Antecedentes de La Resistencia Al Cambio - Factores Individuales y Contextuales

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Antonia Mercedes Garca-Cabrera, Francisca Rosa lamo-Vera, Fernando Garca-Barba Hernndez Antecedentes de la resistencia al cambio: factores individuales y contextuales Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, vol. 14, nm. 4, 2011, pp. 231-246, Asociacin Cientfica de Economa y Direccin de Empresas Espaa
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80722239003
Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, ISSN (Versin impresa): 1138-5758 cede@unizar.es Asociacin Cientfica de Economa y Direccin de Empresas Espaa
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Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246
Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa
www.elsevier.es/cede
Artculo
Antecedentes de la resistencia al cambio: factores individuales y contextu
Antonia Mercedes Garca-Cabrera a, , Francisca Rosa lamo-Vera a y Fernando Garca-Barba He
a Departamento de Economa y Direccin de Empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Edicio de Ciencias Econmicas y Empresariales, Campus Unive 35017, Las Palmas de Gran Canaria, Canarias, Espa na b Servicio de Organizacin y Mtodos, Cabildo Insular de Gran Canaria, Toms Morales, 3, Edicio Cristal, 35003, Las Palmas de Gran Canaria, Canarias, Espa na
informacin del artculo

Historia del artculo: Recibido el 12 de noviembre de 2009 Aceptado el 10 de noviembre de 2010 On-line el 6 de abril de 2011 Cdigos JEL: J2 L2 M1 Palabras clave: Resistencia al cambio Autoestima Cultura organizativa Proceso de cambio Benecios percibidos
r e s u m e n
El presente trabajo profundiza y ampla el estudio de los factores que determinan la resiste de los empleados, incorporando nuevos antecedentes individuales relacionados con la pe contextuales de carcter estructural que, en conjuncin con variables relativas a la gesti de cambio y a sus consecuencias, permiten ofrecer nuevas evidencias. El anlisis empric una muestra de 143 empleados de 7 organizaciones conrma la inuencia que los valore implicacin en el cambio, los benecios percibidos y la autoestima ejercen sobre los com resistentes ante las iniciativas de cambio, pero adems se demuestra la capacidad de la au trabajo para condicionar el efecto de los valores culturales sobre la resistencia del empleado ofrecen implicaciones prcticas de utilidad para los responsables organizativos en relacin de procesos de cambio. 2009 ACEDE. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derech
Antecedents of resistance to change: personality and context factors a b s t r a c t

