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ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA ORGANICA: DEPARTAMENTALIZACION

4.1 ESTRUCTURA ORGANICA Y DEPARTAMENTALIZACION. Se denomina Departa mentalizacin al proceso mediante el cual se efecta la divisin del trabajo, para determinar la estructura orgnica de una entidad; es decir se establecen las secciones, departamentos o unidades orgnicas necesarias para su funcionamiento. Al respecto es necesario, remarcar que las funciones orientan la configuracin de la Estructura Orgnica, la cual es un conjunto de rganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre s, para cumplir funciones pre-establecidas que se orientan en relacin a objetivos derivados de la finalidad asignada a la institucin. Dichos elementos estn ordenados y se les adjudica grado de responsabilidad y autoridad de acuerdo a la importancia y jerarqua que se establezca. La departamentalizacin consiste en el agrupamiento de actividades en secciones con fines directivos. El problema se sintetiza en: Cmo agrupar funciones (conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines y coordinadas), de tal forma que stas alcancen sus objetivos y produzcan los resultados ms efectivos. Al respecto revisaremos cuales han sido los criterios ms frecuentes en el proceso de determinacin de la estructura de una organizacin. 4.2 CRITERIOS UTILIZADOS EN LA DEPARTAMENTALIZACION. Hay modelos de departamentalizacin que corresponden a criterios que orientan la conformacin de la estructura orgnica, los ms usuales son los siguientes: 4.2.1 POR PRODUCTOS O SERVICIOS.

En este caso, se agrupan las actividades asociadas a un producto o servicio que se genera en la institucin. Tiene la ventaja que el conocimiento especializado del producto o servicio promueve la mejor coordinacin de las diversas actividades vinculadas entre s. Asimismo, es ms fcil localizar la responsabilidad Unidades Orgnicas por los resultados alcanzados. 4.2.2 POR TIEMPO. Se aplicara cuando las operaciones durante un da o una se extienden ms all del periodo normal de trabajo individuo. semana de un de las

En tales casos se aade con frecuencia un segundo relevo que realiza operaciones similares a las que se realizan en las horas de trabajo normal. Se establecen acciones diferentes sobre la base del tiempo como norma general. Las cuestiones de organizacin ms difciles residen en la complejidad del servicio, en la autonoma de cada relevo y en las relaciones que deben establecerse entre ejecutivos especializados que trabajan solamente horas normales y los hombres que desarrollan una misin semejante durante las dems horas.

4.2.3 POR CLIENTE. Se aplicara cuando la atencin de todos o cierto tipo de usuarios requieren atencin especializada e incluso se sealen polticas de personal diferentes. Tal agrupacin permitir el empleo de conocimientos especializados y detallados en la atencin y coordinacin de las actividades relacionadas con los clientes o usuarios de la organizacin garantizando un adecuado tratamiento. 4.2.4 POR PROCESOS. La agrupacin de actividades puede basarse en etapas claramente definidas en una secuencia de operaciones. Este tipo de agrupamiento permitir la especializacin que se alcanza con la concentracin y prioridad en un proceso nico. Evitara la tendencia a realizar inversiones en elementos iguales y cuando el proceso se realiza en un ligar determinado la posibilidad de mejorar la supervisin. 4.2.5 POR FUNCIONES. Este principio tambin se conoce por propsito u objetivo. Es la forma ms usual de departamentalizacin. Se conforman los rganos por algn aspecto particular de direccin, por la similitud de trabajo, o en una similitud de habilidad. La caracterstica principal y una ventaja de esta forma de agrupamiento es la especializacin. Por la concentracin de una base nica o en grupo similar de actividades pueden ser utilizados plenamente el conocimiento especializado y la aptitud. Permiten tambin que las secciones funcionales, establecidas aseguren se preste la atencin debida a las respectivas actividades. 4.2.6 MIXTOS. Los criterios de agrupamiento que hemos anotado dan origen a los modelos tpicos pero cada uno de ellos deja muchas cosas de resolver. Por ello sealaremos que los modelos de departamentalizacin, subrayan a lo sumo, la caracterstica predominante en el agrupamiento de funciones de una seccin, departamento o unidad orgnica. 4.3 FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACION. Los modelos anteriores anotados presentan ventajas y limitaciones. La experiencia demuestra que ninguna frmula o regla aplicada mecnicamente da resultados; por el contrario, la estructuracin de una entidad es rea influenciada por su objetivo, tamao, personal, estabilidad, requerimientos, problemas, etc. Una forma prctica de disear una organizacin es identificar los factores y operaciones vitales y luego hacer combinaciones de actividades para que den resultado ptimos segn estos factores.

Factores claves en la departamentalizacin:

4.3.1 APROVECHAMIENTO DE LA ESPECIALIZACIN.

Las ventajas de esta Divisin del Trabajo (especializacin, implica la mxima utilizacin de las actividades distintas de los individuos), a travs de una atencin concentrada en un tiempo limitado de trabajo, una persona mejore su habilidad lo que le permite aumentar an su rendimiento. De acuerdo con este concepto de especializacin funcional puede ser preferible agrupar en una sola Unidad Orgnica a todas las personas que realizan la misma clase de trabajo. En otros casos, la especializacin se basar en un producto o servicio. 4.3.2 FACILIDAD DE CONTROL. El agrupamiento de actividades puede complicar o facilitar la labor de control. Puede tomarse como pautas, establecer confrontaciones independientes (separando una actividad que sirva como comprobante a otras). Paralelismo convencional, estableciendo dos o ms secciones paralelas para confrontar sus resultados, diferenciacin clara, establecimiento responsabilidades claras en el trabajo, especialmente cuando dos o ms secciones estn estrechamente interrelacionadas. Facilidad y supervisin, preservando la efectividad del control y supervisin efectiva, an a costa de una supervisin ms experta, pero lejana. 4.3.3 FACILIDAD DE COORDINACIN. Actividades completamente diferenciadas pueden ser agrupadas cuando la coordinacin es crucial o difcil y se necesita que estn estrechamente coordinadas. 4.4 RECOMENDACIONES PARA EL DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANICAS. a) La estructura de una Organizacin es el ordenados e interrelacionados destinados a funciones, tareas o actividades. conjunto de rganos cumplir determinadas

b) Al disear una estructura orgnica se debe tener previamente establecida las funciones que le toca desempear, pues tcnicamente la funciones la que define la estructura. Optar en contrario es concebir una estructura desfasada de la realidad. c) La estructura de una organizacin tcnicamente se presenta a travs de un organigrama, pero el organigrama es solamente una representacin grfica, ms no es la organizacin. Por esta razn el organigrama solamente es un elemento auxiliar de la organizacin, susceptible de ser modificado segn el tipo de enfoque. d) Al disear siguiente: una estructura orgnica, se debe tener presente lo

Cada unidad orgnica debe desarrollar un conjunto de funciones bsicas, coherentes y articuladas. Cada unidad orgnica debe estar constituida por un numero racional y homogneo de cargos. Cada unidad orgnica debe fijar con precisin sus lneas de comunicacin, coordinacin y participacin interna y externa.

Cada unidad orgnica debe estar dirigida por u Responsable o coordinador con tres condiciones bsica: Ser un tcnico. Ser un poltico. Ser poseedor de una moral capaz de comunicar permanentemente valores y actitudes positivas.

e) La estructura orgnica se puede disear a travs de cualquiera de las siguientes formas: clsica (piramidal), circular, semicircular, radial, sistemtica por proyectos, por objetivos, etc. En la prctica cada una de ellas ofrece ventajas e inconvenientes. f) Se considera que una estructura orgnica por proyectos es la ms recomendable porque ofrece las siguientes ventajas: Incentiva la creatividad del trabajador. Permite desarrollar trabajos integrados. Facilita la comunicacin, coordinacin y participacin de los trabajos. El trabajo se ejecuta en equipo. Las decisiones se toman con participacin de todos. Existe mayor flexibilidad en el trabajo. Permite apreciar con mayor nitidez las caractersticas del trabajador.

g) La estructura clsica o piramidal, utilizada en la mayora de las organizaciones tienen los siguientes inconvenientes : Tendencia a la rutina y al trabajo repetitivo. Desarrollo de acciones desarticuladas o inconexas. Incomunicacin y descoordinacin entre los trabajadores. Tendencia al trabajo individual. Los trabajadores no participan en las decisiones. Rigidez, formalismo y prdida de tiempo. Verticalismo, autoritarismo y centralismo en las decisiones. Prdida del sentido de horizontalidad en el trabajo.

h) Algunas recomendaciones en caso de optar por estructuras orgnicas del tipo clsico o piramidal : Evitar la departamentalizacin y armonizacin de la estructura, es decir ni dividirla excesivamente en su concepcin horizontal vertical y espacial, pues se corre el riesgo de burocratizar la organizacin. Evitar la creacin de excesivos niveles organizacionales, pues estos conducen a una intermediacin peligrosa que dificulta las comunicaciones, alarga el trmite de los procedimientos y demora la concrecin de las decisiones.

LA RACIONALIZACION APLICADA
La armona nada busca fuera de si misma Es lo que debe ser, expresa el bien, el orden, La ley y la verdad: es superior al tiempo y representa lo eterno.

AMIEL

OBJETIVOS. La racionalizacin es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la disminucin de costos en la produccin (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carcter administrativo. Adems su aplicacin eliminar ciertas incertidumbres, evitando desordenes y/o paralizaciones de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia en el propsito deseado. La aplicacin de la racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin en general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse. IMPORTANCIA. La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, ( que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. En los pases en vas de desarrollo, como en el caso de Latinoamrica, la importancia de su aplicacin es mayor, por cuanto su tcnica no est ampliamente difundida y su profesionalizacin es lenta. Por lo tanto no existe personal ampliamente capacitado para su implantacin en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicacin inmediata, es cada da mayor, tanto en empresas privadas como en las Estatales, en la de propiedad social o en las mixtas. Solo as se podr, en primer lugar, disminuir los actos que permitirn competir en precios y calidad, con los artculos importados y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos. Algunos autores han tratado de resaltar la importancia en la aplicacin de esta ciencia , mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan Mandamientos, que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:

SISTEMAS

OPERATI VO

POLTICA

ESTRATE G

SE TRADUCE EN : Reglamento, Organizacin y Funciones QUE Manual de Procedimientos COMO A C C I O N PROBLEMA Programa de actividades. CUANDO QUIENES CUANTO

F I N A L I D A D

. OBJETIVO EMPRESARIA L ADMINIST RATIVO

POLTICA B

ESTRATE G..

P L A N D E

PROCEDIMIENTOS
CONTROL

FUNCIONES GENERALES E STRUCTURA

-DSCONCENTRAS -DESCENTRALIZADA

FUNCIONES ESPECIFICAS ORGANIZACION

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

Asignar a cada miembro de la Direccin, responsabilidades precisas y bien definidas. Combinar las responsabilidades con la autoridad correspondiente. No modificar nunca el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificacin. Ningn ejecutivo o empleado desde el momento en que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir ordenes de mas de una autoridad. No dar nunca una orden a un subordinado sin contar con la anuencia de su jefe directo. Criticar en privado a los subordinados, mientras sea posible, en ningn caso criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de empleados de igual o inferior categora. Ningn litigio sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como insignificante, que no exija una decisin pronta y cuidadosa. Siempre hacer aprobar por el ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias. No se debe esperar que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y critico de otras personas. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares se le debe proporcionar ayuda y dar los medios materiales necesarios para que verifique por si mismo, la calidad de su trabajo.

RACIONALIZACION DE PERSONAL.
Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo referente a personal en la medida que su adecuado empleo implica una significativa economas ya que: Evita gastos en la fabricacin (funcionamiento) por indebido en carecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc. Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que , tender a un racional empleo del personal del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de, cantidad, y calidad de personal con el volumen de la produccin o prestaciones.

Este es un problema humanoque adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su aplicacin ya que cualquier modificacin o cambio en su modus operandi, casi siempre encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad se busca el racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable. Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones especificas para cada cargo, indicndosele el limite del trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el persona, se debe iniciar, desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y eleccin lo cual debe ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, en

estrecha coordinacin con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o tarjetazos, se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesin , a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real para racionalizacin se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran an laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones, cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable, o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores son incmodos para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fra y drstica, donde es necesario contar con el cambio de las actitudes como un medio para lograr el progreso. SELECCIN DE PERSONAL. Cuando la seleccin de personal se efecta desde el inicio en forma tcnica es posible que llegado el momento los problemas de racionalizacin se simplifiquen grandemente ya que se convertira solo en un asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado. En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como: 1.LA ENTREVISTA PERSONAL O INICIAL. la de

Como una de las formas simples y dinmicas de evaluar personalidad del candidato. Se efecta normalmente despus evaluar la documentacin respectiva. 2.LA REALIZACIN DE LOS TEST PSICOLGICOS EN GENERAL. Tales como:

a) TEST DE INTELIGENCIA. Como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo principalmente en la comprensin verbal, el razonamiento matemtico y el calculo numrico. b) TEST DE PERSONALIDAD. Para descubrir la totalidad integrada del carcter. Existen varios tipos de estos Test tales como: - Los cuestionarios Tipos de Personalidad que se refiere a la confianza en s mismo, el auto aprecio, afn de prepotencia, etc. - Test de tcnicas proyectivas para extraer del postulante datos de personalidad que no surgen voluntariamente. c) TEST DE APTITUD. Para descubrir alguna inclinacin hacia determinada tarea que le gusta realizar al candidato. Estos Test miden las aptitudes visuales, auditivas, mecnicas.

d) LOS EXAMENES PARA PROFESIONALES Y TCNICAS ESPECIALES.

(Cuando

son recin egresados de Centros Superiores de Estudios)requieren complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: Cultura General, en el campo profesional o Tcnico. Conocimientos para el puesto especifico. Prcticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional para su formulacin y evaluacin.

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ENTREVISTA FINAL. Con esta prueba el administrador de personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, estandarizada, colectiva o mixta.

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CUADRO DE MERITOS. Dado por diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de una acta que sirva de base para elegir a los ms aptos.

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EXAMEN MEDICO. Es la evaluacin psico-fsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Mritos y de acuerdo al numero de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.

La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos anteriores expuestos auguran la captacin de personal idneo en cuyo caso se podra asegurar tambin que no existan problemas futuros de personal. LA RACIONALIZACION PROPIAMENTE DICHA. Si efectusemos una rpida encuesta sobre las empresas que respetan estos procedimientos para la seleccin de su personal, llegaramos a la conclusin que el porcentaje es mnimo. Consecuentemente los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten grandemente en la produccin y economa de la empresa. Esta es la razn por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la tcnica de racionalizacin de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situacin se agrava ms si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconmicas por las que atraviesa el pas, que implica actualizar las tcnicas de seleccin de personal. Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes: ineptitud. Cuando hay que disminuir personal en una dependencia por exceder a sus necesidades, Cuando se trate personas en otros puestos. de reubicar a una persona o grupo de Cuando hay que eliminar definitivamente personal por su

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No debe perderse de vista que si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situacin es para lograr ese orden y armona de cantidad y calidad de personal que hemos enunciado anteriormente. 1.ELIMINACIN DEFINITIVA. En realidad al eliminar en forma definitiva al personal inepto, es una alternativa que no tenga ningn anlisis , ni estudio, porque siempre se llegar a la conclusin de que su permanencia en la empresa va a ser antieconmico y perjudicial. La adopcin de esta medida, si en verdad es dolorosaal punto de vista humano, solo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tale vez, hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, en, en la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta. Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuacin del personal nuevo que toma la empresa , a fin de que esta separacin definitiva se produzca dentro del periodo de prueba que establece el cdigo laboral. Pasado este periodo de prueba, el trabajador contar con el apoyo de la estabilidad laboral. Es prctica frecuente que durante los periodos de prueba la persona se asegure y demuestrevoluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. Pero superado este periodo, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes. 2.DISMINUCIN DE PERSONAL. El exceso de personal de una oficina o dependencia cualquiera , se debe casi siempre, a la no existencia de un organigrama, ni un Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha sobre-estimado el trabajo por hacer, se ha sub.-valuado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos de la empresa. El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o anlisis de la Carta de Distribucin del Trabajo, a travs de la cual llegar a conclusiones como estas: Operaciones que toman tiempo y su determinacin sobre si procede o no. Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin importancia). Empleo del personal habilidades. en la mejor forma posible y segn sus

Si se efectan muchas tareas, no relacionadas entre s.

