INDICE CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1. Descripcin de la empresa 1.2. Visin 1.3. Misin 1.4 Objetivos (Especficos) CAPTULO II.

PLANEACIN 2.1 Anlisis SEPTEc 2.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter 2.3 Anlisis FODA 2.4 Elaboracin de estrategias 2.5 Planes de Accin Captulo III. ORGANIZACIN 3.1 Organigrama Funcional 3.2 Descripcin de las principales funciones por reas Captulo IV. DIRECCION 4.1 Estilo de direccin aplicado a la empresa 4.2 Programa de incentivo a los colaboradores Captulo V. CONTROL 5.1. Variables de control. Captulo VI. CONCLUSIONES Captulo VII. RECOMENDACIONES ANEXOS Captulo I. Introduccin 1.1 descripcin de la empresa Belcorp es una Corporacin comprometida con la belleza y realizacin personal de la mujer. Creen en la mujer, reconocen su espritu emprendedor y fortalecen su capacidad para transformar su vida y su entorno. A travs de la venta directa les ofrecen a ms de 800,000 mujeres una oportunidad de superacin, mediante la opcin de crear un negocio propio, brindndoles la posibilidad de un desarrollo personal que les permita mejorar su vida y la de sus familias. Crearon marcas como LBel, sika y Cyzone, basados en un profundo conocimiento de sus consumidores, p ara responder a sus deseos y necesidades especficas. Su propuesta multimarca les permite acercar a la mujer a su ideal de belleza y fortalece el negocio de las consultoras y consejeras de belleza que ofrecen sus productos. Como Corporacin se comprometen a un actuar transparente e ntegro. En Belcorp, asumen con responsabilidad cada una de sus acciones para crear relaciones duraderas que permitan un crecimiento sostenible. La empresa tiene que cubrir las necesidades y deseos de sus clientes, sin embargo, pueden existir otras empresas que tambin lo hagan satisfactoriamente Detrs de cada idea, cada producto y cada estrategia, hay un colaborador Belcorp comprometido con su visin, demostrando liderazgo, pasin, compromiso, orgullo y trabajando en equipo para lograr retos extraordinarios. Esta empresa comenz como un negocio familiar, constituido en 1968, se inicio en el negocio familiar enfocado en la distribucin de productos cosmticos de marcas internacionales. El negocio familiar lanza la marca Yanbal en el Per para distribuir productos cosmticos propios a travs de la venta directa. En 1985 nace la marca Ebel en Colombia para comercializar productos cosmticos y en 1991 es lanzada en Per. En el 2000 nace la marca Belcorp como paraguas y respaldo de las marcas comerciales de la compaa donde se encuentra incluida Ebel y Cyberzone que esta ltima es una marca dirigida al pblico juvenil. En el 2002 la marca Cyberzone evoluciona a Cyzone donde esta refleja un enfoque ms femenino y actual. En el 2003 nace la marca Esika que es para atender las necesidades de las mujeres. Su mercado era el nacional, siendo su principal objetivo que Belcorp crezca como empresa hasta un nivel de mercado internacional y que el nmero de consultoras crezca para que sus ventas sean altas y producir ms cosmticos. En la actualidad la fundacin Belcorp opera en diez pases. La PEA en estos ltimos tiempos ha ido creciendo cada ao en un 15%, gracias a las oportunidades de trabajo que ofrece el gobierno. El nmero de consultoras alcanza la cifra de 800.000. 1.2 visin: Ser la fundacin empresarial que ms contribuye al empoderamiento de las mujeres en Amrica Latina, para que ellas sean autoras de su propia vida y agentes de transformacin de su entorno. 1.3 misin: Despertar y desarrollar en las mujeres capacidades para que imaginen un futuro mejor y lo hagan realidad. 1.4 objetivos (especficos) * Belcorp crezca como empresa hasta un nivel de mercado internacional

