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Facultad de Ciencias Administrativas

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MOTIVACION

CURSO

ProcesosAdministrativos

PROFESOR

EdwinVigo

ALUMNOS

ACUAOBREGN,SHEILA ARIASBRAVO,MAYRA CAVEROBERNAL,ALEX ESQUIVELSNCHEZ,VCTOR JARAPREZ,SUSAN LANDAMUOZ,MILAGROS PINEDACHAPARRO,ELIAS TORRESCAMACHO,LUIS

Ciudad Universitaria, noviembre del 2008

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NUESTROS

PADRES

POR ESA CONSTACIA Y DEDICACION PARA CON NOSOTROS Y POR LA AYUDA BRINDAN RESPECTO CONSECUCIN A QUE NOS CON LA DE

NUESTROS OBJETIVOS

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INTRODUCCION

Hemos estado ligados al trabajo desde los inicios de nuestra historia como seres humanos, se podra decir que fue el trabajo la fuerza que impulso a nuestra evolucin y nuestro desarrollo. El trabajo, que en un inicio se bas en la participacin comunitaria y en un sentido prctico igualitaria, se convirti en individual y especializada por las necesidades del mismo ser humano.

Conforme llegaba la era industrial, se haca ms necesario implantar un sistema de produccin donde el rendimiento fuera la meta principal. Para ello, se limit al factor humano a un mero recurso de actividad continua y rutinaria. Estas decisiones tuvieron secuelas a la larga en el trabajador: huelgas, bajo rendimiento, conflictos, etc. Con el avance de la administracin cientfica, fue el menester de los primeros tericos el generar una relacin ms armnica entre el trabajador y la empresa, fue as como los estudiosos del tema observaron en los empleados que exista un elemento invisible, una caracterstica o fuerza interna que lo impulsaba a realizar su quehacer diario, a este motor se le conoci con el nombre de motivacin. La motivacin, como fuerza que impulsa, ha jugado un papel importante en el humanidad, logr las mayores invenciones, desarroll los ms grandes imperios, determin el triunfo de muchas guerras. En el mundo empresarial, su papel es variado pero en esencia, la falta de sta, acarrea mltiples problemas, y no slo de gestin, sino tambin sociales, de salud, etc.

El presente trabajo nos muestra una visin integral acerca de la motivacin, sus distintas definiciones, hace hincapi en la labor del administrador, gerente o lder de una organizacin, y finalmente, nos invita a una reflexin: de qu manera puedo motivar a los miembros de mi organizacin?, por qu debo mantener a mis colaboradores motivados?, qu esperan ellos de mi organizacin para sentirse parte de ella?

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INDICE
I. II. DEFINICION 5 PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION..7 2.1 Jerarqua de las Necesidades.7 II.2 Teora X e Y..10 II.3 Teora de la Motivacin e Higiene.12 III. TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION..15 3.1 Teora ERC...15 3.2 Teora de las Necesidades de Mc Clelland.17 3.3 Teora de la Evaluacin Cognoscitiva......20 3.4 Teora de la fijacin de metas22 3.5 Teora del reforzamiento.23 3.6 Teora de la equidad24

3.7 Teora de las expectativas.25

IV. V. VI. NO SE OLVIDE DE LA HABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD...28 INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS.29 UNA ADVERTENCIA: TEORIAS DE LA MOTIVACION ESTAN LIMITADAS POR LA CONDUCTA30 VII. VIII. EL DINERO MOTIVA O NO MOTIVA..32 APORTES 33 8.1 Tcnicas motivacionales especiales..33 8.2 Otra forma de remuneracin35 8.3 Calidad de vida laboral (CVL).36 8.4 Enriquecimiento de puestos36 8.5 Limitaciones del enriquecimiento de puestos..38

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IX. X. XI.

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RECOMENDACIONES .39 CONCLUSIONES41 ANEXOS ..43

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LA MOTIVACIN
1. Definicin:
Antes de analizar otros elementos, deseara mostrar una definicin de motivacin enfocada a la organizacin, que de forma sencilla pero muy ntida expresa este concepto.
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.2

Si detallamos la definicin vemos que hay aspectos que se destacan ya sean de forma explcita o implcita; stos tres elementos claves de nuestra definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien est motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin ventajosa para la organizacin.3 En nuestra terminologa, una necesidad significa algn estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas.4

Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas que, de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin. As los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el nivel del esfuerzo. Si este esfuerzo lleva a la satisfaccin exitosa
2 3

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999) R. Katerberg and G.J. Blau, An Examination of Level and Direction of Effort and Job Performance, Academy ofManagement Journal (June 1983), pp. 24957. 4 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

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de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo, puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo, este esfuerzo para la reduccin de la tensin debe tambin dirigirse hacia las metas organizacionales. Es indispensable el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. 5 Cuando no ocurre esto, podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que, en realidad, van en contra de los intereses de la organizacin. Por cierto, esto no es raro. La motivacin originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su disminucin, en dependencia de los factores que estn imperando. Veamos algunos de ellos. Pueden inspirar hacia el primer caso: - El deseo de ascenso. - El propsito de realizar un buen trabajo. - Deseos econmicos u otros. - El deseo de aprendizaje. - Temor a perder el empleo. - Convencimiento que su trabajo vale la pena. Como cuestin negativa tenemos: - Problemas de relaciones con los mandos. - Dificultades o complicaciones con el trabajo. - Inercia a no trabajar.

