Nociones Elementales de Administracin

CAPITULO I: LA EMPRESA 1. DEFINICIN DE EMPRESA La empresa es, entonces, una unidad que combina el trabajo, esfuerzo o energa humana, con ciertos recursos (materiales, tecnolgicos, financieros y administrativos), con el fin de producir algn bien o servicio. Si adoptamos una definicin ms dinmica, diramos que una empresa es una unidad social que "importa" (compra) recursos humanos, materiales, tecnolgicos, financieros y capacidad administrativa, transforma estos recursos y "exporta" (vende) el producto que resulta de esa transformacin. Con los recursos obtenidos en la venta, adquiere nuevamente los elementos que necesita para seguir adelante con el proceso de transformacin.

En resumen, entendemos por empresa, y con este concepto se desarrolla este libro, un sistema social, es decir, un conjunto de individuos organizados que busca alcanzar los objetivos que se ha fijado el sistema, al cual llega una corriente de insumos*, tanto humanos como materiales y financieros. Dentro del sistema estos insumos sufren una transformacin para producir una corriente de bienes o servicios que se transan en el medio. El producto de esta transaccin sirve para la adquisicin de los insumos de entrada. As el sistema social se mantiene en accin. 2. LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN En primer lugar, tenemos una funcin de produccin, es decir, toda la actividad concreta que se realiza para la fabricacin del producto.. En esta funcin se busca la eficiencia tcnica, es decir, que el producto sea fabricado dentro de las especificaciones dadas, cuidando la calidad. Son otras funciones las que se encargan de que Produccin cuente con todos los elementos necesarios para fabricar el bien o servicio y tambin para sacar al producto de la empresa y transarlo en el medio externo. Estas son las funciones de apoyo y se llaman as pues bsicamente su objetivo es apoyar al proceso productivo. Las unidades administrativas a cargo de las adquisiciones de

Nociones Elementales de Administracin

materias primas (compras), las que se encargan de proveer a Produccin del elemento humano (Seleccin y Contratacin) y las que tienen la responsabilidad de obtener recursos financieros, son unidades de apoyo. Esto desde el punto de vista de la corriente de entrada. En cuanto a la salida del producto, de ello se encarga la unidad administrativa de Ventas (otra funcin de apoyo) cuya finalidad es manipular el medio con el fin de "comerciar" el producto y obtener as los ingresos necesarios para que se puedan adquirir todos los elementos (materiales y humanos) necesarios para volver a producir. Una tercera funcin est dirigida hacia el elemento humano que labora dentro de la empresa, y la podemos denominar funcin de mantencin. La funcin de mantencin trata de evitar estos conflictos, induciendo al individuo a cumplir con los objetivos de la organizacin. La unidad administrativa que se preocupa fundamentalmente de esta misin es el Departamento de Personal, a travs de sus diferentes funciones (Bienestar, Entrenamiento, Remuneraciones, etc.). Para eso establece una serie de normas escritas o verbales. Entre stas tenemos los horarios, la distribucin de los turnos, los ascensos, los despidos, los incentivos, etc. En la medida que existan estas normas, y que sean claras, todos sabemos a qu atenernos en situaciones determinadas. Una cuarta funcin de la organizacin es la de adaptacin. La funcin de adaptacin estudia justamente los cambios que se estn produciendo en el medio, con el fin de introducirlos dentro de la empresa. Una unidad administrativa que claramente cumple con esta funcin es el Departamento de Estudios de Mercado. Su funcin es averiguar qu es lo que la gente quiere (estudiar el cambio en los gustos y en las preferencias), con el fin de que la empresa produzca precisamente eso que la gente desea. El Departamento de Estudios de Mercado de una fbrica de calzados trata de averiguar qu tipos de calzados desean loa consumidores. Un departamento similar en una fbrica textil trata de determinar las telas y los colores que prefieren los consumidores, etc. Otra unidad administrativa que tambin estudia los cambios que se producen en el medio, es el Departamento Tcnico, dedicado a estudiar los nuevos adelantos tecnolgicos (las nuevas mquinas) que estn saliendo al mercado, relacionadas con el producto especfico que fabrica esa empresa. Una unidad que trata de influir en el medio, es decir, que apera en el sentido inverso a las anteriores es la de Publicidad y Promocin, cuyo objetivo es cambiar los bustos de los consumidores e inducirlos a consumir el producto o servicio que esa empresa en particular elabora. 3. LA ADMINISTRACIN Administrar una empresa es lograr que se hagan las cosas que deben hacerse en una unidad econmica. Dado el objetivo, el administrador debe estudiar cmo se va a realizar el trabajo o lo que hay que hacer para alcanzar el objetivo. Cuenta con ciertos recursos materiales y humanos, y planifica la actividad. En mayor o menor grado trata de determinar la forma cmo se llevar a cabo el trabajo,