* Ampliar el nmero de consultoras para que sus ventas sean altas y producir ms cosmticos. * Belcorp tiene un reto permanente por ello su estrategia es la de innovar da a da, campaa a campaa, en las que se encuentran involucradas alrededor de 500 personas. * Socializar la gama de productos utilizando la publicidad CapituloII.Planeacion 2.1 Anlisis Septec 2.2.1 Nivel Social: Los productos de Belcorp estn dirigidos para todos los niveles sociales en el mercado, pero a veces en el nivel C disminuye las ventas, entonces es por ende que aumento en A o B, esto da referencia de que estn consumiendo mas el producto * Demogrfico: El producto elaborado por Belcorp va destinado para las mujeres, ya que son cosmticos, perfumes y productos de belleza. En Belcorp se encargan de ver cual es el porcentaje en cada ciudad al cual donde va dirigido su producto y gracias a esto Belcorp produce el material suficiente para ponerlo en venta. * Culturales: En todas las ciudades donde se comercializa Belcorp hay una gran variedad de mujeres que les gusta andar bien arregladas y es por ende que consume el producto de Belcorp y gracias a los pre vendedores, que son a los que el publico les dice sus gustos y preferencias, Belcorp tiene la oportunidad de hacer lo que realmente prefiere el publico. 2.2.2 Nivel Econmico: En este nivel Belcorp ve como va los ingresos de las personas, el porcentaje de la poblacin que tiene trabajo (PEA) y esto Belcorp lo aprovecha porque le sirve para ver a donde va dirigido su producto y saber si van a pagar por el. 2.2.3 Nivel Poltico: En los ltimos aos han salido una serie de leyes, pero Belcorp las esta cumpliendo ya que es una empresa muy responsable y se caracteriza por cumplir todas las cosas que se propongan en el gobierno 2.2.4 Nivel Tecnolgico: Belcorp esta informado de toda la nueva tecnologa que se esta dando en el mundo y Belcorp la aprovecha para que sus productos elaborados se produzcan bien. 2.2 anlisis de las 5 fuerzas de porter 1. Rivalidad entre los competidores existentes: La empresa tiene que cubrir las necesidades y deseos de sus clientes, sin embargo, pueden existir otras empresas que tambin lo hagan satisfactoriamente. El cliente siempre va a comprar la oferta existente, esto obliga a que la empresa no solo se centre en el estudio del consumidor, sino tambin en su competencia. Belcorp con la experiencia que tiene ya sabe cules son sus competidores fuertes y potenciales, tiene que estudiarlos, cules son sus precios de sus productos, quienes son sus clientes, a qu tipo de pblico atraen, que porcentaje de mercado tiene y todo esto para realizar una buena estrategia para lograr ganarle a la competencia. 2. Amenaza de los nuevos competidores: En el mercado hay una gran variedad de productos existentes y hay algunos son imitables, pero no son muy fciles de hacerlo, ya que en Belcorp utilizan buena tecnologa y buenas formulas. 3. Analizar la calidad del producto del proveedor: En Belcorp hay una gran manga de proveedores y pre vendedores, en el cual Belcorp no tendra ningn problema en ampliar su cartera de proveedores, pero s debera tener cuidado porque algunos nos son muy confiables y estafan a la empresa. 4. Poder de negociacin de los clientes: Belcorp ofrece esta gran red de consultoras y consejeras. De esta forma, ellas aumentan las posibilidades de enfrentar con xito los desafos que se presentan en su vida y contribuyen a mejorar la vida de sus familias y comunidades. As, una a una, a travs de cada mujer, Belcorp impulsa el desarrollo de la regin. 5. Amenaza de los productos y servicios sustitutos: Hay una gran variedad de productos sustitutos ya que lo que ofrecen en Belcorp son productos para la belleza de la mujer y existen varias empresas que crean nuevos productos para robarle mercado a Belcorp, pero como este tambin es una empresa grande tambin crea sus propios productos sustitutos 2.3 anlisis FODA Fortalezas: * 800000 consultoras. * 100000 metros cuadrados en su centro de distribucin. * 20 almacenes. * 300 proveedores externos. (plsticos, vidrios, cartones para las cajas, materias primas, y entre eso qumicos, esencias) Oportunidades: * Reparte mercadera a ms de 2300 ciudades. * Buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura moderna * Mantenimiento, vigilancia y los servicios de administracin de las oficinas. * Servicios financieros y contables: centraliza las operaciones contables, de pagos, nminas y verificacin de rdenes. Debilidades: * Productos fcilmente imitables Amenazas:

