Avaliao de Desempenho O que Medir?

Resultado (quais os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo).Desempenho (qual o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica). Competncias (quais competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao). Fatores Crtico de Sucesso (quais os aspectos fundamentais para que a organizao seja bemsucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Definio Avaliao do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competncias individuais de uma pessoas com a qual mantm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu desempenho e competncias individuais para a sua melhoria contnua. Apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999). Qual o foco da avaliao do desempenho? Qual o foco da avaliao do desempenho? A avaliao do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional. Assim, surge a pergunta: o que mais importante, o DESEMPENHO NO CARGO ou a OFERTA DE COMPETNCIAS requeridas pela organizao? OBJETIVO BSICO Melhorar os resultados organizacionais. OBJETIVOS INTERMEDIRIOS Adequao do indivduo ao cargo; Feedback para o funcionrio; Treinamento; Movimentaes de pessoal; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria do relacionamento lder x equipe; Estmulo maior produtividade/metas. Por que avaliar o desempenho? As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores: 1- Recompensas 2- Retroao 3- Desenvolvimento 4- Relacionamento 5- Percepo 6- Potencial de desenvolvimento

Mtodos de Avaliao Desempenho 1- Tradicionais 2Modernos Mtodos de Avaliao de Desempenho 1- Mtodos Tradicionais - Escalas Grficas - Escolha forada - Pesquisa de Campo - Mtodo dos incidentes crticos - Listas de Verificao - Mtodos Modernos - Avaliao participativa por objetivos (APPO) - Avaliao 360 ESCALA GRFICAS um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente graduados. O mtodo das escalas grficas reduz as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avalio das pessoas. ESCOLHA FORADA Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica -, surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desenvolvimento do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da a denominao escolha forada. PESQUISA DE CAMPO um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da o nome pesquisa de

campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche o formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: (1) entrevista de avaliao inicial, (2) entrevista de analise complementar, (3) planejamento das providncias e (4) acompanhamento posterior dos resultados. MTODOS DOS INCIDENTES CRTICOS um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproximase da tcnica de administrao por excees utilizada por Taylor, no incio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio. LISTAS DE VERIFICAO um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa.A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas. MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por um colocao totalmente nova do assunto: autoavaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. PARTICIPARTIVA POR OBJETIVOS - APPO AVALIAO PARTICIPARTIVA POR OBJETIVOS - APPO Algumas organizaes esto adotando um sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Esse sistema adota um intenso relacionamento e de viso proativa. E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso

e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria de nossas organizaes. Agora, a APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO, a avaliao do desempenho segue seis etapas: 1- Formulao de objetivos consensuais; 2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos; Desempenho; 5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados; -Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. Ao individual do gerente: proporcionar apoio, direo, orientao e recursos. Ao individual do subordinado: Desempenhar as tarefas. Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO. RETROAO PROCESSO QUE MEDE O GRAU DE REALIZAO DO EMPREGADO, DAS EXIGNCIAS DO SEU TRABALHO (MILKOVICK e BOUDREAU, 2000). MECANISMO DE AVALIAO DE DESEMPENHO QUE BUSCA O FEEDBACK DE MLTPLAS FONTES (DECENZO e ROBBINS, 2001). 360 GRAUS AVALIAO 360 GRAUS OS AVALIADORES INDIVDUO LDER SUBORDINADOS PARES CLIENTES FORNECEDORES METODOLOGIA - FEEDBACK 360 VANTAGENS: um modelo inovador; instrumento de auto-conhecimento; ferramenta de desenvolvimento e aperfeioamento profissional; avalia o presente tendo em vista o estabelecimento de mudanas para o futuro; estimula a gesto participativa e o compromisso com o desenvolvimento das pessoas; promove o alinhamento com os objetivos e cultura organizacional cria relaes mais saudveis e produtivas DESVANTAGENSMETODOLOGIA - FEEDBACK 360 vazio cientfico; demorado;

exige investimentos. PRODUTOS POSSVEIS DA AD PRODUTOS POSSVEIS DA AD 360 Autodesenvolvimento; Treinamento; Gesto da Sucesso (opcional) quando a avaliao interfere na carreira ou remunerao poder alterar os resultados da avaliao, pois questes como amizade e competio podero aflorar. EXIGNCIAS PARA SE APLICAR EXIGNCIAS PARA SE APLICAR AD 360 - Comunicao clara - Sensibilizao dos avaliadores e avaliados - Definir os objetivos da avaliao - Apoio aos participantes ( saber como devem ser utilizados os dados) - Instrumento de avaliao padronizado ( personalizado em relao s competncias essenciais da empresa) - Salvaguardas de processo ( utilizar desvio padro e o rigor dos avaliadores nas equipes de trabalho) SUBJETIVISMO-UNILATERALIDADE-TENDNCIA CENTRAL EFEITO HALO: SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante TENDNCIA CENTRAL :No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes EFEITO HALO: Contaminao de julgamentos, generalizao VCIOS DA AVALIAO VCIOS DA AVALIAO FALTA DE MEMRIA: Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos SUPERVALORIZAO DA AVALIAO: Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa DESVALORIZAO DA AVALIAO: Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao FALTA DE TCNICA: Agir pelo bom senso FORA DE HBITO: No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior POSIES CONTRRIAS: Distores sobre a finalidade da avaliao. Ex. para reduo de pessoal CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura o modo pelo qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente.

uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ideias, que representam a maneira particular de uma empresa funcionar e trabalhar. O iceberg da cultura organizacional. Toda cultura existe em trs nveis de apresentao:-ARTEFATOS -VALORES COMPARTILHADOS -PRESSUPOSIES BSICAS ARTEFATOS So todas as coisas que, no conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura lhes d ateno. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So todas as coisas que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma empresa. Produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma empresa compem os artefatos. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem indicar, por meio visual ou auditivo, como a cultura da empresa. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais tambm so exemplos de artefatos. VALORES COMPARTILHADOS So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e definem as razes pelas quais elas fazem algo. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e constituem o segundo nvel da cultura corporativa. PRESSUPOSIES BSICAS So as crenas inconscientes, as percepes, os sentimentos e as pressuposies dominantes e nos quais os membros da organizao acreditam. So o terceiro nvel da cultura corporativa, o mais ntimo, profundo e oculto. COMPONENTES DA CULTURA ORG. -Premissas-Normas-Poder-Ritos e rituais-Papis e responsabilidades-Historias e mitos-Estrutura-Smbolos -Sistemas e regras-Valores COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Premissas: Normas: Poder: -Premissas: so interpretaes e avaliaes subjetivas, que no se baseiam em dados objetivos, aceitas coletivamente como fatos. -Normas: costumes e rotinas: como os participantes se comportam, interagem e trabalho no cotidiano. -Poder: a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. Ritos e rituais: Papis responsabilidades: -Ritos e rituais: so cerimnias, eventos, programas de treinamento, entre outros, que do destaque a realizaes, marcam momentos decisivos e enfatizam o que importante para a organizao.

-Papis e responsabilidades: so as posies dos indivduos e grupos dentro da organizao, incluindo o que se espera deles e as tarefas pelas quais so responsveis por concluir. -Histrias e mitos: so casos e histrias contados pelos participantes da empresa para as pessoas de dentro e fora da organizao. Comunicam sua e do destaque a eventos, pessoas e pontos crticos relevantes. -Estrutura: o quadro de referncia, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da organizao. A estrutura reflete e preserva as bases do poder. Smbolos: Sistemas regras -Smbolos: so logomarcas, linguagem, terminologia, ttulos e smbolos de status, como salas e carros, que revelam os valores e crenas da organizao. -Sistemas e regras: so mtodos formais utilizados para controlar, medir e recompensar e desempenho. Refletem os valores e atitudes organizacionais. -Valores: so crenas essenciais profundamente enraizadas da organizao, como suas maiores preocupaes, independentemente do ambiente externo. So princpios orientadores essenciais. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS: - Culturas Adaptativas: se adaptam facilmente as mudanas organizacionais, no adota o conformismo. (inovadoras) ORGANIZAES ORGNICAS (trabalho em grupo, menos ordens e estmulos para deciso) ADHOCRACIA (ad hoc) - Culturas No Adaptativas: resistem muito as mudanas organizacionais, buscam a manuteno do status quo, ocorre normalmente as resistncias as mudanas. (conservadoras) ORGANIZAES MECNICAS (Centralizao, atividades em tarefas separadas, especializadas) - BUROCRTICA CLIMA ORGANIZACIONAL produz elevao do moral interno o meio interno de uma organizao, a atmosfera psquica e caracterstica que existe em cada organizao. o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao executam seu trabalho (Chiavenato) Os aspectos internos provocam diferentes espcies de motivao: produz elevao do moral interno. Influncia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura e cultura organizacionais, das oportunidades, do significado do trabalho, do preparo, treinamento e senso de equipe, do tipo de liderana, das formas de avaliao e remunerao, etc

Est intimamente vinculada a atmosfera psicologia das organizaes e consequentemente tm ligao com a motivao e o ambiente interno das organizaes. -Exemplo: so as sensaes / percepes dos indivduos perante a organizao. O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. BOM: PREJUDICADO OU RUIM: BOM: predomina atitudes positivas, confiana, entusiasmo, alegria, engajamento, participao, motivao, comprometimento...baixo turnover.... PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes.... Como se manifesta / Indicadores organizacional Como se manifesta / Indicadores do clima organizacionalTurnouver Pichaes nos banheiros Absentesmo Programas de sugestes malsucedidos Avaliao de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiaisQueixas no servio mdico Comportamento Organizacional Campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dos indivduos dentro das organizaes com o propsito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia organizacional Gesto de Conflitos A palavra conflito est liga ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia (desafinao de sons), controvrsias ou antagonismo (contrrio, oposto, inimigo).As pessoas nunca tm objetivos e interesses pessoais idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Gesto de Conflitos Interferncia de Conflitos: - ATIVA: mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos.- PASSIVA: mediante omisso. Gesto de Conflitos Contexto de Ocorrncia de Conflitos: -Pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizaes.- Pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Gesto de Conflitos Tipos de Conflitos: INTERNO: EXTERNO:

