Proiect Management Strategic:

Student:Iosub Andrei-Petru Grupa:5 Anul:2 Faculatatea:Economie Profil:E.C.T.S

CUPRINS

Capitolul 1. Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

1.1.

Conceptul de strategie Componentele strategiei Etapele metodologiei de elaborare a strategiei Rolul strategiilor de firma

1.2. 1.3. 1.4.

Capitolul 2. Prezentarea generala a S.C.TEXINROM S.A.

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Date generale Scurt istoric Obiectul de activitate Prezentarea structurii organizatorice

Capitolul 3. Fundamentarea strategiei la S.C.TEXINROM S.A. prin analiza S.W.O.T.

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Analiza PEST Analiza mediului concurential Analiza resurselor umane Analiza economico financiara Concluziile analizei S.W.O.T.

Capitolul 4. Elaborarea strategiei S.C. TEXINROM S.A.

4.1. 4.2. 4.3. Definirea misiunii firmei si obiectivele strategice Modalitati strategice de actiune Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

Capitolul 1 ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI

1.1.

Conceptul de strategie Dicionarul de neologisme1 definete strategia ca fiind arta de a folosi cu dibcie

toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt. Aceast definiie vag nu ne ofer nici un element util pentru ntreprindere, cu excepia unuia foarte important: strategia se situeaz naintea luptei Prin urmare, dac gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacitii. Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor, organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept obiect strategiile Att n plan teoretic, ct i practic, strategia s-a impus ca o component esenial a manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din rile dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizaii. Strategia se regsete cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economic de baz a economiei. Acesta nu nseamna ca este mai puin important la nivel de economie naional. Sun-Tzu spune despre cunoatere Dac tu te cunoti pe tine nsui i cunoti i cunoti i adversarul, ntr-o sut de btlii tu vei nvinge de fiecare dat. Cnd tu te cunoti pe tine dar nu tii nimic despre adversar, ansa de nvinge i de a pierde este egal. Dac nu te cunoti nici pe tine, nici pe adversar poi s ai certitudinea c vei fi oricnd n mare pericol2.

1 2

F. Marcu , C. Mneca , Dicionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureti, 1978 V. Popa , Strategii i politici de ntreprindere, Editura Macarie, Trgovite, 1999 3

1.2.

Componentele strategiei

Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei. SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii: mediul;
-

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei,

precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de componenta distinctiva a organizatiei abordat; sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei. Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor. Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei. avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul

pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :
-

castigul pe actiune; valoarea actiunii; coeficientul de eficienta a capitalului; profitul; - rata profitului;

-cifra de afaceri -cota parte din piata -productivitatea muncii -calitatea produselor si serviciilor

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei. Cunoscnd foarte bine poziia actual a ntreprinderii, conducerea ei trebuie s stabileasc unde trebuie s se situeze aceasta n viitor. Ideea fundamental este de a defini o linie de dezvoltare a ntreprinderii, pe baza lurii n consideraie a istoriei acesteia, a resurselor ei, a capabilitilor distinctive i a restriciilor impuse de mediul extern, astfel ca, pe termen lung s se maximizeze efectele urmrite pe plan economic i social3. Optiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv. Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai
3

O. Nicolescu, Strategii Manageriale De Firm, Editura Economic, Bucureti, 1999 5

utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc. Resursele sunt prevazute, in stategii, sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina raionalitatea economic a alocrii resurselor respective. Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate. In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor,

in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor. Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor. Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor4. Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma. Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung. 1.3. Etapele metodologiei de elaborare a strategiei Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice; 2. evidentierea punctelor forte si slabe; 3. descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei; 4. identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant; 5. alocarea resurselor materiale, financiare si umane;

6. formularea strategiei organizatiei. Formularea misiunii organizatiei , stabilirea obiectivelor si a oportunitatilor strategice Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind: produsul si serviciile pe care organizatia le ofera segmentul de consumatori carora se adreseaza aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii mediul in care isi desfasoara activitatea

Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare. Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant De regula, in formularea modalitatilor s.trategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF). Intocmirea MPOSF necesita parcurgerea urmatoarelor etape: se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand

puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern; puncte forte- oportunitati (FO); slabe- oportunitati (SO); strategia puncte forte pericole (EP);

se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale

puncte slabe pericole (SP); acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia. Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare. Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma. Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice. Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant. Identificarea mediului pe care il ocupa firma in cadrul mediul ambiant. Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia. Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora. Alocarea resurselor materiale , financiare si umane In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice. Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei. Formularea strategiei de dezvoltare Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.

10

1.4.

Rolul strategiilor de firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala. La nivel de firma Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate. Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica. Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata. Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate. Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o

11

perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte. Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 3,8 ori mai mari. La nivel de economie Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale. Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore. Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare. Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.

12

CAPITOLUL 2. PREZENTARE GENERALA S.C. TEXINROM S.A.

2.1. Date generale Societatea comerciala TEXINROM S.A. este infintata potrivit Legii nr.15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale, Legea 31/1990 privind societatile comerciale si a Hotararii de guvern nr1224/23.11.1990.Prin actul de infiintare se aproba si statutul soietatii. Societatea are sediul in Giurgiu,str.Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul Comertului cu nr. J52/124/1991. Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate. Firma dispune de un capital social de 48.031.988 ron. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 1.644,9 ron fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative. Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar. SC TEXINROM S.A isi desfasoara activitatea conform legislatiei in vigoare si are deschis atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala giurgiului. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si externi. Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc. intregului judet fiind inregistrata la Registrul

13

Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta. In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acopera peste 80% din totalul valoric al achizitiilor. Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului. 2.2.Scurt istoric S.C. TEXINROM S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata, in anul 1991,prin transformarea societatii comerciale TEXINROM cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO. Societatea are in componenta sectii de productie articole textile si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet iar in 1996 societatea se productie pentru tamplarii metalice si din lemn. 2.3.Obiectul de ativitate fabricarea de articole confectionate din textile fabricarea de mochete si covoare fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie structuri si tamplarii metalice si din lemn prestari servicii in domeniul izolarii termice extinde cu noi sectii de productie pentru fabricarea mochetelor si covoarelor urmand in anul 1997 sa deschida sectii de

14

Prezentarea structurii organizatorice S.C. TEXINROM S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%. Structura personalului. In perioada 2005 2006 subsistemul resurselor umane a prezentat o descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:
Tabel nr.2.1. privind subsistemul resurselor umane

tendinta

Nr. Crt 1. 2. 3.

Denumire indicatori Total personal Total muncitori Muncitori direct Productivi

U.M persoane % Persoane % Persoane % Mil Ron % %

2005 2.904 100 2.348 100 1.854 100 9.153 100 100

2006 2.337 80.5 1.855 79 1.470 79 8.828 96 123

2007 2.063 71 1.604 68 1.270 68.5 9.623 105 148

4.

Productia exercitiului In valori comparabile In 2003 Productia Specifica Pentru Total muncitori

5.

Total personal

100

123

154

Muncitori direct productivi

100

122.4

153

Se pot evidentia urmatoarele aspecte: Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 2006 si cu 29% in 2007 fata de 2005;

Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul

fiecarui an al perioadei analizate

15

2.5.

