudio se tienen las siguientes recomendaciones: colocar el volumen en la posicin ms baja antes de comenzar a escuchar, despus de comenzar a escuchar ajuste el volumen a un nivel apropiado utilizar niveles de volmenes muy altos en forma prolongada podr causar la prdida permanente del odo. Una vez que el volumen est puesto, no lo aumente, al pasar el tiempo sus odos se adaptan al nivel de volumen y finalmente reemplace las pilas agotadas de inmediato. Pasando al anlisis de la distribucin de los espacios y la correcta sealizacin, podemos decir que la atenta asignacin de los puestos de trabajo permiten crear flujos de movilizacin que faciliten la comunicacin y el mismo desempeo de las labores, adems la sealizacin es el lenguaje tcito de la organizacin empresarial, sin una buena sealizacin se pueden asumir riesgos innecesarios. El Sistema de Seguridad Social en Colombia. Marco General: La ley 100 de 1993 fue la base para que se estructurara el Sistema de Riesgos Profesionales y fue el Decreto 1295 de 1994 quien defini cmo operara este sistema en las empresas colombianas. En diciembre del 2002 se expidi la ley 776 donde se dictan normas sobre la organizacin, administracin y prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales. El Sistema General de Riesgos Profesionales lo conforman: Las ARPs, es decir, las Administradoras de Riesgos Profesionales pblicas y privadas.

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Los empleadores y los trabajadores Las entidades encargadas del control y vigilancia del sistema como el Ministerio de Proteccin Social.

El Sistema General de Riesgos Profesionales tiene un fin bsico: Prevenir, proteger y atender a los trabajadores de las enfermedades y accidentes de trabajo. Las actividades que se desarrollan para lograr este fin son: Mejorar los lugares de trabajo para evitar los accidentes y las enfermedades. Establecer procesos de trabajo seguros y entregar los elementos de proteccin personal cuando sea necesario. Atender el trabajador en caso de presentarse un accidente de trabajo o una enfermedad profesional.

Con el Sistema General de Riesgos Profesionales los trabajadores estn cubiertos en todo lo relacionado con los riesgos que se generen en su trabajo. As como la salud tiene unas entidades denominadas Entidades Promotoras de Salud que administran el sistema, los riesgos profesionales tienen las llamadas Administradoras de Riesgos Profesionales ARPs, para atender lo relacionado con la prevencin y atencin de accidentes y enfermedades de trabajo. El pago definido por la ley para el Sistema General de Riesgos Profesionales es asumido completamente por la empresa. A diferencia del Sistema de Salud y de Pensiones donde el trabajador tambin aporta. La responsabilidad del Sistema General de Riesgos Profesionales es compartida entre la empresa, la ARP y el trabajador. La empresa afilia a todos sus trabajadores al Sistema y desarrolla programas de prevencin. La ARP asesora a la empresa en los programas de prevencin y atiende los trabajadores que se accidenten o se enfermen por causas propias de su trabajo. El trabajador acata las normas de seguridad y prevencin de la empresa y utiliza sus elementos de proteccin personal. Para finalizar el anlisis de los factores, podemos decir que el buen uso de los implementos hace del ambiente un lugar seguro y confortable para laborar. Los puestos de trabajo deben contar con las condiciones adecuadas para evitar lesiones permanentes o temporales en quienes se desempeen en ellos; como punto de referencia en el caso de oficinas deben analizarse el uso y las condiciones de la silla, el reposapies y el computador (pantalla, teclado y Mouse), en el caso de bodegas y centros de distribucin debe tenerse especial cuidado

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con los posibles trastornos msculo esquelticos, los cuales se derivan de: malas posturas, movimientos muy repetitivos y el esfuerzo al levantar cargas, adicionalmente debe considerarse que la falta de ejercicio y el estrs pueden agravar el problema. 2.1.4 Perfil de Amenazas y Oportunidades OPORTUNIDADES: 1) Alta demanda de servicio, acompaamiento e informacin por parte de los clientes. 2) Crecimiento de la estructura empresarial. 3) La firma del TLC permitir diversificar an ms el portafolio de productos y clientes. 4) Mayores posibilidades de referenciacin que facilitan el conocimiento en el medio sobre el manejo de Call Center. 5) El desarrollo y crecimiento de nuevos mercados. 6) El manejo de las polticas econmicas en el pas (tasas de inters, TRM, inflacin, IPP, IPC, IVA, impuestos) 7) Posibilidad de adquirir mejores tecnologas de punta para ofrecer el servicio. AMENAZAS: 8) La competencia actual se est modernizando y mejorando procesos. 9) La incursin de nuevos competidores. 10)La seguridad vial. 11)Los altos precios internacionales del petrleo. 12)Exigencia de altos estndares por parte de los potenciales clientes internacionales. 13)Altos costos de los seguros.
Tabla 11