* Empresas de cosmticos existentes 2.4 elaboracin de estrategias * Ofrecer descuentos en algunos de los productos para as ganar clientes. * Que mejore la eficacia en la reparticin de productos. * Menorar los costos de prendas de vestir que ofrece esta lnea de empresas. * Que los cosmticos u otro producto no sea tan fuerte para la piel de la persona que la utiliza. * Colocar a una bella mujer que deslumbre naturalidad para las publicidades de sus respectivos accesorios y productos para ella. 2.5 planes de accin Realizar campaas donde ofrezca el producto y as mismo atraer clientes gracias a los descuentos. Contratar personal muy hbil para que realice la eficacia de reparticin de productos. Utilizar poco qumico en los cosmticos sera ms agradable. Muchas veces no debemos contratar solo modelos sino tambin personas que tengan ese espritu de hacerlo. Captulo III. Organizacin 3.1 organigrama funcional DIRECTOR GENERAL GERENTE REGIONAL GERENTE DE ZONA CONSULTORA Logstica Marketing Administrativo Servicios globales RR.HH. 3.2 descripcin de las principales funciones por reas rea de logstica y operaciones: Se encarga de ver por la reparticin de los productos a distintos lugares, entre distintas cosas que cuenta la empresa. rea de servicios globales: Se encarga de proporcionar a Belcorp servicios y soluciones innovadoras. Tecnologa: Respalda las comunicaciones nacionales e internacionales, es decir buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura. Soluciones informticas: Innovar con herramientas ms eficientes para velar por que las soluciones implantadas sean las mejores y traigan beneficios. Administrativas: Mantenimiento, vigilancia y los servicios de administracin de las oficinas. Transnacionales: Servicios financieros y contables: centraliza las operaciones contables, de pagos, nminas y verificacin de rdenes. Captulo IV. Direccin 4.1 estilo de direccin aplicado a la empresa El estilo en que trabajan es que estn bajo un gran liderazgo democrtico, por lo que en sus funciones que desempean cada consultora u otro colaborador es favorable a la empresa. 4.2 programa de incentivo a los colaboradores * Premian a sus consultoras, entregndoles electrodomsticos, consolas de Nintendo Wii, cmaras fotogrficas, televisores, laptops, refrigeradoras, motos y hasta un carro ltimo modelo. * Les dan productos a un menor precio. * Reciben capacitaciones y programas motivadores sobre la empresa. Capitulo V. Control 6.1 variables de control El director general da un plan de ventas a realizar, consiste en que las consultoras tendrn que alcanzar un lmite de ventas cada mes; por otro lado las presidentas y el gerente de zona ayudan a que esto se ejecute o valla marchando en orden y bien. Captulo VI. Conclusiones La velocidad servir para poder lograr sus objetivos y comprometidos con la alta competencia, lo que implica la toma de decisiones permanentes La informacin y decisiones van madurando gracias a una tcnica La compaa fue pionera en situaciones que le han permitido ser una de las empresas peruanas con mayor progreso en el proceso internacionalizacin. Captulo VII. Recomendaciones En esta empresa se observa el alto costo de prendas de vestir por lo que recomendamos no disminuir la calidad sino ver que est al alcance de todos; y as poder lograr una mejor salida de estas prendas.