JEL classication: J2 L2 M1 Keywords: Resistance to change Self-esteem Organisational culture Change process Perceived outcomes
This paper deepens and expands the study of the factors determining resistance to change in includes new personality-related and structural contextual antecedents that, alongside va to the management of the change process and its consequences, allow the authors to c evidence. The empirical analysis uses a sample of 143 employees from 7 organisations, a conrm the inuence of cultural values, involvement in the change, perceived outcomes, an on resistance behaviours. Theoretical conclusions associated with the potential of organ self-esteem to moderate the effect of cultural values on employees resistance to change applications for organisation managers, are offered. 2009 ACEDE. Published by Elsevier Espaa, S.L. All ri
1. Introduccin La resistencia al cambio representa un estado psicolgico crtico de los empleados que afecta al xito de las iniciativas de cambio que emprende la organizacin, teniendo la capacidad de socavar
Autor para correspondencia. Correos electrnicos: agarcia@dede.ulpgc.es (A.M. Garca-Cabrera), falamo@dede.ulpgc.es (F.R. lamo-Vera), fgarciabh@grancanaria.com (F. Garca-Barba Hernndez).
seriamente las mismas y conducir al fracaso de los cambio impulsados desde la direccin (Stewart et al. et al., 2008; Oreg, 2006; Stanley et al., 2005; Macr et esta vinculacin cambio-resistencia precisamente es ticular importancia que reviste la comprensin del f la resistencia para las organizaciones contempornea afrontar un proceso de cambio continuo y permanen tener su posicin competitiva en el mercado (Rafferty 2009; Grunberg et al., 2008; Giangreco y Peccei, 200 los desfases que se producen entre sus objetivos org sus resultados (Avey et al., 2008). Ahora bien, los be
1138-5758/$ see front matter 2009 ACEDE. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados. doi:10.1016/j.cede.2011.02.007
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el cambio aporta a la organizacin no necesariamente estn en consonancia con los intereses de los empleados que deben implantarlo (Holt et al., 2007; Tichy, 1983), razn que podra justicar la emergencia de comportamientos resistentes. Sin embargo, algunos individuos parecen resistirse incluso a cambios que estn en consonancia con sus propios intereses (Oreg, 2003). la comDe esta forma, y debido a las dicultades que entrana prensin del comportamiento de los empleados ante los programas de cambio organizativo, numerosos estudios han tratado de explicar los procesos psicolgicos que tales empleados experimentan ante estas situaciones (e.g., Avey et al., 2008; Fuller et al., 2006; Oreg, 2006; Macr et al., 2002); estos trabajos, en su mayora, se han centrado en identicar las variables contextuales relacionadas con el propio proceso de cambio i.e., variables relacionadas con la gestin del cambio que realiza la direccin o pasos dados para su implantacin (Holt et al., 2007), tales como la informacin compartida o el nivel de participacin permitido (Rafferty y Jimmieson, 2009; Stanley et al., 2005; Morgan y Zeffane, 2003). Estas variables son de gran inters, pues ayudan al individuo a afrontar el estrs que el cambio ocasiona (Jones et al., 2005). Menos autores se han centrado en el anlisis de las caractersticas o personalidad del propio empleado (e.g., Avey et al., 2008; Hornung y Rousseau, 2007; Sachau et al., 1999), y ello a pesar de que las diferencias individuales pueden justicar la desigual inclinacin a aceptar el cambio (Holt et al., 2007); y ms reducido an es el conjunto de trabajos que han combinado ambos tipos de variables (e.g., Holt et al., 2007; Fuller et al., 2006; Oreg, 2006, 2003; Wanberg y Banas, 2000). En un intento de aportar nuevas evidencias, Holt et al. (2007) destacan la relevancia del contexto organizativo en el xito de las iniciativas de cambio y Van Dam et al. (2008) amplan el alcance de los estudios previos combinando las dos fuentes de resistencia antes aludidas con variables contextuales estructurales relacionadas con el entorno de trabajo en el que el cambio tiene lugar. De esta forma, estos autores contribuyen a dar respuesta emprica a una inconsistencia revelada en la literatura de cambio organizativo identicada por Jones et al. (2005): la premisa ampliamente aceptada de que las variables organizativas son clave para comprender los procesos que dan lugar al xito en la implantacin del cambio no se traduce en trabajos que incluyan dichas variables organizativas de carcter estructural. La necesidad de incorporar en la agenda investigadora estas variables de nivel organizativo es tambin destacada por Avey et al. (2008). Sobre la base de sus resultados, Van Dam et al. (2008) senalan que la investigacin futura debera abordar el estudio de nuevas
variables del contexto organizativo y explorar su capac explicar las reacciones de los empleados al cambio. Esto tambin destacan la importancia de realizar estudios e contextos geogrcos, dado que la investigacin en m resistencia al cambio ha estado claramente dominada po empricos realizados en Estados Unidos. Por otra parte, y al profundizar en las razones que empleado a resistirse al cambio, Dent y Goldberg (1999 que los miembros de la organizacin en ocasiones se res que al cambio en s mismo, a las consecuencias de este. E aportado por estos autores invita a los investigadores a la investigacin en materia de resistencia para incorpora de nuevas variables. En este sentido, Oreg (2006) adviert mantiene la premisa de que el individuo se resiste solo a se ignoran las consecuencias de este cambio como motiv resistencia, las oportunidades de entender y resolver los p reales de la organizacin que afronta un proceso de trans pueden verse reducidas. Fundamentndonos en lo hasta ahora expuesto, la investigacin se aborda con el propsito de analizar nu tores contextuales de carcter estructural que, junto con contextuales relativas al proceso de cambio, sus consecue caractersticas del empleado, aporten nuevas evidencias y can los factores que generan la resistencia. Con el n de d el objetivo propuesto, en el trabajo realizado se incorpo dio de una nueva variable contextual de carcter estru cultura organizativa, que se combina con variables con relativas al proceso de cambio i.e., implicacin, a s cuencias i.e., benecios percibidos y a las caracter propio empleado i.e., autoestima en el trabajo como personalidad para hallar los factores que explican la res mismo. La autoestima en el trabajo se escoge por ser un que si bien ha demostrado su capacidad moderadora p car las respuestas del individuo ante distintas prcticas d no ha sido explorada en la literatura para la relacin resistencia. Adicionalmente, en el modelo propuesto se c la personalidad del individuo como variable potencialme radora de la relacin existente entre las variables conte i.e., estructurales y/o especcas de la iniciativa de cam resistencia al cambio nalmente generada. Por ltimo, se realiza utilizando una muestra de estudio recabada en La gura 1 ofrece una imagen del modelo de investiga puesto, que ser discutido con mayor profundidad en los siguientes.
Contexto organizativo Cultura organizativa: Valores internos Valores externos Valores de control Valores de flexibilidad Rasgos del individuo Factores especficos del cambio Proceso de cambio Comunicacin Participacin Contenido del cambio Beneficios percibidos
Figura 1. Los antecedentes de la resistencia al cambio: modelo propuesto.
Autoestima en el trabajo
Resistencia al cambio
A.M. Garca-Cabrera et al / Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246 Tabla 1 Tres enfoques tericos para el estudio de la resistencia al cambio Concepcin de la resistencia Descripcin Estado cognitivo Postura negativa, creencia, interpretacin negativa del cambio Watson (1982) Stanley et al. (2005) Estado emocional Reaccin afectiva, tal como estrs, ansiedad, depresin, angustia, etc. Coch y French (1948) Bordia et al. (2004) Comportamiento
Trabajos seminales Autores contemporneos: enfoques parciales
Autores contemporneos: enfoques globales Fuente: elaboracin propia.
Oreg (2003, 2006)
Van Dam et al. (2008)
Actuaciones resistentes: e preocupacin o emprend acciones agresivas, sabota Lewin (1952) Young (2000) Goltz y Hietapelto (2002) Macr et al. (2002) Tsang (2003) Giangreco y Peccei (2005 Holt et al. (2007) Hornung y Rousseau (200 Stewart et al. (2009)
2. La resistencia al cambio: antecedentes tericos Una correcta aproximacin al concepto de resistencia requiere como punto de partida el esclarecimiento de qu se entiende por cambio en la presente investigacin. Concretamente, hacemos referencia a aquellos que Hornung y Rousseau (2007) denominan cambios basados en la estructura, esto es, reingeniera de procesos productivos y administrativos, restructuracin de los sistemas de participacin del empleado (Grunberg et al., 2008) o nuevos sistemas de retribucin en los que los empleados deben aprender nuevas formas de pensar, actuar y/o de operar para alcanzar los objetivos denidos (Avey et al., 2008; Schalk et al., 1998), descartndose los exclusivamente enmarcados en decisiones de la alta direccin que podran no afectar a los empleados (e.g., entrar en un nuevo mercado). En este contexto, la resistencia al cambio debe ser entendida como una reaccin en contra del cambio intentado, de manera que los empleados adoptan actitudes y comportamientos disfuncionales (Avey et al., 2008) con el propsito de obstaculizarlo (Oreg, 2006; Stanley et al., 2005; Jeremier et al., 1994), por lo que Trader-Leigh (2002:138) se reere a ella como [. . .] una fuerza organizativa poderosa. Ahora bien, aunque la literatura previa a los noventa ya reconoca este fuerte carcter de la resistencia, hasta la ltima dcada no surge el inters por conocer los procesos psicolgicos individuales que dan lugar a ella (Van Dam et al., 2008). En opinin de Stewart et al. (2009), esta literatura analiza preferentemente la aceptacin/resistencia del individuo ante un cambio concreto (e.g., Holt et al., 2007; Hornung y Rousseau, 2007; Oreg, 2006; Goltz y Hietapelto, 2002; Coch y French, 1948), mientras que los trabajos que analizan la respuesta generalizada del individuo ante el cambio, independientemente del contexto y del tipo de cambio, esto es, la resistencia como rasgo de personalidad (Oreg, 2003), son ms escasos (e.g., Stewart et al., 2009; Oreg, 2003). Por otra parte, la existencia de [. . .] distintas perspectivas sobre el constructo ha derivado en una carencia de consenso respecto a cmo denir y medir la resistencia (Stewart et al., 2009:468). Tomando como referente la literatura publicada, Piderit (2000) distingue tres formas de resistencia: estado cognitivo i.e., una opinin contraria al cambio, estado emocional i.e., un sentimiento negativo hacia el cambio y comportamiento i.e., una accin en contra del cambio. Estas tres formas de resistencia pueden, en ocasiones, no coincidir completamente para una misma persona (Piderit, 2000). El presente trabajo ampla la revisin terica de Piderit (2000), clasicando en las tres categoras de resistencia las aportaciones ms recientes (tabla 1). Como resultado de esta nueva revisin podemos destacar dos apreciaciones: a) la preferencia de los investigadores por estudiar la resistencia como un comportamiento, y b) la aparicin reciente de un conjunto de trabajos que contemplan la resistencia como un
constructo multidimensional incorporando el estudi enfoques. La resistencia como comportamiento, en pri entendida en estos trabajos como el ejercicio de poder empleado contra alguna otra fuente de poder superio dose por tanto que, habitualmente, la resistencia se p los ejes verticales de la relacin organizativa (Young, 2 sentido, Macr et al. (2002) justican la resistencia sob conicto que tiene lugar entre la direccin, que decide los actores que tienen la responsabilidad de llevarlo a c Young (2000) destaca que esta resistencia puede ado formas: pasiva e.g., dicultades para aprender, hace se le ordena-; encubierta e.g., manipular en contra d forma oculta (Young, 2000), y activa o explcita e.g., c res, sabotaje deliberado (Young, 2000; Judson, 1991). (2003), estos comportamientos resistentes representa de niveles de resistencia, desde las cotas mnimas e de argumentos en contra del cambio hasta las cotas m los casos extremos de sabotaje. En segundo lugar, el anlisis de la resistencia como u multidimensional se sostiene en el hecho de que los t permiten establecer distinciones entre la intencin (nivel cognitivo) y la protesta factual mediante un com especco (Piderit, 2000). Atendiendo a este criterio, 2003) ha incorporado en su investigacin escalas de m arrollos tericos diferenciados para cada una de las tr la resistencia, mientras que Van Dam et al. (2008) a tres facetas en un mismo constructo; en opinin de Pi estas facetas pueden incluso solaparse en cierta medid Holt et al. (2007) y Armenakis et al. (1993) senalan que miento resistente es precedido por un estado cognitiv se reeren como disposicin (pensamientos y em ms, para estos ltimos autores las tres formas de resis una secuencia, de manera que solo cuando se desarrol sicin negativa hacia el cambio se produce posteriorm portamiento resistente. Atendiendo a este ltimo cri lgico que la mayor parte de los investigadores se c estudio de la resistencia como comportamiento, debid nes: a) la adopcin de un comportamiento resistente p ner la existencia previa de pensamientos y emociones cambio (Holt et al., 2007; Armenakis et al., 1993); y portamiento resistente, ms que la mera opinin o el el que obstaculiza de una forma evidente y tangible cin del cambio. Sobre la base de lo expuesto, en esta i se estudia la resistencia, terica y empricamente, co constructo que se sostiene en los enfoques cognitivo, de comportamiento que, globalmente, permiten calib de resistencia al cambio al incorporar los estados qu secuencia pensamiento-sentimiento-accin frente al
