Manual de Formacion

Taller de planificacin/programacin del mantenimiento
700ZB101 Manual de formacin
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Cmo aprovechar al mximo este taller

Este taller est pensado para ser interactivo, con ejercicios, experiencias compartidas y comentarios de grupo. A continuacin aparecen algunos consejos tiles para sacar el mximo provecho a este taller. 1. Piense en preguntas especficas que desee le sean contestadas. Elabore una lista de entre cinco y diez preguntas (dselas al responsable del taller). 2. Conozca a todos los asistentes al taller. Hable con ellos. Cada asistente tiene un rea de especializacin. Utilice el espacio proporcionado en la lista de asistentes para tomar algunas notas sobre ellos. Inicie su propia red de contactos. Intercambie tarjetas de visita (traiga suficientes). Vaya a desayunar, comer o cenar con alguien con quien pueda compartir informacin. 3. Participe: haga preguntas, contribuya, djese ver. Se beneficiar de dos maneras. En primer lugar, su mente comenzar a trabajar (casi mgicamente) con informacin, problemas y soluciones. En segundo, el monitor y los asistentes tambin contribuirn a encontrar respuestas a sus consultas. Pero no se sobrepase: sea conciso y no acapare todo el tiempo. 4. Entre en contacto de forma personal con el monitor del taller (cuanto antes, mejor). l o ella pensar ms en usted, y ser ms fcil continuar con preguntas y problemas despus del taller. 5. Tome notas claras y detalladas. Esto no slo ser de ayuda para futuras referencias, sino que el mismo acto de tomar buenas notas y organizar sus pensamientos le permitir mantenerse implicado. Olvdese de pasarlas a limpio cuando vuelva a casa: nunca lo har (no encontrar el momento). 6. Celebre una reunin informativa con el personal pertinente cuando regrese para compartir la informacin relevante y significativa que haya adquirido. 7. Ponga en prctica lo que ha aprendido. 8. Disfrute. Se aprende ms cuando se est disfrutando! Si pens que venir a este taller sera una forma pasiva de adquirir conocimientos, planteselo de nuevo. Uno es responsable de al menos el 50% de lo que obtiene de un libro, una relacin comercial, un seminario o un taller.
Tabla de contenidos
Introduccin
Introduccin-1
El entorno del mantenimiento

Condiciones de mantenimiento y problemas habituales Mantenimiento planificado programado preventivo
1-1
1-4 1-9
Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores La visin del mantenimiento / Declaracin de objetivos Nuestro compromiso respalda la Declaracin de objetivos Interdependencia del mantenimiento Operaciones y Mantenimiento El iceberg del mantenimiento El arco del mantenimiento
2-1
2-3 2-5 2-8 2-10 2-11 2-13 2-15
Organizacin de la funcin de mantenimiento Organizacin de la funcin de mantenimiento: consideraciones estructurales Mantenimiento por tipo de trabajo Responsabilidades de la Supervisin del mantenimiento Relaciones a nivel organizativo La finalidad, el objetivo y los beneficios de planificar el trabajo El papel del planificador Relacin con otras funciones Ventajas de un trabajo planificado Ventajas por funcin Sntomas de una planificacin de trabajos ineficaz Rendimiento de la actividad de planificacin Principios de planificacin Resumen de la organizacin de mantenimiento
3-1 3-3 3-15 3-24 3-26 3-31 3-33 3-36 3-37 3-39 3-41 3-43 3-53 3-57
Mantenimiento preventivo y predictivo

Mantenimiento preventivo/predictivo Mantenimiento predictivo Configuracin de un programa de mantenimiento preventivo/predictivo Motivos del fracaso
4-1
4-3 4-12 4-17 4-23
Historial de equipos
5-1
5-3
Ingeniera de mantenimiento y fiabilidad

Ingeniera de mantenimiento/fiabilidad
6-1
6-3
Sistema de rdenes de trabajo

Sistema de rdenes de trabajo Formatos de orden de trabajo Informacin bsica de rdenes de trabajo de mantenimiento Clasificacin por tipo de trabajo Cdigo de prioridad RIME (ndice de clasificacin de gastos de mantenimiento) Definiciones Medicin del trabajo Medicin del trabajo Estimacin analtica Mediciones de la eficiencia en el trabajo Resumen de la medicin del trabajo Planificacin del trabajo Diferencia entre planificacin y programacin Desarrollo del plan de trabajo Requisitos del plan de trabajo El paquete de trabajo
7-1
7-3 7-4 7-8 7-11 7-12 7-14 7-16 8-1 8-3 8-6 8-15 8-17 9-1 9-3 9-9 9-15 9-21
Programacin y coordinacin de trabajos Programacin y coordinacin Principios de programacin Anlisis de la ruta crtica Anlisis de la ruta crtica Secuencia de los pasos de planificacin de la ruta crtica La ruta crtica Resumen La excelencia en el mantenimiento como apoyo a las operaciones de clase mundial Resumen de las caractersticas del mantenimiento
10-1 10-3 10-4 11-1 11-3 11-7 11-11 12-1 12-3 12-5
Apndice I Apndice II Apndice III Apndice IV Apndice V Glosario
Descripcin del trabajo
Apndice I-1 Apndice II-1 Apndice III-1 Apndice IV-1 Apndice V-1 Glosario-1
Hoja de proporcin Trabajadores especializados/Planificador
Hoja de estimacin del trabajo Hojas de planificacin del trabajo Flujo del proceso de trabajo
Introduccin
Introduccin
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Introduccin - 1
Introduccin
El buen mantenimiento de fbricas y equipos est destinado a minimizar el tiempo de inactividad, favoreciendo un uso ms efectivo de las instalaciones a un coste ms bajo, lo que es coherente con una administracin de los recursos a corto y largo plazo. Varios factores ponen de relieve la necesidad de una mejor organizacin del mantenimiento, de unos controles adecuados y de una planificacin y organizacin efectiva: 1. La necesidad de realizar un mantenimiento ha ido aumentando a medida que las fbricas se van quedando obsoletas y el equipo se va haciendo cada vez ms sofisticado. Adems, con la necesidad de hacer funcionar las fbricas a su mxima capacidad y de mantener los stocks al mnimo, los tiempos de inactividad no programados se hacen cada vez ms intolerables. 2. Unos costes de la energa cada vez mayores ofrecen un incentivo para mantener los equipos al mximo rendimiento. Una maquinaria y unos equipos a los que se les haya realizado un buen mantenimiento contribuyen al ahorro de energa. 3. La falta de coordinacin entre el mantenimiento, el diseo y la produccin es un problema bastante comn y costoso. Estos conflictos se producen cuando la direccin a cargo de la fabricacin se esfuerza por cumplir las cuotas de produccin y espera que el mantenimiento minimice los tiempos de parada de emergencia sin dejar un tiempo de inactividad programada suficiente para realizar un mantenimiento preventivo efectivo. 4. La cada vez mayor complejidad y automatizacin de las fbricas y de los equipos apunta a la necesidad de unos servicios de mantenimiento y reparacin altamente cualificados, aunque los programas de formacin y desarrollo actuales para que el personal adquiera los conocimientos tcnicos y de gestin necesarios no son los adecuados para satisfacer estas nuevas exigencias. Dado que hay una escasez crtica de directores de mantenimiento con conocimientos tanto de ingeniera como de gestin, existe la necesidad de desarrollar programas de formacin efectivos. 5. Los altos costes financieros obligan a mantener unos stocks de productos reducidos, al tiempo que el servicio al cliente exige seguir siendo elevado. Esto, junto con la diversidad de productos, ha puesto de relieve la necesidad de adoptar una accin correctiva inmediata sobre aquellas condiciones deficientes que limitan la fiabilidad de la produccin. 6. Las exigencias de calidad cada vez mayores tienen como resultado un producto ms vendible, pero tambin obligan a adoptar acciones correctivas inmediatas sobre aquellas condiciones que no son satisfactorias. 7. Los costes de mantenimiento que resultan de unos gastos por mano de obra, materiales y suministros en continua alza, hacen que una de las mximas prioridades de la direccin sea la aplicacin de un mantenimiento ms efectivo. La respuesta comienza por una planificacin acertada. Sin una planificacin y una programacin adecuadas, el mantenimiento ser, en el mejor de los casos,
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Notas
Introduccin - 3
Introduccin
Notas
aleatorio, y en el peor, costoso e ineficaz. La complejidad de la planificacin y de la programacin determina el grado de produccin y la productividad del personal de mantenimiento.
Introduccin-4
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1-1
Notas
La planificacin del uso efectivo de la mano de obra es responsabilidad de la direccin. Un trabajador no planear su propia eficiencia. Aunque los trabajadores especializados y los supervisores pueden hacer algn tipo de planificacin, stos se centran principalmente en la ejecucin del trabajo, ms que en la preparacin de una ejecucin eficiente. La productividad del trabajo no es responsabilidad del trabajador sino del director. Peter F. Drucker El Dr. W. Edwards Deming sealaba: cuando la calidad es deficiente, culpa al sistema, no a las personas, y la direccin es el sistema. La misma idea se aplica al mantenimiento. Otros diran: eh!, son malos trabajadores. Deming deca: no, es un mal sistema. Insista en cuestionar la cultura corporativa y la filosofa de la direccin... dicindoles a los clientes que el 85% de los problemas de calidad son el resultado de errores en la direccin. Cuando un buen trabajador se enfrenta a un sistema deficiente, el sistema gana casi siempre.
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1-3
Notas Maintenance Management Improvement Program Where is Your Program?

Pl a A nne nd d M Pr ai ev nt en en ti a n ve ce M En ain gi te ne na er nc in e g Pl an ne M da ai nd nt S en ch an ed ce ul ed
ce
Dont leave your runners stranded at First Base.

Condiciones de mantenimiento y problemas habituales Problemas y retrasos frecuentes La ineficacia del mantenimiento surge de muchas fuentes: 1. Estado deficiente del equipo 2. Materiales no disponibles 3. Supervisores ausentes del lugar de trabajo 4. Baja productividad A. Retrasos en el lugar de trabajo a. Buscar al supervisor b. Esperar a otros operarios c. Buscar el lugar de trabajo d. Buscar al autor para obtener ms informacin e. Esperar a que el equipo se apague. Operaciones no lo tiene preparado cuando llega el personal de mantenimiento. f. Mltiples viajes al almacn de suministros y al taller para buscar piezas y herramientas especiales
g. Descubrir que no hay existencias de esas piezas despus de que el trabajo haya comenzado. h. Los trabajadores no pueden localizar la herramienta especial porque la persona que la utiliz por ltima vez no la devolvi a su lugar correspondiente.
1-4
om p M ute an ri ag ze em d M en ai t S nt ys en te an m ce
Pr ed ic t Te ive ch Ma no in lo ten gy a n
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B. Abandonar una tarea para comenzar otra que se considera una emergencia, volviendo a terminar la primera tarea a ltima hora del da (muy ineficaz) 5. Horas extra excesivas A. Los trabajadores especializados ganan ms dinero que los supervisores 6. Los trabajadores especializados, los supervisores, los planificadores y los ingenieros de mantenimiento carecen de los conocimientos necesarios 7. Poco entusiasmo y motivacin 8. Problemas jurisdiccionales 9. Gran movimiento de personal Estos son, bsicamente, problemas de gestin. Aunque habitualmente se echa la culpa de la ineficacia del mantenimiento a los llamados trabajadores de mantenimiento improductivos, las principales fuentes de su ineficacia son de naturaleza organizativa. Una vez que la Direccin reconoce este hecho, podemos comenzar la bsqueda de la Excelencia en el mantenimiento. Un buen mantenimiento es difcil de conseguir 1. El mantenimiento reactivo es la norma.
Notas
A. Un alto grado de trabajos de emergencia (lo que imposibilita una planificacin y una programacin adecuadas) es sintomtico de la ineficacia del mantenimiento. B. La aportacin potencial del mantenimiento es reconocida de manera inadecuada, y se integra en los esfuerzos para la mejora de la prctica operativa/calidad.
Traditional Maintenance
Event Engineering File Cabinet / Tool Box Joe Supervisor Production Warehouse Vendor Fabricate Identify Complete
Parts Information
Notification
Maintenance Person
Work Execution
Special Purpose Personal Tool Crib Contractor
Assess Job Tools
Test Clean Disassemble Measure Plan
Time
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1-5
Notas
Traditional Maintenance
REPAIR
To RESTORE by REPLACING a part or putting together what is torn or broken: FIX
Fix Restore Replace Recondition Patch Rebuild Rejuvenate
2. El enfoque en un beneficio a corto plazo impide la inversin esencial en mantenimiento preventivo. A. El Mantenimiento diferido es slo un indicador del enfoque en los beneficios trimestrales, en detrimento de la continua competitividad y liderazgo internacional o del sector. B. Las inversiones de capital son recursos operativos a los que se deben aplicar los recursos de mantenimiento para asegurar una capacidad operativa fiable. C. A la larga, el mantenimiento diferido tiene un coste mayor.
D. Debe llevar a cabo la inversin. Si no va a llevarla a cabo... no empiece. E. No se embarque en las arenas movedizas del mantenimiento diferido.
F. El mantenimiento diferido es la mejor forma para avanzar hacia el modo reactivo. El mantenimiento diferido malgasta el capital invertido en equipos. Tomemos como ejemplo un automvil. Probablemente funcionar durante algn tiempo, posiblemente bastante tiempo, ms all del plazo recomendado para el cambio de aceite. Sin embargo, crece la probabilidad de que, cuando finalmente se lleve a cabo el mantenimiento, sea tan necesario un cambio de motor como un cambio de aceite. Sin llegar a ese extremo, se encuentra la posibilidad de que el mantenimiento diferido envejezca innecesariamente el motor. G. El mantenimiento diferido es inaceptable en unas instalaciones bien dirigidas. Un centro con un buen mantenimiento alcanzar al menos un 85% de cumplimiento global del programa de mantenimiento, y al menos un 95% de cumplimiento del programa en tareas de mantenimiento preventivo y predictivo.
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Notas
Deferred Maintenance
$
Proactive
Objective
Deferred Maintenance $
Diminished Support
He who indiscriminately defers maintenance, trying to save money, could just as realistically stop his watch trying to save time.
Reactive
$$$
Time
3. Es muy comn la falta de coordinacin y cooperacin entre los departamentos de mantenimiento, operaciones, ingeniera y otros. A. Tradicionalmente, el entorno organizativo es conflictivo: muchos de nosotros/ellos estamos/estn enfrentados. Nadie forma parte de un equipo comn. A menudo, el mantenimiento es considerado slo como un mal necesario, con una talla funcional y una trayectoria profesional menores, ms que como un Centro de recursos. La falta de reconocimiento niega a los trabajadores de mantenimiento el esencial sentido de autoestima. El organismo encargado del mantenimiento no puede conseguir solo la Excelencia en el mantenimiento. Ningn organismo puede crear una isla de excelencia en un mar de indiferencia. Se debe establecer un contrato sociolgico entre la direccin y los trabajadores, y entre el organismo encargado del mantenimiento y sus clientes internos. 4. La calidad y la rigurosidad son deficientes. 5. El estado de los equipos es deficiente A. Altos niveles de averas B. Baja fiabilidad C. Registros de los equipos deficientes D Mantenimiento preventivo ineficaz
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1-7
Notas
Los sistemas de apoyo son ineficaces 1. Muchos de ellos todava son gestionados manualmente y son altamente burocrticos. 2. Muchos sistemas informatizados todava siguen sin producir resultados con antelacin. 3. Sigue sin existir una planificacin y una organizacin. 4. La necesidad de un mantenimiento preventivo/predictivo est reconocida, pero mal asimilada. La inversin y apoyo necesarios son inexistentes. 5. Las existencias de productos estn deficientemente definidas y, por lo tanto, son excesivas. A. La disponibilidad de piezas (nivel de servicio) es insuficiente. B. Algunos bferes de inventario crticos estn siendo eliminados de manera imprudente. C. Las prcticas JIT a menudo contribuyen al problema. 6. La direccin de la gestin es restringida y divergente, ms que mostrar una amplitud centrada. 7. Los costes de mantenimiento aumentan con rapidez. A. A menudo influidos por esfuerzos no de mantenimiento: costes normativos en aumento, sugerencias para la comodidad del operario, alteraciones y modificaciones (muchas de las cuales son recomendadas por los equipos participantes para la comodidad de operario). B. El nmero de horas extra es elevado C. El tiempo de espera es excesivo, y crece con la tecnologa D. La productividad del mantenimiento sigue las huellas del cliente interno E Se estima que un 30% del dinero gastado en mantenimiento se desperdicia
A pesar de los considerables desembolsos, la direccin presta muy poca atencin a su funcin de mantenimiento 1. Normalmente, el mantenimiento es el segundo o tercer mayor elemento de la Cuenta de Explotacin. 2. El mantenimiento no es un tema bien comprendido por los gestores educados en otras disciplinas. A. Los europeos mantienen sus inversiones de capital. B. Los americanos han sido educados en la obsolescencia planificada. 3. El mantenimiento tiene poca participacin en su propio destino: A. La ingeniera disea los equipos pensando poco en su capacidad de mantenimiento.
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B. A travs de sus previsiones, los departamentos de Marketing y Ventas establecen demandas de produccin sin tener un conocimiento realista de la capacidad del proceso. C. Los departamentos de Operaciones y Mantenimiento se ven obligados a forzar los equipos ms all de su capacidad real. No deben luchar entre s porque son hermanos, habitualmente castigados por la misma deficiencia del sistema. D. La exigencia de produccin poco realista somete a los equipos a una gran tensin, conlleva una prdida de fiabilidad y, en ltimo trmino, ofrece una deficiente calidad de producto. E. Sin un acceso programado al equipo, el departamento de Mantenimiento se ve forzado a realizar un mantenimiento reactivo costoso e ineficaz. Es el modelo reactivo de hoy el modelo de fracaso de maana? De ser as, haga frente a esa perspectiva y plantese el desarrollo de un modelo proactivo de xito que permita una viabilidad continua. Se debe establecer un compromiso para aplicar un Mantenimiento Proactivo Por fortuna, una direccin informada se preguntar:
Notas
1. Hemos adoptado una postura que nos permita mantener nuestra

inversin de una forma adecuada?
2. Qu cantidad de mantenimiento es la ptima? 3. Qu cantidad de mantenimiento reactivo es aceptable?

