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Revista de Administrao da UNIMEP. v.10, n.
1, Janeiro / Abril 2012 ISSN: 1679-5350
A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E DA ORIENTAO ESTRATGICA NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO1 THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE AND STRATEGIC ORIENTATION IN MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES: A CASE STUDY
Jos Mrcio de Castro (PUC Minas) josemarcio@pucminas.br Clara Luisa Oliveira Silva (PUC Minas) claralosilva@hotmail.com Endereo Eletrnico deste artigo: http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/regen/editor/submission/317
Resumo: O objetivo deste artigo analisar a influncia da relao entre cultura organizacional e orientao estratgica sobre o papel desempenhado pela rea de recursos humanos no contexto de uma organizao de mdio porte. De maneira mais especfica, o foco est na anlise dos aspectos que determinam a existncia ou ausncia de complementaridades entre a cultura organizacional e a orientao estratgica da empresa e nas implicaes desse alinhamento sobre a rea de recursos humanos. Adotando-se uma perspectiva de pesquisa qualitativa com base no mtodo do estudo de caso, foram coletados e analisados os dados em uma empresa de mdio porte do setor de alimentao. Os resultados apontam, em um primeiro momento, a existncia de uma relao de influncia da orientao estratgica sobre a cultura, isto , sobre os pressupostos e padres de comportamento. Alm disso, emergiu da anlise do caso estudado evidncias de que a intensidade das dinmicas que norteiam as relaes entre a cultura organizacional e a orientao estratgica no se mostrou suficiente para alterar a inclinao assumida pela rea de recursos humanos, a qual se revelou marcadamente sustentada por uma abordagem tradicional em detrimento de uma postura mais estratgica. Palavras-chave: Cultura organizacional; orientao estratgica; gesto estratgica de recursos humanos Abstract: The objective of this article is to analyze the influence of the relationship between organizational culture and strategic orientation on the role of the human resources area in a medium-sized organization. Specifically, the focus is on the aspects that determine the existence or absence of complementarities between the organizational culture and the strategic orientation of the selected organization and, consequently, on the implications of this alignment for the human resources area. By adopting a qualitative case study as research method, were collected and analyzed data in a medium-sized organization in the food sector. Empirical results point out the influence of the strategic orientation on the culture, that is to say, on the assumptions and patterns of behavior. In addition, it was found that the intensity of the dynamics that guide the relationship between organizational culture and strategic orientation was not sufficient to change the inclination espoused by the human resources area, which, in turn, was viewed as underpinned by a traditional approach rather than a more strategic one. Key-words: Organizational culture; strategic orientation; strategic human resource management
Artigo recebido em: 06/12/2010 Artigo aprovado em: 24/10/2011 Revista de Administrao da UNIMEP v.10, n.1, Janeiro / Abril 2012. Pgina 1
A influncia da cultura organizacional e da orientao estratgica na gesto estratgica de recursos humanos: um estudo de caso1 Jos Mrcio de Castro , Clara Luisa Oliveira Silva
1. Introduo O cenrio mais competitivo dos negcios tem contribudo para incrementar a discusso sobre o carter da contribuio que a rea de Recursos Humanos (RH) proporciona s organizaes (ULRICH, 1998; ULRICH, 2000), uma vez que tais transformaes repercutem na realidade em que a rea est inserida, no impacto que as suas polticas e prticas exercem sobre o desempenho organizacional, bem como no perfil dos profissionais de recursos humanos (LOSEY; MEISINGER; ULRICH, 2005). Parece existir na literatura um consenso sobre necessidade de alinhamento entre a atuao da rea de RH e as demandas colocadas pelo ambiente. Anthony e Norton (1991), por exemplo, afirmam que no enfrentamento dos desafios econmicos e globais, os lderes corporativos necessitam de novos modelos e novas formas de gerenciar seus recursos humanos. No entanto, o estudo do papel desempenhado pela rea de RH no pode desconsiderar aspectos como a cultura organizacional e a orientao estratgica da firma. Diversos estudos na literatura apontam para a relao entre cultura organizacional e gesto de recursos humanos (SETHIA; GLINOW, 1985; AYCAN; KANUNGO; SINHA, 1999; TEO; AHMAD; RODWELL, 2003; LAU; NGO, 2004; WEI et al., 2008) ou entre a orientao estratgica e a gesto de recursos humanos (MILES; SNOW, 1984; SCHULER; JACKSON, 1987; BIRD; BEECHLER, 1995; THOMAS; RAMASWAMY, 1996). Todavia so poucos os estudos que investigam as relaes concomitantes entre os trs construtos cultura organizacional, orientao estratgica e gesto de recursos humanos. Alguns autores salientam o nmero escasso destes trabalhos (OGBONNA; WHIPP, 1999) ou que a maioria dos pesquisadores trata os trs construtos de modo isolado e independente, sem a sustentao de uma estrutura terica integrada (CABRERA; BONACHE, 1999). Baseando-se nas premissas de que a cultura parece exercer significativa influncia sobre importantes aspectos da vida organizacional (SATHE, 1985; SCHEIN, 2007) e, que a orientao estratgica como ao ou comportamento para operacionalizar a estratgia (VENKATARAM apud HYNES, 2009) determina a estrutura organizacional, os processos de medio de desempenho e de desenvolvimento gerencial (ANDREWS, 2001), parece necessrio uma compreenso mais profunda desses dois aspectos, bem como as influncias que o relacionamento da resultante exerce sobre as polticas e prticas de gesto de recursos humanos adotadas pelas organizaes.
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Dado esse contexto, o presente estudo tem por objetivo responder como a relao entre cultura organizacional e orientao estratgica influencia nos papis desempenhados pela rea de recursos humanos em uma empresa de mdio porte. Para alcanar este objetivo utilizou-se a pesquisa de natureza qualitativa com base no mtodo do estudo de caso (YIN, 2005; EISENHARDT, 1989). Na perspectiva de que a rea de recursos humanos no isolada e que seu papel afetado por outros nveis ou dimenses de anlise, uma contribuio deste estudo uma compreenso mais profunda de como o relacionamento entre a cultura organizacional e a orientao estratgica da organizao pode afetar ou induzir a um comportamento mais estratgico da rea de RH nas organizaes. Uma segunda contribuio avaliar a pertinncia emprica de se investigar um fenmeno a partir da integrao de trs modelos tericos, a estrutura de valores competitivos (QUINN et al., 2007), tipos de orientao estratgica (MILES; SNOW, 2003) e o modelo de mltiplos papis de recursos humanos (ULRICH, 1998, 2000). Para alm dessa introduo, o artigo est estruturado em quatro sees. A primeira parte, o referencial terico, contempla uma discusso sobre o relacionamento entre os trs construtos que compem a temtica do artigo. Em seguida, feita uma explanao sobre os aspectos metodolgicos caractersticos da investigao. A terceira parte apresenta a descrio do caso, ressaltando os achados que emergiram no decorrer do processo de pesquisa. Finalmente, nas concluses, so discutidos os resultados, as implicaes, contribuies, as limitaes da pesquisa e sugestes de pesquisas futuras. 2. Referencial terico 2.1. Cultura organizacional, orientao estratgica e papis da rea de recursos humanos Sobre a cultura organizacional, uma das temticas do presente trabalho, o interesse e a conscincia dos tericos e administradores acerca de sua relao com a administrao emergiram quando da ascenso do Japo posio de lder industrial em meados da dcada de 1980 (FREITAS, 1989; MORGAN, 2000). Porm, a definio e anlise da palavra cultura no contexto organizacional so concebidas, de maneira controversa, pelos principais tericos e pesquisadores do tema, dependendo, por conseguinte, das dimenses de anlise ou mesmo da corrente terica adotada (FREITAS, 1989; SANTOS, 2000).