Ibd.

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Estos aspectos no constituyen los nicos que influyen en la motivacin, no obstante, la clave del problema consiste en, elevar los aspectos que originan efecto positivo y eliminar o disminuir al mximo los que potencian el efecto negativo, o de otra manera, hacer compatibles las metas de la organizacin con las necesidades personales. Por ejemplo, algunos empleados suelen pasar mucho tiempo platicando con sus amigos en el trabajo, con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un gran nivel de esfuerzo, slo que est dirigido de manera improductiva. Para mayor comprensin vase la figura 6.1

2.

Primera teoras sobre la motivacin:

La dcada de 1950 fue un periodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motivacin. En esa poca se formularon tres teoras especficas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivacin de los empleados. Se trata de la teora de la jerarqua de necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene. Estas primeras teoras se deben de conocer por dos razones: (1) representan la base de la cual han partido las teoras contemporneas (2) los practicantes de la administracin las utilizan junto con su terminologa para explicar la motivacin de los empleados.

2.1 Teora de la jerarqua de necesidades:

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Esta teora es la ms conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la persona. Los niveles de la pirmide representan las necesidades siguientes. Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber, dormir, realizar sexo, etc. Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro, orden, seguridad, conservar su empleo. Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armona, ser integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto. Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen las de autoestima. Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin

necesidades de crecimiento, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonoma, la independencia, el autocontrol. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la figura 6-2, el individuo sube por los escalones de la jerarqua.

Desde el punto de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea 9

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motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. 6 Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior. Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam cognoscitivas. - Necesidad de conocer y entender , relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza. - Necesidad de satisfaccin esttica , referidas a las necesidades de belleza, simetra y arte en general. La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en general dicha teora. Maslow no proporcion una verificacin emprica, y varios estudios que intentaron respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para la misma.
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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

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Las viejas teoras, en especial aquellas que son intuitivamente lgicas, parecen difciles de abatir. Un investigador revis la evidencia y lleg a la conclusin de que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarqua de necesidades, como teora, contina recibiendo poco apoyo emprico. Adems, el investigador concluy que la investigacin disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarqua de Maslow. 7 Otra revisin lleg a la misma conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la prediccin de que las estructuras de las necesidades estn organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.

2.2 Teora X y teora Y:

Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y.8 Despus de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados. Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los

administradores son los siguientes: 1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo.
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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999) Ibd..

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2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible. 4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que llam teora Y: 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo crea que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la teora X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizaran la motivacin de un empleado en el puesto. En general los supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en situaciones concretas.

2.3

Teora de la motivacin higiene:

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El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo,9 Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la figura 6-3 se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto. A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal.

Como se ve en la figura 6-3, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. En cambio, cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores extrnsecos Factores motivacionales (intrnsecos) - Reconocimiento - Responsabilidad - La realizacin personal o logro - El trabajo en s - El progreso o ascenso Factores de Higiene (extrnsecos)
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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

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UNMSM - Poltica de la empresa - Administracin Relaciones interpersonales

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(con

superiores,

con

iguales,

con

subordinados) - Condiciones de trabajo - Supervisin - Status - El salario - Seguridad en el puesto Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Como se ilustra en la figura 6-4, Herzberg propone que sus resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin, y lo opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto,

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Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes. La teora de la motivacin-higiene no carece de detractores. Entre las crticas de la teora se incluyen las siguientes: 1. El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su metodologa. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s misma el crdito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo. 2. Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente. 3. Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora de la motivacin. 4. No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava pensar que el puesto es aceptable. 5. La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora de la motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. 6. Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la productividad. Pero la metodologa de investigacin que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran relacin entre la satisfaccin y la productividad.10 A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido ampliamente y la mayora de los administradores estn familiarizados con sus recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados de los aos sesenta, de los puestos que se amplan de manera vertical para permitir
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RJ. House and L.A. Wigdor, Herzbergs Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations: A Review of the Evidence and Criticism, Personnel Psychology (Winter 1967)

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que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.

3. Teoras contemporneas:
Las teoras anteriores son bien conocidas, pero, desafortunadamente, no han salido bien libradas cuando se examinan ms de cerca. Sin embargo, no todo est perdido. Varias teoras contemporneas tienen un elemento en comn: cada una tiene un grado razonable de documentacin que apoya su validez. Desde luego, esto no significa que las teoras que vamos a presentar sean correctas y no estn sujetas a discusin. Las llamamos teoras contemporneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en pocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin de la motivacin de los empleados.

3.1 TEORIA ERG:

Esta teora debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relacin y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer como enunciamos anteriormente. Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de necesidades en la pirmide de necesidades de Maslow. Alderfer plantea que los tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERG. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material.Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es 16

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que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.11 En contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que: (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo tiempo (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en escalones. La teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todava estn insatisfechas, o puede operar las tres categoras de necesidades al mismo tiempo.