Dotarea tehnica

Avnd in vedere faptul ca firma are o producie diversificata aceasta dispune si de echipamente diversificate. Societatea TEXINROM S.A. dispune in prezent de tehnologie de ultima ora achizitionata in mare parte din strainatate dupa cum urmeaza:

Hale de productie specifice activitatii desfasurate. Maini de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-5(pentru productia textila) Maini de cusut cu un ac BROTHER BN 755(pentru productia textila) Maini de surfilat cu 2 ace i 5 fire BROTHER N31(pentru productia textila) Macarale pe pod rulant Linie completa pentru calcat cu fier electric(pentru productia textila) Masini de gaurit(pentru productia de tamplarie) Polizoare(pentru productia de tamplarie) Freze(pentru productia de tamplarie) Ghilotine(pentru productia de tamplarie) Moara de grau , huruitor. (pentru productia de morarit si panificatie) Cuptoare , dospitoare , malaxoare.(pentru productia de morarit si panificatie) Instalaie automata de transport cu cap multiplu Laborator dozare, preparare si controlul calitii

Deasemenea firma dispune si de un numar de 10 autospecializate de tip TIR pentru distributia produselor in strainatate dar si pe teritoriul tarii noastre. Tehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la creterea calitii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivitii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substaniala. Prin introducerea in cadrul anumitor secii de producie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numrul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

16

CAPITOLUL 3 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI LA S.C. TEXINROM S.A. PRIN ANALIZA S.W.O.T

3.1. Analiza PEST Aceasta analiza , ca prim pas in elaborarea strategiei firmei TEXINROM S.A. Giurgiu cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii , mocromediul stimuland sau franand activitatea defasurata de aceasta.Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii , aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Elementele macromediului snt clasificate astfel -Mediul demografic -Mediul economic -Mediul tehnologic -Mediul politico-legislativ -Mediul socio-cultural Mediul demografic. Acesta este reprezentat de populatie si structurile sale,persoanele care fac parte din zona de activitate a firmei TEXINROM S.A. O seriede modificari semnificative in datele demografice se reflecta intr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al clientilor firmei asupra formei si dimensiunilor cererii de confectii textile,de produse de panificatie etc. Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimesiunilor pietei potentiale , in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si servicii , in stailirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse , asupra modalitatilor optime de distribuire a produselor , asupra preturilor pe care cumparatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste produse. Mediul demografic reprezinta unul din factorii formativi ai cererii de produse pentru firma TEXINROM S. A. , piata tinta a firmei axandu-se pe satisfacerea cerintelor persoane fizice dar si pt cele juridice. Mediul economic. Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenteaza capacitatea intreprinderii de a concura in domeniul sau de activitate , dar si posibilitatea si

17

disponibilitatea clientilor de a cumpara bunurile si serviciile intreprinderii.Printre factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara si rata inflatiei , evolutia preturilor , rata somajului , veniturile reale , exportul si importul de bunuri.Aceste aspecte legate de situatia economica a zonei in care firma TEXINROM S.A. isi desfasoara activitatea se reflecta direct sau indirect , si determina volumul si structura ofertei de maruri , nivelul veniturilor , marimea cererii de marfuri , miscarea preturilor si nivelul concurentei. Medilu tenologic. Mediul in care opereaza firma TEXINROM S. A. Este alcatuit din numerosi factori ce concura la realizarea produselor si serviciilor precum: nivelul tehnic al utilajelor siechipamentelor , calitateaa tehnologiilor , activitatea de cercetare-dezvoltare , licente , brevete inregistrate , capacitatea de creatie inovatie-inventie.Considerat deregula factorul cu cel mai puternic impact asupra activitatilor umane , cunoasterea mediului tehnologic prezinta o importanta deosebita pentru firma , deoarece creaza modalitati noi de satisfacere a nevoilor clientilor , permite identificarea unei cereri latente , ajuta la descoperirea unor noi segmente de consumatori , modifica modelele cererii si stilul de viata , poate modifica natura concurentei intro industrie si amplifica eficienta activitatilor de marketing , utilizand tehnici avansate. Societatea TEXINROM S.A. are acces usor la informatii de oric gen , ceea ce face sa fie cu un pas in fata concurentilor.Firma este suficient integrata , detinand atat sectoare primare cat si sectoare prelucratoare cu grad ridicat de tehnicitate.Dotarea firmei cu tehnica si tehnologie informationala permite acesteia obtinerea unor rezultate mai bune in toate domeniile. Distributia rapida si in timp optim este asigurata prin masini specializate fiecarui tip de activitate care contribuie la cresterea productivitatii pe ansamblu a societatii. Mediul politico-administrativ. Mediul politic este format din structurile sociale ale societatii , fortele politice ce actioneaza si de raporturile stabilite de acestia. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o anumita regiune , ca si gradul de interventie a statului in economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna ci si reglementarile stabilite de organismele internationale abiltate.

18

Pornind de la premisa si de la situatia actuala , caracterizata printr-o usoara lipsa de credibilitate pe plan international , la care a contribuit instabilitatea legislativa , birocratia si coruptia , administratia locala isi propune ca obiectiv cresterea semnificativa a volumului investiilor straine , prin asigurarea unui climat investitional de natura sa incurajeze si sa atraga investitori straini. Reglementarea concurentei de piata(protejarea investitorilor contra concurentei neloiale , preturilor discriminatorii); protectia consumatorului(garantarea sigurantei produselor utilizate , protectia contra practicilor comerciale inselatoare); interes general pentru societate(reducerea poluarii mediului , conservarea unor resurse). Concentrarea pe functii de baz in promovarea investitiilor straine si anume:serviicii pentru investitori(informare , interfata cu alte institutii);crearea unei imagini pozitive a zonei ca destinatie pentru investitori straine Mediul socio-cultural.Ceea ce am descoperit este ca oamenii si implicit firmele de pretutindeni vor sa beneficieze de avantajele tehologiei fara a intampina complicatii. Odata cu aparitia investitorilor straini si aparitia firmelor cu capital strain,s-au schimbat si atitudinea fata de munca si spiritul de competitie. S.C. TEXINROM S.A. a generat cateva inventii toate menite sa satisfaca pe deplin dorintele clientilor,precum si descoperirea unor segmente noi de piata. Firma isi respecta angajamentele pe care le intreprinde in relatiile cu partenerii de afaceri chiar daca au aparut oarece schimbari in stilul de viata al oamenilor cauzat de progresul tehnologic din cadrul firmei. 3.2. Analiza mediului concurential Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Generarea de investitii;abordarea directa a investitorilor straini cu proiecte si Solutionarea operativa a dificultatilor intampinate de investitorii straini Acordarea de stimulente pentru investitii,in mod transparent si nediscriminatoriu. Sprijinirea financiara corespunzatoare a activitatilor de atragere a investitiilor propuneri concrete.

