LAS REAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS en Gestin de proyectos

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Wikilibro: Gestin de proyectos > Captulo 1: PARTE I. FUNDAMENTOS

Seccin 5

LAS REAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

El Presente Mdulo describe las reas de conocimiento de gestin de proyectos ms importantes identificando las tcnicas y herramientas principales para identificar y gestionarlas variables de los proyectos.

Contenido
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1 Procesos de Direccin de Proyectos 2 Las reas de Conocimiento

Procesos de Direccin de Proyectos

Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir servicios, personal, instalaciones y equipos, habilidades y metodologas de gestin, recursos financieros. Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el producto del proyecto como con la gestin del proyecto.

Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto. Estn ntimamente relacionados con el ciclo de vida y varan segn el sector industrial.

Los procesos de gestin o direccin de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y permiten

gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la mayora de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia. La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluacin de las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos.

La direccin de proyectos puede entenderse como un conjunto de procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos planteados.

De acuerdo con el estndar PMI, los procesos de direccin de proyectos pueden ser organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios procesos:

Procesos de iniciacin, para autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus fases. Procesos de planificacin, para definir y refinar objetivos, seleccin de la mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.

Procesos de ejecucin, para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificacin.

Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la supervisin y medicin del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas necesarias.

Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder adems al cierre ordenado del mismo.

Estos grupos de procesos estn relacionados, de manera que las salidas de algunos de ellos constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados. Por ejemplo, aunque la planificacin preceda a la ejecucin, una vez realizada sta el plan de proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podra ser cuando es preciso realizar sucesivas iteraciones o anlisis de compromiso de diferentes procesos de planificacin (planificacin de tiempos, calidad, alcance, etc.) para poder llegar a la planificacin definitiva reflejada en la versin final del plan de proyecto que permita cumplir con las restricciones u objetivos del proyecto.

Los grupos de procesos intrafase no actan de manera secuencial, sino que se superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido segn la cantidad de recursos empleados por grupo de procesos- diferente para los distintos grupos en cada fase del proyecto. Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en cada fase del proyecto. Esta repeticin de procesos permite mantener al proyecto enfocado en su plan de negocio, de manera que slo se continuar con el proyecto si la reevaluacin del plan de negocio realizada durante el proceso de iniciacin de cada fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento de proyecto (Project Assurance),

conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue teniendo justificacin y satisfar las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son su razn de ser.

Adems, existe interrelacin entre los grupos de procesos de las diferentes fases del proyecto de manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase constituyen las entradas de los grupos de procesos de la fase siguiente. As por ejemplo, la salida de la fase de diseo es un entregable que define el diseo del producto que constituye una entrada de la fase de fabricacin siguiente. Esta interrelacin no siempre es secuencial siendo frecuente que exista cierto solape entre alguna de las fases de manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la anterior.

Los procesos de gestin de proyectos son aplicables a la mayor parte de los proyectos en la mayora de las ocasiones. Sin embargo, es preciso realizar un anlisis en cada proyecto para determinar el grado de formalidad que debe tener cada proceso, eliminando o dando un grado de formalidad menor a aquellos procesos que tan slo proporcionen beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeo o con un grado de complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de comunicacin (aunque esto no significa que el jefe de proyecto no deba prestar atencin a los aspectos comunicativos del proyecto). De igual manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el xito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el grado de formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debera ser alto.

En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada como una restriccin, sin que surja del proceso de planificacin. Por ejemplo, en un proyecto bajo contrato de precio fijo el coste mximo y el plazo de entrega puede estar fijado en el contrato. En este caso otros procesos de planificacin estarn afectados por esta restriccin. Tambin hay ocasiones en las que el orden de realizacin de los diferentes procesos no es el estndar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de recursos nicos (por ejemplo un experto nico en un proyecto de I+D) es necesario definir la organizacin del proyecto (roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto) antes de definir el alcance.

Las reas de Conocimiento

El director de proyecto debe dominar diversas reas de conocimiento necesarias para una gestin adecuada del proyecto. Las reas de conocimiento son disciplinas de gestin que son aplicables a cualquier campo de la gestin empresarial y que en el caso de la direccin de proyectos son adaptadas a la naturaleza y caractersticas de stos. Las reas de conocimiento que veremos en este manual de direccin de proyectos son:

Gestin de alcance. Gestin del tiempo. Gestin de costes. Gestin de riesgos.

Sin embargo, el director de proyecto se manifiesta como tal cuando es capaz de gestionar todas ellas de manera integrada. El director de proyecto debe tomar continuamente decisiones que implican decisiones de compromiso que pueden afectar a varios objetivos de proyecto y que requieren por tanto de un conocimiento adecuado de todas las reas de conocimiento. Adems, existen procesos de la direccin de proyectos que trascienden e integran las reas de conocimiento anteriores. La gestin adecuada de estos procesos es lo que distingue al director de proyecto de un especialista en un rea de conocimiento especfica. Estos procesos son:

Elaboracin del plan de negocio. Elaboracin del acta de proyecto. Elaboracin del plan de proyecto. Direccin de la ejecucin de proyecto. Control y seguimiento de proyecto. Gestin integrada de los cambios del proyecto. Cierre del proyecto.

GESTIN DEL ALCANCE en Gestin de proyectos

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Seccin 6

GESTIN DEL ALCANCE

En esta seccin se detallar el rea de conocimiento de Gestin del Alcance.

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1 Concepto de Alcance 2 Recopilacin de Requisitos 3 Definicin del Alcance 4 Creacin de la EDT (WBS) 5 Control del Alcance 6 Verificacin del Alcance

Concepto de Alcance
El concepto de alcance es un trmino relativamente ambiguo que origina interpretaciones dispares y a veces encontradas entre cliente y suministrador, pero que resulta esencial en proyectos. Nosotros lo definiremos como:

El alcance del proyecto es una descripcin del trabajo requerido para entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del proyecto gua al director del proyecto en las decisiones de aadir, cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los costes y tiempos conforman la triple restriccin en la gestin de proyectos.

En otras palabras podemos definir como alcance del proyecto como la combinacin de los objetivos del proyecto ms el trabajo necesario para alcanzar dichos objetivos (suma de productos y servicios que deben ser realizados en el proyecto).

Vemos por tanto que el alcance tiene dos dimensiones de las que a su vez se deducen las definiciones siguientes:

Alcance del producto (product scope): caractersticas y funciones que caracterizan a un producto o servicio. stas incluyen tanto caractersticas de tipo tcnico como caractersticas del producto relacionadas con el plazo de terminacin (time-to-market) y coste de producto final. El alcance de proyecto se mide contra el plan de proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto para construir una casa incluir todo el trabajo necesario para llevar con xito la edificacin con las caractersticas especificadas.

Alcance del proyecto (project scope): trabajo que debe ser realizado para entregar el producto (del proyecto) con las caractersticas y funciones especificadas. En el caso de la edificacin de la casa sera el conjunto de caractersticas (calidades) que debera tener la casa una vez finalizada. El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide comparndolo con los requisitos establecidos al inicio.

En el fondo ambas dimensiones son las caras de una misma moneda ya que para que un proyecto tenga xito es condicin necesaria en primer lugar definir el producto del proyecto adecuadamente de acuerdo a las necesidades del cliente. La definicin del producto adecuado no es algo inmediato siendo en muchos casos un proyecto en s mismos que puede precisar de la realizacin de estudios de viabilidad tcnica y comercial proceso de gestin de proyecto conocido como iniciacin- con objeto de establecer los objetivos del proyecto.

Recopilacin de Requisitos
El primer paso para realizar una gestin efectiva del alcance del proyecto es realizar una recopilacin de los requisitos. Entendemos requisitos como aquellas necesidades y expectativas de los grupos de inters. De este modo, la recopilacin de requisitos sera el proceso de definicin y documentacin de caractersticas y funciones del producto y del proyecto, necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de inters. La planificacin del cronograma, coste y calidad ser constituida a partir de estos requisitos.

Definicin del Alcance

El proceso de definicin del alcance se centra fundamentalmente en establecer que est y que no est definido en el proyecto y sus entregables. La principal salida de este proceso es el Enunciado de Alcance. Este documento describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo necesario para obtener esos entregables, en otras palabras define las fronteras del proyecto.

El contenido del enunciado del alcance comprende:

Objetivos de proyecto. Descripcin alcance de producto (caractersticas, requisitos, especificaciones). Fronteras de proyecto. Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros entregables de proyecto. Criterios de aceptacin de entregables. Limitaciones o restricciones del proyecto. Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas). Otros (organizacin inicial de proyecto, estimacin preliminar de coste y cronograma hitos, etc.