La teora ERG tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El lector recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERG dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la
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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

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incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social puede incrementar el deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de trabajo. As que la frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior. En resumen, la teora ERG argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivador, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior. La teora ERG es ms consistente con el conocimiento que tenemos de las diferencias individuales entre la gente. Variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categoras de necesidades por ejemplo, los espaoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiolgicas seria consistente con la teora ERG. Diversos estudios han apoyado la teora ERG, pero tambin hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. 12 Sin embargo, en general, la teora ERG representa una versin ms vlida de la jerarqua de necesidades que la frmula original de Maslow.

3.2 TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCLELLAND

Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. McClelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano:

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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

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UNMSM Necesidad de logro:

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Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito.13 Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos.14 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.15 Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.16 Necesidad de afiliacin:

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Eduardo Amors Comportamiento Organizacional: Desarrollo de ventajas competitivas p 86. www.mitecnologico.com/motivacion 15 Op., cit. p 87 16 David McClelland La sociedad que logra

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Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin.17 Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta calidad de confianza y comprensin mutua. Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones. 18 Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas. En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones.
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Op., cit. p 88 David McClelland La sociedad que logra

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Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz. La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder. 19

3.3 TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA

Teora de la motivacin que propone que la introduccin de recompensas extrnsecas por comportamientos que ya han recibido una recompensa intrnseca debido al gusto asociado con l. Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir es estimulo de un elemento no afectara al otro. Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desempeo mayor, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo
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Eduardo Amors Comportamiento organizacional: desarrollo de ventajas competitivas p 88

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que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recompensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma tarea.20 Esta teora si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo grande de investigadores, tambin ha recibido diversos ataques, debido a que emplea una metodologa poco consistente que provoca criticas, por la inadecuada interpretacin de los resultados. Por tanto se requiere seguir investigando. Puesto que las investigaciones que se realizaron fueron realizadas con estudiantes, el comportamiento de un estudiante no es igual la que adopta un empleado de una organizacin, pues sus motivaciones estn orientadas a otro tipo de logros, que se mueven ms por recompensas claramente intrnsecas que extrnsecas. Adems los estudios indican que los altos grados de motivacin intrnseca soportan los impactos perjudiciales de las recompensas materiales. En el otro extremo las recompensas extrnsecas, por tareas rutinarias y desabridas por lo general crean una clara tendencia a la motivacin intrnseca.21 Nosotros tomaremos un ejemplo de cmo el individuo experimenta una prdida del control sobre su propio comportamiento, por ejemplo si leemos una novela ala semana por que nuestro profesor de literatura nos pide que lo hagamos, podemos atribuir que nuestro comportamiento de lectura a una fuerza externa. Sin embargo, despus de que el curso termino, si nos encontramos leyendo una novela a la semana podremos decir: creo que disfruto la lectura de novelas pues continuamos leyendo una a la semana. En resumen esta teora bien puede tener una aplicacin en el trabajo que se lleva a cabo en la organizacin, pero sta es limitada; ya que la mayor parte de los trabajos, que son realizados por el nivel inferior de la organizacin, no son lo bastantemente satisfactorios para colmar el elevado inters intrnseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales de nivel alto, estos
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Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999) Eduardo Amors comportamiento organizacional: desarrollo de ventajas competitivas

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generalmente brindan bajas recompensas intrnsecas. En conclusin se puede decir que esta teora sera aplicable a trabajos organizacionales ni exageradamente desabridos, ni extremadamente interesantes. 22

3.4 TEORA DE LA FIJACIN DE METAS

Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las que llevan a un alto desempeo. A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta tambin como un estmulo interno. Las metas pueden tener varias funciones Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).23 Es lgico suponer que las metas ms fciles son las ms aceptadas; pero cuando un empleado acepta una tarea ardua, se empeara hasta que la termine, reduzca o abandone. Las personas se desenvuelven mejor cuando se
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Eduardo Amors Comportamiento organizacional: desarrollo de ventajas competitivas p 89 www.rincondelvago.com/motivacion-4html.

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les da retroalimentacin sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer, es decir, la retroalimentacin hace las veces de gua del comportamiento. Pero no toda retroalimentacin es igualmente personal, ya que uno vigila su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo. Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado en su elaboracin.

3.5 TEORA DEL REFORZAMIENTO

Se encuentra en contraste con la teora del establecimiento de las metas, en el sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propsitos de la persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias de conductas, es decir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.

La teora del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos, nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin. Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la motivacin, s brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicacin como instrumento motivacional; an

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no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento. Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que continan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su produccin normal semanal, posiblemente mantendr o superar su productividad en los siguientes periodos. 24

3.6 TEORIA DE LA EQUIDAD

Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. (J. Stacey Adams).25 Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Existen 4 puntos de de referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin:
24
Eduardo Amors comportamiento organizacional: desarrollo de ventajas competitivas p 90

25

www.gettiopolis.com

25

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1. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de una organizacin en la que trabaja actualmente. 2. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la organizacin en la que trabaja actualmente. 3. Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 4. Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja el empleado. El punto de referencia que elija el empleado se vera influido por la informacin que tenga acerca de los puntos de referencia, lo mismo que el atractivo de los mismos.26

3.7 TEORIA DE LA EXPECTATIVA

Actualmente una de las explicaciones de la motivacin ms ampliamente aceptadas, es la teora de las expectativas de Vctor Vroom.