19

Tendine in evoluia acestor factori determina oportuniti de dezvoltare sau pericole pentru firma. Pentru descoperirea pericolelor si oportunitilor ce amenina firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condiiile pieei concureniale, elaborat de M. Porter. Principalele fore care domin competiia in cadrul unei industrii sunt urmtoarele, dup Porter:
Figura 3.1. Forele care guverneaz competiia

Competitorii din cadrul industriei

Furnizorii

Forele care guverneaz competiia

Cumprtorii

Noii competitori

Pentru a putea identifica rolul pe care l au fiecare din aceste forte asupra activitii firmei le vom analiza separat. Analiza rivalitii dintre competitorii existeni Pe piaa din Romnia se apreciaz ca in momentul de fa opereaz destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele ncercnd sa ctige o cota cat mai mare din piaa. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, deinnd cote pe piaa ce variaz intre 2%si 18%, restul firmelor avnd o cifra de afaceri mica, adic nsumate aceste firme foarte mici reprezint aproximativ 15% din pia. TEXINROM S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfritul anului 2007, l,98%din piaa. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care dorete sa intre pe piaa este destui de mare care trebuie recuperate din producie. Produsele fabricate se difereniaz sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l difereniaz sunt serviciile pentru un produs: faciliti de transport, garanie etc. O firma intrata de curnd in competiie nu le poate asigura corespunztor deoarece nu are resurse, iar nivelul

20

costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experiena si cu o cifra de afaceri nsemnata au de ctigat. In Romnia in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare productor poate obine un profit satisfctor. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le nlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot nregistra pierderi in urma scderii preturilor acestor produse datorita apariiei unora substituibile, cu un raport pre / calitate superior. Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea n cadrul industriei a noilor competitori
1. 2.

barierele care influeneaz intrarea noilor competitori pe piaa sunt: mrimea economica a produciei. O firma trebuie sa produc si sa vnd o anumita

cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experiena.
3.

diferenierea produselor prin calitate, termen de garanie, servicii, fidelitatea clienilor.

O firma cu experiena prezint o mai mare ncredere pentru client, att datorita unei caliti ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu ntmpina dificulti cu aceste activiti, att din punct de vedere financiar ct si privind opiunea clienilor pentru o firma al crei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile fcute pot fi puse sub semnul ntrebrii. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajeaz firmele deja existente pe piaa, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct
4.

cerinele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care

multe firme nu au reuit sa o penetreze, sau au dificulti in supravieuire, iar unele din acestea au dat faliment
5.

costul schimbrii este foarte mare. Sunt necesare achiziii de echipamente performante

si programe de pregtire a personalului, costurile generate de aceste aciuni determinnd dificulti chiar pentru firmele cu suficienta experien. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiii in mijloace de producie si personal
6.

costul nvrii. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine

calificat si cu experiena se adapteaz mai uor la schimbarea tehnologiilor si produselor,

21

influennd favorabil ntreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adapteaz in mod operativ la aceste schimbri. Costurile se reduc mult ca urmare a nvrii prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creterea productivitii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei
7.

politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii att in ce privete profitul, cat si

salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultile in funcionarea pieei financiare si valutare, statul nu ncurajeaz iniiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mrimea economica a produciei sa creasc si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaa sa fie limitat. Analiza puterii cumprtorilor Cumprtorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de nsemnata. Aceasta cerere poate nregistra fluctuaii sezoniere dar si datorita modificrii cursului de referina leu / $ si a reducerii puterii de cumprare. Cumprtorii se orienteaz spre acei productori ce ofer calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineneles ca un productor care ofer aceste servicii la un standard cat mai nalt nu poate avea preul cel mai mic, dar tendina in rndul cumprtorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / pre nu numai prin prisma preului. Produsele fiind importante pentru clieni, att pentru persoanele fizice cat si juridice, acetia se orienteaz in principal spre furnizorii care ofer o calitate cat mai buna si la un pre cat mai bun in raport cu competitorii. Analiza puterii furnizorilor ntruct numrul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., acetia au o putere destul de mare in negocierile cu clienii. De foarte multe ori oferta este mai mica dect cererea datorita dificultilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poat impune anumite condiii privind preul, termenele si condiiile de livrare.

22

TEXINROM S.A. urmrete reducerea costurilor de aprovizionare prin ncheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientndu-se spre aceia care ofer condiii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor. O sinteza a oportunitilor si pericolelor ce amenina firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Tabel nr 3.2. MEFE

Nr crt 1 2 3 4 5 6

Coef. Denumirea factorului extern cheie

de Coef. ce exprima de

importanta capacitatea

Coeficient

a factorului Cresterea costurilor la combustibil 0,08 Schimbri tehnologice rapide 0,15 Dezvoltarea pieei naionale si diversificarea 0,15 cerinelor acesteia Furnizorii formeaz o piaa oligopolist (sunt 0,10 relativ puini) Creterea competiiei 0,10 Creterea ratei dobnzii si fluctuaiile mari 0,08 0,05 0,07 0.05 0,07 0,10 1

ponderat rspuns a firmei 2 0,16 4 0,60 4 0,60 2 3 2 3 4 2 2 3 0,20 0,30 0,16 0,15 0,28 0,10 0,14 0,30 3,09

ale principalelor valute 7 Climat economico-social instabil 8 Posibilitatea accesarii fondurilor structurale. 9 Creterea costurilor cu asigurrile 10 Birocraia de la toate nivelurile 11 mbuntirea imaginii firmei ca urmare a unei politici promoional e susinute TOTAL

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de rspuns peste medie la aciunea factorilor externi, in principal datorita calificrii, flexibilitii personalului, investiiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei. In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportuniti ce amenin firma si care vor avea un rol important in evoluia acesteia. Pericole: cresterea costurilor privind combustibilul si asigurarile accentuarea competiiei pe piaa;

23

dificultati cu birocratia de la toate nivelurile

perceperea de ctre stat a unor taxe si impozite mari; Oportuniti: posibilitatea de a accesa fonduri structurale politici promotionale sustinute industria este in expansiune si diversificare;

reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate; firma are o imagine buna in rndul clienilor si partenerilor de afaceri

3.3. Analiza resurselor umane Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considernd ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizaiei in ansamblu fiind strns legate de pregtirea si calificarea personalului. Structura personalului pe categorii socio-profesionale La sfritul perioadei de analiza (31 decembrie 2007), la SC TEXINROM SA ponderea muncitorilor calificai era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificai 17,4%. In structura de meserii distingem un numr de 6 meserii dominante ce incorporeaz 68% din totalul muncitorilor calificai, ordonate la SC TEXINROM SA s-a renunat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare dup cum urmeaz:

Tabel nr 3.3. Structura personalului

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Denumirea meseriei Textilist estor Patiser Morar Mecanic Tmplar

% din totalul muncitorilor 24,2 11,7 9,4 5,8 3,9 2,8

Nivelul mediu de salarizare 5,53 6,35 5,92 6,17 5,88 8,4

Din cadrul personalului TESA:

24

56,4% studii superioare; 48% ingineri sau subingineri; 5,6% economiti; alte profesii.

2,6%

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel: personal studii medii, cca 33,76%; maitrii, cca 9,8%.

Structura personalului pe grupe de vrsta si vechime Personalul este reprezentat pe grupe de vrsta si sex in felul urmtor:

Tabel nr. 3.4. Personalul pe grupe de varsta

Nr. crt. Sexe 1 Brbai 2 Femei Total

% % % %

<25 9,2 0,8 10

26-35 17,6 5,2 22,8

36-55 50 13 63

>55 4 4

Total 80,8 19,2 100

Se constata:

preponderent personal de sex brbtesc 80,8%; 63% din personal are vrsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vrsta medie fiind

estimata intre 44 si 46 ani; tendina pozitiva este data de faptul ca generaia tnr (sub 25 ani) depete

cu 6 procente generaia vrstnic, (>55), crendu-se astfel premisele unui schimb intergeneraional adecvat. Analiznd structura pe vrste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartiie de asemenea echilibrata.