64

Tabla 12

65

2.1.5 Matriz de Amenazas y Oportunidades.

IMPACTO DEL FACTOR ALTO

Soc Cul

Eco M.Am

MEDIO

Tec Lab Leg Pol

BAJO

BAJO

MEDIO IMPORTANCIA DEL FACTOR

Grfico 28

ALTO

Grfico 29

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2.1.6 Fuentes de Informacin Para la realizacin de este trabajo, se tomaron en cuenta las diferentes variables internas y externas de la empresa; los factores econmicos, microeconmicos y macroeconmicos de la empresa y el pas, los aspectos polticos, la cultura organizacional y de la sociedad en la que se mueve la organizacin. Se consultaron pginas de Internet de donde se extrajo informacin valiosa que permiti el anlisis y desarrollo de este captulo, tal y como lo fueron: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/61/callcenter.htm http://www.presidencia.gov.co http://www.proteccion.com.co http://www.suratep.com.co http://www.dinero.com.co http://www.larepublica.com.co 2.1.7 Mtodos de previsin La empresa no cuenta con un sistema especializado que permita el pronstico acertado de ventas, presupuestos y distribucin, de igual manera, no existe un sistema para pronosticar el volumen de llamadas, gestiones y atenciones que cursan por el Call Center, normalmente, se ha basado en datos histricos, en algunos casos sin tener muy en cuenta los eventos puntuales que han afectado las diferentes variables en periodos anteriores. 2.1.8 ANALISIS DEL MERCADO 2.1.8.1 Demanda En los ltimos aos el mercado ha venido presentando una fuerte tendencia por las compras prcticas, que no signifiquen andar de un lado para otro, recorrer grandes distancias y que faciliten su diario vivir. Los usuarios adems, cada vez son ms exigentes, solicitan mayor y mejor servicio e igualmente atencin. Es as como el modelo de las grandes superficies ha tenido un auge tan exitoso en nuestro pas, en el cual los usuarios pueden encontrar lo que buscan en un solo lugar cmodamente, con diferentes marcas, estilos, presentaciones y precios. Sin embargo, los clientes evolucionaron y ya no slo buscan las caractersticas anteriores, sino que tambin estn entre sus necesidades el acompaamiento y seguimiento a su proceso de compra, informacin amplia de los productos, capacitacin en los diferentes usos de stos, rapidez y flexibilidad en la obtencin de los mismos, seguimiento a sus record de histricos de compra y finalmente servicios con mayor grado de personalizacin. Por otro lado, las empresas no son ajenas a ste sentimiento de la rapidez y la facilidad, ellas estn demandando cada vez ms, un mejor servicio, simplificacin en la prestacin y una atencin que facilite sus procesos de compra, distribucin y produccin a menores tiempos y menores costos. 67

Tambin podemos encontrar en el medio empresarial una marcada inclinacin por la tercerizacin, buscando que la empresa se dedique realmente a lo que sabe hacer y dejar en manos de expertos cosas que ellos manejan mejor que nadie como por ejemplo el manejo de sus restaurantes industriales y cafeteras, logstica de aseo y mantenimiento, entre otras. Dentro del grupo de empresas que se dedican a prestar estos servicios en la ciudad, podramos destacar a Sodexho, Restaurantes Industriales, Proveemos, Salamanca, entre otros. Es all donde se identific la necesidad de una figura capaz de suplir todos estos requerimientos de outsourcing de una manera ptima, responsable y eficiente. Gracias a estas figuras, nacieron las empresas comercializadoras como oferentes del servicio. 2.1.8.2 Oferta No ajenos a las necesidades de los clientes, nacieron los distribuidores como una excelente alternativa que podra suplir esa necesidad latente en el mercado, creando un puente directo entre los proveedores de las diferentes marcas y el usuario final, y ofreciendo una serie de beneficios adicionales que hasta el momento no eran encontrados en las grandes superficies. Encontramos entonces que las distribuidoras comenzaron a comercializar lneas de productos que generalmente son muy especializadas, otras por su parte, se enfocaron en el segmento hogar, otras para el segmento de tiendas y otras tantas, para el mercado institucional; Juan D. Hoyos por ejemplo pas de ser una distribuidora en general a ser una de las distribuidoras con mayor posicionamiento y focalizacin en el mercado institucional. En cuanto a la oferta podemos decir que conforme pasa el tiempo, nacen nuevas distribuidoras que generalmente focalizan el mercado creando un nicho y buscando la posibilidad de expandirse y atacar al lder.

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2.1.9 LA MATRIZ DE PORTER

Grfico 30

Amenaza de nuevos competidores: El ingreso de nuevos competidores es una latente amenaza debido a la firma del tratado de libre comercio con EE.UU., los cuales presentan altos estndares de calidad y manejo de precios competitivos. Frente a este panorama no se cuenta con ninguna barrera de entrada que pueda disminuir el riesgo. Poder de Negociacin de los Proveedores: El poder de negociacin de los proveedores tiene una relacin directa con el volumen que JDH distribuye de la marca. En donde a mayor volumen de venta, menor poder de negociacin. Poder de Negociacin de los Clientes: Este poder de negociacin est directamente relacionado al volumen de compra que le realizan a JDH. As, entre mayor sea la compra, mayor poder de negociacin. Presin de los Servicios Sustitutos: Esta presin la ejercen las grandes superficies como producto sustituto ms cercano las cuales compiten con mayor presencia en zonas, marcas y servicios. 69

 Competidores del sector: El mercado institucional es fraccionado, y cuenta con numerosos participantes, ninguno de ellos ejerce una posicin dominante, an as se destaca la intervencin de John Restrepo & Ca. en el mercado por su operacin nacional, los productos que comercializa y su volumen de ventas. 2.1.10 MATRIZ D.A.F.O. 1. MERCADO / ANLISIS INTERNO EMPRESA
ANALISIS MERCADO ANALISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Fortalecimiento de la relacin con los proveedores para afianzar el posicionamiento de la empresa frente a los Se debe fortalecer la imagen clientes. positiva que tiene la marca en el mercado, para mantener el Aprovechamiento de la liderazgo y bloquear el situacin actual como lderes posible ingreso de nuevos del mercado institucional, competidores. para explorar nuevas alternativas en otros mercados y/o productos. Implementacin de acciones para conocer e identificar los clientes, a travs de variables como ubicacin, actividad econmica, frecuencia de compra, entre otras, permite ampliar la participacin en mercados actuales y explorar potenciales.
Tabla 13

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

Fomentando la cultura de la planeacin estratgica al interior de la empresa, en cada una de las reas y de los procesos, se obtiene un mejor sistema administrativo, que el cliente puede percibir y de esta manera cerrar la puerta a los competidores.