El mantenimiento proactivo es un trabajo planificado y programado que se lleva a cabo en un momento del proceso de envejecimiento en el que la situacin a corregir se puede restablecer con una inversin mnima. Consideremos un cojinete de bolas (antifriccin) en un elemento importante de un equipo. El mantenimiento proactivo propone la lubricacin del rodamiento para asegurar que envejece lo ms lentamente posible, adems de supervisarlo para detectar el inicio de un fallo lo ms pronto posible dentro del proceso de avera. A continuacin, se programa la sustitucin del rodamiento en la primera oportunidad que se tenga, antes de que ste falle. El enfoque proactivo cuenta con varias ventajas claras: 1. Se maximiza la probabilidad de que slo sea necesario sustituir el rodamiento, y no el eje, los componentes giratorios, la carcasa del rodamiento o, posiblemente, la cubierta. 2. El departamento de ingeniera tiene tiempo para determinar qu otros trabajos se deben realizar al mismo tiempo. Tambin tiene tiempo para estudiar el historial de funcionamiento de la maquinaria y aplicar cualquier cambio que pudiera mejorar el rendimiento global y reducir las futuras necesidades de mantenimiento. 3. La planificacin puede garantizar que los procedimientos, las piezas, las herramientas y los conocimientos estarn disponibles para realizar el trabajo a la primera. 4. La direccin, y no la mquina, es la que decide cundo realizar el trabajo.
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Notas
Planned / Scheduled and Preventive Maintenance
Inspection Lubrication Predictive
Weekly Daily Schedule
PM Predictive Evaluation
New Work Request
Planning
Materials Warehouse Tools
Problem Solving Team
Production Request
Work Execution
Weekly Daily Schedule
Production Coordination Meeting
Work Order Corrective Preventive Modification Emergency Work Orders
History
Time
El mantenimiento reactivo podra haber indicado o no la lubricacin del rodamiento pero, en cualquier caso, no habra adoptado ninguna accin hasta que se hubiera producido un funcionamiento intolerable o una avera. El enfoque reactivo cuenta con varias desventajas claras: 1. Probablemente, necesitaran atencin muchas ms piezas que el simple rodamiento. 2. Probablemente no se podra ordenar un trabajo oportunista. 3. Las piezas y otros recursos necesarios podran o no existir, y mucho menos estar disponibles en las instalaciones. 4. Casi con toda seguridad se tendra retirar al personal necesario de otros trabajos para que llevara a cabo lo que sera una reparacin de emergencia. 5. La mquina, que no respeta los calendarios de produccin ni ninguna otra cosa, decide el mbito de las reparaciones y planifica el trabajo. La Direccin es un mero espectador culpable. Un estndar habitual para unas instalaciones con un buen mantenimiento es cuando el 85% de los trabajos se realizan de forma proactiva.
1-10
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Notas
MAINTENANCE
The act of MAINTAINING.
MAINTAIN
KEEP in an existing state. PRESERVE from failure or decline.
Keep Preserve Protect

El mantenimiento reactivo o correctivo, o run to failure (funcionamiento hasta la avera) tiene un lugar, pero en unas instalaciones con un buen mantenimiento, ese lugar est estrictamente limitado al equipo al que un anlisis de riesgo formal ha identificado como carente de riesgo de interrupcin de la actividad y con un riesgo aceptable respecto a daos directos. Por ejemplo, la direccin podra seleccionar un mantenimiento run-to-failure para una bomba de sumidero, pero slo si sta cuenta con un sistema de funcionamiento automtico de reserva que sera comprobado regularmente para garantizar su funcionamiento futuro. Las averas se producirn inevitablemente; las emergencias legtimas surgirn. Sin embargo, la reaccin inmediata a una avera indica de forma muy clara el compromiso de las instalaciones con una respuesta reactiva. Si la nica consideracin es restaurar la produccin, faltar el compromiso con la proactividad. Un enfoque proactivo determinar primero la causa fundamental del fallo, de modo que el departamento de ingeniera pueda, durante el restablecimiento o posteriormente si es absolutamente necesario, eliminar la causa del fallo.
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1-11
Notas
Se debe alcanzar la excelencia en el mantenimiento, ya que ninguna otra funcin tiene un impacto sobre la productividad en general que se pueda igualar al del Mantenimiento: 1. El Mantenimiento es el encargado de mantener los procesos y el equipo en perfecto funcionamiento, permitiendo as que la mano de obra directa sea productiva. El mantenimiento proactivo representa Garanta de capacidad. 2. La calidad, el servicio al cliente, el ahorro de energa, la conformidad con las normas, la seguridad de los trabajadores, la prevencin de accidentes, las interrupciones laborales y los daos a la propiedad dependen del mantenimiento. Un mantenimiento fiable es esencial si van a hacerse realidad Operaciones de clase mundial. Por lo tanto, en el clima de competitividad global, la eficacia del mantenimiento es una cuestin de supervivencia.
Equipment Reliability (Monthly Average)
Reactive 55 % Avg.
Proctive 90 % Avg.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% May Mar Aug Oct Apr Feb Sep Nov Jan Jun Jul Dec
The Proactive Advantage
1-12
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2-1
Conceptos y principios rectores Los grupos de mantenimiento efectivo tienden a estar estructurados y a operar de una forma muy similar, independientemente de la industria, el tamao de las instalaciones o de la regin geogrfica. Las funciones de mantenimiento con xito se fundamentan en una serie de principios de actuacin, conceptos, prcticas y conceptos operativos que son tcnica y administrativamente vlidos. Slo varan ligeramente entre los diferentes tipos y tamaos de industria y proceso, y en su mayora se basan en el sentido comn. Son de dominio pblico, y su aplicabilidad ha sido probada y comprobada a lo largo del tiempo dentro de un amplio espectro de industrias y en una gran variedad de situaciones. En cierto sentido, representan filosofas de una gestin de mantenimiento vlida. Si se va a materializar la excelencia en mantenimiento, los siguientes principios y conceptos se debern inculcar en toda la organizacin: 1. El programa de mantenimiento debe contar con una comprensin, compromiso, apoyo e implicacin sostenidas por parte de la direccin, comunicados a travs de una declaracin de objetivos de mantenimiento bien concebida. 2. El programa debe fundamentarse en una asociacin entre la funcin de mantenimiento y el cliente interno (operaciones). 3. Toda la organizacin del centro debe compartir la responsabilidad de un mantenimiento efectivo a travs de la custodia de sus propias instalaciones y equipos. 4. Las responsabilidades colaterales entre s y respecto al programa de mantenimiento deben estar claras. 5. Debe existir un compromiso de toda la organizacin para llevar a cabo una evolucin del mantenimiento proactivo. 6. Se debe aplicar un enfoque integral de la excelencia en el mantenimiento, ms que el simple objetivo de reducir los costes. 7. Se deben integrar los 21 elementos esenciales para la gestin de un mantenimiento efectivo.
8.
Notas
La organizacin debe buscar el desarrollo de los individuos para capturar todo su potencial y aportacin, y ofrecer satisfaccin en el trabajo y un sentido de autorrealizacin. Esto requiere un entorno participativo.
9. Todo el personal implicado en el programa de mantenimiento debe recibir la formacin necesaria. 10. Los objetivos y metas se deben determinar y difundir claramente, con generacin de informes sobre la gestin efectiva y un control de los resultados relativos a los pasos significativos realizados. 11. La base de informacin de mantenimiento (CMMS) debe ser completa y fiable.
12. Las tres funciones de la gestin de mantenimiento se deben facilitar
para la supervisin de los trabajos, la preparacin de los trabajos planificados y la dedicacin de la ingeniera a la eliminacin de los fallos repetitivos.
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2-3
Notas
13. Los intervalos de control de las tres funciones deben ser conformes con
las buenas prcticas de mantenimiento. Este principio puede ser matizado, pero no eliminado, por un entorno participativo. 14. El programa debe ser centrado y liderado por una funcin de ingeniera de mantenimiento fuerte. 15. Los planes operativos deben ofrecer un acceso adecuado a los equipos para permitir que el mantenimiento preserve la fiabilidad de stos, y as sustentar la fiabilidad del proceso. 16. El mantenimiento preventivo debe ser realizado como un Experimento controlado. 17. Debe haber un reconocimiento y unos criterios para los tres tipos de tareas de mantenimiento: respuesta de emergencia rpida, servicio rutinario fiable y reduccin puntual de la lista de trabajos pendientes. 18. El mantenimiento se gestiona gestionando la lista de trabajos pendientes. 19. Los recursos se deben equilibrar con la carga de trabajo para evitar un mantenimiento diferido, lo que slo llevara a un mayor mantenimiento reactivo.
20. Los operarios deben tener la formacin y certificacin necesarias
para realizar los trabajos de mantenimiento rutinarios en los equipos segn lo programado, o cuando surja la necesidad. 21. El grado de cumplimiento de la reduccin de la lista de trabajos pendientes debe ser alto.
El programa de mantenimiento debe contar con la comprensin, compromiso, apoyo e implicacin de la direccin, comunicados a travs de una declaracin de objetivos de mantenimiento bien concebida. La visin del mantenimiento / Declaracin de objetivos Ms poderoso que la voluntad de ganar es el coraje de empezar. La creacin de un futuro mejor comienza por la capacidad de imaginarlo. Hay magia en una imagen positiva. La alta direccin puede hacer que ocurra. Si la direccin est comprometida, es sorprendente cmo el personal recoge la pauta y la propaga por toda la organizacin. Visualizar un "Tren que va hacia el norte" es una metfora que simboliza el compromiso firme con una direccin concreta y un objetivo especfico. Nada es tan poderoso como la imagen de un tren imparable para transmitir un sentido de fuerza y de movimiento implacable en una direccin clara. Este tipo de visin directriz es esencial para implicar a todos los componentes de la organizacin y enfocar sus energas al viaje. En demasiados casos los empleados carecen de una idea clara de cul es la estrategia global. Todas las polticas y procedimientos establecidos por cualquier organizacin se basan en declaraciones de intenciones bsicas y en objetivos especficos. La visin e implicacin de la direccin es el sustrato slido sobre el que se fundamenta el arco del mantenimiento. La misin del mantenimiento es: Proporcionar un servicio puntual, de calidad y rentable, adems de una gua tcnica que apoye los planes operativos a corto plazo y a largo plazo. Asegurar, a travs de la iniciativa previa ms que a travs de la reaccin, que los activos
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se mantienen en buen estado para sustentar los niveles necesarios de fiabilidad, disponibilidad, capacidad de produccin, calidad y servicio al cliente. Esta misin se llevar a cabo dentro de un entorno de trabajo que favorece la seguridad, la moral alta y la satisfaccin en el trabajo de todos los miembros del equipo operativo, al tiempo que se protege el medio ambiente circundante. Esta declaracin, o su traduccin local, ser aprobada con la firma del Director general, del Director de produccin y del Supervisor de mantenimiento Una vez anunciada claramente a la organizacin, deber ser mostrada de forma perceptible en todos los puntos de comunicacin de la instalacin. El mantenimiento debe figurar en el primer plano de la conciencia de todo el centro. La declaracin de objetivos es el faro que gua a toda la organizacin hacia la Excelencia en el mantenimiento de primera clase. Adems, la organizacin encargada del mantenimiento debe dedicarse a los principios incorporados en la declaracin y hacer todo lo que est en su poder (tanto colectiva como individualmente) para cumplir o superar las expectativas implcitas. En consecuencia, es esencial que todos los trabajadores de mantenimiento compartan un conjunto comn de opiniones y convicciones. De este modo, cada persona sabr lo que se espera de ella.
Notas
The Maintenance Vision is:

To provide timely, quality and cost effective service and technical guidance in support of short-range and long-range operating plans. Insuring through proaction, rather than reaction, that assets are maintained to support required levels of reliability, availability, output capacity, quality and customer service. This vision is to be fulfilled within a working environment that fosters safety, high morale and job fulfillment for all members of the operational team while protecting the surrounding environment, and well-being of consumers.
Vision
La organizacin encargada del mantenimiento debe comprender la misin del departamento en relacin con los objetivos de la empresa. Todos los proyectos emprendidos debern adecuarse y contribuir al cumplimiento de "La Misin". 1. Mantener como prioridad los objetivos globales nos permite planificar el tiempo basndonos en objetivos a largo plazo, ms que en crisis inmediatas.
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Notas
2. Simplemente, no se puede alcanzar la excelencia sin concentrar los esfuerzos en las reas crticas.
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Notas
The Maintenance Mission is:

Keeping overall objectives in the forefront allows us to schedule time based on longterm objectives. One simply cannot achieve excellence without concentrating effort on the critical areas. When long-range objectives become obscured, shorterrange and even hopelessly misplaced goals easily replace them.
Un obstculo importante para el xito de la organizacin es permitir que la urgencia, por s sola, determine la forma en la que se emplearn los recursos, sin tener en cuenta la importancia de la actividad respecto a objetivos ms amplios. Cuando establezca metas y objetivos, evite enfatizar demasiado la eficiencia y descuidar la cuidadosa seleccin de las reas en las que se ha de buscar, precisamente, esa eficacia. 1. Cuando los objetivos a largo plazo no sean claramente perceptibles, los objetivos a corto plazo, e incluso aquellos totalmente equivocados, los reemplazarn fcilmente. Las tareas realmente importantes, raramente se deben hacer hoy, o incluso esta semana. Los trabajos urgentes reclaman una accin instantnea. La exigencia momentnea de estos trabajos parece irresistible y consume toda nuestra energa. Pero, con el tiempo, su importancia engaosa decae. Con una sensacin de prdida, recuperamos los trabajos importantes dejados de lado con anterioridad. Nos damos cuenta de que nos hemos convertido en esclavos de la tirana de lo urgente.
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Notas
Nuestro compromiso respalda la Declaracin de objetivos

Es importante que todo el que trabaje en estas instalaciones comparta un conjunto comn de convicciones. De este modo, sabemos lo que se espera de nosotros. La misin del Departamento de mantenimiento es:
1.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto interna como externamente. Nuestro futuro est en manos de nuestros clientes. Siempre seremos atentos, serviciales y dispuestos a colaborar con ellos. Queremos que nuestro personal se centre en nuestros/sus clientes (internos y externos). Entregar nuestro producto a tiempo y cumplir los compromisos personales adquiridos con otras personas.
2.
3. Hacer todo lo necesario para mejorar la fiabilidad y garantizar la disponibilidad de la planta y de los equipos.
4.
Aceptar toda la responsabilidad de la calidad de nuestro trabajo y continuar mejorando la calidad de nuestros servicios. Creemos en la calidad total de todos nuestros procesos, productos y servicios. Queremos personas comprometidas con nuestra empresa. Hacer el trabajo correctamente a la primera. Queremos que nuestro personal d lo mejor de s y que asuma la responsabilidad de su propio trabajo y el de la empresa en su totalidad. Depurar nuestras aptitudes y ampliar nuestro conocimiento hasta el nivel de profesionalidad necesario para alcanzar la excelencia. Queremos que nuestro personal crezca. Crear y mantener un entorno de trabajo conducente a la seguridad y al bienestar de todos los empleados y de la comunidad. Haremos de nuestro mundo un lugar mejor donde vivir.
5.
6.
7.
8. Adoptar una postura proactiva que nos permita gestionar nuestro tiempo y recursos para lograr la prevencin de averas.
9.
Implicar a todos los empleados como participantes activos de una iniciativa conjunta basada en la confianza y el respeto. Queremos que nuestros empleados digan lo que piensan. Queremos que trabajen como un equipo. Creemos en el trabajo en equipo, libre de polticas internas. Proporcionaremos a nuestro personal una clara responsabilidad, la autoridad necesaria para actuar, un trabajo estimulante y la oportunidad de desarrollarse personalmente. asegurar un clima de trabajo positivo en el que cada empleado podr disfrutar de la tranquilidad que proporciona la satisfaccin de un trabajo bien hecho. Slo emplearemos a personas que tengan sentido de la urgencia, tomen iniciativas, hagan que las cosas ocurran y compartan los beneficios. Creemos en el reconocimiento de los logros individuales y de equipo, y en el reparto de beneficios con nuestros empleados. No toleraremos ningn tipo de discriminacin.
10. Fomentar en todos los empleados una actitud diligente, lo que
2-8
700ZB00101
Conceptos y principios rectores 11. Alentamos a todos los empleados a que sean innovadores y a que
asuman riesgos razonables. Se tolerarn las equivocaciones cuando se asuman riesgos razonables. 12. Continuar evaluando nuestro rendimiento para determinar con qu grado de efectividad estamos cumpliendo nuestros objetivos e identificar reas donde es necesario continuar mejorando. Estamos comprometidos con los principios incorporados en esta declaracin de objetivos y haremos todo lo que est nuestra mano para cumplirlos o superarlos.
Notas
The Staircase to Maintenance Excellence

The Staircase To Maintenance Excellence
The Successful Program: Integrated Maintenance
Reliability Centered Maintenance Machine Condition Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) Predictive Maintenance Programmed Maintenance Maintenance Engineering Planned and Scheduled Maintenance Corrective Maintenance Equipment History Preventive Maintenance Lubrication Program Safe / Clean Working Environment
Condition Based
The Basics
The Basement Floor- (Reactive Maintenance)
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2-9
Notas
El programa debe fundamentarse en una asociacin entre la funcin de mantenimiento y el cliente interno (operaciones). Interdependencia del mantenimiento
Maintenance Interdependency
Essential Elements for Effective Maintenance Management Percentage of Control by Maintenance Managers
Maintenance
100%
0%
Governing principles Material control Cost Distribution Reports to management Status assessment Goals and objectives Organization Training and motivation Pride and quality assurance Budgetary control Scheduling and coordination Master plan Maintenance engineering Preventive maintenance Facilities and equipment Computer support Supervision and practices Work order system Planning Work measurement Equipment history
30%
50%
80%
Excellence is a team effort. You cannot have an Isle of Excellence in a sea of indifference
Toda la organizacin del centro debe compartir la responsabilidad de un mantenimiento efectivo a travs de la custodia de sus instalaciones y equipos. Un presupuesto se entiende como un objetivo de coste o una estimacin del coste que conlleva la realizacin de ciertos trabajos en un perodo de tiempo futuro para el que se ha definido un determinado nivel de financiacin. Un presupuesto no es un elemento bsicamente histrico, sino que debe considerarse siempre como una previsin de los gastos futuros (probablemente mayor o menor que la experiencia histrica). Nunca sern significativos si simplemente se establecen como un aumento arbitrario del porcentaje respecto al ao anterior, ni sern nunca significativos sin la amplia participacin del director responsable correspondiente.
2-10
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Notas
Las responsabilidades colaterales entre s y respecto al programa de mantenimiento deben estar claras. Operaciones y Mantenimiento: Socios en las responsabilidades funcionales que dan soporte a la excelencia El mantenimiento efectivo gira en torno a la aceptacin de responsabilidades conjuntas por parte de los departamentos de operaciones y mantenimiento. Ambos departamentos deben colaborar conjuntamente para reducir las emergencias, convirtiendo las costosas averas en un mantenimiento proactivo. Responsabilidades del departamento de Operaciones respecto al de Mantenimiento: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Utilizar la maquinaria y los equipos de forma correcta. Conocer el estado y el comportamiento de las instalaciones y de los equipos. Mantener una vigilancia sobre los mismos para detectar condiciones insatisfactorias y anticipar trabajos esenciales. Informar de posibles anomalas al personal de ingeniera/mantenimiento correspondiente para que realice un diagnstico y adopte las medidas necesarias. Autorizar reparaciones, sustituciones y modificaciones, y describirlas por escrito con claridad. Evitar trabajos innecesarios y prioridades ficticias. Ayudar a controlar la variacin de volmenes dentro de los presupuestos de mantenimiento. Aceptar la titularidad de los equipos. Participar en la realizacin de los trabajos de mantenimiento segn el grado de implicacin especificado, permitido y para el que se est entrenado. Planificar y ofrecer el adecuado acceso a los equipos para la oportuna realizacin del mantenimiento previsto y programado. de Ingeniera/Mantenimiento
Responsabilidades del departamento respecto al de Operaciones:

1.
Basndose en solicitudes de servicio de mantenimiento autorizadas, definir y ejecutar el trabajo necesario de forma puntual, con calidad; sabiendo qu es lo que se ha de hacer, cundo y cul es la mejor forma de hacerlo. A continuacin, hacerlo correctamente. 2. Ayudar al departamento de operaciones a establecer un nivel prctico de mantenimiento, de modo que se puedan cumplir los planes operativos a corto y largo plazo y que las reparaciones puedan ser anticipadas, planificadas y programadas. 3. Realizar el mantenimiento de las instalaciones dejndolas en los niveles operativos especificados, con el menor coste y de acuerdo con los objetivos de fabricar productos de calidad de la forma ms econmica posible. 4. Participar activamente con el departamento de produccin para crear e implementar un completo programa de mantenimiento preventivo. A. Convertir los trabajos de emergencia en trabajos planificados anticipndose a las averas.
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Notas
B. Realizar las reparaciones y las sustituciones en los intervalos necesarios para conseguir una eficacia operativa ptima, y de una manera que origine las menores prdidas de produccin posibles. 5. Esforzarse constantemente por mejorar los mtodos de mantenimiento, el grado de complecin y la pulcritud con el objetivo de realizar trabajos de calidad con un coste mnimo. 6. Planificar, programar y coordinar los trabajos de mantenimiento con el departamento de produccin de forma efectiva y con una antelacin suficiente que les permita planificar la sustitucin de los equipos inservibles, y de este modo minimizar los tiempos improductivos y la escasez de produccin. 7. Antes de la ejecucin, revisar exhaustivamente todos los trabajos de parada con el personal de produccin indicado, de forma que se pueda aprovechar su profundo conocimiento de los equipos. 8. Proporcionar una informacin constante respecto al estado de las peticiones de servicio y las promesas de realizacin. Informar al personal de produccin acerca de los niveles de riesgo y los costes potenciales relacionados con los equipos operativos que se consideran que estn a punto de fallar. Desarrollar tcnicas para predecir el fallo de instalaciones crticas con precisin razonable. 10. Informar al personal operativo de aquellas instalaciones que requieren un excesivo mantenimiento y adoptar las medidas adecuadas para reducirlo. 11. Justificar el nivel de costes incurridos en la realizacin del mantenimiento solicitado (estndar vs. real: variacin en la actuacin).
9.
Conexiones y responsabilidades Produccin/Operaciones Mantenimiento
Utilizar el equipo correctamente Proyectar necesidades futuras