Aunque posee muchas crticas, la mayor parte de la investigacin realizada corrobora y apoya esta teora.

Segn la teora de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podr obtener cada uno. 27

26

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional - Pretince Hall (1999)

27

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward; GILBERT JR., Daniel R... Administration. Sexta Edicion. 1996. Pag. 499.

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L a teora de las expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. 28

En otras palabras un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin de su desempeo dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.

La teora de las expectativas ayuda a explicar porque muchos trabajadores no estn motivados en su trabajo y simplemente hacen lo mnimo necesario para irla pasando.29

El hecho de que un trabajador este motivado para realizar un esfuerzo (es decir, trabajar), en cualquier momento depende de sus objetivos particulares y su percepcin de si cierto nivel de desempeo es necesario para lograr los objetivos. Se presentan tres variables o relaciones:

Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo: Es la probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dad de esfuerzo producir cierto nivel de desempeo.

Medio o vinculo entre el desempeo y la recompensa: Es el grado al que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.

28 29

Valencia o atractivo entre la recompensa y las metas personales:

HELLRIEGEL, Don; W. SLOWIS, Tom. Administracion. Octava Edicion. Pag. 405. Ibd. 405.

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Es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del individuo.

La conducta de una persona depender, en cierta medida de los tipos de resultados esperados. Algunos resultados actan como recompensas intrnsecas, es decir recompensas que la persona siente directamente. 30 Entonces se puede entender por recompensas intrnsecas al sentimiento de realizacin, el aumento del amor propio, y al satisfaccin de desarrollar habilidades nuevas.

Por otra parte, un agente externo, por ejemplo un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos alabanzas o ascensos.31

La teora de las expectativas ayuda a explicar porque muchos trabajadores no estn motivados en su trabajo y simplemente hacen lo mnimo necesario para irla pasando. Esto lo podemos entender si analizamos ms detalladamente estas relaciones:

En primer lugar una posible fuente de baja motivacin de los empleados es su creencia de que no importa que tan duro trabajen, la probabilidad de obtener una buena evaluacin de su desempeo es baja.

En segundo lugar cuando se asignan pagos a los empleados por factores como la antigedad, el grado de cooperacin, o adular al jefe, es probable

30

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward; GILBERT JR., Daniel R.. Administracion. Sexta Edicion. Pag. 500.
31

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward; GILBERT JR., Daniel R.. Administracion. Sexta Edicion. Pag. 501.

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que los empleados vena la relacin desempeo-recompensa como dbil y desmotivante. En tercer y ltimo lugar por desgracia muchos administradores estn limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la individualizacin de las mismas, entonces muchos suponen incorrectamente que todos los empelados desean lo mismo, pasando por alto los efectos motivacionales de la diferencia de las recompensas.

En cualquiera de estos casos la motivacin del empleado no llega a su mximo.

La teora de las expectativas como modelo de contingencia reconoce que no hay un principio universal que explique las motivaciones de las personas. En resumen la clave de la teora de las expectativas est en la comprensin de las metas del individuo y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa, y por ltimo, entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales. 32

4. SE OLVIDE DE LA HABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD

Despus de haber estudiado cada una de las teoras y aportes de diferentes estudiosos de la motivacin en las personas, no podemos el xito en un puesto se facilita u obstaculiza por la existencia o ausencia de recursos de apoyo, es decir que el ambiente en el que una persona se desempaa si bien no es determinante es un factor muy influyente en su desempeo.

32

HELLRIEGEL Don; W. SLOWIS, Tom. Administracion. Sexta Edicion

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Adems de la motivacin de un individuo para que se desarrolle de manera ptima en determinado puesto, tambin est en juego la inteligencia y las capacidades que este posee.

De manera concisa se podra calificar el desempeo de un empleado con la ecuacin: Desempeo=f (HxM)

Entonces el desempeo de una persona estara en funcin de la habilidad y la motivacin que posea y si alguna de estas dos variables es inadecuada, el desempeo se ver afectado en forma negativa .33

Pero necesitamos agregar a nuestra ecuacin la oportunidad de desempeo, ya que aun cuando un individuo este bien dispuesto y sea capaz, puede haber obstculos que limiten su desempeo.

Si un individuo posee oportunidad de desempeo, entonces los altos niveles de desempeo que muestre, estarn en funcin parcial de la ausencia de obstculos que lo limitan.

5. INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS

Uno se podra sentir tentado a considerar las teoras antes expuestas de manera independiente y pues sera mucho ms sencillo aceptar que solo una de ellas es la adecuada y las otras estn totalmente erradas y no tienen fundamento, pero la verdad es que todas ellas se complementan y trabajan de
33

Ibd. p. 406

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manera integrada y simultanea en toso el proceso de desempeo de un individuo.34

El cuadro del esfuerzo individual tiene una flecha que conduce hasta l y que fluye desde las metas del individuo. Congruente con la teora de la fijacin de metas, este vinculo de metas y esfuerzo intenta ilustrar que las metas dirigen el comportamiento.

