Incrementar la eficiencia productiva a travs de LEAN MANUFACTURING

Saln Internacional de la Logstica, Mayo de 2005

AGENDA

Introduccin y marco de referencia Lean Las tres revoluciones Construyendo la casa Lean Resultados de implantacin Cmo poner en marcha un programa Lean

Caso Prctico (Christian Schmoll, Lincoln Electric)

Grupo Galgano, 2005

Introduccin y marco de referencia Lean

Taiichi Ohno

Debes aportar sabidura a la Compaa. Si no tienes sabidura, aporta sudor. Si no tienes nada ms, trabaja duro y no duermas. O dimite Taiichi Ohno

Grupo Galgano, 2005

LEAN THINKING

Cuando se tiene la razn venticuatro horas antes que los dems, durante esas venticuatro horas pasas por ser alguien desprovisto de sentido comn

Rivarol Maximes et penses

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Grupo Galgano, 2005

LEAN THINKING
Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han concluido que:

Se puede doblar la productividad en todo el sistema. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

J. Womack D. Jones LEAN THINKING, SIMON & SCHUSTER, 1996, Pag. 27.

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LEAN MANUFACTURING
Del Diccionario: LEAN: 1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a. 2 adjective (meat) magro,-a. 4 noun (meat) carne f magra.

MANUFACTURING: 1 noun Produccin f.

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La mitad de todo
Lean = 1/2 menos

1/2 de 1/2 de 1/2 de 1/2 de 1/2 de 1/2 de 1/2 de

esfuerzo humano espacio equipos inventario inversin horas de ingeniera tiempo de desarrollo de productos

Grupo Galgano, 2005

Enfoque Lean de Gestin de la Produccin

Tradicional Sistema Lean

Microp k wor Re -

Microparadas, Setup, Averas

Breakdowns Re-work
Produccin eficaz

Produccin eficaz

Customer Satisfaction

Mejorar el valor aadido eliminando el despilfarro

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Grupo Galgano, 2005

Principios bsicos

Dinero

Mejora continua sin aumentar:

Inventario

Personas Equipos grandes

Un slo objetivo: SIN DESPERDICIO

Espacio

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EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO LEAN

Lean Manufacturing, GPS Ohno Kaizen

Taylor, Ford Control de procesos Cadenas De Montaje

JIT, SMED

Artesana

1800s

1900

1960

1970

1980

1990

2000

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Impacto de la reduccin del Lead-Time

Compaa Tpica Mejora Tradicional Valor aadido No Valor Aadido Lead Time Original

VA

NVA Mejora Menor

Mejora Kaizen

VA

NVA

Mejora Mayor Tiempo

Menos de un 1% de actividad es valor aadido

Centrmonos en el 99% de oportunidades !!!

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LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS

Sobreproduccin Tiempo

Defectos

Movimientos

MUDA
Inventario Procesos

Transporte

FORD Habla de dos Mudas adicionales: Mal uso de los RRHH y mal uso del capital

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EL MUDA

En un viaje areo: Intervienen 19 organizaciones El Cliente es codificado 10 veces 8 controles Las maletas se recogen y reponen 7 veces Son necesarias 13 horas para un viaje de 7
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Waltham Hospital costes de gestin

Documentacin Tiempos de espera Tratamiento mdico Programacin Servicios al paciente Gestin y supervisin Transportes

29 % 20 % 16 % 14 % 8% 7% 6%

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Sobreproduccin Tiempos de espera Stocks Movimientos

MUDA

Defectos Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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Tiempos de espera Stocks Movimientos

MUDA

Defectos Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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Stocks Movimientos
MUDA

Defectos Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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Movimientos
MUDA

Defectos
Desk

Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

Fax Copier Printer
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MUDA

Defectos Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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Grupo Galgano, 2005

MUDA

Transportes Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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5 6 2

1 c 1 c 1 b

4 a 4 a

1 a

1 a

1 b

MUDA

Flusso dei sottogruppi Flusso del prodotto Flusso delle persone

Premontajes

Producto

Personas

1 a

Trabajos innecesarios Competencias mal usadas

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MUDA

Competencias mal usadas

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LA CAZA DEL MUDA

Una advertencia, es necesario ponerse el anillo para ver el lado oscuro...