Creacin de la EDT (WBS)

Una vez tomada la decisin de acometer el proyecto es preciso definir el trabajo a realizar mediante la elaboracin de la estructura

Imgenes y recursos
Imgenes

desagregada del trabajo (EDT; o WBS: Work Breakdown Structure en ingls) del mismo.

Se

puede

definir

la

estructura

desagregada del proyecto, como una descomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: 1. alcanzar los objetivos del proyecto, y 2. elaborar los entregables del proyecto (hardware, software, servicios y
EDT

documentacin).

Presenta

como

caractersticas principales:

1. Incluye todo el trabajo a realizar. 2. Estructura jerrquicamente los distintos proyecto. Existen 2 mtodos para obtener la EDT/WBS: componentes del

1. Mediante plantillas estndar EDT/WBS. Una plantilla de un proyecto previo puede utilizarse como modelo para

un nuevo proyecto. 2. Mediante descomposicin del alcance del proyecto: 1.En primer lugar determinaremos el primer nivel Para de la ello los

estructura. identificaremos

entregables de proyecto de acuerdo a la forma en que se ste se gestionar. El primer nivel de descomposicin

puede basarse en las fases del proyecto, en los entregables de proyecto, o en una

combinacin de ambos. 2. En segundo lugar analizaremos si para cada componente del primer nivel podemos realizar estimaciones adecuadas de coste y duracin. Si no es as descompondremos el

componente hasta el nivel preciso para que la estimacin sea adecuada.

Control del Alcance

El Control del Alcance se refiere a las modificaciones en el alcance del producto y el alcance del proyecto. Cubre la identificacin, valoracin de impacto, documentacin, revisin, aprobacin y control de los cambios producidos tanto en el producto del proyecto (alcance producto) como en el trabajo a realizar (alcance del proyecto).

El trmino Scope Creep puede definirse como el crecimiento no planificado del alcance y suele ser el motivo fundamental de sobrecostes en proyectos ya que, de producirse, es casi siempre financiado por la organizacin ejecutante. El jefe de proyecto debe estar siempre atento ante la aparicin de este fenmeno, que puede producirse por motivos diversos.

Verificacin del Alcance

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Este proceso incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador / sponsor para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal.

Es en este proceso es donde se compara los requisitos del proyecto y producto con los entregables del proyecto mediante una inspeccin. Los entregables que cumplen con los criterios de aceptacin son formalmente aceptados por el cliente o el patrocinador. A estos entregables se les conoce como los entregables aceptados.

GESTIN DEL TIEMPO EN PROYECTOS en Gestin de proyectos

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Seccin 7

GESTIN DEL TIEMPO EN PROYECTOS

En esta seccin se describirn los procesos de Gestin del Tiempo

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1 Introduccin 2 Identificacin de Actividades 3 Secuenciamiento de Actividades 4 Estimacin de los recursos de las actividades 5 Estimacin de la duracin de las actividades 6 Desarrollo del Cronograma 7 Control del Cronograma

Introduccin
La gestin del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificacin de actividades, secuenciamiento lgico de actividades, estimacin de duracin de las actividades, y elaboracin del cronograma de proyecto. Para la elaboracin del cronograma veremos diversos mtodos como el PERT-CPM con nivelado de recursos, la simulacin, y el mtodo de cadena crtica.

Identificacin de Actividades
Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se componen de actividades que son los entregables de menor nivel del EDT/WBS. La descomposicin de las tareas en actividades ha de realizarse por tanto, a partir del EDT/WBS del proyecto. En el caso de grandes proyectos, la descomposicin en actividades slo puede realizarse a corto plazo ya que es entonces cuando es posible descomponer el alcance a nivel de paquete de trabajo y es posible realizar una planificacin de detalle. A medio y largo plazo, la desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS aun no se ha producido o es baja, por lo que la identificacin y planificacin ser la correspondiente a actividades no desagregadas de alto nivel (agrupaciones de actividades o actividades resumen, e hitos). Existen por tanto diferentes niveles de identificacin y planificacin en funcin del grado de desagregacin del EDT/WBS. En la identificacin de actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de proyectos similares realizados en la organizacin ejecutante. Estas listas habrn de ser revisadas de acuerdo al proyecto de que se trate, aadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros histricos es posible recurrir a la opinin de expertos - que son normalmente los responsables de la realizacin de las actividades se trate- utilizando tcnicas como la tormenta de ideas.

Secuenciamiento de Actividades
Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lgicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, tambin llamadas subredes.
Mtodo PDM

Imgenes y recursos
Imgenes

Las

relaciones

de

prelacin entre

o las

Mtodo ADM

dependencias

existentes

actividades del proyecto pueden venir impuestas por la naturaleza del trabajo a realizar (dependencias mandatorias), ser establecidas o elegidas por el equipo de proyecto (dependencias discrecionales), o ser impuestas

externamente (dependencias externas). Como ejemplo de estas ltimas

podemos citar el caso en el que el cliente requiera una revisin

especfica para verificar la calidad de algn componente especfico del

proyecto. Existen dos mtodos o diagramas de redes utilizados para representar grficamente las

relaciones lgicas entre las actividades del proyecto:

Mtodo PDM (Precedence Diagramming Method):

este mtodo utiliza nodos para representar Los las nodos

actividades.

estn conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de prelacin

entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este mtodo, indicando su

duracin sobre la flecha correspondiente. Este

mtodo recibe tambin el nombre Sobre de Nodo Actividad (AON:

Activity On Node) y es el mas utilizado por las

aplicaciones

informticas

de gestin de proyectos. Mtodo ADM (Arrow Method):

Diagramming

este mtodo utiliza flechas para representar las

actividades del proyecto. Las actividades estn

conectadas

mediante

sucesos que muestran las relaciones entre ellas. de El prelacin mtodo

tambin es conocido como Actividad Sobre Flecha

(AOA: Activity on Arrow).

Estimacin de los recursos de las actividades

Proceso que consiste en determinar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos, instalaciones y suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Estimacin de la duracin de las actividades

La estimacin de la duracin de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinin de expertos, anlisis de alternativas de ejecucin (con diferentes combinaciones de recursos y cantidades), informacin publicada (tasas e produccin, etc), estimacin de detalle, etc. La estimacin de recursos por actividad servir tambin para determinar su coste, por lo que ambos procesos de estimacin de coste y duracin se realizan en paralelo. Una vez obtenidos los recursos necesarios o esfuerzo correspondientes a la actividad es posible, caso de conocer la disponibilidad de recursos de acuerdo a los calendarios de los mismos, determinar la duracin de las actividades del proyecto. No obstante, la disponibilidad real de recursos en esta fase es casi siempre aproximada y deber ser verificada en una fase posterior (ver mas adelante, apartado: Nivelado de recursos). En cualquier caso, es muy conveniente que en la estimacin de duracin participe activamente el responsable de su ejecucin.

Por regla general la duracin de la tarea es una estimacin razonable que es recomendable que se realice:

En base a las estimaciones en las experiencias de otras personas, normalmente responsables de la ejecucin de esas tareas.

En base a las estimaciones en su propia experiencia, si ya ha tenido experiencia en la realizacin de las tareas descritas.

En base a datos de otros proyectos (estimacin por analoga) si se disponen de registros adecuados y fiables.

En base a una estimacin paramtrica. La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como coste, presupuesto y duracin.

Desarrollo del Cronograma

El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Lnea de Base de Tiempos contra la que se medir el progreso alcanzado durante la ejecucin. La determinacin del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la relacin lgica entre ellas expresada en forma de diagrama de red, la duracin de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el anlisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a este ltimo punto, se prestar especial atencin a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado.

En muchos proyectos existen adems fechas impuestas externamente que afectan a la elaboracin del cronograma de proyecto. As por ejemplo, puede haber una fecha de terminacin de proyecto como sucede en un proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por el cliente, una fecha marcada por una regulacin de carcter obligatorio, una fecha de terminacin impuesta por una oportunidad de mercado, etc. Tambin puede haber fechas relacionada con el comienzo (como por ejemplo, iniciar el proyecto una vez firmado el contrato) o fechas intermedias relacionadas con entregables determinados (como sucede en el caso de entregables de proyecto que son inputs de otros proyectos dentro del mismo programa).

Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea necesario recurrir a determinadas tcnicas (compresin de actividades, trabajo en paralelo, etc) durante la planificacin del cronograma de proyecto.

Control del Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma.

El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales, y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.

GESTIN DE COSTE EN PROYECTOS

En esta seccin se detallarn los procesos para la gestin de los costes en los proyectos.