Quando se trata do campo de anlise da cultura organizacional, so duas as correntes tericas que se destacam: (i) uma que entende a cultura como varivel ou algo que a organizao tem; e, (ii) outra corrente que entende a cultura como uma metfora enraizada ou algo que a organizao . De um lado, a cognio organizacional, simbolismo organizacional e teoria estruturalista ou psicodinmica que adotam a perspectiva da cultura como metfora; e, de outro, a gesto comparativa e cultura corporativa, que admitem a cultura como uma varivel (SMIRCICH, 1983). Subjacente s diferenas que possam existir nas perspectivas que entendem a cultura como uma metfora, prevalece a idia de cultura como um dispositivo epistemolgico para estruturar o estudo da organizao como um fenmeno social, uma forma particular de expresso humana (SMIRCICH, 1983). Analogamente, embora a gesto comparativa e cultura corporativa sejam campos de estudo distintos, no deixam de ser compatveis entre si, na medida em que so consistentes com o que tem sido chamado de paradigma funcionalista. Ambas as abordagens assumem que o mundo social expressa a si mesmo em termos de relacionamentos gerais e contingentes entre seus mais estveis e claros elementos, referenciados como variveis. Alm disso, partilham a concepo de organizaes como organismos, existindo dentro de um ambiente que apresenta imperativos para o comportamento. Os resultados desejados de pesquisa dentro destes padres so declaraes de relacionamentos contingentes que tero aplicabilidade para aqueles envolvidos no processo de gerenciar as organizaes (SMIRCICH, 1983). Schein (1992), um dos expoentes da abordagem da cultura corporativa, cujos fundamentos so adotados nesta pesquisa, concebe o termo cultura organizacional como um padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo inventou, descobriu ou aprendeu para lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e, portanto, serem ensinados aos novos membros como a maneira correta para perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Nestes termos, para Schein (1992, 2007) a cultura organizacional assume importncia significativa ao configurar-se como um conjunto de foras que influenciam o comportamento dos indivduos e, como consequncia, a maneira pela qual os fenmenos so percebidos. Com a finalidade de caracterizar e descrever o tipo de cultura organizacional, alguns autores (TEO; AHMAD; RODWELL, 2003) tomam como referncia o modelo estrutura de valores competitivos (QUINN et al., 2007).2 Este modelo define tipos culturais a partir de duas dimenses: (i) no eixo vertical um continuum que vai da flexibilidade ao controle, traduz
a perspectiva da organizao em relao aos comportamentos; e, (ii) no eixo horizontal um continuum que vai do foco interno ao foco externo, sinaliza a orientao da organizao. Da interseco dos eixos emergem quatros tipos culturais representados em quatro quadrantes distintos, a saber: (i) cultura hierrquica; (ii) cultura inovativa; (iii) cultura racional; e, (iv) cultura de grupo (QUINN et al., 2007). A cultura hierrquica possui uma preocupao primria com eficincia interna, uniformidade, estabilidade, controle e avaliao. A nfase colocada na execuo de polticas e regulamentos; os fatores motivacionais primrios incluem segurana, ordem, regras e regulamentos; e, os lderes em uma cultura hierrquica tendem a serem conservadores, alertas e atentos s questes tcnicas (QUINN et al., 2007). A cultura inovativa traduz valores ligados flexibilidade, mudana e, consequentemente, com foco no ambiente externo. Organizaes que possuem culturas pautadas nesses princpios ditos adhocrticos enfatizam crescimento, aquisio de recursos, criatividade e adaptao e resposta ao ambiente externo. A finalidade central neste tipo de cultura maximizar a individualidade, a tomada de riscos e antecipar o futuro (QUINN et al., 2007). A cultura racional caracterizada pela busca de produtividade, performance e realizao de objetivos. Esta cultura mais orientada para o ambiente externo, embora considere questes presentes no contexto interno. A finalidade que dirige as organizaes com uma cultura racional est relacionada busca e realizao de objetivos bem definidos. Assim, os fatores motivacionais primrios incluem a competio e a realizao ou alcance de finalidades predeterminadas (QUINN et al., 2007). Por seu turno, a cultura de grupo caracterizada pela existncia de valores e objetivos partilhados, coeso e participao. A finalidade ltima das organizaes que enfatizam a cultura de grupo tende a ser o alcance da manuteno do grupo e o desenvolvimento de capital humano. Valores essenciais deste tipo cultural incluem sentimento de pertencimento ao grupo, confiana e participao (QUINN et al., 2007). O segundo construto desta pesquisa, isto , a orientao estratgica, aqui entendida como o modo de utilizar a estratgia, por parte de uma organizao, para adaptar e ou mudar aspectos de seu ambiente para um ajustamento mais favorvel (MANU; SRIRAM apud MORGAN; STRONG, 1998, p.1053). Oregan e Ghobadian (2005) acrescentam que as respostas ao ambiente operacional ou ambiente de negcio podem ser categorizadas de acordo com a orientao estratgica de cada
empresa, sendo que so um meio primrio de compreenso das aes que as organizaes empreendem com o objetivo de alcanar melhores desempenhos mercadolgicos e financeiros e, por conseguinte, a vantagem competitiva. Uma definio similar, porm, mais especfica, apresentada por Jantunen et al. (2008) ao estabelecerem que a expresso orientao estratgica refere-se aos processos, prticas, princpios e estilos de tomada de deciso que podem ser vistos como uma espcie de guia para as atividades das organizaes, mais precisamente no contexto do ambiente externo. possvel apontar vrios estudos a respeito da temtica orientao estratgica, dentre os quais, trabalhos como os de Snow e Hambrick (1980), Gatignon e Xuereb (1997), Voss e Voss (2000), Zhou et al. (2005), Lau et al. (2008). Embora existam algumas diferenas de carter terico e metodolgico que permeiam o termo orientao estratgica, parece haver uma convergncia de perspectivas entre os autores no que diz respeito ao fato de a orientao estratgica ser considerada, de maneira genrica, um elemento fundamental com importantes implicaes para a gesto e eficincia das organizaes. Dependendo da orientao estratgica adotada, a empresa pode enfatizar, em maior ou menor grau, aspectos tais como posio tecnolgica, inovao, design organizacional e gesto de pessoas, os quais podem determinar a performance da empresa e sua eficincia nos negcios (ARAGN-SNCHEZ; SNCHEZ-MARN, 2005). A tipologia de Miles e Snow (2003) surge assim como um dos modelos e/ou estruturas passveis de utilizao quando o objetivo a investigao da orientao estratgica da organizao (SLATER; OLSON; HULT, 2006). De maneira mais especfica, a tipologia enfatiza o chamado ciclo adaptativo que prov um meio de conceituar os elementos principais da adaptao e visualizar os relacionamentos entre eles (MILES; SNOW, 2003). O ciclo adaptativo abrange as orientaes empreendidas pelos negcios com diferentes perspectivas sobre o ambiente competitivo para resolver trs tipos de problemas: i) o problema de empreendedorismo, que lida com a definio e ajustamento de domnio produtomercado; ii) o problema de engenharia, que envolve o sistema tecnolgico da organizao; e, iii) o problema administrativo, relativo estrutura e processo organizacionais. O modo como as organizaes lidam com esses trs problemas pode se circunscrever a quatro tipos estratgicos, a saber: (i) defensivo; (ii) prospector; (iii) analtico; e, (iv) reativo (MILES; SNOW, 2003). O tipo estratgico defensivo tem como principais caractersticas: (i) estreiteza ou limitao de seu domnio produto-mercado e a estabilidade; (ii) a soluo do problema de
engenharia depende, em grande medida, do custo-eficincia da tecnologia; (iii) a soluo para o problema administrativo deve proporcionar gesto a capacidade de controlar todas as operaes organizacionais de maneira centralizada; (iv) o planejamento tende a ser orientado para a resoluo de problemas conforme a sequncia clssica: plano, ao e avaliao; (v) a especializao observada nos produtos-mercados e tecnologia estende-se para a estrutura organizacional, que se caracteriza como sendo predominantemente funcional; e, por fim, (vi) a avaliao do desempenho organizacional consiste em comparar os ndices atuais de eficincia com aqueles alcanados pela organizao durante perodos anteriores (MILES; SNOW, 2003). O tipo estratgico prospector, que se posiciona contrariamente ao tipo defensivo, tem como principais caractersticas: i) sua capacidade primria de encontrar e explorar novos produtos ou oportunidades de mercado, sendo o domnio produto-mercado caracterizado como amplo e em contnuo estado de desenvolvimento ou mutabilidade; ii) o processo de planejamento amplo, orientado para a descoberta de problemas, fornecendo feedback contingente a partir da ao experimental; iii) o sistema de controle orientado para resultados ou para eficcia, o que requer descentralizao; iv) a avaliao do desempenho organizacional pautada por resultados e a eficcia medida pela comparao entre performance passada e atual com aquelas de organizaes similares (MILES; SNOW, 2003). Entre estes dois extremos, defensor e prospector, emerge um terceiro tipo, denominado analtico, cujas principais caractersticas so: i) o problema de empreendedorismo est em localizar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado enquanto, simultaneamente, mantm uma estabilidade de produtos e clientes; ii) em razo disso, a necessidade do problema de engenharia buscar um equilbrio entre demandas para flexibilidade e estabilidade tecnolgica; iii) a estrutura organizacional diferenciada para refletir a natureza hbrida de seu domnio produto-mercado e tecnologia, o que, em geral, resulta em uma estrutura matricial; iv) o carter de duplicidade tambm permeia os aspectos de definio e avaliao do desempenho organizacional, sendo diferenciado entre subunidades estveis ou adaptativas; e, v) a performance definida em termos de eficcia e mensurada em comparao com projees de penetrao de mercado e lucro (MILES; SNOW, 2003). Miles e Snow (2003) tambm mencionam um quarto tipo estratgico denominado reativo, cujo padro de ajustamento ao ambiente se caracteriza como inconsistente e instvel. O reativo um tipo instvel devido falta de um conjunto de mecanismos de respostas consistentes gerado pela organizao quando confrontada com uma mudana ambiental.