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2. ENTORNO / ANLISIS INTERNO EMPRESA

ANALISIS ENTORNO ANALISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

PUNTOS FUERTES

Con la llegada del TLC, la empresa est obligada a mantener y fortalecer su sistema logstico, creando una ventaja competitiva y facilitando la apertura del nuevo mercado.

Con el incremento del combustible, y teniendo una flota propia de vehculos, se recomienda la posibilidad de tercerizar la operacin de entrega.

PUNTOS DEBILES

Mediante la observacin, visita y referenciacin de los Call Center existentes en el medio, se podran encontrar mejores prcticas en cuanto a la administracin de la informacin y prestacin de los servicios.
Tabla 14

El permanente control del nivel de endeudamiento y el adecuado manejo de los recursos, permitir contar con ms dinero disponible que facilitar el pago de sobrecostos en seguros y combustibles y admitir nuevas inversiones.

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3. ENTORNO / MERCADO
ANALISIS MERCADO ANALISIS ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Aprovechando los convenios comerciales con otros pases, adquirir nueva tecnologa, que permita mejorar los procesos y de este modo estar en similares condiciones a los competidores que cuentan con una ptima infraestructura. Los altos costos que se deben cubrir actualmente, nos permite plantear la posibilidad de tercerizar el servicio de transporte, de este modo la empresa se enfocar con mayor ahnco al estudio de la competencia y el mercado.

OPORTUNIDADES

Valindose de la firma del TLC, buscar nuevos productos que fortalezcan el portafolio actual con precios, calidad y variedad, que permitan encontrar nuevas alternativas en el mercado actual. La firma de convenios de integracin horizontal y/o alianzas con empresas de distribucin en diferentes zonas del pas, especialmente en ciudades cercanas a puertos o fronteras, facilita el ingreso de la empresa a nuevos mercados, minimizando costos.
Tabla 15

AMENAZAS

MODELOS DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA Luego de analizar la DAFO, se define que el modelo de posicionamiento de JDH es de una empresa genrica focalizada, est orientada a la distribucin de volmenes de productos condicionados o estndares, con altos niveles de participacin en los mercados. Adicionalmente, la empresa presenta vulnerabilidad frente a sus clientes y proveedores. EMPRESA DIFERENCIADA EMPRESA GENERICA

EMPRESA ESPECIALIZADA

JDH

EMPRESA GENERICA FOCALIZADA

Tabla 16

Dado que ste plan de mercadeo esta orientado al rediseo del servicio de Call Center, ms no de los productos que distribuye en su portafolio de la empresa, se

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define que la alternativa ms propicia debe ser reforzar la posicin actual, soportado en mejor modo de operacin. A EMPRESA DIFERENCIADA B EMPRESA ESPECIALIZADA
Tabla 17

C EMPRESA GENERICA D JDH EMPRESA GENERICA FOCALIZADA

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3 FIJACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

3.1 DETERMINACION OBJETIVOS OBJETIVOS CUANTITATIVOS: A. Contactar el 40% de los clientes actuales de la empresa a travs del Call Center durante el mes mediante llamadas de salida generadas por las bases de datos a cargo del rea de Telemercadeo. B. Ampliar la participacin en los mercados perifricos de la ciudad de Medelln en un 20%, aumentando el nmero de clientes nuevos en estos, en un plazo de seis meses por medio de estrategias de penetracin de mercados. C. Contribuir a la disminucin mensual de las devoluciones por errores en la toma de pedidos de la empresa logrando un ndice del 4%, por medio de la gestin del Call Center. D. Aumentar el porcentaje de recordacin del servicio prestado a los clientes en el semestre logrando una meta del 3% con respecto a la medicin anterior. E. Optimizar la operacin del Call Center, canalizando el flujo de llamadas segn la finalidad de las mismas. F. Revisar y exponer una vez por trimestre los resultados de la operacin, con el fin de presentrselos al Inversionista. OBJETIVOS CUALITATIVOS: a. Fortalecer la cultura organizacional alrededor del servicio. b. Cambiar el concepto de telemercadeo por el de Call Center, fortaleciendo entre los empleados el alcance y la visin del servicio. c. Crear mecanismo estndares para manejo de clientes, toma de pedido y bases de datos. d. Fidelizar los clientes actuales por medio de un servicio integral, apoyados por el call center. e. Generar espacios de participacin entre los empleados, con el fin de ganar sentido de pertenencia por el servicio. f. Analizar el modo de operacin actual del Call Center, para definir mejoras que potencialicen el servicio. g. Posicionar el servicio de call center, como una herramienta fundamental e importante para el perfecto desarrollo de la actividad econmica de la empresa. h. Identificar en los clientes las expectativas de servicio que tienen con JDH, con el fin de brindarles un servicio nico y confiable. i. Considerar la factibilidad de crear incentivos para los empleados que permitan subir la autoestima y sentido de pertenencia por la empresa.