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1 Introduccin 2 Definiciones y Clasificacin de Costes 3 Plan de Gestin de Costes 4 La Estimacin del Coste 5 El Plan de Referencia de Costes del Proyecto 6 El Flujo de Caja del Proyecto

Introduccin
La gestin del coste del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias para la planificacin, estimacin, obtencin del plan de referencia de costes o baseline, y control de costes, con objeto de completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva amplia por tanto, la gestin de costes no va a consistir nicamente en controlar los gastos de manera que no superen el presupuesto de costes, sino tambin en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades de financiacin y se maximice el disponible. El jefe de proyecto deber procurar maximizar los ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o exista la posibilidad, mediante negociacin con el cliente, de recuperar costes no previstos inicialmente en los que se haya incurrido. Por ello, describiremos el concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar un control adecuado del mismo. La sincronizacin o timing de pagos y cobros, de manera que tanto stos como aquellos se produzcan en el momento adecuado, es importante para determinar las necesidades de financiacin, gestionar el disponible, y optimizar el resultado econmico del proyecto. A lo largo de este mdulo se vern los conceptos, tcnicas y herramientas empleadas para gestionar eficientemente el coste en los proyectos. Destaca en este apartado la Gestin del Flujo de Caja y la Gestin del Valor Ganado (del ingls Earned Value Management, EVM). Como referencia se muestran los costes de varios megaproyectos:

APOLO XI: 100.000 millones euros. 60% vehculo espacial, 40% lanzador Saturn (400.000 personas, 20.000 empresas).

PRESA TRES GARGANTAS (Ro Yangts): 20.000 millones euros (datos oficiales). Proyecto Manhattan: 20.000 millones euros (130.000 personas) Proyecto M30: 3000 millones de euros (estimacin). Proyecto ISS: 20.000 millones de euros (estimacin). Demolicin Torre Windsor: 30 millones de euros. Planta solar termoelctrica 64 MW Acciona (Nevada, EEUU): 220 millones de euros.

Definiciones y Clasificacin de Costes

Coste de ciclo de vida (LCC: Life Cycle Cost). Comprende todos los costes incurridos durante la vida estimada del producto, correspondiente al sistema completo, subsistemas y componentes. Incluye los costes de investigacin y desarrollo, ensayos, produccin, adquisicin, sistema de apoyo, mantenimiento, operacin y costes de eliminacin. Es importante destacar que en muchos proyectos el coste de adquisicin del producto desarrollado constituye un porcentaje reducido del coste de ciclo de vida, por lo que ser este coste de ciclo de vida el utilizado por el cliente en sus decisiones de inversin. El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la perspectiva del cliente, ya que ser l quien normalmente financie todos los costes, desde los de desarrollo, hasta los de eliminacin del sistema una vez concluye su vida til.

El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la perspectiva del cliente, ya que ser l quien normalmente financie todos los costes, desde los de desarrollo, hasta los de eliminacin del sistema una vez concluye su vida til.

Costes fijos (Fixed costs). Costes que no varan prcticamente con el volumen de produccin o carga de trabajo, y en los que se debera seguir incurriendo aun en el supuesto de que la carga de trabajo fuese nula. Entre ellos podemos citar los costes de seguros, alquiler, impuestos, y gestin de la empresa. Estos costes constituyen la parte ms importante de los costes indirectos de una empresa.

Costes variables (Variable costs). Costes que son incurridos en funcin de la carga de trabajo, sea sta un volumen de produccin o un nivel de prestacin de servicio. Normalmente son costes directos aunque pueden tener un componente indirecto.

Costes directos (Direct costs). Costes o agregados de costes que pueden ser identificados con algn objetivo final cuyo coste se quiere estimar, ya sea ste un producto, un servicio o un proyecto. Estos costes pueden ser repercutidos directamente a un proyecto al representar un consumo de recursos exclusivo para ese proyecto.

Costes indirectos (Overhead costs or indirect costs). Son aquellos costes que no pueden ser identificados con algn fin especfico. Normalmente son cargados a cuentas o fondos de costes indirectos para ser despus repercutidos a los productos o servicios segn algn mtodo preestablecido por la empresa. Caso de que en la empresa hubiera un nico proyecto, no cabra hablar de costes indirectos, ya que, al estar todos los recursos orientados al desarrollo de ese

proyecto nico, todos los costes seran directos.

Gastos generales (General and administrative costs). Se trata de una categora de costes indirectos relacionados con los departamentos de staff de la empresa, tales como Direccin, contabilidad, relaciones pblicas, y cualesquiera otros que desarrollen actividades para el conjunto de la empresa. Pueden variar entre un 5% y un 25% de los costes totales directos e indirectos de la empresa.

Fondos de contingencia (Contingency budget). Como se ver en el captulo dedicado al riesgo, ante una situacin o evento de riesgo, pueden tomarse distintas medidas. Una de ellas es dotar un fondo o contingencia -que puede ser de coste o de tiempo- que ser utilizada en caso de que el riesgo llegue a materializarse.

Tipos de contingencias.

1. Contingencias derivadas del anlisis de riesgos del proyecto (Contingency Reserve). Son aqullas que pueden ser identificadas mediante un anlisis de riesgos del proyecto. Una vez el anlisis de riesgos ha sido realizado, ser posible identificar los riesgos del proyecto, determinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos de costes, plazos, alcance, y calidad del proyecto, dotando las provisiones correspondientes si procede, para cada riesgo identificado. 2. Contingencias de reserva de gestin (Management Reserve). En algunos proyectos suele dotarse otro fondo adicional, denominado reserva de gestin. ste acta a modo de colchn de seguridad para proteger al margen o rentabilidad frente a eventos o contingencias de carcter imprevisible. Costes no recurrentes (Non-recurring costs). Son aquellos costes en los que se incurre para desarrollar la primera unidad de un producto. En un proyecto son todos los asociados a las fases de desarrollo y de inversin en instalaciones de produccin: ingeniera, ensayos, fabricacin de prototipos, elaboracin de documentacin de usuario, desarrollo del sistema de apoyo, aprovisionamiento y desarrollo de instalaciones de produccin, etc.

Costes recurrentes (Recurring costs). Costes en los que se incurre repetidamente al aumentar el nmero de unidades producidas. Por ejemplo, son costes recurrentes las compras de materiales y mano de obra directa empleados en la fabricacin de las unidades, los ensayos de aceptacin y los gastos de transporte de las unidades.

Escalacin de costes (Cost escalation). Son los costes originados por el incremento de precio de los recursos utilizados en el proyecto.

Plan de Gestin de Costes

Dentro del Plan de Gestin del Proyecto definido en anteriores mdulos, existe un plan subsidiario llamado Plan de Gestin de Costes. El Plan de Gestin de Costes establece los criterios de planificacin, elaboracin de presupuesto, estimacin y control de los costes del proyecto. Este plan normalmente incluye:

1. Nivel de precisin de estimaciones de coste de actividades. 2. Unidades de medida. 3. Relacin contabilidad de costes proyecto con la organizacin: WBS, OBS, CC y relacin con contabilidad organizacin. 4. Umbrales de control. 5. Establecimiento de reglas de medida de rendimiento. 6. Definicin CC. 7. Establecimiento de mtricas de medidas. 8. Mtodo(s) estimacin de costes. 9. Formatos de informes y frecuencia de los mismos. 10. Descripcin de procesos: estimacin, preparacin presupuesto y control de costes.

La Estimacin del Coste

La estimacin de costes es un subproceso de gestin de costes del proyecto consistente en la determinacin del coste de los diferentes elementos del EDT/WBS (PT/CC) a partir de uno o varios de los siguientes: caractersticas de producto, definicin de tareas y actividades del trabajo a realizar, recursos necesarios, costes horarios, y estimacin de duracin.

No existe un mtodo nico de estimacin del coste, sino varios. El mtodo a emplear depende fundamentalmente de la fase en la que el proyecto se encuentra ya que la configuracin del producto va definindose con mayor precisin a medida que el proyecto avanza, con lo que aumenta la informacin disponible sobre el mismo-, y de la precisin requerida, que es funcin del propsito para el que la estimacin se realiza.

El mtodo de estimacin a utilizar depender de la precisin requerida y de la fase en que se encuentre el proyecto.

A continuacin se presenta una lista de mtodos de estimacin de costes con una breve descripcin de cada uno de ellos:

Estimacin de detalle. La estimacin de detalle consiste en la determinacin de los recursos necesarios al nivel ms bajo posible del EDT/WBS. La estimacin de detalle slo se podr realizar cuando exista un diseo detallado del producto o proyecto y un programa de fabricacin, ensayo, montaje y entrega del mismo.