Nociones Elementales de Administracin

considerar sus etapas y procurar anticiparse a los problemas que puedan surgir durante el desarrollo de la actividad. Puede dividir la orden de produccin y fijar, calendario en mano, las distintas fechas en que cada parte de la orden debe estar hecha. Una vez que tenemos un plan o programa de accin, producto de nuestra actividad de planificacin, entramos a organizar los medios de que disponemos, tanto materiales, financieros como humanos, y asignamos tareas y responsabilidades. La duea de casa encomienda ciertas tareas a su hija y otras al marido. El capataz distribuye la tarea entre sus diferentes subordinados. Entregadas las tareas a los miembros de la unidad, de acuerdo con el plan, debemos comenzar con el trabajo real. Y junto con dar la orden de partida, el administrador permanece junto a su equipo guindolo, motivndolo para seguir adelante con el trabajo, comunicndole todas las informaciones que le pidan o que l estime necesario dar cuando se presentan problemas imprevistos. En una palabra, dirige la actividad de los miembros de la unidad para el logro de los objetivos, observa cmo se va ejecutando la tarea, compara continuamente lo que dice el plan con lo que se va produciendo en la realidad. Hay aqu un trabajo de control necesario para rectificar a tiempo aquellas actividades que comienzan a desviares de los planes originales. Tambin hay urca actividad de control una vez que el objetivo ha sido alcanzado. Se cumpli con el programa? Se alcanz el objetivo? Si no fuera as por qu?. Y en ese por qu se encierra toda una gama de modificaciones tanto de objetivos y de planificacin como de organizacin o de direccin, con el fin de aprovechar esa experiencia y poder cumplir con la tarea en la prxima oportunidad. CAPITULO II: PLANIFICACIN Proceso de planificacin. a) Reconocimiento de la necesidad de una accin . Reconociminto de que algo se debe hacer b) Investigacin y anlisis. Se estudian los hechos y las circunstancias de la situacin para identificar los diferentes cursos de accin que puedan solucionar el problema. c) Proposicin de accin. Sobre la base de la investigacin anterior, se han delimitado diferentes cursos de accin. d) Decisin. Una vez definido el problema y claro el objetivo, se est en condiciones de iniciar una planificacin, es decir, de fijar un curso concreto de accin, estableciendo los principios que habrn de orientarla, la secuencia de las operaciones que se llevarn a cabo para llegar a la meta y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. 1. TIPOS DE PLANES Los planes son reglas de conducta segn las cuales el administrador o dirigente desea coordinar la accin del grupo. En una empresa, el o los administradores, una vez que se han establecido los objetivos, pasan a elaborar planes de accin.

Nociones Elementales de Administracin

Este hecho debe llevar a la organizacin a fijar sus polticas, que son un tipo de planes. Al existir libertad de decisin entre las socias e, incluso, separacin fsica, es necesario dictar pautas generales para que las decisiones que tomen estn de acuerdo con los objetivos y los planes generales que se han fijado. En una empresa industrial de mayor tamao, son numerosas las polticas que se fijan, muchas de ellas escritas, otras consagradas por la costumbre. Otro tipo de planes son los procedimientos, o la eleccin de una lnea de accin y su aplicacin a actividades futuras. En realidad, son guas para la accin y detallan de una manera exacta cmo debe ser realizada una cierta actividad. La caracterstica principal de los procedimientos es su secuencia cronolgica. Existen tambin las estrategias que pueden considerarse como un plan de accin que toma en cuenta las acciones o conductas de los competidores y de las otras organizaciones del medio que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa. Los presupuestos constituyen otro tipo de plan. Concretamente, representan una declaracin de los resultados que se espera conseguir, los que pueden ser expresados en trminos financieros (en Pesos, por ejemplo) o en trminos de otras unidades (unidades de productos, horas - hombres, etc.). En resumen, una buena planificacin usa todos estos instrumentos y establece, desde luego, la coordinacin entre ellos. 2. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN a) Estudio y anlisis del futuro. Esta actividad de planificacin representa de inmediato una serie de ventajas. Primero, nos obliga a definir bien nuestro objetivo; segundo, nos obliga a determinar los diferentes pasos que deben darse para alcanzarlo. Una tercera ventaja, es que nos obliga a escrutar el futuro, a informarnos de diferentes aspectos del maana, con el fin de adecuar nuestro plan de accin a lo que creemos que ser la realidad. b) Facilita la direccin. Estamos en condiciones de asignar las tareas a diferentes unidades administrativas, y los plazos en que se espera que ellas se encuentren cumplidas. c) Facilita el control. La planificacin nos permite, entonces, comparar lo que se haba proyectado (el objetivo) con lo que se hizo (el resultado) y fijar las responsabilidades cuando ambas cifras no concuerden. Ir viendo el desarrollo de las etapas y comparando nuestra actividad con los planes que nos habamos trazado. 3. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN a) Confianza en los pronsticos. El pronstico del futuro se basa en la informacin que tengamos de ese futuro. Mientras mayor sea la informacin, ms confiable sern los pronsticos que hagamos en la planificacin. En general podemos dividir los problemas que se presentan para pronosticar el futuro en dos grandes caractersticas: a) aquellos problemas que la organizacin controla o puede controlar y b) aquellos problemas que la organizacin no puede controlar.