Alm da cultura organizacional e orientao estratgica, interessa, nesta pesquisa, a discusso dos aspectos que substanciam a gesto de recursos humanos. De maneira geral, entre os pesquisadores da rea de RH existe um consenso de que a mesma evoluiu desde uma viso puramente operacional, anterior dcada de 1980, passando pelo aparecimento de estratgias funcionais na dcada de 1990, at a viso atual, em que a busca tem sido por um papel estratgico da rea, em que o foco passa a ser a preocupao entre o alinhamento da estratgia de RH e a estratgia de negcio (GUBMAN, 2004). A princpio, existe uma explicao razovel para esta chamada evoluo da rea de RH. O acirramento da competio no mercado global, os avanos e internacionalizao da tecnologia, bem como as mudanas na configurao das relaes de trabalho se apresentam como elementos delineadores do cenrio de atuao das organizaes em pocas contemporneas. E, a gesto de recursos humanos como um corpo de conhecimento e um conjunto de polticas, programas e prticas que modelam e regulam a natureza do trabalho parece desempenhar um papel importante no processo de potencializao das capacidades dos indivduos e, consequente alcance de vantagem competitiva (BRATTON; GOLD, 2007; COLAKOGLU; LEPAK; HONG, 2006). Diversos pesquisadores (ALBUQUERQUE, 1987; HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; ULRICH, 1998; ULRICH, 2000, ANTHONY; KACMAR; PERRAW, 2002; LAWLER, 2005; BRATTON; GOLD, 2007) tm se debruado ento na tarefa de compreender como, no mbito desse cenrio, a gesto de recursos humanos pode desempenhar esse papel mais ativo que signifique mais efetividade da rea em termos de agregao de valor s organizaes. Alguns resultados das pesquisas realizadas no so animadores (ALBUQUERQUE, 1987; HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; LAWLER, 2005). Percebe-se que mesmo diante das inmeras e profundas transformaes na ambincia competitiva, as quais direcionam para a alterao da abordagem mais tradicional para uma postura mais estratgica na gesto de recursos humanos, ainda existe um gap entre o discurso da rea de GRH, pressupondo demasiada valorizao do elemento humano, e as polticas e prticas efetivamente implementadas por um grande nmero de organizaes de trabalho (SANTOS, 2004). Ulrich (1998) elaborou um modelo, denominado modelo de mltiplos papis, que til para entender a natureza das polticas e prticas de gesto da fora de trabalho, as quais acabam por conformar o papel ou a postura da rea de RH. O modelo descreve os papis assumidos pelos profissionais de recursos humanos a partir de duas dimenses, sendo a
primeira, o foco, que vai do estratgico de longo prazo ao operacional de curto prazo, e, a segunda, as atividades do profissional, que podem englobar a administrao de processos, ou mais especificamente, as ferramentas e sistemas de recursos humanos ou a administrao de pessoal. Da interseo dos dois eixos, emergem quatro papis: (i) parceiro estratgico; (ii) especialista administrativo; (iii) defensor dos funcionrios; e, (iv) agente da mudana (ULRICH, 1998) O papel da rea de recursos humanos como parceiro estratgico remete a uma nfase no ajuste das prticas e estratgias de gesto do trabalho estratgia global da empresa. Como exemplos de atividades desempenhadas por este papel tm-se: (i) formulao de estratgias de recursos humanos alinhadas aos objetivos empresariais; (ii) contribuio nos processos de deciso empresarial; (iii) participao no desenvolvimento da misso, viso, valores e planejamento empresariais; e, (iv) promoo de pensamento sistmico (ULRICH, 1998). O papel de especialista administrativo caracteriza-se por atuao tradicional cujo objetivo principal criar uma infra-estrutura organizacional. As principais caractersticas desse papel so: i) formulao e desenvolvimento de processos eficientes com o intento de gerir o fluxo de funcionrios na organizao, englobando aspectos processos de contratao, treinamento, avaliao, recompensas e promoo; ii) o resultado esperado a eficincia administrativa, o que na maioria das vezes conduz a rea de recursos humanos adoo de prticas sob uma perspectiva de reengenharia contnua dos processos de trabalho (ULRICH, 1998). A postura dos profissionais tipificados como defensores dos funcionrios assumem que essencial propiciar as condies para vincular as contribuies do indivduo ao cumprimento dos objetivos empresariais. As principais atividades empreendidas pelo papel de defensor so: i) consecuo de pesquisas de clima organizacional; ii) promoo de aes corretivas com funcionrios e gerentes; iii) realizao de treinamento gerencial; e, iv) promoo de aes que facilitem a comunicao com os funcionrios (ULRICH, 1998). Um profissional de recursos humanos como um agente da mudana pressupe uma contribuio para a criao de valor na organizao gerindo os processos de transformao e mudana. Ulrich (1998) ressalta que este papel no sentido de preparar as organizaes para criarem mecanismos de resposta a trs tipos de mudana, a saber: i) mudanas de iniciativa, que envolvem a implementao de novos programas, projetos ou procedimentos; ii) mudanas de processo, relacionadas aos modos pelos quais o trabalho executado; iii) mudanas
culturais, as quais envolvem reconceituao de crenas, valores ou mtodos fundamentais de negociar ou atuar perante o mercado concernentes s transformaes do negcio. 2.2. A relao entre cultura organizacional, orientao estratgica e papel da rea de recursos humanos O modo como uma organizao deve se organizar para perseguir uma estratgia depende de um complexo conjunto de trade-offs entre estrutura, sistemas, pessoas e cultura, posto que nenhuma organizao ter desempenho superior em um ambiente competitivo se estas quatro dimenses no se mostrarem consistentes e ajustadas estratgia (SCHWARTZ; DAVIS, 1981). Em outras palavras, afirmar que a eficincia e eficcia organizacionais dependem do ajuste entre a cultura organizacional e a orientao estratgica pressupe a criao de estruturas, sistemas e tecnologias adequados, normas, comportamentos e capacidades de recursos humanos com o objetivo de comunicar e, principalmente, reforar os propsitos definidos pelas organizaes (KLEIN, 2008). a partir desta lgica que a tipologia de cultura organizacional estabelecida no modelo de estrutura de valores competitivos (QUINN et al., 2007) pode ser relacionada tipologia de orientao estratgica desenvolvida (MILES; SNOW, 2003) e, ao modelo de mltiplos papis (ULRICH, 1998). Entretanto, convm ressaltar que a tentativa de relacionamento entre os tipos de cultura organizacional e de orientao estratgica j foi objeto de estudos por Quinn e Hall (1983) e Quinn e McGrath (1985). No que concerne aproximao dos modelos de cultura organizacional e de mltiplos papis pode-se apontar os estudos de Teo, Ahmad e Rodwell (2003) e Panayotopoulou, Bourantas e Papalexandris (2003). Complementarmente, no estudo aqui proposto, busca-se relacionar os trs modelos j mencionados. Tomando-se o primeiro tipo cultural de Quinn et al. (2007), a cultura hierrquica, que, ao enfatizar a mxima eficincia por meio de critrios como estabilidade, controle e consecuo das atividades pautadas nas regras e estruturas existentes (QUINN et al., 2007) pode ser relacionada a organizaes que adotam uma orientao estratgica defensiva na medida em que estas tem um domnio produto-mercado limitado e estvel, cultivam uma tendncia de restringir suas percepes a um conjunto estreito de estmulos externos, bem como desenvolvem mecanismos com elevado grau de formalizao na codificao de descries de trabalho e procedimentos de operao (MILES; SNOW, 2003). Em um contexto