Anticipar el trabajo de reparacin antes de que se convierta en una emergencia Sugerir y comunicar prioridades Tener el equipo preparado cuando est programado para el trabajo Evaluar la calidad y la oportunidad del trabajo realizado
Proporcionar apoyo efectivo Desarrollar un programa maestro

Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo Desarrollar un programa responsable Proporcionar mano de obra, supervisin, material y experiencia tcnica para terminar el trabajo
Debe existir un compromiso de toda la organizacin para llevar a cabo una evolucin del mantenimiento proactivo.
2-12
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Notas
Elementos esenciales para la Transicin cultural de un Mantenimiento reactivo a proactivo para sustentar las Operaciones de clase mundial Un conjunto de "Opiniones compartidas" Una "Visin" totalmente arraigada Identificacin de mantenimiento y "Centro de recursos" que realiza aportaciones Envo continuo de un "Mensaje proactivo" Profesionalidad y marketing funcionales Una asociacin de Operaciones/Mantenimiento/Calidad En el Mantenimiento proactivo se tiene en cuenta el plan operativo Aplicacin efectiva de la utilizacin de todos los recursos de mantenimiento Servicio a los "socios" internos Organizacin de la Medida proactiva en lugar de la Reaccin.
Se debe aplicar un enfoque integral de la excelencia en el mantenimiento, ms que el simple objetivo de reducir los costes.
El objetivo de la mejora del mantenimiento es aumentar la rentabilidad, no necesariamente minimizar la entrada ni maximizar la salida, sino optimizar su impacto combinado sobre los beneficios. Ms que la simple cantidad, salida incluye mejorar la calidad, reducir los costes y cumplir las fechas de entrega, al
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Notas
tiempo que aumenta la moral y se mejoran las condiciones de salud e higiene, as como el entorno de trabajo en general.
Salida
_______ =
Productividad
Entrada
Se deben integrar los 21 elementos esenciales para la gestin de un mantenimiento efectivo.
No se trata slo de los bloques, sino de la forma en la que estn colocados y cmo se mantienen unidos.
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El arco del mantenimiento Algunos de los veintin elementos son interdependientes, es decir, estn interrelacionados. Es difcil llevar a cabo la mejora de un elemento sin la mejora de los elementos asociados: 1. El mantenimiento preventivo / predictivo es la piedra angular del arco del mantenimiento. Para garantizar que este programa es totalmente efectivo se necesita un gran esfuerzo de ingeniera de mantenimiento, usando una base de datos fiable acerca del historial de funcionamiento de los equipos como uno de sus recursos. 2. El mantenimiento preventivo / predictivo requiere una plantilla de trabajadores especializados competentes, adecuados y con la actitud necesaria. Por lo tanto, una organizacin adecuada y un alto nivel de orgullo y control de calidad son otros de los elementos asociados al PPM. 3. El orgullo y el control de calidad estn directamente relacionados con las capacidades de supervisin y las prcticas operativas, junto con unas instalaciones y equipos adecuados. 4. El control del trabajo realizado por los equipos de mantenimiento se establece a travs de un potente sistema de rdenes de trabajo. Estos elementos, que son interactivos y que constituyen una parte importante de cualquier sistema de rdenes de trabajo eficaz, son la planificacin, programacin y coordinacin del trabajo y la evaluacin del trabajo. 5. La planificacin y ejecucin efectiva del trabajo no tendr ningn resultado sin el adecuado suministro y control del material. La ejecucin de los distintos trabajos de mantenimiento preventivo depende de la disponibilidad de piezas y suministros, lo cual constituye otro vnculo entre los elementos del arco. 6. Existe una relacin definitiva entre los elementos de presentacin de informes y control de la direccin, distribucin de costes y control presupuestario. El control presupuestario puede existir sin los otros elementos, pero por s mismo no alcanza el nivel de control deseado. La distribucin de costes y la presentacin de informes y control de la direccin son ms efectivos cuando estn vinculados a un potente sistema de rdenes de trabajo. El ciclo de gestin debe completarse con un intercambio de informacin fiable, sobre cuya base puedan ejecutarse adecuadamente las decisiones de gestin y supervisin. 7. La formacin est relacionada, virtualmente, con todos los elementos comentados anteriormente. Es el eslabn clave en el proceso educativo anteriormente destacado. No se puede dejar de recalcar el compromiso y el apoyo que la direccin ofrece a un potente programa de formacin continua para trabajadores especializados y supervisores (en especial para los capataces). 8. Para garantizar que se estn realizando progresos en muchos de los elementos del arco, los objetivos, metas y propsitos se establecen, monitorizan y comunican de forma regular. 9. La base para todos estos elementos es el establecimiento de principios y conceptos de actuacin, los cuales son definidos por la direccin de planta y departamento con informacin y opiniones de
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Notas
2-15
Notas
los miembros del equipo de supervisin del mantenimiento. Por consiguiente, este elemento est relacionado con todos los dems. 10. Un plan maestro determina los pasos de actuacin, los recursos necesarios y las exigencias de tiempo para cerrar la brecha entre el estado actual y los objetivos establecidos. La seccin que trata del plan maestro contiene aquellos elementos de actuacin que se consideran necesarios durante la implantacin y avance hacia una integracin total del mantenimiento.
11. Finalmente, existe una evaluacin de estado. Este elemento

establece el grado de efectividad del programa, incluidos los puntos fuertes y las reas a mejorar. La Fase I constituye una evaluacin inicial. En un ao aproximadamente, se deber realizar una nueva evaluacin para ayudar a valorar el progreso y reencauzar los esfuerzos constantes.
Proactive Maintenance
Proactive Maintenance Time Line (An Investment In Operational Excellence)
160 160 140 140
120
Total Maintenance Cost Cost Reduction
120
Total Maintenance Cost ($MM)
100
100
80 Maintenance Excellence 60 Reactive Maintenance Proactive Maintenance 20
80
60
40
40
20
0 1 2 3 4 5 6
Year
Las soluciones slidas requieren previsin, paciencia, sacrificios y disciplina. Pero, en cambio, producen beneficios a largo plazo. La diferencia bsica entre soluciones slidas y remedios rpidos es la diferencia entre invertir en el futuro e hipotecarlo. Invertir demasiado poco en la bsqueda de la Excelencia en mantenimiento slo conduce al fracaso. Al igual que cualquier inversin, la Inversin en Mantenimiento antecede al Rendimiento Proactivo.
2-16
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La gestin efectiva del mantenimiento proactivo requiere: 1. Una amplia comprensin y aceptacin de los principios y conceptos esenciales 2. Un propsito claro y nico 3. Un programa global, integrado, cooperativo, participativo y proactivo A. El mantenimiento efectivo no es unidimensional 4. Nuevos conceptos organizativos: necesidad de efectuar un cambio radical en la forma en la que gestionamos la funcin y nuestro personal, al tiempo que se conservan preceptos consolidados. A. Administracin de activos B. Equipos participativos, autodirigidos y capacitados C. Apoyo a la planificacin y compromiso con el diseo a. Personal cualificado, no descartes D. Intervalos de control razonables a. Supervisores en los lugares de trabajo 5. Proaccin, no reaccin A. Orientado a la fiabilidad a. Mantenimiento preventivo/predictivo diseado b. Integrado con el servicio al cliente c. Realizar el trabajo adecuado de forma correcta B. Administracin de activos de forma cooperativa a. Debemos encontrar formas de trabajar juntos de una manera ms efectiva o resignarnos a vivir peor b. Los operarios participan en las comprobaciones diarias de las mquinas c. Tiempo de espera para permitir la planificacin 6. Programacin cooperativa y coordinada A. Comunicacin continua 7. Gestin y disponibilidad efectiva de materiales A. Garantizar que toda la logstica necesaria est identificada 8. Formacin bsica e interdisciplinar sin precedentes A. Directores, supervisores, planificadores, ingenieros, trabajadores especializados y operarios
Notas
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2-17
Organizacin
Organizacin de la funcin de mantenimiento
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3-1
Organizacin Organizacin de la funcin de mantenimiento: consideraciones estructurales
Notas
La organizacin encargada del mantenimiento debe estar estructurada de tal manera que aborde las siguientes cuestiones: 1. Fijar los principios organizativos y las normas bsicas A. Gestin del mantenimiento estructurada a nivel con la gestin de la produccin B. Mantenimiento no subordinado a la produccin. C. Servicio de apoyo frente a servicio subordinado. 2. Funciones, responsabilidades y autoridades definidas: A. Departamento de produccin B. Departamento de mantenimiento 3. Organizacin del mantenimiento estructurada para reconocer tres funciones distintas (independientes pero mutuamente solidarias), de modo que cada funcin bsica reciba la atencin primaria requerida: A. Ejecucin de los trabajos B. Planificacin y programacin C. Diseo de mantenimiento 4. Cometidos centrales y de cada rea equilibrados hasta llegar a la solidez econmica. A. Cuando un componente de cualquier organizacin se maximiza, la propia organizacin se suboptimiza. 5. La planificacin y programacin es uno de los elementos clave dentro de la organizacin. 6. Aplicacin de conocimientos tcnicos. 7. Tomar en consideracin los tipos de trabajos de mantenimiento y su control. A. Rutinarios B. De emergencia C. Reduccin de la lista de trabajos pendientes 8. Tomar en consideracin el impacto de los avances tcnicos en la naturaleza de las tareas de mantenimiento y produccin. A. Organizacin del futuro B. Integrar el cumplimiento de los trabajos 9. Racionalizar el calendario de turnos de mantenimiento A. B. C. Calendario de descansos Turno de mantenimiento principal Dividir la necesidad de turnos
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3-3
Organizacin
Notas
Principales patrones de organizacin En general, existen siete patrones diferentes, los cuales se manifiestan en la organizacin de las actividades de mantenimiento: 1. Organizacin por especialidad profesional 2. Organizacin por rea 3. Organizacin dentro del departamento de produccin 4. Combinacin de especialidad profesional y rea 5. Mantenimiento contratado: parcial o total 6. Organizacin por tipo de trabajo 7. Combinacin de equipos de mantenimiento y produccin por rea
Organizacin por especialidad profesional Los trabajadores especializados, cuyos sindicatos exigen el cumplimiento de la normativa laboral que da lugar a la organizacin de las labores de mantenimiento por especialidad profesional, realizan gran parte de los trabajos de mantenimiento. De este modo, los trabajos de mantenimiento se desglosan primero en especialidades (electricidad, instrumentos, planchas metlicas, soldadura, instalacin de tuberas, etc.) y luego son asignadas al trabajador especializado correspondiente, bajo la supervisin de un capataz que dirige los trabajos de una o dos especialidades profesionales en una instalacin. Por lo tanto, las organizaciones por especialidad profesional estn centralizadas y son asignadas a los trabajos de toda la instalacin por el servicio central de planificacin y expedicin. Algunas empresas con mltiples plantas utilizan una variacin del patrn por especialidad de la organizacin (el tipo de especializacin funcional). Aqu, a cada capataz se le asigna una responsabilidad principal (por ejemplo, realizar el mantenimiento de los equipos elctricos o de los edificios e instalaciones) y se le proporciona una plantilla compuesta por los trabajadores cualificados necesarios. De este modo, la unidad encargada de los edificios e instalaciones incluye albailes, pintores, jardineros y carpinteros. Esta forma de organizacin por especializacin funcional se basa en las capacidades profesionales, pero reconoce la tarea funcional de organizar y administrar los trabajos de mantenimiento. El trabajo funcional no es propicio para el tipo de rea de supervisin, ya sea porque requiere conocimientos especializados o porque la naturaleza del trabajo requiere la mxima movilidad. El ingeniero de planta asignar este trabajo a uno de los supervisores centrales.
3-4
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Organizacin
Mantenimiento central
Plant Manager
Notas
Maintenance Manager
Operations
General Foreman
Craft Supervisor
Craft Supervisor
Craft Supervisor
Maintenance Personnel
Ventajas 1. Hay suficiente personal para hacer frente a las exigencias del trabajo de la planta. 2. Existe una gran flexibilidad a la hora de asignar personal de diferentes especialidades a los distintos trabajos 3. El nmero total de efectivos se puede mantener razonablemente equilibrado, minimizando las contrataciones y los despidos. 4. Los especialistas (en materia elctrica y de instrumentos) son utilizados con ms eficiencia. 5. El equipo de mantenimiento especial es utilizado de forma ms efectiva. 6. Un solo individuo es responsable de todo el mantenimiento, ya sea por conocimientos o por especializacin 7. La contabilidad de todos los costes de mantenimiento est centralizada.
Desventajas
1. El personal est disperso por la planta y no se puede supervisar con intencin. 2. Se pierde tiempo desplazndose hasta los trabajos 3. Asignacin de diferentes trabajadores a los equipos; ninguno llega a ser experto en su reparacin. 4. El intervalo transcurrido entre la solicitud de trabajo inicial y la realizacin de los trabajos rutinarios puede ser mayor. 5. Ningn supervisor es responsable de la realizacin de los trabajos en su totalidad, de la gestin administrativa o de la rendicin de cuentas.
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3-5
Organizacin
Notas
Organizacin por rea El concepto de rea en la supervisin y control de la funcin de mantenimiento toma su nombre del uso de reas de mantenimiento relativamente pequeas en las que las actividades del personal de mantenimiento asignado son dirigidas y controladas por un individuo conocido como supervisor de rea de mantenimiento. La funcin de mantenimiento est descentralizada y el personal de mantenimiento es asignado a distintas reas dentro de la planta, edificio o grupo de plantas o edificios. Cada capataz es responsable de mantener una produccin ininterrumpida en su rea. Los trabajadores cualificados y los grupos de especialistas que le han sido asignados tienen los conocimientos necesarios para llevar a cabo las cargas de trabajo del rea. No obstante, si son necesarios trabajadores de refuerzo, el capataz de rea puede reclamarlos de otras reas. Mantenimiento de rea
Plant Manager
Maintenance Manager
Operations
Area 1 Maintenance Supervisor
Entre las ventajas del mantenimiento de rea se incluyen la accesibilidad de los trabajadores al lugar de trabajo, el reducido tiempo empleado en los desplazamientos y una supervisin ms estrecha de la mecnica. Ventajas
Desventajas
1. El personal de
mantenimiento puede acceder rpidamente a la produccin 2. El tiempo empleado en desplazarse hasta el lugar de trabajo es reducido 3. Se minimiza el intervalo de tiempo que transcurre entre la solicitud de trabajos y la finalizacin de los mismos
1. Existe una tendencia a asignar demasiados trabajadores al rea 2. Las reparaciones importantes son difciles de realizar 3. Existen ms problemas de personal y normativas relacionadas con la transferencia, contratacin, horas extraordinarias
3-6
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Organizacin
4. El personal de
mantenimiento y sus supervisores estn ms familiarizados con los equipos y sus necesidades de repuestos El personal de mantenimiento es supervisado con ms atencin La lnea de produccin o los cambios de proceso son ms rpidos Existe una mayor continuidad de un turno a otro El personal de mantenimiento y sus supervisores estn ms familiarizados con los planes de produccin, los problemas, los trabajos especiales, etc.
4. Los equipos especiales son difciles de justificar debido a que su uso puede estar limitado 5. Se produce una duplicacin de equipos en los talleres de mantenimiento del rea 6. Se necesita ms ayuda administrativa si los grupos del rea son grandes 7. Es difcil utilizar a los especialistas de una forma efectiva
Notas
5.
6. 7. 8.
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3-7
Organizacin
Notas
Mantenimiento por departamento de produccin
sta es la antigua estructura tradicional antes de que el mantenimiento evolucionara como una disciplina gestionada de forma independiente. Todava se encuentra en pequeas organizaciones que no pueden justificar una supervisin independiente de plantillas de mantenimiento de menos de seis trabajadores.
Mantenimiento por departamento
Plant Manager
Department 1 Production Head
Department 2 Production Head
Maintenance Manager
Production Supervisor
Production Supervisor
Central Shops
Maintenance Supervisor
Craft Support
Aquel que olvida el pasado est destinado a repetirlo. Mientras que las ventajas del mantenimiento por departamento son las mismas que las de la planificacin por rea, entre las desventajas aadidas se incluyen: Desventajas Ventajas
1. El personal de
mantenimiento puede acceder rpidamente a la produccin

2. El tiempo empleado en
desplazarse hasta el lugar de trabajo es reducido

3. Se minimiza el intervalo
de tiempo que transcurre entre la solicitud de trabajos y la finalizacin de los mismos 4. El personal de mantenimiento y sus supervisores estn ms familiarizados con los equipos y sus necesidades de repuestos
3-8
Los supervisores de produccin no estn cualificados para dirigir un trabajo de mantenimiento 2. Los supervisores de produccin no pueden ofrecer asistencia tcnica a un mecnico 3. Un supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento para cumplir los calendarios. 4. La responsabilidad del mantenimiento de la planta se divide
1.
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Organizacin
5.
El personal de mantenimiento es supervisado con ms atencin 6. La lnea de produccin o los cambios de proceso son ms rpidos Existe una mayor continuidad de un turno a otro 8. El personal de mantenimiento y sus supervisores estn ms familiarizados con los planes de produccin, los problemas, los trabajos especiales, etc.
7.
Los costes de mantenimiento de la planta son ms difciles de obtener y controlar. 6. Los problemas con el personal son ms acusados que en el mantenimiento de rea 7. Existe una tendencia a asignar demasiados trabajadores al rea 8. Las reparaciones importantes son difciles de realizar
5.
Notas
9.
10.
11.
12.
13.
Existen ms problemas con el personal y ms normativas relacionadas con la transferencia, contratacin, horas extraordinarias Los equipos especiales son difciles de justificar debido a que su uso puede estar limitado Se produce una duplicacin de equipos en los talleres de mantenimiento del rea Se necesita ms ayuda administrativa si los grupos del rea son grandes Es difcil utilizar a los especialistas de una forma efectiva
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3-9
Organizacin
Notas
Combinacin de una organizacin por especialidad profesional y por rea Bajo este tipo de organizacin, el taller central se ampla subdividindose en una serie de especialidades profesionales, aumentando as el nmero de trabajadores. Algunos trabajadores son asignados de forma permanente a los talleres y otros a las diversas reas, donde se harn encargo de reparaciones menores, ajustes, e incluso trabajos de construccin, de modo que la produccin puede continuar sin interrupcin. Parte de la actividad manual (revisiones generales de bombas y turbinas, recolocacin de tuberas, instalaciones, maquinado en taller de tornos y amoladoras, reparacin de vlvulas, etc.) queda centralizada en forma de taller o funcin central, y los trabajos se realizan en el mbito que queda bajo la supervisin de la funcin, no bajo la supervisin de rea. Los trabajos elctricos y de instrumentos son tambin un buen ejemplo de trabajo funcional. El supervisor del taller de mantenimiento central es responsable del trabajo que se realiza en ese taller, de la gestin de las distintas especialidades profesionales y del asesoramiento in situ, segn sea necesario, para cumplir las exigencias de produccin. Los trabajos pertenecientes a proyectos especiales estn bajo la directa supervisin del supervisor de proyectos especiales. Los tipos de trabajos conocidos como proyectos especiales son variados. El supervisor de proyectos especiales puede ser asignado como supervisor de apoyo para otro supervisor que tiene una carga excesiva de trabajo, o puede ser designado para ejecutar algn proyecto importante o especial. Todo el trabajo de campo, excepto los trabajos funcionales y los trabajos de proyectos especiales asignados especficamente, est bajo la directa supervisin de un supervisor de rea. Dentro de un rea concreta, el supervisor de rea dirige las actividades de todos los trabajadores asignados para realizar el trabajo, excepto las de aquellos encargados de informar a un supervisor funcional. El supervisor de mantenimiento de rea es responsable de conseguir los materiales, las herramientas especiales y los equipos que no pueden ser determinados en la planificacin, adems de satisfacer otras necesidades que facilitarn el trabajo en curso. Las funciones de cronometraje de tiempos y de distribucin de horas a las tareas, a efectos de nminas, planificacin y contabilidad, tambin son delegadas en el supervisor de mantenimiento de rea. El supervisor de mantenimiento de rea no es responsable de la supervisin del personal que realiza trabajos funcionales en esta rea, o que trabaja a las rdenes de un supervisor responsable de un proyecto especial que afecta a su rea. Sin embargo, s es responsable de poner en conocimiento del supervisor funcional asignado o del supervisor de un proyecto especial, cualquier caso de trabajo deficiente, mtodos inadecuados o inapropiados, conducta o comportamiento inadecuado que pueda observar y que, en su opinin, vaya en detrimento de su rea. Todos los trabajos deben ser coordinados entre el departamento de planificacin y los capataces de rea, los capataces funcionales y el departamento de produccin para asegurar la debida conformidad.
3-10
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Organizacin
Combinacin de mantenimiento por especialidad profesional y de rea