Estimacin directa. Se trata de una estimacin realizada por un experto que est familiarizado con tareas similares a las que se trata de estimar.

Estimacin por analoga. Este mtodo se basa en analizar los recursos utilizados en actividades similares o anlogas a las actividades del proyecto cuyo coste se quiere estimar, y en la comparacin de ambas.

Cotizaciones de subcontratistas y proveedores. Este eficaz mtodo de estimacin se basa en determinar el coste de un producto o servicio a partir de las cotizaciones de subcontratistas. Para que este mtodo de estimacin no pierda su eficacia es necesario que se soliciten varias cotizaciones del trabajo a realizar (al menos tres) y que el suministrador elabore una solicitud de oferta completa y precisa.

Estimacin paramtrica de costes. Este mtodo se usa normalmente en las fases

iniciales de un proyecto, cuando no existe informacin detallada del mismo. Los modelos paramtricos de estimacin de costes se basan en la correlacin existente entre las caractersticas fsicas de un producto (peso, volumen, materiales empleados, precisin de mecanizado requerida, complejidad, etc.) con los recursos o coste necesario para desarrollarlo o producirlo. Utilizacin de la curva de aprendizaje. Ya definida anteriormente en el apartado de clasificacin de costes. Otros. Utilizacin de bibliografa, catlogos, revistas y manuales que contengan informacin de coste y de los recursos necesarios (materiales, productos semiterminados, equipos, solares, alquileres, servicios, etc.) para desarrollar un proyecto.

El Plan de Referencia de Costes del Proyecto

El plan de referencia de costes o lnea de base del proyecto se elabora a partir de las estimaciones de coste de los diferentes elementos del WBS y de sus cronogramas correspondientes. Es decir agregando los costes de la Estructura Desagregada de costes EDC/CBS por perodo temporal. El presupuesto asignado a cada elemento de la EDT/WBS deber ser distribuido en el tiempo de acuerdo al plan de referencia de tiempos o cronograma correspondiente, para as obtener el plan de costes o lnea de base de costes de cada elemento. Agregando los planes de referencia de costes de estos elementos, obtenemos el plan de referencia de costes del proyecto.

El plan de referencia de costes o lnea de base de costes del proyecto es la referencia utilizada para el control de proyecto y contra la que se miden las desviaciones de coste producidas durante la ejecucin del proyecto. El plan de referencia de costes no es algo esttico sino que evoluciona de manera progresiva a partir de la estimacin inicial a medida que la desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS aumenta segn el proyecto avanza.

El plan de referencia de costes suele representarse en forma de costes acumulados en funcin del tiempo. En la figura siguiente se ha representado el plan de referencia de costes de la fase de desarrollo de un proyecto tpico. En ordenadas se representan los costes acumulados previstos y en abscisas el tiempo. Tambin se ha representado el plan de ingresos acumulados del proyecto. El plan de ingresos puede obtenerse a partir del plan de referencia de costes que, junto con las condiciones de pago, es utilizado para determinar los requisitos de financiacin. Este suele ser el caso de proyectos externos bajo contrato en los que el plan de ingresos es el plan de facturacin del contrato.

El Flujo de Caja del Proyecto

Existen mltiples razones por las que es necesario gestionar el flujo de caja del proyecto. Antes del comienzo del proyecto, es preciso determinar la financiacin del proyecto ya que sta afectar a la ejecucin, al resultado econmico, o incluso a su viabilidad, como ocurre en los proyectos en rgimen de concesin. La gestin del flujo de caja comienza por tanto con la negociacin de la financiacin (negociacin contractual con el cliente en proyectos bajo contrato, negociacin de condiciones de financiacin con bancos y promotores en el caso de financiacin de proyecto o project finance) de acuerdo con los objetivos del proyecto. Esta negociacin se realizar en paralelo a la negociacin con proveedores y subcontratistas para evitar problemas de liquidez y optimizar el disponible.

Durante la ejecucin del proyecto, es preciso tambin gestionar el flujo de caja, planificando con suficiente antelacin para evitar dficits o para poner a disposicin de la organizacin ejecutante el excedente en caso de superavit. En el caso de que se incurra en un dficit, se deber proveer la financiacin necesaria, contabilizando los costes financieros asociados como si de cualquier otro coste se tratase.

El flujo de caja del proyecto se obtiene a partir de los pagos y cobros previstos del proyecto, organizados por perodo temporal. Entre los primeros estaran los pagos a proveedores por compra de materias primas, pagos a subcontratistas, pagos correspondientes a la remuneracin de mano de obra de la empresa, pagos por gastos financieros, pagos de gastos de formacin, mantenimiento, y cualesquiera otros pagos derivados de la utilizacin de recursos en el proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente, promotores, servicio de deuda, y los procedentes de subvenciones si las hubiera. Adems de la determinacin del coste de financiacin del proyecto, existen otras razones que hacen necesaria la gestin del flujo de caja del proyecto. Entre ellas, podemos citar:

Determinacin de la cuanta y momento en los que es preciso disponer de fondos para hacer frente a las obligaciones de pago con proveedores y subcontratistas, y as poder negociar con el cliente los trminos de facturacin y crdito del contrato principal.

Planificacin de los fondos de los que deber disponer el cliente para hacer frente a sus obligaciones de pago contractuales con el suministrador. Estas obligaciones de pago servirn, as mismo, para elaborar el presupuesto de flujo de caja del cliente.

Cuando el flujo de caja sea negativo, determinacin de necesidades de financiacin y de los costes financieros en los que se incurrir, caso de utilizarse financiacin ajena.

Cuando sea positivo, permitir planificar la inversin del excedente de caja con suficiente antelacin por parte de la organizacin del suministrador.

El valor temporal del dinero es vital para la organizacin en la que se desarrolla el proyecto: un proyecto en el que se retrasasen los pagos y se adelantasen los cobros al mximo (es decir, en el que el flujo de caja actualizado o Valor Actual Neto, VAN, fuese mximo) sera ideal para la empresa. Adems de ser un proyecto autofinanciado, el excedente de caja podr invertirse en otros proyectos o inversiones financieras que ayuden a mejorar la cuenta de resultados de la empresa. Por eso en algunas organizaciones entre los objetivos econmicos asignados a los proyectos figuran tanto el beneficio objetivo como los relacionados con el flujo de caja.

El flujo de caja se define a partir de la distribucin en el tiempo de los pagos y los cobros efectuados en el proyecto. Entre los primeros estaran los pagos a proveedores por compra de materias primas, pagos a subcontratistas, gastos de mano de obra de la empresa, gastos financieros, costes de alquiler, gastos de formacin, gastos de mantenimiento, y cualesquiera otros pagos derivados de la utilizacin de recursos en el proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente y los procedentes de subvenciones si las hubiera.

GESTIN DE COSTE EN PROYECTOS

En esta seccin se detallarn los procesos para la gestin de los costes en los proyectos.

Contenido
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1 Introduccin 2 Definiciones y Clasificacin de Costes 3 Plan de Gestin de Costes 4 La Estimacin del Coste 5 El Plan de Referencia de Costes del Proyecto 6 El Flujo de Caja del Proyecto

Introduccin
La gestin del coste del proyecto incluye todas aquellas

actividades necesarias para la planificacin, estimacin, obtencin del plan de referencia de costes o baseline, y control de costes, con objeto de completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva

amplia por tanto, la gestin de costes no va a consistir

nicamente

en

controlar los gastos de manera que no

superen el presupuesto de costes, sino

tambin en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades financiacin maximice y de se el

disponible. El jefe de proyecto procurar deber maximizar

los ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o exista la posibilidad, mediante negociacin con el cliente, de

recuperar costes no previstos inicialmente en los que se haya incurrido. Por ello, el

describiremos

concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar un control adecuado del mismo. La sincronizacin o timing de pagos y cobros, de manera que tanto stos como

aquellos se produzcan en el momento

adecuado, importante determinar necesidades

es para las de

financiacin, gestionar el disponible, y

optimizar el resultado econmico del

proyecto. A lo largo de este mdulo se vern los conceptos, tcnicas herramientas empleadas gestionar eficientemente el coste en los proyectos. en este para y

Destaca

apartado la Gestin del Flujo de Caja y la Gestin Ganado Earned del (del Valor ingls Value

Management, EVM). Como referencia se muestran los costes de varios megaproyectos:

APOLO XI: 100.000 millones euros. 60% vehculo

espacial, 40% lanzador Saturn (400.000 personas, 20.000 empresas). PRESA TRES GARGAN TAS (Ro

Yangts): 20.000 millones euros (datos oficiales). Proyecto Manhattan: 20.000 millones euros (130.000 personas) Proyecto M30: 3000 millones de euros (estimacin ). Proyecto ISS: 20.000 millones de

euros (estimacin ). Demolicin Torre Windsor: 30 millones de euros. Planta solar termoelctr ica 64 MW Acciona (Nevada, EEUU): 220 millones de euros.