Nociones Elementales de Administracin

Por lo tanto, podemos concluir que la planificacin de las actividades de una organizacin se encontrar limitada por la cantidad de informacin que disponga sobre las variables externas que la pueden afectar, y por el grado de control que tenga sobre esas variables. b) Recurrencia de problemas similares. Desde el punto de vista de la estructura de la organizacin, podemos sealar que mientras ms descendamos en la pirmide de organizacin, ms repetitivas sern las tareas y, por lo tanto, ms seguros pueden ser los planes (procedimientos). Mientras ms subamos en la pirmide de organizacin, o en los niveles de autoridad, menos rutinarias sern las actividades. Por lo tanto, la programacin o planificacin de las actividades en los niveles altos de la organizacin (administradores generales, jefes de departamentos, etc.), ser ms difcil y ms incierta. c) Tendencia hacia la inflexibilidad . E1 establecimiento de planes por adelantado tiende a hacer que la administracin sea menos flexible. Mientras ms detallarlos y extensos sean los planes, mayor ser la inflexibilidad. Otro aspecto de la inflexibilidad se puede observar en una tendencia a evitar tus cambios. Una vez que el programa ha sido diseado, o el procedimiento establecido, surge una presin para mantenerlo. d) Tiempo y costo. En todo caso, es importante considerar, antes de iniciar un proceso de planificacin, el costo que ste representa, para observar si los resultados compensan ese costo. En resumen, podemos afirmar que el proceso de planificacin tiene ciertas limitaciones. Debemos considerar la disponibilidad de informaciones que tengamos tanto sobre el medio como sobre la evolucin futura de ese medio, es decir, debemos lograr pronsticos que sean confiables. Por otra parte, debemos observar nuestro grado de control sobre las variables que se ven involucradas en las fases (le la planificacin. Mientras ms variables controlemos, mejor ser la planificacin. Debemos determinar si la actividad clan estamos programando es nica (en el sentido que no se prev su repeticin) o, si por el contrario, es una actividad repetitiva, en la que tenemos experiencia. Tambin debemos estudiar el grado de inflexibilidad que estamos introduciendo en la organizacin, por la va de la planificacin, Es necesaria una cierta iniciativa de parte de los individuos que llevan a calor la tarea especfica? U bien vale ms la pena eliminar esa iniciativa porque as se lograr una mejor coordinacin de las actividades, de acuerdo con un programa fijado previamente? Finalmente, debemos considerar el costo de la planificacin y compararlo lo ms objetivamente posible con los resultados que de esa planificacin esperamos. 4. POLTICAS ADMINISTRATIVAS Una poltica es un plan general de accin que gua a los miembros de una organizacin en la conducta de su operacin. Se hace necesario aunar criterios, establecer guas generales de accin comunes para todos, con el fin de que la organizacin marche de una manera unitaria.

Nociones Elementales de Administracin

Estas polticas facilitan la conducta dentro de la organizacin. E1 personal, a cualquier nivel, puede actuar y saber cundo acta bien o cundo acta mal, ya que conoce las reglas del juego. 4. POLTICAS ADMINISTRATIVAS Una polica es un plan grnrral de accin que gua a los miembros de una organizacin en l conducta d su opercion. El personal a cualquier nivel puede actuar y sabe cuando actua bien o actua mal ya que copnoce las reglas del juego, adems aseguarn cierta uniformidad en la conducta A. Tipos de polticas a) Polticas impuestas externamente. La sociedad, a travs de sus sistemas polticos, sociales y econmicos, formula ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas conductas que las empresas deben hacer suyas. b) Polticas formuladas internamente. Estas son las polticas que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales en un determinado campo. Podemos subdividirlas en polticas generales y polticas particulares. Las primeras son aquellas que se aplican a toda la empresa, es decir, a cada una de las unidades administrativas. Observemos con mayor detalle las polticas particulares de cada una de las funciones de la empresa. 1. Formulacin de polticas de ventas . La formulacin de la poltica en relacin con el producto tiene que ver con el establecimiento de guas para elegir el artculo que se producir (bien o servicio) y que se ofrecer al mercado. 2. Formulacin de polticas de produccin :Al igual que en la formulacin de las polticas de venta, en la fabricacin del producto tambin deben fijarse determinadas polticas generales. Entre ellas tenemos la de comprar o producir. Otra poltica importante que debe fijarse en produccin es el volumen del ritmo de produccin. La poltica de Inventarios es otro ejemplo de formulacin de polticas en el rea de produccin. Debe tender a que la empresa no acumule grandes inventarios, es decir, no tenga almacenada una gran cantidad del producto que fabrica y, por otra parte, no tenga inventarios tan pequeos que no pueda disponer de productos cuando los clientes los pidan. 3. Formulacin de polticas financieras . Una de las polticas importantes en esta rea es la referente a la obtencin del capital .Otra poltica que es necesario disear en esta rea es la relacionada con el uso del excedente o utilidad. Un aspecto importante es la poltica que sigue la empresa en cuanto a la cantidad de dinero efectivo que mantiene en caja y las posibles inversiones temporales que pueda hacer si sube de ciertos lmites..Finalmente, otra poltica importante en el campo financiero es el reparto del excedente (descontando aquella parte que se destina a la reinversin y que comentamos ms arriba). 4. Formulacin de polticas .sobre personal . Poltica de seleccin y entrenamiento del personal. Polticas de remuneraciones. Polticas sobre relaciones con sindicatos. Polticas sobre Moral Interna