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3. Factores determinantes de la resistencia al cambio La resistencia surge ante cambios en los puestos y mtodos de trabajo (Agcs, 1997), siendo prcticamente inevitable cuando estos afectan a elementos clave de la organizacin (Illia, 2009). La decisin nal del empleado de resistirse o aceptar el cambio propuesto se sostiene en las reexiones que este realiza, que le provocan emociones hacia dicho cambio y le conducen a actuar en consecuencia (Hornung y Rousseau, 2007). Ahora bien, la literatura publicada en materia de cambio ha coincidido en sugerir que la resistencia, como otras variables efecto relacionadas con reacciones humanas, est determinada por mltiples antecedentes (Goltz y Hietapelto, 2002). En la tabla 2 se incluyen fuentes potenciales de resistencia analizadas en la literatura, clasicadas atendiendo a su nivel de anlisis y autores que han abordado su estudio, ya sea desde un punto de vista terico o emprico. A diferencia de estos trabajos, en la presente investigacin optamos por realizar un estudio emprico de los antecedentes de la resistencia que agregue variables de todos los niveles implicados, a saber, relacionadas con el individuo autoestima; con el contexto especco de cambio, distinguiendo tanto el proceso implicacin del empleado como los resultados esperados; y con el contexto estructural de la organizacin (cultura organizativa). Adems, se analiza el efecto moderador de la autoestima. La eleccin de las variables objeto de estudio en esta investigacin se justica en los planteamientos siguientes: a) pocos estudios se han interesado en analizar los antecedentes de la resistencia relacionados con el individuo que reacciona ante el cambio propuesto (e.g., Avey et al., 2008; Hornung y Rousseau, 2007; Sachau et al., 1999), siendo la autoestima un rasgo de la personalidad que no ha sido explorado en la literatura para la relacin cambio-resistencia, a pesar de su contrastada relevancia en otros constructos organizativos; b) debido a que el cambio supone moverse hacia lo desconocido, los empleados no lo apoyarn a menos que se les persuada, de forma que el proceso de cambio que va a ser seguido constituye un claro precursor de la reaccin nal del empleado (Holt et al., 2007; Giangreco y Peccei, 2005) al que la literatura ha prestado gran atencin (Schalk et al., 1998) y que debe ser incluido en cualquier nuevo modelo que trate de testar nuevos antecedentes de la resistencia; c) los empleados en ocasiones se resisten, ms que al cambio en s mismo, a las consecuencias de este (Oreg, 2006; Dent y Goldberg, 1999), de forma que si estas se ignoran, es poco probable que los modelos estimados permitan entender la resistencia de los empleados; y d) Holt et al. (2007) y Jones et al. (2005) destacan la inexistencia de estudios que examinen la inuencia que las percepciones de los empleados respecto al contexto organizativo pueden tener en el cambio, y Van Dam et al. (2008) ofrecen evidencias para dos de estas variables i.e., relaciones jefe-subordinado y clima organizativo, sugiriendo los propios autores, as como Avey et al. (2008), la necesidad de incorporar en la agenda investigadora nuevas variables contextuales de carcter organizativo. De ellas, en esta investigacin se escoge la cultura organizativa por ser la base sobre la cual se articula la existencia de la empresa (Grigoruta, 2006) y por representar un elemento clave y dogma de identidad que asegura el mantenimiento de una estructura interna lgica a los ojos de sus miembros (Illia, 2009). 3.1. Factores contextuales estructurales de nivel organizativo: los valores culturales La cultura organizativa ha sido reconocida como antecedente de la disposicin general del individuo al cambio (e.g., Jones et al., 2005) o de su resistencia (e.g., Goltz y Hietapelto, 2002; Trader-Leigh, 2002) pero, sin embargo, empricamente no se ha identicado qu aspectos de la cultura son los que afectan a tal respuesta, cuestin a la que pretendemos dar respuesta en la pre-
sente investigacin. Al revisar la literatura previa, se en numerosas deniciones de cultura, si bien la concepcin sional de Schein (1988) es la generalmente aceptada. autor la cultura es el conjunto de manifestaciones, valo sunciones compartidos por los miembros de una organiz determina su comportamiento. De estos elementos, los v sido habitualmente escogidos para realizar las investiga que pueden ser identicados con relativa facilidad (Bettin y aportan un modo able de medicin (Howard, 1998). Los valores culturales representan una realidad que truye socialmente y de forma gradual a lo largo del tiemp 1988), por lo que no son modicables en el corto plazo ( 2006; Schein, 1988). De esta forma su carcter estructura especialmente relevantes cuando se analizan las posibil cambio de una organizacin (Jones et al., 2005). Ms mente, esta realidad socialmente construida aporta una que reeja y legitima las relaciones en la empresa (Ogbor que ofrecen formas de entender los acontecimientos orga condicionan las respuestas emocionales de los individuo y Sawitzky, 2006) y los comportamientos que adoptan ( 2002), de especial relevancia para la concepcin tridimen de la resistencia se asume en este trabajo. De esta forma, l culturales, al congurar la ideologa y contexto de trabaj viduo, pueden condicionar sus reacciones ante el cambio por la direccin. Es ms, en opinin de Ford et al. (2002), y la resistencia a l dependen de dicha realidad socialme truida, y ms particularmente, de la forma en que los e la perciben (Jones et al., 2005). Es precisamente [. . .] la de esta realidad la que aporta a la resistencia su forma par humor y su sabor (Ford et al., 2002:106). Bajo este punt la resistencia no es un fenmeno exclusivamente perso algunas investigaciones parecen revelar; en su lugar, pue fenmeno sistmico, social (Ford et al., 2002) e ideolgic 2000), basado en los valores culturales de la organizacin nos prcticos, cuando el cambio constituye parte de la ru de una organizacin, dando contenido a ciertos valores, e que la percepcin del individuo de tales valores determi puesta positiva, en trminos de pensamiento, sentimient hacia las iniciativas de cambio. Por tanto, en esta investig tamos de identicar aquellos valores con potencial para resistencia. Aunque los valores han sido habitualmente analizados tigaciones sobre la cultura organizativa, su anlisis se ha desde distintos enfoques (e.g., Tepeci y Bartlett, 2002; Wa 1999; Norburn et al., 1990; OReilly, 1989). De entre ello trabajo destacamos el modelo de valores competitivo razones: a) la perspectiva dialctica sugiere que ning de la vida, y entre ellos la cultura de la organizacin, entendido aisladamente, sino frente a su opuesto (Ogb b) es una metateora til en investigaciones en el camp zativo (Denison y Spreitzer, 1991; Buenger et al., 1996 sido validado empricamente (e.g., Medina et al., 2007; S 2007; Buenger et al., 1996; Cameron y Freeman, 1991). S modelo, los valores responden a dos tensiones opuesta orientacin hacia las dinmicas internas versus orientaci y estructuras organizativas orientadas hacia el control ve xibilidad. Ahora bien, la cultura se desarrolla y maniesta diferente en distintas organizaciones (Grigoruta, 2006). ello, las combinaciones de valores que surgen de las dos nes anteriores en distintos trabajos empricos son difere Medina et al., 2007; Stock et al., 2007; Jones et al., 2005 1998; Buenger et al., 1996). En el primer polo, la orientacin hacia las dinmica enfatiza los valores relativos a la cohesin, la lealtad, org midad, el logro de objetivos internos y el diseno (Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Ye
Tabla 2 Antecedentes de la reaccin del individuo al cambio: aceptacin o resistencia Antecedentes contextuales Especcos del cambio Proceso Implicacin en el cambio (comunicacin, participacin y apoyo) Comunicacin Tiempo para acometer el cambio Sistema de recompensas Prdida de estatus o seguridad en el empleo Clima de conanza en la organizacin Tradicin cultural Resultados (relativos al contenido del cambio) Estructurales (contexto organizativo)
Autores
Antecedentes individuales
Schalk et al. (1998)
Goltz y Hietapelto (2002)
Predisposicin de los individuos a la resistencia Sorpresa o miedo a lo desconocido Miedo al fracaso Conictos de personalidad
Trader-Leigh (2002)
Benecios percibidos del cambio Amenaza a la seguridad laboral Prdida de estatus social Cambios de destino Rotacin Prdida de poder
Compatibilidad cultural
Oreg (2003)
Rigidez cognitiva Predisposicin psicolgica Intolerancia al periodo de ajuste que conlleva el cambio Rechazo a perder los viejos hbitos Acceso a recursos, acceso a informacin estratgica Conanza en la direccin Informacin e inuencia social Poder y prestigio Recompensas intrnsecas Seguridad en el empleo Benecios percibidos Autonoma en el trabajo Autonoma en el trabajo Posicin en la jerarqua organizativa
Fuller et al. (2006)
Personalidad proactiva
Oreg (2006)
Disposicin de los individuos al cambio
Hornung y Rousseau (2007)
Iniciativa personal Concepto de la propia ecacia Apoyo de la direccin
Holt et al. (2007)
Concepto de la propia ecacia Discrepancia con el cambio Locus de control Rebelda Disposicin al cambio
Benecios percibidos
Clima de comunicacin en la empresa
Avey et al. (2008)
Capital psicolgico Conciencia Emociones positivas Conanza en la direccin Informacin Participacin Intercambio lder-miembros Clima de desarrollo percibido
Van Dam et al. (2008)
Apertura a los cambios en el trabajo Propia ecacia
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1991); son, por tanto, valores caracterizados por su rigidez y por el predominio de las normas sobre el individuo. Este tipo de valores, segn Gibson y Zellmer-Bruhn (2001), incrementan la probabilidad de que el trabajo se articule en torno a unos roles claramente determinados para cada uno de los empleados. Frente a ellos, la orientacin externa destaca la posicin competitiva de la organizacin (Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Yeung et al., 1991), de forma que toman mayor relevancia los valores emprendedores, de desarrollo de recursos, de liderazgo de productos, de orientacin a los resultados y de crecimiento de la organizacin en su sector. Esta ltima orientacin de los valores fomenta la adaptacin continua al entorno en sus diferentes dimensiones como medio para lograr el buen posicionamiento externo, lo que moviliza a la organizacin a la aceptacin y desarrollo del cambio (Holland et al., 2000). Estos valores crean una ideologa y contextos organizativos favorables al cambio, de forma que pueden reducir el potencial de resistencia de los individuos que perciben tales valores socialmente construidos. H1a. Cuanto ms fuertes sean las percepciones de los empleados sobre la existencia en sus entornos de trabajo de valores culturales orientados externamente, frente a los internos, ms dbil ser su resistencia a los cambios propuestos en la organizacin. La segunda tensin analizada contrapone las estructuras mecanicistas, que enfatizan el control, a las estructuras orgnicas, que persiguen la exibilidad (Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Yeung et al., 1991). Bajo el polo mecanicista predominan valores que acentan la estabilidad, la eciencia, las reglas formales y la seguridad (Stock et al., 2007). Frente a ellos, son los valores que enfatizan la innovacin, la asuncin de riesgos, la creatividad (Stock et al., 2007), la participacin, el trabajo en equipo (Cameron y Freeman, 1991) o la comunicacin abierta (Yeung et al., 1991) los que adquieren mayor signicacin en las estructuras orgnicas. Estos valores generan la apertura hacia nuevas ideas, mayor aceptacin de la contribucin diferencial que el individuo pueda realizar (Gibson y Zellmer-Bruhn, 2001) y la aceptacin del cambio como una oportunidad de innovar. Por tanto, estos valores aportan una ideologa y contexto organizativo favorables al cambio, de forma que puede esperarse menor nivel de resistencia en los individuos que perciben tales valores. H1b. Cuanto ms fuertes sean las percepciones de los empleados sobre la existencia en sus entornos de trabajo de valores culturales orientados a la exibilidad, frente al control, ms dbil ser su resistencia a los cambios propuestos en la organizacin. 3.2. Factores especcos del contexto: la gestin del cambio La gestin del cambio debe ser entendida como un proceso en el que los directivos crean las condiciones contextuales necesarias para que los empleados acepten los cambios propuestos (Van Dam et al., 2008; Holt et al., 2007; Oreg, 2006), destacando en este proceso los benecios relativos del cambio (e.g., Holt et al., 2007; Hornung y Rousseau, 2007; Trader-Leigh, 2002) y el grado de implicacin del empleado (Giangreco y Peccei, 2005; Schalk et al., 1998). Wanberg y Banas (2000) consideran que estas variables antecedentes denen el contexto especco del cambio y sostienen que [. . .] potencialmente son ms maleables o reactivas ante esfuerzos de intervencin organizativos (p.133). En relacin con los benecios relativos, Giangreco y Peccei (2005) sostienen que stos tambin se vinculan con el contenido del cambio, puesto que el impacto del cambio puede variar dependiendo de la naturaleza de este. En las lneas siguientes se analizan ambos antecedentes.