Plant Manager
Notas
Maint. Manager
Operations
Area Maintenance Head
Central Maintenance Head
Area 1 Supervisor
Area 2 Supervior
Area 3 Supervisor
Craft Supervisor
Craft Supervisor
Craft Supervisor
La direccin y los ingenieros de planta, conscientes de la dificultad de equilibrar los costes de servicio y de mantenimiento, han intentado resolver este problema combinando un grupo central con un grupo departamental o de rea. El uso de combinaciones de planes bsicos est muy extendido la industria. Las variaciones y modificaciones son numerosas. Desventajas Ventajas
1.
Un grupo de mecnicos centrales capaces de manejar grandes proyectos y de realizar reparaciones importantes en toda la planta
Buen control de los costes de mantenimiento 3. Mecnicos de rea disponibles para dar soporte a centros de produccin 4. Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos clave de los centros de produccin 5. Tiempo de respuesta rpido
2.
Mecnicos centrales asignados a realizar trabajos en toda la planta, con la consiguiente elevacin del tiempo de desplazamiento y la menor supervisin de las tareas 2. Tendencia a recurrir a plantillas fijas con preferencia de rea 3. Tendencia a asignar demasiados trabajadores a un rea
1. 4.
Duplicacin de los equipos
5. Los niveles de conocimientos
tcnicos deben ser equilibrados de manera adecuada
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Organizacin
Notas
Mantenimiento contratado: parcial o total Bajo esta organizacin, los trabajos de mantenimiento se dejan totalmente en manos del personal de mantenimiento contratado. La direccin de planta puede decidir conservar algunas especialidades profesionales y ceder el resto de los trabajos al contratista, para que ste se encargue de la ejecucin y supervisin de esos trabajos. La direccin de planta puede decidir planificar y programar las labores del personal del contratista o dejar que sean ellos los que gestionen la funcin. En general, los contratistas externos son contratados para llevar a cabo varios tipos de trabajos: (1) trabajos generales, (2) trabajos repetitivos no urgentes y (3) picos de trabajo durante situaciones tales como paradas generales, reacondicionamientos, trabajos de construccin, etc. La decisin de utilizar personal externo se basa, habitualmente, en un estudio tanto de los costes como de factores intangibles. Mantenimiento contratado (Subcontratacin vs. Externalizacin de tareas)
Plant Manager
Contract Manager
Maintenance Control Manager
Maintenance Engineer
Operations
Any of the described structures
Planning
Scheduling
Material Coordination
Por una serie de razones, algunas veces los directores deciden contratar el mantenimiento de sus instalaciones a una empresa externa. A menudo, el contratista es una empresa subsidiaria del constructor principal que realiz las obras de construccin de las instalaciones. En algunos casos, slo se contrata una parte de los trabajos.
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Organizacin
Notas
Ventajas Tericamente, el contratista tiene una mayor capacidad de adaptar el personal a la carga de trabajo 2. Es posible centrarse en tareas especficas
1. 1. Desventajas
Es difcil comunicar los detalles del encargo a los trabajadores
3.
No es necesario conseguir personal para responsabilidades comerciales especficas
El contratista tiene ningn tipo de propiedad sobre los equipos a los que se les va a realizar el mantenimiento 3. Tambin utilizado en reas con un alto ndice de trabajo donde la construccin masiva hace difcil retener a los trabajadores especializados y slo es posible hacerlo mediante incentivos, lo que destruye el equilibrio de la estructura de salarios.
2.
4.
Utilizado a menudo donde el personal operativo es asalariado y los tcnicos no estn sindicados 5. Bastante comn en refineras
Organizacin por tipo de trabajo Debe haber un reconocimiento y unos criterios para los tres tipos de tareas de mantenimiento: respuesta de emergencia rpida, servicio rutinario fiable y reduccin puntual de la lista de trabajos pendientes. 1. El mantenimiento rutinario incluye actividades de conservacin como engrasado, inspeccin y comprobacin visual, y tambin actividades de mantenimiento planificadas y preventivas tales como la toma de lecturas de vibraciones y la toma de muestras del lubricante para su anlisis.
2.
La reduccin de la lista de trabajos pendientes se encarga de la mayor parte de los trabajos del departamento de mantenimiento: las actividades de investigacin, reparacin y restauracin, cuya necesidad es identificada por los operarios o por el personal que lleva a cabo los trabajos de mantenimiento rutinario. La respuesta de emergencia adopta una accin inmediata para hacer frente a las averas y a cualquier otra situacin que surja repentinamente. Tradicionalmente, la respuesta de emergencia ha consumido excesivos recursos de mantenimiento. Aunque absolutamente necesaria, la respuesta de emergencia es una funcin
3-13
3.
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Organizacin
Notas
totalmente reactiva. Una atencin adecuada a los trabajos rutinarios y la reduccin oportuna de la lista de tareas pendientes minimizar la demanda de respuestas de emergencia.
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Organizacin
Mantenimiento por tipo de trabajo