Tipos de Conflitos: - INTERNO: intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal. - EXTERNO: envolve vrios nveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.Nveis de Conflitos: 1- Conflito percebido 2- Conflito experienciado 3- Conflito manifestado Conflito percebido: 1- Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existem potencialmente. 2- Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado (coberto com vu, oculto, disfarado), quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3- Conflito manifestado: quando o conflito expresso atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao. Abordagem para Administrar os Conflitos: 1Abordagem Estrutural 2- Abordagem de Processos 3Abordagem Mista Abordagem Estrutural: 1- Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das trs condies que predispem ao conflito: 1- Reduzir a diferenciao dos grupos 2- Interferir nos recursos compartilhados 3- Reduzir a interdependncia 2- Processual: 2- Abordagem Processual: a em que procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por um terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou diretor) Pode ser realizada em trs maneiras diferentes: 1- Desativao do conflito

2- Reunio de confrontao entre as partes 3- Colaborao Mista: Abordagem Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estruturas e sobre o episdio conflitivo. Abordagem Mista permite duas maneiras diferentes: 1- Adoo de regras para resoluo de conflitos 2- Criao de papis integradores A palavra conflito est liga ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia (desafinao de sons), controvrsias ou antagonismo (contrrio, oposto, inimigo). As pessoas nunca tm objetivos e interesses pessoais idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Gesto de Conflitos O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Gesto de Conflitos Interferncia de Conflitos: - ATIVA: mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos. - PASSIVA: mediante omisso. Gesto de Conflitos Contexto de Ocorrncia de Conflitos: -Pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizaes. - Pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempoTipos de Conflitos: INTERNO: EXTERNO: Tipos de Conflitos: - INTERNO: intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal. - EXTERNO: envolve vrios nveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. 8 Nveis Nveis de Conflitos: 1- Conflito percebido 2Conflito experienciado 3- Conflito manifestado 9 1- Conflito percebido: 1- Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existem potencialmente. 10 2- experienciado:

2- Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado (coberto com vu, oculto, disfarado), quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 11 3- manifestado: 3- Conflito manifestado: quando o conflito expresso atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao. 12 Abordagem para Administrar os Abordagem para Administrar os Conflitos: 1- Abordagem Estrutural 2Abordagem de Processos 3- Abordagem Mista 3 13 1- Abordagem Estrutural: 1- Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. 14 Trata-se de atuar sobre uma das trs condies que predispem ao conflito: 1- Reduzir a diferenciao dos grupos 2- Interferir nos recursos compartilhados 3- Reduzir a interdependncia 15 2- Processual: 2- Abordagem Processual: a em que procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por um terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou diretor) 16 Pode ser realizada em trs maneiras diferentes: 1- Desativao do conflito 2- Reunio de confrontao entre as partes 3- Colaborao 17 3- Mista: 3- Abordagem Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estruturas e sobre o episdio conflitivo. 18 Abordagem Mista permite duas maneiras diferentes: 1- Adoo de regras para resoluo de conflitos 2- Criao de papis integradores

3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo torna-se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar; 26 CORRETA CORRETA (MPU/CESPE/2010) (MPU/CESPE/2010) Em situaes vitais para o bemestar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo. 04 04 27 4- de compromisso. 4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura; 28 5- colaborao ou soluo problemas. ambas as partes a ganhar 5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. 29 1- Evitao acomodao. perder/Resultados dos estilos de administrao dos conflitos: 1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende, pois as razes do conflito permanecem intactas. Embora o conflito parea

desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno; 30 2- Acomodao suavizao. 2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacfica e o reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito; 6 31 3- Competio ou comando autoritrio. ganhar/perder 3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no atingir as causas profundas do conflito, pois possveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que d ordens aos subordinados; 32 4- Compromisso. 4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos; 33 5- Colaborao soluo de problemas. ganhar 5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos so discutidos e resolvidos para beneficio mtuo das partes conflitantes. alcanada por intermdio da confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. 34 Efeitos do Conflito - Positivo: 1- O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; 2- O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; 3- O conflito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios. 35 Efeitos do Conflito Negativo:

1- O conflito apresenta consequncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos veem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; 2- Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. 3- A cooperao passa a ser substitua por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. 36 ACOMODAO/EVITAOCOMPETIOCOMPROMISS OCOLABORAO ACOMODAO/EVITAO: PERDER/PERDER COMPETIO: GANHAR/PERDER COMPROMISSO: GANHAR/PERDER COLABORAO: GANHAR/GANHAR