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Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o ms empleados diferentes. (duplicidad de esfuerzo). Distribucin equitativa del trabajo.

De estas conclusiones se vale el racionalizador p[ara mejorar el sistema de trabajo, reduciendo el nmero de personal a cargo de una tarea o una funcin, en una oficina o dependencia determinada. Cuando se presenta esta situacin, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca: o o El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que proyecciones. demuestre tener mejores condiciones o

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REUBICACIN DE PERSONAL. El problema de reubicacin se suscita con el personal excedente a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento. Para esto, si hasta ese momento no se tienen en su Legajo o file Personal, los datos que nos puedan dar mas luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendr que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, de acuerdo a lo que se ha expuesto en la b. 2, como si se tratase de personal nuevo, luego se procede a asignarlo a un empleo en donde existe vacantes, dentro de la organizacin de la empresa. Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera posible, cursos de instruccin o perfeccionamiento en cent5ros de capacitacin adecuados. Slo as se garantizar un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal. RACIONALIZACION DE MAQUINAS Y EQUIPOS. ASPECTOS GENERALES. La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est ntimamente ligada a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalizacin de personal, por la influencia que tiene ste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundar en su rendimiento, que est en relacin directa a su capacidad. La racionalizacin de este aspecto, se hace cada vez ms necesario, por el alto costo que significa su adquisicin, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su ms alto rendimiento. Dentro del proceso de instalacin de una empresa que requiere el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la

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adquisicin de este material se hace en funcin de los objetivos o metas de produccin. Que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiere que estas maquinaria o equipos, trabajen en un 100% de su capacidad instalada. En estos casos no hay problemas. Pero cuando la empresa debe alcanzar una capacidad de operacin de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalizacin se coordinada perfectamente bien, con la racionalizacin del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una seccin conjugada de estos tres elementos, difcil ser alcanzar los objetivos de la empresa en las optimas condiciones de produccin (funcionamiento) y econmica. El rendimiento de la maquinaria o equipo esta dada por su capacidad de produccin o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora , da, etc). Entonces en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las caractersticas de su diseo. ASPECTO TCNICO Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria o equipo, es preciso de durante su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos que influyen en forma determinante. 1.La forma como han sido instaladas las maquinarais, es un aspecto que debe hacerse de acuerdo a las especificaciones tcnica de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones puede significar reduccin en su rendimiento o la aparicin de frecuentes fallas de funcionamiento. Una consideracin importante es la antigedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construccin, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual se supone debe ser dada de baja o pasar a disposicin final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluacin progresiva de la maquinaria (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposicin por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en pases subdesarrollados o en empresas de economa endeble, las maquinarias y equipos son usados en exceso, exponindose a que trabajen en inferiores condiciones y lgicamente proporcionado exiguos rendimientos. Otro aspecto tcnico que influye en el rendimiento y racionalizacin de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurar su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurar una ms prolongada vida til de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta donde se estn cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catlogos y folletos editados por los fabricantes. 4.Las conclusiones a que puede llegar un racionaizador, muchas veces se concretizan en las recomendaciones de cambiar de maquinaria o equipo, a pesar de son ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El

2.-

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origen de este gran mal se puede debe a una mala eleccin del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y eleccin de maquinaria son bsicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drsticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de tcnicos que no estn interesados en la venta de tal o cual equipo. 5.Un factor tambin importante, es la forma como son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos est indicando la necesidad de contar con personal tcnico idneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.

RACIONALIZACION DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES).

OBJETO. La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar una eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que: Se puede aumentar el rendimiento (produccin), utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosos.

La racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de transmisin de rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armona en el trabajo. NORMAS DE UTILIZACIN DE ESPACIOS. En toda empresa, la utilizacin de espacio es influye en el total de los costos de operaciones. muy importante porque

Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios (propios o arrendados, generalmente se le presta poca atencin o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilizacin de espacio, a pesar tambin que el control eficaz de este aspecto es ms fcil y barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio se basan sencillamente en la medicin de metros cuadrados o metros cbicos del local, edificio o ambiente. El metro cuadrado es de mas fcil empleo que el metro cbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma rea, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilizacin vertical del espacio. TCNICAS PARA RACIONALIZAR ESPACIOS.

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El establecimiento de la utilizacin de espacios, se debe considerar dos casos generales: 1) CASOS DE LOCALES O EDIFICIOS. La disposicin a adoptarse, se hace en base a un diseo o proyecto o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes). a) Nuevos diseos. Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fcil, contratando slo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal tcnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el clculo de las reas para cada ambiente, segn su utilizacin, cantidad de personal que en l va a trabajar, cantidad de mquinas, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las caractersticas tcnicas que se requieran especficamente para el fin a que vaya a estar destinada la construccin y en donde debe predominar las ideas siguientes: De Zonificacin, agrupando reas para aquellas actividades que requieran usos independientes o comunes. De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos). De condiciones de seguridad y solidez , (responsabilidad de os ingenieros calculistas). La circulacin tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida en el sentido horizontal como vertical (diseadores). Buena iluminacin diurna y nocturna (artificial), as como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desage, aire acondicionado. Calefaccin, etc.). Las condiciones de acstica en la reparticin debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoracin, lo cual es tambin responsabilidad de personal especializado. Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros ms sofisticados, estn en razn directa de la capacidad econmica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto. b) Locales construidos. Sin embargo, ser frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

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En estos casos es recomendable: Estudiar detenidamente las caractersticas y amplitud de los diferentes compartimientos de la construccin, para buscarle una utilizacin apropiada. Disponer de un plano de la construccin apropiada caso contrario, confeccionarlo. existente, a escala

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construccin, es decir establecer reas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso(por tamao y forma). A nivel de ambiente ser necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicacin interior de maquinarias, muebles, etc. Realizar las mejoras que sean indispensables en los aspectos de iluminacin, instalaciones, circulacin, confort, etc. Para lo cual se debe establecer un orden de prioridades.

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CASOS DE AMBIENTES ESPECIFICOS. En estos casos es fundamental tener en consideracin, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalacin de maquinarias, oficinas administrativas, etc.). Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar: Conocer la cantidad y dimensiones de las maquinas, equipo o muebles que se van a ubicar. Determinar el orden o secuencia con que se generar la produccin, se efectuar la gestin o se har el recorrido interno. Efectuar un diagrama de recorrido o movimiento, de acuerdo a la tcnica descrita del diagrama de recorrido. a) Dentro del proceso de produccin a base de maquinarias, la materiales procesados tiene generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un anlisis de la disposicin que tiende a mejorar la produccin o el servicio. Esto que sucede en un local destinado a la produccin, tambin es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende dar mayor comodidad fsica al mayor nmero de empleados u obreros y encontrar la distancia ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites, documentacin, etc. b) Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qu orden deben ser colocado. Este orden es consecuencia de: El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc. Un procedimiento prctico, usado comnmente consiste en:

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Disponer o prepara un plano a escala conveniente (1/50 1/20) del local (oficina, sala de mquinas, almacn etc.) Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (segn el caso), segn su proyeccin horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para despus recortarlos. Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de produccin, la ubicacin funcional del personal y/o el movimiento del trmite por efectuar, (Diagrama de RECORRIDO). Se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mencin.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fbrica u oficina, no muy detallado que destaca la posicin correcta de las maquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes usando en parte de simbologa del cursograma, para indicar las actividades que se efectan en los diversos puestos. Llamado tambin LAY-OUT (disposicin, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresin grfica para analizar la disposicin de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposicin. Lo que se busca es: Mejorar la produccin o servicio. Prever las mejores comodidades (fsica para el mayor nmero de empleados u obreros Procurar la distancia mas corta y recta en el proceso y recorrido de los tramites o de personal Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes: la circulacin debe seguir lneas rectas, cortas y con un mnimo de retrocesos o cruces: Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras< Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca de ls personas que ms lo usan. Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio para otros fines. La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a quines tienen trabajaos ms delicados,. Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad. Conservar los espacios mnimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mnimo de 0.60 m) el personal que va a recibir visita debe ubicar4se cerca de la entrada de las oficinas Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas de acuerdo al procedimiento (Racionalizacin del Espacio, sobre normas de utilizacin de Espacios), en donde aparezca la situacin inicial, antes de comenzar el trabajo y otro diagrama para la solucin que se propone y donde se

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pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen. El algunos casos slo bastar ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente por ejemplo los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular luego de examinar los correspondientes diagramas de recorridos y cursogramas se logr reducir el recorrido de 575 mts a slo 194, sin que se afectara la productividad.

EL MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA.

Desconfi de todos los sistemas y Huyo de ellos. La voluntad del Sistema es una deslealtad. NEITZSCHE. FINALIDAD. El sistema de Racionalizacin debe estar orientado o tender a optimizar la gestin empresarial de cualquier tipo, a travs de la adecuacin y armonizacin permanente de los objetivos, funciones, estructuras y procedimientos particulares, como un medio para alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y productividad posible. PROCESOS DE RELACION. a) OBJETIVOS. Los objetivos de la empresa debern estar orientados a una mejor consecucin de los fines especficos y adecuados al contorno econmico, poltico y social del pas. b) FUNCIONES. Las funciones de la empresa debern estar claramente definidas y permanentemente actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta: Las Funciones Bsicas, referidas a la empresa. Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgnica, y Las funciones Especificas, que se traducen en los cargos puestos de trabajo.

ESTRUCTURA. Es el conjunto de rganos ordenados e Inter.-relacionados racionalmente entre s, para cumplir funciones pre-establecidas que permitan el logro de la misin asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determinacin de a organizacin empresarial permitir el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo ptimo de las funciones de la empresa. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

18

En la formulacin de un Modelo Convencional de Sistema de racionalizacin, tienen responsabilidad: A) LOS ORGANOS DE DIRECCIN. En cuanto permanentemente, deben: 1. 2. B) Promover el racionalizacin en la Empresa. desarrollo del Sistema de

Evaluar y aprobar los proyectos de racionalizacin que competen a su novel de decisin. LOS OTROS ORGANOS DE LA EMPRESA.

La que corresponde a ellos: 1. Formular y/o proponer los proyectos de racionalizacin sometindolos a los niveles de decisin correspondientes y aprobar los que competan a su nivel de decisin. Implementar racionalizacin aprobados a persiguen los mismos. adecuadamente los fin de lograr los proyectos objetivos de que

2.

C)

EL ORGANO DE RACIONALIZACION. El rgano Central de racionalizacin de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalizacin integral de la misma, brindando la asesora a los rganos de la empresa, en la formulacin e implementacin de los proyectos de racionalizacin. Es decir que no debe perderse de vista en ningn momento que Racionalizar, es una tarea permanente de todos los integrantes de una empresa.

PROCESO

PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA.

Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de gua u orientacin, un proceso general para la formulacin y comprensin del problema, con el propsito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado. a) MODELO : El trmino modelofue empleado como expresin cientfica, en el siglo XVII, para denotar lo que hoy se designa como Concepcin Heliogrfica. Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el trmino Modelose aplica tanto en la ideologa poltica (como cuando se habla de Modelo de sociedad o modelo finalistas), as como en la ciencia (cuando se refiere a modelos metodolgicos, para ordenar datos, facilitar la formulacin de hiptesis o de teoras, etc.). Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observacin y anlisis de hechos particulares e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo. Un modelo debe tomarse como una representacin de una teora cientfica (pensar el objeto o el acontecimiento) y no como una teora misma, es

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por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las teoras cientficas se piensan mediante modelos. La resultante o derivada del anlisis para a creacin de un organismo, modificacin, estructura, funcin , etc. que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es loo que constituye el modelo. b) PROCESO PARA LLEGAR AL MODELO: Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementacin de un Modelo Convencional de Racionalizacin. Con el propsito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodologa. Sin embargo existen otros procedimientos o mtodos de estudio y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de programas, Apreciacin de la Situacin (Mtodo General), y Toma de Decisiones (Cmo planear). El Proceso para llegar al modelo podra comprender los siguientes pasos: 1.Anlisis de la situacin: En realidad este prrafo podra concluir con un diagnostico, ya que en l se har el anlisis situacional de la empresa u organismo, para efecto de su diseo, rediseo o racionalizacin. Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo podra incluir ser analizado en dos sub-prrafos: 2.a. Elenco de hechos, y Determinacin de objetivos. Planeamiento: En este paso del proceso, se debe definir: Qu se va hacer. los lineamientos para un plan consideraciones generales como: b. de Es decir, se debe establecer implementacin que incluya cual

Finalidad Alcance. Poltica y Doctrina. Objetivos (generales y por reas funcionales).

Cundo debe hacerse. Es establecer ;la secuencias, programacin de la produccin, etc. De acuerdo a los pasos disponibles. prioridades: Quin va a ejecutarlo. Se establecer

c.

Papel de la Oficina de racionalizacin. Papel del sistema de Oficinas. Medidas de adecuacin (potencial responsabilidades, coordinacin , etc.).

humano,

autoridad,

d.

Cmo va a ejecutarlo. Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plan en sus diferentes fases (inicial, de expansin, de generalizacin). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementacin del modelo de racionalizacin o cambio organizacional.

20

e.

Recursos necesarios. Hay que tener en cuenta: Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones, seguridad, etc.

3.ejecucin. Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientacin empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisin de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc. 4.- Control a) Qu se ha hecho. Cantidad del resultado, Estadstica y Anlisis de la produccin, costo, comparacin de lo planeado con lo alcanzado, etc. b) Qu se hiz. Cantidad del resultado, reaccin de la colectividad, comportamiento y motivacin al potencial humano, etc. c) Debe continuar hacindose. Anlisis del mercado, costos finales, anlisis del trabajo en conjunto, etc. 5.- Evaluacin y Seguimiento. Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la aplicacin del modelo formulado como respuesta al diagnstico o anlisis organizacional. Es el proceso de permanente retroaccin para analizar racionalmente los hechos y fenmenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. Como podr mejorarse lo hecho . Redisear y/o simplificar funciones, estructura sistemas, y procedimientos, productos, administracin de personal, abastecimiento y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la institucin, anlisis del tiempo, tareas, investigacin de operaciones, etc.

6.- Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalizacin . El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalizacin de la Empresa del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) en el que trabajo un equipo especial de tcnicos experimentados en Racionalizacin, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podra aplicar a Sistemas de Racionalizacin de Empresas Privadas teniendo en consideracin bsicamente, la misin u objetivo de cada empresa. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION. De acuerdo con el esquema , el modelo estara materializado documento que comprender esencialmente los puntos siguientes: a) en un

DOCTRINA Y POLTICA. La poltica debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cmo ir pensando cuando habr que tomarse acuerdos de mayor alcance que las estrategias. En este sentido el modelo Convencional del Sistema de Racionalizacin, se basar en un conjunto de conocimientos de carcter universal, coherentes y sistemticamente adquiridos, que se fundamentan en la Ciencias, el Arte , la Tcnica y la tica., cuya aplicacin debe

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encuadrase en un determinado tiempo y realidad dentro de la gestin empresarial. La adecuacin de la doctrina deber responder al medio en el que va a ser aplicado. b) CONCEPTO Y NATURALEZA. El sistema de racionalizacin, deber entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criterio lgicos, aplicados en forma ordenada, sistemtica, integral y evolutiva en la gestin empresarial y su accin reformadora. La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales FINALIDAD Y OBJETIVOS. La finalidad del sistema de racionalizacin est orientada a contribuir al desarrollo armnico e integral de las e presas con eficiencia y eficacia. En cuanto a sus objetivos son: Optimizar la relacin insumo-producto de la gestin empresarial. Perfeccionar la gestin o actualizacin de la gestin empresarial a travs de la definicin de polticas y orientacin en su implementacin. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestin empresarial a travs del cambio de actitudes y valores de los responsables de la empresa. Promover y orientar el cambio y adecuacin sistemtica de la organizacin a los fines de la empresa. Participar en el planeamiento y control de la gestin empresarial. AMBITO. 1.AMBITO MATERIAL. El modelo deber estar orientado a la consecucin de : a) b) c) d) e) f) 2.Participar en la definicin de objetivos institucionales. Participar en la formacin o formulacin de polticas y estrategias. Participar en la programacin de la gestin empresarial. Formular y disear los modelos organizativos y sistemas de informacin gerencial. Participar en la supervisin y evaluacin de la gestin empresarial durante el desarrollo de sus actividades. Conducir los procesos de reorganizacin y redimensionamiento de la empresa en su conjunto.

c)

d)

AMBITO FORMAL. El mbito formal se refiere a la jurisdiccin o alcance de las competencias del sistema. Teniendo en consideracin que un sistema de Racionalizacin es de naturaleza a nivel institucional, es que se considera que el sistema de racionalizacin debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes.