Nociones Elementales de Administracin

CAPITULO II: PLANIFICACIN 4. POLTICAS ADMINISTRATIVAS B. Caractersticas de una buena poltica Para implantar una determinada poltica es necesario tener en cuenta algunos factores que deben cumplirse con el fin de que cumpla con el objetivo deseado. 1. La fijacin de la poltica. Una poltica debe ser discutida y analizada por aquellos encargados de formularlas. Una vez definida, debe ser transcrita con el fin de mantener la informacin constante, sin distorsiones. 2. La difusin de la poltica. Con el fin de que una poltica sea comprendida y aceptada, es conveniente disear todo un mecanismo o sistema de comunicaciones. 3. Coordinacin de la poltica. Como hemos visto hasta ahora, las polticas buscan la creacin de criterios comunes dentro de la empresa. 4. Revisin peridica. Esto se debe a que normalmente el medio en que vive la empresa est cambiando. Estos cambios del "exterior" tienden a afectar a los objetivos y, por lo tanto, a las polticas que ha definido la empresa para alcanzar esos objetivos. Las leyes que se aprueban y que tienen que ver con las jubilaciones, por ejemplo, pueden llevar a la empresa a alterar su poltica de retiros. C. Los Presupuestos Definamos a los presupuestos como una declaracin de resultados que se espera conseguir, expresados stos en trminos numricos. En general, podemos afirmar que los presupuestos -cualquiera sea el procedimiento empleado para su construccin constituyen una de las herramientas ms importantes para la direccin de una empresa. 1.Ventajas del presupuesto. Una de las principales ventajas del presupuesto es que fuerza a la administracin a desarrollar planes especficos con relacin a los perodos de operaciones futuros, y luego a traducir estos planes en cifras que indican en forma fra los resultados que debemos lograr para cumplir con los objetivos. Una segunda ventaja es que entrega una vara de medicin para controlar la conducta desarrollada por la organizacin. En resumen, las dos ventajas principales de los presupuestos son: 1) conducen a la administracin a desarrollar planes coordinados y a fijarlos en un presupuesto, y 2) ayudan al control de la actuacin de los empleados al mostrar las eficiencias y las ineficiencias. Prerrequisitos de los presupuestos .

Nociones Elementales de Administracin

Efectuar revisiones peridicas de los presupuestos con el fin de ajustarlos a la realidad y adems es necesario que el presupuesto funcione. El presupuesto fijo, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. El presupuesto variable se diferencia del presupuesto fijo en que presenta diversas alternativas de resultado y se contemplan las acciones necesarias para cada una de esas alternativas. Aplicacin de los presupuestos . a) Presupuesto de ventas. Estimcion de productos a vender b) Presupuesto de fabricacin. Se indica la cantidad de producto que se fabricara c) Presupuesto de materiales y de compras: complementario al pto de de fabricacin, se detallan las
cantidades de las principales materis primas que son necesarias para cada priodo de fabricacion

d) Presupuesto de Caja Calculo de dinero que circula en la organizacion. CAPITULO III: ORGANIZACIN 1. LA ORGANIZACIN FORMAL Todo grupo humano, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, debe estructurarse, es decir, debe definir las tareas que cada uno de los participantes desarrollar para el logro de las metas. Las empresas dividen su trabajo en cuatro funciones bsicas 1) comercializacin, cuyo objetivo es vender el producto concreto que fabrica la empresa; 2) produccin, que es la unidad encargada de producir el bien o servicio caracterstico de la empresa; 3) finanzas, que debe proveer a la empresa de los recursos monetarios para que pueda desarrollar sus actividades, y 4) personal o relaciones industriales, que se preocupa de las personas que trabajan en la empresa, procurando evitar o solucionar los conflictos que se pueden generar dentro de ella. Adems de la divisin del trabajo, y derivada de ella, existe una interaccin formal dentro de las diversas funciones. Muchas de estas relaciones se llevan a cabo a travs de reuniones formales, conversaciones directas o por medio de documentos, memorndum u otras comunicaciones escritas. El objetivo de las interacciones es cumplir con los objetivos de la seccin, del departamento y de la empresa en general.