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3.2 ESTRATEGIAS 3.2.1 ESTRATEGIAS TIPIFICADAS DE MARKETING 3.2.1.1 SEGMENTACIN. Objetivo: Determinar el canal de atencin al cliente, considerando la mezcla de variables que a nuestro criterio catalogamos como significativos. Variables que permiten ubicar al cliente: o Ubicacin geogrfica o Tipo de empresa Variables que permiten asignar la atencin: o Volumen de compra o Frecuencia de compra

FORMA DE APLICACIN: - Lugar de ubicacin del negocio: o En el rea metropolitana Tipo de negocio Variables de anlisis y calificacin: o Volumen de compra o Frecuencia de compra. Para la atencin del Call Center por llamadas de salida, se determina que cubrir a aquellas empresas que por su volumen de compra y frecuencia no ameritan presencia activa de un vendedor. Otros municipios por fuera de sta zona: en esta categora se delega un slo vendedor para atender el rea asignada.

El Call Center atender directamente todas las Zonas que no cuenten con un representante de ventas de planta, para ellas ser este canal el soporte logstico para realizar los pedidos, cerrar las ventas y coordinar las respectivas entregas de stos. NOTAS ACLARATORIAS: En las zonas no se realiza subsegmentacin por tipo de empresa, volumen y frecuencia de compra; no obstante es importante que se tengan estas mediciones para determinar el nivel de importancia y as conocer las necesidades de asignar recursos o desarrollar nuevos servicios. En las zonas que por sus volmenes de negocios y frecuencias no tienen aun asignacin de vendedor, se deber tener un vendedor itinerante hasta tanto no sea relevante asignar uno permanente.

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 Enfoque de la segmentacin: Especializacin de Mercado: El Call Center utiliza el sistema de segmentacin que se deriva de los histricos de ventas, de all que su especializacin sea segn el mercado, se ofrecen productos a los diferentes segmentos por igual.
M1 M2 M3 P1 P2 P3
ESPECIALIZACION POR MERCADO
Tabla 18

Especializacin de producto N/A: No aplica dado que nuestra segmentacin no esta basada en productos para cada segmento sino una amplia gama de productos para todos los segmentos por igual. 3.2.1.2 DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO Los elementos de diferenciacin con los cuales cuenta JDH en la actualidad, son tener una infraestructura de Call Center que apoya no slo los procesos de venta sino tambin la calidad de servicio y de operacin logstica. Con ello pretende posicionar para cada uno de sus clientes el concepto de eficiencia y ser una empresa con calidad en el servicio. El Call Center es una importante herramienta para la administracin, al combinar tecnologa, recurso humano y procesos especializados, que permiten aumentar los niveles de satisfaccin, retencin de clientes y por ende la rentabilidad de los mismos. 3.2.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA (TOPLER) 3.2.2.1 Estrategias del lder En la actualidad, existen algunas distribuidoras en el medio que cuentan con personal encargado de tomar pedidos y asesorar a los clientes va telefnica. An as, no tienen completamente estructurada el rea como un Call Center, pues solo tienen al personal ejecutando labores de recepcin y generacin de llamadas, sin mediciones ni instalaciones fsicas adecuadas. JDH actualmente le apost al concepto de centro de llamadas y mont un rea estructurada, con personal capacitado e instalaciones fsicas acordes a las necesidades, coloc al frente del rea un jefe que estructurara y coordinara todas las labores encaminadas a lograr resultados positivos y eficientes. 76

Es por esta razn que consideramos que JDH se encuentra un paso delante de sus competidores y por esta razn presenta estrategias de lder innovador, que le generan un valor diferenciador en el mercado frente a sus clientes y competidores. 3.2.3 ESTRATEGIA DE ASIGNACIN DE RECURSOS 3.2.3.1 La matriz B.C.G. Matriz de Crecimiento / Participacin, tambin denominada B.C.G. (Boston Consulting Group). N/A: El enfoque que le estamos dando a este Plan es el de una herramienta para mejorar y agilizar el servicio, pero no estamos enfocando como un producto que puede ser calificado o comparado con los otros que tiene la empresa. Adicionalmente las directivas de la empresa desean que el Call Center y los proyectos futuros como la pgina web, se conviertan en canales de distribucin y no en productos para ser vendidos. MOVIMIENTOS DE CASH FLOW GESTION DE CARTERA DE PRODUCTOS N/A: Esta matriz est basada en los resultados de la B.C.G., por lo que no contamos con la informacin necesaria para realizarla. 3.2.3.2 Matriz de Atractivo del Mercado / Posicin de la Empresa (Mc Kinsey General Electric)

Tabla 19

77

Tabla 20

Tabla 21

3.2.3.3 Ciclo de vida del Producto (C.V.P.) El Call Center se encuentra en la etapa II. (Despegue y desarrollo rpido, introduccin) Se encuentra en esta etapa ya que presenta las siguientes caractersticas o comportamientos: 78

Crecimiento rpido Tcnicas de venta no establecidas Rentabilidad negativa, pero creciente Mucha competencia entre empresas Tesorera insuficiente Fuertes inversiones tcnicas y comerciales Penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y 95% del mximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez) Utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial Curva de aprendizaje en desarrollo Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin Importante presin y respuesta competitiva Tendencia sostenida en crecimiento de ventas

Aunque hace solo 8 meses que el Call Center se encuentra en operacin, y aunque sus tcnicas, procesos y estrategias an no estn muy bien definidos, presenta ndices de crecimiento interesantes mes a mes. La presencia del Call Center en la empresa, ha contribuido a centralizar algunos procesos internos y otros de cara al cliente. Este impacto ha redundado en beneficios para la organizacin y el entorno. En esta etapa, el Call Center completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado.