de cultura hierrquica e presena do tipo estratgico reconhecido com defensivo, o papel da rea de recursos humanos tende a ser de especialista administrativo cujo princpio norteador a busca constante da otimizao dos processos organizacionais ou o alcance e, principalmente, a manuteno da eficincia administrativa (ULRICH, 1998). O segundo tipo, a cultura inovativa (QUINN et al., 2007) ao enfatizar aspectos como adaptabilidade e inovao contnuas e a abordagem de explorao do ambiente externo na busca de crescimento e aquisio de recursos (QUINN et al., 2007) convergente com as organizaes prospectoras, que possuem um domnio produto-mercado em contnuo estado de mudana, o que faz com que as estas empreendam aes de monitoramento das condies e tendncias externas com o intuito de localizarem oportunidades para novas abordagens de produto ou mercado (MILES; SNOW, 2003). O papel de agente da mudana parece conservar uma relao mais prxima com a cultura inovativa e o tipo estratgico prospector, em que o profissional de recursos humanos um dos responsveis pela criao e maximizao de valor organizacional mediante a implementao e gesto de processos de mudana (ULRICH, 1998). Em relao cultura racional (QUINN et al., 2007), ao enfatizar o controle/estabilidade e ambiente externo, pressupondo aspectos como competio e adaptao (QUINN et al., 2007) converge para organizaes de carter analtico incorporando, em linhas gerais, critrios de natureza tanto estvel como dinmica quando se trata de sua atuao organizacional (MILES; SNOW, 2003). Neste contexto, o papel da rea de recursos humanos o de parceiro estratgico, cuja atuao deve ser pautada pelo alcance dos objetivos empresariais, que podem ser formulados de maneira diversa ora priorizando-se a eficincia, ora a eficcia, por exemplo (ULRICH, 1998). Todavia, quando se trata da cultura de grupo (QUINN et al., 2007) com a sua nfase em valores e objetivos partilhados, coeso, desenvolvimento do capital humano, participao e consequente manuteno do grupo (QUINN et al., 2007) e, do papel da rea de recursos humanos nomeado como defensor dos funcionrios, em que h uma preocupao em assegurar compromisso e contribuio dos membros no ambiente de trabalho (ULRICH, 1998), optou-se, neste estudo, por no aproxim-los da orientao estratgica denominada reativa, visto que Miles e Snow (2003) sugerem que este tipo estratgico enseja um forte carter de instabilidade devido falta de um conjunto de mecanismos de respostas consistentes gerados quando a organizao confrontada com uma mudana ambiental.
Esta opo de no relacionar a cultura de grupo com a orientao estratgica do tipo reativa sustentada por Quinn e Hall (1983) e Quinn e McGrath (1985). Aps discorrer sobre as caractersticas da cultura de grupo ou cl, Quinn e Hall (1983, p.290) fazem a seguinte afirmao: (...) esta uma forma em que nenhuma das orientaes estratgicas de Miles e Snow parece ajustar-se (...). Portanto, a aproximao das caractersticas da cultura de grupo e do tipo estratgico reativo no procede, a no ser em um contexto de ausncia de crtica. A representao do relacionamento entre cultura organizacional, orientao estratgica e mltiplos papis pode ser vista na figura 1.
FLEXIBILIDADE Cultura de Grupo (EVC (*) Defensor dos Funcionrios (MP Cultura Hierrquica (EVC) Defensivo (OE Parceiro Estratgico (MP) Especialista Administrativo (MP) ESTABILIDADE/CONTROLE Figura 1: Relaes entre cultura organizacional, orientao estratgica e papis da rea de recursos humanos Fonte: Adaptado de QUINN; HALL (1983); QUINN; MCGRATH (1985); TEO, AHMAD; RODWELL (2003); PANAYOTOPOULOU; BOURANTAS; PAPALEXANDRIS (2003) EVC- Estrutura de Valores Competitivos OE Orientao Estratgica MP Mltiplos Papis (*) Para no fazer uma escolha forada e em razo de no ter uma caracterizao precisa, deixamos latente o tipo estratgico denominado reativo. Cultura Inovativa (EVC) Prospector (OE) Agente da Mudana (MP) FOCO AMBIENTE EXTERNO Cultura Racional (EVC) Analtico (OE) FOCO AMBIENTE INTERNO
3. Metodologia da pesquisa Com o objetivo de analisar a influncia da relao entre cultura organizacional e orientao estratgica sobre o papel desempenhado pela rea de recursos humanos no contexto de uma organizao de mdio porte, optou-se por uma abordagem qualitativa com o uso do mtodo de estudo de caso (YIN, 2005; EISENHARDT, 1989).
A opo pela pesquisa qualitativa se relaciona com a perspectiva de obter uma compreenso mais profunda do fenmeno, de tal modo que se possa entender como se processam as articulaes entre seus atores componentes (GODOY, 1995), mais especificamente, das dinmicas que norteiam os fenmenos (BAUER; GASKELL; ALLUM, 2003; EISENHARDT, 1989). Alm do que, dada a complexidade dos construtos em anlise, a observao direta pode ser intil (EISENHARDT, 1989), seno, difcil de lograr sucesso no entendimento profundo e, principalmente, holstico dos mesmos. Alm disso, optou-se pelo mtodo do estudo de caso (YIN, 2005) por se tratar de uma estratgia adequada quando o pesquisador busca a compreenso das dinmicas presentes em contextos singulares (EISENHARDT, 1989) ou quando as descries so complexas, holsticas e abrangem uma diversidade de variveis (STAKE, 1978). A escolha da unidade emprica da pesquisa obedeceu a dois critrios principais, a saber: i) o porte da empresa, pois definiu-se que o contexto de investigao seria uma organizao de mdio porte; e, ii) o estgio de desenvolvimento da rea de recursos humanos, ou seja, seria necessrio que a referida rea possusse polticas e prticas consolidadas na organizao. Nestes termos, tendo em vista os critrios que caracterizam um caso adequado ao estudo (YIN, 2005), conduziu-se a investigao em uma indstria que atua no ramo alimentcio, mais precisamente no segmento relacionado aos derivados da carne, com uma ampla gama de produtos que engloba as linhas de embutidos, cortes defumados e presuntaria. A empresa, localizada na regio metropolitana de BH, foi criada no ano de 1990, contando, na poca de coleta dos dados, com aproximadamente 380 funcionrios. A partir da seleo do caso, elaborou-se um roteiro de pesquisa tendo por base a reviso crtica da literatura concernente aos trs modelos aqui estudados. O roteiro de entrevista procurou contemplar as variveis que caracterizam cada um dos tipos evidenciados nos modelos estudados. A partir desse roteiro, os dados foram coletados em visitas de campo ocorridas entre maro e abril de 2010, com a utilizao de entrevistas em profundidade e a consulta s fontes documentais. As entrevistas foram realizadas com os seguintes pblicos-alvo: i) representantes da administrao superior ou grupo diretivo; ii) gerentes ou responsveis pela rea de recursos humanos; e, iii) gerentes das demais reas funcionais. Ao todo, foram realizadas vinte entrevistas (numeradas de E1 a E20) com durao mdia de sessenta minutos cada uma. O quadro 1 apresenta a listagem dos cargos envolvidos no processo de entrevistas, bem como o tempo que cada indivduo exerce suas funes na organizao.