Plant Manager
Notas
Maintenance Manager
Operations
Maintenance Control Supervisor
Routine Maintenance Supervisor
Maintenance Engineer
Planned Maintenance Supervisor
Planned Scheduling Coordination
Dispatching
Emergency Maintenance Supervisor
Este tipo de estructura organizativa es coherente con la forma natural en la que la funcin debe ser controlada: Ventajas Responsabilidad clara para cada tipo de demanda presentada en la organizacin 2. Estructurado para cubrir los tres principales tipos de trabajos de mantenimiento 3. Conocimientos y cualidades personales adecuadas a las funciones
1. 1. Desventajas
No es fcil de lograr en entornos sindicales estrictos. Requiere una mayor dotacin de personal interdisciplinar El personal queda bloqueado en funciones especficas y tiende a perder perspectiva de la "Visin general"
2.
3.
El control efectivo del mantenimiento por tipo de trabajo depende de una clara responsabilidad de cada tipo de demanda presentada a la organizacin. Una organizacin se puede estructurar para facilitar el control de cada tipo de trabajo. Dicha estructura est compuesta por tres grupos operativos principales, los cuales cubren los tres tipos fundamentales de demandas. El concepto bsico de esta estructura es el establecimiento de dos plantillas mnimas para dar respuesta a demandas rutinarias y de emergencia, y un tercer grupo dedicado al mantenimiento planificado. El grupo de mantenimiento rutinario o preventivo es responsable de la ejecucin de todos los trabajos rutinarios aprobados por la direccin y que son conformes con unos calendarios detallados y con unos niveles de calidad establecidos. Su trabajo:
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Organizacin
Notas
1. est especficamente definido; 2. se realiza de acuerdo con un calendario conocido; 3. se realiza con un patrn planificado; 4. implica un contenido de la tarea coherente; 5. requiere una cantidad de tiempo predecible. El grupo no se ve interrumpido por emergencias o por listas de tareas pendientes, con lo que se protege la integridad del calendario de mantenimiento preventivo. Brigada DIN (Do It Now) (Hazlo ya) El grupo de emergencia Brigada DIN (hazlo ya) tiene la responsabilidad de gestionar, esencialmente, todos los avisos de emergencia, prestando ayuda slo cuando sea necesario. No es posible o rentable planificar y programar todas las actividades de mantenimiento. Para gestionar los trabajos de emergencia se crea una brigada DIN con un 10-20% del personal de mantenimiento. Estas personas son individuos capacitados, automotivados y con una gran formacin, y que adems cuentan con: 1. Vehculos motorizados 2. Radios emisoras y receptoras 3. Un conjunto completo de herramientas estndar 4. Herramientas especiales seleccionadas 5. Repuestos crticos de uso habitual Las tareas de estos empleados son gestionadas a travs de un controlador que registra todas las llamadas, incluido: 1. La persona que solicita el servicio 2. La hora en la que fue realizada la solicitud 3. El miembro de la brigada DIN asignado al trabajo 4. Horas de trabajo comunicadas por la brigada DIN Existe una lista de tareas pendientes de prioridad baja que pueden ser realizadas en menos de dos horas y que los empleados pueden acometer cuando no haya esperando ninguna tarea de emergencia u otras tareas DIN. Esto permite que el grupo de mantenimiento planificado emplee a su plantilla en reducir la lista de tareas pendientes.
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Organizacin
Equipos de procesos de funcionalidad combinada
Notas
Plant Manager
Process I Manager
Process II Manager
Process III Manager
Support Services Manager
Shift Team
Shift Team
Shift Team
Day Maintenance Team
Maintenance Coordinator
Training Coordinator
Con la llegada de la tecnologa avanzada y del control de procesos informatizado, el personal operativo se encuentra con frecuencia en una situacin de espera. La solucin de problemas de mantenimiento requiere un amplio conocimiento del proceso. stos y otros factores propician la llegada de equipos con conocimientos tcnicos diversificados en los que se delegan amplias responsabilidades en materia de operacin y mantenimiento de funciones especficas de las instalaciones, reas o procesos.
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Organizacin
Notas
1.
Ventajas Equipos entrenados en el reconocimiento y correccin de problemas cotidianos 2. Se enfatiza en gran medida la participacin, la automotivacin y la responsabilidad de equipo
3. 1.
Desventajas Fomenta la respuesta de emergencia nicamente
2.
Gran motivacin hacia la formacin y versatilidad
La solucin de problemas de mantenimiento requiere un amplio conocimiento del proceso 3. Mantenimiento descuidado en favor del cumplimiento del calendario de produccin
Genera una mayor motivacin y satisfaccin individual 5. Comprensin y dilogo mutuo mejorado 6. Conserva los mejores elementos de la estructura combinada
4.
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Organizacin
Mantenimiento productivo total (TPM) Descripcin El TPM es un sistema de mantenimiento de los equipos a nivel de toda la empresa que implica a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los vigilantes del edificio, pasando por los trabajadores de la lnea de produccin. Es, sin embargo, uno de los muchos enfoques del mantenimiento. La palabra "total" de la expresin Mantenimiento productivo total, es comn a: 1. Eficacia total de los equipos en busca de la rentabilidad, no simplemente la reduccin de los costes de mantenimiento (vase la pgina 2-12: Iceberg del mantenimiento.) 2. Sistema de mantenimiento total incluido el mantenimiento preventivo (MP), la Mejora de la capacidad de mantenimiento (MI), el Mantenimiento preventivo anticuado (PI), y un plan de mantenimiento para toda la vida til de los equipos. El MP se convierte en un diseo libre de mantenimiento y se aplica durante la fase de diseo de los equipos. MI se convierte en la reparacin o modificacin de los equipos para prevenir averas y facilitar un mantenimiento sencillo. 3. Participacin total de todos los empleados. La idea que se encuentra detrs del TPM no es revolucionaria. Dicho de forma sencilla, es la cooperacin para conseguir que el importante trabajo de mantenimiento se realice de una forma fiable y eficaz. Es complementario, ms que sustitutivo, de los principios establecidos de gestin eficaz del mantenimiento. Creado alrededor de seis puntos centrales, el TPM combina conceptos de mejora continua, calidad total e implicacin de los empleados: 1. Actividades para optimizar la eficacia global de los equipos. 2. Eliminacin de las averas gracias a un completo sistema de mantenimiento a lo largo de todo el ciclo til de los equipos. 3. Mantenimiento autnomo por parte del operario (esto no implica que los operarios realicen todo el mantenimiento). A. Emplear a personal poco cualificado para llevar a cabo las tareas rutinarias que no requieren trabajadores especializados. B. Emplear operarios para realizar tareas de mantenimiento rutinarias especficas en sus equipos. C. Emplear operarios para ayudar a los mecnicos a reparar los equipos cuando stos estn fuera de servicio. D. Utilizar operarios dotados de tecnologa informatizada para calibrar la instrumentacin seleccionada. E. Emplear mecnicos para ayudar a los operarios durante las paradas generales y los arranques de las mquinas. 4. Actividades de mantenimiento cotidiano que implican a todo el personal (departamentos de ingeniera, operaciones y mantenimiento, as como a los guardias de seguridad y a la direccin).
Notas
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Organizacin
Notas
5. Actividades de grupos pequeos dirigidas y motivadas por la empresa, aunque autnomas. Objetivos de los grupos pequeos coincidentes con los objetivos de la empresa. 6. Formacin continua A. Formal B. OJT: formacin en el trabajo C. Lecciones de un solo punto D. Los miembros del equipo se instruyen unos a otros Organizacin del TPM 1. Los operarios y mecnicos estn organizados en equipos de zona. 2. stos han recibido la formacin y certificacin necesarias para llevar a cabo tareas concretas en sus zonas cuando surge la ocasin. A. Lecciones de un solo punto (1 por semana) B. La obtencin de unos mayores niveles de mantenimiento por parte de los operarios es, normalmente, una accin voluntaria. 3. Los individuos que detectan problemas se ponen manos a la obra para restablecer el funcionamiento de los equipos, teniendo como resultado un menor tiempo de inactividad. 4. Los trabajos de mantenimiento importantes que requieren unos altos conocimientos profesionales son realizados por personal de mantenimiento centralizado (o menos centralizado). Los operarios deben tener la formacin y certificacin necesarias para realizar los trabajos de mantenimiento rutinarios en los equipos segn lo programado, o cuando surja la necesidad. Niveles de implicacin de los operarios: Bsico: 1. 2. Progresivo: 3. Campanas, cubiertas, cierres 4. Inspeccin rutinaria sin herramientas o formacin especializada 5. Vigilantes de posibles incendios, funciones de retn, ayudantes, etc. 6. Inspecciones rutinarias que requieren herramientas y formacin 7. Reparaciones autnomas efectuadas por el operador despus de la obtencin de la certificacin Objetivos del TPM Aunque el doble objetivo del TPM es cero averas y cero defectos, el TPM trata ms acerca de la mejora del rendimiento, de la interaccin de los empleados y del refuerzo positivo que de la tecnologa especfica del mantenimiento. Los factores tcnicos y de recursos humanos deben estar equilibrados. Limpieza de los equipos Parte del Sistema de alerta anticipada
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El TPM intenta conseguir la eliminacin de seis obstculos enormes que impiden la efectividad de los equipos: Tiempo de inactividad 1. Fallo del equipo, a causa de una avera 2. Configuracin y ajuste Prdidas de velocidad 3. Inactividad e interrupciones menores, debidas a un funcionamiento anormal de los sensores, al bloqueo de los canales de descarga, etc. 4. Velocidad reducida, debida a discrepancias entre la velocidad prevista y la velocidad real del equipo. Defectos 5. Defectos del proceso: devoluciones, etc. descartes, degradaciones, rechazos,
Notas
6. Rendimientos reducidos: de todos los recursos, materias primas, embalajes, energa, mano de obra, etc. Mantenimiento autnomo (AM) Se promueven las actividades de grupo en toda la organizacin para conseguir una mayor efectividad de los equipos. Los operarios reciben formacin para compartir con el personal de mantenimiento la responsabilidad del mantenimiento rutinario. A esto se le llama "mantenimiento autnomo". El mantenimiento rutinario habitualmente incluye: 1. Gestin administrativa 2. Limpieza de los equipos 3. Proteccin de los componentes frente al polvo 4. Engrasado por parte de los operarios 5. Inspeccin de los equipos por parte de los operarios y por el personal de mantenimiento 6. Configuraciones y ajustes El AM puede incluir o no pequeas reparaciones de los equipos. Usted decide cmo debe ser el mantenimiento autnomo. Los operarios deben recibir gran cantidad de formacin, y van recibiendo las correspondientes certificaciones a medida que avanzan por los distintos niveles de aptitud. Cuando los operarios han alcanzado un determinado nivel de formacin, se produce una transferencia organizada de tareas. Gestin de equipos (EM) El segundo punto de atencin del TPM es la gestin de equipos, no slo el mantenimiento. La EM se lleva a cabo a travs de las actividades de un pequeo grupo autnomo (equipo) compuesto de operarios, ingenieros y mecnicos. La mejora de los equipos nunca se detiene! Los esfuerzos del equipo van dirigidos a optimizar la efectividad global de las mquinas y eliminar las averas mediante un completo sistema de
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Organizacin
Notas
mantenimiento que dura todo el ciclo til de los equipos. A travs de la implicacin, los operarios desarrollan un sentido de propiedad y afinidad hacia "sus equipos". Los miembros del equipo implicados en la resolucin de problemas desarrollan un fuerte deseo de ver los problemas solucionados. Por lo tanto, participan en las actividades de EM para asegurarse de que el problema no volver a repetirse. Se enorgullecen de sus logros. La organizacin imparte formacin, resuelve problemas y trabaja como equipo. El apoyo de los compaeros es importante. La competicin dentro del equipo es saludable y estimulante. Integracin del TPM El enfoque TPM no excluye la necesidad de un programa de mantenimiento integrado que incluya apoyo informatizado, una planificacin y programacin formal y una informacin reveladora sobre el historial de funcionamiento de los equipos. El TPM es una inversin El TPM no es un programa efmero de reduccin de costes de mantenimiento destinado a resolver problemas. Es un proceso que modifica las normas y valores corporativos y que mejora y mantiene de una forma permanente la efectividad global de los equipos, gracias a la implicacin activa de los operarios y del resto de los miembros de la organizacin. La inversin necesaria en TPM, as como el beneficio resultante, es muy alta. El desarrollo sistemtico del TPM y su implementacin completa requiere un programa trienal. Con el tiempo, los esfuerzos cooperativos generan orgullo y ampliacin de las responsabilidades laborales, lo que aumenta drsticamente la productividad y la calidad, optimiza los costes del ciclo til de los equipos y ampla la base de conocimiento y capacidades de cada empleado. Inicialmente, la empresa debe soportar el gasto adicional de devolver los equipos a su estado idneo y de formar al personal acerca del mismo. En conclusin Aunque el TPM es visto popularmente como un concepto japons, ste debera ser visto como un programa que integra de forma efectiva toda una serie de conceptos de gestin de mantenimiento que no tuvieron su origen en Japn. No obstante, y en favor de los japoneses, hay que decir ellos tienen la habilidad natural de convertir buenas ideas en prcticas de enorme xito. La cultura comercial japonesa es ms receptiva a los requisitos del TPM que la cultura comercial dominante en los Estados Unidos.
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Notas
Condiciones tpicas en Japn Compromiso corporativo total con el TPM Planificacin a muy largo plazo Pocas limitaciones en los costes Presin por parte de la alta direccin para tener xito Formacin prcticamente sin lmite Capacidad de absorber actividades concurrentes Los empleados se ofrecen como voluntarios en su tiempo libre Condiciones tpicas en EE.UU. Falta de implicacin de la direccin Inters en los resultados trimestrales Limitaciones drsticas en los costes Presin menos sostenida por parte de la alta direccin para tener xito Tiempo limitado para la formacin, aunque existe gran cantidad de tiempo disponible para reuniones. Incapacidad de absorber actividades concurrentes Restricciones de tiempo
Aunque los xitos iniciales del TPM se produjeron en gran medida en operaciones de tipo ensamblaje y mecanizado automatizados, tambin se ha aplicado de forma efectiva a las industrias de procesos. Las tres funciones de la gestin de mantenimiento se deben facilitar para: la supervisin de los trabajos, la preparacin de los trabajos planificados y la dedicacin de la ingeniera a la eliminacin de los fallos repetitivos. Los intervalos de control de las tres funciones deben ser conformes con las buenas prcticas de mantenimiento. Este principio puede ser matizado, pero no eliminado, por un entorno participativo.
Da tpico del supervisor del equipo (Supervisin inadecuada = Baja productividad) La responsabilidad principal de la supervisin es dirigir su equipo de recursos humanos % de la jornada laboral
Actividad Reactivo Proactivo
Ocuparse de las operaciones Ocuparse de la ingeniera Ocuparse de la gestin Planificacin Obtener herramientas y materiales Desplazamientos Administracin
9 3 3 15 10 15 10
5 2 3 5 5 10 5
La Supervisin del mantenimiento es el punto central de la mejora de la productividad de mantenimiento. Es el vnculo directo entre la direccin y los
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Organizacin
Notas
miembros del equipo que realizan las reparaciones. Como tal, influye radicalmente en el trabajo, en la actitud, en la moral y en el desarrollo de las capacidades tcnicas. Cuanto ms efectiva sea la supervisin, ms alta ser la curva de la productividad. La mejora de la productividad se resiente con demasiada frecuencia porque a los supervisores no les est permitido emplear el tiempo necesario en un liderazgo activo y directo. Algunos directores opinan que no es necesaria una supervisin directa. Otros creen que un supervisor debe realizar una planificacin adems de dirigir la ejecucin de los trabajos. No funciona! Hecha la eleccin, un supervisor de lnea se concentrar en los problemas que hoy, ms que en las actividades del futuro (incluso de maana). Por lo tanto, un objetivo de los esfuerzos por mejorar el mantenimiento debe ser el aumento de la proporcin dedicada al liderazgo directo en un da de supervisin. Esto se logra mediante la elaboracin de una planificacin efectiva, una programacin y un apoyo administrativo. Una de las mximas ms importantes del liderazgo es: Est junto a su personal. El escritorio es un sitio peligroso desde el que ver el mundo
Responsabilidades de la Supervisin del mantenimiento
1. Control sobre la calidad, duracin, coste y exhaustividad del trabajo: A. Tiempo perdido entre tareas y en los descansos y cambios de turno B. Siguiente tarea siempre preparada C. Seguimiento de excesos de trabajo e interrupciones D. Equilibrio entre la motivacin y la disciplina E. Cada mecnico visitado al menos dos veces al da F. Los trabajos significativos visitados al menos tres veces cada da 2. Formacin y motivacin: A. Identificar y proporcionar u obtener la formacin requerida por cada miembro del personal B. Dedicar el tiempo y la atencin adecuados a la formacin tradicional y a la formacin en el trabajo. Nunca descuidar el desarrollo profesional de su plantilla. C. Actuar en respuesta a peticiones de asesoramiento y ayuda. Una escucha efectiva reduce el nmero de quejas. 3. Decisiones tcticas para mantenerse en el calendario previsto: A. Depurar y definir tareas, prioridades y mtodos. stas son, en ltimo trmino, las responsabilidades del supervisor. Ni siquiera los mejores planes pueden prever todas las necesidades. B. A menudo, las tcticas se deben establecer tras el inicio de los trabajos.
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C. Comunicarse con los planificadores/organizadores, y con los departamentos de operaciones y diseo de mantenimiento, con la mayor frecuencia posible. 4. Funciones administrativas/de personal: A. Asignar el personal a tareas especficas de acuerdo con su nivel de conocimientos. B. Controlar la impuntualidad, el absentismo y las vacaciones. C. Garantizar una distribucin razonablemente precisa del tiempo y de los materiales a tareas especficas. D. Atencin rpida y justa de las quejas.
Cambios en el papel del supervisor dentro de las organizaciones participativas 1.
Notas
El supervisor se convierte en un moderador flexible. l/ella ya no puede ser autocrtico/a. l/ella trabaja en estrecha colaboracin con colegas dentro de sesiones de equipo. Un espritu de unidad debe ser el principio rector de las formas y actitudes de todos.
Responsabilidades de mantenimiento/diseo de fiabilidad
2. 3.
Aplicacin de conocimientos tcnicos e ingenio a la subsanacin de problemas en los equipos que causan un tiempo de inactividad y unos trabajos de mantenimiento excesivos. 1. Garantizar la capacidad de mantenimiento de las nuevas instalaciones. 2. Identificar y corregir problemas crnicos y costosos de los equipos. 3. Asesoramiento tcnico al departamento de mantenimiento y a los propietarios. 4. Disear y supervisar un programa de mantenimiento preventivo efectivo y econmicamente justificado. A. Utilizacin y cuidados adecuados de los equipos B. Programa de lubricacin exhaustivo C. Inspeccin, ajustes, piezas, sustituciones, revisiones generales, etc., de los equipos seleccionados D. Anlisis de vibraciones y otros anlisis predictivos E. Proteccin del entorno 5. Mantener y analizar datos de los equipos y registros histricos para predecir futuras necesidades de mantenimiento. Adecuacin de la planificacin dentro de la organizacin Parece ser que hoy en da todo el mundo busca alguna forma de mejorar el mantenimiento. Dado que el mantenimiento asume una cuota cada vez mayor
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Organizacin
Notas
de los costes de conversin de la fabricacin, todo aquel que est implicado en el tema quiere garantizar que cada euro gastado en mantenimiento ha merecido la pena. La cuestin se centra en la bsqueda de un programa, concepto o enfoque que mejore los trabajos de mantenimiento y la productividad de los activos. La bsqueda debe tener xito si la empresa consiste en seguir siendo competitivos. La respuesta comienza por una planificacin acertada. Sin una planificacin y una programacin adecuadas, el mantenimiento ser, en el mejor de los casos, aleatorio, y en el peor, costoso e ineficaz. La complejidad de la planificacin y de la programacin determina el grado de produccin y la productividad del personal de mantenimiento. Las organizaciones de mantenimiento de cualquier lugar tienen la responsabilidad de garantizar la capacidad operativa de la empresa a la que dan soporte. Toda la organizacin pasa a ser consciente del mantenimiento cuando los trabajos no se realizan de una manera adecuada o eficiente. Las operaciones peligrosas, los tiempos de inactividad en la produccin, la calidad inaceptable, y la prdida de calor, luz u otros servicios no pasan desapercibidas durante mucho tiempo. Dentro de esta funcin crtica y notoria se encuentra el rea de planificacin y programacin, de la que se pueden derivar los mayores beneficios. Los trabajos que se planifican tambin, que se programan adecuadamente y que son comunicados de forma efectiva, pueden llevarse a cabo de una manera ms eficiente, con un menor coste, con menores molestias de las operaciones, con una mayor calidad, con mayor satisfaccin en el trabajo y con una mayor motivacin que aquellos trabajos realizados sin una adecuada preparacin. A la larga se llevan a cabo ms trabajos y de una manera ms rpida, con lo que se aumenta el servicio al cliente. Una buena planificacin del trabajo es un requisito previo para la ejecucin efectiva de la misin de mantenimiento. Es el eje de la gestin de mantenimiento. La informacin de mantenimiento fluye tanto en el sentido de entrada como en el de salida. La planificacin no puede quedarse fuera del flujo principal, ella debe ser la actitud rectora. La planificacin de tareas incluye la coordinacin de distintos recursos de entrada (material, mano de obra y equipos), segn sea necesario, para completar cada trabajo de una manera ordenada y con el menor coste global posible. Los supervisores estn relevados de mucha de la actividad indirecta, lo que les permite pasar ms tiempo en la planta supervisando a los equipos de trabajadores, mientras que la funcin de planificacin es realizada por personal para-directivo. Relaciones a nivel organizativo Antes de instaurar una planificacin de mantenimiento, tome en consideracin lo siguiente: A. Dnde encajar el grupo de planificacin dentro de la organizacin global? B. Quin ser el responsable de establecer y administrar el programa? Las planificaciones que fallan, a menudo lo hacen debido a que se presta una atencin insuficiente a estos detalles. Se pasa por alto la importancia de incorporar esta funcin vital a la estrategia global de las instalaciones.
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Organizacin
La funcin de planificacin debe comunicar sus informes a travs del personal de mantenimiento que se encuentra al menos un nivel por encima del supervisor de mantenimiento de primera lnea. Si la funcin de planificacin informa al supervisor de mantenimiento de primera lnea, existe una tendencia a usar el planificador para trabajos distintos a los de planificacin. El trabajo del planificador debe ser considerado equivalente al del supervisor de primera lnea. De lo contrario pueden surgir problemas respecto a la autoridad del planificador. Para conseguir una actitud favorable de los trabajadores especializados y de los supervisores de mantenimiento, el apoyo al programa activo por parte de la planta en su totalidad y por la direccin de mantenimiento es esencial. Colocando al grupo de planificacin bajo la directa supervisin de la direccin de mantenimiento, y creando puestos de planificador con categora equivalente a supervisor de primera lnea, se enfatiza la importancia funcional. Si la funcin de planificacin est posicionada en un lugar muy bajo dentro de la organizacin, no recibir la atencin adecuada por parte de la direccin cuando sea necesario adoptar decisiones. Por lo tanto, si existen ms de cuatro puestos en la organizacin encargada del control del mantenimiento (incluidos planificadores, organizadores, coordinadores de material, auxiliares, controladores e ingenieros de mantenimiento), stos debern informar a travs de un director de control de mantenimiento para aportar coordinacin, disciplina funcional e integridad, as como ingenio y peso gerencial, al grupo de servicios de mantenimiento. Esta coordinacin no siempre es realizada de forma efectiva por el director de mantenimiento, quien est ms ocupado en dirigir la supervisin de primera lnea, en el control presupuestario y en la rendicin de cuentas a la alta direccin. Cuando se aade el peso de la planificacin y programacin formal, a menudo se convierte en una carga demasiado grande que el director de mantenimiento no puede afrontar de forma adecuada.
Relacin laboral del planificador/organizador
Notas
Es necesario adoptar una decisin consciente respecto a las relaciones laborales. Va a interactuar el planificador directamente con el departamento operativo, o esa relacin va a estar en funcin del nivel de gestin de mantenimiento al que se tengan que enviar los informes? Los siguientes grficos representan las dos opciones: Relacin directa
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Organizacin
Notas
Relacin indirecta
1. Con una relacin directa, el planificador da soporte a la gestin y supervisin del mantenimiento, as como a la unidad operativa, en un grado mximo. Esto est en consonancia con los conceptos actuales de equipo y con los preceptos de implicacin y participacin individual. 2. Con una relacin indirecta, el planificar da soporte slo al director de mantenimiento. l es, de hecho, un asistente del director de mantenimiento. El resto de relaciones se llevan a cabo dentro de la lnea (dentro del departamento de mantenimiento y con el departamento de operaciones). La relacin directa es el modo preferido Estructura interna de la planificacin y programacin (Horizontalmente a travs de la instalacin o verticalmente dentro de la funcin) En cualquier caso, debe estar centralizada para preservar la independencia. Normalmente horizontal: con un planificador/organizador realizando labores de planificacin, organizacin, coordinacin de materiales y enlace operativo para todos los trabajos asociados a una o ms reas, o para uno o ms grupos de trabajadores especializados centrales.
Maintenance Manager
Maintenance Control Mgr.
Maintenance Superintendent
P/S Area A
P/S Area B
P/S Area C
P/S Central Shops Maintenance Organization
Clerical Support
Clerical Support
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Organizacin
Una alternativa, en grandes organizaciones, es la segregacin vertical de planificadores, organizadores y coordinadores de materiales:
Notas
Maintenance Manager
Maintenance Control Mgr.
Maintenance Superintendent
Planner
Materials Coordinator
Scheduler Maintenance Organization Data Entry Support
La seleccin de la estructura a menudo se basa en los conocimientos tcnicos disponibles. La planificacin requiere ms conocimiento de las especialidades profesionales que programacin. La ltima estructura puede conservar la capacidad de planificacin. Del mismo modo, cuando el sistema de gestin de materiales es complejo y el conocimiento del mismo es limitado, se debe tomar en consideracin el puesto de coordinador de materiales.
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Organizacin
Notas
Por qu molestarse en buscar un mantenimiento planificado El mantenimiento planificado reduce los tiempos de espera y los retrasos con los que los mecnicos se encuentran cuando realizan un trabajo no planificado. Una de las principales razones por las que no se realiza una planificacin es que se da prioridad a la extincin de los fuegos de hoy sobre la planificacin del futuro, lo que asegura que se consumir gran cantidad de lea en los futuros fuegos reactivos. Si se hace una mala utilizacin del tiempo de un mecnico, normalmente no es por su culpa. Nada es ms perjudicial para la ejecucin del mantenimiento y para la motivacin que unas tareas mal planificadas. Todo el estmulo y entusiasmo se pierde cuando el personal llega al lugar de trabajo y se encuentra que no pueden iniciar la tarea ni finalizarla de forma rpida debido a la falta de previsin y planificacin administrativa. La mala gestin es claramente notable. A la inversa, cuando queda patente que la direccin realiza su parte del trabajo de forma eficiente para contribuir a un funcionamiento ms eficaz, la plantilla se siente orgullosa de su trabajo y mejora el rendimiento organizativo. La urgencia abruma al director; aunque las tareas ms urgentes no siempre son las ms importantes. La tirana de lo urgente se basa en la distorsin de las prioridades: revestir sutilmente los proyectos menores con un estatus de importancia, bajo el disfraz de crisis. Sin embargo, la medida de un verdadero gestor es su capacidad para distinguir lo importante de lo urgente, de rechazar ser tiranizado por lo urgente, de negarse a actuar impulsado por las crisis. Sin una planificacin y una programacin efectivas, es imposible gestionar adecuadamente todo el abanico y diversidad de actividades realizadas por la organizacin de mantenimiento. Cundo fue la ltima vez que vio a una empresa iniciar la fabricacin de un producto sin algn tipo de planificacin?: 1. 2. 3. 4. 5. El material a emplear Los equipos necesarios La mano de obra necesaria El tiempo necesario para elaborar un producto acabado Sera ridculo, verdad?
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Organizacin
Notas
Convincing Management of the Benefits of Planning

Crew A and B
without Planning 2 Supervisors
Crew A and B
with Planning 2 1 19 @ 65% 12.4 Supervisors Planner Craftsmen Direct Work Equivalents
20 Craftsmen @ 35% Direct Work 7.0 Equivalents
Improved Output = 77%
La finalidad, el objetivo y los beneficios de planificar el trabajo De las muchas actividades asociadas al mantenimiento, la planificacin y la programacin son las que ms profundamente afectan a la realizacin puntual y efectiva de los trabajos de mantenimiento. Combinadas con el mantenimiento preventivo/predictivo, ofrecen unos resultados iniciales significativos. Sin ellas, es imposible gestionar adecuadamente todo el abanico y diversidad de actividades realizadas por la funcin de mantenimiento. La planificacin y la programacin conforman el centro de comunicacin desde el que se coordina toda la actividad de mantenimiento. El objetivo bsico de la planificacin y la programacin es evitar el retraso. El objetivo de la planificacin de tareas es permitir que los trabajadores de mantenimiento preparen, lleven a cabo y completen cada tarea sin encontrarse con retardos, adems de ver que el trabajo se realiza de forma segura a la plena satisfaccin del solicitante, y con un coste ptimo. Habitualmente, cada hora de planificacin efectiva supone un ahorro de tres horas de trabajo efectivo, o un ahorro equivalente medido en trminos de materiales y tiempos de inactividad. No descuide las relaciones con los clientes. La preparacin del trabajo tiene seis objetivos principales: 1. Apoyo ptimo al programa operativo, mejorando el mantenimiento en el sentido ms amplio y tomando en consideracin tanto los aspectos tcnicos como el servicio proporcionado al cliente interno. 2. Finalizacin de los trabajos de mantenimiento en el momento necesario, de una manera segura y eficaz, y con el coste ms efectivo (ptimo). 3. Prdida de tiempo de produccin mnima debida al mantenimiento. 4. Utilizacin ptima del personal de mantenimiento y de los materiales gracias a una planificacin efectiva y a unos calendarios equilibrados.
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Organizacin
Notas
5. Garantizar una asignacin de recursos equitativa basndose en unos criterios asumidos y en las distintas necesidades comerciales de los clientes internos a los que se les da servicio. 6. Mantener al mnimo el retraso de los trabajadores y los tiempos de inactividad gracias a una coordinacin efectiva entre todas las partes.
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Organizacin
El papel del planificador
Notas
La funcin del planificador de mantenimiento es mejorar la productividad de la plantilla y la calidad del trabajo, previendo y eliminando retrasos potenciales mediante la planificacin y coordinacin de los trabajadores, las piezas, el material y el acceso a los equipos. Entre sus atribuciones se encuentran la de informar al Supervisor de mantenimiento y coordinar los departamentos de produccin y mantenimiento, por lo que es responsable de la planificacin, programacin y coordinacin de todos los trabajos de mantenimiento planificables que se realizan en la planta. Con la supervisin del Administrador de mantenimiento, tambin es responsable de llevar registros y archivos esenciales para la realizacin de anlisis e informes significativos de asuntos relacionados con el mantenimiento. Responsabilidades y obligaciones La funcin de planificacin y programacin es el centro neurlgico desde el que se coordina toda la actividad de mantenimiento planificable. Es el proceso de describir una tarea en trminos de cmo se va a realizar y qu recursos van a ser necesarios. Implica un amplio espectro de actividad.
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Organizacin
Notas
El planificador debe conocer suficientemente el trabajo, de modo que pueda describir lo que se va a llevar a cabo y realizar un clculo de las horas-persona que sern necesarias. Si el planificador no conoce las necesidades, el personal asignado no conocer las expectativas. En cumplimiento de sus cometidos, el planificador:
1. Es el contacto principal y persona de enlace entre el Mantenimiento y

la Produccin y otros departamentos a los que se presta apoyo. Como tal, garantiza que todos los clientes internos del departamento de mantenimiento reciban un servicio puntual, eficaz y de calidad. Tambin es el encargado de interesarse por las necesidades de los clientes (internos). Con un gran conocimiento de la situacin del cliente (calendarios, problemas, etc.), el planificador puede ayudar al departamento de produccin a equilibrar su necesidad de produccin diaria y su necesidad de fiabilidad en los equipos, a travs de un mantenimiento proactivo.
2. Es responsable tanto de la planificacin a largo plazo como a corto

plazo. La planificacin a largo plazo implica el anlisis constante de la lista de tareas pendientes respecto a los recursos disponibles. Estas dos variables bsicas deben mantenerse equilibradas si se va a establecer y mantener un entorno de mantenimiento proactivo.
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Organizacin
Notas
Funciones y responsabilidades del planificador Coordinacin con el cliente para trabajo que no sea de emergencia Establecer la numeracin de todo el equipo Desarrollar un programa de MP en cada parte del equipo Garantizar la precisin de la lista de materiales del equipo Mantener el historial del equipo en CMMS de la forma ms detallada y completa posible Analizar el historial del equipo para descubrir tendencias y recomendar mejoras Proporcionar instrucciones detalladas de planes de trabajo Determinar los requisitos de la pieza para trabajos planificados Estimaciones razonables de mano de obra en los trabajos Proporcionar los planos necesarios para los trabajos Garantizar que los planos estn revisados y son actuales Preparar las herramientas y equipos especiales Coordinar con Produccin el tiempo de inactividad del equipo Informar a Produccin del progreso del trabajo Proporcionar informacin de costes a partir del historial del equipo Ayudar en el desarrollo de las programaciones de revisiones/paradas generales anuales Programar el trabajo de un da completo cada da para cada persona Programaciones de trabajo desarrolladas por prioridad Garantiza que se realizan incluso los trabajos de prioridad baja Dar a conocer un programa de mantenimiento semanal negociado Mantiene registros, ndices y diagramas Informa sobre rendimiento frente a metas
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Organizacin
Notas
Equipment Bill of Materials