79

Ventas

Posicin actual del Call Center de JDH.

0
Etapa de desarrollo del producto Introduccin Crecimiento Madurez Decadencia

Inversin
Grfico 31

80

3.2.3.4 La Matriz ARTHUR D. LITTLE.

MANTENER E INVERTIR MANTENER

P O S I C I O N

D O M I N A N T E F U E R T E D E F E N D I B L E

INVERTIR

MASIVAMENTE

RENTABILIZAR

DESARROLLAR E INVERTIR

JDH

DESARROLLAR SELECTIVAMENTE

SEGMENTAR

ALIGERAR SELECTIVAMENTE

C O M P E T I T I V A

DESARROLLAR SELECTIVAMENTE

ABANDONAR

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

MADUREZ DEL SECTOR

Grfico 32

Como lo vimos en la grfica C.V.P., el Call Center de JDH, se encuentra en etapa de crecimiento, razn por la cual en la matriz de Arthur D. Little, ubicamos el Centro de Llamadas en la misma posicin de la grfica del C.V.P., en el cuadrante de desarrollo e inversin.

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3.2.3.5 La Matriz de estrategia global El Call Center de J D H, lo ubicamos en el segundo cuadrante, pues se caracteriza por un crecimiento de mercado rpido y una posicin competitiva dbil. Actualmente el mercado de la empresa que atiende el Call Center se encuentra en un crecimiento constante, gracias a las tcnicas y estrategias que han permitido la conquista de nuevos clientes y la penetracin de portafolio en clientes actuales. Adicionalmente su creacin ha facilitado la integracin de las reas de la empresa.

JDH

Grfico 33

3.2.3.6 Las estrategias basadas en la lealtad. Estrategias hacia los Clientes: Integrar desde el Call Center la gestin operativa y comercial generando beneficios tangibles a los clientes.

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Manejo de fechas especiales de clientes como: fechas de constitucin de la empresa, cumpleaos de jefes de compras, representante legal, entre otros. Con el fin de generar un mayor acercamiento con los clientes, lo que en un futuro se traducir en mayor volumen de ventas. Estrategias hacia los Empleados: Generar sentido de pertenencia de los diferentes empleados de la empresa, hacia las actividades del Call Center apoyados en las estrategias de comunicacin. En Juan D Hoyos el progreso es un beneficio para todos, recibir incentivos por logros es una oportunidad de desarrollo. Disear alianzas con entidades del sector parafiscal para que por medio de subsidios los empleados adquieran educacin y esparcimiento que mejoren la calidad de vida los empleados. Estrategias hacia el Accionista: Establecer un mecanismo de control y seguimiento peridico que le permita al accionista verificar los resultados de la labor y lo incentiven a reinvertir fondos en los planes y estrategias propuestos. 3.2.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 3.2.4.1 Mantenimiento posicin Competitiva N/A: Lo que se pretende es desarrollar un servicio nuevo para el mercado existente, con el fin de aumentar la participacin y representacin en el mercado con cierto nivel de riesgo. 3.2.4.2 Crecimiento Intensivo (ANSOFF) PRODUCTOS Actuales Actuales MERCADOS Nuevos
Desarrollo Mercado Diversificacin Nuevos Mercados

Nuevos

JDH
Penetracin

JDH
Desarrollo Producto

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Se desarrollan estrategias de Penetracin dado que actualmente se cuenta con un servicio bsico de Call Center que se presta a los clientes actuales, pero de igual manera por el rediseo del servicio se requieren estrategias de Desarrollo de Productos. ESTRATEGIAS DE PENETRACIN. Resaltar en los clientes los beneficios que pueden obtener a travs del Call Center en cuanto a rapidez, agilidad y oportunidad en la solucin de problemas y requerimientos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE SERVICIO Adaptacin: Adecuacin de la estructura actual para integracin de la gestin operativa y comercial. Crear estrategias de diferenciacin y atencin por segmentos. 3.2.4.3 Estrategias de Crecimiento Integrado Estrategia de integracin horizontal, haciendo alianzas con empresas de distribucin en diferentes zonas del pas, especialmente en ciudades cercanas a puertos o fronteras ejemplo: Cali (Puerto de Buenaventura), Barranquilla, Pasto (Frontera con Ecuador) o Ccuta (Frontera con Venezuela). 3.2.4.4 El Crecimiento Diversificado: N/A:

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4 POLITICAS DE MARKETING (MK MIX)

4.1 Productos/Servicios ESTRATEGIAS: De acuerdo a lo observado y a la reestructuracin que pretendemos hacer frente a la operacin del Call Center, recomendamos: Redefinicin de las variables fundamentales para Segmentar a los clientes. Soporte del Call Center, no slo a los procesos de venta sino tambin a la operacin logstica. Capacitacin al personal del Call Center en productos, marcas, fichas tcnicas, unidades de embalaje, entre otros. Adquisicin de una planta telefnica y de un software que permita generar las estadsticas para la medicin del trfico de llamadas y una eficiente distribucin de las mismas. Centralizacin de la informacin mediante un programa que permita el almacenamiento y administracin de toda los datos de los clientes de la empresa en un slo lugar. Cuando el trfico de llamadas sea considerable, analizar la posibilidad de tercerizar la operacin del Call Center.