22

e)

ESTRUCTURA. Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su mbito materia y formal. Dicho sistema de racionalizacin formar parte de la funcin de direccin empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de la empresa. El sistema de racionalizacin no debe disear rganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado que la funcin determina la estructura.

f)

PROCESOS. El sistema de racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y la polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin empresarial. Estos es : funciones, estructuras, cargos y procedimientos. El proceso no debe concebirse como algo esttico, sino ms bien dinmico, vale decir en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.

g)

INTERRELACIONES. El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalizacin, en especial con los sistemas internos de Direccin, Operacin y Administracin aplicables a las empresas. Estos es, las relaciones que deben existir entre las oficinas de racionalizacin de las diferentes niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de supervisin.

h)

DINAMICA. El modelo convencional del sistema de racionalizacin deber estar sujeto a la dinmica propia de las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas, estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa.

PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACION. En nuestro medio la metodologa del proceso integral de racionalizacin ha sido desarrollada por la Ca. L y C. ASOCIADOS, con singular xito, a travs de la realizacin de una serie de etapas. La metodologa del Proceso de Racionalizacin contempla la realizacin de las siguientes etapas: a) b) Diagnostico Integral. Diseo Organizacional.

23

c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)

Preparacin del Reglamento Orgnico. Elaboracin del manual de Organizacin y Funciones (MOF). Confeccin del manual de Cargos. Diseo del Sistema de Remuneraciones, Confeccin del manual de Procedimientos. Distribucin Racional del Espacio Fsico. Clasificacin del personal y asignacin de los clasificados Elaboracin del programa de capacitacin Preparacin del sistema de informacin gerencial Asesoramiento en la implantacin del sistema Mantenimiento y control del sistema

cargos

A continuacin se expresan algunos conceptos sobre la realizacin de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor informacin complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud. Requerida. a.Diagnostico Integral. Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o sntomas, entre las diferentes reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones: 1.Levantamiento y anlisis de la organizacin tal como est funcionando, su estructura orgnica y relaciones funcionales como sistema. 2.Levantamiento y anlisis de funciones de la organizacin, rganos componentes hasta los mnimos niveles y de los cargos existentes. 3.Levantamiento y anlisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados para cada uno de ellos. 4.Estudio de los metodos diferentes reas funcionales. 5.Levantamiento y ambientes de trabajo. anlisis de del trabajo plano empleados de por las de

distribucin

6.Sistemas de personales para determinar los niveles tcnicos, sicolgicos y motivacionales. 7.Levantamiento utilizados. 8.y estudio del sistema de remune3raciones

Estudio de los sistemas de informacin gerencial existente.

Al trmino de esta etapa se presenta un informe detallados sobre la situacin organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionados. b.Diseo Organizacional. Tomando como base el diagnostico integral efectuado y despus de un exhaustivo anlisis se disea una estructura orgnica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relacin al; ambiente y recursos existentes.

24

Para el desarrollo de esta etapa se realizan coordinaciones permanentes con ejecutivos y funcionarios de la empresa, para lograre el mximo aprovechamiento de la experiencia de ellos en sus respectivas reas funcionales. c.Preparacin del Reglamento Orgnico. Consiste en la elaboracin de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organizacin, rganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y especificas a nivel de rgano componente y cargos necesarios en las diferentes reas funcionales. El Reglamento Orgnico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administracin y control de sus actividades integrndolas bajo el criterio sistemtico. En empresas estatales este reglamento Orgnico tiene su base en la Ley Orgnica, mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base. d.Manual de Organizacin y Funciones. Su estructura es similar a la del Reglamento Orgnico, siendo stos ms detallados y especficos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel de cargo. Los Manuales de Organizacin y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgnica normando las relaciones de autoridad, funciones especificas y asignacin de cargos, logrando que el personal se identifiquen con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisin y control. e.Manual de cargos Clasificados. Es un documento normativo complementario al Cuadro Para Asignacin de Personal (CAP), donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes reas funcionales de la organizacin, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones tpicas y requisitos mnimos. f.Sistema de remuneraciones. Este sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto. Consiste en la estructuracin de los sueldos y salarios asignados a los cargos establecidos para las diferentes reas funcionales de las empresas, estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideracin diferentes factores como son: 1.2.3.4.5.Movilidad. Esfuerzo. Responsabilidad. Condiciones de Trabajo. Otros.

El diseo del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la poltica de remuneraciones de la empresa y es de gran importancia porque permite una adecuada retribucin econmica al

25

trabajador en compensacin por la tarea que ejecuta considerando su nivel, caractersticas, complejidad u otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones. g.Manual de Procedimientos. Esta etapa consiste en la elaboracin de documentos normativos que sealan las secuencias de las acciones a ejecutarpara la realizacin de un determinado trabajo. Describe, en su secuencia lgica, las distintas operaciones o partes de que se compone el proceso sealado generalmente: Dnde, Cundo, Cmo, Para Qu y Tiempo en que deben realizarse. La importancia siguiente: 1) de los manuales de procedimientos radica en lo

Proporcionan en forma ordenada y sistemtica, informacin referente a los procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgnicas a travs de acciones desarrolladas por los involucrados. Contribuye a la ejecucin correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia la uniformidad de mtodos de trabajo. Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin constante de instrucciones y rdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores. Sirve como medio de capacitacin e informacin para l personal que interviene en el procedimiento. Precisa las atribuciones y responsabilidades de unidad orgnica involucrada. cada cargo y

2) 3)

4) 5) 6) 7) 8) h.-

Prev elementos de juicio para la retroalimentacin de estudio de racionalizacin, de mtodos y sistemas de trabajo. Facilita la supervisin y control de las acciones. Elimina a los indispensables que existen en algunas empresa. Distribucin de Espacio Fsico.

Tiende esencialmente a conseguir la mejor utilizacin posible del espacio fsico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre puestos de trabajo que con ms frecuencia se relacionan entre s, en base al estudio y valorizacin de ls desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentacin o del material entre dos o ms servicios determinados reducindose al tiempo y costo de las operaciones. i.Clasificacin de Personal y Asignacin de cargos. Esta etapa consiste en la evaluacin del personal que ocupa los diferentes cargos en la organizacin bajo los aspectos tcnicos y sicolgicos, con una ponderacin de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitacin puedan ser promovidos.

26

Adems del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicacin de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, ndice de conflicto e inters por modificar su estilo de vida laboral. Para el procedimiento de resultados efectuamos anlisis estadsticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignacin e los trabajadores a los diferentes cargos de acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa. j.Programas de Capacitacin. En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional cubrindose los vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas. Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin. k.Sistema de Informacin Gerencial. Consiste en la elaboracin de un sistema de generacin y flujo de informacin a travs de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para a elaboracin de estadsticas y resmenes tiles para una adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad. De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de l, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la informacin. El sistema de informacin gerencial incluye todas las reas de la organizacin. l.Asesoramiento de la implantacin del Sistema. Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicacin del reglamento orgnico, manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalizacin efectuado para su adecuada interpretacin y puesta en marcha. m.Mantenimiento y Control del Sistema. A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzar a ejecutarse un control de resultados, el cual se efectuar durante un periodo a determinarse, mediante el mtodo de visitas peridicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias.

27

28

5.1.

FORMALIZACION DE ORGANIZACIONES. 5.1.1 CONCEPTO Y DEFINICIN. En sentido amplio, formalizacin es el conjunto de normas, pautas e instrucciones que indican las especificaciones organizacionales y regulan el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin a la que pertenecen. Tambin se le define como la tcnica organizacional de prescribir cmo, cundo y por quin deben ser desempeadas las tareas. Podemos afirmar que toda organizacin para ser tal, en mayor o menor grado est formalizada. 5.1.2 NIVELES DE FORMALIZACION. Las organizaciones e inclusive una misma organizacin, ofrece diferentes niveles de formalizacin. As se seala: FORMALIZACION MXIMA. Cuando de antemano procedimiento necesario para producir un objetivo est detallado sin posibilidades de variacin por individuo, las tareas del procedimiento son fijas, e invariables y adems su ejecucin estereotipada y y por lo tanto el individuo tiene reducida al discrecionalidad. FORMALIZACION las tareas ejecutarlas, criterio para todo el o servicio parte del constantes rutinizada mximo su

MINIMA. Cuando no estn precisadas en detalle para producir un bien o servicio ni como por tanto, es posible usar la inventiva y resolver y adecuar estas cuestiones.

Existe relacin entre formalizacin y la iniciativa o discrecin del individuo dentro de la organizacin. Cuando mayor sea el grado de formalizacin de una organizacin menor ser el grado de la discrecionalidad del individuo. Inversamente, cuanto menor sea la formalizacin mayor ser la discrecionalidad del individuo. Esto es as, porque la formalizacin no es nada ms que normas, reglas, imperativos, pautas, dirigidos a regular la conducta del individuo. 5.1.3 FACTORES QUE INTERVIENEN.

29

Son exigidos obtenerlos. explica slo necesidades formalizacin configuracin -

por los fines y la necesidad u obligacin de Mas esta determinacin es abstracta, es decir la presencia de la formalizacin, pero no las especificas particulares y concretas, la es una variable dependiente sobre cuya inciden muchos otros factores.

En general, la mayor o menor distribucin del poder de decisin(centralizacin o descentralizacin) incide directamente sobre el grado de formalizacin de la organizacin. As cuando una organizacin es altamente centralizada, generalmente presentar un alto grado de formalizacin. El tipo de tecnologa (tcnica, materiales utilizados) y conocimientos o incluye sobre los procedimientos productivos (trabajo) en dos posibles sentidos: Rutiniza o no el trabajo. Si es rutinizable, se formaliza rigurosamente el trabajo. Si no lo es, la formalizacin es baja. Las organizaciones que se ubican y desarrollan en un medio social muy tradicional es probable que observen muchos las normas y valores de este carcter y que por ende sean altamente formalizados. CONSECUENCIAS. La ausencia o escasez de normas que definan causas y especificaciones en una entidad puede derivar en la anarqua. Por otro lado, la multiplicacin irrestricta de normas, la proliferacin de reglas que especifican que debe hacerse en cada caso y qu no debe hacerse, reducen o anulan la iniciativa del individuo lo inducen a un conformismo paralelizante de sus facultades creativas, lo vuelven tmido, temeroso de enfrentar riesgos y lo hacen buscar y valorar sobre todo y ante que nada la seguridad. La valoracin de la norma por si misma (el fetichismo de la norma) induce a su aplicacin ciega e ilgica a realidades sustantivamente diferentes. De este modo, disminuyen las posibilidades de flexibilidad y adaptacin de la organizacin y su capacidad de innovacin en el medio sobre el cual se desenvuelven para alcanzar sus objetivos.

5.1.4

5.1.5

APLICACIN. Como ejemplos de documentos que recogen la formalizacin de una entidad, tenemos los siguientes documentos de gestin: Ley Orgnica. Estatuto. Reglamento de Organizacin y Funciones. Cuadro para asignacin de Personal. Presupuesto Analtico de Personal. Manuales de Organizacin y Funciones. Manuales de Procedimientos. Gua de Servicio al Ciudadano.

30

5.2.

Manuales de Polticas. Plan de Trabajo Institucional.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. 5.2.1 CONCEPTO. El Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), es un instrumento normativo de gestin institucional en el cual se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, las atribuciones de los titulares de la unidades orgnicas y sus relaciones de acuerdo a la norma legal de creacin y disposiciones complementarias. As mismo establece la estructura orgnica y funciones de las dependencias hasta el tercer nivel organizacional tipificndose las atribuciones de los cargos directivos, especificndose la capacidad de decisin y jerarqua del cargo as como el mbito de supervisin. El Reglamento de Organizacin y Funciones contendr los elementos de la organizacin siguientes: Funciones, Unidades Orgnicas, relaciones Funcionales previstas y atribuciones especificas. 5.2.2 UTILIDAD. El Reglamento de Organizacin y Funciones debe ser empleado como un instrumento de gestin administrativa para establecer campos funcionales, precisar responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de direccin y control. El Reglamento de Organizacin y Funciones no ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas de segundo nivel distintas a las contenidas en la norma legal que da origen a la Entidad, salvo que exista una disposicin legal que faculte en tal sentido, tampoco se utilizar para crear cargos. El Reglamento de Organizacin y Funciones , solo deber formalizar las Unidades Orgnicas de tercer nivel que se consideran necesarias y que se encuentren justificadas tcnicamente. 5.2.3 CARACTERISTICAS. El Reglamento de Organizacin caractersticas siguientes: a) b) c) y Funciones tendr las

Debe contener informacin pertinente, concreta y clara. Debe ser funcional para permitir identificacin y actualizacin. su fcil manejo,

La estructura del reglamento de Organizacin y Funciones se presentar segn se requiera, en Ttulos, Captulos y Artculos, teniendo en cuenta el desarrollo del esquema bsico recomendado por la Direccin nacional de racionalizacin del Instituto nacional de Administracin Pblica.

31

d)

La conduccin del proceso de elaboracin del Reglamento de Organizacin y Funciones, corresponde a las Oficinas de racionalizacin Institucional, en dicho proceso debe observarse la metodologa recomendada por la Direccin nacional de Racionalizacin, rgano central del Sistema nacional de racionalizacin. DEL

5.2.4

FORMULACION, APROBACIN, DIFUSIN Y ACTUALIZACION REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF).

La Directiva N005-82-INAP/DNR aprobada por el D.S. 002-83-PCM, establece las normas siguientes para el proceso de formulacin, aprobacin, difusin y actualizacin del Reglamento de Organizacin y Funciones. a) Formulacin: La Oficina de racionalizacin Institucional deber proponer a la Alta Direccin el Plan para la formulacin del Reglamento de Organizacin y Funciones, el mismo que contendr los responsables, actividades, alcance, plazas, acciones de orientacin y capacitacin que se requieran a fin de obtener los resultados previstos. Las autoridades de cada una de las Unidades Orgnicas de la Entidad en coordinacin con la Oficina de Racionalizacin Institucional formularn la parte del reglamento de Organizacin y Funciones correspondiente a su dependencia en calidad de anteproyecto lo remitirn a la oficina de racionalizacin institucional, la que se encargar de hacer ajustes y la consolidacin para la elaborar el proyecto integral del reglamento de Organizacin y Funciones Institucional, que ser elevado a la Alta Direccin para su aprobacin. Los rganos de Asesoramiento, Apoyo y Control Institucionales debern tomar en cuenta en el proceso de elaboracin de sus respectivos anteproyectos del Reglamento de Organizacin y Funciones, las disposiciones legales y de carcter tcnico administrativo que hayan dictado las respectivas oficinas centrales de los Sistemas administrativos. Al formularse el reglamento de Organizacin y Funciones deber desarrollarse la descripcin de cada rgano en hojas independientes a fin de facilitar la sustitucin de las hojas para la actualizacin. b) c) El Reglamento de Organizacin y Funciones ser aprobado por Resolucin del Titular del Pliego. Difusin: La publicacin del reglamento de Organizacin y Funciones podr hacerse atendiendo a la disponibilidad de recursos e intereses de la Entidad, empleando los formatos A-4 o A-5 normalizado por ITINTEC. La distribucin del Reglamento de Organizacin y Funciones deber necesariamente comprender a: Alta Direccin. Direcciones de Lnea, Apoyo y Asesora.

32

d)

Oficina de Control. Oficina de Comunicacin e Informacin. Biblioteca y/o Archivo de la Institucin. Direccin Nacional de Racionalizacin del Nacional de Administracin Pblica. Oficina de Racionalizacin Institucional.