3.2.1. La implicacin del empleado La implicacin, en opinin de Lawler (1986), es una cin de procesos organizativos que incrementa el pod empleados y alinea los intereses de estos con los objet organizacin. Tal implicacin puede articularse mediante como la provisin de informacin oportuna y precisa (e.g. Zeffane, 2003; Wanberg y Banas, 2000; Schalk et al., 1998 et al., 1996) y/o mediante oportunidades de participacin nicacin e implantacin del cambio (e.g., Van Dam et Morgan y Zeffane, 2003), que pueden tener un impact no solo en los empleados individualmente considerados, bin en los equipos de trabajo implicados en el cambio y Jimmieson, 2009). Si bien ambos mecanismos son e ocasiones analizados como constructos diferenciados po investigadores (e.g., Rafferty y Jimmieson, 2009; Schalk et otros los consideran como indicadores del nivel de implic mitido en el cambio (e.g., Fenton-OCreevy, 2001). En o Frahm y Brown (2007), la comunicacin ha sido habitualm lizada en la literatura desde un enfoque instrumental, q el uso directivo de la misma para efectuar el cambio sig esquema terico de transmisin y analizando la comunic mal a travs de comunicados, memorandos, etc.; sin em comn en la prctica empresarial el uso de la comunicac un proceso de doble va, como un dilogo, en el que la informa y los empleados aportan ideas, construyendo mente el cambio enfoque constructivista (Frahm y Brow de forma que los conceptos de comunicacin y partici acercan e integran (e.g., Waddell y Sohal, 1998). Por ejemp et al. (2004) senalan que los procesos de comunicacin no solo el anuncio del cambio a los empleados, sino t recogida de informacin emanada de ellos. Finalmente y Fagans (1992) destacan que la participacin, en el co un proceso de cambio, requiere que se informe previa empleado para que este pueda efectivamente realizar apo y Fenton-OCreevy (2001) destaca que esta participaci exige la divulgacin de informacin condencial, establ as de nuevo la conexin comunicacin-participacin. La comunicacin, ms particularmente, se plantea con sito de ofrecer a los trabajadores informacin sobre lo especcos que se estn planicando, los resultados cuando sean implantados y el modo en que afectarn a lo dos e.g., prdida del puesto de trabajo/posicin, seguri (Van Dam et al., 2008; Macr et al., 2002; Wanberg y Ban La comunicacin ecaz puede de esta forma alejar, al m cialmente, la sensacin de incertidumbre ante el camb et al., 1998), as como reducir las percepciones iniciales er empleado que pueden llevarle a rechazar los esfuerzos nicacin realizados por los directivos (Pardo del Val y Fuentes, 2003). Ahora bien, Oreg (2006) observ que l entre la informacin y la resistencia no es solo cuesti tidad, sino del modo en que es comunicada. En este s destaca la importancia de que dicha comunicacin con existencia de un dilogo (Frahm y Brown, 2007) que hag la participacin del empleado en el proceso, una variabl destacada en la literatura por su capacidad para disminu de resistencia (e.g., Giangreco y Peccei, 2005; Wanberg 2000; Schalk et al., 1998; Waddell y Sohal, 1998). En e tura, la recomendacin predominante es el uso de la par para manejar la resistencia pues [. . .] a travs de un p comunicacin de dos vas, de compartir informacin, y d cuidadosamente dirigido, los empleados tienden a comp ms con el esfuerzo de cambio, y no simplemente a confor l (Waddell y Sohal, 1998:546). Pero es posible que di empleados no estn adecuadamente preparados para par tales actividades (Pasmore y Fagans, 1992). En cualquie
directivos han de tratar con cuidado el proceso participativo, pues no deben limitarse a ofrecer informacin dispersa; en los programas de cambio, no existe una clara distincin entre los procesos comunicativos suelen conllevar retroalimentacin y participativos requieren de informacin previa, aunque s una amplia combinacin de modelos que permiten diferente grado de implicacin del empleado y, por ende, diferentes niveles de resistencia. H2. Cuanto mayor sea la implicacin del empleado en el cambio propuesto en la organizacin, ms dbil ser su resistencia al mismo. 3.2.2. Los benecios percibidos por los empleados La literatura sobre cambio organizativo apoya la nocin de que la resistencia del empleado suele ser mayor cuando este teme que el cambio le ocasione resultados no deseados (e.g., Hornung y Rousseau, 2007; Giangreco y Peccei, 2005; Goltz y Hietapelto, 2002; Macr et al., 2002; Wanberg y Banas, 2000; Shapiro y Kirkman, 1999). Segn Pardo del Val y Martnez Fuentes (2003), es el desfase entre los intereses de directivos y empleados o la idea de que el cambio acarrear perjuicios, entre otros factores, lo que conduce a una situacin en que los empleados valoran el cambio peor que los directivos y, por tanto, se resisten a l. En estos contextos, las personas se resisten al cambio e intentan mantener su statu quo porque sienten su seguridad, hbitos o estatus amenazados (e.g., Rick, 1996; Shapiro y Kirkman, 1999; Macr et al., 2002; Trader-Leigh, 2002; Oreg, 2003). La investigacin sobre cambio y resistencia, ms concretamente, se ha centrado en diferentes efectos o resultados anticipados tales como la prdida de posicin de poder (Oreg, 2006; Goltz y Hietapelto, 2002), la seguridad en el puesto de trabajo o las recompensas intrnsecas (Oreg, 2006), demostrando su incidencia en las reacciones de los individuos. Ahora bien, en opinin de Trader-Leigh (2002), los resultados del cambio no afectan a todos los empleados por igual, armando que Los programas que satisfacen a un grupo a menudo reducen la satisfaccin de otros grupos (p.138) y reconociendo con ello que en los procesos de cambio existen conictos de intereses. Por tanto, cabe esperar que si el empleado prev resultados que le benecian, su reaccin al cambio, en trminos de pensamiento, sentimiento y comportamiento, estarn en lnea con los intereses de los directivos, lo que permite formular una [. . .] tpica hiptesis instrumental (Hornung y Rousseau, 2007:407). H3. Cuanto mayores sean los benecios anticipados por el empleado como consecuencia del cambio propuesto en la organizacin, ms dbil ser su resistencia al mismo. 3.3. Factores individuales: la autoestima del empleado La autoestima, denida en un nivel general, reeja la medida en que el individuo se percibe a s mismo como competente (Korman, 1976). Ahora bien, [. . .] los investigadores que estudian la autoestima han percibido que las medidas globales tienen un poder explicativo limitado cuando se usan para explicar comportamientos especcos en el escenario organizativo (Naus et al., 2007:200), al igual que se ha identicado para otros atributos de la personalidad del individuo e.g., locus de control (e.g., Hui, 1982; Spector et al., 2002). Como resultado, la literatura organizativa ha considerado idneo el desarrollo de constructos que hagan referencia al entorno especco de trabajo, pues los constructos adaptados permiten una mayor contextualizacin de los tems y facilitan la conexin de los rasgos de personalidad del individuo con sus efectos en el entorno del management (e.g., Hui, 1982; Spector et al., 2002). Para este nivel organizativo ms especco, Pierce et al. (1989) indican que la autoestima en el trabajo reeja la percepcin que tiene el individuo de
su propio valor en la organizacin. Por tanto, este a personalidad es el resultado de una autoevaluacin q duo hace de s mismo en trminos de su valor positiv para la organizacin e.g., si es importante, ecaz, e la medida en que se ve capacitado para actuar en ell personal se mantiene en el tiempo (Pierce et al., 1993; 1989). La autoestima representa, como consecuencia, u clave que diferencia a unos individuos de otros y qu la facilidad con la que estos hacen frente y se adap ciones estresantes a lo largo de sus vidas (Taylor y B Cuando los individuos poseen alta autoestima, en el arrollan y mantienen una actitud ms favorable hacia en la empresa y unos comportamientos que as lo atesti que tales actitudes y comportamientos son consist percepcin que mantienen sobre su nivel de compet dual (Pierce et al., 1989). Esto es, cuando el individ que es importante en su organizacin, intentar com en actividades valiosas para la misma, de modo que d competencia individual y, de esta forma, refuerza su a el trabajo, planteamiento consistente con las hipte das por Korman (1976) para la autoestima general. sin autoestima en el trabajo, por el contrario, tienden pasivas, as como a esquivar retos o nuevas responsabi no confan en su capacidad para resolverlos con xito Si centramos nuestro inters en los programas de c nizativo, hallamos muy pocos trabajos que hayan exp de la autoestima como antecedente de los mismos. Ashford (1988) aport evidencias que demuestran estima estaba negativamente correlacionada con el empleados en las semanas previas a la introduccin e sas de programas de reestructuracin. Dado que el mismo representa una experiencia estresante para aquellos con elevada autoestima estn en mejor disp afrontarlo desde una perspectiva positiva (Taylor y Br
H4. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado e ms dbil ser su resistencia a los cambios propuesto nizacin.
Por otra parte, la literatura ha destacado la capa radora de diversos aspectos de la personalidad del in optimismo, concepto de la propia ecacia, etc.) cuand los antecedentes del cambio, ya sean estructurales o contexto especco en que se desarrolla el mismo (e.g 2008; Fuller et al., 2006). Tal y como se ha expuesto ridad, ciertas prcticas de direccin pueden ser utili procesos de cambio al objeto de implicar a los traba Trader-Leigh, 2002; Waddell y Sohal, 1998), crear op para su pensamiento y comportamiento proactivo (Spr y reducir los niveles de resistencia (e.g., Macr et al., bien, no todos los trabajadores reaccionarn a estas des de una misma forma, al depender tales reaccione factores, de variables relacionadas con su personalida et al., 2008; Fuller et al., 2006; Oreg, 2006, 2003). En e la capacidad moderadora de la autoestima ha sido co autores como Pierce et al. (1993) o Hui y Lee (2000), d la autoestima del empleado puede aportar un valor adicional que ayuda a profundizar en el efecto que c bles antecedente pueden llegar a ejercer sobre cier resultado. Ahora bien, la revisin de la literatura rea permitido hallar investigaciones que analicen el efect de la autoestima cuando se estudian los antecedente tencia al cambio, existiendo argumentos tericos su anticipar unos hallazgos de relevancia.