Nociones Elementales de Administracin

Finalmente, tenemos tambin la autoridad, que podemos llamar autoridad formal. Este derecho lo otorga la empresa a la persona que ocupa la funcin determinada, por el hecho de ocuparla, no por la persona misma. 2. DETERMINACIN DE LAS UNIDADES DE ORGANIZACIN 1. Qu es una unidad de organizacin? En trminos generales, podemos decir que una unidad de organizacin representa a un rea definida dentro de una empresa u organizacin, sobre la cual un jefe tiene autoridad para la ejecucin de un grupo especfico de actividades para alcanzar un objetivo determinado. El proceso de la divisin de unidades de organizacin consiste en una definicin y enumeracin de las tareas individuales, su agrupacin y clasificacin, la delegacin de autoridad para que sean llevadas a cabo y la especificacin de las relaciones de autoridad entre jefes y subordinados. Para llevar a cabo este proceso es fundamental tener claros los objetivos de la organizacin. Qu va a hacer? Cmo lo va a hacer? Las unidades de organizacin y los objetivos . A medida que vamos subdividindolos objetivos, es decir que vamos agregando tanto horizontal como verticalmente nuevas unidades de organizacin la empresas va tornado mas compleja. Mientras ms unidades agreguemos en el sentido horizontal, mayor divisin del trabajo o mayor especializacin estaremos produciendo. Mientras ms unidades agreguemos en el sentido vertical, estaremos estableciendo un nmero mayor de niveles dentro de la organizacin. Una organizacin del trabajo muy acentuada requiere de unidades coordinadas, pues, a medida que el trabajo se divide en unidades diferentes, stas van siendo cada vez ms interdependientes. Una persona o una unidad de organizacin no puede coordinar o controlar ms all de un nmero determinado de subordinados o de unidades subordinadas. Por lo tanto, a medida que hagamos crecer horizontalmente la organizacin, tambin la estaremos haciendo crecer verticalmente, es decir, estaremos creando ms y ms niveles dentro de la organizacin. El lmite estara en una divisin tal que cada tarea se encerrara dentro de una unidad de organizacin. Factores que deben tomarse en cuenta para fijar la extensin de la divisin en unidades: Costos. El mayor costo corresponder a las remuneraciones de los nuevos directivos y del personal que debe ayudarlos en sus tareas. Comunicaciones. Mientras mayor nmero de niveles exista en la organizacin, ms largo ser el camino que debern seguir las comunicaciones, que van desde la gerencia hasta el nivel ms bajo. La comunicacin de los objetivos, de los planes y de las polticas ser lenta con serios peligros de distorsiones. Control. La existencia de muchos niveles dentro de la organizacin dificulta el control y tambin la planificacin.

Nociones Elementales de Administracin

3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Cuando hablbamos de la organizacin formal nos referimos a la autoridad. La organizacin se divide en diversas funciones, producto de una divisin de trabajo, cada una de estas debe cumplir una tarea concreta Delegacin de autoridad . El presidente del sindicato como el Presidente de la Repblica, aun teniendo la autoridad total sobre las organizaciones en materias especficas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funciones y, par lo tanto, autoridad. Delegacin de la responsabilidad . Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. 4. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Entre los factores que deben tomarse en cuenta para delegar autoridad, podemos enumerar los siguientes: 1. Quin posee la informacin necesaria para tomar decisiones en forma rpida? 2. Cul es la capacidad de las personas en los diferentes niveles organizacionales para tomar buenas decisiones? No slo debe la persona poseer las informaciones adecuadas, sino tambin cierta habilidad y entrenamiento para tornar buenas decisiones. 3. Es importante la coordinacin con otras actividades? 4. Cun importante es la decisin? 5. Cun ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisin? La regla general es que mientras ms ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor ser la delegacin que debe hacer a sus subordinados. En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de descentralizacin es de una importancia crucial. 6. Cul es la importancia, en un caso particular, de mejorar la iniciativa y la moral, que puede derivarse de la descentralizacin? La delegacin del poder decisional lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer al individuo ms responsable, le hace sentir una mayor satisfaccin en el desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralizacin de la autoridad para tomar decisiones es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.

Nociones Elementales de Administracin

5. LA ORGANIZACIN INFORMAL Es otra organizacin, formada por las personas y sus interrelaciones, la que se conoce como organizacin informal y, puede decirse que, junto con la organizacin formal, son dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse. Casos de organizaciones informales: a) Estructura de amistad.

Es conveniente comprender que su utilizacin debe ser tal que no afecte a las estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para problemas ajenos a la empresa. El asunto se complica cuando queremos determinar si el problema que deseamos solucionar va estructura de amistad tiene o no que ver directamente con la empresa. b) Estructura de poder. Hemos sealado que la autoridad la posee el cargo, no la persona. Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al individuo. Es propio de l. Este poder puede provenir de diferentes fuentes: la antigedad en la empresa es una de ellas.. Otra fuente de poder es el conocimiento. Los contactos que una persona tiene tambin son una fuente de poder. Si un miembro de un departamento tiene un amigo en una posicin alta en la empresa, normalmente ser respetado por sus "influencias" y porque es una fuente de contacto indirecto con esas jerarquas. Las informaciones son una cuarta fuente de poder. Si yo poseo una informacin que a otra persona le interesa conocer, mientras tenga esa informacin, y no se la comunique, tengo poder sobre l. Estos centros de poder tienden a crear una estructura informal. Si una persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a interactuar con l, siguiendo lneas de comunicacin diferentes a la estructura formal. En resumen, los ocupantes de los cargos organizacionales tienden a adquirir una cierta cantidad de poder diferente al poder formal o autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha entregado a esa posicin. Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organizacin. c) Estructuras de decisiones. Por qu puede suceder que una persona que debe tomar una determinada decisin, no lo haga? Creemos que existen dos razones importantes para ello: 1. Problema de Personalidad . Hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a las decisiones. Se sienten seguros y confan en su buen criterio o en las informaciones que poseen. Hay otras personas que le temen al riesgo. Les cuesta decidir y en la medida que pueden tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las responsabilidades.