Instituto

Actualizacin: La Oficina de racionalizacin Institucional o la que haga sus veces, es responsable de la actualizacin del Reglamento de Organizacin y Funciones, para lo cual debern incorporar en su programacin anual las actividades correspondientes. Proceder la modificacin del Reglamento de Organizacin y Funciones cuando se apruebe o modifique una disposicin que afecte directamente o indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad. La Oficina de racionalizacin Institucional incluir en sus Planes de Trabajo Anual, las acciones que le permitan actualizar el Reglamento de Organizacin y Funciones en forma eficaz y oportuna. Formulario para la actualizacin Organizacin y Funciones: del reglamento de

DENOMINACIN DE LA PARTE NUMERO Y FECHA DE OBSERVAC. DEL ROF. QUE SE MODIFICA LA DISPOSICIN O SUPRIME ACTUALIZADA

5.2.5

ESQUEMA DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. El esquema de los rubros que debe contener el Reglamento de Organizacin y Funciones, recomendado por la Direccin nacional de Racionalizacin, es el siguiente: Esquema: 1) 2) 3) Introduccin. ndice. Generalidades.

33

4) 5) 6) 7) 8) 9)

Titulo Primero: De la Naturaleza, Finalidad, Objetivos y Funciones Generales. Titulo Segundo: Atribuciones. Titulo Tercero: Titulo Cuarto: Titulo Quinto: De la Estructura, Funciones y

De las Relaciones Interinstitucionales. Del Rgimen Laboral, De las Disposiciones Complementarias. disposiciones Transitorias y

Titulo Sexto: De las Finales. 10) Organigrama General. 11) Glosario de Trminos. ANEXO N 01

INSTRUCCIONES PARA DESARROLLAR LOS RUBROS QUE CONTIENE EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. Referencia: DIRECTIVA N 005-82-INAP/DNR.

CONTENIDO DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. 1. INTRODUCCIN. Describir la interrelacin entre la naturaleza del organismo pblico y las polticas y acciones de desarrollo que pretende alcanzar el Sector o la Institucin en el corto, mediano y largo plazo. Relacionar la ley Orgnica respectiva y las disposiciones complementarias con la necesidad de operativizarlas para que stas se cumplan. Describir las caractersticas del Reglamento de Organizacin Funciones (ROF), resaltando la funcin de los rganos de Lnea. 2. INDICE. Constituido por la relacin clasificada de Ttulos, captulos y Asuntos o anexos que contiene el Reglamento de Organizacin y Funciones, sealando su respectiva ubicacin por el numero de cada pagina. 3. GENERALIDADES. Este rubro consignar bsicamente informacin referida a los siguientes aspectos: Contenido y mbito de aplicacin del reglamento, Domicilio de la Entidad y tiempo de funcionamiento. 4. TITULO PRIMERO. NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES. Se precisar la naturaleza y finalidad de la Entidad. Por naturaleza debe entenderse la esencia y propiedad caracterstica permanente del Organismo Pblico y que ha recibido por delegacin del Gobierno. y

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Como finalidad, se consignar la razn fundamental para la que ha sido creada la Institucin y a la que debe orientar su existencia en forma permanente por mandato gubernativo. Objetivos, son el o los resultados que la Institucin pretende alcanzar en el corto o en el mediano plazo, en cumplimiento de su finalidad permanente. Funciones Generales, conjunto de acciones fundamentales o actividades globales que debe realizar la Entidad para lograr la finalidad u objetivo(s) establecido. 5. TITULO SEGUNDO. DE LAS FUNCIONES, FACULTADES Y ATRIBUCIONES.

En esta parte se describir la naturaleza, las funciones y la estructura organizacional de la unidades orgnicas comprendidas hasta el tercer nivel organizacional de cada uno de los rganos de la entidad. Asimismo contendr las interrelaciones que se prev llevar a efecto tanto internas como externas. De igual manera se sealarn las funciones de cada Director o Jefe de el rgano en el ejercicio del cargos y las facultades y atribuciones de los actos administrativos de su competencia, desarrollndose la prescripcin autoritativa. Todos estos aspectos se desarrollarn en captulos. 6. TITULO TERCERO. DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES. Se especificar la facultad que tiene el organismo, de mantener relaciones con personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras, cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los fines que persigue la Entidad. 7. TITULO CUARTO. DEL REGIMEN LABORAL. Se debe consignar con precisin el o los regmenes laborales en los cuales se encuentren comprendidos los funcionarios y servidores de la entidad. 8. TITULO QUINTO DEL REGIMEN ECONOMICO. Consignar los recursos con que el organismo, con precisin de sus fuentes, as como el origen de su patrimonio. 9. TITULO SEXTO. DE LAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS. Considerar todas aquellas disposiciones que coadyuven a la aplicacin de las normas tipificadas en los rubros anteriores. mejor

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10.

TITULO OCTAVO. DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS. Consignar todas aquellas disposiciones que deben aplicarse en forma temporal para inadecuada implementacin de la Entidad.

11.

TITULO NOVENO. DISPOSICIONES FINALES. Indicar las disposiciones legales que se derogan, modifican o se dejan en suspenso con las normas previstas.

12.

ORGANIGRAMA GENERAL Contendr la estructura orgnica total de la entidad, resaltando los rganos de lnea y los desconcentrados segn el caso, hasta el tercer nivel organizacional.

13.

GLOSARIO DE TERMINOS. Deber definirse aquellos trminos tcnicos empleados en el Reglamentos, que requieren aclaracin de su significado, debiendo ser presentados en orden alfabtico.

14.

FORMULARIO PARA ACTUALIZACION.

DENOMINACIN DE LA PARTE DEL NUMERO Y FECHA DE LA OBSERV. REGLAMENTO QUE SE MODIFIQUE O DISPOSICIN ACTUALIZADA. SUPRIME

ANEXO N02 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. Para precisar y establecer en el Reglamento de Organizacin y Funciones la estructura funcional y orgnica de la entidad, deber seguirse el proceso siguiente: 1. FIJACION DE LA NATURALEZA, FINALIDAD Y ALCANCE. La naturaleza, Finalidad y Alcance, se formularn a partir de lo establecido en la Ley Orgnica del Sector y/o creacin de Organismos Pblicos Descentralizados, debindose precisar las caractersticas particulares del Organismo que definan su personalidad jurdica dentro de la Organizacin del Estado Peruano. Asimismo, deber consignarse en forma concreta la finalidad y objetivos bsicos que se pretenden alcanzar a fin de orientar los esfuerzos de las dependencias que constituyen la entidad.

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2.

DETERMINACIN DE LAS FUNCIONES. Se determinarn a partir de la finalidad y de los objetivos bsicos en forma tal que se delimiten los campos de accin de las diferentes reas funcionales, cuidando de no incurrir en omisiones o interferencias. Las funciones que se determinen deben permitir que los rganos cumplan con los propsitos de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin, ejecucin y control de sus actividades. Las funciones definidas deben de contribuir a definir los niveles de decisin en los procesos y procedimientos que competen a nivel central, regional, departamental y local, segn sea el caso.

Las funciones asignadas a cada dependencia deben ser homogneas y concordantes con los objetivos determinados para cada Departamento o Unidad Orgnica as mismo deben permitir el cumplimiento de las disposiciones vigentes. Para precisar y establecer las funciones contenidas en las disposiciones que dan origen a la entidad, deber verificarse previamente s las necesidades sociales o situaciones de conflicto que dieron lugar a la creacin de la entidad, se mantienen o han tenido alguna variacin. La verificacin debe ser el resultado de los anlisis del diagnstico situacional u otros estudios de evaluacin de la organizacin y gestin institucional que peridicamente deben realizar las entidades. La derivacin de funciones se realizar teniendo en consideracin los siguientes aspectos: a) b) c) La verificacin de la situacin actual por la que atraviesa la entidad. La finalidad u objetivos institucionales. La naturaleza de las funciones, facultades o atribuciones que le han conferido por Ley y/o disposiciones administrativas a los titulares de las Unidades Orgnicas. El tipo de bienes y/o servicios que ofrece la entidad. Las caractersticas de la poblacin, tipologa de usuarios u otras caractersticas que permitan un anlisis integral, sistemtico y realista de las funciones que tienen que cumplir la entidad.

d) e)

Las funciones podrn agruparse de acuerdo a uno de los tres criterios que se indica a continuacin u otros que se consideran pertinentes a fin de establecer campos diferenciados funcionales. a) POR SISTEMAS. De Decisin, comprender aquellas funciones que se refieren a la determinacin de lneas o pautas de accin que orienten las acciones generales de la entidad o regulen de manera general las relaciones entre sus integrantes y la colectividad.

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Estas a su vez son susceptibles de agruparse de acuerdo con su naturaleza en dos tipos de Direccin Poltica y Direccin Administrativa. De Gestin, abarcar todas la funciones que se refieren a los procesos de transformacin de medios a fines o productos. Las funciones carcter en: a) de gestin podrn agruparse de acuerdo con su

Tcnico Normativos, en los casos que se refiere al condicionamiento especifico de un determinado campo de actividad sectorial o funcional. Ejecutivos, en los casos tengan como responsabilidad aplicar servicios o producir bienes. de rganos que normas, brindar

b)

Auxiliares, comprender aquellas funciones referidas al mantenimiento, supervivencia o conservacin de la entidad administrativa y que son soporte para el cumplimiento de las funciones de direccin y gestin. Las funciones auxiliares corresponden en su mayora a los que se refieren a los procesos tcnicos de los denominados Sistemas administrativos, estos pueden ser de equilibrio, entre los cuales se encuentran: Planificacin, Presupuesto, Racionalizacin, Jurdico; y de Insumos entre los cuales se encuentran: Estadstica, abastecimiento, Capacitacin, Personal, Informacin, Contabilidad Tesorera. b) POR EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Comprende aquellas funciones que se encuentran vinculadas a las fases o etapas en la cual se descompone el Proceso administrativo. Los Organismos u rganos, podrn agrupar sus funciones por reas funcionales de planificacin, organizacin, direccin y control. c) POR ORGANOS Los rganos que conforman la estructura orgnica de una entidad, organismo, permiten orientar la agrupacin de las funciones de acuerdo con la naturaleza de cada uno de ellos: rganos de Direccin. rganos de lnea Tcnico-Normativos o de Ejecucin. Control. Asesora Apoyo.

La agrupacin de funciones especificas deber efectuarse igualmente aplicando los criterios de afinidad, integracin de procesos, mejor servicio, disponibilidad de informacin, medidas de desconcentracin. Asimismo se tendr en cuenta las limitaciones del potencial humano, los recursos econmicos, financieros y materiales.

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El Reglamento de Organizacin y Funciones consignar todas las facultades o atribuciones que son necesarias realizar para lograr el mejor funcionamiento de la entidad y permitir la desconcentracin administrativa Las Facultades o atribuciones de los Titulares, de las unidades orgnicas, se precisarn o establecern como base las que se encuentren en las disposiciones legales o administrativas que les confieren autoridad para resolver actos administrativos para lo cual debern consignarse expresamente las disposiciones autoritativas. Tanto las funciones como las facultades o atribuciones debern expresarse en un verbo en tiempo infinitivo. 3. DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANICA.

Para precisar y establecer los rganos y sus unidades orgnicas, deber procederse a definirse la poltica institucional referente a los niveles organizacionales y jerrquicos, as como los tipos de departamentalizacin a emplearse. El diseo de la estructura orgnica deber efectuarse sobre la base de criterios de objetividad, simplicidad, funcionalidad, flexibilidad, economa de recursos y teniendo en cuenta la estructura organizacional bsica contenida en las disposiciones de creacin. En todo caso deber tomarse en consideracin la agrupacin de funciones y establecimiento de facultades y atribuciones para proceder a establecer las formas de departamentalizacin y jerarquizacin, mediante los procesos de estructuracin vertical y horizontal. La estructura siguientes: de organizacin de una entidad, deber contener los rganos

rganos de Alta Direccin. rganos Consultivos rganos de Control. rganos de Asesoramiento. rganos de Apoyo. rganos de Lnea. Tcnico- Normativos. De Ejecucin.

Estos rganos podrn contener una o ms unidades orgnicas de acuerdo con la naturaleza de las funciones que tiene que desarrollar la Entidad, carga de trabajo, naturaleza, complejidad y volumen de funciones, tipo de bienes o servicios que debe producir o brindar. La nomenclatura de los rganos de acuerdo a la naturaleza de la entidad, ser la siguiente: Para la Alta Direccin. Despacho Ministerial. Jefatura. Presidencia. Consejo Municipal.

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Alcalda. Rectorado. Despacho Vice- Ministerial. Vice- Rectorado. Direccin Tcnica o Autoridad equivalente. Direccin Municipal.

Para los rganos de Lnea. Direccin General. Direccin Ejecutiva. Direccin. Sub-Direccin. Divisin. Departamento. Seccin.

Para los rganos de Asesoramiento, Apoyo y Control. Oficina General. Oficina General Adjunta o Ejecutiva. Oficina Unidad rea Equipo

La desagregacin de la estructura orgnica, ser efectuada de la manera ms racional, de acuerdo con las estrictas necesidades funcionales y buscando la desburocratizacin de la entidad. El proceso de departamentalizacin podr acuerdo a los criterios siguientes: Por funciones o propsitos. Por procesos o tcnicas. Por productos. Por clientes. Por territorio o geogrfico. Por turnos. Mixtas. efectuarse entre otros, de

Los Consejos Consultivos no son susceptibles de desdoblarse en unidades orgnicas. Pueden adoptar modalidades de trabajo. Los asesores directivos de la Alta Direccin tampoco deben constituir unidades orgnicas. El nmero y/o desdoblamiento de la unidades orgnicas no requerir necesariamente seguir el orden mencionado en el numeral 3.3. del presente anexo. La denominacin que se adopta depender de la aplicacin de una serie de criterios tales como los siguientes: a) Grado de discrecionalidad que decisiones. se requiere en la toma de

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b)

Importancia o trascendencia de las funciones que se asigne a la Unidad Orgnica, as como el nmero, tipo y naturaleza de las decisiones. c) mbito de supervisin y cobertura de las acciones por desarrollar. d) Poltica de la institucin referente al nivel de decisin que se debe otorgrsele a la unidad orgnica. 4. DETERMINACION DE LAS RELACIONES. El Reglamento de Organizacin y funciones deber indicar en forma precisa las lneas de interrelacin (autoridad, responsabilidad y coordinacin), tanto internas como externas, en los casos que se requiera tratar asuntos entre dos o ms rganos de la entidad, as como otras instituciones. Las interrelaciones de los rganos, deben establecerse claramente de acuerdo a las previsiones tanto en la manera o contenido de la interrelacin como la naturaleza y tipo de la misma. Asimismo, debe consignar la autoridad que le ha conferido a los responsables para llevar a cabo el desempeo de las funciones bajo su responsabilidad, sobre quin ejerce la autoridad y ante quien es responsable. INTERPRETACIN OPERACIONAL DE TERMINOS VINCULADOS AL REFGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. 1. ACTO ADMINISTRATIVO. Decisiones de autoridad u rgano de la administracin pblica que, en ejercicio de sus propias funciones, resuelven sobre intereses, obligaciones o derechos de las entidades administrativas o de los particulares respecto a ellas. Los actos Administrativos son los desatinados a organizar y a hacer funcionar los servicios pblicos o las actividades de dicha administracin (Decreto Supremo N 006-SC, 11 de Noviembre 1967. Art. 116). 2. ATRIBUCIN O FACULTAD. Trminos que se emplean indistintamente para sealar el poder o capacidad de decisin que mediante una disposicin legal se le confiere al titular del cargo de un rgano o entidad administrativa y por tanto la persona que lo desempea 3. DEPARTAMENTALIZACION. Es el proceso mediante el cual se efecta la divisin del trabajo para determinar la estructura orgnica de una entidad, es decir, se establece las unidades orgnicas necesarias para su funcionamiento. Se conoce tambin como proceso de estructuracin horizontal. 4. DESCONCENTRACIN ADMINISTRATIVA. Principio organizativo segn el cual se genera delegacin de atribuciones y decisiones, desde un nivel de autoridad superior hacia niveles de autoridad subordinados, de menor jerarqua funcional o territorial, dentro del mbito de la misma persona