La teora de las expectativas predice que un empleado ejercer un nivel importante de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relacin entre el esfuerzo y el desempeo, el desempeo y las recompensas; y las recompensas y la satisfaccin de matas personales.

Si la teora de la evaluacin cognoscitiva fuera planamente valida en la realidad, realizaramos aqu la prediccin de que basar las recompensas en el desempeo debera disminuir la motivacin intrnseca de la persona; luego la teora ERC entrara en juego en este momento y la motivacin seria alta en el grado en que las recompensas que recibe un individuo por su buen desempeo satisficieran las necesidades dominantes acorde con sus objetivos individuales.

La teora del reforzamiento entra en nuestro modelo al reconocer que las recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo del individuo.

Las recompensas tambin constituyen una parte clave en la teora de la equidad ya que los individuos comparan las recompensas que reciben de los insumos que ingresan con la relacin resultados-insumos de otras personas. La teora de las necesidades tambin entran en juego ya que la motivacin seria alta segn el grado en que las recompensas que un individuo recibiera
34

HELLRIEGEL, Don; W. SLOWIS, Tom. Administracin. Octava Edicion. Pg. 406

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por su desempeo satisficieran las necesidades dominantes congruentes con sus metas individuales.

6. UNA ADVERTENCIA: TEORIAS DE LA MOTIVACION ESTAN LIMITADAS POR LA CONDUCTA

En el ambiente de negocios global actual, los gerentes pueden asumir automticamente que los programas motivacionales que funcionan en un lugar lo harn en otros lugares.

Las teoras motivacionales ms recientes fueron desarrolladas en Estados Unidos por estadounidenses y para estadounidenses. Quiz la caracterstica estadounidense ms ostensible en estas teoras es el fuerte nfasis en el individualismo y las caractersticas culturales de la cantidad de vida. 35

Tanto la teora de la fijacin de metas como la teora de las expectativas destacan el logro de metas, as como el pensamiento racional e individual. La jerarqua de las necesidades de Maslow argumenta que las personas inician en el nivel fisiolgico y despus ascienden progresivamente en la jerarqua, esta jerarqua si tiene alguna aplicacin, concuerda con la cultura estadounidense.

Otro concepto de la motivacin que claramente tiene un sesgo estadounidense es la necesidad de logro. El punto de vista de que una gran necesidad de logro acta como un motivador interno presupone dos caractersticas culturales: deseo de aceptar un grado de riesgo moderado e inters en el desempeo, esta combinacin se encuentra en pases angloamericanos, como Estados
35

HELLRIEGEL, Don; W. SLOWIS, Tom. Administracin. Octava Edicion. Pg. 407.

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Unidos, Canad, y Gran Bretaa; por otro lado, estas caractersticas estn relativamente ausentes en pases como Chile y Portugal. En estados Unidos, la equidad significar vincular estrechamente la

remuneracin con el desempeo; sin embargo, la evidencia reciente sugiere que en culturas colectivistas, sobre todo, en los antiguos pases socialistas de Europa Central y Oriental, los empelados esperan que las recompensas reflejen sus necesidades individuales, as como su desempeo.

Pero a pesar de las diferencias multiculturales en la motivacin, no debemos asumir que no existen similitudes multiculturales; por ejemplo, el deseo de tener un trabajo interesante al parecer es importante para casi todos los trabajadores, sin importar su cultura nacional.

Algunos estudios sugieren cierta universalidad de la importancia de los factores intrnsecos identificados por Herzberg en su teora de los dos factores.

El mundo de las empresas se ha convertido en un campo donde est surgiendo una nueva laguna generacional entre la actitud de la llamada generacin del baby boom y de la llamada generacin del baby Buster. Una implicacin fundamental de este fenmeno es el desafo que presenta a las teoras de la motivacin y la mismsima idea de que la motivacin es algo que los gerentes deben despertar en sus empleados. 36

7. EL DINERO MOTIVA O NO MOTIVA

Motivar a los empleados nunca ha sido fcil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus
36

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward; GILBERT JR., Daniel R.. Administracion. Sexta Edicion. Pag. 508.

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empleadores y distintos puntos de vista de la que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ellos. Adems difieren mucho de lo que esperan de sus empleos.37

Por ejemplo algunos empleados obtienen ms satisfaccin de sus intereses y actividades personales y solo desean un cheque semanal, no ms; mientras que otros muchos esperan mucho ms que solo dinero. Es aqu donde entra en disputa de que si el dinero es un factor motivante o no en las organizaciones.