Cargo Gerente Administrativo-Financeiro Analista de RH/Psicloga Supervisora de RH Encarregada de Departamento Pessoal E5 Supervisor de Produo E6 Encarregado de Desossa E7 Gerente de Produo E8 Gerente Industrial E9 Diretor E10 Coordenador de Expedio E11 Coordenador Financeiro E12 Diretor-Presidente E13 Encarregado de Faturamento E14 Encarregado de Produo E15 Coordenador de Controladoria E16 Supervisor de Expedio E17 Gerente de Vendas E18 Supervisor de Suprimentos E19 Tcnico de Segurana do Trabalho E20 Diretor Quadro 1: Entrevistas realizadas na empresa. Fonte: Elaborado pelos autores. E1 E2 E3 E4
Entrevista
Tempo na empresa 10 anos 2 anos e um ms 5 meses 5 anos 10 anos e seis meses 5 anos e quatro meses 4 anos e seis meses 4 anos e um ms 20 anos 6 anos e oito meses 12 anos e seis meses 20 anos 1 ano 8 anos 16 anos 10 meses 10 anos 11 anos 1 ano um ms 20 anos
Foram obtidos, ainda, dados documentais, o que alm de prover novos dados, estes foram utilizados para corroborar as evidncias oriundas das entrevistas. Nesta pesquisa, alm das informaes que esto no site da empresa, foram analisados documentos, como por exemplo, manual do funcionrio, formulrios especficos da rea de recursos humanos utilizados em diversos processos. Conhecida como triangulao de dados, a utilizao de vrias fontes de evidncia aumenta a validade do construto da pesquisa e prov maior confiabilidade das concluses (JICK, 1979). A relao de todos os documentos utilizados na pesquisa, bem como a rubrica que faz meno aos mesmos no captulo de descrio e anlise dos dados, so demonstradas no quadro 2.
Documento Doc. 1 Doc. 2 Doc. 3 Doc. 4 Doc. 5 Doc. 6 Quadro 2: Lista de documentos utilizados na pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores. Descrio Manual da Empresa Formulrio de Avaliao de Desempenho Formulrio do Levantamento de Necessidades de Treinamento Manual de caracterizao do Projeto Eficincia Organograma da empresa Texto presente na parte Institucional do site da empresa
A anlise de dados foi conduzida tendo em vista dois nveis de anlise. O primeiro nvel de anlise diz respeito compreenso das caractersticas relativas aos trs construtos da pesquisa, quais sejam: cultura organizacional, orientao estratgica e gesto de recursos humanos. No segundo nvel de anlise a ateno foi direcionada para o relacionamento existente entre a cultura organizacional e orientao estratgica no sentido de compreender se a ocorrncia ou no de alinhamento entre ambos implicaria na assuno de determinados papis pela rea de recursos humanos. A tcnica de anlise utilizada foi a anlise de contedo (BARDIN, 1994). Inicialmente, o corpus da pesquisa foi composto de duzentas de dez pginas transcritas de entrevistas e mais os documentos obtidos na pesquisa. Em seguida, tendo como guia os objetivos da pesquisa foi realizada a leitura de todo o material transcrito, emergindo, portanto, as primeiras impresses ou constataes. Posteriormente, foram definidos os critrios de categorizao do material coletado, obedecendo-se s proposies tericas do estudo (YIN, 2005). As categorias, tambm chamadas de rubricas ou classes, renem um grupo de elementos sob um ttulo genrico (BARDIN, 1994; BAUER, 2003). No mbito deste estudo foram estabelecidas as categorias elencadas no quadro 3:
Categorias Cultura Organizacional Objetivo Identificar as crenas, valores e padres de conduta comumente reforados pela organizao. Caracterizar o tipo de concepo estratgica tendo em vista o carter assumido pela maneira que a empresa atua no ambiente competitivo, bem como organiza seus sistemas tcnicos, estruturas e processos. Descrever o processo evolutivo da rea de RH e o modo como esta organizada; Caracterizar as polticas e prticas que compem o sistema de RH, bem como analisar o carter da contribuio que as mesmas proporcionam organizao; Analisar a percepo que os membros organizacionais possuem em relao ao papel desempenhado pela rea de RH. Analisar os aspectos que norteiam as relaes entre os elementos cultura organizacional, orientao estratgica e gesto de RH, para em seguida, compreender as implicaes da existncia ou ausncia de alinhamento/ajuste na relao entre cultura organizacional e orientao estratgica sobre a configurao do papel desempenhado pela rea de RH.
Orientao Estratgica
Gesto de Recursos Humanos
Relacionamentos Cultura Organizacional, Orientao Estratgica e Gesto de Recursos Humanos Quadro 3: Categorias de anlise utilizadas na pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores.