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jurdica. La autoridad que tenga sigue siendo responsable y consecuentemente puede revocar la delegacin o revisar las decisiones. La delegacin debe ser por disposicin expresa. 5. DIAGNOSTICO SITUACIONAL. En el anlisis organizacional, el diagnstico situacional constituye el conocimiento integral de la problemtica de la entidad para generar medidas correctivas. 6. ESTRUCTURA FUNCIONAL. Es el conjunto de funciones armnica y gradualmente distribuidas en una entidad administrativa. Cada rgano cumple funciones distintas dentro de la organizacin de la entidad. 7. ESTRUCTURA ORGANICA. Es un conjunto de rganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre s, para cumplir funciones pre-establecidas que permitan el logro de la misin asignada determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. 8. FUNCION. Conjunto de factores interrelacionados orientados a un objetivo institucional. Tales factores son entre otros los siguientes: a) b) c) Objetivo. Una o ms actividades o tareas. Naturaleza: Decisoria, asesora, ejecutora, auxiliar o de apoyo. d) Responsabilidad. Igualmente se entiende como un conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines, coordinadas que se desarrollan para alcanzar objetivos. La funcin es la razn principal para la existencia de la existencia. Se desprenden o derivan de los objetivos que dan origen a una entidad. 9. FUNCIONES DIRECTIVAS. Son las funciones generales que se cumplen en todo rgano o unidad administrativa, formal o informalmente como instrumento de trabajo, siendo las principales: Planeamiento, Organizacin, Direccin y Control. 10. GESTION ADMINISTRATIVA. Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. 11. JERARQUIZACION. Es el proceso mediante el cual se establecen los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional las unidades

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orgnicas a los cuales se les confiere la suficiente autoridad para asumir la direccin y control sobre una o ms unidades administrativas. Se conoce tambin como el proceso de estructuracin vertical. 12. NIVELES O ESCALONES ORGANIZACIONALES. Son los trminos que se emplean indistintamente para designar el conjunto de unidades orgnicas que se encuentran ubicadas en un mismo plano o altura de la estructura o9rgnica en una institucin, debido al carcter anlogo de sus funciones en lo que respecta a magnitud e importancia. 13. NIVELES JERRQUICOS. Son los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional los cargos o las personas que los ejercen y que tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o controlar una o ms unidades administrativas. 14. UNIDADES ORGANICAS O ADMINISTRATIVAS. La unidad orgnica o administrativa son trminos que se emplean indistintamente para tipificar el campo diferenciado de funciones y/o actividades de naturaleza afn e interrelacionadas que estn orientadas a cumplir objetivos comunes. Las unidades pueden tener diferente envergadura y nivel jerrquico de acuerdo con la complejidad y responsabilidad de las funciones asignadas a ella. Ejemplo: Direccin de Personal, Divisin de Reclutamiento y Seleccin, Departamento de Reclutamiento, etc.

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5.3.

MANUALISTICA. 5.3.1 DEFINICION DEL MANUAL. Un manual es un documento que describe con detalle y en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o instrucciones sobre organizacin, funciones, procedimientos, etc. De una entidad o dependencia que se consideran necesarias para la ejecucin de un trabajo. 5.3.2 FINES DE LOS MANUALES.

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Los fines de los manuales dependen de lo que se pretende llevar a cabo, sin embargo podemos sealar en forma general lo siguiente: a) b) c) d) e) 5.3.3 Delimitar en forma escrita las responsabilidades y autoridad de cada cargo. Normalizar procedimientos. y controlar los trmites sus funciones, de los y

Adoctrinar al personal nuevo responsabilidades en la entidad.

sobre

funciones

Adiestrar y orientar al personal en servicio. Identificar coordinacin. los canales de comunicacin y de

TIPOS DE MANUALES. De acuerdo a su contenido, los principales tipos de manuales son los siguientes: Manuales de Polticas. Manuales de Organizacin y Funciones. Manuales de procedimientos.

a) Manuales de Polticas y Normas. Son los documentos que contienen en forma ordenada la coleccin de reglas o preceptos dados por la autoridad competente para la ejecucin de una Ley u otro dispositivo legal, para el rgimen de un sector o de un organismos, etc. Trata sobre las principales directrices o guas bsicas de accin. Generales: Cuando se refiere a la entidad como un todo. Departamentales o Especficos: Cuando se refieren a una dependencia de una entidad descrita.

Ejemplos: De Manual General: salud. Manual de Polticas del Ministerio de Polticas de la

De Manual Departamental: Manual de Direccin General de programas de salud. b) Manuales de Organizacin y Funciones.

Son documentos de exponen con detalle la Estructura y funciones de la entidad o dependencia de que tratan, las relaciones de cada unidad y de cada cargo, la especificacin de la autoridad y responsabilidad inherente al cargo, las lneas de responsabilidad, canales de comunicacin, etc.

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Los manuales de Organizacin finalidad principal:

Funciones

tienen

como unidad

Indicar las funciones bsicas de cada delimitando la naturaleza y amplitud del trabajo.

Indicar la ubicacin de cada cargo dentro de la estructura general de la entidad o dependencia, y sealar las funciones fundamentales de los mismos( Los cargos). Enmarcar pertinentes. la autoridad dentro de los lmites

Describir las interrelaciones formales y funcionales de la entidad y/o dependencia y de los cargos hacia el exterior e interior.

c) Manuales de procedimientos. Llamados tambin manuales de operaciones o de practicas estndar, son documentos que presentan en forma ordenada y sistemtica los trmites precisos a seguir para lograr el trabajo de una dependencia, de acuerdo a mtodos previstos. Los manuales principales: a) b) c) d) e) f) g) 5.3.4 de procedimientos tiene como finalidades

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias. Facilitar las labores de inspectora. Simplificar la determinacin de responsabilidades. Ensear el trabajo a los nuevos empleados. Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio. Facilitar la elaboracin de las Guas de Servicio al ciudadano. Construir una base para el anlisis.

RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN DE MANUALES. La responsabilidad recae en : La Oficina de Organizacin y Mtodos, cuando la entidad o dependencia cuenta con esta oficina. El Personal administrativo capacitado, oficina o personal de Organizacin y Mtodos. cuando no hay

El Jefe de la dependencia, cuando no hay ni personal de Organizacin y Mtodos ni personal Administrativo capacitado. METODOLOGIA PARA LA CONFECCION DE UN MANUAL.

5.3.5

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Se emplean los siguientes pasos: a) Planeamiento. En este paso se determina: 1.- Propsito(s) del manual. 2.- Asignacin de la responsabilidad por su elaboracin. 3.- Los usuarios del manual. b) Recopilacin. Es el acopio de la informacin necesaria para su elaboracin mediante: 1. La investigacin datos de sus actividades intervienen. documental para obtener y operaciones en que

2. 3.

Entrevistas a empleados para obtener datos de sus actividades y operaciones en que intervienen. Entrevistas a los jefes o responsables de la dependencia para completar, aclarar y aprobar la informacin obtenida. Observacin directa del funcionamiento de la dependencia o del proceso. Estudio y Anlisis de la Informacin.

4. c)

En esta etapa se hace el examen concienzudo de la informacin obtenida y se analiza para eliminar contradicciones, ambigedades, duplicaciones y cualquier otro defecto. d) Redaccin del Proyecto del manual. Se confecciona un Proyecto de manual con la informacin obtenida y revisada, pero durante su redaccin debe consultarse con el jefe responsable y los usuarios acerca de dichos proyectos, que debe reflejar la realidad exacta. En seguida se prepararan las grficas necesarias. El lenguaje a usar debe ser claro y sencillo, sin dar lugar a dudas o diferentes interpretaciones, se emplea el infinitivo de los verbos al inicio de cada prrafo, por ejemplo: e) Dirigir, coordinar y controlar el funcionamiento de las diferentes dependencias. Administrar la documentacin. Coordinar la supervisin especializada a los organismos ejecutivos perifricos, etc. Revisin y Aprobacin.

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Al terminar el manual, se le presenta a la autoridad superior respectiva de la dependencia para hacer las correcciones finales. Una vez hecha la correccin final, se le remite a la autoridad competente, con el fin de que lo apruebe y puede tener vigencia legal. f) Presentacin El Manual aprobado se hace imprimir.

1.- Se recomienda se hagan en hojas sueltas, lo cual permite hacer modificaciones parciales sin alterar todo el documento. 2.- En hojas de tamao A-4. 3.- Guardarlos 4.- Utilizar 5.g) en flder para que la permita su fcil lo cual manejo o intercambio. clave numeracin, evitar transtornos mayores en la sustitucin. No usar letra muy pequea ni muy grande. Divulgacin El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia con quin debe coordinarse, as mismo se enviar ejemplares a la Oficina de racionalizacin y a las que se juzgue pertinente. h) Actualizacin del Manual Desde el momento que el manual comienza a ser utilizado debe ser controlado continuamente para proceder a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo, qu puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros, etc. 5.4. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. 5.4.1 OBJETIVOS DEL MANUAL. El Manual de Organizacin y Funciones tiene por objetivos: Describir las funciones principales de cada dependencia, delimitando la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma. Determinar los cargos dentro orgnica y las funciones que le competen. funcionales 5.4.2 de la estructura y

Precisar las interrelaciones jerrquicas internas y externas de la dependencia. los procedimientos

Describir racionalizados. UTILIDAD Y LIMITACIONES.

administrativos

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Tanto para la institucin, como para el personal presenta las siguientes ventajas: Son una fuente permanente de informacin tcnica que presenta en forma clara y definida la estructura orgnica, funciones, actividades y tareas de la dependencia descrita. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Las normas no escritas son en general de difcil institucionalizacin. En cambio no ocurre lo mismo si est incluidas en el manual, ya que nadie puede aducir desconocimiento. Facilita la normalizacin, evaluacin y control de las actividades. Permite que el personal conozca con claridad los deberes y responsabilidades del cargo que le ha sido asignado, as como la autoridad de quienes es responsable.

Las principales limitaciones a tener en cuenta serian: No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla. Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia. Su costo de confeccin y revisin puede ser onerosos. Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en el l.

5.4.3

PROCEDIMIENTOS DE FORMULACION. Generalmente comprende las siguientes etapas: a) Planeamiento. En esta fase se determinar las siguientes etapas: b) Propsitos del manual. Usuarios del manual. Designacin del personal responsable de su elaboracin. Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo. Recursos materiales necesarios. Establecer el mtodo a utilizarse en la recoleccin de datos y anlisis de la misma. Recopilacin de la Informacin. Se recopila informacin, de acuerdo al mtodo fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la investigacin documental

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de archivos, entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen, la observacin directa, etc. ES recomendable emplear el mtodo mixto o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y en los casos especiales y dudosos la entrevista. c) Estudio y Anlisis. Se proceder al estudio exhaustivo de la informacin obtenida para establecer se encuentra ambigedades, contradicciones o duplicidad al describir tanto las funciones generales como especificas. En este estudio puede enfocarse en dos formas: De lo especifico a lo general, o sea partiendo del anlisis desde el cargo como clula bsica del rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo. De lo general a lo especifico, es decir iniciando el anlisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especificas de cada una de las unidades estructurales, ;luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. Es recomendable utilizar este segundo mtodo por que es parte de una realidad, de la razn de ser de la dependencia y no de un supuesto. d) Redaccin del Proyecto. Un vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de las unidades orgnicas que integran la dependencia, se proceder a la redaccin del manual, de acuerdo al esquema que luego detallamos. Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones ,m se debern emplear el infinitivo de los verbos al hincar cada prrafo. Ejemplo: revisar, redactar, supervisar, formular, etc. e) Revisin y Aprobacin. Redactado el proyecto del manual, ser presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento. Con la visacin del Jefe de la dependencia interesada y el VoBo de la Oficina de racionalizacin, se formulara en coordinacin con la Oficina de asesora Jurdica la norma que lo aprueba y lo ponga en vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentracin de atribuciones. f) Presentacin e Impresin. El Manual aprobado se hace imprimir:

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Se recomienda se haga en hojas sueltas , que permita hacer modificaciones parciales sin alterar todo el documento. En hojas de tamao A4. Guardarlos en flder que permita su fcil manejo o intercambio. Utilizar clave para la numeracin, transtornos mayores en la sustitucin. No usar letra muy pequea ni muy grande. Difusin. que evite

o o o o g)

El Manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse, debe enviarse copias a la Oficina de racionalizacin y Personal. h) Actualizacin. Peridicamente se proceder a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo, qu puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros. 5.4.4 ESQUEMA Y CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF) a) Esquema del manual. Esquema de siguiente: Introduccin Finalidad Alcance Contenido Aprobacin y Actualizacin. un Manual de organizacin y Funciones es el

Base Legal Objetivos Polticas. Lneas de Autoridad, Responsabilidad y Coordinacin. Funciones Generales. Organizacin. Funciones de las Unidades Estructurales. Cuadro Orgnico de asignacin de Cargos. Funciones especificas a nivel de cargo. Organigrama. b) Contenido del manual. A. INTRODUCCIN

Se consignar las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:

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Finalidad. Se deber sealar el propsito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr con el documento.

Alcance.

Se enfocar el mbito material sobre el cual tiene jurisdiccin del manual. Ejemplo: El contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que integran la Oficina XX. Contenido. Enumerar brevemente los desarrollan en el manual. captulos o puntos que se

Aprobacin y Actualizacin. Sealar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara as como establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado.

B.

BASE LEGAL

Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia y organizacin de la dependencia. C. OBJETIVOS Sealar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea la razn de su creacin. Estos pueden estar explcitos o implcitos en los dispositivos legales. D. POLTICAS Consignar los lineamientos de actividades de la dependencia. general que gua la accin de entidad o dependencia para trazados. E. accin que guiarn las La poltica es una pauta los integrantes de una alcanzar los objetivos

LINEA DE AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y COORDINACIN Establecer claramente la dependencia del rgano en relacin a los dems, as como la dependencia jerrquica de personal, teniendo en consideracin el principio de Unidad de Mando, el que dice que el personal debe recibir rdenes de un solo jefe y ser responsable de su labor slo ante l. Tambin deber considerase que la responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra, adems se fijara los canales de coordinacin, tanto interna como externa.

F.

FUNCIONES GENERALES Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerndola como un todo indivisible sin tomar en cuenta la estructura orgnica interna. Generalmente

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estas funciones son las mismas que estn consignadas en el Reglamento de Organizacin y Funciones de la Entidad. G. ORGANIZACIN Sealar la estructura orgnica enumerando las unidades estructurales internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarqua hasta el mnimo escaln orgnico. Ejemplo: - Oficina - Unidad - Equipo. H. FUNCIONES DE LAS UNIDADES ESTRUCTURALES Describir las funciones de las dependencias sealadas y enumeradas en el punto anterior y siempre en orden decreciente. I. CUADRO ORGANICO DE ASIGNACIN DE CARGO. Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden sealado anteriormente y siguiendo el siguiente modelo:
NOMBRE DE LA DEPENDENCIA DIRECCIN Unidad X, Y XX 1 1 1 1 NUMERO DE CARGOS DENOMINACIN DE CARGO CLASIFICADO DIR.PROG. SECT. III CHOFER INGENIERO III SECRETARIA I DENOMINACIN DELCARGO ESTRUCTURAL DIR. GENERAL CHOFER JEFE VDE UNIDAD SECRETARIA

J.

FUNCIONES ESPECIFICAS A NIVEL DE CARGO. En este rubro se describirn las funciones actividades o tareas slo de los cargos que adems de estar presupuestados, estn cubiertos ya sea por personal nombrado, contratado o destacado. Al finalizar la enumeracin cargos es conveniente poner: de las funciones de los

Y otras que le asigne (aqu se pone la denominacin del cargo de jefe inmediato respectivo de quien depende). En caso de existir varios cargos con denominacin igual y que desempeen funciones similares, bastar describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias jefes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempean funciones similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por uno. K. ORGANIGRAMA

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Diagramar la estructura que representa la situacin actual de la entidad o dependencia descrita en el manual en el momento de su elaboracin. Puede ser un organigrama analtico, sinttico o de cargos. 5.4.5 DIFERENCIA ENTRE ROF Y MOF. Tanto el Reglamento de Organizacin y Funciones como el Manual de Organizacin y Funciones son documentos tcnico normativo sobre la organizacin y funciones de la entidad u rgano de que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes: El Reglamento de Organizacin y Funciones regula y establece la organizacin interna de una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su Ley Orgnica, mientras que la formulacin del Manual de Organizacin y Funciones esta supeditado a un Reglamento, el cual le sirve de base legal. El Reglamento de Organizacin y Funciones contiene informacin general, mientras que los manuales son ms especficos, tienden a aclarar las normas, enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia diversa.