Definiciones y Clasificacin de Costes

Coste de ciclo de vida (LCC: Life Cycle Cost). Comprende todos los costes incurridos durante la vida estimada del producto,

correspondiente al sistema completo, subsistemas y

componentes. Incluye los costes de investigacin y desarrollo, produccin, sistema de ensayos, adquisicin, apoyo,

mantenimiento, operacin y costes de eliminacin. Es importante destacar que en muchos proyectos el coste de adquisicin del producto desarrollado constituye un porcentaje reducido del

coste de ciclo de vida, por lo que ser este coste de ciclo de vida el utilizado por el cliente en sus

decisiones de inversin. El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la

perspectiva del cliente, ya que ser l quien

normalmente financie todos los costes, desde los de desarrollo, hasta los de eliminacin del sistema una vez concluye su vida til.

El coste de ciclo de vida es el coste visto desde la perspectiva del cliente, ya que ser l quien

normalmente financie todos los costes, desde los de desarrollo, hasta los de eliminacin del sistema una vez concluye su vida til.

Costes fijos (Fixed costs). Costes que no con varan el

prcticamente

volumen de produccin o carga de trabajo, y en los que se debera aun seguir en el

incurriendo

supuesto de que la carga de trabajo fuese nula. Entre ellos podemos citar los costes de seguros, alquiler, impuestos, y gestin de la empresa. Estos costes

constituyen la parte ms importante de los costes indirectos de una empresa.

Costes variables (Variable costs). Costes que son

incurridos en funcin de la carga de trabajo, sea sta un volumen de produccin o un nivel de prestacin de servicio. Normalmente son costes pueden directos tener aunque un

componente indirecto.

Costes

directos

(Direct

costs). Costes o agregados de costes que pueden ser identificados con algn

objetivo final cuyo coste se quiere estimar, ya sea ste un producto, un servicio o un proyecto. Estos costes pueden ser repercutidos

directamente a un proyecto

al representar un consumo de recursos exclusivo para ese proyecto.

Costes indirectos (Overhead costs or indirect costs). Son aquellos pueden costes ser que no

identificados

con algn fin especfico. Normalmente son cargados a cuentas o fondos de costes indirectos para ser despus repercutidos a los productos o servicios segn algn mtodo preestablecido por la empresa. Caso de que en la empresa hubiera un nico proyecto, no cabra hablar de costes indirectos, ya que, al estar todos los recursos orientados al desarrollo de ese proyecto nico, todos los costes seran directos.

Gastos generales (General and administrative costs). Se trata de una categora de costes relacionados indirectos con los

departamentos de staff de la empresa, Direccin, relaciones cualesquiera tales como

contabilidad, pblicas, otros y que

desarrollen actividades para

el conjunto de la empresa. Pueden variar entre un 5% y un 25% de los costes totales directos e indirectos de la empresa.

Fondos

de

contingencia budget).

(Contingency

Como se ver en el captulo dedicado al riesgo, ante una situacin riesgo, o evento de

pueden

tomarse

distintas medidas. Una de ellas es dotar un fondo o contingencia -que puede ser de coste o de tiempo- que ser utilizada en caso de que el riesgo llegue a materializarse.

Tipos de contingencias.

1. Contingencias derivadas del

anlisis de riesgos del proyecto

(Contingency Reserve). aqullas pueden identificadas mediante un Son que ser

anlisis de riesgos del proyecto. Una vez el anlisis de

riesgos

ha

sido ser

realizado,

posible identificar los riesgos del

proyecto, determinando probabilidad su de

ocurrencia y su impacto objetivos costes, en los de plazos,

alcance, y calidad del dotando provisiones correspondientes si procede, para cada identificado. 2. Contingencias de riesgo proyecto, las

reserva de gestin (Management Reserve). En

algunos proyectos suele dotarse otro fondo adicional,

denominado reserva de gestin. ste acta a modo de colchn de para al o

seguridad proteger margen

rentabilidad frente a eventos o

contingencias carcter imprevisible.

de

Costes no recurrentes (Nonrecurring costs). Son

aquellos costes en los que se incurre para desarrollar la primera unidad de un producto. En un proyecto son todos los asociados a las fases de desarrollo y de inversin en instalaciones de produccin: ingeniera, ensayos, fabricacin de

prototipos, elaboracin de documentacin de usuario, desarrollo del sistema de apoyo, aprovisionamiento y desarrollo de instalaciones de produccin, etc.

Costes

recurrentes

(Recurring costs). Costes en los que se incurre

repetidamente al aumentar el nmero de unidades

producidas. Por ejemplo, son costes recurrentes las compras de materiales y mano de obra directa

empleados en la fabricacin de las unidades, los ensayos de aceptacin y los gastos de transporte de las

unidades.

Escalacin de costes (Cost escalation). Son los costes originados por el

incremento de precio de los recursos utilizados en el proyecto.

Plan de Gestin de Costes

Dentro del Plan de Gestin del Proyecto definido en

anteriores mdulos, existe un plan subsidiario llamado Plan de Gestin de Costes. El Plan de Gestin los de Costes de

establece

criterios

planificacin, elaboracin de presupuesto, estimacin y

control de los costes del proyecto. Este plan

normalmente incluye:

1. Nivel de precisin de estimaciones de coste actividades. 2. Unidades de medida. 3. Relacin contabilidad de de

costes proyecto con

la

organizacin:

WBS, OBS, CC y relacin contabilidad organizacin. 4. Umbrales de control. 5. Establecimiento de con

reglas de medida de rendimiento. 6. Definicin CC. 7. Establecimiento mtricas medidas. 8. Mtodo(s) estimacin costes. 9. Formatos informes de y de de de

frecuencia de los mismos. 10. Descripcin procesos: estimacin, preparacin presupuesto control de costes. y de

La Estimacin del Coste

La estimacin de costes es un subproceso de

gestin de costes del proyecto consistente en la determinacin del coste de los diferentes elementos del

EDT/WBS (PT/CC) a partir de uno o varios de los siguientes: de

caractersticas

producto, definicin de tareas y actividades del trabajo recursos costes a realizar, necesarios, horarios, y

estimacin de duracin.

No existe un mtodo nico de estimacin del coste, sino varios. El mtodo depende fundamentalmente de la fase en la que el a emplear

proyecto se encuentra ya que la configuracin del producto va

definindose con mayor precisin a medida que el proyecto avanza, con lo que aumenta la

informacin disponible sobre el mismo-, y de la precisin que es requerida, funcin del

propsito para el que la

estimacin se realiza.

El

mtodo

de utilizar

estimacin a depender

de

la

precisin requerida y de la fase en que se encuentre el proyecto.

continuacin

se

presenta una lista de mtodos de estimacin de costes con una breve descripcin uno de ellos: de cada

Estimacin de La estimacin de detalle en detalle.

consiste la

determinaci n de los

recursos necesarios al nivel ms

bajo posible del EDT/WBS. La estimacin de slo detalle se

podr realizar cuando exista diseo detallado del producto proyecto o y un

un programa de fabricacin, ensayo, montaje entrega mismo. Estimacin directa. Se y del

trata de una estimacin realizada por un

experto que est familiarizad o con tareas similares a

las que se trata estimar. Estimacin por analoga. Este mtodo se basa en analizar los de

recursos utilizados en actividades similares anlogas las actividades del proyecto cuyo se coste quiere o a

estimar, y en la comparacin de ambas. Cotizaciones de subcontratist as y

proveedores. Este eficaz de

mtodo

estimacin se basa en determinar el coste de un producto o servicio a partir de las cotizaciones de subcontratist as. Para que este mtodo de estimacin

no pierda su eficacia necesario que soliciten varias cotizaciones del trabajo a realizar (al se es

menos tres) y que el

suministrado r elabore

una solicitud de oferta y

completa precisa. Estimacin

paramtrica de costes.

Este mtodo se usa

normalment e en las

fases iniciales de un proyecto, cuando existe informacin detallada del mismo. Los modelos paramtricos de no

estimacin de costes se basan en la correlacin existente entre las

caracterstic as fsicas de un producto (peso, volumen, materiales empleados, precisin de mecanizado requerida, complejidad , etc.) con los recursos o coste

necesario para desarrollarlo o producirlo. Utilizacin de la curva de aprendizaje. Ya definida anteriorment e en el

apartado de clasificacin de costes. Otros.