BOMs
The listing of all parts in stores inventory that are associated with a specific equipment number or component. The listing includes both stocked and non-stocked parts. The list includes the part description, manufacture, vendor, unit cost, delivery lead time and how many are required on the equipment or component.
Relacin con otras funciones
Para definir con ms precisin el mbito de las tareas del planificador, es necesario tomar en consideracin los papeles que juegan otros, a fin de establecer dnde termina la responsabilidad del planificador y dnde comienzan las responsabilidades de otros. Para ser eficaces, los planificadores de mantenimiento necesitan: 1. El reconocimiento de que son planificadores y no capataces. 2. Formar parte del equipo de mantenimiento. 3. Un compromiso por parte del departamento de mantenimiento y de la direccin operativa para celebrar sesiones estructuradas de revisin de la lista de tareas pendientes y as establecer las prioridades de los trabajos diarios, semanales, de los das de inactividad y de las paradas generales. 4. Suficiente tiempo de antelacin en los trabajos para realizar una planificacin apropiada y para conseguir la mano de obra correspondiente. 5. Estar continuamente informado del personal disponible. 6. Que sus relaciones con los superintendentes y supervisores de mantenimiento, y con el departamento de operaciones, estn claramente definidas. 7. Que los solicitantes realicen sus peticiones de trabajo por escrito y con la correspondiente informacin e identificacin. Un lugar apropiado donde trabajar. 8. El sistema informtico adecuado para desarrollar una exhaustiva base de datos de planificacin.
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9. Un sistema de compras adecuado para que el planificador slo tenga que identificar las compras requeridas y preparar las solicitudes de adquisicin necesarias, y que no tenga que realizar la contratacin, la adquisicin, la preparacin de rdenes de compra y la expedicin de entregas. 10. Un sistema de almacn adecuado para que el planificador slo tenga que identificar las partidas requeridas y preparar las solicitudes necesarias, y que no tenga que realizar la seleccin de existencias, procurar los elementos necesarios para los trabajos y efectuar la secuenciacin de las rdenes de trabajo. 11. Un sistema de recepcin adecuado para que el planificador sea avisado de forma fiable en el momento que se reciban los artculos adquiridos. 12. Un sistema de diseo de mantenimiento adecuado para que el planificador no tenga que desarrollar procedimientos operativos y de seguridad estndar, y no tenga que dedicar parte de su tiempo de diseo a atender problemas de mantenimiento recurrentes. 13. Cooperacin por parte de los supervisores de mantenimiento, de los trabajadores especializados y de los supervisores operativos para el uso efectivo y la aplicacin de esfuerzos incluidos en un paquete de planificacin significativo. 14. Comentarios y opiniones de los supervisores operativos y de mantenimiento respecto a las deficiencias especficas de los paquetes de planificacin, a fin de facilitar futuras mejoras. 15. Comentarios y opiniones de los supervisores de mantenimiento respecto al cumplimiento y excepciones del plan semanal. Ventajas de un trabajo planificado Mirndolo desde el lado positivo, las ventajas del mantenimiento planificado son numerosas: 1. Medicin del trabajo y de la carga de trabajo 2. Promesas fidedignas 3. Mejores mtodos y procedimientos 4. Establecimiento de prioridades 5. Monitorizacin del estado de los trabajos 6. Coordinacin del personal, de los materiales y de los equipos A. Especialidades profesionales coordinadas B. Suministro puntual de piezas y materiales C. Disponibilidad de equipos para la produccin 7. Anticipacin y evitacin de cuellos de botella e interrupciones 8 El mantenimiento preventivo se convierte en una parte vital del plan 9. Preparacin fuera del emplazamiento 10. Ayuda para el supervisor 11. Relevancia del mantenimiento
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Professional Planning vs. Planning on the Run

Under all circumstances, whenever maintenance is performed, it is planned. It is simply a question of who is doing the planning, when they are doing it, to what degree, and how well. Frequently, the wrong person does what little planning is done, at the wrong time, and usually under the pressure of a reactive maintenance environment.
Typical Job Planned on-the-run Planning activity disorganized. As obstacles are encountered, planning is segmented. Frequent work interruptions and restarts. Total job duration excessive. Same Job Professionally Planned Planning activity organized, up-front, professional. Few, if any, work interruptions and re-starts. Total job duration minimal. Planning Activity Work Activity
Maintenance Induced Failure 70%