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NORMAS PARA LA ELABORACIN, APROBACIN, DIFUSIN, CONTROL ACTUALZIACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).
DIRECTIVA N001-95-INAP/DNR.NORMAS PARA LA FORMULACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES, aprobada por Resolucin Jefatural N095-95-INAP/DNR. Del 11-07-95.

El Manual de Organizacin y Funciones(MOF), es un documento tcniconormativo de la gestin institucional, que describe la estructura, objetivos y funciones y precisa las interrelaciones jerrquicas, funciones internas y externas, etc. De cada una de las dependencias de la entidad. El MOF determina los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le compete. El MOF, tiene el siguiente esquema: Introduccin, que corresponde la finalidad, el alcance, el contenido, la aprobacin y la actualizacin, base legal; objetivos; Polticas; lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin; funciones generales, Organizacin y funciones de las unidades estructuradas; Cuadro orgnico de asignacin de cargos; funciones especificas a nivel de cada cargo y el correspondiente organigrama. I. OBJETIVOS. Normar el proceso de formulacin, aprobacin y actualizacin del manual de Organizacin y Funciones (MOF), en los organismos de la administracin Pblica. Asegurar que las entidades pblicas adopten un contenido y un proceso uniforme en la elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF). BASE LEGAL. Decreto Legislativo 534 Ley Orgnica del Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) desactivado por Ley 26507 del 19-07-95. Decreto Supremo 002-83-PCM del 02-02-83 que aprueba las Directivas 004 y oo5-82-INAP-DNR sobre el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y Cuadro para Asignacin de Personal (CAP). INAP. Resolucin Jefatural 052-95-INAP/DNR que aprueba el ROF del

II.

Resolucin Jefatural 095-95-INAP/DNR del 11-07-95 que aprueba la Directiva 001-95-INAP/DNR Normas para la formulacin del Manual de Organizacin y Funciones. Decreto Supremo 074-95 PCM del 04-01-96 Transferencia de funciones del ex - INAP.

55

III.

ALCANCE Las normas y procedimientos contenidos en la presente Directiva, son de aplicacin por todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn exceptuados por norma expresa.

IV. 4.1

DISPOSICIONES GENERALES. La jerarqua de los documentos organizacin, es como sigue: Ley Orgnica o de creacin. Estatuto. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF). Cuadro para Asignacin de Personal (CAP). Manual de Organizacin y Funciones (MOF). 4.2 El MOF, es un documento normativo que describe las funciones especificas a nivel de cargo o puesto de trabajo, desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el ROF, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el CAP. El MOF, es til, porque : a) Determina las funciones especificas, responsabilidades, autoridad y requisitos mnimos de los cargos dentro de la estructura orgnica de cada dependencia. Proporciona informacin a los funcionarios y servidores pblicos, sobre sus funciones y ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin, as como sobre las interrelaciones formales que corresponda. Ayuda a institucionalizar la simplificacin administrativa, proporcionando informacin sobre las funciones que le corresponde desempear al personal al ocupar los cargos que constituyen los puntos de trmite en el flujo de los procedimientos; y Facilita el proceso de induccin del personal nuevo y el de adiestramiento y orientaciones del personal en servicio, permitindoles conocer con claridad sus funciones y responsabilidades del cargo al que han sido asignados, as como aplicar programas de capacitacin. de gestin, en materia de

4.3

b)

c)

d)

4.4

El MOF, no ser utilizado para crear nuevas unidades orgnicas distintas a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizar crear cargos al margen de los establecidos en el CAP. El MOF, se elaborar independientemente en cada unidad orgnica de segundo nivel organizacional, llamase Direccin Nacional. Direccin General, Direccin Tcnica, Oficina u rgano de nivel equivalente.

4.5

56

V. 5.1

DISPOSICIONES SOBRE EL PROCESO DE FORMULACION DEL MOF. ELABORACION. 5.1.1 Las jefaturas de cada una de las unidades orgnicas del segundo nivel organizacional de las entidades pblicas, elaborarn los correspondientes MOF, en base a las normas y orientaciones tcnicas que emita la respectiva oficina de racionalizacin o la que haga sus veces, dentro del contexto dispuesto en la presente Directiva y tomando como punto de partida el correspondiente Cuadro Orgnico de Cargos elaborado en base al CAP aprobado.

ANEXO

01

CUADRO ORGANICO DE CARGOS

NUMERO DE ORDEN DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGNICA Y CARGOS CLASIFICADOS Y/O ESTRUCTURALES. TOTAL DE CARGOS NUMERO DEL CAP OBSERVACIONES.

Resolucin Jefatural 095-95-INAP/DNR.

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CUADRO ORGANICO DE CARGOS. EN LA COLUMNA NUMERO DE ORDEN: Considerar en orden correlativo los cargos por dependencia. EN LA COLUMNA DE DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA Y CARGOS CLASIFICADOS Y/O ESTRUCTURALES: Anotar el nombre de la Unidad Orgnica a desarrollar y luego la relacin de cargos agrupados en ella. Se utilizar la denominacin del cargo clasificado y/o estructural, siguiendo las pautas desarrolladas para la elaboracin del Cuadro para Asignacin de Personal. EN EL RUBRO TOTAL DE CARGOS: Anotar el numero total de cargos que cuentan con igual denominacin. EN OBSERVACIONES: indicaciones que se cargo. Se recomienda anotar consideren pertinentes a las cada

5.1.2 El responsable de la elaboracin del MOF, dispondr la recopilacin de la informacin relacionada con la ubicacin, funciones, lneas de autoridad y responsabilidad e informacin adicional sobre cada cargo o puesto de trabajo, a travs del denominado Formulario de Descripcin del Cargo, del anexo 02, para efecto de anlisis.

57

La informacin recopilada complementarse, a travs de:

podr

verificarse

La investigacin documental en los archivos. Entrevistas con los trabajadores y, La observacin directa del desarrollo de los trabajos.

ANEXO

02

FORMULARIO DE DESCRIPCIN DEL CARGO.

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO: 1.1 TITULO DEL CARGO.

1.2

NOMBRE Y APELLIDO DEL TRABAJADOR.

1.3

DIRECCION GENERAL, OFICINA GENERAL, DIRECCIN, OFICINA, DIVISIN, UNIDAD.

2.

DESCRIPCIN DE FUNCIONES: 2.1 FUNCIONES ESPECIFICAS. % TIEMPO.

2.2

FUNCIONES EVENTUALES O PERIDICAS

FRECUENCIA

3.

LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. 3.1 EJERCIDA 3.2 RECIBIDA

4.

INFORMACIN DEL JEFE INMEDIATO: 4.1 REQUISITOS MNIMOS: 4.1.1 EDUCACIN 4.1.2 EXPERIENCIA.

4.2 4.3 4.4

OMITI COMSIDER FECHA

DEMS ........................ FIRMA DEL JEFE INMEDIATO

58

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE DESCRIPCIN DEL CARGO.

NUMERAL 1: IDENTIFICACIN DEL CARGO: En los items 1.1 y 1.2, anotar la denominacin del cargo correspondiente y el nombre del trabajador que desempea dicho cargo. En el items 1.3, indicar la ubicacin del cargo dentro de la estructura orgnica de la entidad; en caso de no corresponder, adecuar a las denominaciones que se utiliza en su entidad.

NUMERAL 2: DESCRIPCIN DE FUNCIONES: En el items 2.1, describir las funciones especificas que desarrolla el trabajador durante un ciclo normal de trabajo y en orden de importancia o en la secuencia en que se desarrollan, sealando el tiempo en trminos porcentuales, que se dedica aproximadamente a cada funcin. En el items 2.2, describir las funciones menos frecuentes, peridicas y/o eventuales que se desarrollan en el ejercicio del cargo. Ejemplo: cada semana, quincenalmente, una vez al ao.

NUMERAL 3:

LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

En el items 3.1, indicar el nmero y denominacin del cargo de los trabajadores que se supervisa y en el items 3.2, indicar de qu nivel superior se recibe supervisin.

NUMERAL 4: INFORMACIN DEL JEFE INMEDIATO: En el items 4.1, indicar la informacin del jefe, referente a los requisitos mnimos que requiere el cargo para el cabal cumplimiento de sus funciones. En los items 4.2 y 4.3, sealar las omisiones en que haya incurrido el trabajador, as como la descripcin de funciones que no corresponde al cargo que se analiza. En el items 4.4, indicar la fecha en que se efecta la remisin de la informacin, as como la firma del jefe inmediato.

5.1.3 Una vez analizada la informacin, las funciones de los cargos sern descritas en hojas de especificaciones dc funciones individuales, teniendo en cuenta los siguientes elementos: a) La accin infinitivo. a realizar, expresada en verbo

59

b) c)

Asunto sobre el que trata la accin; y El mbito formal del asunto, cuando una mejor compresin de la funcin lo hace necesario.

Ejemplo: Redactar (Accin) el reporte mensual de denuncias de simplificacin administrativa (asunto) en las entidades de la administracin publica(mbito formal). ANEXO 03
HOJA DE ESPECIFICACIN DE FUNCIONES Cdigo: _____________ ___________________________________ (Denominacin del Cargo) FUNCIONES ESPECIFICAS: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------REQUISITOS MINIMOS: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(R.J.095-95-INAP/DNR) 5.1.4 Formulado el proyecto de MOF, ser enviado a la Oficina de Racionalizacin o la que haga sus veces, la que efectuar el anlisis tcnico correspondiente y formular las recomendaciones a que hubiere lugar y lo devolver para su correccin final, de ser el caso o para su aprobacin. El estudio del MOF buscar establecer la consistencia y coherencia de las funciones especificas a nivel de cargo, en relacin a las denominaciones de los cargos considerados en el CAP y a las funciones generales establecidas en el ROF, a efecto de: a) Determinar si las funciones especificas del cargo, se encuentran enmarcadas dentro de las funciones generales de la respectiva unidad orgnica. Detectar si existe alguna funcin desarrollada a nivel de cargo y, general no

b) c)

Verificar si se presenta duplicidad en las funciones especificas del cargo, frente a las desarrolladas por otro de la misma o de diferente unidad orgnica.

60

5.1.5 Las jefaturas correspondientes de cada unidad orgnica, describirn las funciones especificas de los cargos vacantes, reservados y aquellos que se encuentren previstas en el CAP. 5.2 APROBACION. 5.2.1 El MOF, ser aprobado por Resolucin Directoral de la unidad del respectivo rgano de segundo nivel organizacional, quien a su vez lo pondr en vigencia. El MOF de la alta direccin ser aprobado por Resolucin de la autoridad inmediata al Titular del Pliego a propuesta de la oficina de Racionalizacin o quien haga sus veces. 5.2.2 Es requisito para la aprobacin de los MOF, la opinin favorable de la Oficina de Racionalizacin o quien haga sus veces. 5.3 ACTUALIZACION. 5.3.1 El MOF se evaluar y revisar por lo menos, una vez al ao. Tambin podr ser actualizado en los siguientes casos: a) b) c) d) Por disposicin de la Alta Direccin. A solicitud del Director o Jefe del rgano interesado. A solicitud de la oficina de Racionalizacin o quien haga sus veces. Cuando se apruebe o modifique una disposicin que afecte las funciones generales y atribuciones de la unidad orgnica respectiva.

VI. 6.1

La actualizacin del MOF ser aprobado s CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES. ESQUEMA. I. Presentacin. II. ndice. 5.3.2 egn lo dispuesto en el numeral 5.2 de la presente Directiva. III. Organigrama estructural del rgano. IV. Cuadro Orgnico de Cargos. V. Descripcin de las funciones especificas a nivel de cargos. 6.2 DESARROLLO DEL ESQUEMA. I. PRESENTACIN: Aqu se sealar II. III. IV. V. NDICE. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL RGANO. CUADRO ORGNICO DE CARGOS. DESCRIPCIN DE FUNCIONES ESPECIFICAS A NIVEL

DE CARGOS.

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VII. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS:

62

CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL

NORMAS PARA LA FORMULACION, APROBACIN, REVISIN Y MODIFICACIN DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL (C.A.P) DIRECTIVA N 004-82-INAP/DNR. I. OBJETO. Establecer normas de carcter permanente para la formulacin, aprobacin, revisin y modificacin del Cuadro para asignacin de Personal (CAP). II. FINALIDAD. Establecer mecanismos de planeamiento administrativo a travs de la previsin racional de las necesidades de cargos. Formalizar la planta orgnica de la Entidad, las situaciones diferenciales de los cargos, as como los puntajes correspondientes a las remuneraciones complementarias al cargo, tipificados en las normas legales y administrativas.

III.

BASE LEGAL 1) Decreto Legislativo N534 Ley Orgnica del Instituto Nacional de la Administracin Publica (INAP). Desactivado por Ley 26507 del 19 de julio de 1995. 2) Decreto Ley. N 22404, Ley General de remuneraciones para funcionarios y servidores de la administracin pblica y dems Normas complementarias vigentes a la dicha ley y otros dispositivos legales emitidos a la fecha. 3) Resoluciones Supremas N 013-75. y 010-77-PCM/INAP-DNR, que aprueba el manual Normativo de Clasificacin de cargos y su aplicacin en el Gobierno Central, Instituciones Pblicas Descentralizadas y Municipalidades. 4) Resolucin Jefatura N 182-79. INAP/DNR. Que aprueba las normas generales del Sistema de Racionalizacin. 5) Resolucin Jefatural N 109-95INAP/DNR del 23 de julio de 1995. que aprueba la directiva N002-95-INAP/DNR : Lineamientos Tcnicos para formular documentos de gestin en un marco de modernizacin administrativa.

63

6) Decreto Supremo N075-95-PCM del 04 Transferencia de funciones del exINAP. IV. ALCANCE.

de

enero

de

1995:

La presente Directiva, es de aplicacin y observancia y cumplimiento por todas las Entidades de la administracin Pblica, excepto aquellas que cuenten con disposicin legal expresa en contrario. V. NORMAS GENERALES. 1. El Cuadro para asignacin de personal (CAP), es un documento tcnico-normativo de gestin institucional que contiene los cargos necesarios que la Alta Direccin institucional prev como necesarios para el normal funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organizacin vigente. 2. En el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), deben consignarse los puntajes a otorgarse por concepto de las remuneraciones complementarias al o cargo, sealadas en el Decreto Ley N 22404 y dems disposiciones legales y administrativas vigentes a la fecha. 3. El Cuadro para asignacin de Personal (CAP), deber elaborarse tomando como base el reglamento de Organizacin y Funciones y la Clasificacin de cargos Institucional aprobada y vigente. 4. El Cuadro para asignacin de Personal (CAP), deber ser utilizado como un documento de previsin de la planta orgnica de una Entidad; para un periodo definido; as mismo como un mecanismo de regulacin para la previsin de plazas contenidas en el Presupuesto analtico de Personal (PAP). 5. El Cuadro para asignacin de personal (CAP), deber ser elaborado, en forma obligatoria por la Oficina de racionalizacin Institucional, bajo responsabilidad del Director o Jefe de Dicha Oficina, de manera que se constituyan en verdaderos instrumentos de previsin y organizacin para una mejor gestin administrativa. VI. PROCEDIMIENTO 1. FORMALUCION DE CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP). La oficina de racionalizacin Institucional de cada uno de los Organismos de la administracin pblica, es la responsable de conducir el proceso de formulacin del respectivo Cuadro para asignacin de Personal (CAP). Para tal efecto, coordinarn sus acciones con las Oficina de Personal as como con los directores y Jefes de la Unidades correspondientes. El Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), se formular a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada y se har tomando como referencia la Ley de Creacin y/o Ley Orgnica y Modificaciones, el reglamento de Organizacin vigente y los cuadros Estructurales de Cargos Clasificados aprobados de acuerdo a normas sobre la materia.. El Cuadro para asignacin de personal (CAP), se formular nicamente hasta el tercer nivel organizacional, el mismo que supone el ejercicio de

64

autoridad o orgnicas.

mando

sobre

un

conjunto

de

personas

y/o

sobre

Unidades

Para los efectos de normalizar la interpretacin del termino nivel organizacional, las oficinas de Racionalizacin del Sector Pblico conformante del Sistema Nacional de Racionalizacin, entendern por dicho concepto como el escaln o nivel que ocupa una unidad Orgnica en la estructura de organizacin de la Entidad, en relacin con las funciones, magnitud, importancia, complejidad y responsabilidad que se les reconoce en los documentos que formalizan la organizacin de sus respectivos organismos. El Cuadro para asignacin de Personal (CAP), ser formulado empleando la nomenclatura aprobada en los Cuadros Instituciones de cargos Clasificados, en caso de contar con dicho instrumento emplearn la denominacin del cargo estructural, hasta que se efecte el proceso de Clasificacin de cargos, de acuerdo a las normas que regulan esta materia. El Cuadro para asignacin de Personal (CAP), debe ser formulado en forma obligatoria por: Ministerios. Organismos Centrales con rango ministerial. Instituciones Pblicas descentralizadas. Corporaciones Depar5amentales de Desarrollo. Municipalidades. Universidades nacionales; y Organismos Autnomos del Estado, sealados en la constitucin Poltica del Estado. As mismo por todas aquellas Entidades que cuentan con personal bajo el rgimen del decreto ley N 22404.