Utilizacin de bibliografa, catlogos, revistas manuales que contengan informacin de coste y de recursos necesarios (materiales, productos semitermina dos, equipos, solares, alquileres, servicios, etc.) para los y

desarrollar un proyecto.

El Plan de Referencia de Costes del Proyecto

El plan de de referencia

costes o lnea de

base del proyecto se partir elabora de a las

estimaciones de coste de los

diferentes elementos del

WBS y de sus cronogramas correspondientes. Es agregando costes de decir los la

Estructura Desagregada de costes EDC/CBS por temporal. presupuesto asignado a cada elemento de la EDT/WBS deber ser perodo El

distribuido en el tiempo de

acuerdo al plan de referencia de tiempos cronograma correspondiente, para as obtener el plan de costes o lnea de base de costes de cada elemento. o

Agregando planes referencia

los de de

costes de estos elementos, obtenemos plan referencia costes proyecto. el de de del

El

plan

de de

referencia

costes o lnea de base de costes del proyecto es la referencia utilizada para el control de

proyecto y contra la que se miden las desviaciones de producidas durante ejecucin la del coste

proyecto. El plan de referencia de costes no es algo esttico sino que evoluciona manera progresiva partir de a la de

estimacin

inicial a medida que la

desagregacin de las ramas EDT/WBS aumenta segn el proyecto avanza. diferentes del

El

plan

de de suele

referencia costes

representarse en forma de costes acumulados funcin tiempo. figura se representado plan referencia En en del la

siguiente ha el de de

costes de la fase de desarrollo de un tpico. ordenadas representan costes acumulados previstos y en abscisas el proyecto En se los

tiempo. Tambin se representado ha el

plan de ingresos acumulados del

proyecto. El plan de ingresos

puede obtenerse a partir del plan de referencia de costes que, junto con condiciones las de

pago, es utilizado para determinar los requisitos de financiacin. Este suele ser el caso proyectos externos bajo de

contrato en los que el plan de ingresos plan facturacin contrato. es el de del

El Flujo de Caja del Proyecto

Existen mltiples razones por las que es necesario gestionar el flujo de caja del proyecto. Antes del comienzo del proyecto, es preciso determinar la

financiacin del proyecto ya que sta afectar a la ejecucin, al resultado econmico, o incluso a su viabilidad, como ocurre en los proyectos en

rgimen de concesin. La gestin del flujo de caja comienza por tanto con la negociacin de la

financiacin (negociacin contractual con el cliente en proyectos bajo

contrato, negociacin de condiciones de

financiacin con bancos y promotores en el caso de financiacin o de

proyecto

project

finance) de acuerdo con los objetivos del Esta

proyecto.

negociacin se realizar en paralelo a la con y para de

negociacin proveedores subcontratistas evitar problemas

liquidez y optimizar el disponible.

Durante la ejecucin del proyecto, es preciso

tambin gestionar el flujo de caja, planificando con

suficiente antelacin para evitar dficits o para poner a disposicin de la organizacin ejecutante

el excedente en caso de superavit. En el caso de que se incurra en un dficit, se deber proveer la financiacin necesaria, contabilizando los costes financieros asociados

como si de cualquier otro coste se tratase.

El flujo de caja del proyecto se obtiene a partir de los pagos y cobros proyecto, por Entre estaran perodo los los previstos del

organizados temporal. primeros pagos a

proveedores por compra de materias primas,

pagos a subcontratistas, pagos correspondientes a la remuneracin de mano de obra de la empresa, pagos por gastos pagos de

financieros, gastos de

formacin, y

mantenimiento,

cualesquiera otros pagos derivados de la

utilizacin de recursos en

el proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente, promotores, servicio de deuda, y los procedentes subvenciones si de las

hubiera. Adems de la determinacin del coste de financiacin del

proyecto, existen otras razones que hacen

necesaria la gestin del flujo de caja Entre del ellas,

proyecto.

podemos citar:

Determinacin de la cuanta y momento los que en es

preciso disponer fondos de para

hacer frente a las obligaciones de pago con proveedores y subcontratistas , y as poder negociar con

el cliente los trminos de

facturacin y crdito del

contrato principal. Planificacin de los fondos de los que

deber disponer cliente el para

hacer frente a sus obligaciones de pago

contractuales con el

suministrador. Estas obligaciones de servirn, mismo, elaborar presupuesto de caja cliente. Cuando el flujo de del pago as para el

flujo de caja sea negativo, determinacin de necesidades de financiacin y de los costes financieros en

los

que

se

incurrir, caso de utilizarse

financiacin ajena. Cuando positivo, permitir planificar inversin excedente caja suficiente antelacin por parte de la la del de con sea

organizacin del suministrador. El temporal valor del

dinero es vital para organizacin en la que se desarrolla proyecto: el un la

proyecto en el que se

retrasasen los pagos y se

adelantasen los cobros al mximo decir, en (es el

que el flujo de

caja actualizado o Valor Neto, fuese mximo) sera ideal para la empresa. Adems de ser un proyecto Actual VAN,

autofinanciado , el excedente de caja podr invertirse otros proyectos inversiones financieras que ayuden a mejorar cuenta la de o en

resultados de la Por empresa. eso en

algunas organizacione s entre los

objetivos econmicos asignados a

los proyectos figuran el tanto

beneficio

objetivo como los

relacionados con el flujo de caja. El flujo de caja se define a partir de la distribucin en el tiempo de los pagos y los cobros efectuados en el proyecto. Entre los primeros estaran los

pagos a proveedores por compra primas, de materias a

pagos

subcontratistas, gastos de mano de obra de la empresa, financieros, alquiler, formacin, gastos costes gastos gastos de de de y

mantenimiento,

cualesquiera otros pagos derivados de la

utilizacin de recursos en el proyecto. Entre los cobros estn los pagos del cliente y los de si las

procedentes subvenciones hubiera.

GESTIN DE RIESGOS en Gestin de proyectos

Estado de desarrollo de la seccin: completo

Wikilibro: Gestin de proyectos > Captulo 1: PARTE I. FUNDAMENTOS

Seccin 9

GESTIN DE RIESGOS
Los riesgos son inherentes a los proyectos. Ser necesario realizar una gestin de riesgos eficientes para minimizar su probabilidad e impacto.

Contenido
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1 Introduccin 2 Identificacin de Riesgos 3 Anlisis de Riesgos

o o

3.1 Anlisis cualitativo de riesgos 3.2 Anlisis cuantitativo de riesgos

4 Planificacin de respuesta al Riesgo 5 Supervisin y Control de Riesgos

Introduccin
La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un elemento clave en el

proceso de toma de decisiones. Cualquier

empresa que vaya a comenzar un nuevo

proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en equipamiento instalaciones, formacin, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de es la la personal, e

organizacin,

utilizacin de ciertas herramientas que

permiten gestionar los riesgos.

Como

parte

de

la

gestin del riesgo, es preciso definir una

poltica de riesgos del proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de lmites definidos y

aceptados. Esta poltica debe estar de acuerdo con la poltica de de la de

riesgos

organizacin,

manera

que y de

la el los

identificacin tratamiento

riesgos sea consistente y homogneo en todos los proyectos.

Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin

que, si ocurre, tiene un efecto sobre los

objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por ejemplo:

Aumento de costes proyecto los del

Retrasos de proyecto.

Disminucin de calidad.

Impacto en el medio

ambiente. Prdida o

daos

personas o propiedade s. Otros.

Es necesario gestionar estos riesgos de

manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo Tambin o mnimo. existe una

concepcin de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestin de riesgos es incidir sobre los

factores que puedan provocar la aparicin de estos riesgos.

La

gestin

de

los de

riesgos cuatro

consta

procesos

(identificacin, anlisis, de la planificacin respuesta y

supervisin y control de riesgos) que a

continuacin pasamos a describir.

Identificacin de Riesgos
Se identifican los riesgos y disparadores asociados del proyecto,

clasificndolos segn los componentes principales del mismo (WBS) y segn los de tipos y

categoras mas

riesgos Se

importantes.

identificar de manera clara la causa especfica de cada riesgo y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo incide.

Durante este proceso se identificarn tambin los disparadores que son (triggers), o

sntomas

seales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido o est a punto de ocurrir. Requiere

considerable planificacin e

investigacin utilizando tcnicas diversas.