Situaia repartizrii personalului pe grade de vechime in organizaie la nivelul anului 2007:

25

Tabel nr. 3.5. Repartitia pe vechime

31 decembrie 2007 repartiie total personal % personal TESA 1 muncitori direct productivi

<5 10 7,3 11,3

GRADUL DE VECHIME 5-10 10-15 15-20 >20 10 12,7 19 48 6,5 14 18 54 10,7 12,5 19 46,5

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezint personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experiena profesionala si stabilitatea organizaional. Asigurarea necesarului de personal Dup cum am subliniat anterior, corobornd evoluia numerica a personalului

cu cea a productivitii muncii, am estimat o corelare adecvata a produciei realizate la efectivul de personal. Fenomenul de fluctuaii interorganizaionale analizat pe perioada 2005 - 2006 a fost caracterizat de un coeficient de circulaie ridicat, in sensul ieirilor de personal, ieiri ce constituie in medie peste 2/3 din ntreaga circulaie a sistemului.
Tabel nr. 3.6. Circulatia de personal

Nr. crt. 1 2 3

Denumire Coeficient de circulaie total din care: Coeficient de circulaie pentru intrri Coeficient de circulaie pentru ieiri

U.M. % % %

2005 28 7,6 20,7

2006 37,4 7,6 29,8

2007 33 11,3 21,8

Daca pentru anul 2006, nregistram cel mai mare raport ieiri / intrri (4/1), pentru anul 2007, acelai raport, scznd la jumtate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulaiei de personal. Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub cteva componente astfel: n contextul restrngerii activitii, s-a urmrit o politica de personal ce are la baza meninerea personalului experimentat si dispunnd de calificri adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizaionala de peste 15 ani); urmrirea unei astfel de politici a avut in

26

schimb si o serie de consecine secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activitilor de perfecionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale. Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activitilor de calificare si recalificare se reduce la jumtate in 2007 fa de 2005, viznd doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodat in ceea ce privete personalul TESA, numrul total al cursurilor de pregtire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesiti de training imperative si specifice perioadei actuale. Analiza cheltuielilor cu salariile reprezint un alt indicator ce releva eficienta activitilor unei ntreprinderi:

Fondul de salarii = numrul de salariai * salariul mediu Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri
Tabel nr. 3.7. privind principalii indicatori

Nr. crt. Denumirea indicatorului 1. 2. 3. Cifra de afaceri (RON) Fondul de salarii (RON) Rata fondului de salari

Anul 2006 3737099 11862 56,56

Anul 2007 9605026 14773 30,79

Indice de cretere 2,57 1,24 -

Analiznd indicatorii anterior prezentai se constata o cretere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o cretere a fondului de salarii in condiiile in care numrul de salariai a sczut. Fondul de salarii trebuie sa creasc intr-un ritm mai mic dect cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobnzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispoziia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaz ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.Astfel ntreprinderea are o situaie favorabila observnd ca ICA > IFS 3.4. Analiza economico-financiara

27

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial. Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes. Domeniul financiar Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 2007. Rezultatele financiare pe anii 2006 - 2007 sunt prezente in tabelul urmtor:
Tabel nr. 3.8. Rezultatele financiare

Nr. crt. I 1.1. 1.2. 1.3. 2. 3. II 1. 1. 2. 3. 4. 5. 2. 3. III IV V

Denumire indicator Venituri totale Venituri din activitatea de exploatare Cifra de afaceri Alte venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale Cheltuieli totale Cheltuieli pentru exploatare total, din care: Cheltuieli privind mrfurile Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu personalul- total Alte cheltuieli din exploatare Cheltuieli cu amortizrile si provizioanele Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Rezultatul brut al exerciiului profit Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului profit net

2006 4598064 4225582 3737099 311673 323852 48630 2417951 4022025 37692 2050701 1239460 12461 212532 324155 71771 180113 30756 159357

2007 9594162 9385061 9605026 139683 1128745 80355 5161426 8656269 122570 4798359 2014942 11519 724917 1386006 119151 432735 68155 364580

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 2006-2007 scot in evidenta urmtoarele:

veniturile din exploatare au crescut in 2007 fata de 2006 cu 2,22%;

28

 profitul din exploatare a crescut cu 3,27%; rezultatul brut al exerciiului in cretere s-a datorat creterii profitului att in activitatea de exploatare cat si in cea financiara. In tabelul urmtor se prezint evoluia valorii adugate si a structurii sale:

Tabel nr. 3.9. Valoarea adaugata si structura sa

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Specificare Cifra de afaceri Valoarea adugat Cheltuieli cu personalul Impozite si taxe Excedent brut din exploatare Ponderea valorii adugat in cifre de afaceri

2006 3737099 Ron 1628931 Ron 1239460 Ron 34781 Ron 203556 Ron 0,43

2007 9605026 Ron 201074 Ron 2014942 Ron 43371 Ron Ron 728792 0,20

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in eviden urmtoarele: valoarea adugat este in anul 2007 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel nct activitatea de producie n sine a fost total nerentabil. Amortizarea, dei este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportat din rezultatul exploatrii dect apelndu-se la o forma de producie n folos propriu, contabilizata in contul 758 alte venituri din exploatare.

valoarea adugat de firm are n preuri comparabile aceeai valoare att n 2006 ct i n 2007, dar s-a micorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceast tendin semnific o scdere a nivelului de prelucrare al materialelor. Aceast scdere atest c micorarea preului obinut pe produs constatat anterior nu este ntmpltoare.

Analiza critic a posturilor bilaniere Analiza critica a posturilor bilaniere este menit s pun n eviden diferenele care apar in bilanurile contabile ntocmite pe baza legislaiei romneti fa de practicile internaionale specifice unei economii de pia.

29

Constatrile nu afecteaz rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informaii pentru previzionarea in viitor a acestor mriri. De asemeni, n bilanurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica pn la deformare rezultatele financiare ale unei ntreprinderi si dintre aceti factori, principalul este inflaia, care in anul 2007 a depit (peste 15% i a avut in timp o evoluie oscilant. Considerm oportun sa menionm urmtoarele aspecte: in anul 2007, valoarea imobilizrilor corporale a rmas la nivelul preturilor din martie 2006, dei inflaia a depit 15% n aceast perioad; n 2007, imobilizrile corporale s-au reevaluat la nivelul preurilor din iunie 2006, atunci cnd preurile crescuser de aproximativ 3 ori, ins valoarea trecut n bilanurile contabile a fost mai redus aplicndu-se un coeficient de utilizare a capacitii de producie. Aceast distorsiune a valorii imobilizrilor corporale fa de evoluia preurilor, reflectat corect in valoarea produciei, face ca orice indicator financiar in a crui structura intr valoarea imobilizrilor corporale s trebuiasc a fi analizat cu maxima atenie. Ca element deformat al bilanurilor anuale trebuie avut in vedere i inflaia care denatureaz costurile deproducie comparativ cu preturile de vnzare in cazul ciclurilor lungi de fabricaie. Tot datorita inflaiei, valoarea produciei anuale devine dependenta de evoluia inflaiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea produciei se identifica cu situaia in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv. Analiza bilanurilor contabile Bilanurile contabile pe perioada 2006-2007 sunt prezentate in tabelul urmtor:
Tabel nr. 3.10. Bilantul contabil

Nr. crt Denumirea postului bilanier A C T I V I Active imobilizate total din care: 1 Imobilizri corporale

2006 RON 5933952 5928521

2007 RON 6753239 6741592

30

2 3 II 1 1.1 1.2 1.3 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 III I II III

IV

din care terenuri Imobilizri necorporale Imobilizri financiare Active circulante total Stocuri totale din care Materii prime si materiale Producie in curs de execuie Produse finite Creane Disponibiliti total, din care: Acreditive in devize Disponibiliti in casa Disponibiliti in bnci Lei Devize Alte valori Conturi de regularizare total active P A S I V Capital propriu total, din care Capital social Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii total, din care: Furnizori Clieni i creditori Alte datorii Pasive de regularizare Total pasive Rentabilitatea capitalului