El Cuadro para asignacin de Personal (CAP), deber ser elaborado en los formularios que responden al diseo e instrucciones que se presentan en los anexos 1 y 2. Asimismo, en la medida de lo posible se tomarn en cuenta las orientaciones metodolgicas del anexo 3. 2. METODOLOGA PARA LA FORMULACION DEL CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL Las Oficinas de Racionalizacin Institucional, propiciarn la conformacin de equipos institucionales para la formulacin de Anteproyecto del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) El Anteproyecto del Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), ser analizado y discutido con los Directores y Jefes de la Unidades Orgnicas que constituyen o conformen la estructura orgnica en coordinacin con la Oficina de racionalizacin Institucional, a fin de establecer un equilibrio organizacional, justificar las necesidades de cargos y analizar sus caractersticas diferenciales. Hechas las modificaciones a que haya lugar en el anteproyecto, se formular el Proyecto del Cuadro para asignacin de Personal(CAP), en

65

cuatro (04) ejemplares, con su respectiva Resolucin y con el V B de la Oficina de racionalizacin Institucional sern elevados al titular del pliego para su correspondiente aprobacin. El Proyecto del Cuadro para asignacin de Personal (CAP), deber estar acompaado con un informe de carcter tcnico donde especifiquen y justifiquen el total de cargos y sus niveles jerrquicos por cada rgano de la Entidad; as como los puntajes asignados por remuneraciones complementarias al cargo. 3. APROBACIN DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL. Los cuadros para Asignacin de Personal, sern aprobados por el titular del pliego, de acuerdo a las disposiciones legales vigentes. Los Cuadros para asignacin de personal entran en vigencia a partir de la fecha de su aprobacin. Los Cuadros para asignacin de Personal (CAP) debidamente aprobados, debern ser remitidos dentro de un plazo de no exceda de quince (15) das posteriores a su aprobacin y bajo responsabilidad del funcionario correspondiente a la: Direccin General del Sistema Nacional de Racionalizacin del Instituto Nacional de Administracin pblica. Contralora General de la repblica. Direccin General de Presupuesto pblico del Ministerio de Economa y finanzas y Comercio.

La Oficina de Racionalizacin Institucional, deber conservar el original del Cuadro para asignacin de Personal. Con su respectiva resolucin. Todos los Cuadros para asignacin de Personal (CAP), deber ser remitidos con la resolucin aprobatoria y con indicacin de los cargos que han sido objeto de creacin o variacin, as como con sus puntajes respectivos por concepto de las remuneraciones complementarias al cargo y la documentacin sustentatoria. 4. REVISION DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL La Direccin Nacional de racionalizacin del Instituto Nacional de administracin pblica, realizar la revisin y anlisis del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) de cada una de las Entidades de la administracin Pblica obligadas a formular dicho documento. Recepcionados el Cuadro para asignacin de Personal (CAP) debidamente aprobado por el titular del pliego, la Direccin nacional de racionalizacin (DNR) realizar una anlisis exhaustivo de dichos Cuadros con la finalidad de determinar si: Los cargos previstos para cada rgano, responden a los objetivos y polticas institucionales as como a la complejidad de las funciones encomendadas, en forma racional.

66

Los puntajes asignados por concepto de las remuneraciones complementarias al cargo, se ajusten a lo dispuesto en las normas legales vigentes. Los Cuadros para Asignacin de Personal (CAP) modificados cuentan con la autorizacin respectiva. Las denominaciones de los cargos clasificados y sus respectivos cdigos se han utilizado en forma correcta de acuerdo al manual Normativo de Clasificacin de Cargos. Existe un equilibrio en el ordenamiento de los cargos Directivos, Profesionales, tcnicos y Auxiliares en cada rea de trabajo. Las entidades que han utilizado la nomenclatura de los cargos clasificados en el Cuadro para asignacin de Personal (CAP), cuentan con su respectivo Cuadro institucional de cargos clasificados, debidamente aprobados por la Direccin Nacional de Racionalizacin del Instituto Nacional de Administracin pblica. (INAP).

Concluido este proceso, la Direccin nacional de racionalizacin del Instituto Nacional de Administracin Pblica, elaborar un informe sobre el anlisis del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) con las observaciones que hubiere al respecto, el mismo que ser remitido al Titular de la Entidad y a la Contralora General de la repblica para las acciones del caso. 5. MODIFICACIONES DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL. Las Entidades de la administracin pblica solo podrn modificar el Cuadro para asignacin de Personal (CAP) en los siguientes casos: Cuando la Entidad haya sufrido cambios sustantivos en los objetivos y funciones, como producto de reestructuracin, reorganizacin y acciones de racionalizacin, dispuestas por disposiciones legales vigentes. Cuando la entidad haya sido autorizada mediante Ley, Decreto Supremo o Resolucin Suprema para modificar y/o crear plazas. En este caso se podr modificar las pginas del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) de los rganos involucrados.

En ambos casos se debern tomar en cuenta las disposiciones legales y administrativas que para el efecto rige. Toda modificacin del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) requerir un estudio previo por parte de la Oficina de racionalizacin Institucional, este deber efectuarse en coordinacin con las respectivas Oficinas de Personal y con los Jefes de las respectivas Unidades Orgnicas. La Direccin Nacional de Racionalizacin del Instituto Nacional de Administracin pblica, prestar la asesora correspondiente como rgano Central del Sistema de racionalizacin.

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La creacin, modificacin y/o supresin de cargos, en los casos que tengan que efectuar como resultado de los cambios producidos en la organizacin y que estn de acuerdo a disposiciones legales y administrativas que expresamente as lo determinen, debern ser justificados por los Titulares de las Dependencias que hacen el requerimiento en termino de funciones por desarrollar, costo que representa y requisitos que deben exigirse. Toda modificacin del Cuadro para asignacin de Personal (CAP) seguir los procedimientos sealados en la presente Directiva. VII. NORMAS COMPLEMENTARIAS. 1) Las Oficinas de Racionalizacin Institucional o la que haga sus veces propondrn las normas internas complementarias que se consideren necesarias para la mejor aplicacin de la presente Directiva. 2) Todas la Oficinas de Racionalizacin Institucional o las que haga sus veces en las Entidades de la administracin Pblica, tiene la obligacin de velar por el estricto cumplimiento de la presente Directiva. VIII. DISPOSICIN FINAL. La presente Directiva sustituye a la Directiva N 001-79-INAP/DNR aprobada por Resolucin Jefatural N 004-79-INAP/DNR y la Directiva N 001-81-INAP/DNR aprobada por resolucin Jefatural N 028-81INAP/DNR del 19 de febrero de 1991. Lima 02 de Noviembre de 1992.

ANEXO N 02 INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DE LOS RUBROS QUE CONFORMAN EL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP).
Referencia: Directiva N004-82-INAP/DNR Normas para la formulacin, Aprobacin, Revisin y/o Modificacin de los Cuadros para Asignacin de Personal (CAP) de los Organismos de la Administracin Publica aprobada por Decreto Supremo 002-83-PCM del 02-02-83 y la Directiva 002-95 INAP/DNA Lineamientos tcnicos para formular documentos de gestin en un marco de modernizacin administrativa, aprobada por Resolucin Jefatural 109-95-INAP/DNA del 23-07-95

I.

INSTRUCCIONES GENERALES. 1. ENCABEZAMIENTO. En la parte superior se anotar el ttulo de identificacin del formulario. SECTOR. Se colocar el nombre del Sector de la actividad pblica a la que pertenece la entidad. Los organismos autnomos del Estado as como las Municipalidades obviarn el llenado de este recuadro. ENTIDAD. En este rubro se indicar la denominacin de la Entidad que la Ley la reconoce.

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CODIGO. Este recuadro siguientes: deber llenarse siguiendo las instrucciones

El cdigo indicado constar de dos dgitos, indicndose en 00 que estar reservado para la Sede Central o equivalente, debiendo utilizarse numeracin ordinal correlativa para identificarse a cada uno de los rganos desconcentrados ( Ejemplo: 01, 02, 03, etc.). Dicha numeracin deber guardar relacin con la asignada por cada entidad para designar a sus rganos desconcentrados. En el caso de las Municipalidades podr asignar un cdigo a cada Municipalidad Distrital que se halle en su jurisdiccin UBICACIN. Se anotar la ubicacin geogrfica del rgano desconcentrado. AO. Se indicar el ao correspondiente de formulacin del Cuadro para asignacin de Personal. N DE HOJA el nmero de hoja que en forma

En este recuadro se anotar correlativa corresponda. 2. CUERPO DEL FORMULARIO. 1. COLUMNA: N DE ORDEN.

En esta columna se colocar en forma correlativa el N DEL CARGO ejemplo: 00001, 00002, 00003, etc. Cundo se trata de dos o ms cargos similares se consignar los nmeros inicial y final. Ejemplo: 00005-09, 000010-20, 000021-30, etc. En el caso de que existan varios cargos que tengan iguales puntajes por remuneraciones complementarias al cargo, se deber proceder en forma similar a la situacin presentada en el prrafo anterior. Cuando los cargos tengan factores de remuneraciones complementarias al cargo con distinto puntaje se proceder conforme se seala en el prrafo del tem. 2. Cuando se autorice a los rganos desconcentrados a formular separadamente su cuadro para asignacin de personal, cada uno de ellos iniciar el nmero de orden de sus cargos con el nmero 0001. 2 COLUMNA: CARGOS CLASIFICADOS.

69

Esta columna slo debe ser llenada por las Entidades que tienen sus Cuadros Institucionales de cargos Clasificados, aprobado con dictamen del INAP. Comprende dos (02) siguientes Sub-columnas. SUB-COLUMNA 2.1: N DE NOMENCLATURA.

Debe contener los datos siguientes: Denominacin del rgano, conforme a lo estipulado en numeral 1.2 del proceso de formulacin de la Directiva. el

Denominacin de las unidades Orgnicas que se desprenden de cada rgano. Denominacin de los diferentes cargos previstos para cada unidad orgnica, presentndolos en orden jerrquica, de acuerdo con la estructura de cargos clasificados. SUB-COLUMNA 2.2: CODIGO.

Se indicar el cdigo establecido para cada cargo o clase de cargos, en Manual Normativo de Clasificacin de cargos. 3 COLUMNA: CARGOS ESTRUCTURALES.

Los cargos se presentarn por rganos y Unidades Orgnicas, en orden jerrquico estructural. Esta columna la utilizarn las entidades de la administracin pblica que no hayan efectuado el proceso de clasificacin de cargos as como aquellas que no tienen aprobados, respectivamente, sus Cuadros Institucionales de cargos Clasificados. Indicarn la denominacin de los cargos empleados en el ejercicio presupuestal del ao anterior en el Presupuesto Analtico de Personal, segn sea el caso, de acuerdo al numeral 1.6 del proceso de Formulacin de la Presente Directiva. Las entidades que tienen aprobados sus Cuadros Institucionales de Cargos Clasificados emplearn esta columna para consignar, especialmente, la denominacin estructural de aquellos cargos que de acuerdo con las normas vigentes, les corresponde percibir remuneraciones complementarias al cargo, cuidando de guardar correspondencia con el ordenamiento de la sub-columna 2.1. 4 COLUMNA: TOTAL NECESARIO-

En esta columna se consignar el nmero de cargos previstos como necesarios para el cumplimiento de la funcin, lo cual ser concordante con l o los nmeros correlativos correspondientes. 5 COLUMNA: PUNTAJE POR REMUNERACIN COMPLEMENTARIA AL CARGO.

Se anotar el puntaje que corresponda por este concepto a los cargos segn el nivel y de acuerdo al numeral 2, de las Normas Generales de la presente directiva. COLUMNA: OBSERVACIONES.

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En esta columna se recomienda anotar las indicaciones que se consideren pertinentes a cada cargo. Se puede diferenciar los cargos previstos, los que estn presupuestados, diferenciando su situacin de contratado o nombrado. 3. DATOS ADICIONALES: SUB-TOTALES TOTAL

Al finalizar cada rgano, se establecer un sub-total por grupos ocupacionales en la columna 4 y 6. Posteriormente, al finalizar el Cuadro Para Asignacin de Personal se obtendr un total que ser la sumatoria de los sub-totales obtenidos anteriormente, el cual ser presentado en hoja(s) aparte. Al finalizar el CAP, deber considerarse un resumen del total de cargos Directivos(D),Profesionales(P), Tcnicos(T) y Auxiliares(A), as como de Obreros Permanentes o eventuales, si fuera el caso.
ANEXO 02 CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL
SECTOR : ENTIDAD :
N DE ORDEN 1 CARGOS CLASIFICADOS (2) NOMENCLATURA 2.1 CODIGO 2.2 CARGOS ESTRUCTURALES 3 TOTAL % BONIFICACIN SITUACION DEL CARGO 6 P S/P OBSERVAC. NECESARIO ESPECIAL AL CARGO

TOTAL: P:Presupuesto S/P : Sin Ppto.

II. 1.

INSTRUCCIONES COMPLEMENTARIAS. El formulario denominado Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), ser elaborado empleando el formato A-4 de las Normas Tcnicas (Dimensiones del Formato A-4: 210xs297 m.m) El formulario ser llenado a mquina a espacio y medio pudiendo efectuarse tambin mediante impresoras de sistemas computarizados. El Cuadro Para asignacin de Personal, ser formulado agrupando a los cargos de las diferentes unidades orgnicas, conforme a lo indicado en los tem 1.3, 1.5 y 1.5 del proceso de formulacin de la presente directiva, debiendo iniciarse la enumeracin de los diferentes rganos en hojas independientes a

2.

3.

71

fin de facilitar su eventual modificacin, sin que ello afecte al Cuadro para Asignacin de Personal en su conjunto. 4. Las hojas se debern numerar consecutivamente inicindose en 001 el que ser seguido de una diagonal y a continuacin el nmero total de pginas. Ejemplo: pgina 001/300; Pg. 002/300, Pg. 010/300. Cuando en razn de modificaciones haya necesidad de sustituir el contenido parcial o total de una o ms pginas del Cuadro para asignacin de Personal, stas sern reemplazadas por otras que llevan la misma numeracin, a las mismas que se les colocar, en la parte cntrica y superior, un sello que indique MODIFICACIN, sealndose el nmero y fecha de la resolucin que la apruebe. Cuando por modificacin del Cuadro para Asignacin de Personal haya necesidad de eliminarse definitivamente el contenido de una o ms pginas, a cada una de las pginas por eliminarse le colocar un sello que indique ANULADA, consignndosele el nmero y fecha de Resolucin que la apruebe. En hoja adicional se colocar la sntesis de las razones que motivaron la disminucin de cargos. En caso de que las modificaciones al Cuadro para asignacin de personal implique el tener que agregar hojas, las adicionales llevarn la misma numeracin de aquellas que son objeto de modificacin colocndoselas, un guin y una letra mayscula a fin de no variar la numeracin correlativa, ni tener que rehacer todo el Cuadro para asignacin de Personal. Ejemplo: 010-A/300; 010B/300. Dichas pginas tambin llevarn el sello de MODIFICACIN as como el nmero y fecha de la resolucin aprobatoria. 8. En caso que por razones de modificacin en una determinada unidad orgnica tenga que agregarse nuevos cargos no previstos en el Cuadro para asignacin de personal, en la 1era. Columna: NUMERO DE ORDEN, dichos cargos se consignarn a partir del ltimo nmero de orden establecido originalmente para la unidad y llevarn como numeracin este ltimo numero de orden seguido de un punto digito(s) . Ejemplo: 0031.1, 0031.2, 0031.3, etc. ANEXO N 03

5.