Nociones Elementales de Administracin

2. Centralizacin. Pero tambin la falta de decisin puede deberse al carcter o a la personalidad del superior inmediato. Existen ejecutivos que no slo toman las decisiones propias de su posicin, sino que tambin tienden a absorber las decisiones que deberan tomar sus subordinados. CAPITULO IV: LA DIRECCIN 1. CONCEPTO DE DIRECCIN Definiremos la direccin como aquellas actividades que se emprenden para asegurar la ejecucin del trabajo por medio del esfuerzo de todas las personas encargadas de llevarlo a cabo. Desde este punto de vista en una empresa cumplen con funcines de direccin todos los que tienen a su cargo un grupo de personas, es decir que tienen subordinados La direccin comprende las siguientes etapas: 1. Mando o autoridad. Es el principio del cual se deriva toda la administracin y, por lo mismo, su elemento fundamental que es la Direccin. Autoridad y direccin tienen muchas cosas en comn. No es posible imaginarse un dirigente sin autoridad. 2. Comunicacin. Podra decirse que es el sistema nervioso de un organismo social. Por medio de la comunicacin se lleva al centro director o a las centrales de decisiones, todos los elementos que deben conocer, y de ellas hacia cada unidad administrativa y hacia cada persona, las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinadas. 3. Supervisin. Es la ltima funcin de la administracin, Consiste en ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado. Cada una de estas etapas implica toma de decisiones. 2. LAS DECISIONES Una decisin es una eleccin entre varias alternativas. Etapas en las decisiones. Identificacin del problema. En esta etapa es preciso indagar en el ambiente, localizando los efectos que indican la existencia de un problema. En este sentido, se puede considerar a un administrador como un profesional capacitado en resolver problemas y cuya funcin en la empresa consiste en ubicarlos. Proceso de investigacin. Equivale al momento de buscar, encontrar, desarrollar y analizar posibles lneas de conducta. En muchos casos sta es la etapa ms larga del proceso de toma de decisiones, dependiendo, por supuesto, del tipo de decisin. Este tipo de accin, frecuentemente agudiza la mente y hace que se generen nuevas ideas. Evaluacin de las alternativas. En esta etapa, se toma cada una de las alternativas y se trata de imaginarlas en accin, ponderando el impacto que produce como solucin del problema. Por

Nociones Elementales de Administracin

supuesto, ser necesario tomar en cuenta las limitaciones propias de la empresa, frente a cada alternativa. Estos dos criterios (a) el de pronosticar los efectos de cada alternativa sobre un determinado nmero de factores vitales para la organizacin, y (b) la determinacin de factores limitantes propios de la empresa, sirven para eliminar un buen nmero de alternativas. Elegir o seleccionar un curso particular de accin es, en realidad, la etapa final del proceso de decisiones y es aqu donde, en la prctica, se "toma" la decisin. 3. LAS COMUNICACIONES Podemos afirmar que tanto el mando, como la direccin o la supervisin de los subordinados son bsicamente problemas de comunicacin. La comunicacin, significa que cuando nos comunicamos no slo debemos preocuparnos de que la persona que recibe el mensaje lo reciba fsicamente (lea la carta o escuche nuestras palabras), sino tambin que acepte y decida actuar de acuerdo con el mensaje. Desde este punto de vista, la comunicacin debe lograr convencer al receptor de ella para que tenga una conducta de acuerdo con lo que se le pide en el mensaje. La comunicacin en la organizacin. La estructura de la organizacin entrega el medio bsico dentro del cual tiene lugar la comunicacin. De acuerdo con la estructura formal, podemos distinguir tres direcciones de comunicacin: a) Comunicacin vertical hacia abajo . La comunicacin vertical hacia abajo en una organizacin est representada por el flujo que va desde las funciones con mayor autoridad hacia las funciones con menor autoridad. Entre ellas se encuentran 1. Ordenes e instrucciones de trabajo. 2. Objetivos de trabajo. 3. Procedimientos y Prcticas. 4. Evaluacin. 5. Adoctrinamiento. b) Comunicacin vertical hacia arriba. Se encuentra representada por una comunicacin que va desde funciones con menor autoridad hacia funciones con mayor autoridad. Generalmente, estos canales de comunicacin son utilizados para las siguientes informaciones: 1. Resultados de trabajo. 2. Quejas. 3. Consultas.