714701 5430 4024019 1884572 499875 837968 534798 222662 2139447 67441 17671 2038380 437347 9777 101490 737935 6392905 352455 250832 639301 991848 319075 208898 101490

714701 11647 5201660 1652245 636465 3819248 633345 225932 354941 432336 13134 1060990 790920 13640 120600 874180 747647 220960 322643 675995 148673 409139 70563 120609

Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situaia financiara a unei ntreprinderi. In cazul SC TEXINROM SA, care nu a contactat mprumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentai in tabelul urmtor:

Tabel nr. 3.11. Rentabilitatea capitalului

Nr. crt. 1 2 3 4

Indicator Rentabilitatea capitalului permanent Rotaia capitalului permanent Rotaia capitalului investit Ponderea in capitalul permanent

Formule de calcul Profit brut Capital permanent CA Capital permanent CA Active fixe Total active Capital permanent

2005 0,11 0,03 1,0 0,3 1,16 0,32 1,7 1,2

2006 0,03 0,03 0,32 0,32 0,29 0,29 1,2 1,2

2007 0,01 0,07 0,41 0,32 0,48 0,38 1,26 1,18

31

ntruct pentru a putea face o analiza financiara pertinent, factorii unei fracii trebuie s fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile aa cum s-a artat in capitolele precedente ale lucrrii. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in eviden rentabilitatea capitalului sunt calculai in tabelul de mai sus cu valorile din bilanurile contabile si cu valorile corectate. Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scznd in 2007 la 0,7%, adic practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Avnd in vedere ca si profitul din exploatare se situeaz in 2007 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluri a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performane slabe a tuturor funciunilor ntreprinderii. In acelai timp, avnd in vedere tendina descresctoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringent a implementrii unor msuri de restructurare. Echilibrul financiar Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca ntreprinderea sa ajung in imposibilitatea de a-si achita obligaiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza: fondului de rulment si nevoii de fond de rulment; capacitii de plata solvabilitatea.

Din bilanurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta urmtoarele valori:

Tabel nr. 3.12. Bilanturile contabile.

Nr. crt Indicator Fond de rulment 1 (mil.ron) Nevoia de fond de 2 rulment (mil. ron) Trezoreria net 3 Rata de finanare a 4 NFR

Formule de calcul

2005

2006 2.815 3.113 -298 0,90

2007 10.524 10.873 -349 0,97

Capital permanent/ Active imobilizate 1.655 (Stocuri+ creane) - Pasive circulante FR-NFR FR/NFR 0.538 1117 3,08

32

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind urmtoarele aspecte mat importante: chiar in condiiile eliminrii devalorizrii bneti datorita inflaiei se remarca

creterea fondului de rulment in anul 2007 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura ntreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finanarea activelor circulante; cu toata creterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, att in anul 2006 cat si in 2007, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evideniaz un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au pltit dobnzi intre 10-25%; rata de finanare a nevoii de fond de rulment nregistreaz un nivel foarte bun in 2005, pentru ca in anii urmtori 2006 si 2007 sa ajung subunitara. Capacitatea de plata- solvabilitatea Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa plailor scadente. Pentru analiza capacitii de a face fa plailor pe termen scurt se utilizeaz indicatorii de lichiditate. Starea solvabilitii SC TEXINROM SA este evaluata prin urmtorii indicatori statistici:
Tabel nr. 3.13. Starea solvabilitatii

Nr. crt. 1 2 3

Indicator Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilitii generale: (Active totale/Datorii curente) Indicatori de lichiditate. Rata lichiditii imediate: (Active circulante stocuri / Datorii curente) Rata lichiditii generale: (Active Circulante / Datorii)

2005 2,89 0,90 1,36

2006 7,37 0,65 1,32

2007 5,6 0,91 1,93

Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilitii generale fiind 2.

33

Totodat, firma dispune de o capacitate satisfctoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluznd prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichiditii generale fiind intre 1 si 2. Aspectul nefavorabil prezint indicatorul lichiditii imediate, cu valori permanente sub 1, artnd ca situaia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibiliti si ca , in general, are dificulti in onorarea datoriilor curente ctre furnizori la termenele scadente. Se constata totui o tendin de mbuntire a acestui indicator in 2007 fata de 2006, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a creterii fondului de rulment prin vnzarea unei secii. Domeniul comercial Asigurri cu materii prime si materiale Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direciei Generale pentru aprovizionare din tara si prin direcia Export-import pentru importuri. Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizrii prefabricatelor (materialelor de construcii). Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializai. Principalele materiale si cantitile achiziionate in perioada 2005-2007 sunt prezentate in tabelul urmtor:
Tabel nr. 3.14. privind principalele materiale achizitionate

CANTITATEA ACHIZITIONATA (kg) 2005 2006 2007 Stofa 2550 2050 43 z" Lna(fibre) 165 110 375 Aa cusut 173 150 417 Mtase 452 424 599 Accesorii 98 90 224 TOTAL 3438 2824 5945 In anul 2007, comparativ cu 2005 si 2006, se constata o cretere a cantitilor achiziionate care MATERIALUL nu este justificata de o cretere a produciei.
Tabel nr. 3.15. Achizitiile si lucrarile anuale

INDICATOR LUCRARI

UM BUC

2003 5224

2004 4596

2005 4545

34

ACHIZITII MATERIALE Variaie a lucrrilor exec. fata de anul 2005 Variaie a achiziiilor fa de anul 2005

To % %

3438

2824 87,5 82,1

5945 87,8 172,9

Tabel nr. 3.16. privind proporia importurilor pe sortimente:

MATERIALUL Stofa Ln (fibre) A cusut Mtase Accesorii

INTERN CANTITATIV VALORIC 80,8% 49,4% 9,3% 1,4% 76,7% 15% 96,7% 7,9% 33,5% 1,1%

IMPORT CANTITATIV VALORIC 19,2% 50,6% 90,7% 98,6% 23,3% 85% ' 33% 92,18% 66,5% 98,9%

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. n vederea aprovizionrii firma ncheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condiiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionrii astfel nct sa se poat aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are ncheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 dein o pondere de 85% din totalul aprovizionrilor. Transportul materiilor prime si materialelor pentru producie, precum si mrfurile destinate comercializrii se realizeaz in principal prin mijloace proprii, reducndu-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situaii clienii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantiti mari firma beneficiaz de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrri de produse cu valori mari firma acord rabaturi sau avantaje clienilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la secia de tmplrie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

35

Domeniul productiei Producia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru secia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitrilor foarte diversificate ale clienilor si datorita faptului ca se produc manual. Ciclul de fabricaie cuprinde pentru secia de covoare urmtoarele etape: primirea comenzii de la clieni; lansarea comenzii pentru materia prima ctre depozit, primirea acestora, producerea propriu-zis, controlul calitii si livrarea ctre clieni. Pentru aceasta secie stocurile de producie in curs de execuie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secii sunt practic mici. Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producia se realizeaz numai pe baza comenzii clientului. Pe parcursul desfurrii ntregului proces de producie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calitii. Controlul calitii se efectueaz de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acord o atenie deosebita. In vederea creterii nivelului calitativ al produciei realizate firma a investit in permanenta sume nsemnate in echipamente de producie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfecionare pentru a fi in permanen la curent cu descoperirile tiinei si tehnicii moderne. Domeniul cercetrii dezvoltrii In acest domeniu firma e preocupata mai puin de realizarea de cercetri si mai mult pe cunoaterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind fora economica nu foarte mare a firmei. Beneficiind de avantajul unor specialiti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ uor si cu costuri reduse la modificrile ce intervin in tehnologie pe plan mondial. Firma desfoar activitate de cooperare cu reprezentanii productorilor mondiali in Romnia pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajaii beneficiaz de cursuri de perfecionare organizate de aceste firme att in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelai timp, firma este abonata la o serie de publicaii de