ACCIONES: 1. Estructuracin de una base de datos de clientes que contengan los siguientes campos: Actividad econmica, nit, razn social, contacto, ciudad, barrio, direccin, volumen y frecuencia de compra, mail, fechas importantes, entre otros. 2. Determinacin de los segmentos segn el anlisis de la informacin anterior. 3. Creacin de un manual de funciones que integre los procesos comerciales y los de operacin logstica. 4. Usar el correo electrnico para realizar comunicaciones masivas a los clientes direccionando sus inquietudes y solicitudes por el Call Center. 5. Una capacitacin integral sobre la empresa, los servicios y mercadeo para un mayor conocimiento de sus funciones. 6. Indagar en el mercado por posibles proveedores y referentes para decidir la opcin tecnolgica ms acertada para la empresa. 7. Iniciar el proceso de ampliacin y mejoramiento tecnolgico del rea. 8. Capacitar al personal sobre el modo de operacin con los mejoramientos tecnolgicos implementados. 9. Identificacin de las fuentes de datos donde actualmente la empresa almacena informacin de los clientes. 85

10. Priorizacin de la informacin relevante del cliente. 11. Integrar la informacin priorizada bajo una Sistema nico de datos. 12. Crear un CRM, para el manejo de los clientes. 13. Mantener una permanente vigilancia del flujo de llamadas para tomar decisiones estratgicas en el momento justo. 4.2 Precios Esta variable no aplica, pues el Call Center como tal no es un producto que se comercialice, por lo tanto no se le puede asignar ninguna variable relacionada con el precio. 4.3 Distribucin JDH como tal es un canal de distribucin y el Call Center es un medio de distribucin propiamente dicho, desde all se coordinan actividades encaminadas a lograr la colocacin de los diferentes productos en el mercado. Actualmente, la distribucin de llamadas en el Call Center opera de la siguiente manera: La llamada llega a la empresa y es recibida por un conmutador que la recibe con una grabacin de bienvenida. El sistema de enrutamiento de llamadas actual no tiene en cuenta, tiempos de espera ni ocupacin de los asesores, pues la llamada que entra, es lanzada a la asesora que se encuentre sin llamada, sin tener en cuenta si acaba de colgar o hace unos minutos lo hizo. En el momento, el sistema no permite una medicin exacta y precisa de las llamadas, su tipo y duracin. Segn los cambios que proponemos, el sistema enrutar de manera inteligente, evaluando al momento del ingreso de la llamada, qu asesor lleva ms tiempo en espera y de acuerdo a ello lanzar la misma. La planta estar en capacidad de llevar datos estadsticos de la operacin diaria de llamadas, facilitando la identificacin, tipo y duracin de las llamadas, que faciliten la toma de decisiones y el control de la operacin de forma ms inmediata. Este sistema mejorar la productividad y equilibrar las funciones y cargas de los asesores en su jornada. 4.4 Comercializacin La prestacin del Servicio del Call Center como tal no es comercializable, sin embargo este mismo es un canal propio de la distribucin y comercializacin de las marcas de nuestros proveedores.

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4.5 Comunicacin ESTRATEGIAS: Pblico interno: CAPACITACIN E INFORMACIN: Creacin de espacios cerrados con los empleados para darles a conocer el servicio y las ventajas que tiene la empresa al brindarlo. COMUNICACIN HUMANA: Transmitir ideas de compromiso a los empleados, con el fin de que sean parte del servicio y generadores de ideas positivas para beneficio de la empresa. Pblico externo: COMUNICACIN DE VALOR: Posicionamiento del concepto de eficiencia y ser una empresa con calidad en el servicio por medio de mecanismos de acercamiento con los clientes. COMUNICACIN ASERTIVA: Los clientes deben percibir que los servicios ofrecidos son los servicios recibidos. La existencia de una coherencia en el mensaje es fundamental para el desarrollo de la empresa. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: Los clientes de JDH son generadores de recursos, conocerlos, anticiparnos a sus necesidades y satisfacerlos, son requisitos para lograr efectivamente nuestro objetivo comercial. ACCIONES: Pblico interno: 1. Dos seminarios de capacitacin para el 100% de los empleados de la empresa: Uno sobre el servicio y otro de motivacin al personal. 2. Dos seminarios para el personal del Call center. Seminarios enfocados en el manejo del servicio, para el efectivo control de las llamadas de salida y de entrada y otro seminario en Cultura del Servicio. 3. Establecer reuniones mensuales con el personal para evaluar el servicio y cualificar y potenciar las posibilidades que este brinda. Esta reunin la debe dirigir y manejar directamente el gerente general de la empresa. 4. Realizar una campaa en carteleras, habladores, equipos de cmputo y escritorio, con material impreso sobre el servicio y la importancia que tiene el personal en su perfecto desarrollo. 5. Coordinar con la gerencia una escala de incentivos para el personal, el cual no necesariamente es en dinero, puede ser en tiempo, productos de la empresa o bonos de compra. 6. Reuniones semanales con el Jefe del Call Center para motivar y acompaar el personal del rea.