6.

7.

ORIENTACIONES METODOLOGICAS PARA ESTABLECER LAS NECESIDADES DE CARGOS. Para establecer las necesidades institucionales de cargos, que se formalizan con el Cuadro para Asignacin de Personal, se seguirn las orientaciones metodologicas que a continuacin se presentan: 1. ANALIZAR LOS OBJETIVOS. Este primer paso permite precisar los fines y objetivos que la organizacin ha determinado alcanzar. Esto servir posteriormente, parta establecer con mayor grado de detalle, lasa funciones que son necesarias parea alcanzar las metas previstas. Para el anlisis, se emplearan los documentos de referencia siguientes:

72

 entidad. 2.

Ley de

Creacin y/o Ley Orgnica.

Reglamento y Manuales de Organizacin y Funciones. Planes de Desarrollo. Plan Operativo Institucional. Otros documentos que orienten las acciones de la

DETERMINAR LAS FUNCIONES BASICAS. En base a los fines y objetivos analizados, se proceder a determinar las funciones bsicas que corresponde desarrollar a la Entidad. Para el efecto se tendr en consideracin que las funciones estn constituidas por un conjunto de actividades afines o interrelaciones que permitan alcanzar los objetivos previstos.

3.

ESTABLECER LA ESTRUCTURA BASICA. Definidas las funciones bsicas, se proceder a estudiar la manera de agruparlas para establecer las Unidades Orgnicas que se consideren necesarias, en relacin a la naturaleza y nmero de actos administrativos a desarrollar y complejidad de sus operaciones. Luego, atendiendo a la naturaleza de sus funciones y a las necesidades de la entidad, las Unidades Orgnicas podrn ser agrupadas en los tipos de rganos siguientes: De Direccin. De Control. De Asesoramiento. De Apoyo. De Lnea. Tcnico-Normativos. De Ejecucin.

4.

DETERMINAR LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR ASI COMO LOS SERVICIOS Y/O PRODUCTOS. Establecidas las Unidades Orgnicas y agrupadas stas en rganos, deber precisarse las actividades a desarrollar para brindar determinados servicios, as como los productos que debe obtenerse. La finalidad, es contar con mayores elementos de juicio para establecer, con objetividad, los diversos cargos que requiere la organizacin.

5.

ESTABLECER LA PLANTA ORGANICA. Para poder determinar la cantidad y caractersticas, de los cargos ( Puestos de Trabajo) necesarios para proporcionar los servicios u obtener los productos antes sealados, se seguirn entre otros los criterios siguientes: 5.1. El alcance o cobertura de las acciones que debe desarrollar cada unidad orgnica.

73

5.2.

Complejidad de

stas acciones.

5.3. Cantidad de servicios y/o productos que cada unidad orgnica debe brindar u obtener. 5.4. Disponibilidad de orden presupuestal.

5.5. Meses / hombre necesarios para cumplir las actividades asignadas a la Unidad Orgnica. 5.6. Dificultad de obtencin de determinado personal idneo para determinar cargos. 6. ESTABLECER LAS SITUACIONES DIFERENCIALES DE LOS CARGOS. Definidos los cargos, se establecer la situacin diferencial de los mismos, para los efectos de la asignacin de las remuneraciones complementarias al cargo. 7. ESTABLECER LA NOMENCLATURA DE CARGOS. Una vez definidos los cargos se proceder a ordenarlos de acuerdo con la nomenclatura de cargos definida en el respectivo Manual Normativo de Clasificacin de Cargos. 8. FORMULAR EL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL Luego deber formalizarse las previsiones de cargos elaborando el respectivo Cuadro para Asignacin de Personal para lo cual se emplear el formulario aprobado y las instrucciones correspondientes (Anexo N 01 y N 02).

74

75

NORMAS PARA LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO ANALTICO DE PERSONAL (PAP) EN LAS ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO. Resolucin Jefatural N 019-82-INAP/DIGESNAP

DIRECTIVA PARA LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO ANALTICO DE PERSONAL (PAP). Directiva N 001-82-INAP/DNP 1) FINALIDAD. Establecer normas de carcter permanente para la formulacin del Presupuesto Analtico de Personal PAP de las entidades del Sector Publico y asegurar que las mismas respondan a criterios de racionalidad, uniformidad, flexibilidad y dinamismo. 2) REFERENCIA LEGAL Y ADMINISTRATIVA. Ley General del Presupuesto Publico. Directivas para la programacin de los Presupuestos del Sector Publico, as como las directivas metodologicas para la formulacin de los mismos. ALCANCE. La presente Directiva es de aplicacin para todas las Entidades del Sector Pblico, que se encuentran sujetas a los alcances del Decreto Ley 22404 Ley General de Remuneraciones para el Sector Pblico. 4) RESPONSABILIDAD. Los Jefes de las Oficinas de Personal de cada Entidad Pblica son los responsables del cumplimiento de la presente Directiva, los que debern efectuar y/o disponer las acciones de coordinacin necesarias, especialmente con las Oficinas de Racionalizacin, Presupuesto o las que hagan sus veces y con los Jefes de Programa o equivalente. La Direccin Nacional del Personal DNP del INAP, brindar el asesoramiento que requiera el caso; asimismo efectuar la revisin, evaluacin y seguimiento de los PAP y su aplicacin. 5) 5.1 DISPOSICIONES GENERALES. Los PAP, son documentos en los cuales se consideran el presupuesto para los servicios especficos de personal permanente y del eventual, en funcin de la disponibilidad presupuestal y el cumplimiento de las metas de los sub- programas, actividades y/o proyectos de cada programa presupuestario, previamente definidos en la estructura programtica, teniendo en cuenta los CAP y lo dispuesto por las normas de austeridad en vigencia. Los PAP, se formularan a nivel de programa y se sustentarn en los elaborados a nivel de Sub-programa , actividad y/o proyecto y

3)

5.2

76

de asignaciones especificas, consolidar a nivel de pliego. 5.3 Los PAP son:

de

tal

manera

que

posibiliten

Del personal empelado nombrado; del personal empleado eventual; del personal obrero permanente, del personal obrero eventual.

5.4

Los PAP se utilizan: En la etapa de la formulacin del presupuesto de la entidad, para conciliar con la respectiva disponibilidad presupuestal, los montos requeridos para las asignaciones especificas. En la etapa de elaboracin del proyecto de presupuesto de la entidad a nivel de programa y pliego para la consolidacin correspondiente. En la etapa de ejecucin del presupuesto aprobado de la entidad como documento bas4e para efectuar procesos tcnicos de personal como nombramiento, ascensos, reasignaciones y otros; as como para efectuar modificaciones del propio PAP, a nivel de programa, su-programa, actividad y/o proyecto, segn el caso. Como base indispensable para la formulacin de la Planilla nica de Pagos PUP -, la que debe ajustarse Al correspondiente PAP. Como fuente informativa para estudio del gasto pblico en el reas de remuneraciones, tanto de la entidad como de la administracin Pblica.

6) 6.1

DISPOSICIONES ESPECIFICAS. Los PAP de las entidades del Sector Pblico tendrn vigencia de conformidad con lo que determinen las disposiciones legales en materia de presupuesto y, remuneraciones para cada periodo. Para la formulacin de los PAP de empelado nombrado, empleado eventual se tendrn en cuenta las disposiciones legales y administrativas vigentes sobre presupuesto y remuneraciones, apertura programtica, metas correspondientes: el CAP y PAP respectivo en vigencia. Los referidos PAP sern elaborados cada uno en dos formularios. 6.3.1 Formulario de detalle, denominados por la letra A, B o D correspondiente al personal empleado nombrado, empleado eventual, obrero permanente y obrero eventual respectivo. Este formulario contiene en detalle la distribucin de los cargos con sus correspondientes plazas y montos, habilitados para el funcionamiento de la entidad, pudiendo seguir en su formulacin el orden de la estructura orgnica contemplada en el CAP, hasta el nivel de desagregacin que se requiera, pudiendo ser cargo por cargo o agrupndolos segn denominacin, remuneracin

6.2

6.3

77

bsica y duracin o de acuerdo a como ms convenga a la entidad. Este formulario es flexible y dinmico, no sujeto a rigidez alguna por cuando responde a las necesidades de la gestin institucional, as como es un instrumento valioso para la ubicacin de las plazas y personas en funcin de los cargos. 6.3.2 Formulario de resumen, denominado por la letra A1,B1,C1,D1; segn corresponda a su respectivo formulario de detalle. Contiene el consolidado de las plazas, cuya distribucin a los cargos correspondientes se han efectuado en el formulario anterior, ms los montos adicionales para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas especficamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad. Este formulario, solo es modificable en los casos que la Ley autoriza. 6.4 Para formular el PAP empelado Nombrado, se tendr en cuenta lo siguiente: 6.4.1 Las plazas presupuestadas en el ejercicio inmediato anterior (periodo previo), deben ser presupuestadas para el ejercicio vigente (periodo propuesto) con el nuevo monto de la remuneracin bsica, segn dispongan las normas vigentes sobre el particular. Dichas plazas deben incluir a la totalidad del personal nombrado. La creacin, fusin o supresin de plazas originar otras, conforme lo permita las vigentes, estarn supeditadas a los cargos los correspondientes CAP y ajustadas a la presupuestal. vacantes para disposiciones consignados en disponibilidad

6.4.2

6.5

Para formular el CAP siguiente: 6.5.1

empleado eventual se tendr en cuenta lo

Se deber consignar la denominacin de los cargos o funciones previsibles y la cantidad especifica de acuerdo con la disponibilidad presupuestal de la asignacin respectiva, jornada de trabajo, duracin y monto correspondiente. La remuneracin total de contrato del empleado eventual deber fijarse en relacin al monto total que correspondera al equivalente cargo permanente, debiendo tener pr4esente el lmite mximo de contrato fijado para el sector pblico por las normas vigentes salvo las excepciones dispuestas por Ley y las normas internas de la entidad.

6.5.2

Se podr considerar un monto adicional para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas especficamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad para celebrar contratos de servicios personales. Obrero Permanente se tendr en cuenta lo

6.6

Para formular el PAP siguiente:

78

6.6.1

Deber consignarse los cargos respectivos a funciones permanentes que correspondan al periodo previo, el jornal bsico diario no menor del jornal bsico mnimo vital de la regin, conforme a las normas legales vigentes sobre el particular con las correspondientes totales, mensual y anual.

6.7

Para formular el PAP Obrero Eventual , se tendr en cuenta lo siguiente: 6.7.1 Se deber consignar la denominacin de los cargos o funciones previsibles, la cantidad especifica de acuerdo con la disponibilidad presupuestal de la designacin, correspondientes, la jornada de trabajo, duracin, jornal diario, mensual y total. El jornal diario del obrero eventual deber fijarse en relacin con el jornal diario que correspondera al equivalente cargo permanente. 6.7.2 Se podr considerar un monto adicional para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas especficamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad para celebrar contratos de servicios personales.

6.8

De la aprobacin Los PAP sern aprobados por el Titular del Pliego Presupuestal o por el funcionario a quien se delegue en forma expresa esta competencia. Los formularios que conforman el PAP para el acto de aprobacin mediante Resolucin y cuyo contenido no puede ser modificado, salvo autorizacin expresa de Ley, son los correspondientes a los resmenes de plazas presupuestadas A1, B1, C1, D1, los que a su vez deben ser remitidos a las entidades que fija la Ley, para efectos de control e informacin estadstica.

7) 7.1

DISPOSICIONES ESPECIALES. Los PAP aprobados y consolidados a nivel de Pliego Presupuestal, sern remitidos por las oficinas de personal del ms alto nivel a la Direccin General de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas dentro de los quince (15)das calendarios posteriores a su aprobacin ,acompaando copia o transcripcin de la Resolucin aprobatorio y copias de los formularios A1,B1,C1,D1 correspondientes a nivel de pliego. La previsin de plazas vacantes de empelados nombrados y de obrero permanente, mediante nombramiento, ascenso, reasignacin o contrato a plazo indeterminado, segn el caso, slo podr efectuarse cuando se cuente con el respectivo PAP aprobado. De la Modificacin. 7.3.1 Los presupuestos analticos de personal podr modificarse cuando las normas legales vigentes lo permitan, as como por las siguientes causales:

7.2

7.3

79

a)

Por variacin de las remuneraciones bsicas resultante de la recategorizacin, en cumplimiento de disposiciones legales. En los casos de plazas cuyas remuneraciones bsicas se calculan en funcin del sueldo mnimo vital-SMV-, no es necesario se modifique peridicamente en el PAP, el monto bsico respectivo cada vez que se varia el sueldo mnimo vital (SMV), sino que esta accin formal de modificacin se efectuar anualmente, sin perjuicio que se actualice de oficio en el nuevo nivel remunerativo en la Planilla nica de Pagos (PUP); las veces que corresponda.

b)

Por creacin de plazas, supresin, fusin o modificacin de vacante, legalmente autorizado para habilitar cargos con empleados ene CAP en vigencia. Por reestructuracin de la entidad.

c) 7.3.2

La modificacin de los PAP estar supeditada a las necesidades especficamente establecidas en el correspondiente CAP, a la disponibilidad presupuestal de la entidad y a las normas legales vigentes sobre el particular. Las modificaciones de los PAP motivada por la reestructuracin del Sector Pblico y/o por transferencia de personal, se sujetar a las disposiciones legales y administrativas vigentes, para lo cual se deber tener presente lo siguiente: a) Se pueden transferir plazas y personal dentro de una misma entidad o sector, as como entre sectores de la administracin pblica, siguiendo el procedimiento que indique al respecto el Presupuesto General de la Republica. El personal que tiene asignado la plaza a transferir pasa con todas sus remuneraciones que perciba mensualmente con este fin se transfiere la dotacin presupuestal que comprende a la bsica y dems remuneraciones complementarias y especificas que le corresponda. En los casos de reestructuracin no se debe exceder el limite de los recursos asignados alos organismos incursos, salvo disposicin legal en contrario. mismos

7.3.3

b)

c)

7.3.4 8) 8.1

En la modificacin de los PAP se seguir los procedimientos establecidos para la formulacin.

FORMULARIOS. La formulacin de los PAP se efectuar utilizando los formularios siguientes:

80

8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7 8.1.8

Formulario A: Detalle de la distribucin de plazas del empleado nombrado. Formulario A1: Resumen de plazas del Empelado Nombrado. Formulario B: Detalle de la distribucin de plazas de empleado eventual. Formulario B1: Resumen de plazas del Empelado Eventual. Formulario C: Detalle de la distribucin de plazas del Obrero Permanente. Formulario C1: Resumen de plazas de Obrero Permanente. Formulario D: Detalle Obrero Eventual. de la distribucin de plazas del

Formulario D1: Resumen de plazas de Obrero Eventual.

81

82

NORMAS PARA LA ORIENTACIN, FORMULACION, APLICACIN, EVALUACIN Y ACTUALIZACION DEL PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL CORRESPONDIENTE A LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIN PUBLICA. Resolucin Jefatural N 003-94-INAP-DNR NORMAS PARA LA ORIENTACIN, FORMULACION, APLICACIN, EVALUACIN Y ACTUALIZACION DEL PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL. Directiva N 002-94-INAP/DNR. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) OBJETIVO. FINALIDAD ALCANCE. ORIENTACIONES GENERALES. ETAPAS. DISPOSICIONES TRANSITORIAS ANEXOS.

83