1. Tcnicas

de

diagramacin como diagrama el de

Ishikawa o de espina pescado de (til

para identificar causas riesgos), diagramas flujo de de de

proceso (tiles para como mostrar se

relacionan los elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad). 2. Anlisis de las hiptesis escenarios utilizados en la planificacin del proyecto. 3. Entrevistas personal experiencia por parte del responsables de identificacin de riesgos. 4. Anlisis de a con y

debilidades, amenazas, fortalezas, y

oportunidades (DAFO). Este

anlisis ayuda a una mejor comprensin del proyecto y de los riesgos asociados cada perspectiva del DAFO. a

Anlisis de Riesgos
El anlisis de riesgos puede ser cualitativo cuantitativo. o El

anlisis de riesgos cualitativo precede ocasiones cuantitativo, cuando se quiere profundizar algn en riesgo en al

concreto. En otras ocasiones precede directamente a la planificacin de

respuesta riesgo, obvindose anlisis cuantitativo.

al

el

El

anlisis de riesgos tiene objetivo establecer priorizacin los riesgos una de del como

proyecto para su tratamiento posterior. Tambin permite establecer clasificacin general de riesgo del proyecto, en relacin a otros proyectos de la organizacin. Esta informacin puede utilizada ser para una

apoyar decisiones de inicio o

cancelacin de un proyecto, realizar asignaciones recursos de entre para

proyectos, o para la realizacin de anlisis costo-

beneficio. repeticin estos

La de anlisis

proporciona informacin sobre tendencias que

indiquen acciones a tomar para el

gestionar riesgo.

Anlisis cualitativo de riesgos

Este proceso

evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos en

identificados el anterior mtodos herramientas anlisis cualitativo.

proceso usando y de

El

riesgo se mide a partir de dos

parmetros: probabilidad impacto. e La

probabilidad es la posibilidad que el de riesgo

pueda ocurrir. El

impacto

severidad es el efecto sobre los objetivos del

proyecto, caso de materializarse riesgo. riesgo el

Todo viene

definido por sus valores probabilidad impacto. riesgo Si de e el

puede

materializarse en mas de una

ocasin, aparece un parmetro medida: frecuencia, tercer de la que

mide el nmero de veces que un determinado riesgo puede

materializarse a lo largo proyecto. del Para

que este mtodo sea til y no lleve a conclusiones es contar

errneas preciso

con informacin precisa y no

tendenciosa

acerca riesgos.

de

los Los

riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes de proceder a la determinacin de su probabilidad e impacto. Ello

implica examinar: el grado de

conocimiento del riesgo, informacin disponible, y la calidad e la

integridad de la informacin. Para medir probabilidad impacto e

pueden

utilizarse escalas numricas y no numricas. En la figura se siguiente un

muestra

ejemplo de escala no numrica para medir el impacto de los riesgos los del

sobre objetivos proyecto, utilizando

los

rangos de: nulo,

bajo, alto.

medio,

Anlisis cuantitativo de riesgos

Este utiliza proceso tcnicas

cuantitativas para determinar la

probabilidad y el impacto riesgos proyecto. Generalmente se realiza del cualitativo despus anlisis de de los del

riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el anlisis cuantitativo riesgo encuentran: Entrevistas. informacin recogida de los expertos tratada estadsticamente a partir de los datos de algn es del se La

parmetro concreto cuyo

riesgo se quiera estimar ejemplo: tiempo, (por coste, etc)

correspondiente a un elemento del WBS. Los datos solicitados dependern tipo distribucin emplear. del de a Por

ejemplo, si se usa una distribucin se 3

triangular solicitarn valores

correspondientes a los escenarios pesimista, optimista, y mas probable. -

Anlisis de rbol de decisiones. Se trata de un que una

diagrama describe decisin considerando todas alternativas posibles. rama

las

Cada

incorpora

probabilidades de riesgos costes y los o

beneficios de las decisiones futuras. resolucin rbol La del permite

determinar cual es la decisin que produce el mayor valor esperado. El valor esperado o esperanza matemtica se

define como el sumatorio de

probabilidad por costos beneficios. y -

Otros: anlisis de sensibilidad, simulacin (Anlisis Montecarlo). de

Planificacin de respuesta al Riesgo

Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su

tratamiento, seleccionado para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga mayores

posibilidades de xito. Estas estrategias son:

Eliminacin o evitacin. Consiste eliminar amenaza eliminando la causa puede provocarla. que en la

Transferencia. La transferencia del busca trasladar las riesgo

consecuencia s de un riesgo a una tercera parte con junto la

responsabilid ad de la

respuesta. Mitigacin. Busca reducir la probabilidad o las

consecuencia s de sucesos adversos a un lmite aceptable antes del

momento de activacin. Es importante que los costos de mitigacin sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencia s. Aceptacin. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo

antes de sus activacin. La aceptacin puede activa pasiva. ser o

La primera incluye el desarrollo de un plan de contingencia que ser

ejecutado si el riesgo ocurre. La aceptacin

pasiva no requiere de ninguna accin,

dejndose en manos del equipo de proyecto la gestin del riesgo si este llegara a materializarse.

Para riesgo deber

cada se

nombrar a un responsable de implementar la estrategia

elegida segn un plan

predefinido. Como consecuencia de esta

implantacin pueden aparecer riesgos residuales riesgos secundarios. Los riesgos y

residuales son aquellos que permanecen despus de

implementar las respuestas al riesgo. Los riesgos

secundarios son riesgos pueden aparecer como consecuencia de la los que

implementaci n de la a

respuesta un Deben

riesgo. ser

gestionados de igual

manera a los riesgos primarios, planificando sus respuestas.

Supervisin y Control de Riesgos

Este proceso se ocupa seguimiento los del de

riesgos

identificados

de

manera que los planes de riesgo son por responsables asignados, de la supervisin de los riesgos residuales, de la aparicin de disparadores que indican que algn riesgo punto est a de ejecutados los

producirse, de la revisin de la de

priorizacin

riesgos realizada, y de la

identificacin de nuevos que riesgos pudieran

presentarse.

El

instrumento

mas potente de control de riesgos son las revisiones de proyecto. En toda reunin y de

revisin

proyecto debiera haber un punto de la dedicado agenda al

tratamiento de los riesgos, donde se revisarn los anteriores. algunas organizaciones se realizan auditoras especficas respuesta de al todos puntos En

riesgo, en las que se examinan y la la al Otras de

documentan eficacia respuesta riesgo. herramientas de

control de riesgo son el anlisis de valor de trabajo realizado medicin rendimiento tcnico proporcionan datos sobre desviaciones los de valiosos que y la de

objetivos

proyecto.

CONTROL DEL PROYECTO

En esta seccin se describirn los mtodos ms utilizados para el control del proyecto.

Contenido
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1 Introduccin 2 Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM) 3 Mtodos de los Hitos de Pago

Introduccin
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con sus objetivos. En este analizaremos mtodo del captulo el valor

ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earned utilizado control Value) para de el

costes,

plazos, y alcance de proyecto. Todas las dimensiones del

proyecto han de ser gestionadas de manera concurrente, integrando plazo, costes, y

alcance

calidad en el mtodo

de control utilizado. De poco servira un producto cumpliera con que los

objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la

calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.

Un

control

de

proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de entre planificados incurridos: la comparacin valores e

1. Evaluar

la

actuacin o ejecucin pasada cualquier instante de en

la vida del proyecto. 2. Analizar tendencias futuras permitan estimar los que

costes plazos

y de

finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado).

Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado -en sus diversas formas mas o menos es un

Imgenes y recursos
Imgenes

simplificadas

mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos, en el que se integran coste, plazos y alcance.
Medicin del progreso del proyecto, problemtica

Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado (por ejemplo en la Figura siguiente,
La comparacin de los valores de costes y plazos a partir del establecimiento del valor ganado

nombrado como T), es preciso determinar las

desviaciones en costes y plazos producidas. Si

junto a la curva de lnea de base de coste de

referencia

(coste

presupuestado acumulado tiempo) se representase la curva de costes reales o incurridos (costes reales acumulados cabra preguntas Puede desviacin tiempo), las

plantear

siguientes: obtenerse en la coste

mediante la comparacin directa o diferencia los valores de coste de ambas curvas? Cmo se obtiene la desviacin en plazos producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las dos

situaciones que pueden presentarse:

1. Si

el

trabajo o

realizado

grado de avance coincidiera con el programado

en el instante de control, podramos comparar manera los de directa valores

presupuestados de coste con los incurridos o

reales, ya que la base de

comparacin (el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado) es la misma.

Lgicamente, en este caso la en sera

desviacin plazos nula.