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Como resultado de esta lnea argumental, apoyamos la presente investigacin en una premisa que, en cierta medida, es coincidente con el planteamiento de Fuller et al. (2006). Concretamente, armamos que las variables estructurales y las especcas del proceso de cambio son ms valiosas para individuos con elevada autoestima en el trabajo que para aquellos que no la poseen. Esto es as porque los individuos de elevada autoestima estarn en mejor disposicin para seguir elmente los valores culturales que impulsan el cambio, para mostrar apertura y no vulnerabilidad frente a la informacin relativa al cambio aportada por la direccin, as como para participar activamente colaborando en la construccin del proceso de cambio. Todo ello contribuira a reducir su nivel de resistencia de una forma ms signicativa que en aquellos individuos de baja autoestima. En efecto, con anterioridad en este trabajo hemos sostenido que los empleados de una organizacin en la que predominan valores culturales favorables al cambio se sentirn en la obligacin de ajustar su comportamiento a tales valores, aceptando el cambio organizativo como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje para la organizacin y para los empleados; ahora, anadimos que esta relacin puede estar moderada por los niveles de autoestima del empleado pues, cuando esta es elevada, los empleados muestran mayor motivacin intrnseca y compromiso con la bsqueda de alternativas y resolucin de los problemas y retos que afronta una organizacin inmersa en un proceso de cambio (Hui y Lee, 2000), diluyndose cualquier posibilidad de resistencia; en ausencia de autoestima, sin embargo, los valores culturales relativos al cambio perdern en cierta medida su capacidad para guiar al empleado y orientar su comportamiento ante el cambio. Estos empleados se sienten en mayor medida amenazados ante cualquier forma de incertidumbre organizativa (Hui y Lee, 2000), por lo que, a pesar de existir valores orientados al cambio, puede surgir resistencia al mismo. Por otra parte, tambin con anterioridad armamos que los individuos con mayor implicacin en los procesos de cambio organizativo, mostrarn un menor nivel de resistencia, pues la incertidumbre y los temores anticipados a las consecuencias negativas de estos cambios se disipan. Nuevamente, ahora sostenemos que esta relacin estar mediada por la autoestima individual, de forma que, en ausencia de esta, las oportunidades de implicacin en el proceso de cambio otorgadas por la direccin no irn acompanadas de una voluntad real del empleado para tomar parte de tal iniciativa. El empleado de baja autoestima valorar la informacin recibida con escepticismo y desconanza, se sentir vulnerable a ella, y sentir un elevado estrs derivado de su obligacin de participar en un proceso para el que no se ve competente. Como resultado, estos individuos mostrarn temor a plantear sus verdaderos puntos de vista en el proceso de cambio, de forma que las mayores posibilidades de implicacin perdern su capacidad para reducir los niveles de resistencia al cambio. H5a. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo, ms fuerte ser la relacin negativa entre los valores culturales de posicionamiento externo y exibilidad y la resistencia al cambio. H5b. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo, ms fuerte ser la relacin negativa entre la implicacin del empleado en el cambio y la resistencia al mismo. 4. Metodologa 4.1. Muestra y recogida de la informacin Al objeto de contrastar las hiptesis formuladas, se ha recopilado informacin primaria a partir de las percepciones de los empleados de siete organizaciones radicadas en Canarias que han estado some anteriores al momento de tidas a procesos de cambio en los dos anos
realizacin del presente estudio, con independencia de s o sector en el que operaban. A este respecto, merece d que la presente investigacin se centra en el estudio del y, ms concretamente, en sus percepciones y reaccione iniciativas de cambio, de forma que las caractersticas denitorias del cambio y de la gestin del mismo realizada de la organizacin no son objeto de estudio. Ms concreta organizaciones participantes en esta investigacin haban dido cambios organizativos estructurales que afectaban a y requeran de su compromiso o actuacin para implantar los mismos (e.g., reduccin de procesos administrativos e tizacin). Estas organizaciones, si bien eran de mbito n internacional, agregaban una plantilla total de 420 emp Canarias. El trabajo de campo fue realizado en los meses de ab de 2006 a partir de un cuestionario autoadministrado d directa y personalmente entre los empleados de las organ participantes en el estudio. Concretamente, se remitie tionarios a los 420 empleados y se obtuvieron 158 cue cumplimentados, lo que supone una tasa de respuesta de ciento. Una vez analizada la coherencia interna de los m descartaron 15, por lo que la muestra nal ascendi a 1 duos, asumiendo un error muestral de 4,8 por ciento. Desde un punto de vista demogrco, la muestra es mada, en promedio, por individuos de gnero masculin con una edad inferior a los 40 anos (60%). Es elevado e taje de personas jvenes (menores de 30 anos), que asci 21,7 por ciento. En lo que al nivel de estudios se ree 37% cuenta con titulacin universitaria de grado superior encima del porcentaje que representan los encuestados lacin universitaria de grado medio (24,5%); por otra muchos los participantes en el estudio que no poseen est versitarios (39,2%). En cuanto al perl profesional de los in destaca que estos tienen una antigedad media en el pue y de diez en la organizacin. Finalmente, de de siete anos estos individuos muestran un nivel de resistencia que, en p se eleva a 3,73 (Desviacin tpica = 0,98). 4.2. Medidas
La informacin relativa a las variables endgenas, e de control se obtuvo a travs de un cuestionario autoadm Todos los tems, a excepcin de las cuestiones demogr fesionales, se midieron mediante escala Likert de 1 (tota desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) puntos.
4.2.1. Variables exgenas Los valores culturales fueron medidos mediante d tems extrados de la versin completa del cuestionario y utilizado por Buenger et al. (1996). La utilizacin de e pareca aconsejable dado que se sustentaba en los trabajo de Quinn y Spreitzer (1991), y Yeung et al. (1991), en describe el modelo de los valores competitivos, siendo ut investigaciones que han relacionado los valores culturale bio empresarial (e.g., Jones et al., 2005). Adicionalment el punto de vista de la validez y abilidad de la escal sido conrmada en diversos trabajos empricos (e.g., Me 2007; Buenger et al., 1996), si bien con diferentes con nes de valores resultantes de los anlisis factoriales aplic escala alcanza en nuestra muestra un alpha de Cronbach La implicacin en el cambio, por otra parte, fue medid de una adaptacin de la escala propuesta por Schalk et formulndose seis tems que interrogaban sobre la com referida al programa de cambio y la participacin del em el proceso, mostrando un alpha de Cronbach de 0,875. R los benecios percibidos, se utiliz una escala de diez tem
A.M. Garca-Cabrera et al / Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246 Tabla 3 Resultados de los anlisis de abilidad de las escalas y factoriales Factor (n. de variables) Cultura organizativa Factor 1: valores externos orientados a la competitividad y resultados (8 variables) Factor 2: valores externos orientados al desarrollo de recursos (5 variables) Factor 3: valores internos orientados a la integracin (3 variables) Factor 4: valores orientados a la exibilidad del individuo (3 variables) Implicacin en el cambio Factor 1: implicacin (6 variables) Benecios percibidos Factor 1: promocin y estabilidad (6 variables) Factor 2: calidad relacional y econmica del puesto (4 variables) Autoestima Factor 1: autoestima (8 variables) Resistencia al cambio Factor 1: resistencia al cambio (10 variables) *p < 0,001. Varianza explicada Alpha de Cronbach KMO
18,27% 17,05% 12,95% 12,37% 62,50% 42,82% 26,84% 61,23% 61,35%
0,822 0,879 0,759 0,729 0,875 0,922 0,806 0,910 0,928
,869
0,821
,906
0,873 0,931
de la disenada por Giangreco y Peccei (2005), que exploraba las percepciones de los empleados sobre las dimensiones de sus puestos de trabajo que mejoraran con el cambio. Concretamente, tales ventajas se evaluaron en trminos de benecios extrnsecos (salario, seguridad, etc.) e intrnsecos (responsabilidad, estatus, integracin social, etc.), alcanzando esta escala alpha de Cronbach de 0,916. Finalmente, la autoestima del empleado se midi mediante los diez tems propuestos por Pierce et al. (1989), pues permiten tambin analizar la faceta laboral de este atributo de la personalidad del individuo, siendo utilizada con xito en investigaciones posteriores (e.g., Naus et al., 2007; Hui y Lee, 2000; Pierce et al., 1993). En nuestro trabajo esta escala muestra un nivel de abilidad, medido a travs del estadstico un alpha de Cronbach, de 0,901.
4.2.2. Variables endgenas La medida de la resistencia al cambio fue llevada a cabo mediante diez tems extrados y adaptados de la escala propuesta por Oreg (2006), que meda a travs de un nico constructo los componentes cognitivo, afectivo y de comportamiento de la resistencia. Para esta escala el estadstico alpha de Cronbach alcanz el valor de 0,928, lo que corrobora la abilidad de la misma. Con el n de evaluar la homogeneidad de cada escala utilizada y reducir su dimensin, se hizo uso del anlisis factorial de componentes principales con rotacin varimax. Concretamente, se realizaron cinco anlisis factoriales, uno para cada uno de los constructos analizados en este estudio, que revelaron la existencia de un total de nueve factores distribuidos de la siguiente manera (tabla 3): cuatro para la cultura organizativa, uno para la implicacin en el cambio, dos para los benecios percibidos, uno para la autoestima y uno para la resistencia al cambio. Entrando en el detalle de los constructos que resultaron multidimensionales, destacamos los cuatro factores subyacentes hallados para la cultura organizativa: el primer factor incluye valores externos orientados a la competitividad y resultados (18,27%), el segundo los valores externos orientados al desarrollo de recursos (17,05%), el tercero los valores internos orientados a la integracin (12,95%) y el cuarto los orientados a la exibilidad del individuo (12,37%). De esta forma, los tres primeros factores explican una de las tensiones de los valores competitivos: dinmica interna versus orientacin externa. La segunda tensin, valores mecanicistas de control versus valores orgnicos de exibilidad, es explicada por el cuarto factor. Para los benecios percibidos, se obtuvieron dos factores, habindose concentrado las variables en torno a la promocin y estabilidad (42,82%) y la calidad relacional y econmica del puesto (26,84%). En el apndice situado al nal de este trabajo se detalla la relacin de
tems que resultaron tener carga superior a 0,5 en los f nidos en cada uno de los cinco anlisis de componente efectuados. El riguroso procedimiento cientco seg seleccin de las escalas empleadas en el presente estu los resultados de validez y abilidad alcanzados por res previos y en la presente investigacin, garantiza de contenido. As mismo, con el propsito de aportar macin sobre la calidad de las subescalas halladas anlisis factorial, hemos aplicado el estadstico alpha a las variables que, tras la rotacin varimax, muestra toriales superiores a 0,5 en un factor, pues son estas que principalmente determinan las puntuaciones de oscilando entre un 0,729 y un 0,928 (tabla 3). En la tab hemos sintetizado de manera detallada los resultados sis factoriales, pudindose observar que tanto el test K de esfericidad de Bartlett arrojan valores satisfactorio varianza explicada se halla por encima del 60 por cie los factoriales. Los factores obtenidos, nalmente, s tes desde un punto de vista conceptual con la revis y los porcentajes de varianza avalan su poder explicat tuaciones de los factores obtenidos del anlisis de c principales, que corresponden a la combinacin lineal bles introducidas en el mismo, fueron posteriormen para el contraste de hiptesis.
4.2.3. Variables de control Desde un punto de vista demogrco se utilizaron bles de control el gnero (0 mujer y 1 hombre), menor o igual a 30 anos, 2 entre 31 y 40 anos, 3 e y 4 51 o ms anos) anos y la formacin acadmica secundarios o inferior a estos, 2 bachiller o formacin 3 estudios universitarios de grado medio, y 4 estu sitarios de grado superior); nalmente, desde un pu profesional se incluyeron dos variables de respuesta interrogaban sobre la antigedad en el puesto actual nizacin, y una tercera categrica que indagaba sobre profesional (1 personal operativo y administrativo, tcnico, 3 personal no directivo con cargos de resp y 4 personal directivo). Este conjunto de variables d sido seleccionado sobre la base de trabajos previos q su efecto sobre la resistencia al cambio (e.g., Van Dam Fuller et al., 2006; Oreg, 2006; Giangreco y Peccei, 20 y Banas, 2000).
240 Tabla 4 Correlaciones
1 1. Resistencia 2. Valores externos de competitividad y resultados 3. Valores externos de desarrollo de recursos 4. Valores internos de integracin 5. Valores de exibilidad del individuo 6. Implicacin 8. Promocin y estabilidad 9. Calidad relacional y econmica del puesto 10. Autoestima 11. Antigedad en el puesto 12. Nivel educativo *p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001; p < 0,1. 1 0,200* 0,176* 0,215* 0,251** 0,600*** 0,518*** 00,334*** 0,444*** 0,461*** 0,546***
2 1 0,000 0,000 0,000 0,222** 0,295*** 0,029 0,338*** 0,020 0,173*
10
11
1 0,000 0,000 0,210* 0,325*** -0,008 0,264** 0,063 0,071
1 0,000 0,237** 0,146 -0,013 0,282** 0,076 0,288***
1 0,202* 0,230** 0,142 0,183* 0,004 0,170*
1 0,616*** 0,175* 0,599*** 0,357*** 0,527***
1 0,000 0,544*** 0,282** 0,487***
1 0,122 0,312*** 0,207*
1 0,008 0,444***
1 0