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Las tres revoluciones

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LEAN THINKING

Una historia increble

Existe una metodologa que promete aumentos de productividad del 30% Pero que no se basa en aumentar la presin sobre el personal

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LEAN = REVOLUCIN

LAS TRES REVOLUCIONES

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LA PRIMERA REVOLUCIN:

IGUAL QUE EN EL PASADO NOS OLVIDAMOS DEL CLIENTE,

HOY NOS HEMOS OLVIDADO DEL PRODUCTO.

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Grupo Galgano, 2005

EL ANLISIS DEL FLUJO

Para ver realmente la actividad es necesario fijarse en: Cmo fluyen las mquinas a lo largo del proceso. Cmo fluyen los materiales a lo largo del proceso. Cmo fluyen las personas durante el proceso. Cmo fluye la informacin a lo largo del proceso. Cmo fluyen las operaciones a lo largo del proceso. Cmo fluyen los tiles a lo largo del proceso. Cmo fluye la calidad a lo largo del proceso. Cmo fluye ............... a lo largo del proceso. En definitiva, cmo fluye el VALOR del producto a lo largo del proceso.

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VSM. Situacin de partida

Previsin
CONTROL DE PRODUCCIN

Previsin
MRP Pedido Semanal

Proveedor

Pedido Semanal

Cliente

Plan Semanal

Plan diario de envo

Doblado del Tubo

Sub-Montaje

Montaje final

Abocardado

Test

Envo

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

C/T = 24 seg. C/O = 0

C/T = 22 seg. C/O = 0 1.8 das 22 seg.

C/T = 37 seg. C/O = 20 seg.

C/T = 20 seg. C/O = 0

19 seg. C/O = 0 3 das 19 seg.

Lead Time de Produccin= 22.8 das Tiempo de Proceso= 159 seg.

11.7 das 24 seg.

2 das

2.3 das 74 seg. 20 seg.

2 das

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LA SEGUNDA REVOLUCIN:

CREAR UN SISTEMA DE TRABAJO PULSANTE EN SINTONA CON EL MERCADO

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LA SEGUNDA REVOLUCIN:

RECEPCIN DEL PEDIDO DEL CLIENTE

LT DE PEDIDO LT DE APROVISIONAMIENTO LT DE PLANIFICACIN LT DE SUMINISTRO LT DE PRODUCCIN 1 LT DE PRODUCCIN 2

LO QUE TARDAMOS EN HACERLO

LT DE PRODUCCIN N LT DE ALMACENAJE LT DE DISTRIBUCIN 1 LT DE DISTRIBUCIN N

ENTREGA DEL PEDIDO

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LA SEGUNDA REVOLUCIN:

LO QUE EL CLIENTE SUELE ESTAR DISPUESTO A ESPERAR

RECEPCIN DEL PEDIDO DEL CLIENTE

ENTREGA DEL PEDIDO

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Grupo Galgano, 2005

LA SEGUNDA REVOLUCIN:

RECEPCIN DEL PEDIDO DEL CLIENTE

PRODUCCIN CONTRA PREVISONES

EL PUNTO DE DESACOPLAMIENTO

PRODUCCIN CONTRA PEDIDO

ENTREGA DEL PEDIDO

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LA TERCERA REVOLUCIN:

SI NO SE CONSIGUE UNA MEJORA RELEVANTE EN TRES DAS SIGNIFICA QUE SE HA COMETIDO ALGUNA EQUIVOCACIN.

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Construyendo la casa Lean

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El Sistema de Produccin Lean. De lo general a lo particular (I)

Conceptos: Usa el cerebro, no el monedero. No buscamos portaviones, sino lanchas rpidas. No pares las mejoras No pierdas el tiempo explicando y justificando, PRUEBALO. Mantn una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas. No a los ingenieros de vitrina! Ensciate las manos. No uses la tormenta de ideas sino la tormenta de acciones. No pienses en el coste de produccin: Busca la mejor calidad el menor tiempo de fabricacin y el mayor volumen y el coste vendr dado. Problemas y despilfarros son oportunidades Combina Kaizen con Kayrio Las vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa.