2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, sentido comparar coste presupuestado, referido trabajo presupuestado o previsto para ese instante, con el real, referido al trabajo real o al el tiene

efectivamente realizado, cuando ambos

estn referidos a trabajos diferentes? respuesta obviamente La es

negativa. En este caso, adems, la desviacin plazos ya en no

ser nula, al no coincidir trabajos programados y los

realizados en el instante control. de

El

mtodo

del

valor salvar

ganado pretende este

inconveniente

mediante la introduccin de un tercer valor

denominado valor ganado que, basado y en en el el

presupuesto trabajo realizado,

efectivamente permite

establecer comparaciones entre los valores de coste para obtener las

desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados en este mtodo son:

CPTP:

Coste

Presupuestado para el Trabajo Programado.

Es el valor de coste presupuestado para el trabajo que se debera haber completado segn el plan de proyecto en el instante de control. valor Este viene

representado grficamente en la curva del presupuesto de proyecto. En

ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWS Budget of Cost Work y

Scheduled PV Value. CRTR:

Planed

Coste el

Real para Trabajo Realizado.

Es

el coste real en el que se ha incurrido

correspondient e al trabajo real o efectivamente realizado en el instante control. valor representa la curva de Este se en de

costes del En tambin utilizan

reales proyecto. ingls se las

siguientes abreviaciones: ACWP Actual Cost of Work Performed AC Cost. CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo Realizado. el Es y

Actual

coste

presupuestado correspondient e al progreso o trabajo real. Es lo que debera

haber costado el trabajo que se ha realizado segn presupuesto hasta instante control. el de En el

ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWP Budget of Cost Work y

Performed EV

Earned

Value. Determinacin del valor ganado En la

determinacin del valor ganado o coste

presupuestado del trabajo realizado de las

actividades del proyecto en un instante cualquiera de control, las pueden tres

presentarse

situaciones siguientes:

1. Actividades que no comenzado T: su han en valor

ganado es cero, como se deduce directamente de la definicin de valor ganado. 2. Actividades que han terminado

en T: su valor ganado coincidir con el valor de coste presupuestado para actividad. 3. Actividades en esa

curso: en este caso es donde aparece dificultad determinacin del valor, la de

utilizndose distintos mtodos estimacin funcin de de en la

naturaleza de la actividad cuyo

valor ganado se quiera determinar.

DETERMINACIN DESVIACIONES

DE E

NDICES RENDIMIENTO

DE

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV,

Schedule Variance) en el instante de control se

definen a partir de los valores anteriores de la manera siguiente:

Desviacin (DC): EV

en

Costes AC en

Desviacin cronograma o

trabajo

(DT): EV PV

Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata cmo desviacin existe negativa una de

coste para el trabajo que se ha realizado. Tambin hay una desviacin

negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del planificado. La desviacin en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en

trminos de coste.

La desviacin en costes

suele

expresarse

ms

frecuentemente en forma de cociente, que en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el nombre de ndice de rendimiento en costes y viene dado por la

expresin:

ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance Index): EV/AC

Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la

estimacin realizada. O, dicho con otras palabras, se estn gastando ms recursos de los esperados para realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la estimacin de valor planificado es correcta, indica

ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha

logrado con un consumo de recursos mayor del esperado. Un valor igual a 1 indica que el grado de

avance o progreso real coincide con el

presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o coste inferior a la estimacin realizada para el trabajo realizado. Si esa estimacin de coste es correcta, indica

eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha

logrado con un consumo de recursos menor que el esperado.

Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del proyecto (ver apartado

siguiente) es el ndice de rendimiento acumulado de costes Se

(IRCA).

obtiene como el cociente entre la suma de los valores ganados de los diferentes periodos

anteriores al instante de control y la suma de los costes correspondientes mismos perodos. reales a los

Indice de Rendimiento en

Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA

De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de rendimiento en plazos

como cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este ndice es tambin utilizado en

ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).

ndice de Actuacin en Cronograma (IAP, en o trabajo SPI

ingls

Schedule

Performance

Index): EV/PV

Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo

(IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule Index) Performance

ESTIMACIN VALORES PROYECTO FIN

DE DE

La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento

obtenido en el instante de control en que se hace la prediccin y en ciertas hiptesis realizadas sobre el rendimiento por futuro. el

Tiene

objeto

proporcionar informacin para la toma de

decisiones. Existen varias formas de predecir el

valor final del coste del proyecto, que a

continuacin pasamos a analizar:

1.

Determinacin

del

coste final del proyecto (CFE, Coste Final

Estimado; en ingls EAC, Estimate At Completion) basada en una nueva

estimacin. Se basa en suponer presupuesto que inicial el era

incorrecto, por lo que es preciso elaborar una

nueva estimacin. En este caso, el coste final

estimado ser la suma del valor de coste incurrido en le instante de mas control la

(CRTRA)

estimacin del Coste Para Terminar (CPT: Coste

Para Terminar; en ingls

ETC,

Estimate del De

To trabajo manera

Complete) remanente. que:

CFE = CRTRA + CPT

2.

Determinacin

del

coste final del proyecto basada en el mtodo del valor ganado. Aunque este mtodo no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del valor final -si la era

estimacin adecuada-

original de

manera

rpida y automtica. Para la aplicacin de este

mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo a CPIA, pero correspondiente a la

actuacin futura (desde el instante de control hasta la finalizacin de proyecto). Lo llamaremos ndice de rendimiento de costes

futuro, viniendo dado por la expresin siguiente:

BAC

EVA

CPIf = _________

EAC ACA

Es decir, el valor ganado del trabajo remanente

dividido entre el coste real de ese mismo trabajo El diferencia

remanente. denominador,

entre la estimacin de coste final EAC y coste incurrido en el instante de control, es lgicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate to Complete), siendo este parmetro

decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de este ndice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto, hacer hiptesis

deberemos determinadas acerca del ndice.

CPIf = CPIA. Se basa en un

suponer

rendimiento futuro igual al alcanzado hasta instante control (CPIA). decir, desviaciones en coste Es las el de

producidas hasta instante control consideran tpicas de lo que pasar en lo que queda de proyecto. El EAC ser igual al valor del el de se

coste real en el instante de

control (ACA) ms presupuesto restante modificado por la eficiencia el

futura prevista (que acuerdo esta de con

hiptesis

es CPIA). Esta hiptesis puede

ser demasiado pesimista demasiado optimista en o

funcin de que CPIA sea

menor o mayor que la unidad. Por ejemplo,

en el caso de que sea CPIA <1, hiptesis esta no

tiene en cuenta posibles mejoras futuras en la actuacin derivadas acciones correctoras encaminadas a mejorar actuacin reducir la y los de

costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor

incurrido en el instante de

control CPIA). Sin es embargo, realista

pensar que el rendimiento y

la

actuacin

futura (desde el instante de

control hasta la finalizacin del proyecto) jefe proyecto mantendr constante durante todo el proyecto, con del de se

independencia del valor de

CPIA alcanzado en el instante control. de Esta

hiptesis es la ms utilizada. EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA

CPIf = 1. Se basa en

suponer que el rendimiento futuro va a

coincidir con el planificado, independiente mente de lo

que

haya

sucedido hasta el instante de control. hiptesis equivale a Esta

suponer que las desviaciones en coste

producidas en el instante de control consideran atpicas de lo que suceder se

en el resto del proyecto, por

lo que el EAC ser igual al valor del coste real en el de

instante

control (ACA) ms presupuesto restante. ahorros excesos costes alcanzados en el instante de control T mantienen hasta la se Los o de el

conclusin del

proyecto: EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)

Mtodos de los Hitos de Pago

El mtodo se basa dividir alcance proyecto en el de en

hitos a los que asignan valores de

coste y fechas de terminacin determinadas. Los hitos de proyecto suelen coincidir con eventos significativos del proyecto

que marquen la separacin entre distintas fases del

proyecto. Por

ejemplo, revisin crtica diseo, marca

la

de que la

divisin entre el diseo de detalle y el inicio de

fabricacin de prototipos, podra constituir hito proyecto. un del

El coste de cada hito

corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar hito, ese de

manera que el coste conjunto de

todos los hitos coincida con el presupuesto o Coste Final Presupuestado del proyecto. Una vez

determinada la fecha

esperada finalizacin

de

de los hitos del proyecto y su coste es

asociado, posible representar

grficamente los hitos del proyecto. Uniendo stos mediante una lnea obtenemos una curva que puede considerarse como una

aproximacin el plan de

referencia de costes proyecto. del A

medida que el proyecto avanza, posible representar tambin costes los reales y es

incurridos las reales terminacin

fechas de

de los hitos del proyecto. Uniendo estos puntos obtendramos la curva de costes reales

del proyecto. A partir de la comparacin entre anlogos planificados y reales, posible realizar control proyecto segn mtodo. este el de es hitos