ANEXOS

Evelyn Coloma ecoloma@diariogestion.com.pe

La revista norteamericana Forbes revel los nombres de dos nuevos multimillonarios entre el empresariado peruano: Fernando Belmont Anderson, presidente de Yanbal Internacional, y su hermano Eduardo, presidente de Belcorp. Segn el medio, el primero tiene una fortuna de US$ 2,200 millones, mientras que Eduardo Belmont suma US$ 6,100 millones. As, se suman cuatro peruanos que figuran en la lista de los ms adinerados del mundo. A los hermanos Belmont, le acompaan el dueo de Intercorp Carlos Rodrguez-Pastor (US$ 2,000 millones) y el propietario de Hochschild Mining, Eduardo Hochschild (US$ 2,200 millones). De hecho, salta a la vista que la revista americana no incluya hasta ahora en su ranking a los propietarios de los holding ms importantes y mediticos del medio, como el Grupo Romero o el Grupo Brescia. Rivales Pero de vuelta a la familia Belmont, es inevitable mencionar la rivalidad entre los hermanos. Naturalmente, el mercado de cosmticos es su campo de batalla, de batalla, ya que cada uno posee como mnimo el 95% de participacin en sus empresas, refiere Forbes. Adems, Unique (empresa de Yanbal) y Belcorp concentran el 45% del mercado de cosmticos peruano; escenario que deja entrever futuros enfrentamientos por conquistar a los consumidores de la regin, bajo el modelo puerta a puerta tambin usado por la estadou nidense Avon y la brasilea Natura. En efecto, se proyecta que el consumo per cpita de cosmticos a nivel nacional de mujeres entre 15 y 64 aos llegar a US$ 318 este ao, lo que supone un incremento de 9.6%, frente al 2011. No obstante, Forbes seala que las batallas trascienden el mundo de los negocios. Tras su separacin en 1988, cuando Fernando se qued con las operaciones de Yanbal en Colombia y Chile, as como la de Unique en Per, y Eduardo obtuvo toda la participacin de Yanbal en el Per y la de Ebel en Colombia y Chile, los parientes apenas se han comunicado. Se dice, incluso segn la misma revista-, que cuando Fernando y Eduardo son invitados al mismo evento, tienen la poltica de enviar a un representante ajeno a la familia. Sus inicios Cmo se llega al terreno de los multimillonarios? La historia de los Belmont Anderson se remonta a inicios del siglo pasado, cuando la familia pensaba en un solo proyecto. Su abuelo, Alejandro Belmont Marquesado fue el segundo dueo de la mtica Botica Francesa. Para los aos 60 los hermanos haban estudiado Administracin de Empresas en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y conocan la industria de los cosmticos. As, en 1967 fundaron Yanbal, creando un nuevo nicho rpidamente. Todo pareca belleza. Para 1981 ya haban construido su primera planta de joyera para ampliar su portafolio, y poco despus empezaron la expansin internacional, hacia Colombia y Mxico. El resto es historia. Eduardo termin creando Belcorp y Fernando renombr Yanbal como Yanbal Internacional. El xito vendra por separado. La revista Forbes seala que los ingresos de Belcorp -presente en 16 pases- sumaron US$ 2,000 millones el ao pasado, mientras que Yanbal International report unas ventas bastante menores, con US$ 720 millones y operaciones en once pases. La publicacin destaca que la firma que maneja Unique est trabajando en duplicar sus ventas hasta alcanzar los US$ 2,000 millones en el 2017, segn adelant su gerente financiero, Juan Carlos Rodrguez. El objetivo de Yanbal sera convertirse en una de las 10 primeras empresas de venta directa del mundo, impulsada por sus exportaciones al golpeado continente europeo. Por su parte, Belcorp ya tiene el ttulo de una de las 10 empresas de venta directa ms grandes del mundo; de hecho la revista Direct Selling News la incluy en su ranking DSN Global 100 en el 2011. El xito de las empresas rivales es inmenso y ha llevado a sus propietarios al terreno de los multimillonarios, explica Forbes. Las empresas Yanbal Internacional. Opera la marca Unique, que ofrece productos de belleza y cuidado personal para hombre, mujer y nios. Sus ltimos productos se han centrado en la lnea masculina, donde espera aumentar su mercado. Adems, este ao la empresa sum ocho centros de entrenamiento entre Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa e Ica. Segn datos de Kantar Worldpanel, la firma tiene el 21.1% de las ventas totales del mercado de cosmticos en Per. Belcorp. Con sus marcas LBel, sika y Cyzone, Belcorp tiene un plan de expansin agresivo. La empresa peruana de cosmticos alista una inversin de US$ 4 millones en Panam, donde construir su sede regional para administrar sus operaciones en 16 pases. El ao