El dinero motiva! La mayora de los han cientficos del

El dinero no motiva a la mayora de los empleados en la actualidad! Estamos de acuerdo que el dinero motiva a las personas en determinadas condiciones, entonces la pregunta ms adecuada sera motiva el dinero a la mayora de los empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un mayor desempeo? Bueno para que esto suceda, en primer lugar el dinero debe ser importante para la persona[; en segundo el individo debe percibir que el dinero es una recompensa directa de su desempeo; y en tercer lugar la administracin debe estar en condiciones de ejercer cierta discrecionalidad para recompensar a los trabajadores de manera adecuada. Es poca importante o nula resaltar que en la realidad los administradores poseen discrecionalidad a en el del los curso para recompensar determinan por el grandes de y las la

comportamiento

menospreciado

consistentemente la importancia del dinero como motivador. Pero la verdad es que le dinero es el incentivo crucial para la motivacin en el trabajo. Como medio de intercambio es el vehculo por el cual l los empleados pueden comprar las numerosas cosas que desean para satisfacer sus necesidades. Adems los empleados a travs del dinero califican el valor que la organizacin da a sus servicios y mediante el cual pueden comparar su valor con otras personas. Es obvio que el valor del dinero como medio de cambio, que la y gente tambin no se reconoce puede

trabajar nicamente por dinero, pero si quitamos el dinero Cuntas personas vendran a trabajar?
37

realizadores, ya que los sueldos se negociaciones colectivas y se asignan no0mbre puesto

HELLRIEGEL, Don; W. SLOWIS, Tom. Administracion. Octava Edicion. Pag. 409.

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Como sugiere la teora de la equidad, el dinero tiene un valor simblico adems de su valor de cambio. Adems de la teora de la equidad, tanto la teora del reforzamiento como la de las expectativas atestiguan el valor del dinero como motivador. La teora del reforzamiento dice que el pago de pende del desempeo, entonces el dinero estimulara a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. La teora de las expectativas dice que l dinero motivara hasta el grado en que se le considere capaz de satisfacer las metas personales del individuo y se le perciba como dependiente de los criterios de desempeo. Los estudios muestran que el dinero no puede ser el nico motivador, pero es difcil afirma que no motiva!

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antigedad desempeo. En los ambientes no sindicalizados, las polticas de compensacin de la organizacin limitan la discrecionalidad de la administracin ya que cada puesto suele tener una escala de pagos. En tienen la un mayor los muy dentro rea parte de las de cual organizaciones, discrecionalidad administradores pequea de la y no por el nivel de

pueden recompensar a sus empleados de mayor desempeo. El dinero puede tericamente motivar a los empleados para llegar a mejores niveles de desempeo, pero a la mayora de los administradores no se les da suficiente flexibilidad para hacer algo al respecto.

8. APORTES ADICIONALES
8.1 TECNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES

Bueno despus de haber observados las teoras sobre la motivacin, cabe preguntarnos como administradores que tcnicas podemos emplear? Veremos en adelante unas de las principales tcnicas motivacionales.

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Dinero:

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Ya sea bajo forma de salario, pago a destajo, cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones el dinero es importante. Por lo dems y tal como lo han comentado algunos autores, el valor monetario, puede significar categora, poder u otras cosas.38

Sea o no el dinero un motivador losa administradores tenemos que tener en cuenta algunas cosas:

En primer lugar que es probable que el dinero sea mas importante para personas que estn formado una familia o una economa baja.

En segundo lugar el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizacionales con el personal adecuado y no primordialmente como motivador.

El tercero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la prctica de asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversotes administradores de una compaa.

El dinero bien puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora, poder, etc. 39

La atraccin del dinero y el poder pueden producir acciones inapropiadas e ilegales. Ivan F. Boesky fue acusado de transacciones con informacin privilegiada que le dejaron enormes ganancias personales, y una multa por 100 millones de dlares.
38 39

Harold koontz- Heinz weihrich. http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/psicorg/4uparte3.htm

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El escndalo, uno de los peores en Wall Strect desde la dcada de 1920, ha sacudido la confianza del pblico ante el temor de que las operaciones con acciones pudieran ser fraudulentas. Aunque el dinero es utilizado con frecuencia para motivar, tambin despierta la codicia humana que nubla la conciencia y podra originar una conducta ilegal y poco tica. 40

8.2 OTRA FORMA DE REMUNERACION

En la mayor parte de las teoras de la motivacin estn implcitas las recompensas intrnsecas y extrnsecas. Las recompensas intrinsecaza incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealizacin. Las recompensas extrnsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, smbolos de estatus y, desde luego, dinero.

El pago puede basarse en el desempeo de individuos, grupos y organizaciones. Cuando se basa nicamente en el desempeo individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la cooperacin y el trabajo en equipo. Pero por el otro largo si el desempeo es grupal es el nico criterio para el pago de meritos, algunos no aportan equitativamente al esfuerzo. 41

Participacin:
Una tcnica que ha recibido gran apoyo el uso de la participacin. No hay duda de que son pocas las personas que no se sienten motivadas para el xito de la empresa.
40

http://html.rincondelvago.com/administracion-empresarial_1.html

41

Harold koontz- Heinz weihrich.