36

specialitate, att din tara cat si din strintate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul nconjurtor. Domeniul managerial Funcii importante ale managementului de personal sunt ndeplinite, la modul general de ctre cele 80 de persoane (manageri, efi de servicii, birouri, secii, ateliere si maitri, crora le sunt asociate atribuii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport funcional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariai, care coroborat cu raportul maitri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potenial disturbator din perspectiva funcionalitii organizaionale. Activitile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a dou servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, nvmnt, Salarizare alctuit din 7 salariai, din care doar unul dispunnd de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariai / 2 studii superioare). Absena unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selecie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic. Principalele obiective ale firmei sunt: asigurarea unor condiii bune de viata angajailor si acionarilor; profitabilitatea; creterea cotei de piaa a firmei prin mbuntirea imaginii in rndul clienilor; desfurarea activitii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii ncearc sa gseasc soluii cat mai rapid problemelor care se ivesc. Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoper cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rmas. De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de ctre personalul SC TEXINROM SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt

37

ce a generat efecte de stimulare negative att pe planul fluctuaiei interorganizaionale (creteri in ieirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilitilor de atragere de noi angajai, pe de alta parte. Creterea salariului mediu net este corelata corect cu creterea productivitii muncii, determinnd o scdere uoara a ponderii salariilor brute in producia exerciiului cu implicaii pozitive asupra rentabilitii SC TEXINROM SA; Politica de remunerare practicata la SC TEXINROM SA Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii. 3.5.Concluziile analizei S.W.O.T. -Domeniul financiarPuncte forte: a crescut profitul din exploatare; veniturile din exploatare au crescut in 2007 fata de 2006 cu 2,22%; solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata; evoluia rapida a cifrei de afaceri fa de 2006.

Puncte slabe: indicatorul lichiditii imediate ia valori permanente sub 1 (adic firma nu poate n 2007, valoarea imobilizrilor corporale a rmas la nivelul preturilor din martie sa acopere datoriile curente din disponibiliti); 2006, dei rata inflaiei a fost putin mai ridicata in aceasta perioada; nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii; scderea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante.

-Domeniul comercialPuncte forte:

ncheierea

de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

38

personalul din acest domeniu are pregtire tehnica si economica; transportul materiilor prime si materialelor pentru producie, precum si mrfurile

destinate comercializrii se realizeaz in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe: lipsa compartimentului de marketing; sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata; lipsa contractelor ferme de vnzare a produselor pe termen lung; nerespectarea planului de reparaii capitale.

-Domeniul producieiPuncte forte:

folosirea unor materii prime si materiale de calitate; existenta unui sistem de control a calitii produselor; stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe: imposibilitatea onorarii tuturor cerinelor clienilor datorita capacitii de producie limitate (la secia de covoare); producia in curs de execuie la secia de covoare este mare; nerealizarea produciei fizice fa de anii anteriori. -Domeniul resurselor umanePuncte forte: calificarea buna a personalului; ataamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

39

 tendina pozitiva este data de faptul ca generaia tnr (sub 25 ani) depete cu 6 procente generaia vrstnica (peste 55), crendu-se astfel premisele unui schimb de generaii adecvat. Puncte slabe: numrul total al cursurilor de pregtire profesionala a sczut cu 40% in perioada analizata; salariile au avut un ritm de cretere superior productivitii muncii;

-Domeniul cercetrii dezvoltriiPuncte forte: firma este bine informata asupra licenelor, patentelor, descoperirilor noi; firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi. Puncte slabe: nu s-au nregistrat invenii si inovaii; firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

-Domeniul managerialPuncte forte: folosirea unui sistem de management participativ; integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice; folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului; flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe: nu se folosesc tehnici de previziune; absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

40

MEFI pe ntreg ansamblul ntreprinderii

Tabel nr.3.17. MEFI

Nr crt

Cauze Puncte forte i slabe Ne Ci finale Creterea gradului 3 0,05 0,15 rentabilitate domenii de pe de

Simptom Observaii influenat -Creterea rentabilitii -Oportuniti dezvoltare de

Cp intermediare si semnificativ

Puncte forte: 1 Evoluia indicelui profit mai rapid dect evoluia indicelui cifrei de afaceri 2 Realizarea un politici de remunerare viabile Folosirea unor materii calitate 4 0,06 0,24

activitate Se ncurajeaz

Profitul asumarea riscului Necesitatea -Calitatea produselor imaginii firmei -C.A. Necesitatea unei

prime si materiale de 4

0,10 0,40 mbuntirii

Calificarea personalului

buna

flexibiliti 3 0,10 0,30 sporite schimbrile

Calitatea la produselor ce serviciilor si

Este

preocupare permanenta a conducerii

Evoluia rapid a C.A. fata de 2006 ncheierea de contracte

apar in tehnologie Creterea 3 0,15 0,45 productivitii

Creterea

beneficiilor muncii Necesitatea unei -Volumul produciei -C.A. ritmice Datorita

Contractele se rennoiesc in fiecare an Pentru o mai buna cunoatere a cerinelor pieei

pe termen de un an cu 3 principalii furnizori Puncte slabe:

0,07 0,21 aprovizionri

Lipsa compartiment marketing

unui de

0,04 0,04

diversificrii piaa

Volumul

cerinelor de pe produciei

Nerealizarea produciei 2 fizice fa de anii

0,08 0,16 Uzura fizica si -Scderea morala profitului

41

anteriori 9 Nivelul salarii 10 Imposibilitatea onorrii tuturor clienilor limitate covoare) 11 Scderea cerinelor datorita (secia vitezei de de 2 0,07 0,14 Dimensiunea limitata capacitii producie ridicat al impozitului pe profit si 1 Nu se stimuleaz dezvoltarea 0,05 0,05 firmelor salarizarea

-Pierderea clieni Reducerea si profitului

unor

si

pe salarii lor nete

criteriul competenei

a Profitul de C.A.

capacitii de producie

Neplata la timp a Creterea 0,08 0,16 datoriilor clienilor cheltuielilor cu producia stocata a Scderea productivitii Profitul Lipsa de fonduri Micorarea capacitii producie 1 2,45 de

rotaie a mijloacelor 2 circulante 12 Neutilizarea la

capacitate maxima a 1 parcului de utilaje 13 Nu s-au nregistrat invenii si inovaii 14 Nerespectarea planului de reparaii capitale TOTAL

0,05 0,05

Uzura

fizica

utilajelor

0,05 0,05

0,05 0,05

ntruct puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna uor sub medie.

CAPITOLUL 4 ELABORAREA STRATEGIEI S.C. TEXINROM S.A.

4.1. Definirea misiunii firmei si obiectivele strategice

42

Firma TEXINROM S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii. Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

43

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

Cresterea cifrei de afaceri fata de nivelul sau din 2007 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 2006, incercandu-se o crestere a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor; Cresterea nivelului calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor; Cresterea eficienta a utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii; Imbunatatirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ; Adaptarea productiei la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata; Cresterea nivelului de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati; Cresterea nivelului profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior; Cresterea nivelului de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

4.2. Modalitati strategice de actiune Ultima etapa consta in nchegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 pn la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa serveasc drept baza aciunii. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declanare si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente.