Nociones Elementales de Administracin

4. Desacuerdos. Los canales verticales hacia abajo son ms rpidos que los canales verticales hacia arriba. c) Comunicaciones horizontales . Las comunicaciones horizontales o laterales son aqullas en que tanto la persona que comunica como aquella que recibe la comunicacin (y par lo tanto debe llevar a cabo la accin) pertenecen a un mismo nivel o tienen un grado de autoridad similar. 4. LA EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIN Por qu se producen las distorsiones? Existen tres motivos, por lo menos, que influyen en el cambio de sentido de los mensajes. Estos son: 1. Simplificacin del Mensaje . Cuando comunicamos algo, tratamos de ser lo ms concisos posible. 2. Sensatez del Mensaje. En general, tenemos la tendencia a evitar entregar un mensaje que, en cierto modo, sea incoherente, ilgico o incompleto. Nos resulta molesto admitir que lo que estamos transmitiendo, no lo entendemos 3. Noticias agradables. Habitualmente nos disgusta tener que decir a nuestros superiores cosas desagradables. Esta tendencia es, sin duda, peligrosa, y a que evita que los niveles superiores estn informados de la realidad de los problemas. Aparte de estas tres razones de distorsin de los mensajes, conviene analizar algunas suposiciones que hacemos cuando los transmitirnos. a) El supuesto de que las palabras se usan slo en un sentido . Basta examinar un diccionario para comprender la enorme cantidad de significados que puede tener una palabra. Sin embargo, los que comunican suponen, a menudo, que las palabras se usan slo en el sentido que ellos les dan. Lo mismo ocurre con la persona que recibe el mensaje, quien tiende a darles el significado que l quiere a las palabras que escucha. b) La suposicin de que las inferencias se distinguen de la observacin . Este problema de mezclar observaciones reales con inferencias propias causa serios problemas en la organizacin. Cmo evitar las distorsiones? a) Tomar notas. b) Dar los detalles en orden. c) Simplificar el mensaje. d) Poner nfasis en lo importante. e) Reducir los eslabones de la cadena . Mientras menos personas intervengan en el mensaje menor ser la distorsin.

Nociones Elementales de Administracin

5. ELEMENTOS DE SUPERVISIN DEL PERSONAL Dos elementos importantes en el proceso de la supervisin son: las rdenes (o la emisin de stas) y la obtencin de la disciplina necesaria dentro de la unidad administrativa, con el fin de que las metas del grupo sean alcanzadas con un esfuerzo mnimo a travs de una accin coordinada. Las rdenes. Una orden es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada. La emisin de la orden. Indudablemente, cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir rdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar aqu algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicacin de la orden, entendindose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que acompaa a su emisin. 1. Generalidad. De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una orden sea general o especfica. Los dirigentes que conducen al grupo a travs de rdenes especficas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las rdenes consiguientes. Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la ,realizacin de una actividad, es probable que la orden sea general. Algunos subordinados prefieren una supervisin estrecha. Les gusta que les den todos los antecedentes y todas las indicaciones. Indudablemente, este tipo de subordinado preferir la orden especfica. Sin embargo, existe otro tipo de subordinados que se irritan ante este sistema. Prefieren que les den oportunidades a su propia iniciativa y espritu creador y desean ser calificados de acuerdo con los y resultados. Estas personas soportan mal las rdenes especficas y prefieren las rdenes generales. 2. Ordenes escritas versus orales . Se deben tomar en cuenta factores tales como la complejidad de la orden; la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la accin desarrollada); la relacin funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia fsica (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicacin van eliminando esta limitacin). Sin embargo, una orden escrita -por ocupar ms tiempo - tiende a ser un freno para la velocidad de operacin de la organizacin. 3. Formalidad. En general, en la mayora de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. Esto porqu en general el individuo reacciona negativamente ante rdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que est en el fondo de este asunto es la motivacin que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada accin. La Disciplina. El comportamiento ordenado de los subordinados tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prcticas sociales que la empresa posee.