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La participacin es tambin una forma de reconocimiento. Tiene que ver con la necesidad de afiliacin y aceptacin. Y sobre todo, da al personal un; sentido de logro. Sin embargo, alentar la participacin no debe significar que los gerentes debiliten sus posiciones, aunque alimenten la participacin de los subordinados en asuntos donde stos puedan ayudar y aunque los escuchen con atencin, en reas que requieren su decisin ellos deben tomar la decisin. Los mejores subordinados no esperaran otra cosa y pocos sentirn respeto por un supervisor vacilante.

8.3 CALIDAD DE VIDA LABORAL

Uno de los enfoques ms interesantes para la motivacin es la calidad de la vida laboral, programa que es un enfoque de sistemas para el diseo de puestos y un avance prometedor en el amplio campo del enriquecimiento de los puestos, combinado con una base en el enfoque de sistemas socio tcnico para la administracin. La calidad de la vida laboral no es solamente un enfoque amplio para el enriquecimiento del puesto, sino adems un investigaciones y accin que combnala psicologa industrial y organizacional con la sociologa, la ingeniera industria, a teoras y desarrollo de la organizacin, la teora de motivacin y liderazgo aunque la calidad de la vida laboral cobro fuerza en 1970, actualmente hay cientos de casos de estudio y programas prcticos y varios centros de ella, primordialmente en Escandinavia. La calidad de vida laboral ha recibido un apoyo entusiasta de diversas fuentes. Los gerentes la consideran como un medio promisorio para enfrentar el estancamiento en la productividad, especialmente en Estados Unidos y Europa. Los trabajadores y representantes sindicales la ven tambin como un medio de mejorar las condiciones laborales y la medio para justificar salarios ms altos.42 productividad y como un Estados Unidos, Dran Bretaa y

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Harold koontz- Heinz weihrich

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8.4 ENRIQUICIMIENTOS DE PUESTOS

Investigaciones y anlisis de la motivacin apuntan a la importancia de hacer que los puestos sean importantes y llenos de retos. Esto se aplica a los puestos de los gerentes pero tambin a los de quienes no lo son. El enriquecimiento se relaciona con la teora de la motivacin de Herzberg de los puestos el reconocimiento del logro y la responsabilidad son considerados como los verdaderos motivadores, ah un cuando su teora a sido cuestionada, Produjo un gran inters en los Estados Unidos como en el extranjero en el desarrollo de medios para enriquecer el contenido de los puestos, particularmente para los empleados que no estn a nivel gerencial. 43 El agrandamiento de los puestos intenta hacer que el trabajo sea ms variado al eliminar el aburrimiento asociado con la realizacin de operaciones repetitivas, significa extender el alcance del puesto mediante la adicin de tareas similares "sin mayor responsabilidad. Por ejemplo, un trabajador de la lnea de produccin podra instalar no solamente la defensa de un automvil, sino tambin la tapa del motor. Los crticos sealan que esto es simplemente aadir un trabajo aburrido a otro, pero lo cierto es que no aumenta la responsabilidad del trabajador. En el enriquecimiento de los puestos, la intencin es incluir en los puestos un mayor sentido del reto y el logro. Es posible enriquecer un puesto con una mayor variedad. Pero tambin se puede enriquecer: 1. Dando a los trabajadores ms libertad en la decisin sobre asuntos como los mtodos. secuencia y ritmo del trabajo o la aceptacin o rechazo de materiales. 2. Alentando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores.

43

http://highered.mcgraw-hill.com/sites/9701039491/information_center_view0/tabla_de_contenido.html

39

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Facultad de Ciencias Administrativas Dando a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal

por sus tareas. Adoptando medidas para asegurarse de que los trabajadores pueden ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de una empresa. 5. 6. Ofreciendo retroalimentacin al personal sobre su desempeo en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los supervisores. Haciendo que los trabajadores participen en el anlisis y el cambio de aspectos fsicos del medio laboral, corno el diseo de la oficina o planta, la temperatura, iluminacin y la limpieza.

8.5 LIMITACIONES DEL ENRIQUICIMIENTO DE PUESTOS

Aun los ms fuertes defensores del enriquecimiento de puestos admiten prestamente la existencia de limitaciones en su aplicacin. Una de ellas es la tecnologa pues como maquina especializada y tcnicas de lnea de ensamble, quiz no sea posible lograr que todos los puestos sean precisamente significativos. Otro es la limitacin de costos, la general Motors intento la participacin de equipos de seis y tres personas en el ensamblaje de cubiertas de motor, pero comprob que este mtodo era demasiado costoso y lento. Los trabajadores, inclusive de obreros de lnea, se ha demostrado que un alto porcentaje de empleados no estn insatisfechos con sus puestos y que solo unos cuantos desearan que sus labores fueran mas interesantes. Todo indica que lo que ms desean estos trabajadores es seguridad en el empleo y pago.

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Recomendaciones
Nosotros como administradores debemos tomar en cuenta no una teora sino la importancia de todos ya que se relaciones unas a otras y no hay una que no dependa de la otra. Es importante para la aplicacin de las teoras de la motivacin es conocer el ambiente sociocultural de la realidad pues basndose en la contingencia sabemos que el ambiente es de gran influencia en el comportamiento organizacional. Es importante saber como gerentes y lideres de una empresa que es lo que nos motiva es que nuestros colaboradores desean sus puestos. Mantener una comunicacin constante de los colaboradores mediante sistemas de informacin que los ayuda a ser participe de las decisiones. Mantener un ptimo clima oracional para mantener la identificacin de metas individuales y organizacionales. El procedimiento de la distribucin de las recompensas debe ser equitativo.