44

Pe aceasta baza se determina succesiunea derulrii opiunilor strategice, a alocrii resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obine:
Tabel nr. 4.2. Optiunile strategice

Opiuni strategice

Termen declanare 2008 de

Termen finalizare 2011

Rezultate O gama mult mai variata

Diversificarea productiei Informatizare proceselor

menita sa satisfaca pe deplin necesitatile clientilor.

producie si de management prin colaborarea cu specialiti pentru 2008 proiectarea unui sistem informatic eficient Retehnologizarea prin nlocuirea utilajelor uzate fizic si moral cu 2008 altele noi si performante 2011 2011

Creterea vitezei de luare a deciziilor in condiii multicriteriale de opiune; Creterea calitii produselor ; Creterea produciei marfa; Utilizarea mai eficienta a combustibililor; O a realizare a funciilor

Reproiectarea

sistemului

de

conducerii; 2008 2011 Realizarea in condiii de eficacitate si eficienta a funciilor conducerii;

management al firmei

Tabel nr. 4.3. Resursele

Resurse Pentru retehnologizare

RON 400 000

Surse - sold facturi de la clieni nencasate; - profit; - mprumuturi la banc. - profit - profit

Pentru informatizare Pentru colarizarea personalului A: Diversificarea productiei

50000 10000

45

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia aceasta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Raiunile determinante pentru care o firma se angajeaz sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti in alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute in domeniul afacerilor curente; echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le ofer curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuaii sau, daca exista, sunt decalate in timp; provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele in care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia. Diversificarea activitilor firmei se poate realiza in doua forme: diversificarea concentric, atunci cnd firma penetreaz in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferena dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totui distincta de acestea, in timp ce a doua nseamn amplificarea volumului activitii curente; diversificarea conglomerata, atunci cnd firma penetreaz in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activitii ei curente, fiind determinata sa fac acest pas de perspectiva atractiva a obinerii unor profituri ridicate. Astfel, managementul firmei TEXINROM SA. a hotrt colaborarea cu firma CENTER GROUP din Giurgiu, firma productoare de alcool rafinat. Contractul se va desfura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia. Investiia totala se ridica la valoarea de 500 mii RON din care firma TEXINROM va participa cu cca. l50 mii RON plus platforma industriala unde se intenioneaz sa se amenajeze secia de mbuteliere a buturilor alcoolice diferena fiind acoperita de firma CENTER GROUP.

46

Pentru amenajarea acestei secii de producie a buturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achiziionate urmtoarele: doua rezervoare de inox (capacitatea fiecrui rezervor este de 5000 litri); instalaie de transport compusa din pompa + conducte de inox; instalaie automata de mbuteliere cu cap multiplu; bazin pentru splarea sticlelor; laborator de dozare, preparare si control al calitii produselor alcoolice. Capacitatea de producie si mbuteliere este de 2500 litri/schimb. Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in funcie de aportul fiecrei firme la amenajarea si exploatarea acestei secii, astfel firma TEXINROM participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

Tabel nr. 4.4. Achizitiile

Nr. crt. Denumire Valoare de Amortizarea DW anuala-RON 2 1 1.900 1.200 800 400 1 1 1 21.500 2.000 3.500

achiziie-RON 19.000 12.000 8.000

1 2

Rezervor inox Instalaie transport -pompa

3 4 5

-conducte 4.000 Instalaie automata de transport cu cap 215.000 multiplu Instalaie pentru splat sticle 20.000 Laborator dozare, preparare si controlul 35.000 calitii TOTAL 320.000

Diferena pana la 500 mii RON este utilizata pentru amenajarea seciei si grupurilor sanitare cu gresie si faian si pentru punerea in funciune a centralei proprii. Se estimeaz o cretere nsemnat a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizrii investiiei in raport cu capacitatea de producie a seciei.

47

B: Extinderea reelei de distribuie Firma TEXINROM S.A. a acionat in principal in Giurgiu si Bucureti, precum si in oraele nvecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o mbuntire a reprezentrii acesteia la nivelul principalelor orae ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentani comerciali angajai prin contract de colaborare sau, daca volumul activitii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea reelei de desfacere sunt urmtoarele: -posibilitatea creterii cifrei de afaceri si a profitului; -posibilitatea cunoaterii cerinelor consumatorilor din diverse zone ale rii si a -creterea cotei de piaa a firmei; -mbuntirea imaginii firmei si informarea clienilor poteniali asupra calitii -creterea competitivitii firmei.

satisfacerii acestor cerine mai rapid;

produselor si serviciilor oferite de aceasta; Extinderea reelei de desfacere se poate face prin contracte la nceput pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putnd fi att fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmeaz a fi ageni comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual. Un aspect important este atenia deosebita ce trebuie acordata recrutrii personalului, astfel nct sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.

C: Reproiectarea sistemului de management Toate aceste schimbri nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constnd in modificarea caracteristicilor structurale si funcionale ale managementului firmei in plan decizional, informaional, structural si metodologic. Aceasta nseamn o redefinire a sistemului decizional in sensul modificrii gamei deciziilor adoptate si siturii pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificri de substana si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de

48

management. Bineneles ca toate acestea impun modificri si in domeniul informaiilor , se introduc noi mijloace de tratare a informaiilor, se schimba configuraia circuitelor informaionale si a fluxurilor informaionale. Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariiei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacitii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condiii multicriteriale de opiune. D: Perfecionarea sistemului informaional si informatic In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pai succesivi: Stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mrimea bazelor de date, principalele module si aplicaii informatice. A ceasta etapa se va realiza de ctre o echipa de specialiti in informatica pe care firma noastr o va contacta mpreun cu specialiti din execuie si din conducere. In cadrul S.C. TEXINROM S.A. se vor realiza modificri in ceea ce privete - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmrire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe pia, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificri in ceea ce privete modul de adoptare a deciziilor in condiii multicriteriale de opiune, ncercndu-se achiziionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succint a configuraiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape. Proiectarea de detaliu a componentelor informaionale, la care intervin schimbri de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea pariala a coninutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbri se realizeaz la nivelul fiecrei componente informaionale. Propuneri de perfecionare: informatizarea parcului de utilaje; crearea unui compartiment de marketing; introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord; introducerea unui coordonator al produciei; introducerea unor programe de urmrire a produciei in cadrul seciei de confecii.