Rely on skills Rely on memory Specification not available Plan not in place
If you dont have time to do it right, when will you have time to do it over?
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Ventajas por funcin Todas las funciones ganan. Beneficios de la planificacin y programacin efectivas para el departamento de operaciones: 1. Reducir los costes de mantenimiento al tiempo que se mejora servicio 2. Proporcionar datos, un anlisis experto y asesoramiento sobre la ejecucin del mantenimiento 3. Minimizar los tiempos de inactividad y las interrupciones en las operaciones 4. Permitir que el departamento de operaciones describa, apruebe y controle el ritmo de los trabajos a realizar 5. Prestar un mejor servicio al departamento de operaciones llevando a cabo las tareas ms importantes (segn lo determinado por el propio departamento) 6. Aplicar la experiencia tcnica y de mantenimiento al anlisis de cada tarea 7. Proporcionar procedimientos ordenados para el procesamiento de las tareas, y as impedir que se pierdan rdenes de trabajo: A. Se tiene una informacin precisa del estado las listas de tareas pendientes B. Se informa de la finalizacin con prontitud 8. Proporcionar asesoramiento experto sobre mantenimiento a travs del planificador de mantenimiento 9. Proporcionar un nico contrato para todos los trabajos en proceso, programados y de emergencia (capataz de zona o capataz funcional) 10. Exigir que el personal operativo prevea las tareas de reparacin antes de que los trabajos se conviertan en emergencias Beneficios de la planificacin y programacin efectivas para los capataces de mantenimiento: 1. Permitir la determinacin anticipada de la mano de obra y del tiempo necesario para completar cada trabajo, lo que ayuda a los capataces de mantenimiento a medir el rendimiento de sus hombres 2. Permitir la eliminacin de retrasos debidos a la espera de informacin, materiales, equipos, otros trabajadores especializados, herramientas, etc. 3. Facilitar un plan global al capataz en el que pueda basar sus planteamientos y planificacin previa para los trabajos diarios y futuros 4. Proporcionar la cooperacin necesaria respecto a cada tarea para que el trabajo se realice segn lo indicado por el departamento de operaciones 5. Proporcionar una fuente de informacin central relacionada con los trabajos de mantenimiento, los equipos y su reparacin
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6. Permitir que el capataz dedique una mayor atencin a la supervisin de los trabajos en el lugar de ejecucin o en el taller 7. Satisfacer las necesidades de herramientas especiales y de equipos 8. Reducir el trabajo administrativo del capataz 9. Permitir la determinacin anticipada del nmero de efectivos necesarios en una zona o ubicacin determinada 10. Reducir el nmero de interrupciones una vez que los trabajos se han iniciado 11. Establecer objetivos de trabajo para la plantilla 12. Predeterminar y organizar los trabajos necesarios en el taller 13. Aplicar capacidades especializadas a la planificacin y programacin de paradas generales Beneficios de la planificacin y programacin efectivas para la direccin: 1. Reducir el coste total del mantenimiento, al tiempo que se mejoran las condiciones de los equipos y de las instalaciones operativas. 2. Permitir una previsin exacta de la mano de obra y de los materiales necesarios. 3. Permitir un reconocimiento inmediato de la falta y exceso de mano de obra. 4. Permitir que la direccin estabilice los picos de trabajo. 5. Proporcionar los datos reales necesarios para la evaluacin del rendimiento y de las acciones correctivas, cuando sea necesario. 6. Proporcionar una coordinacin estrecha y constante entre los departamentos de operaciones y mantenimiento a travs del coordinador de mantenimiento. 7. Proporcionar cerca de ocho horas de trabajo productivo por cada trabajador, e incrementar de este modo la productividad gracias a la eliminacin de retrasos. 8. Permitir una recopilacin y anlisis de costes ms precisa y garantizar un nivel de mantenimiento econmico con menos interrupciones de la produccin. 9. Poner de manifiesto, para su anlisis, aquellas peticiones de trabajo de dudosa justificacin. 10. Proporcionar un grado mximo de delegacin de autoridad para permitir que las decisiones sean tomadas por aquellos que tienen un conocimiento directo del problema. 11. Proporcionar a la direccin medidas de eficacia que pongan de manifiesto la variacin y el rendimiento fuera de lo habitual.
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Sntomas de una planificacin de trabajos ineficaz Los fallos ms frecuentes y fcilmente reconocibles debidos a una planificacin insuficiente, y que hacen disminuir la productividad tanto de los recursos operativos como de mantenimiento, son muchos y variados: 1. Los retrasos son lo habitual A. Mientras se adquiere un conocimiento detallado del trabajo requerido; B. Mientras se determina y se consigue el material, los proyectos, las herramientas y los trabajadores especializados necesarios para completar el trabajo asignado; C. Retrasos que se producen mientras se llevan los elementos anteriores al emplazamiento del trabajo; D. Retrasos que se producen cuando no hay existencias de los repuestos necesarios. 2. La mala gestin es claramente notable A. Los trabajadores llegan al lugar de trabajo y esperan mientras el capataz se pone en contacto con el personal operativo para recibir instrucciones ms detalladas acerca de lo que se tiene que hacer. B. El nmero de trabajadores especializados no se adecua a la magnitud del trabajo realizar, bien son demasiados o bien son demasiado pocos. C. Los trabajadores pertenecen a la especialidad equivocada, o han llegado en el orden equivocado (por ejemplo, los mecnicos llegan antes de que los electricistas hayan desconectado los equipos) D. Se deja que los trabajadores especializados decidan la forma de realizar el trabajo y qu materiales son necesarios; se quedan parados a la espera de recibir los materiales y las herramientas especiales, o abandonan el lugar de trabajo para conseguirlos. E. Despus de que se ha iniciado el trabajo, se descubre que algunos materiales deben ser adquiridos fuera de la planta, lo que con frecuencia hace que las tareas se detengan para esperar a estos materiales; la productividad desciende debido a los desplazamientos innecesarios hacia y desde los lugares de trabajo F. El personal operativo o de produccin modifica las tareas mientras stas estn en ejecucin, lo que provoca retrasos y una cada de la productividad; los cambios se deben, con frecuencia, a una reflexin insuficiente acerca de lo que se desea en el momento de redactar la orden de trabajo 3. Mantenimiento reactivo, ms que mantenimiento proactivo A. Respuesta continua a los apaga-fuegos B. Gestionar el mantenimiento, no deje que el mantenimiento lo gestione a usted! 4. Supervisin ineficaz
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A. Los capataces se convierten en despachadores de trabajos urgentes 5. Rendimiento deficiente A. Los trabajadores especializados no pueden llevar un ritmo de trabajo porque tienen que ir en busca de herramientas y materiales, y esperar a que vengan trabajadores de otras especialidades B. Los trabajadores especializados tienen que esperar a que los equipos se pongan en marcha C. Los trabajadores especializados buscan herramientas y preparan los equipos D. Los trabajadores especializados van saltando de crisis en crisis antes del poder completar el primer trabajo E. El departamento de mantenimiento trabaja segn disponibilidad 6. Comunicacin incompleta o inexistente A. Incapacidad de satisfacer al solicitante del trabajo, no se ha hecho lo que demandaba B. Mala ejecucin, no se han comunicado los requisitos o problemas previstos C. Mal humor, frustracin por los esfuerzos en vano D. Costes altos 7. Material no disponible A. Inicios en falso, tiempo de preparacin del trabajo perdido B. Tiempos de inactividad prolongados y problemas de calidad C. Reparaciones improvisadas D. Costes altos 8. Interferencia A. Participacin no prevista del personal especializado de apoyo B. El departamento de produccin no est listo para poner a disposicin los equipos 9. Exceso de personal A. No existe conocimiento previo de los componentes del trabajo B. Asignacin excesiva de personal para garantizar un apoyo suficiente La mayora del personal operativo o de mantenimiento puede protestar cuando alguna de las circunstancias anteriores, en distintos grados, hayan influido de forma negativa en la productividad. El objetivo bsico de la planificacin es evitar stos y otros retrasos.
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Rendimiento de la actividad de planificacin En cualquier circunstancia, siempre que se realiza un mantenimiento, ste est planificado. Es, simplemente, una cuestin de quin realiza la planificacin, cundo la realiza, en qu medida, y de qu forma. Con frecuencia, la persona equivocada realiza una planificacin mnima, en el momento equivocado y, normalmente, bajo la presin de un entorno de mantenimiento reactivo. Tanto los trabajadores especializados, los capataces, como los planificadores contribuyen al proceso de planificacin. Sin embargo, la asignacin de paraprofesionales al ncleo del proceso de planificacin es la solucin preferida. La preparacin de las tareas debe ser una funcin del personal, con lo que se libera de esa responsabilidad a los supervisores y a los trabajadores especializados para que concentren sus esfuerzos en el cometido independiente de ejecutar los trabajos. La planificacin y la ejecucin requieren capacitaciones profesionales diferentes. Una combinacin de estas capacidades en una persona es ms una excepcin que la norma. La separacin de la planificacin de la ejecucin ha sido, durante mucho tiempo, una regla de buena estructura organizativa. La supervisin de la fabricacin est respaldada habitualmente por potentes grupos de apoyo, que abarcan funciones como la planificacin/programacin y control de la produccin, mtodos/procedimientos y estndares, calidad del producto, formacin de operarios, control de costes y gestin de inventarios. Cundo fue la ltima vez que fue testigo de una organizacin que comenzara la fabricacin de un producto sin realizar una planificacin previa?: 1. 2. 3. 4. Materias primas necesarias Equipos de procesamiento necesarios Personal de lnea de produccin Tiempo de duracin del proceso
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Sera absurdo! Los esfuerzos de mantenimiento garantizan una consideracin similar. La creencia popular Por desgracia, con la llegada de las filosofas de clase mundial", el personal de apoyo (como el de la planificacin del mantenimiento) se est viendo drsticamente reducido a cambio de la implicacin del trabajador y la absorcin de las obligaciones del personal tradicional en las rutinas de trabajo de los "equipos de trabajo". Esto proporciona un nuevo argumento a los directores con poco conocimiento y apreciacin de los recursos necesarios para lograr un soporte de mantenimiento efectivo a los planes y objetivos operativos. Se priva al Mantenimiento de una funcin de planificacin apropiada, en base a que la creacin y continuacin de la funcin va en contra de los modernos principios del comportamiento humano. La creencia es que cuando se elimina la planificacin formal (como funcin distinta), la preparacin de las tareas y la toma de decisiones se ve empujada hasta el nivel organizativo ms bajo posible (esto es, los trabajadores), de forma coherente con los conceptos de implicacin del trabajador y autodireccin. Se cree que porque el trabajador especializado planifica su propio trabajo, est ms motivado y, por tanto, es ms productivo. Adems, la creencia consiste en que la resolucin de problemas es ms efectiva cuando cuenta con la participacin de los trabajadores de aquella unidad donde existe o se ha producido el problema. Probablemente, los problemas se
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resuelvan de forma oportuna antes de que el rastro o la informacin crtica de los mismos se enfre o se pierda en un laberinto de estructura organizativa. En cambio, los detalles que llevan a la resolucin del problema estn disponibles inmediatamente. La realidad En realidad, cuando los mecnicos estn ocupados en la planificacin no ejecutan ningn tipo de trabajo productivo. Adems, las personas que preparan su propio trabajo tienen menos xito que los para-profesionales a la hora de organizar eficazmente los materiales, las piezas, las herramientas, la documentacin tcnica, el personal de apoyo (interno y externo) y el transporte necesario para ejecutar los trabajos de mantenimiento. En el entorno de alta tecnologa de hoy en da, los buenos mecnicos de mantenimiento son un recurso extremadamente valioso. Son la principal fuente de actuacin dirigida a preservar la capacidad productiva de los equipos y procesos industriales. En la mayora de las instalaciones, slo los mecnicos estn autorizados por contrato a utilizar herramientas. Sin embargo, numerosos estudios demuestran que los mecnicos de mantenimiento pasan, como media, slo dos o tres horas al da utilizando las herramientas aplicables a sus mbitos de competencia. Por lo tanto, es indispensable que las actividades que ocupan el tiempo de los mecnicos, y que no estn relacionadas con el uso de herramientas, se reduzcan a la mnima expresin, llevndose a la prctica por medios alternativos y por otros. El objetivo de la planificacin y programacin efectivas del mantenimiento es optimizar la utilizacin de los recursos de mantenimiento. Cuando las organizaciones estn estructuradas para la implicacin del trabajador, alguien debe ser responsable todava de la planificacin del mantenimiento. La planificacin estructurada establecida por para-profesionales en una estructura de mantenimiento tradicional, sigue siendo un requisito esencial en aquellas organizaciones que adoptan unos conceptos de equipo autodirigido/participativo. Alguna persona o grupo debe proporcionar apoyo de planificacin de una manera metdica. Sin una planificacin, los recursos empleados en el proceso de fabricacin, o en la prestacin de servicios de mantenimiento, se consumen de una forma poco eficaz. Por desgracia, muchos directores generales tardan algn tiempo en reconocer la necesidad. Las opciones son: El trabajador especializado asignado? Si se deja la planificacin a cargo del empleado, sta raramente se realizar bien. Como resultado habr retrasos, esfuerzos malgastados e ineficacia. El trabajador se ve implicado en actividades que reducen el tiempo disponible para el trabajo directo. La actividad indirecta y los desplazamientos tienden a ser muy altos en proporcin con el tiempo de trabajo directo. Debido a su posicin en la jerarqua organizativa, el trabajador especializado no est bien colocado para muchas de las relaciones asociadas con la funcin de planificacin y programacin. El supervisor a cargo (o jefe de equipo)? La actividad de supervisin debe centrarse en las instrucciones y en controlar los mtodos, el ritmo, el trabajo y la calidad.
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Los supervisores de primera lnea estn organizativamente orientados a concentrarse en los problemas inmediatos, y tienen muy poco tiempo para centrarse en actividades futuras. Dadas las exigencias de la ejecucin del mantenimiento diario, es difcil para los supervisores proporcionar tanto la supervisin y coordinacin necesarias de las tareas de hoy como la preparacin efectiva de las futuras tareas (el trabajo de maana y de la semana que viene). Unas y otras quedarn desatendidas. Hecha la eleccin y enfrentados a las exigencias diarias con las que se topan, los supervisores de primera lnea se concentran en los problemas de hoy. Por lo tanto, es la planificacin de las actividades de maana la que se ve perjudicada. El tiempo que un supervisor emplea en una planificacin reduce el tiempo dedicado a la supervisin de campo. En consecuencia, se incumple la principal responsabilidad, que es la supervisin de campo; delegando, de hecho, su propia responsabilidad en el personal a su cargo y perdiendo los beneficios que su presencia y disponibilidad aportan a la ejecucin de los trabajos. Normalmente, los supervisores realizan la planificacin justo antes de iniciar los trabajos, dejando as poco tiempo para considerar mtodos e identificar y adquirir los materiales necesarios, las herramientas, los trabajadores de apoyo, etc. El resultado es la falta de materiales, retrasos, trabajos incompletos, mtodos ineficaces, preguntas y exceso de personal. No obstante, debido a la falta de comprensin del mantenimiento y a la reticencia a aumentar los gastos generales, en muchos casos se espera que los supervisores de mantenimiento de primera lnea asuman la responsabilidad de la preparacin del trabajo y de su ejecucin. Sin embargo, el supuesto ahorro en los gastos generales se pierde varias veces por las prdidas resultantes en calidad del trabajo, en averas de los equipos y en la productividad del personal. Cuando la planificacin es realizada por una funcin de personal de apoyo, el supervisor de primera lnea tiene ms tiempo para liderar y dirigir a su equipo: 1. Un mayor seguimiento de supervisin favorece una mejor calidad en el trabajo y reduce los retrasos y las inactividades innecesarias. 2. Se puede destinar ms tiempo a la formacin e instruccin individualizada de los miembros del equipo. En consecuencia, se pueden convertir aprendices y personal de baja cualificacin en "trabajadores especializados" de la ms alta cualificacin, capaces de realizar el mantenimiento de los equipos de alta tecnologa actuales. 3. Se puede dedicar ms tiempo a la prctica de las buenas relaciones con los empleados, con la consecuente reduccin de las quejas y de los daos organizativos gracias a la gestin temprana de esas quejas que se producen. El resultado es una motivacin alta y un espritu de trabajo en equipo, lo que contribuye tambin a una mayor produccin del mismo. Un planificador/organizador con buena formacin!!! Separar las funciones de planificacin y supervisin. La planificacin y la ejecucin requieren capacitaciones profesionales diferentes. Una combinacin de estas capacidades en una persona es ms una excepcin que la norma. Por lo tanto, la planificacin debe ser una funcin para-profesional, independiente de la ejecucin de los trabajos.
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La planificacin realizada por un grupo de trabajo independiente tiene la ventaja aadida de contar con una perspectiva funcional global. Las prioridades, la distribucin de la mano de obra y los informes de gestin se coordinan mejor a travs de una funcin de planificacin controlada. Una funcin especializada puede planificar varias tareas de una manera ms eficaz que un trabajador especializado asignado que planifica una tarea cada vez. La respuesta es que todos tienen un papel. Tanto los trabajadores especializados como los supervisores y los planificadores contribuyen al proceso de planificacin.
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El papel del trabajador especializado en la planificacin de tareas La teora sugiere que el papel a desempear por el mecnico en el proceso de planificacin debe ser minimizado. La realidad nos dice que l/ella se ve implicado/a en el proceso. En primer lugar, algunas tareas, ya sea por diseo o por definicin, no estn cubiertas por un planificador. En estas tareas, el mecnico prefiere realizar el trabajo siguiendo su propia planificacin. Ms que "cargar sobre l sin el beneficio de la planificacin de alguien. Este tipo de previsin mecnica es particularmente importante en los trabajos de corta duracin y con un plazo de entrega corto. En consecuencia, es extremadamente beneficioso formar a los mecnicos en los fundamentos bsicos de la planificacin. Con estos fundamentos bsicos arraigados, incluso las rdenes de trabajo urgentes obtienen algn beneficio de la planificacin. En segundo lugar se encuentran aquellas situaciones en las que la planificacin de las listas de tareas pendientes queda fuera de control. En tales casos, se recomienda el uso de mecnicos seleccionados para ayudar a ponerse al da. Es mejor emplear una pequea parte de la plantilla de mecnicos como planificadores temporales que perder el control de las tareas pendientes y forzar a todo el recurso de mecnicos a trabajar sin el beneficio de una planificacin previa. En tercer lugar se encuentran aquellas situaciones en las que los conocimientos de un mecnico en concreto superan a los de los planificadores o supervisores. Es absurdo no utilizar los mejores conocimientos disponibles cuando la lgica as lo dicta. En cuarto lugar, se puede utilizar a los trabajadores especializados como asistentes de planificacin de una forma temporal y rotativa. Este enfoque es particularmente adecuado cuando los intervalos de apoyo del planificador son excesivos debido a limitaciones del presupuesto. Gran nmero de organizaciones utilizan este enfoque con excelentes resultados. Normalmente, el perodo de rotacin es de tres a seis meses. De ello se derivan tres beneficios: 1. La capacidad de planificacin adicional aumenta la cobertura de tareas planificadas y/o reduce la lista de tareas pendientes que deben esperar a ser planificadas. Este cuello de botella es la ms absoluta de todas las formas de acumulacin de trabajos pendientes. Los planificadores estn integrados en la organizacin para agilizar la finalizacin efectiva de los trabajos solicitados. Las listas de trabajos pendientes no deben aguardar ningn tipo de planificacin. Los trabajos ms largos que deben figurar en la planificacin son de aproximadamente tres das, a menos que estn relacionados con una parada general importante que vaya a durar varios meses. 2. Los trabajadores especializados obtienen una perspectiva del proceso de planificacin y de los beneficios del mismo. 3. La actualidad de los conocimientos de los trabajadores especializados ayuda a mantener al da al planificador respecto a las condiciones de campo.
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Tanto el planificador como el trabajador especializado ganan: el trabajador especializado consigue saber en qu consiste la planificacin de un trabajo, y el planificador obtiene una informacin muy actualizada del trabajo de campo. Una posible quinta implicacin de los trabajadores especializados hace referencia al concepto de equipo participativo, en el que un miembro del equipo es nombrado planificador o coordinador por un perodo de tiempo. En cualquier caso, los trabajadores especializados son responsables de proporcionar comentarios y opiniones. Slo a travs de una retroalimentacin continua y constructiva se podr optimizar la efectividad de la planificacin del mantenimiento.
Reconocer los errores en la planificacin para otros 1 Menor sentido de realizacin Existe un menor sentido de realizacin cuando los planes son asignados por otros 1 Fomentar un sentido de realizacin En la planificacin para otros, se hace muy importante aclarar los objetivos. Se necesitan disear planes que proporcionen seales satisfactorias cuando se alcancen esos objetivos. En los planes para otros se deben incluir medios de facilitar comentarios sobre el xito o el fracaso. El rendimiento de los miembros individuales que trabajan como un grupo mejora mucho cuando reciben informacin constructiva acerca de sus esfuerzos individuales, as como del xito del grupo como conjunto, particularmente si los problemas son difciles. Igual de tiles son las opiniones personales de un miembro u otro a la hora de mejorar la eficacia en la solucin de problemas de todos.
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Menor esfuerzo para hacer que el plan funcione La mayora de nosotros estamos convencidos de que nuestros planes son los mejores. Esta conviccin se exterioriza hasta cierto punto, es decir, se emplea un gran esfuerzo en asegurar que nuestros juicios son corroborados por los resultados. Es como si la gente dijera, creo que esto va a ocurrir, por lo tanto, har que ocurra.
Promover el comportamiento confirmatorio La confianza de los planificadores en la adecuacin de sus planes puede ser comunicada, mientras que las reservas de los ejecutores deben ser hechas pblicas y discutidas con los planificadores. Si los ejecutores creen que los planes son poco realistas, aun cuando los planes sean realmente slidos, los ejecutores pueden actuar de una manera que les permita confirmar sus propias opiniones. Los planificadores deben compartir con los ejecutores los motivos de sus expectativas optimistas.
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Menor compromiso Las personas no implicadas en los planes de otros estn menos comprometidas en el empeo de que esos planes funcionen.
Promover el compromiso Los ejecutores pueden ser consultados en distintas fases del proceso de planificacin. Siempre que sea posible, las ideas de los ejecutores podrn incorporarse a los planes, y cuando esas ideas no sean de utilidad, los motivos podrn discutirse con los ejecutores. Los planes pueden proporcionar algn tipo de libertad a los ejecutores que modifican elementos no crticos de los planes, aumentando as la sensacin de que stos tienen algn grado de control sobre el destino de los planes y, en consecuencia, alguna responsabilidad en la correcta ejecucin de los mismos. En el proceso de planificacin se pueden incorporar estipulaciones para la comunicacin peridica de la evaluacin de los ejecutores.
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Menor flexibilidad Un alto porcentaje de ejecutores piensa que sus propios planes son ms flexibles que los planes que les han sido asignados
Proporcionar flexibilidad Es un mal plan en el que no cabe ninguna modificacin. Rublins Syrus Mientras que aquellos que elaboran planes para s mismos muestran ms iniciativa a la hora de efectuar los cambios necesarios en un plan, son necesarias estipulaciones especficas para propiciar dicha iniciativa cuando se hace una planificacin para otros. Puede adoptar la forma de un mandato que obligue a los ejecutores a informar con regularidad a los planificadores acerca de si el plan funciona de forma satisfactoria, y en el momento que sea necesaria una modificacin. Puede ser necesario que los planificadores tengan que contemplar contingencias totalmente imprevisibles, un evento crtico cuya ocurrencia no poda haber sido anticipada/prevista por el mandato general a los ejecutores para que stos modificaran el plan de una forma conveniente, si se produce el evento insospechado en cuestin.
Menor comprensin Los ejecutores informan de una mayor dificultad a la hora de comprender los planes que otros les asignan que la que encuentran con sus propios planes.
5. Promover la comprensin Se puede favorecer la comprensin del plan asegurndose de que ste ha sido creado de una forma que minimiza sus ambigedades. Las instrucciones repetitivas pueden aumentar la fiabilidad y la comprensin. Las verificaciones y comprobaciones de la claridad del plan antes de que ste sea presentado a los ejecutores pueden ser de gran ayuda. Las instrucciones del plan tambin deben ser lo suficientemente sencillas como para que puedan ser comprendidas por el menos capacitado de todos los ejecutores. Si puede entender las fases del plan, el resto de los ejecutores tambin las podrn comprender.
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Uso menos adecuado de la mano de obra disponible Los ejecutores piensan que su propio plan funciona mejor a la hora de utilizar la mano de obra disponible que los planes de otros.
Maximizar el uso efectivo de la mano de obra disponible Es una cuestin de sacar el mximo partido a lo que se dispone por cualquier medio que la situacin permita. La libertad debe estar en proporcin a la capacidad. Los planificadores deben incorporar espacios para las diferencias individuales en sus planes para otros.
Problemas de comunicacin Obviamente, existe ms espacio para el error, para la distorsin y para la mala direccin cuando los planes formulados por un grupo han de ser trasmitidos por completo a otro grupo que los va a ejecutar.
Mejorar las comunicaciones Los ejecutores deben tener (y sentir que tienen) abundantes oportunidades de consultar a los planificadores para que les aclaren la presentacin de los planes. Los planificadores deben prestar atencin para saber si estn sobrestimando/subestimando la capacidad de comprender los planes de aquellos que los reciben. Los planificadores deben evaluar si estn transmitiendo demasiado o demasiado poco, demasiado rpido o demasiado lento, con demasiado entusiasmo o con demasiado poco, con demasiada confianza o con demasiado poca.
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8 Sentimientos competitivos Dos grupos elaboran planes. Cada uno de ellos piensa que su plan es el mejor. Si sus planes son ejecutados lo mejor posible por nosotros, nosotros perdemos y ellos ganan. Si nosotros, los ejecutores, lo hacemos lo mejor posible, ellos (y su plan) pueden parecer mejores que nosotros. Si ellos parecen buenos, nosotros pareceremos malos por comparacin. Tales sentimientos pueden producir reacciones que pueden constituir un sabotaje en toda regla de los esfuerzos de los planificadores. 8 Minimizar la competicin Los planificadores deben evitar crear una situacin en la que los ejecutores se vean a s mismos en un juego de suma cero con los planificadotes. Si los planes tienen xito, los ejecutores no deben perder estatus, prestigio, poder o beneficios materiales. Se deben establecer unas condiciones en las que los ejecutores compartan con los planificadores los mismos objetivos. La divisin del trabajo debe ser vista tan beneficiosa para los ejecutores como para los planificadores.
Este artculo est extrado de When Planning for Others de Bernard M. Bass, publicado en The Journal of Applied Behavioral Science, Volumen 6, Nmero 2, 1970.
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Causas frecuentes de fallos en el programa de planificacin Las cuatro razones ms frecuentes de los fallos de planificacin son: 1. Planificadores con exceso de trabajo. Por un amplio margen, la razn ms frecuente de un fallo es sencillamente que hay pocos planificadores en plantilla. Es imposible que un planificador apoye de forma eficaz a demasiados trabajadores especializados. Si lo intenta, se pierden los detalles que afectan a la eficacia de la ejecucin. Si los planes no estn completos, la integridad de la productividad y de la planificacin se ven afectadas. Por consiguiente, el programa se ve alterado y la funcin de planificacin est sujeta a una posterior reduccin o cancelacin en la prxima recesin empresarial. La solucin a este problema pasa por una adecuada proporcin entre planificadores y trabajadores especializados. 2. Planificadores no cualificados. Es muy probable que los planificadores que no tengan una formacin adecuada impedirn la eficacia de la planificacin. Por ello es esencial una cuidadosa cualificacin, seleccin y formacin del planificador. Recuerde: los futuros planificadores, ya sean nuevos o sustituyan a otros, requieren el mismo tratamiento. 3. Superposicin de responsabilidades de trabajo. En las empresas con dos o ms planificadores, se puede dar el caso de que las lneas de responsabilidad no estn claramente definidas. La misin de planificacin se hace por especialidad profesional, equipamiento, departamento, supervisor, personal, equipo, centro de costes o edificio? Sin una definicin clara, algunas solicitudes de rdenes de trabajo se pueden pasar por alto. Cuando ocurre esto, se le echa la culpa al programa de planificacin. La existencia de demasiados hechos de este tipo puede ser algo desastroso para la percepcin del programa de planificacin. Son esenciales unas lneas de responsabilidad adecuadas y claramente definidas. 4. Planificador descuidado. Los planificadores descuidados deben ser tratados como cualquier otro empleado descuidado. Los primeros pasos deben ser que reciban la capacitacin y el aliento necesarios. Si los problemas continan, entonces se deben adoptar las medidas disciplinarias apropiadas. No obstante, sta es la razn menos frecuente de los fallos en los programas de planificacin.
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Principios de planificacin 1. Comprender la misin del departamento en relacin con los objetivos de la empresa. 2. Asegurarse de que cada proyecto iniciado se adapta y contribuye al cumplimiento de la misin. 3. Cuantificar la magnitud de los trabajos pendientes del proyecto. 4. Cuantificar la magnitud de los recursos realmente disponibles para su aplicacin a la descongestin de los trabajos pendientes. 5. Establecer un plan maestro para la asignacin de recursos disponibles al cumplimiento de la misin, considerando su importancia a largo plazo y la necesidad a corto plazo. 6. Clasificar proyectos consecuentes con las categoras de asignacin de recursos del plan maestro. 7. Asignar una prioridad (dentro de una categora) a cada proyecto. 8. Dividir cada proyecto en tareas de secuencia lgica con un paso significativo para la finalizacin de cada tarea. 9. Preparar un programa por proyecto, por recurso y por tarea, para determinar cundo se pueden prever de forma realista pasos significativos y la finalizacin del proyecto.
10. Esforzarse por cumplir este programa. Protegerlo. No superponer un
nuevo trabajo a menos que ese nuevo trabajo represente una mejor medida a adoptar hacia el cumplimiento de la misin (largo y corto plazo). 11. Medir el progreso y la contribucin. El mantenimiento se gestiona por medio de la gestin de los trabajos pendientes. Es imposible que una instalacin sea proactiva si no se mantiene el equilibrio de los recursos con la carga de trabajo. Si no se planifica la inmensa mayora de trabajos, entonces no hay forma de saber cules son los trabajos pendientes y, por consiguiente, no se pueden gestionar.
Trabajos pendientes listos para programar Trabajos pendientes totales
2 4 semanas 4 6 semanas
Se considera lo normal, basndose en un 80 a 90% de trabajos que se planifican. La planificacin es fundamental para la prevencin de prdidas, porque la fase de planificacin es el momento lgico de pensar en incorporar un soporte de
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Organizacin
programa de seguridad al paquete de trabajos, antes de que comience la presin por terminar el trabajo. Duracin = Cunto tiempo para hacer un trabajo Horas-persona = Recursos x Duracin
Notas
Law:
Output must be equal to or greater than Input or Backlog increases Input
The Workload Funnel
Backlog
Capacity Output
Therefore, resources must be balanced with workload or transition from reactive to proactive maintenance is not feasible.
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Organizacin
Notas
Composite Control Chart - Backlog

600 500
Current Backlog Labor Hours Labor Hours of Planned Work Completed (4 week running avg.)
Overtime Regular
Hours
400 300 200 100 0
Week: 1
10
Factores que ejercen influencia en el intervalo de control del Planificador/Programador
Las proporciones de intervalos de control slo deben utilizarse como pautas. El personal real del planificador depende de diversos factores y se debe adaptar a la situacin local especfica, teniendo en cuenta: 1. Estado actual de la instalacin de gestin del mantenimiento 2. La estructura organizativa de la planificacin y programacin. 3. Responsabilidades perifricas que se hacen recaer en los planificadores 4. Se ha implementado otro soporte de personal de mantenimiento (ingenieros de mantenimiento, empleados de mantenimiento, coordinadores de material, coordinadores de formacin, coordinadores de MP, supervisores de relevos, director de control de mantenimiento). 5. Complejidad de la estructura de las especialidades profesionales. 6. Complejidad de la organizacin operativa que el mantenimiento sustenta. 7. Cantidad de personal especializado que realiza trabajo planificado y programado. 8. El nivel de planificacin y programacin necesario. 9. El mtodo de estimacin utilizado. 10. El nivel de vinculacin y coordinacin del que el planificador es responsable. 11. El estado actual del sistema de soporte del planificador (bibliotecas de trabajos y materiales, etc.).
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Organizacin Buenas prcticas de mantenimiento: Proporciones de intervalos de control
Notas
En proporcin a los mecnicos Supervisores Planificador/Programadores Ingenieros de mantenimiento Empleados de mantenimiento Coordinador de formacin Niveles de gestin 1:10 (8 a 15) 1:20 (12 a 30) 1:40 (40 a 70) 1:40 1:80 1:100
Estas proporciones excluyen la gestin de mantenimiento sobre el nivel de supervisin de la primera lnea y tambin el director de control de mantenimiento si el apoyo del personal sobrepasa tres posiciones. En empresas muy grandes tambin puede haber un Inspector de Seguridad o un Inspector de Control de Calidad.
National Statisics
40 35 30 25 20 15 10 5 0
National Supervisor
Optimum Planner
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Organizacin
Notas
Resumen de la organizacin de mantenimiento Independientemente de la organizacin utilizada, siempre debera haber un diagrama organizativo actual y completo que defina claramente todas las relaciones de control e informes del departamento de mantenimiento, y cualquier otra relacin con otros departamentos. La organizacin debera asumir la responsabilidad de las tres respuestas de mantenimiento bsicas: rutinario, de emergencia y reduccin de trabajos pendientes. La funcin que la planificacin y programacin desempea es importante para una mejor utilizacin de los recursos de mantenimiento. El impacto potencial de un planificador cualificado sobre el porcentaje de trabajo directo llevado a cabo por un equipo de mantenimiento es impresionante.
Cmo convencer a la Direccin de las ventajas Equipo A y B sin planificacin 2 20 35% 7,0 Supervisores Trab. especializados Trabajo directo Equivalentes Equipo A y B con planificacin 2 1 19 65% 12,4 Supervisores Planificador
Trab. especializados
Trabajo directo Equivalentes
Mejora de la produccin = 77% La cantidad de tiempo que un supervisor tiene que dedicar a gestionar sus recursos se ve aumentada en gran medida tambin por una planificacin detallada. Cmo es un da del Supervisor de mantenimiento (Supervisin inadecuada = Baja productividad)
La responsabilidad principal de la supervisin es dirigir su equipo de recursos humanos % de da de trabajo