Partindo desse referencial, iniciou-se o processo de codificao (BARDIN, 1994) em que os dados brutos foram agregados nessas categorias com vistas a proporcionar uma descrio das caractersticas que se mostraram pertinentes ao contedo. Semelhante processo
conduzido nesta pesquisa deu origem a um corpus de anlise constitudo por noventa e seis pginas de dados codificados, que foram, ento, analisados e interpretados. 4. Os resultados da pesquisa Considerando-se, em primeiro lugar, a cultura organizacional, h evidncias de que o relacionamento no contexto da organizao apresenta-se como de carter predominantemente amistoso. Existe um clima organizacional propcio a amizade entre os indivduos e a abertura para o enfrentamento de questes ligadas aos mais variados assuntos. A relao existente entre chefia e os seus subordinados possuem teor semelhante, ou seja, as oportunidades para a consecuo do dilogo e a apresentao de sugestes so estimuladas. Embora o processo decisrio da empresa seja prprio da esfera de atuao dos sciosdiretores, no existem restries quanto considerao de apontamentos emitidos pelos subordinados, (...) uma diretoria de portas abertas (E3). No que tange ao relacionamento especfico entre os setores observaram-se algumas dificuldade no compartilhamento de informaes, o que, por vezes, impede a consecuo de um planejamento das atividades e a falta de efetividade das mesmas (E1, E2, E3, E8, E11, E13). Alm disso, o que liga os funcionrios organizao a natureza do prprio ambiente de trabalho, onde predomina um conceito de famlia remetendo a um sentimento de pertencimento ao grupo. O reconhecimento desses padres de comportamentos ou mesmo da contribuio proporcionada pelos funcionrios para o alcance dos objetivos organizacionais realizado principalmente via oportunidades de crescimento profissional e prmios. A ascenso baseada na adoo de posturas tidas como corretas, ao longo do tempo, prtica comum; programas de incentivos, financeiros ou simblicos, s boas idias outra prtica. Um programa especfico da rea de produo, o Programa Eficincia, reconhece o bom desempenho das equipes, avaliado segundo critrios qualitativos e quantitativos, por meio de recompensas financeiras ou mesmo a oferta de produtos da empresa aos funcionrios (E1, E2, Doc. 4). Assim sendo, tomando-se por base o modelo estrutura de valores competitivos (QUINN et al., 2007), identificou-se que o carter assumido pelas crenas e valores encontrados na organizao denota o tipo cultural grupal ou de cl. Contudo, a empresa tem alterado, paulatinamente, sua maneira de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna com efeitos sobre o carter assumido por sua cultura organizacional (E3, E8, E12, E20). A cultura organizacional da empresa est em
mudana (...) a empresa est crescendo em estrutura, est crescendo em mercado e a cultura tambm est mudando (E3). Nos ltimos anos, devido s presses externas, a empresa reduziu a fabricao de produtos que possuem menor complexidade e passou a priorizar as linhas de produtos de maior valor agregado. Como consequncia, as atividades referentes inovao de produtos ofertados ao mercado e melhoramento de processos dentro da planta fabril so realizadas com regularidade. (E12, E17, E20). A postura da empresa frente ocorrncia de erros e cobrana de resultados tambm sofreu alteraes ou, pelo menos, percebe-se um esforo para a consolidao de uma abordagem diferente da flexibilidade at ento vigente (E1, E8, E12, E20). Os mecanismos de controle ou cobrana de resultados assumem um carter mais tcnico e a adoo de metodologias como PDCA (Plan, Do, Check, Action) para a soluo de problemas (E8, E12, E20) um exemplo emblemtico dessa nova postura. Assim, a maneira como a empresa lida com os problemas de adaptao externa e integrao interna, pouco a pouco, desloca-se das caractersticas de uma cultura de grupo para incorporar aspectos mais ligados a uma cultura racional (QUINN et al., 2007). O foco de ateno, essencialmente restrito ao ambiente interno, desloca-se tambm para o ambiente externo, priorizando a adaptao ao mercado para fomentar a competitividade. possvel discernir, assim, a gnese de uma preocupao com resultados, embora, a cobrana pela eficincia e eficcia ainda se processe sem muita sistematizao. Portanto, o que possvel depreender da anlise isolada da cultura organizacional cuja temtica j vem sendo abordada por tericos e pesquisadores organizacionais, a dificuldade de empreender a mudana cultural. A interpretao dos dados colhidos na empresa permite corroborar a viso de Schein (2007) que descreve a cultura como estvel e difcil de mudar, pois esta se coloca como uma representao do aprendizado acumulado, anos a fio, por um grupo. O processo de consolidao da cultura racional na empresa mostra-se lento e caracterizado por inmeros percalos, tendo em vista que os pressupostos assumidos pela organizao ao longo dos anos para que seus membros estabelecessem relacionamentos internos e externos eram caractersticos de uma cultura grupal. Logo, tambm pertinente para este caso a afirmao de Schwartz e Davis (1981) de que a cultura de uma organizao de longo prazo, estratgica e, principalmente, difcil de mudar. Em relao ao construto da orientao estratgica, especificamente considerando o problema de empreendedorismo e a definio de domnio produto-mercado foi observado que
a empresa, atualmente, tem uma orientao de carter analtico. Ao iniciar suas atividades, a empresa concentrava sua produo na linha de embutidos, ou seja, encerrava certa limitao e/ou estreiteza no que se refere definio do seu domnio de produto-mercado, caracterstica principal apresentada pelas organizaes defensivas. Entretanto, devido s presses exercidas pelos concorrentes, a empresa, gradativamente, vem alterando sua postura no ambiente competitivo conservando uma preferncia pela fabricao de linhas de produtos dotadas de maior valor agregado (E9, E12, E17, E20). Tal mudana se relaciona com a presso de pequenos concorrentes, que foi sentida de maneira mais ntida h cerca de uns trs ou quatro anos (E12, E20). Em decorrncia disso, como evidenciado nas entrevistas (...) [a empresa] comeou a pensar em produtos de maior complexidade. No qualquer indstria de fundo de quintal que consegue produzir com uma tecnologia mais inacessvel (E12). Alm disso, a empresa se deparou com a atuao das grandes indstrias do setor de derivados de carne, totalmente verticalizadas, concorrendo com base em custo. Ou seja, para a empresa, (...) o que veio foi a constatao de que a commoditie, [para ns] seria mortal (E20). Como decorrncia, a empresa passou a empreender suas aes direcionadas, prioritariamente, para a explorao de oportunidades no vislumbradas pelos concorrentes, ofertando, at mesmo, alguns produtos inexistentes no mercado. Embora no tenha sido abandonada, a produo de commodities sofreu considervel reduo em detrimento de produtos de maior valor agregado (E9, E12, E17, E20). Com estas mudanas, o domnio de produto-mercado empresa converge tipicamente para uma organizao analtica, ou seja, localizando e explorando novos produtos e oportunidades de mercado concomitantemente manuteno de alguns produtos e clientes (MILES; SNOW, 2003). No entanto, em relao maneira como a empresa aborda os aspectos do problema de engenharia possvel dizer que o tipo estratgico evidenciado o defensivo e no o analtico. Esta constatao decorre da observao de sua nfase contnua em programas internos que primam pela eficincia dos processos e reduo de custos sem prejuzos qualidade dos produtos. De maneira anloga, o problema administrativo da empresa delimitado, tambm, por preceitos do tipo defensivo. Ou seja, os mecanismos e ou processos como planejamento, estrutura, controle, coordenao e resoluo de conflitos, avaliao e manuteno do desempenho assumem caractersticas da orientao estratgica defensiva, uma vez que seus
objetivos so de assegurar as condies para a reduo da incerteza no sistema organizacional, bem como de manter a sua evoluo. Em relao ao planejamento, por exemplo, a empresa elabora um plano que contm as suas principais metas de crescimento para um horizonte temporal que, geralmente, abarca um ano (E1, E7, E8, E9, E12, E15, E17, E20) e segue as etapas de realizao consideradas no tipo estratgico defensivo que consistem em planejar, agir e avaliar, como previsto por Miles e Snow (2003). J, a estrutura organizacional e o relacionamento entre as subunidades sugerem uma estrutura funcional (E1, E7, Doc. 5) em que as atividades ou processos de trabalho similares so reunidos no mbito de uma mesma funo (MILES; SNOW, 2003). E, embora o controle e deciso no sejam fortemente centralizados, embora concentrado no grupo diretivo, os relatos indicam que as gerncias possuem certa autonomia para decidir acerca de algumas questes (E1, E7, E8, E9, E12, E15, E17, E20), o que Miles e Snow (2003) denominam de controle policentralizado, prprio, tambm, de um arqutipo defensivo. Na mesma sintonia, a avaliao de desempenho da organizao essencialmente embasada na contagem e comparao meticulosa de quantidades e custos de inputs e outputs nos processos de consecuo das atividades organizacionais, o que tpico de uma estratgia defensiva. Por outro lado, em relao aos processos de coordenao e resoluo de problemas ou conflitos no possvel dizer que a orientao seja puramente defensiva. A existncia de mecanismos mais simples de enfrentamento de problemas ou conflitos (MILES; SNOW, 2003) foi observada, sendo ainda baseados na interferncia dos canais hierrquicos pertinentes. Todavia, observa-se que o uso de mtodos, como o PDCA, empreendido com considervel frequncia na empresa (E8, E12, E20), diverge, tambm, de uma inclinao para uma estratgia defensiva. Portanto, o contexto da pesquisa proporcionou a observao de um fenmeno que no comumente relatado nas pesquisas empricas que se baseiam nos pressupostos tericos do referido modelo. A tipologia destaca que a forma como uma empresa atua com vistas a viabilizar as resolues dos trs problemas do Ciclo Adaptativo problema de empreendedorismo, problema de engenharia e problema administrativo permite enquadr-la em um dos quatro tipos estratgicos, a saber: defensivo, prospector, analtico e reativo. No caso da empresa objeto de anlise, observou-se que a sua forma de abordar os trs problemas do ciclo adaptativo no contempla as caractersticas de um nico tipo estratgico. A despeito da impossibilidade de apontar um arqutipo estratgico puro em razo do perodo de transio da empresa, pode-se dizer, de forma genrica, que a orientao mais forte