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El Sistema de Produccin Lean. De lo general a lo particular (II)

Sistemas: Estandarizacin Gestin Visual/ Andon Mecanismos a prueba de error Nuevo concepto de flujo Produccin uno a uno/ Jidoka Justo a tiempo TPM y OEE Produccin a Takt Time Supermercado Gestin Pull Rediseo de procesos Nivelado de cargas/ Heijunka

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El Sistema de Produccin Lean. De lo general a lo particular (III)

Herramientas: Value Stream Map 5S Lneas en U Despliegue de la funcin calidad (QFD) Kanban Poka Yoke SMED Despliegue de polticas Matrices en X Equipos autnomos Indicadores 3P Relacin con otras tcnicas (6 Sigma, ISO)
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El Sistema de Produccin Lean. De lo general a lo particular (IV)

Conceptos Conceptos

Sistemas

Mejora continua en: Calidad Coste Tiempo

Herramientas

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El sistema de produccin global

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El TPS Interpretado por el Grupo Galgano

Prioridad: Velocidad Sistema Productivo Pulsante

Estandarizacin Operario y Equipo Prod. Prep. Process (3P) Direccin por Polticas

Personas

Estndar

Cadencia

Estandarizacin Pull Just In Time One Piece Flow

Materiales

Kanban

Supermercado

Mquinas

Gestin visual

PULL

Takt Time

Heijunka

VSM

5S

QFD

TPM

KANBAN

SMED

Eliminacin sistemtica del MUDA

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El camino del Kaizen

Simplemente hazlo ! Aprende durante el camino Punto ( eliminar el MUDA en dnde se produce, empieza en cualquier punto ) Linea Mejora vertical ( Conecta procesos para crear lneas )

No exijas la perfeccin Equivocate en la direccin correcta Espacio Plano

( Conecta todos los elementos desde el concepto al cliente ) 50% hoy es mejor que 90% maana
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( Conecta las lneas para fabricar productos )

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LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA KAIZEN

MUDA: (Desperdicio). En todos los negocios hay una gran cantidad de puntos en los que se produce MUDA. En algunos casos es muy visible, en otros est oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. GEMBA: (Sitio de trabajo). La nica forma de descubrir el MUDA es buscndolo dnde se produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA. KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.

NO LO EXPLIQUES, CAMBIALO YA!!

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GEMBA KAIZEN: AGENDA PREVISTA

DIA 1
Presentacin del objetivo. Formacin. Visita a la lnea. Toma de datos. Identificacin del MUDA. Prueba de soluciones en la lnea. Informe de 20 minutos al Director de Operaciones al final del da.

DIA 2

DIA 3

DIA 4

DIA 5

ACTIVIDADES

Identificar MUDA. Prueba de soluciones en la lnea. Implantar medidas definitivas.

Prueba de soluciones. Implantar medidas definitivas. Comprobar resultados.

Implantar medidas definitivas. Comprobar resultados.

Comprobar resultados. Preparar la presentacin.

HORARIO FORMA DE CONTROL

Informe de 20 minutos al Director de Operaciones al final del da.

Informe de 20 minutos al Director de Operaciones al final del da.

Informe de 20 minutos al Director de Operaciones al final del da.

Presentacin a la Direccin. Participan tolos los miembros del equipo. (1 hora).

9:00 a 17:00

A DEFINIR

A DEFINIR

A DEFINIR

A DEFINIR

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EL PAPEL DEL CONSULTOR

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ANTES Y DESPUS

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ANTES Y DESPUS

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ANTES Y DESPUS

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GESTIN VISUAL

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Seccin IV Resultados del GPS

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Quin gana con la implantacin del GPS?

Empleados Proveedores Clientes Accionistas

Valor Calidad

Motivacin Orgullo Valores compartidos Seguridad laboral

Coste Tiempo Despilfarro

Beneficio Valor de la accin Cuota de mercado

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Resultados sectoriales promedio de la aplicacin del GPS

n n n n n n n

Productividad de la MOD Reduccin de costes Reduccin de tiempos de ciclo Mejora de calidad Reduccin de stock Reduccin de espacio necesario Reduccin de Lead time

45-75% 25-55% 60-90% 50-90% 60-90% 35-50% 50-90%

NOTA: Datos obtenidos en compaas con una experiencia media de aplicacin de Lean de 5 aos.

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Cmo poner en marcha un proyecto Lean

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ESQUEMA GENERAL DE ACTUACIN

IMPLANTACIN DE PROYECTOS SELECCIN DE PROYECTOS IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DIAGNSTICO CUALITATIVO INICIAL SISTEMA DE INDICADORES ORGANIZACIN PARA LA MEJORA IMPLANTACIN SISTEMA DE INDICADORES FORMACIN DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN REFLEXIN ESTRATGICA IMPLANTACIN DE PROYECTOS CONSOLIDACIN ORGANIZACIN EXTENSIN DE LA EXPERIENCIA

DIAGNSTICO CUANTITATIVO INICIAL

FASE 1

FASE 3

FASE 2

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