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El dinero es un factor importante para la motivacin pero no es determinante sino condicionante para su papel en la organizacin.

Importante tener en cuenta las habilidades de cada uno de los trabajadores teniendo en cuenta para poder ponerlo en cada puesto y que no se produzca la mala impresin de pensar que este siente desmotivado

Implementar talleres de motivacin a cada grupo del sector de la empresa como los mtodos japoneses.

Es comn hay en da que en empresas se genera apata y para poder combatir es necesario implementar talleres de motivacin.

Tener cuidado en brindar motivadores extrnsecos e intrnsecos ya que estos son interdependientes y lo que pasa en una puede afectar a otra.

Las recompensas deben de tener una relacin directa con las capacidades de cada trabajador y no tener en cuenta el tiempo o adulacin.

Un factor importante para la motivacin es el tipo correcto de parte que esto produce el mismo impacto y motivacin que va ser til para el xito de la empresa.

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Conclusiones
De acuerdo con la teora de Maslow, si uno quiere motivar a un colaborador debe de ubicar en que nivel de la jerarqua se encuentra en la actualidad y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades de ese nivel o del siguiente superior. Las cinco necesidades de Maslow son separadas en rdenes superior e inferior, stas ltimas quedan satisfechas predominantemente en lo externo; y por lo tanto se podra decir que se han satisfecho de manera considerable en tiempos de abundancia econmica. El punto de vista de un administrador a travs del cual se modela un comportamiento hacia sus colaboradores; se debe al agrupamiento de supuestos, tanto positivos, en la cual las necesidades de orden superior dominan al individuo como negativos, en el que las necesidades inferiores son las que dominan. Para maximizar la motivacin de un empleado, Maslow propuso una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de grupo. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes.

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La teora ERG plantea tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; que pueden estar en operacin ms de una a la vez, en contraposicin con la de la teora de Maslow.

La teora ERG propone que de forma contraria a la teora de Maslow, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior.

TEORA DE LAS NECESIDADES (MASLOW) El jerarquizar las necesidades de sta manera hace posible un mejor entendimiento de las necesidades bsicas q tienen los trabajadores y nos responde la interrogante de cmo funciona el ser humano y como se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. sta teora no tiene mucha validez emprica ya que no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para uno no puede serlo para otro. TEORIA X Y Si soy un directivo de teora X, tendr empleados X; si soy un directivo de pensamiento Y, mis empleados sern Y. Tanto la Teora X como la Teora Y (explicadas anteriormente) puede ser apropiado en una situacin determinada. TEORIA DE MCCLELLAND Se puede apreciar la necesidad que tiene una persona y a partir de ah comenzar a elaborar un plan de manejo de la empresa.

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Como empresa, esta teora nos ayuda ya que se puede dar capacitaciones para formar mejor el estado de necesidad que este necesite.

TEORIA DE LA FIJACION DE METAS Es una teora de la cual se tiene que tomar en cuenta ya que la intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante para la motivacin en el empleo. Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta general. TEORIA DEL REFORZAMIENTO Es un enfoque conductista, que aduce que el esfuerzo condiciona el comportamiento segn el ambiente. Pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una accin. TEORIA DE LA EQUIDAD Los colaboradores comparan los insumos y el producto de su trabajo con otros, y reaccionan con el fin de terminar con cualquier inequidad. Reconoce que los individuos estn preocupados no solo por la cantidad absoluta de las recompensas a sus esfuerzos, sino tambin por la relacin de esta cantidad con la que reciben.

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ANEXOS

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Cuadro N 1: Dimensiones del desempeo.

Cuadro N 2: Modelo de las expectativas simplificado.

A A
Esfuerzo Esfuerzo Individual Individual Desempeo Desempeo Individual Individual

B B
Recompensas Recompensas organizacionale organizacionale ss

C C
Objetivos Objetivos Individuales Individuales

EE

A = Vinculo entre el esfuerzo y el desempeo A = Vinculo entre el esfuerzo y el desempeo Vinculo entre el desempeo la recompensa == Vinculo entre el desempeo yy la recompensa EE Atractivo de la recompensa == Atractivo de la recompensa B EE B C C

EE

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Cuadro N 3: Integracin de las teoras de la motivacin. Integracin de las Teoras de la Motivacin

Alto Alto nivel nivel de de reforzamiento reforzamiento

Comparacin Comparacin de de equidad equidad

Oportunidad Oportunidad Habilidad Habilidad

Criterios Criterios de de evaluacin evaluacin del del desempeo desempeo

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Recompensas Organizacionales

Metas Individuales

Sistema Sistema objetivo objetivo de de evaluacin evaluacin del del desempeo desempeo

Reforzamiento Reforzamiento

Necesidades Necesidades dominantes dominantes

Las Las metas metas dirigen dirigen el el comportamiento comportamiento

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