4.3. Anlisis de los datos En primer lugar, se llev a cabo un anlisis de correlaciones para evaluar las relaciones entre las variables dependiente e independientes, as como para examinar la posibilidad de existencia de multicolinealidad. Para el contraste de hiptesis, se hizo uso del anlisis de regresin lineal mltiple, que permite analizar el efecto de las variables explicativas sobre la resistencia al cambio como variable dependiente; a tal objeto, se ha hecho uso del mtodo de introduccin simultnea. Adicionalmente, realizamos una prueba de diagnstico de regresiones para examinar la multicolinealidad en mayor profundidad. Concretamente, se analizaron los valores del factor de inacin (o agrandamiento) de la varianza (FIV) y el nmero de condicin. Inicialmente se procedi a vericar la inuencia que sobre la resistencia al cambio mostraban las variables de control siguientes: antigedad en el puesto actual, antigedad en la empresa, categora profesional, sexo, edad y nivel de estudios del empleado. De las seis variables introducidas en la regresin, solamente se hallaron efectos signicativos sobre la resistencia al cambio para la antigedad en el puesto ( = 0,298; p < 0,001) y el nivel de estudios ( = 0,458; p < 0,001), con un estadstico F de 42,773 (p < 0,001) y un R2 ajustado de 0,370. A raz de los valores obtenidos con esta regresin, las variables de control incorporadas a las regresiones lineales efectuadas a continuacin fueron la antigedad en el puesto y el nivel de estudios del empleado. Concretamente, se estimaron diez modelos de regresin adems de un modelo 0 solo con las variables de control para contrastar la inuencia, sobre la resistencia al cambio, de: la cultura organizativa, la implicacin del empleado en el cambio, los benecios percibidos por el empleado, la autoestima, el efecto conjunto de los cuatro elementos anteriores, la cultura organizativa moderada por la autoestima y la implicacin en el cambio moderada por la autoestima. 5. Resultados La tabla 4 muestra las correlaciones entre las variables dependiente, independientes y de control introducidas en los modelos. Con respecto a la multicolinealidad de los datos, no existe un criterio denitivo para determinar cundo el nivel de correlacin constituye un problema grave. La regla general es que el valor no debera ser superior a 0,75 (Tsui et al., 1995). En nuestra muestra, el mayor ndice de correlacin se observa entre la implicacin en el cambio y los benecios percibidos de promocin y estabilidad, con un 0,616, lo que sugiere que la multicolinealidad no es un problema en el presente estudio. Adicionalmente, los resultados revelan que los valores del FIV se situaban entre 1,013 y 2,274, bastante inferiores al valor de corte recomendado de 10 (Hair et al., 1992), y el nmero de condicin de cada regresin obtenido fue inferior a 10, es decir, menos de la mitad del valor de corte recomendado, que es
20 (Belsley, 1991). Estos valores estadsticos sugieren la de multicolinealidad en los datos. La tabla 5 muestra las regresiones estimadas para an efectos principales de las variables independientes sobr tencia al cambio. Las dos variables de control utilizadas un mismo efecto en las diferentes ecuaciones estimada gedad en el puesto es un obstculo para la aceptaci cambios, mientras que el mayor nivel de estudios est con una menor resistencia del empleado. En cuanto al R2 cabe destacar los elevados niveles que este muestra para regresiones, oscilando entre un mnimo de un 44 por ci los modelos 1 y 4 a un mximo de un 51,2 por ciento para 5 (efecto conjunto), al margen del modelo 0 (variables d En todos los modelos, el estadstico F es signicativo par de p < 0,001. Ahondando en el detalle de cada regresin, los resulta tran la inuencia negativa y signicativa sobre la resi cambio de los valores externos orientados a la compet resultados (H1a), de los valores externos orientados al de recursos (H1a) y de los valores orientados a la exib individuo (H1b), no hallndose inuencia alguna del fact internos orientados a la integracin sobre la variable de (H1a). Estos resultados nos permiten aceptar parcialmen tesis H1a, ya que si bien conrman la relacin negativa valores orientados externamente y la resistencia al cam hall relacin positiva entre los valores internos y la variab diente. Por su parte, la hiptesis H1b, referida a la relacin entre los valores orientados a la exibilidad y la resistenc bio, queda conrmada. Para la implicacin del empleado en el cambio, ta observa una inuencia negativa sobre la resistencia al c que sugiere la necesidad de la aplicacin de prcticas d cacin y de participacin por parte de los directivos en pr cambio en las organizaciones, a n de garantizar un me portamiento resistente de los empleados a los cambios pr Ello nos permite conrmar la hiptesis H2. Los dos factores de benecios percibidos por el emplea dos en el modelo 3, a saber, promocin y estabilidad, relacional y econmica del puesto, arrojaron valores s vos en su papel inuyente sobre la resistencia al camb como era de esperar, con signo negativo, lo que muestra q ms favorablemente perciben los trabajadores que les a implantacin de los cambios propuestos, menos compor y actitudes resistentes emprendern contra la nueva situ consecuencia, la hiptesis H3 tambin es aceptada. En el contraste de la importancia de la autoestima par tencia al cambio, se obtiene que a mayor autoestima del menos oposicin muestra a las propuestas de cambio e nizacin. La hiptesis H4, que sostena que cuanto ma la autoestima del empleado en la empresa, ms dbi resistencia a los cambios propuestos en la organizaci
A.M. Garca-Cabrera et al / Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa 14 (2011) 231246 Tabla 5 Regresiones lineales: antecedentes de la resistencia al cambio-efectos principales Variables Variables de control Antigedad en el puesto Nivel educativo Valores culturales Competitividad y resultados Desarrollo de recursos Integracin Flexibilidad del individuo Implicacin en el cambio Benecios percibidos Promocin y estabilidad Calidad relacional y econmica Autoestima R2 F F 2 R nal ajustado Nmero de condicin *p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001; p < 0,1. 0,084 5,323** 19,567*** 0,440 8,766 0,097 25,629*** 42,074*** 0,465 8,479 0,298*** 0,458*** Modelo 0 FIV 1,097 1,097 ,335*** 0,352*** 0,146* 0,171** 0,089 0,190** Modelo 1 FIV 1,115 1,294 1,041 1,013 1,098 1,037 0,375*** 1,458 0,331*** 0,218** 1,364 1,134 0,304*** 1,272 0,073 18,473*** 38,232*** 0,440 9,031 0,223** 0,282*** Modelo 2 FIV 1,155 1,416 0,208** 0,278*** Modelo 3 FIV 1,191 1,422 0,339*** 0,310*** Modelo 4 FIV 1,120 1,395
0,22 0,1
00 0,0 0,0 0,1
0,2
0,1 0,1
0,0
42,773*** 0,370 8,334
0,107 14,324*** 32,619*** 0,471 8,557
entonces conrmada. En efecto, los resultados hallados conrman que cuando los individuos se perciben a s mismos como competentes, capacitados y valiosos para la empresa, mantendrn una actitud y comportamiento consistentes con tal percepcin, de forma que afrontarn los programas de cambio impulsados por la empresa, aunque conlleven estrs o ansiedad, pues se sienten capacitados para afrontar estos retos. En el modelo 5 se introducen en la regresin los cuatro factores de cultura, el de implicacin en el cambio, los dos de benecios percibidos y el de autoestima, permitiendo el modelo estimado identicar los antecedentes con mayor capacidad para explicar la resistencia al cambio, a saber, los valores orientados a la exibilidad del individuo, la implicacin del individuo en el cambio y los benecios percibidos referidos a la calidad relacional y econmica del puesto. Son, por consiguiente, los factores estructurales de la organizacin y, ms concretamente, la realidad organizativa socialmente construida y aceptada respecto a la forma en que el individuo debe afrontar el cambio, as como el proceso articulado desde la direccin para involucrar a los empleados y algunas consecuencias anticipadas del cambio, los que mantienen su inuencia sobre la variable dependiente. Los resultados, de esta forma, relegan a un segundo plano la propia personalidad del individuo i.e., autoestima ante la presencia de un entorno cultural adecuado para el cambio y un proceso bien articulado por parte de la direccin. Al contemplar el efecto moderador de la autoestima en la relacin valores culturales-resistencia al cambio (modelos 6 a 9 en tabla 6), se detecta que este solo se maniesta para los valores orientados a la exibilidad del individuo (modelo 9). La regresin mltiple estimada, adems, explica una mayor proporcin de la varianza que cuando se estim el efecto individualizado de los cuatro valores culturales ( R2 = 0,021; F = 5,608*). Sobre la base de estos resultados, puede aceptarse parcialmente la hiptesis H5a, en la que se sostena que cuanto mayor fuese la autoestima del empleado en la organizacin, ms fuerte sera la relacin negativa existente entre los valores culturales orientados al posicionamiento externo y la exibilidad y la resistencia al cambio. Los resultados, sin embargo, no encuentran efecto moderador de la autoestima sobre los restantes valores (modelos 6 a 8). Bajo nuestro punto de vista, estos resultados se explican porque la autoestima solo tiene capacidad para moderar el efecto de aquellos valores culturales que apun-
tan directamente hacia el rol que a ttulo individual de empleado en el proceso de cambio. El modelo 10, por su parte, permiti estimar el efect de la autoestima sobre la implicacin del empleado y, ms particularmente, sobre los procesos de comun participacin. La regresin estimada muestra la ausen moderador de la autoestima sobre este antecedente d cia al cambio ( R2 = 0,000; F = 0,002). Por lo tanto, aceptar la hiptesis H5b, que postula que cuanto may estima en el trabajo del empleado, mayor ser la relac entre su implicacin en el cambio y la resistencia al m tramos, nuevamente, que los resultados no identic moderador de la autoestima sobre la implicacin, v en el proceso de cambio, y tal y como antes senalam valores culturales, creemos que estos resultados mue autoestima solo tiene capacidad para moderar el efect variables que suponen una exigencia individual al e tal sentido, hemos comprobado que este factor incluye bles de comunicacin como de participacin, pero bs las primeras, y no cabe duda de que la recepcin de no supone un reto similar, ni genera el mismo estr similares competencias, que la participacin activa e de cambio. Finalmente, con el propsito de esclarecer el efect de la autoestima en el trabajo, calculamos la ecuaci das de la regresin en la que el efecto moderador de l result ser signicativo para niveles de autoestima al acuerdo con Cohen y Cohen (1983), y Chen et al. (2008 alto y bajo de la autoestima se denen con el valor de la citada variable ms o menos, respectivamente, una desviacin tpica. En la gura 2 se puede observar un cativo tpico de interaccin para la autoestima sobr culturales orientados a la exibilidad del individuo. 6. Discusin y conclusiones
Esta investigacin ha analizado los antecedentes d cia al cambio de los empleados, sostenindose a tal reciente concepcin tridimensional del constructo. B enfoques cognitivo, emocional y de comportamiento 2003), esta concepcin tridimensional incorpora glo
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Tabla 6 Regresiones lineales: rol moderador de la autoestima Variables Paso 1: variables de control Antigedad en el puesto Nivel educativo Paso 2: variables de control + efectos principales Antigedad en el puesto Nivel educativo Valores culturales Competitividad y resultados Desarrollo de recursos Integracin Flexibilidad del individuo Implicacin en el cambio Autoestima R2 F 0,286*** 1,388 0,059 14,925*** 0,276*** 1,358 0,056 14,362*** 0,348*** 0,314*** 1,157 1,397 0,301*** 1,315 0,069 17,383*** 0,340*** 0,309*** 1,122 1,450 0,285*** 1,289 0,063 16,533*** 0,347*** 0,273*** 1,122 1,429 0,298*** 0,458*** 0,341*** 0,308*** 0,057 Modelo 6 FIV 1,097 1,097 1,122 1,397 1,131 0,101 1,080 0,016 1,127 0,147* 1,046 0,282** 0,164* 0,298*** 0,458*** 0,344*** 0,314*** Modelo 7 FIV 1,097 1,097 1,123 1,397 0,298*** 0,458*** 0,339*** 0,307*** Modelo 8 FIV 1,097 1,097 1,121 1,439 0,298*** 0,458*** 0,344*** 0,292*** Modelo 9 FIV 1,097 1,097 1,122 1,411
Mo
0,298*** 0,458*** 0,264*** 0,246**
4 0,264*** 0,247**
Paso 3: variables de control + efectos principales + efectos moderadores Antigedad en el puesto 0,346*** 1,128 Nivel educativo 0,301*** 1,408 Valores culturales Competitividad y resultados Desarrollo de recursos Integracin Flexibilidad del individuo Implicacin en el cambio Autoestima Competitividad y resultados autoestima Desarrollo de recursos autoestima Integracin autoestima Flexibilidad del individuo autoestima Implicacin autoestima R2 F F R2 nal ajustado Nmero de condicin *p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001. 0,295*** 0,067 1,408 1,084 0,072 1,184
0,103
1,091 0,020 1,158 0,144* 1,047 0,283**
0,279*** 0,022
1,378 1,069
0,296***
1,388
0,290***
1,291
0,164*
0,021
1,078 0,145* 1,015 0,003
0,004 1,041 23,254*** 0,439 9,453
0,000 0,113 22,367*** 0,442 9,222
0,000 0,100 22,668*** 0,433 9,298
0,021 5,608* 26,705*** 0,475 9,169
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Resistencia al cambio
Baja autoestima 0 3 1 1 Alta autoestima 3
2 Valores orientados a la flexibilidad del individiuo