49

Avnd in vedere rolul pe care l ocupa informaia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea poziiei firmei realizarea unei informatizri a ntreprinderii. Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funcionala a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii a multiplelor valene ale informaiilor, in condiiile apelrii pe scara din ce in ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de execuie se refera in primul rnd la domeniul de producie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datoreaz aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de controlevaluare. Trebuiesc astfel create condiii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza nainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informaiei. Trebuiesc refcute fluxurile si circuitele informaionale astfel nct sa nu permit fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea. Aceasta informatizare trebuie fcut de specialiti in domeniu crora sa li se alture specialiti din firma. In acest scop societatea TEXINROM S.A. va ncheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societilor comerciale, aceasta oferindu-i specialiti care vor fi pltii de firma noastr. Firma noastr dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vnzrii lor. In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrrile si ieirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialitii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Acetia vor fi recompensai la terminarea lucrrii in funcie de munca depusa. Condiiile vor fi stabilite anticipat in acord. Informatizarea se realizeaz cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le ofer si in primul rnd ne referim la creterea vitezei de reacie decizional, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice. E: Perfecionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

50

O prima faza consta in analiza critica a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparaie cu valorile efective ale variabilelor organizaionale pentru a evidenia urmtoarele situaii: activiti necesare realizrii obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata; activiti care dei exista prin volumul insuficient de munca si /sau ncadrarea necorespunztoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau pariala a unora din obiectivele firmei; activiti al cror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuiile lor la realizarea obiectivelor firmei;
Tabel nr. 4.5. Activitatile intreprinse pentru realizarea obiectivelor

ACTIVITATEA Denumire Planificare Organizarea produciei Cercetare produse si 1 2

Situaia in actuala structura Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei care sa se ocupe cu planificarea activitilor pe perioade mari de timp In cadrul firmei exista un compartiment numit de producie dar activitatea sa nu este eficienta Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei care sa studieze introducerea unor noi produse; Nu exista un compartiment distinct in cadrul ntreprinderii In cadrul ntreprinderii exista secia numita Proiectare insa activitatea ei se refera in deosebi la activitatea de industrializare Nu exista o astfel de secie in firma care sa se ocupe cu prospectarea pielei si mbuntirea imaginii firmei prin activiti promoionale; Se desfoar n firma dar activitatea sa ar putea fi

3 tehnologii Organizarea muncii 4 Proiectarea produselor si 5 tehnologiilor Activiti de marketing 6

Activitatea financiara

mbuntita deoarece exista un numr mare de factor! nencasate care reduc lichiditile firmei Dei exista un astfel de compartiment el nu i ndeplinete

ntreinerea si repararea utilajelor Formarea selecionarea,

obiectivele, neavnd dar stabilit termenul la care intra in reparaii fiecare utilaj uzura acestora fiind foarte ridicata In cadrul ntreprinderii exista biroul Personal dar activitatea sa nu este eficienta

ncadrarea, perfecionarea, 9 motivarea., personalului;

51

Evidenta

contabila

In cadrul firmei se desfoar activitate de contabilitate att 10 la nivel de secie care poate fi mbuntita prin perfecionarea personalului angajat cat si contabilitate centralizat

analitica si sintetica

Raionalizarea structurii organizatorii constituie urmtoarea etapa ce consta in parcurgerea urmtoarelor faze: se elaboreaz masurile de perfecionare a structurii organizaionale, prin care se urmrete stabilirea modalitilor de eliminare a cauzele generatoare de disfuncionaliti si a masurilor de cretere a funcionalitii si eficientei structurii; trecerea tuturor seciilor de producie in subordinea directorului de producie; nfiinarea unui compartiment de marketing; reducerea numrului de personal cu 3%; profilarea relaiilor organizatorice de tip cooperare; nfiinarea postului de coordonator al muncii in cadrul seciilor de producie care sa urmreasc in mod direct desfurarea activitii de producie el fiind si acela care ntocmete actele de urmrire a producie 4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate Avantajele necuantificabile pot fi urmarite in tabelul de mai jos.
Tabel nr 4.6. Avantajele necuantificabile

Nr.crt Denumirea perfecionrii 1. Informatizarea parcului de utilaje

Resurse economisite Combustibili Resurse financiare

Resurse suplimentare Resurse financiare din necesare achiziionrii

vinderea utilajelor neeficiente; programelor informatice; Scade costul de depozitare al compartimentului produselor in platforma de depozitare; Economii de materii prime si utilizrii Resurse munca de financiare

2.

Crearea

de marketing;

3.

combustibili; Introducerea unui sistem de Eficientizarea adoptare a deciziilor; timpului Economii de managerilor;

al necesare adoptrii lui;

resurse

52

financiare Introducerea 4. exploatare; unui coordonator al produciei in Economii financiare; Economii de for de munca; 5. Introducerea unor programe Economii de materii prime si Fonduri de urmrire a produciei; combustibili; Resurse financiare; necesare achiziionrii programelor; de resurse Creterea salarii; fondului de

Avantajele cuantificabile Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru realizarea retehnologizrii se aloca suma de 40 mii RON. Astfel se propune achiziionarea urmtoarelor mijloace fixe:
Tabel nr. 4.7. Avantajele cuantificabile

N r cr t 1 2 3 4 5 Maina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-5 Maina de cusut cu 2 ace KAEV Maina de cusut cu un ac BROTHER BN 755 Maina de cusut chei Denumire

Valoare achiziie (RON) 6042 1140 693 5266 5437

Durata normal (ani) 10 10 10 10 10

Amortizarea Anul anual (RON) 604.2 114 69.3 526.6 543.7 amortizrii complete 2018 2018 2018 2018 2018

BROTHER-BH430-E Maina de surfilat cu 2 ace i 5 fire BROTHER N31 Maina de cusut cu un ac cu BM-% TOTAL

transportul firului in material 4950 29771

10

495.00

2018

53

Se apreciaz ca in urma achiziionrii acestor mijloace fixe noi si performante s creasc cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa creasc profitul cu 10%, sa creasc producia anuala cu cca. 20% precum si o creterea gradului de utilizare al mainilor cu aproximativ 15% si o mbuntire semnificativa a calitii. Ca urmare a retehnologizrii, apelrii la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei TEXINROM S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii reelei de distribuie si desfacere a produselor se preconizeaz o evoluie a firmei evideniata de tabelul urmtor:
Tabel nr. 4.1 Obiectivele strategice

Obiectivele strategice Creterea cifrei de afaceri cu: Creterea profitului cu: Creterea produciei anuale cu: Creterea gradului de utilizare a mainilor cu: Creterea calitii produselor

2008 4,5% 10% 23% 15% 7,5%

2009 10% 20% 27% 20% 15%

2010 20% 25% 35% 30% 20%

2011 30% 35% 50% 40% 30%

Ca urmare a apelrii si implementrii corecte a acestei strategic precum si prin fructificarea oportunitilor ivite firma TEXINROM S.A. poate deveni in 3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din judet.

BIBLIOGRAFIE

Allaire, Y, Farsirotu, M Managementul strategic- strategiile succesului in afaceri, Editura Economoca, Bucuresti, 1998; Bacanu, B.- Managementul strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997; Burdus, E, Caprarescu- Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999; Burdus, E, Androniceanu, A.- Managementul schimbarii, Editura Economica, Bucuresti, 2000; Ciobanu, I.- Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998;

54

Constantinescu, D., A., Ungureanu, A., M., Tarara, L.- Management general- vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti,2000; Deac, V.,Bagu C. Strategia firmei,Editura Eficient,Bucuresti,2000 Nanes M.Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei,ed.All Beck,Bucuresti,2000 Nanes M. Strategii de firma,Editura Sylvi,Bucuresti,2000 Nicolescu O. , Verboncu I. Management,Editura Economica,Bucuresti,1995 Nicolescu O. Noutati in managementul international,Editura Tehnica,Bucuresti,1993 Nicolecu O. (coord) Strategii manageriale de firma,Editura Economica,Bucuresti,1996 Nicolescu M. Diagnostic global strategic,Editura Economica,Bucuresti,1997 Popa V. Management strategic note de curs februarie2006 Russu C. Managemet strategic,Editura all Beck,Bucuresti,1999 Vagu P. , Stegaroiu I. Planificarea strategica de la teorie la practica, Editura Bibliotheca, Targoviste,2005

55