Nociones Elementales de Administracin

La calidad de la disciplina parece estar afectada por dos factores importantes. El primero se refiere al objetivo y el segundo a las dotes de mando. El objetivo. Cuando el dirigente y el dirigido se ven ligados por una forma comn de entender un objetivo, la disciplina "surge espontneamente". La claridad del objetivo, la comprensin de por qu hago ente trabajo permite que la disciplina sea mantenida como una cosa obvia, elemental. Las dotes de mando. En muchos sentidos, la disciplina depende de la disposicin, estado de nimo y carcter del jefe. Las condiciones de liderazgo del administrador o dirigente son de gran importancia, pues es sabido que los seguidores de un buen lder tienden a actuar como ste les indica. Tambin influyen en este aspecto la forma en que el jefe se relaciona con sus subordinados, la motivacin que les introduce y, finalmente, la persuasin que ejerce para mantener al grupo trabajando en forma coordinada. Aspectos importantes en las dotes de mando son la fe de los subordinados en su jefe, la justicia con que acta y el ejemplo que ste les entrega. La fe del subordinado en el jefe trae consigo la confianza en l. Cuando tenemos confianza en nuestro superior estamos ms dispuestos a obedecer sus instrucciones. Desde luego, no las ponemos en tela de juicio. Finalmente, la conducta que desarrolla el jefe hacia los subordinados tiene que ser consecuente con las rdenes que emite. As, la conocida frase "hagan lo que digo, no lo que hago" es una herramienta bastante eficiente para romper la disciplina de una unidad administrativa o de la organizacin en general. Tcnicas disciplinarias. Podemos citar aqu algunas herramientas diseadas para mantener la disciplina dentro de la organizacin. Normalmente estas tcnicas son de tipo negativo, en el sentido que producen un castigo en la persona a quienes se aplican. Entre ellas tenemos los ascensos diferidos o interrumpidos a personas que por su antigedad o por otros derechos adquiridos deberan subir de puesto. E1 traslado de un departamento a otro, siempre que el nuevo trabajo sea inferior (en status, agradabilidad, etc.) al anterior, la privacin de aumentos voluntarios de sueldo y, finalmente, el despido, son otras tcnicas empleadas. 6. EL TRABAJO EN EQUIPO Segn un experto en administracin, se necesitan cinco condiciones para que pueda existir trabajo en equipo: 1. Mantener entre los participantes la comunicacin adecuada para estar informados de lo que sucede. 2. Conocer y comprender los objetivos del trabajo y el programa que se ha desarrollado y tener una idea clara de la organizacin de su unidad y de toda la empresa.

Nociones Elementales de Administracin

3. Poseer la suficiente habilidad e inters para idear y desarrollar los cambios que sean necesarios. En este sentido, es indispensable motivar la imaginacin de los componentes del equipo. 4. Poseer criterio suficiente para saber cundo puede hacer los cambios por s mismo y cundo es preciso consultar al supervisor. 5. Poseer, tambin, criterio para saber cundo es necesario informar al supervisor de los cambios que se han realizado. 7. CONFLICTOS INDIVIDUALES Trabajamos en la organizacin con el fin de satisfacer nuestras necesidades personales. 1. Necesidades bsicas. 2. Necesidades de seguridad. 3. Necesidades sociales. 4. Necesidades de reconocimiento. 5. Necesidades de autorrealizacin. Problemas de personales, domsticos, dinero o de cualquier otra ndole, constituyen preocupaciones que alteran la conducta de los miembros de una empresa, de este punto de vista, la empresa debe procurar, dentro de lo posible, que sus hombres se encuentren liberados de estos problemas. Si observamos las funciones de los Departamentos de Bienestar, podemos ver que tienden a cubrir distintas necesidades del individuo. 8. CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN En la medida que subdividimos los objetivos de la empresa, y los asignamos a diferentes unidades administrativas, stas tendern normalmente cumplir en la mejor forma esos objetivos. Pero, al tratar de sobrepasarlos, criarn problemas v aparecern conflictos entre estas unidades o entre algunas de ellas. En la competencia surge el conflicto. En la cooperacin puede estar su eliminacin. CAPITULO V: EL CONTROL 1. CONTROL Es necesario establecer elementos de control para buscar forma de evitar las desviaciones del plan establecido. La funcin de control consiste bsicamente en aquellas actividades que se llevan a cabo con el fin de forzar a las acciones a que se desarrollen conforme a los planes preestablecidos, pero lo mas importante de la funcin de control es evitar que sucedan distorsiones o desviaciones de los cambios, en cierta forma la idea es control preventivo

Nociones Elementales de Administracin

2. ETAPAS DEL CONTROL El control puede ser dividido en cuatro etapas 1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificacin, Se procura en general, que ellas sean cuantificables lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. Tambien las normas se pueden expresar en trminos de costo de ingreso y de inversion La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningn campo para apreciaciones subjetivas. 2. Medicin de las actividades. Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. La forma de realizar esta medicin puede ser variada, incluyndose principalmente la observacin personal, los informes orales y los informes escritos. 3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. En esta etapa, lo que realmente interesa a la administracin son los casos excepcionales. Cuando la actuacin es igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control: todo est normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuacin se encuentra desviada en relacin al resultado esperado, entonces debe entrar en accin e1 control. Concentrarse en las excepciones lleva consigo un ahorro de tiempo porque, en general, el nmero de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende a ser bajo. 4. La correccin de las desviaciones . Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Para alcanzar una eficiencia mxima, el control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo. 3. CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. Tiene varias ventajas que conviene destacar:

Nociones Elementales de Administracin

1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el xito de la gestin administrativa. 2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. 3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin, se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas. 4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado. Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios: 5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de cumplirlos. 6. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. 7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras. 4. TIPOS DE CONTROL 1. Control sobre las Polticas . Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales. 2. Control sobre los Procedimientos . Sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3. Control sobre el Personal. Es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Para ello tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" y el "sistema de quejas". 4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin.

Nociones Elementales de Administracin

5. Control sobre las Ventas. Plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o standard de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. 6. Control sobre las Existencias . Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma. Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso desafortunado).

FIN.-