pasado las ventas de la empresa habran alcanzado US$ 320.9 millones, segn Per Top Publication. Y para este ao, las expectativas apuntaban a crecer un 20%, segn su vicepresidente de Cluster Sur, Luis Salcedo. Millonarios. Los hermanos Eduardo y Fernando Belmont Anderson, al frente de las exitosas transnacionales Belcorp y Yanbal, respectivamente, son los nuevos ricos peruanos de la lista Forbes. Esta es la historia de dos empresarios que transformaron la rivalidad en la base del xito. Conozca el secreto de cmo construyeron sus imperios. Luis Felipe Gamarra. S tu propia jefa inicia tu negocio propio con Yanbal y logra todo lo que siempre quisiste. Esta frase, simple pero contundente, sintetiz los anhelos de una generacin de amas de casa que so con dejar el delantal en el perchero para convertirse en una mujer empresaria. El llavero de carro que acompaaba este eslogan, no solo represe nt el vehculo al que la yanbalista podra acceder si era un xito en ventas. La llave simbolizaba adquirir el control: conducir su vida con absoluta independencia. Detrs de aquel aviso, que apareca en las revistas de modas de la Lima de los aos sesenta, estaba el espritu emprendedor de dos hermanos, que fundaron en 1967 la empresa que se transformara en la base de dos transnacionales peruanas de peso en el mundo de la belleza. Segn la revista estadounidense Forbes, si uno sumara el patrimonio de estas dos firmas, el monto alcanzara los US$ 8.300 millones. Probablemente muchos ignoran los nombres de estos empresarios, pero es imposible que no hayan tenido en las manos los catlogos en los que se ofrecen sus productos. Por un lado, Yanbal Internacional, que posee la marca Unique en el Per, est presente en 11 pases. Y el ao 2011 gener ingresos por alrededor de US$ 720 millones, segn la revista Direct Selling. Por otro, Belcorp, propietaria de las marcas LBel, Cyzone y sika, est presente en 16 pases a travs de un ejrcito de 938.000 asesoras de belleza. Esta historia comenz a principios del siglo XX, en el aristocrtico Jirn de la Unin. Desde la perfumera de enfrente, Alejandro Belmont Marquesado observaba el xito de la Botica Francesa, aquella droguera que haba fundado un francs de apellido Dupeyrn, all por 1824. La Botica Francesa se hizo famosa por recetar una frmula para la gastritis del general Simn Bolvar . En el ao 1928 Belmont Marquesado compr la farmacia. Poco despus le incorpor una fuente de soda, una heladera italiana y una chocolatera con sabores franceses. A fines de los aos cuarenta, la Botica Francesa era representante en el Per de la marca Helena Rubinstein. Una joven Chabuca Granda lleg a trabajar en el local del Jirn de la Unin como demostradora de los perfumes. Dicen incluso que La flor de la canela naci en esa misma botica. A fines de los aos cincuenta, la tercera generacin ya participaba en el negocio familiar. Para entonces la relacin con Helena Rubinstein, cuya sede estaba en Nueva York, pareca cargada de tensiones. Un ejecutivo de la Botica Francesa viaj a Estados Unidos en busca de otra marca que distribuir. El encargado de esta operacin sera el mayor de los nietos de Belmont Marquesado, que no era ningn advenedizo en el mundo de los cosmticos. Graduado en la Universidad de Chapel Hill (Carolina del Norte), Fernando Belmont Anderson trabaj desde los 19 aos en Helena Rubinstein, por lo que conoca el negocio desde dentro. PUERTA A PUERTA En Estados Unidos, Fernando se reuni con ejecutivos de la firma Avon, empresa fundada en 1886 en Nueva York por David McCornell, el primer vendedor puerta a puerta. A la fecha Avon posee alrededor de 5 millones de vendedoras en todo el mundo. Segn una fuente de la misma empresa, Fernando les solicit ser su representante en el Per, pero los ejecutivos de Avon le contestaron