a analtica, pois, alm da mudana relacionada ao problema de empreendedorismo, foi percebido que alguns elementos do problema administrativo avaliao de desempenho organizacional e a coordenao e resoluo de conflitos sinalizam nessa direo. A rea de Recursos Humanos da organizao tal como se apresenta caracterizada por tarefas bem delimitadas no que se refere ao Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Departamento de Pessoal e Segurana do Trabalho. Contudo, a consolidao da rea no mbito da empresa se deu a partir de 2005. No perodo anterior, a empresa possua apenas o Departamento de Pessoal com atividades concernentes aos mecanismos legais de contratao de mo-de-obra, administrao de benefcios e fechamento de folha de pagamento (E1, E4). Vale ressaltar que a rea de RH, a qual no possui nenhuma atividade executada por terceiros, est subordinada Diviso Administrativo-Financeiro da empresa, o que por vezes, implica no fato de que as proposies relacionadas parte contbil-financeira excedam aquelas atinentes gesto das relaes de trabalho. A demanda muito maior na rea financeira. A parte de RH muito envolvida, depende muito de burocracia, tudo normatizado. Ento a preocupao atender as normas que existem (E12). Em relao caracterizao do papel da rea de recursos humanos, o princpio norteador, atualmente, o da reviso dos processos. A dedicao est sobre a consecuo de uma espcie de reengenharia. Por exemplo, em perodo recente, uma reestruturao em relao segurana do trabalho foi levada a termo e, ainda, foram revistas todas as polticas, normas e procedimentos da rea. As atividades que compem o recrutamento e seleo, alm das tarefas do departamento de pessoal, sero objeto das prximas reestruturaes (E1, E2, E3). Nestes termos, os profissionais de recursos humanos assumem uma postura intitulada por Ulrich (1998) de zeladores da infra-estrutura empresarial, ou seja, existe uma preocupao de que determinados processos sejam desenvolvidos com eficincia, seja na parte de contratao, avaliao ou treinamento dos funcionrios. Importa, nesta filosofia, prover os servios tradicionais ligados s relaes de trabalho com qualidade e baseando-se na reduo de custo, perspectiva esta vislumbrada no apenas pela rea de recursos humanos, mas tambm pelas outras funes componentes do arranjo organizacional (E2, E3, E4). Todavia, o papel de defensor dos funcionrios tambm proeminente na empresa, uma vez que a rea de recursos humanos procura manter uma relao de proximidade com o funcionrio seja por meio do acompanhamento individual ou problemas na situao de
trabalho, ou mesmo pela proposio de benefcios junto s instncias superiores. Esta relao pode ser melhor caracterizada com a assertiva de que (...) o RH aqui dentro referncia, as pessoas quando tem algum problema vo no RH. No tem jeito, aqui realmente a referncia (...) problema pessoal com o filho, com o irmo, a pessoa vai no RH (E3). Mesmo em outros setores da empresa, as narrativas corroboram o carter assumido pela rea de recursos humanos como de especialista administrativo e defensor dos funcionrios. Ao serem indagados sobre a imagem ou contribuio oferecida pela rea de recursos humanos, a maioria faz meno aos mecanismos de contratao, repasse de benefcios, atendimento de funcionrios relacionados folha de pagamento ou mesmo apurao de ausncia do funcionrio, preocupao com a segurana no trabalho, entre outros aspectos correlatos. Ademais, a rea de recursos humanos no participa do processo de formulao da estratgia do negcio, fato que, entre outros, contribui para que a gesto das polticas e prticas concernentes s relaes de trabalho na empresa no seja empreendida nos moldes ditos estratgicos. Como o setor est vinculado Diviso Administrativo-Financeiro, a pessoa que ocupa o cargo de gerente administrativo que participa das reunies de planejamento. E, mesmo assim, as diretrizes so elaboradas pelos diretores e distribudas entre as gerncias. Os profissionais ligados rea so conscientes em relao aos pressupostos que norteiam a perspectiva estratgica de RH, reconhecem a necessidade de realizao de um planejamento estratgico de RH, de uma participao mais direta no planejamento empresarial, propondo direcionamentos e sendo consultados sobre a viabilidade de execuo dos objetivos definidos pela empresa. Entretanto, a funo de RH na empresa est sempre solucionando problemas, ou seja, contempla um vis imediatista ao contrrio de uma situao em que as metas so definidas e existe uma preocupao com suas implicaes no longo prazo. Nosso RH est numa corretiva, ele no est na preventiva (E8). Em vista disso, salienta-se que os papis de RH que predominam na empresa, Especialista Administrativo e Defensor dos Funcionrios, confirmam o significado dos resultados da pesquisa de Huselid, Jackson e Schuler (1997), em que na maioria das empresas, os nveis de eficcia tcnica da gesto de RH sobrepujam os nveis de eficcia estratgica. No segundo nvel de anlise, o objetivo foi compreender as implicaes que o relacionamento entre cultura organizacional e orientao estratgica exerce sobre o papel da rea de recursos humanos.
Uma constatao que se mostrou presente est ligada influncia significativa da orientao estratgica sobre a cultura organizacional. De maneira especfica, a alterao na orientao da empresa frente ao ambiente externo tem deixado reflexos no conjunto de suas crenas e valores. No contexto da empresa, traos caractersticos da cultura racional j coexistem com os padres de comportamentos, ainda dominantes, alicerados na cultura de grupo. A emergncia de tal situao pode ser atribuda, prioritariamente, crescente mudana, em decorrncia do ambiente externo, dos parmetros utilizados para a definio da concepo estratgica da organizao ao longo dos ltimos anos. A cultura da empresa encerra, predominantemente, pressupostos que remetem a uma cultura de grupo. Em se tratando da orientao estratgica, a empresa tende a seguir e buscar uma consolidao de caractersticas convergentes com organizaes analticas. Dadas as relaes discutidas no modelo de aproximao entre a cultura organizacional (QUINN et al., 2007) e orientao estratgica (MILES; SNOW, 2003), uma empresa que resolve seus problemas de adaptao aos moldes do analtico conservaria um conjunto de pressupostos de uma cultura racional e, no de grupo. Essa divergncia pode ser atribuda fase de transio em que a organizao atualmente se encontra. No que se refere ao modo como a rea de recursos humanos afetada pelas dinmicas que norteiam as relaes entre cultura organizacional e orientao estratgica, tambm so destacadas algumas consideraes importantes. Primeiro, era esperado encontrar, dada uma orientao estratgica do tipo analtica, crenas e valores de uma cultura racional e uma atuao da rea de recursos humanos convergente com o que denomina de parceiro estratgico. Todavia, o que se constatou que existem dois papis da rea de recursos humanos em evidncia, o de especialista administrativo e o defensor dos funcionrios, ficando claro que os papis de agente da mudana e parceiro estratgico, tal como descritos por Ulrich (1998), passam ao largo de qualquer postura da rea de recursos humanos em um futuro prximo. Portanto, os papis de especialista administrativo e defensor dos funcionrios, dominantes na rea de recursos humanos, no so congruentes com as relaes existentes entre os padres de comportamentos culturais e estratgicos. Pode-se tentar explicar esta situao tomando-se como referncia a influncia isolada da cultura organizacional sobre a rea de recursos humanos. Como j foi dito, a cultura de grupo ainda se coloca como uma fora significativa no modo como os fenmenos so percebidos na organizao e, nestes termos, o papel de defensor dos funcionrios consistente com os pressupostos grupais que
ainda permeiam a organizao. Ou seja, embora haja uma divergncia entre o tipo cultural e o tipo de orientao estratgica, pelo menos, em parte, a cultura de grupo explica em parte o papel exercido pela rea de recursos humanos. Destarte, ao final desta anlise, emerge uma questo, cuja resposta no pode ser fornecida pelas limitaes atinentes ao prprio escopo deste trabalho. A questo a seguinte: quando os processos de mudana cultural e adaptao organizacional ajuste de todos os mecanismos dos problemas de empreendedorismo, problema de engenharia e problema administrativo se completarem e o alinhamento concernente ao relacionamento cultura organizacional e orientao estratgica se efetivar e consolidar, como tais fenmenos sero refletidos na rea de RH da empresa?