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7. Enviar va mail un mensaje semanal de seguimiento y motivacin a los empleados de la empresa, donde se les hable de temas de la compaa y del servicio de Call Center especficamente. 8. Visita de la familia de los empleados a conocer la empresa, bajo el slogan: Bajo el mismo techo Pblico externo: 9. Iniciar visitas a los clientes actuales para identificar mejor lo que piensan de la compaa y detectar las posibilidades de servicio que se les puede ofrecer. En stas visitas se debe llenar una historia clnica de cada usuario, por medio de formatos o encuestas. 10. Establecer desayunos de trabajo con los clientes para presentarles la empresa, los servicios e igualmente escuchar sus inquietudes y necesidades. 11. Establecer mecanismos de seguimiento a los servicios prestados y verificar que efectivamente se cumpla la promesa de venta. 12. Invitaciones peridicas a clientes VIP, a show room, actividades culinarias y capacitaciones sobre diferentes temas.

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4.5.1 Promocin de ventas Por compras a travs del Call Center se pueden otorgar descuentos adicionales. 4.5.2 Relaciones Pblicas Se deben realizar diversas acciones entre los diferentes pblicos con el fin de dar a conocer en profundidad lo que hace la empresa y los servicios que presta a los clientes, algunas de estas actividades son: FAMILIAS: Una invitacin semestral a celebrar el da de la familia, donde se integren los empleados con sus seres queridos y los compaeros de trabajo. CLIENTES: La presencia de los clientes en la empresa es una alianza que agrega bondades al servicio y genera relaciones a largo plazo. Dentro de esta actividad est una divisin con los clientes VIP, no con el fin de segmentarlos, sino de darles ms categora a los que producen ms ingresos para la empresa. Con ellos es importante contar con espacios exclusivos, para escucharlos y permitirles darnos a conocer sus expectativas del servicio y lo que esperan de JDH. 4.5.3 Merchandising La decoracin de las oficinas, zonas comunes, vehculos, harn parte de la campaa que tiene como objetivo integrar ms la empresa con los empleados. Para este fin se espera contar con pendones, afiches, camisetas, lapiceros, etc. Punto de venta, aunque en JDH no se acostumbra que los clientes visiten las instalaciones, si es necesario contar con un espacio fsico ms ameno y con mejor presencia, que presente una empresa organizada y con proyeccin al futuro. 4.5.4 Marketing Directo El conocimiento estrecho de los clientes es una accin fundamental para el desarrollo de cualquier estrategia. Contar con bases de datos completas, actualizadas, es el primer paso para conocer a los usuarios. 4.5.5 Patrocinio (Mecenazgo) Esta estrategia no es directamente del servicio de Call Center, es ms enfocada a JDH como organizacin. Patrocinar algn evento o la participacin de un equipo en algn torneo de la Caja de Compensacin, son formas de presentar las diversas opciones con que cuenta la empresa. JDH debe patrocinar eventos de culinaria, en alianza con los proveedores. Igualmente tener presencia en eventos especializados de cocina, como los realizados por el Hotel Intercontinental.

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4.5.6 Bartering En una de las estrategias internas se propuso dar incentivos a los empleados, esto se pueden conseguir por canje con los clientes y proveedores, los cuales se benefician de un mejor servicio y publicidad interna en la compaa. 4.5.7 Publicity El envo de correos va mail a los clientes, tanto actuales como potenciales, es la estrategia ms fuerte que se debe tener en la empresa para darla a conocer en los diferentes medios y espacios. Plan de medios Afiches para carteleras. Difundiendo la campaa Uno ms uno tres o Ms es ms Souvenir para los escritorios con mensajes de motivacin que inviten a la participacin y al compromiso. Invitar una vez al ao a los periodistas a una clase de culinaria, donde aprendan sobre el tema y al tiempo conozcan la empresa. 4.5.8 Product Placement Figurar en los medios es algo importante para el crecimiento de cualquier empresa. Esta estrategia queda a criterio de la gerencia, pero se propone invitar a algunos periodistas a conocer la organizacin y mostrarles lo que hace una empresa de comercializacin. 4.6 Servicio La funcin especfica del Call Center en JDH es acercar ms a los clientes a la empresa, facilitndoles un servicio de alta calidad, con estndares internacionales que permitan ser efectivos y competitivos. El personal del Call Center debe tener un sentido de pertenencia alto, con conocimiento absoluto de lo que realiza y para ello es importante contar con herramientas tecnolgicas que permitan manejar claramente la informacin de precios de los productos, su referencia, tiempos de entrega, garantas entre otros aspectos.

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5 PLAN DE ACCIN

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6 RESULTADOS Y CONTROL

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7 HERRAMIENTAS MARKETING
7.1 Investigacin Comercial Como apoyo a este plan de mercadeo, el cual plantea un rediseo para el servicio del Call Center, se decidi realizar una investigacin que nos permitiera evaluar la percepcin general de los clientes frente a este servicio, conocer los usos ms relevantes, evaluar algunos de los atributos bsicos del servicio como la asesora telefnica, vocalizacin, amabilidad y la oportunidad en la prestacin del servicio entre otros aspectos. La anterior investigacin se llev a cabo por medio de la ejecucin de encuesta telefnica a una seleccin aleatoria de clientes de la base de datos interna, como herramienta de apoyo a esta actividad se dise una aplicacin en Excel que facilitara la ejecucin de la encuesta y la propia tabulacin de los resultados. Adicionalmente, se recomienda la ejecucin de sta misma encuesta luego de un tiempo prudente, despus de la puesta en marcha de las estrategias planteadas en este plan de mercadeo como una herramienta que pueda medir parte de los resultados del plan. 7.2 Previsin de Ventas Por el objetivo de este plan de mercadeo el cual est orientado hacia el rediseo de un servicio actual de la compaa hacia los clientes, y que por ende es un valor agregado hacia este, la previsin de las ventas no aplica como tal; sin embargo reconocemos que el nmero de ventas, entendido como nmero de toma de pedidos por el canal del Call Center, tiende a aumentar luego de la aplicacin de las estrategias de este plan.