que no estaban interesados, porque si ingresaban al mercado peruano sera a travs de una oficina propia, como hacan en otros pases. Sin embargo, la travesa no se hizo en vano. Fernando profundiz su conocimiento del modelo de negocio de venta directa, aquel en el que un ejrcito de representantes recorre una metrpoli con el catlogo en mano en busca de clientes. En ese entonces, Mary Kay Ash, una mujer rubia que vesta con trajes color rosa, fundadora de la marca Mary Kay, haba llevado este concepto hasta el lmite, transformando el modelo de vendedor de puerta en puerta en una promesa para miles de mujeres que soaban con convertirse en una ejecutiva de xito como la misma Mary Kay y manejar ese elegante Cadillac de General Motors en color rosa, que la misma Mary Kay regalaba a las consultoras que alcanzaban el rcord en ventas. De regreso al Per, Fernando decide fundar Yanbal Internacional, cuya columna vertebral sera una fuerza de ventas altamente motivada. En 1968 se le sum Eduardo Belmont Anderson, su hermano, que acababa de terminar la carrera de administracin de empresas en la misma universidad estadounidense. Alejandro, el tercero de los hermanos, se qued con la representacin de la Botica Francesa hasta hoy. Eduardo empez como gerente de ventas, pero ya para 1970 era director de Yanbal en el Per. A partir de ese momento pasaron dos cosas que, mezcladas con el olfato de estos hermanos, contribuyeron a dar el salto que necesitaban para consolidar su operacin. Por un lado, la Junta Militar que encabezaba el general Juan Velasco impuso severas restricciones a las importaciones, por lo que desde 1972 marcas como Revlon, Max Factor, Elizabeth Arden, Helena Rubinstein y Avon dejaron de ingresar al Per. Por otro lado, la crisis econmica, a raz de las reformas que emprendi el gobierno, empezaron a deteriorar la capacidad adquisitiva de los consumidores, por lo era difcil subsistir solo con el ingreso del padre de familia. Entonces, frases como todas tus amigas se maquillan, no tienes cmo perder, se puede hacer buen dinero, no te va a quitar nada de tiempo, conoces gente interesante, puedes hacer carrera, la pasamos bien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos, ven, no vas a perder nada, adquirieron otro significado. LOS HERMANOS SE SEPARAN En una economa cerrada, Yanbal prosper, posicionndose como la marca de la clase media. La situacin que atravesaban otros pases en la regin, similar a la del Per, le permitira expandirse en otros mercados. Para 1977 se inaugur Yanbal Ecuador. En 1978 se fund Yanbal Bolivia. Un ao ms tarde se lanz Yanbal Colombia. Para los aos ochenta, en los que la crisis econmica se desat en el pas, se cre la marca Unique. Con un nombre ms internacional, esta les permitira sofisticar ms sus productos, as como elevar sus precios. Sin embargo, pese al xito, las pugnas entre los hermanos por determinar el rumbo de la empresa marcaran el principio de una prolongada ruptura. En 1985, Eduardo lanz en Colombia la marca Ebel, que sera el germen de su propio emprendimiento. Para 1988 decidi acabar la hermandad empresarial. Fernando se qued con Unique-Yambal. Eduardo fund Belcorp. A los pocos aos de su fundacin, la empresa duplic su tamao y algunos competidores trataron de denunciarme con cualquier pretexto para sacarme del mercado. Al final opt por irme a vivir fuera y abrir mercados regionales. Mi hermano se qued al frente de la compaa y cuando regres tenamos diferentes puntos de vista de hacia

dnde deba ir. l opt por independizarse, declar Fernando en una entrevista a El Comercio, para aclarar los rumores respecto al motivo de su separacin. Eduardo tambin se refiri a la separacin en una entrevista para la revista Poder: Considero que fue una decisin acertada, ambos hemos logrado consolidar dos grandes empresas, muy competitivas, que impulsan el desarrollo y el crecimiento de miles de personas en los pases donde operan. Creamos que podamos lograr ms con dos empresas independientes. Sin embargo, pasar de socios a competidores no fue fcil. En el 2003, Belcorp quiso reposicionar la marca Ebel como Ebel Pars, para vincularse con la calidad de la industria francesa. Yanbal Colombia