5. Concluses Um primeiro resultado da pesquisa a constatao de que o carter assumido pelas crenas e valores consolidados na organizao remete claramente ao tipo de cultura de grupo (QUINN et al., 2007). Alm disso, a orientao estratgica da organizao se aproxima tipo analtico (MILES; SNOW, 2003). Observou-se, tambm, a coexistncia de dois papis na rea de recursos humanos: especialista administrativo e defensor dos funcionrios (ULRICH, 1998). Um segundo resultado que no se encontrou um ajuste fino entre a cultura organizacional e a orientao estratgica. Como foi dito anteriormente, a orientao estratgica da organizao vem se alterando de defensor para analtico, mudana tal que j comea a exercer influncia na conformao dos padres culturais. De maneira mais especfica, a cultura de grupo ainda dominante, mas j possvel identificar a emergncia de padres de comportamento descritos na cultura racional, mudana esta que, entre outros fatores, pode ser explicada, ento, pelas alteraes no modo como a empresa estabelece seus relacionamentos com os atores do ambiente externo na conduo dos negcios. Em decorrncia disso, pode-se estabelecer que a conotao assumida pela estratgia (ou orientao estratgica), quando da existncia de alguma mudana no modo de abordar o mercado, exerce demasiada influncia sobre a cultura de uma empresa. Tal afirmao divergente dos autores considerados na literatura (BARNEY, 1986; LORSCH, 1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; SATHE, 1985; SCHEIN, 1992; 2007;
SCHWARTZ; DAVIS, 1981; WATERMAN; PETERS; PHILLIPS apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; YUKL apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), posto que, em termos gerais, h uma tendncia de enfatizar a influncia da cultura organizacional sobre o comportamento estratgico das organizaes. Outro achado, que se revela importante por estar diretamente relacionado questo de pesquisa, insere a GRH no contexto analtico procurando compreender como os aspectos do relacionamento entre a cultura organizacional e orientao estratgica, descritos anteriormente, atuariam na configurao do papel desempenhado pela funo de RH. Tendo em vista a aproximao dos modelos realizada neste estudo, o perodo de mudanas que caracteriza a empresa e uma tendncia para o alcance e consolidao de um alinhamento/ajuste entre cultura organizacional e orientao estratgica, a expectativa tambm era que a funo de RH incorporasse uma atuao do papel de Parceiro Estratgico. Porm, o que as evidncias colhidas na pesquisa de campo demonstraram foi a predominncia dos papis Especialista Administrativo e Defensor dos Funcionrios. A intensidade das mudanas que se processam no mbito das relaes entre cultura organizacional e orientao estratgica, mesmo provocando alteraes em uma ou outra poltica ou prtica, no se mostra suficiente para alterar a inclinao assumida pela funo de RH como um todo, a qual se mostra como argumentado por Anthony, Kacmar e Perraw (2002), fortemente calcada em uma abordagem tradicional. Uma contribuio desta pesquisa que merece destaque a abordagem, de maneira conjunta e integrada, de trs construtos tericos que se encontram profundamente interrelacionados na vida organizacional, quais sejam: a cultura, a orientao estratgica e a gesto de recursos humanos. Tal perspectiva permitiu a emergncia de um processo de reflexo acerca de mecanismos para a consecuo da mudana cultural na empresa, alm das aes que devero ser empreendidas para que a rea de recursos humanos adquira um carter mais estratgico e atuante na consolidao da nova orientao estratgica que se avizinha na organizao. Deste ponto de vista, a compreenso da dinmica que envolve a cultura organizacional, a orientao estratgica e a gesto de recursos humanos a partir de uma perspectiva integrada mostrou-se til para uma compreenso holstica dos fenmenos, a despeito dos paradoxos encontrados no estudo do caso. O contexto de realizao da pesquisa, uma organizao de mdio porte, tende a reforar ainda mais a contribuio proporcionada pelo estudo. Geralmente, a maioria das pesquisas, voltadas para a investigao de processos organizacionais, conduzida em
organizaes de grande porte (HENDRY et al., apud CASSELL et al., 2002). No que diz respeito gesto de recursos humanos como campo de conhecimento, pode-se dizer que predomina, tambm, uma carncia de pesquisas que tenham como objetos empresas de menor porte (HENEMAN; TANSKY; CAMP, 2000). O que para muitos pode significar uma reduo do campo de investigao, a estratgia de estudar mdias empresas permite uma compreenso mais profunda e holstica dos fenmenos em razo de um foco mais concentrado, permitindo, desse modo, a generalizao terica desses resultados para contextos semelhantes. Todavia, necessrio o exame de algumas limitaes inerentes ao delineamento metodolgico do estudo, por exemplo, a utilizao de um nico caso. Casos mltiplos permitiriam maior robustez de dados, triangulao e maior validade interna. Outra limitao se refere ao perodo da coleta de dados, realizada em momento de significativas mudanas em prejuzo de evidncias de consolidao de prticas e filosofias, o que, certamente, influenciou nos achados da pesquisa. REFERNCIAS ALBUQUERQUE, L. O papel estratgico de recursos humanos. 1987. Tese (Livre docncia) Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, So Paulo. ANDREWS, K.R. O conceito de estratgia empresarial. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. (Orgs.). O processo da estratgia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANTHONY, P.; NORTON, L. A. Link HR to corporate strategy. Personnel Journal, v.70, n.4, p.75-86, apr. 1991. ANTHONY, W. P; KACMAR, K.M.; PERRAW, P. L. Human resource management: a strategic approach. 4. ed. Thomson Learning, 2002. ARAGN-SNCHEZ, A.; SNCHEZ-MARN, G. Strategic orientation, management characteristics and performance: a study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, v.43, n.3, p.287-308, jul. 2005. AYCAN, Z.; KANUNGO, R. N.; SINHA, J. B. P. Organizational culture and human resource management practices: the model of culture fit. Journal of Cross-Cultural Psychology, v.30, n.4, p.501-525, jul. 1999. BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Ed. 70, 1994. BARNEY, J. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v.11, n.3, p.656-665, 1986. BAUER, M. W. Anlise de contedo clssica: uma reviso. In: BAUER, Martin W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prtico. 7. ed. Petrpolis: Vozes, 2003. BAUER, M. W.; GASKELL, G.; ALLUM, N. C. Qualidade, quantidade e interesses do conhecimento: evitando confuses. In: BAUER, M. W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prtico. 7. ed. Petrpolis: Vozes, 2003. BRATTON, J.; GOLD, J. Human resource management: theory and practice. 4 ed. New York: Palgrave Macmillan, 2007.
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Os pesquisadores agradecem o apoio financeiro pesquisa por parte da FAPEMIG Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais. 2 O modelo de Quinn e Rohrbaugh foi publicado em 1981 em um artigo intitulado A competing values approach to organizational effectiveness, no peridico Public Productivity Review. Entretanto, neste estudo, foi utilizada como referncia o livro Becoming a mster manager: a competing values approach, publicado em 2007.
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1, Janeiro / Abril 2012 ISSN: 1679-5350

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Gesto de Recursos Humanos

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