Figura 2. Interaccin de los valores de exibilidad individual y la autoestima sobre la resistencia al cambio.
estados de pensamiento, sentimiento y accin del individuo frente al cambio. Dos premisas bsicas sostienen y orientan la investigacin realizada. En primer lugar, que las variables organizativas son esenciales para la comprensin de los procesos que dan lugar al xito en la implantacin del cambio (Van Dam et al., 2008). Y en segundo lugar, que la personalidad del individuo puede ser un potencial moderador cuando se analizan los antecedentes del cambio (e.g., Fuller et al., 2006). Dentro de las variables organizativas que explican la resistencia al cambio y como resultado de esta investigacin se identican, por un lado, aquellas categoras de valores contempladas en el modelo de los valores competitivos (e.g., Quinn y Spreitzer, 1991; Yeung et al., 1991) que denen un contexto de trabajo propicio para un cambio sin resistencia. Concretamente, tanto los valores orgnicos orientados a la exibilidad del empleado e.g., proporcionar a cada individuo la oportunidad para crecer y desarrollarse como profesional y como persona como los valores externos orientados al desarrollo de recursos e.g., asegurar la adquisicin de la ltima tecnologa lo ms rpido posible y a la competitividad y resultados e.g., responder a las crisis o emergencias de una manera ecaz, o adaptarse rpidamente y bien a las nuevas demandas de la organizacin reejan una parte de la realidad socialmente construida que legitima el cambio. La primera contribucin de este trabajo, por tanto, radica en la identicacin de los aspectos especcos de la cultura que limitan la resistencia de los empleados, conrmndose adems que dicha resistencia no es un fenmeno solo individual, sino social e ideolgico, en sintona con los planteamientos tericos de Ford et al. (2002) y Young (2000). Adems, en el estudio de estos antecedentes culturales hemos realizado un esfuerzo por explicar los mecanismos subyacentes a la relacin entre los valores culturales y la resistencia al cambio, de modo que nuestro trabajo trasciende del mero establecimiento de las correlaciones empricas entre las variables culturales antecedente y la resistencia sin indagar en los porqus de estas relaciones. Por otro lado, se ha estudiado el entorno especco del cambio, concretamente la implicacin del individuo en el cambio y los benecios percibidos, conrmndose las hiptesis formuladas en relacin con su papel como antecedentes de la resistencia. La inclusin de esta ltima variable nos permite atender a las advertencias de Oreg (2006) respecto a las limitaciones de aquellas investigaciones basadas en la premisa errnea de que el individuo se resiste solo al cambio, ignorando las consecuencias de este como elemento motivador; claramente, se demuestra que las consecuencias del cambio tambin tienen potencial para motivar la resistencia de los individuos. As, en primer lugar, la implicacin en el cambio es decir, la comunicacin directiva y la participacin del empleado afectan negativamente a la resistencia; de hecho, puede aminorar la sensacin de incertidumbre (Schalk et al., 1998) o las percepciones iniciales errneas sobre el cambio a implantar (Pardo del Val y Martnez Fuentes, 2003), y los individuos tienden a comprometerse ms con la iniciativa de cambio (Fuller et al., 2006), reducindose as las ideas, sentimientos y actitudes resistentes. Y tambin en esta investigacin se constata la elevada capacidad de las consecuencias positivas del cambio, y ms particularmente de las oportunidades de promocin y estabilidad que este aporta al empleado, as como de la posible mejora de la calidad relacional y econmica del puesto como claros elementos motivadores que reducen que desempena, sus niveles de resistencia. Para este conjunto de variables, cuyas inuencias en la resistencia al cambio ya haban sido identicadas en la literatura previa para muestras obtenidas principalmente en Estados Unidos, destacamos que en nuestra investigacin se corroboran tales inuencias para una muestra integrada netamente por espanoles, siendo esta la segunda contribucin de nuestro trabajo. De esta forma, respondemos a la llamada de Van Dam et al. (2008) respecto a la necesidad de realizar investigaciones sobre cambio y resistencia al cambio en nuevos contexto geogrcos.
Con respecto al individuo en s mismo, se analiz co su personalidad la autoestima en el trabajo, mostran tados que cuando las personas se perciben como co valiosas para la organizacin, se sienten en mayor m citadas para afrontar los programas de cambio, redu su nivel de resistencia. As mismo, en la presente i se ha explorado el efecto moderador de esta variable antecedentes de la resistencia: los resultados conrm la capacidad moderadora de la autoestima, pero la vin sivamente a aquellas variables que apuntan directam rol que a ttulo individual debe asumir el empleado e de cambio; i.e., valores culturales relacionados con la a individuo. El incremento del R2 y su signicacin ava niencia de considerar tal rasgo de personalidad cuan el impacto de los antecedentes que requieren un com activo de la persona. La relevancia de la autoestima cedente de la resistencia al cambio, as como la eviden hallada que, aunque escasa, apunta hacia el posible pot rador de esta variable, representan una tercera contr presente investigacin. Los diferentes modelos estimados mediante regresi en este estudio constituyen un aval de la conveniencia bles escogidas, pues estas explican un alto porcentaje d cia cognitiva, emocional y de comportamiento frente R2 oscila entre un 44,0% y un 51,2% en las regresione El modelo global estimado destaca el mayor inujo bles relacionadas con la implicacin en el cambio, se benecios relacionales y econmicos del puesto, y d culturales orientados a la exibilidad del individuo. E dos ponen de maniesto que la implantacin con xit en las organizaciones depende no solo de la creacin d de un proceso de camb estructural idneo y del diseno sino tambin de las percepciones del individuo acer anticipa que va a ganar o perder con la implantacin d Del presente trabajo se derivan implicaciones prctico adicionales a las consideraciones tericas an expuestas, ya que sus resultados pueden ser de uti toma de decisiones de los directivos. En primer lugar, conrma la importancia de dirigir el proceso de cam uso de aquellos instrumentos que estimulan la imp empleado en el mismo. A este respecto, la organizaci bin tomar en consideracin los valores culturales des la misma, pues sern estos los que condicionen colectiv empleados para interpretar positivamente los cambio der acciones para apoyar los mismos. Adems, estos estables en el largo plazo, por lo que aportan el entorn cambio constante en el tiempo. En segundo lugar, y a las prcticas de recursos humanos, estas deberan la necesidad de ofrecer oportunidades al empleado p su autoestima en el trabajo, proponindole retos de d ciente sobre la base siempre de los xitos alcanzados e desafos. Por ltimo, si el directivo conoce los dife cedentes de la resistencia y los gestiona adecuadam interpretar las posibles resistencias generadas ms q elemento negativo, como un aviso o alerta sobre el p adverso del cambio para la organizacin (Giangreco y P Esta investigacin est sujeta a diversas limitacione reside en su contexto de anlisis, que se limita a lo y directivos de siete organizaciones nacionales o mu (Canarias), lo que impide que radicadas en Espana dos puedan ser generalizados sin antes determinar organizativo de estas empresas o el geogrco e.g., turales locales condicionan la relevancia de los ante la resistencia al cambio obtenidos en este estudio; s cuentes con esta limitacin, los autores recomiendan l de nuevas investigaciones que permitan comparar lo
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aqu obtenidos con otras organizaciones y localizaciones geogrcas. En segundo lugar, no se han estimado los posibles efectos mediadores entre las variables incluidas en los modelos, aunque es posible anticipar interrelaciones entre dichas variables; as por ejemplo, la implicacin en el cambio podra inuir en la percepcin de los benecios percibidos por parte de los empleados (Wanberg y Banas, 2000; Oreg, 2006), si bien no existe acuerdo a tal respecto en la literatura (e.g., Giangreco y Peccei, 2005), recomendndose aqu, por tanto, la realizacin de ulteriores investigaciones que profundicen y esclarezcan la existencia de tales efectos intermedios sobre la resistencia. En tercer lugar, y con respecto a las variables de medida, en la presente investigacin no se han estudiado de forma diferenciada los diferentes componentes del constructo resistencia al cambio, aunque en el factor obtenido para esta variable dependiente se incluyen tems de cada dimensin de la resistencia i.e., pensamiento, sentimiento y accin; se propone, pues, el desarrollo de nuevas investigaciones que planteen tal objetivo. En cuarto lugar, la investigacin realizada, si bien incluye variables antecedente de diferente nivel, no es sucientemente integradora al no contemplar otras variables tambin relevantes en la explicacin de la resistencia, entre las que se encuentran diversos atributos de la personalidad del individuo e.g., predisposicin general al cambio, rigidez cognitiva o locus de control o del proceso de cambio e.g., incentivos asociados para estimular la actitud positiva del empleado hacia el mismo, tiempo establecido para acometerlo, etc. , por lo que se recomienda la realizacin de nuevos estudios que amplen el alcance del aqu presentado. En quinto lugar, se ha estudiado el inujo de los benecios percibidos por el empleado sobre su grado de resistencia al cambio, pero no se ha medido dicho efecto cuando el empleado anticipa perjuicios como consecuencia de la implantacin del cambio, como podran ser la prdida de estatus, poder, prestigio, salario, etc.; en consecuencia, sugerimos analizar en investigaciones futuras esta relacin a travs de escalas que incluyan tanto impactos positivos como negativos de los cambios introducidos en la organizacin. Finalmente, nuestro trabajo, debido a su carcter transversal, no permite la realizacin de inferencias causales; as por ejemplo, a partir de los resultados obtenidos no es posible predecir con precisin la forma en que los empleados podran reaccionar ante posteriores iniciativas de cambio en la misma organizacin (Grunberg et al., 2008), por lo que la investigacin futura podra abordar nuevos trabajos empricos sustentados en disenos longitudinales de las variables aqu analizadas al objeto de obtener nuevas evidencias que faciliten una mejor comprensin de los procesos de cambio y de la resistencia que stos llevan aparejada. Apndice 1a . Escala de resistencia al cambio (Adaptada de Oreg, 2006)
Factor nico El cambio me ayuda a mejorar situaciones insatisfactorias de mi trabajo* Considero que el cambio solo benecia a la organizacin Considero que el cambio me ayuda a hacer mejor mi trabajo* Este cambio tiende a estimularme* Siento ilusin ante el cambio que me proponen* No me gusta el cambio No apoyo las nuevas ideas y cambios que se proponen Me resisto a estas nuevas ideas Para ayudar a este cambio, sugiero nuevas formas de hacer las cosas* Intento hacer cualquier cosa que sea posible para evitar el cambio *Preguntas de respuesta inversa posteriormente recodicadas. Pensamiento
Escala de cultura organizativa (Buenger et al., 1996)
Factor 1: valores externos orientados a la competitividad y resultados Adaptarse rpidamente y bien a las nuevas demandas de la organi Ser lo suciente exible como para afrontar nuevas tareas Responder a las crisis o emergencias de una manera ecaz Mantener un alto nivel de productividad en el tiempo Estar seguro de que las actividades del trabajo son organizadas y p Alcanzar la eciencia mxima Ejercer control sobre las personas y las actividades del trabajo para resultados ables Estar seguro de que el trabajo est planicado para minimizar inte llevar a cabo los objetivos de trabajo
Factor 2: valores externos orientados al desarrollo de recursos Obtener los recursos necesarios indispensables Asegurar la adquisicin de la ltima tecnologa lo ms rpido posib Conseguir una tecnologa actualizada y un personal con conocimie altamente especializados Buscar mejores formas de hacer nuestro trabajo aportando nuevas inventos o mtodos de realizacin de tareas Animar a los empleados a aportar nuevas e innovadoras formas de cosas Factor 3: valores internos orientados a la integracin Desarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembros Generar un espritu corporativo de tal forma que los miembros se bien unos con otros Conseguir que los resultados del trabajo sean de calidad
Factor 4: valores orientados a la exibilidad del individuo Hacer cambios en las rutinas operativas diariamente, semanalmen o mensualmente segn se requiera Proporcionar a cada individuo una oportunidad para crecer y desa como profesional y como persona Desarrollar una alta moral
Escala de implicacin en el cambio (construida a Schalk et al., 1998)
Factor nico La direccin comunica el cambio a los empleados de manera formal La direccin sabe transmitir adecuadamente el mensaje a los empleados Me enter del cambio por companeros de trabajo* No creo que se me comunique nada sobre el proceso de cambio hasta que ya se quiera implantar* La organizacin tiene en cuenta mi opinin sobre el cambio que se propone Participo en el proceso de toma de decisiones sobre el cambio que afecta directamente a mis tareas *Preguntas de respuesta inversa posteriormente recodicadas.
Com
Par
Escala de benecios percibidos (Giangreco y Peccei,
Factor 1: promocin y estabilidad Sentimiento
Accin
Factor 2: calidad relacional y econmica del puesto
Aumenta la responsabilidad que tengo actualment puesto de trabajo Tendr ms poder dentro de la empresa Mejora mi estatus en la organizacin Se me abren nuevas oportunidades de carrera en la Aumenta la seguridad de mi puesto de trabajo Me hace sentir ms seguro en las funciones que de Me reporta benecios econmicos Me puede permitir lograr una mayor integracin s empresa Me resulta ms fcil realizar las tareas que actualm desempeno Podr establecer nuevas relaciones dentro de la em
Escala de autoestima en el trabajo (Pierce et al., 1989)