present una demanda ante la Superintendencia de Industria y Comercio, en la que indicaba que la empresa de Eduardo Belmont estaba i nduciendo al error a los consumidores sobre el verdadero origen y procedencia geogrfica de la empresa Ebel. De hecho, la demanda presentada aseguraba que los productos que venda Belcorp en Colombia se producan en el municipio de Tocancip, en el estado de Cundinamarca. Yanbal gan el juicio. Lo mismo pas en el 2004 frente a la Comisin de Libre Competencia del Instituto de Defensa de la Competencia y la Propiedad Intelectual (Indecopi), en la que Yanbal tambin gan. Un artculo de la revista Forbes, publicado a fines del 2012, coment no solo que los hermanos no se ven, sino que ni los hijos de estos estn en contacto. En el fondo, ambos compiten por el mismo mercado, as como por quedarse con las mejores vendedoras. Este sistema se adapt mejor a mercados similares a los latinoamericanos, en donde haba gran cantidad de mujeres con estilo de vida conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con un sistema de distribucin sin mucho desarrollo, asegura Rolando Ar ellano, presidente de Arellano Marketing. Ambas son empresas que desarrollaron un extenso conocimiento en este sistema de distribucin que han logrado replicar y exportar. Las vendedoras, que son la base de estas empresas, han promovido la globalizacin de estas comp aas en Europa, a partir de las colonias de migrantes familiarizadas con los productos y con el sistema de ventas. Yanbal, que ingres a Espaa en el ao 2004, posee el 90% de vendedoras de origen latino. En el caso de Belcorp, el 2012 ingres a Brasil, mercado en el que la venta directa est liderada por Natura, seguida de Avon. Para Juan Carlos Mathews, profesor de la Universidad del Pacfico, la amenaza de estas empresas, que crecen bajo el modelo de venta directa en pases con mercados poco sofisticados como los de Amrica Latina, es llegar a pases ms desarrollados sin una estrategia mixta, que involucre la venta directa con el retail, para lo que debern consolidar sus marcas y competir con otras que ya estn posicionadas en la venta por retail, como Revlon, Max Factor o Este Lauder. Mientras Belcorp desarroll la gran transformacin, estrategia para crecer ms rpido que sus competidores, basada en su of erta diversificada, Yanbal cre la escalera del xito, una tctica enfocada a fidelizar a sus vendedoras. Ambos esquemas merecieron tesis universitarias, estudios de escuelas de negocios, como la de Harvard, y visitas de estudiantes de posgrado de universidades de EE.UU. Segn ngel Acevedo, presidente del Comit de Cosmtica e Higiene de la Cmara de Comercio de Lima (CCL), estas empresas ocupan alrededor del 60% del mercado peruano, una industria que, junto a otra, moviliza alrededor de US$ 2.200 millones, as como el 1,7% de tributos que recauda la Sunat. LA NUEVA GENERACIN Janine Belmont Dauelsberg, vicepresidenta de Yanbal Internacional desde 2003, ms que heredera es la responsable del crecimiento que experiment la empresa en Amrica Latina y Espaa. Graduada en economa en la Universidad de Georgetown, ha logrado resultados ms que auspiciosos para la compaa. En 2010 factur alrededor de US$ 600 millones en los pases en los que opera. Su fuerza de ventas pas de 250.000 el ao 2006 a ms de 400.000 el 2012. El reto que se traz Belmont Dauelsberg es traspasar la barrera de los US$ 1.000 millones este ao 2013, US$ 280 millones ms que el 2012, segn cifras de Direct Selling. En el caso de Belcorp, estn las hermanas Belmont Graa. Claudia, graduada en la Universidad de Wharton, se desempea como presidenta de la Fundacin Belcorp. Daniela, graduada de la Universidad de Amherst, con posgrado en la escuela de negocios de Kellogg, trabaja como directora corporativa de ventas. Ambas, sern las llamadas a cumplir la meta que se traz su padre, de llegar al 2020 superando los US$ 12.000 millones en ventas. Para estas tres herederas, los retos superan largamente los logros de sus predecesores. Estas empresas, que nacieron juntas, seguirn enfrentndose no solo en el Per, sino en el resto del mundo. Un destino digno para dos empresarios que aprendieron juntos a competir con el mundo.