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8 BIBLIOGRAFIA
Ley 590 del 2000 Mipyme. Artculo 2. Presidencia de la Repblica de Colombia. Morales Nieto Enrique, Diario El Tiempo, Bogot. Seccin econmica. Pgina 3-5, octubre 22 2001. Santos Caldern, Francisco. Noviembre 13 de 2002. Palabras Vicepresidente de la Repblica de Colombia. Obtenido en Bogot el 17 de febrero de 2006, en www.vicepresidencia.gov.co Presidencia de la Repblica. Obtenido el http://www.presidencia.gov.co/historia/hispol.htm 1 de marzo de 2006.

Cmara de Comercio de Cartagena. Obtenido el 1 de marzo de 2006. http://www.cccartagena.org.co/juridica/gtunipersonal.htm www.portafolio.com.co Informacin sobre Call Center,. Obtenido el 6 de marzo de 2006. http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/61/callcenter.htm

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9 ANEXOS
Anexo 1. INVESTIGACIN DE MERCADO: OBJETIVO: Realizar sondeo sobre la percepcin de servicio actual y evaluar algunos de sus aspectos relevantes. TIPO ENCUESTA: Telefnica GUIN TELEFNICO: Saludo inicial: Buenos (das/tardes) Le habla XXXX representante de XXXXX, podra comunicarme con el encargado de las compras en la empresa? Si quien le contesta es el de compras, entonces preguntar: Con quien tengo el gusto de hablar? Presentar el objetivo de la llamada: lo estoy llamando porque queremos evaluar el servicio que le presta JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES a su negocio. Podra usted responderme unas cortas preguntas? Al comunicarle al encargado de compras: Buenos (das/tardes) Le habla XXXX representante de XXXXX, lo estoy llamando porque queremos evaluar el servicio que le presta JUAN D. HOYOS DISTRIBUCIONES a su negocio. Podra usted responderme unas cortas preguntas?

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EJECUCIN DE ENCUESTA:

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RESULTADOS DE LA ENCUESTA:

Se nota un buen nivel de recordacin de la empresa, dado que el 75% de las empresas encuestadas conocen la marca de JDH. Sin embargo, al considerar que las encuestas se realizaron partiendo de listados internos de clientes y que se ejecutaron por medio de llamadas de salida, se registr un porcentaje considerable de empresas que al parecer no reconocen la marca. Ello evidencia una necesidad de mayor contacto con los clientes.

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Al encuestar sobre la percepcin de los atributos del servicio telefnico, como la amabilidad, oportunidad y la actitud, se destacan unos altos niveles de percepcin e inclusive el 41.3% de las empresas los califican como Muy Buenos. Todo lo anterior indica un nivel muy positivo en la percepcin de los clientes frente al servicio actual.

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Para un Call Center es vital tener unas caractersticas ptimas en la vocalizacin, expresin y fluidez verbal en su equipo humano. En el caso de JDH, estas caractersticas segn los encuestados estn en niveles buenos (71.7%) y excelentes (28.3%); adems es importante anotar que no se observan calificaciones que ameriten acciones correctivas inmediatas, con estos resultados se sugieren acciones de mejora continua que mantengan los niveles actuales o ayuden a lograr el nivel de excelencia.

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Al evaluar la atencin recibida por parte de los asesores del Call Center, lo cual es indicador de nivel de satisfaccin por el servicio recibido, la calificacin indica que independiente del tipo de requerimiento el 96%, los clientes se sienten bien asesorados.

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Al indagar sobre los usos que le dan los clientes al Call Center, encontramos que de las 46 empresas que conocen a JDH y usan el contacto telefnico, TODAS lo hacen para Solicitar Pedidos y 17 para solicitar informacin de Precios y Productos. Lo anterior evidencia un rol muy comercial del servicio. En la respuesta no se registran llamadas a otras reas, una de las razones que nosotros evidenciamos es que la base de datos que se utiliz fue tomada de la informacin del Call Center, es decir, clientes que tienen un contacto permanente con el servicio.

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La oportunidad de respuesta est siendo bien percibida para algunos y para otros excelente, en sumatoria podramos decir que el 94% de los encuestados considera bueno el servicio y slo un 6% no est conforme con la oportunidad con la que opera el Call Center en el momento.

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Comparando la evolucin del servicio frente al ao anterior, es importante resaltar que el 50% de los clientes no perciben mejoras relevantes y que por lo tanto sigue Igual, el 19.6% considera que ha mejorado y en ninguno de los casos se detect empeoramiento. El 30.4% contest NS/NR.

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El 80% de las empresas considera Muy Fcil la comunicacin con JDH por medio de la lnea.

FICHA TECNICA POBLACION: MUESTRA: ESTRATEGIA: CIUDAD: REALIZADA POR: FECHA: 585 Clientes 61 encuestas Entrevista telefnica Medelln Encuesta independiente Febrero 2 y 3 de 2006

MODO DE SELECCIN: Aleatoria

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Anexo 2 Estados Financieros. Balance General.

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ESTADOS DE PRDIDAS Y GANANCIAS

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