Factor nico Cuento para la organizacin Me toman en serio Juego un papel importante Confo en m mismo La organizacin confa en m Puedo ser un factor diferenciador dentro de la empresa El trabajo que realizo es valioso Soy de gran utilidad
En el presente apndice se incluyen solo los tems que resultaron tener carga superior a 0,5 en los factores obtenidos en cada uno de los anlisis de componentes principales efectuados para reducir la dimensin de cada escala.
Bibliografa
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Antecedentes de La Resistencia Al Cambio - Factores Individuales y Contextuales

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Trabajos seminales Autores contemporneos: enfoques parciales

Autores contemporneos: enfoques globales Fuente: elaboracin propia.

Oreg (2003, 2006)

Van Dam et al. (2008)

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Schalk et al. (1998)

Goltz y Hietapelto (2002)

Fuller et al. (2006)

Disposicin de los individuos al cambio

Hornung y Rousseau (2007)

Iniciativa personal Concepto de la propia ecacia Apoyo de la direccin

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Holt et al. (2007)

Clima de comunicacin en la empresa

Avey et al. (2008)

Van Dam et al. (2008)

Apertura a los cambios en el trabajo Propia ecacia

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18,27% 17,05% 12,95% 12,37% 62,50% 42,82% 26,84% 61,23% 61,35%

0,822 0,879 0,759 0,729 0,875 0,922 0,806 0,910 0,928

240 Tabla 4 Correlaciones

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2 1 0,000 0,000 0,000 0,222** 0,295*** 0,029 0,338*** 0,020 0,173*

1 0,000 0,000 0,210* 0,325*** -0,008 0,264** 0,063 0,071

1 0,000 0,237** 0,146 -0,013 0,282** 0,076 0,288***

1 0,202* 0,230** 0,142 0,183* 0,004 0,170*

1 0,616*** 0,175* 0,599*** 0,357*** 0,527***

1 0,000 0,544*** 0,282** 0,487***

1 0,122 0,312*** 0,207*

00 0,0 0,0 0,1

42,773*** 0,370 8,334

0,107 14,324*** 32,619*** 0,471 8,557

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0,298*** 0,458*** 0,264*** 0,246**

1,091 0,020 1,158 0,144* 1,047 0,283**

1,078 0,145* 1,015 0,003

0,004 1,041 23,254*** 0,439 9,453

0,000 0,113 22,367*** 0,442 9,222

0,000 0,100 22,668*** 0,433 9,298

0,021 5,608* 26,705*** 0,475 9,169

Baja autoestima 0 3 1 1 Alta autoestima 3

2 Valores orientados a la flexibilidad del individiuo

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Escala de cultura organizativa (Buenger et al., 1996)

Escala de implicacin en el cambio (construida a Schalk et al., 1998)

Escala de benecios percibidos (Giangreco y Peccei,

Factor 1: promocin y estabilidad Sentimiento

Factor 2: calidad relacional y econmica del puesto

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Escala de autoestima en el trabajo (Pierce et al., 1989)

2 1 0,000 0,000 0,000 0,222 0,295* 0,029 0,338*** 0,020 0,173*

1 0,000 0,000 0,210* 0,325* -0,008 0,264 0,063 0,071

1 0,000 0,237 0,146 -0,013 0,282 0,076 0,288***

1 0,616*** 0,175* 0,599* 0,357* 0,527***

1 0,000 0,544* 0,282 0,487***

0,107 14,324* 32,619* 0,471 8,557

0,298* 0,458* 0,264* 0,246