Actividad Reactivo Proactivo
Ocuparse de las operaciones Ocuparse de la ingeniera Ocuparse de la gestin Planificacin Obtener herramientas y materiales Desplazamientos Administracin Supervisin directa del equipo
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9 3 3 15 10 15 10 35
5 2 3 5 5 10 5 65
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Organizacin
Notas
Resumen de la organizacin de mantenimiento La utilizacin de trabajos de mantenimiento aumenta de forma espectacular a partir de la implementacin de slidos procedimientos proactivos junto con una consistente planificacin y programacin del trabajo. Impacto de la planificacin y programacin sobre la utilizacin de recursos de mano de obra
Porcentaje de das empleados Reactivo Proactivo
Recibir instrucciones Obtener herramientas y materiales Desplazamientos Retrasos de coordinacin

Tiempo inactivo en el emplazamiento del trabajo
Comienzos retrasados y finales anticipados

Descansos anticipados y comienzos autorizados
Tiempo personal excesivo Subtotal Trabajo directo Rendimiento equivalente En qu direccin va su programa?
5 12 15 8 5 5 10 5 65 35 45
3 5 10 3 1 1 10 1 35 65 85
o... La funcin de planificacin y programacin es el punto central desde el que se coordina toda la actividad de mantenimiento.
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Mantenimiento preventivo/predictivo El principio rector del PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) es la aplicacin regular y sistemtica de los conocimientos de ingeniera y la atencin del mantenimiento al equipo y las instalaciones, para garantizar su correcta funcionalidad y reducir su ndice de deterioro. Adems de una ingeniera dedicada, PPM abarca otros procedimientos realizados de forma regular, como el examen, la inspeccin, lubricacin, pruebas y ajustes de equipos sin conocimiento previo de las averas del equipo. El PPM ofrece tambin un marco para toda la actividad de mantenimiento planificado, incluida la generacin de rdenes de trabajo planificadas para corregir problemas potenciales identificados por la inspeccin. El resultado es un entorno proactivo (ms que reactivo), optimizando el rendimiento y la vida til del equipo. Los programas de PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) debidamente desarrollados son iniciativas diseadas para optimizar la relacin entre la propiedad del equipo y los beneficios operativos, mediante el establecimiento de un equilibrio entre coste de mantenimiento y coste de avera del equipo y otras prdidas de produccin relacionadas. El coste de propiedad del equipo es una funcin que tiene tres factores: precio de compra, vida til del equipo y coste de mantenimiento. El coste de mantenimiento total es la suma del coste del material y de la mano de obra necesario para reparar el elemento, el coste de mantenimiento preventivo para evitar reparaciones, ms el coste de produccin perdida mientras la unidad est fuera de servicio debido a las reparaciones. El PPM incluye acciones que amplan la vida til del equipo y evitan averas innecesarias mediante la sustitucin de iniciativas programadas selectivas por un mantenimiento del tipo arreglar cuando ocurra una avera. Entre las acciones que amplan la vida til del equipo se incluyen: lubricacin, limpieza, ajuste y sustitucin de componentes secundarios, tales como correas de transmisin, juntas, filtros, etc. Las acciones que evitan averas innecesarias incluyen una inspeccin oportuna y consistente del equipo y el uso enrgico de tcnicas de ensayos no destructivos, tales como anlisis de vibraciones, pruebas de infrarrojos, anlisis de aceite y otras tcnicas. El Mantenimiento predictivo es el complemento del mantenimiento preventivo. Mediante el uso de diversas tcnicas de medicin y ensayos no destructivos, el mantenimiento predictivo determina el estado del equipo antes de que se produzca una avera. Con los dispositivos predictivos disponibles actualmente, las empresas de mantenimiento deben incluir el proceso de mantenimiento predictivo en sus programas de mantenimiento. Un programa de PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) es absolutamente esencial para un proceso de produccin eficaz, fiable y seguro. Las ventajas son directas y sustanciales, incluyendo: gran calidad del producto, larga vida til de la mquina, ausencia de necesidad de paradas en el trabajo, gran seguridad, gran entusiasmo y menos frustraciones. Hay cinco requisitos esenciales: 1. Compromiso absoluto y liderazgo de la direccin 2. Cumplimiento y disciplina. El PPM debe ser una parte normal de la determinacin de la capacidad y programacin. 3. Los operadores del proceso deben participar y realizar comprobaciones de mantenimiento diarias.
Notas
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Notas
4. Todos deben entender en profundidad el autntico coste de un mantenimiento deficiente, que es varias veces los clculos iniciales. 5. Se deben iniciar inmediatamente buenas prcticas del PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) para permitir que la instalacin consiga un eficaz sistema de produccin que ofrezca productos de gran calidad en a tiempo y en todo momento. Aunque se consideran como elementos independientes, el mantenimiento preventivo/predictivo, la ingeniera de mantenimiento, el historial del equipo y el orgullo funcional y el control de calidad se apoyan inextricablemente entre s, cada uno a los dems. El xito del programa de mantenimiento preventivo/predictivo depende de la existencia de los otros tres elementos. Mientras que la planificacin y la programacin garantizan la eficaz utilizacin de recursos para sustentar un programa de mantenimiento proactivo establecido, son estos cuatro elementos actuando de forma armoniosa los que definen el programa proactivo. Lgicamente, un programa de mantenimiento eficaz, sustentado por estos cuatro elementos esenciales, comienza por el historial del equipo. A continuacin, basndose en este pilar de informacin objetiva, la ingeniera de mantenimiento inicia el desarrollo y el posterior perfeccionamiento de un programa de mantenimiento preventivo/predictivo. Una funcin de programacin eficaz garantiza que las rutinas del PPM se lleven a cabo puntualmente cuando deban realizarse, de la siguiente manera: A. El programa de planificacin y programacin proporciona una estructura en la que se entretejen las rutinas del PPM (mantenimiento preventivo/predictivo). Si las rutinas del PPM se inclinan continuamente a un lado, entonces nunca se har realidad un entorno proactivo. De la misma manera que la programacin contribuye al xito del mantenimiento preventivo, ste contribuye al xito de la programacin. El mayor obstculo para una programacin eficaz es la aparicin intermitente de reparaciones de averas de emergencia. Mediante inspecciones programadas del equipo y reparaciones durante el tiempo de inactividad programado, las averas de emergencia casi se pueden eliminar; as, la causa de interrupciones de la programacin planificada se elimina o reduce al mnimo. B. La coherencia y puntualidad del programa son algo imprescindible. El PPM debe considerarse y realizarse como un experimento continuo y controlado que se ha de alimentar y perfeccionar continuamente. Requiere un esfuerzo dedicado y con talento exclusivo (el ingeniero de mantenimiento).
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Los resultados del programa se llevarn a la lnea de base en forma de: 1. Reducciones del coste total del mantenimiento 2. Menos interrupciones urgentes y de emergencia en las operaciones debido a averas en los equipos 3. Cargas de trabajo niveladas y una plantilla estabilizada 4. Reducciones de la mano de obra necesaria para mantener las instalaciones en las condiciones requeridas 5. Reducciones controladas del inventario de materiales y piezas de repuesto 6. Aumentos del volumen de trabajo que se puede planificar y programar de forma repetitiva, y una disminucin de la prioridad alta, que da lugar aleatoriamente a trabajo no programado 7. Reduccin de daos innecesarios en el equipo Mantenimiento preventivo/predictivo Indicadores de un PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) ineficaz 1. Baja utilizacin del equipo debido a paradas no programadas 2. Largos tiempos de espera o inactividad para los operadores de las mquinas durante las interrupciones de la corriente elctrica 3. Gran cantidad de residuos y artculos defectuosos, que indican problemas de calidad 4. Costes de reparacin mayores de lo normal, debido a la negligencia en una correcta lubricacin, inspecciones o servicio. 5. Disminucin de la duracin prevista de las inversiones de capital, debido a un mantenimiento inadecuado Un PPM eficaz requiere: 1. Comprensin por parte de la alta direccin del autntico coste de un mantenimiento deficiente, que es varias veces el clculo inicial 2. Compromiso absoluto y liderazgo sostenido de la direccin 3. Conocimiento de las condiciones del equipo/proceso necesarias para generar normas de calidad, produccin, seguridad y cumplimiento A. No se puede determinar qu problemas existen hasta saber qu condiciones son las adecuadas 4. El PPM (mantenimiento preventivo/predictivo) y otro mantenimiento programado debe ser una parte normal de la determinacin de la capacidad y programacin. La direccin debe garantizar que nunca existan retrasos en el PPM. A. El PPM debe realizarse como un Experimento controlado 1. Planificar 2. Hacer 3. Evaluar
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Notas
4. Perfeccionar B. Adhesin semanal a un programa de PPM equilibrado
5. Es preferible un personal dedicado 6. El operador debe participar en las comprobaciones diarias de la mquina 7. Rutas de PPM eficaces 8. Listas de comprobacin de MP eficaces que definan los lmites de las condiciones del equipo requeridos por el programa 9. Registros del equipo e Historial del equipo adecuados 10. Tres fases A. Deteccin: el elemento clave
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B. Anlisis: define el problema especfico desde el que se origina el sntoma C. Correccin: la rentabilidad de la inversin del PPM
Notas
11. Un comienzo: Inicie inmediatamente las prcticas del PPM si desea consolidar un sistema operativo eficaz, un sistema que ofrezca produccin de gran calidad, a tiempo y en todo momento.
A. Pequeo comienzo B. Expansin de venta despus de los primeros xitos C. Por lo tanto, seleccione sus primeras iniciativas de forma prudente D. Anlisis ABC aplicado a la seleccin del equipo 12. Centro de atencin en la Correccin, as como en la Inspeccin A. La inspeccin es la inversin B. La correccin es la rentabilidad de la inversin 13. Seguimiento de la Direccin El PPM aumenta 1. Dotacin de personal de mantenimiento 2. Costes de piezas de reparacin A. El Preventivo suele aumentar el coste de las piezas B. El Predictivo reduce el coste de las piezas 3. Volumen de trabajo que se puede planificar y programar de forma repetitiva 4. Nivel de carga de trabajo Fiabilidad y tiempo de actividad de los equipos El PPM reduce 1. Costes de residuos y artculos defectuosos 2. Costes de tiempo de inactividad 3. Coste de volumen de ventas perdidas 4. Coste total de mantenimiento 5. Interrupciones urgentes o de emergencia debidas a averas 6. Daos innecesarios en los equipos 7. Prioridad alta, que aleatoriamente da lugar a trabajo no programado 8. Inventarios de material y piezas de repuesto 9. Mano de obra total necesaria para realizar el mantenimiento de las instalaciones
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Notas
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Notas
Prope r Staffing is Depende nt Upon Workload
205 External Staffing Capital Program Requirement = 35 Positions
Capital Program Requirement = 35 Positions NO Deferred Maintenance Capital Program Requirement = 35 Positions Urgent Response Requirement = 20 Positions NO External Staffing Required
150
Deferred Maintenance Requirement = 40 Positions
130 Urgent Response Requirement = 40 Positions 90 Internal Staffing
Deferred Maintenance Requirement = 40 Positions
NO Deferred Maintenance Capital Program Requirement = 35 Positions
Required Staffing - Reactive Environment
Urgent Response Requirement = 30 Positions
Steady State Backlog Relief of Plannable Work = 75 Positions
15 PPM and Other Routine Activities = 15 Positions 0

1st Phase 2nd Phase 3rd Phase 4th Phase
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Required Staffing - Proactive Environment
Urgent Response 10 Positions
In-House Staffing
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Notas
El PPM est formado por 1. Organizacin adecuada 2. Correcto funcionamiento del equipo 3. Los lubricantes correctos, en las cantidades apropiadas, en la ubicacin correcta y en el momento justo 4. Prediccin de desgaste y deterioro mediante la comprobacin, medicin y ajuste regulares A. Inspeccin regular para identificar pequeas reparaciones antes de que se conviertan en reparaciones importantes B. Tcnicas predictivas para sustituir componentes antes de que se averen a. Monitorizacin y anlisis de vibraciones b. Inspeccin por infrarrojos c. Deteccin snica d. Lubricacin y extraccin de muestras de aceite e. Etc. 5. Sustitucin de componentes de forma regular antes de que se averen 6. Correccin de averas potenciales cuando la inspeccin indique que es necesario 7. Revisin general del equipo de forma peridica para mejorar las condiciones generales del equipo 8. Ingeniera de mantenimiento para reducir o eliminar las averas repetitivas Ingeniera de mantenimiento para reducir al mnimo las averas mediante ajustes en el programa del PPM
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Notas
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Notas
Mantenimiento predictivo Con el Mantenimiento predictivo (MPd) se supervisa el rendimiento y las condiciones del equipo o los sistemas, para detectar/analizar tendencias de degradacin. Las tcnicas incluyen: 1. Monitorizacin de vibraciones 2. Inspeccin termogrfica 3. Anlisis de aceite 4. Inspeccin visual 5. Impulso excitador 6. Detectores de fugas ultrasnicas 7. Aislamiento elctrico A. Pruebas de Megger B. Comparacin de sobretensiones 8. Pruebas de rendimiento 9. Mediciones dimensionales y de desgaste 10. Anlisis de firmas, dominio de frecuencia y tiempo 11. Ensayos no destructivos A. Ultrasonidos B. Inspecciones con introscopio C. Corriente parsita Por qu realizar el mantenimiento predictivo? 1. La monitorizacin detecta condiciones degradantes 2. La mayora de las averas costosas proceden de condiciones degradantes 3. Analizar tendencias de degradacin permite la planificacin de la reparacin 4. Analizar tendencias de degradacin permite la programacin de la reparacin Cules son los problemas que ataen al mantenimiento predictivo? 1. Realizar solamente mantenimiento predictivo es vivir al lmite 2. Hay que armarse de valor para hacer las llamadas iniciales para las reparaciones 3. Debe ser algo complementario a un slido programa de mantenimiento preventivo Cundo se debe pensar en un programa de mantenimiento predictivo? 1. Despus de que se ha establecido el programa de mantenimiento preventivo Solamente con apoyo corporativo/de la direccin
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Tcnicas predictivas tpicas

Tcnicas de monitorizacin
Notas Deteccin del problema

Mala alineacin, desequilibrio, cojinetes defectuosos, holgura mecnica, labes de rotor defectuosos, remolino de aceite, dientes de engranajes rotos Tendencias de estado de los cojinetes Desgaste excesivo de las superficies de los cojinetes, contaminacin de fluidos Purgadores de agua del vapor con fugas, grietas de superficies refractarias de calderas, aislamiento deteriorado, conexiones elctricas flojas, cilindros de inflamacin calentados o enfriados Prdidas de eficiencia, tendencias de rendimiento con deterioro debido a componentes defectuosos
Uso
Maquinaria giratoria: bombas, turbinas, compresores, combustin interna, cajas de engranajes Maquinaria giratoria Lubricacin, refrigeracin, sistemas de energa hidrulica Calderas, componentes de sistemas de vapor, paneles de conmutacin elctrica y equipo de distribucin, controladores de motores, motores diesel, electrnica de potencia Intercambiadores de calor, motores de combustin interna, bombas, unidades de refrigeracin y compresores
Vibracin
Impulso excitador Anlisis de fluidos
Termografa de infrarrojos
Anlisis de tendencias de rendimiento Pruebas de aislamiento elctrico, por ejemplo, pruebas de Megger, ndice de polarizacin, pruebas de comparacin de sobretensiones, pruebas de impedancia del rotor, pruebas de alta tensin de CC Detectores de fugas ultrasnicas Anlisis de averas de gas y anlisis de lquido aislante Pruebas de rel de proteccin y anlisis de tiempo de propagacin Fotografa estereoscpica, mediciones del potencial del casco, inspecciones mediante inmersin. Ensayos (no destructivos) de materiales, por ejemplo, ultrasonidos, corriente parsita, inspecciones con introscopio Anlisis de firmas, dominio de frecuencia y tiempo
Devanados de motores y generadores, equipo de distribucin elctrica
Tendencias de estado del aislamiento elctrico, cortocircuito entre espiras y entre fases, masas, bobinas o espiras invertidas
Conductos de sistemas neumticos y vapohidrulicos Disyuntores, transformadores y otros dispositivos protectores Disyuntores, transformadores y otros dispositivos protectores
Vlvulas con fugas, fugas en el sistema Sobrecalentamiento, deterioro acelerado, dielctrico hostil Rendimiento con deterioro o inseguro Corrosin, tendencias de agrietamiento por fatiga, tendencias de incrustaciones en el casco Corrosin, erosin, agrietamiento por fatiga, exfoliaciones y reduccin del grosor de las paredes Circuitos de estado slido y otros componentes elctricos degradados Desgaste excesivo y proximidad a las dimensiones admisibles mnimas que afectan al rendimiento
Obra viva Estructura del casco, maquinaria de a bordo y sistemas de conductos asociados y componentes mecnicos Rectificadores, fuentes de alimentacin, inversores, reguladores de CA y CC, generadores Elementos deslizantes, giratorios y oscilantes
Mediciones dimensionales y de desgaste
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Notas
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Notas
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Configuracin de un programa de mantenimiento preventivo/predictivo (Secuencia de pasos principales) 1. Valorar las necesidades A. Analizar el historial del equipo B. Revisar los registros disponibles a. Tiempo de inactividad b. Defectos c. Prdidas de rendimiento d. Prdidas energticas e. Multas de los organismos reguladores f. Accidentes en el lugar de trabajo C. Establecer definiciones, principios y conceptos D. Elaborar un caso 2. Concienciar a la Direccin y obtener el compromiso general A. No tiene sentido gastar energas en esperar apoyo B. Aclarar que el PPM (Mantenimiento preventivo/predictivo) es una inversin. El retorno de la inversin es excelente, pero no ocurre de la noche a la maana. C. Obtener aprobacin para unos recursos de ingeniera de mantenimiento suficientes, dedicados y cualificados, para hacer un diseo, instalacin y mejora continua del programa. 3. Hacer un inventario del equipo A. Establecer un sistema de identificacin del equipo en toda la planta 4. Valorar las condiciones del equipo A. No se puede hacer un fcil mantenimiento del mismo en sus condiciones actuales? Si no; B. Se puede mejorar hasta unas condiciones para poderse hacer un mantenimiento? Si se puede; C. Cmo se puede poner fuera de servicio y cunto costar eso? Si no se puede; D. Qu alternativas se pueden elegir? 5. Elegir el equipo que se va a incluir en el programa inicial A. Empezar con poco. Dar pequeos pasos. Usar los primeros xitos para justificar y convencer sobre la expansin del programa. Una mejora progresiva es mejor que la perfeccin con retraso. a. Aplicar el Principio de Pareto para seleccionar el equipo inicial que se va a incluir (Anlisis ABC) B. Seleccionar los elementos crticos. Aquellos en los que no se haga un mantenimiento correcto, tendrn graves consecuencias, tales como:
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a. Excesivo tiempo fuera de servicio b. Coste de mantenimiento excesivamente grande c. Grave deterioro del equipo d. Condiciones que ponen en peligro la salud o seguridad de los empleados e. Variaciones del producto ms all de los elementos de calidad f. Insuficiente fiabilidad como para apoyar JIT C. Tener en cuenta las alternativas. Decidir si se lleva a cabo el PPM o no. a. Es el equipo algo fundamental para el plan operativo? b. La vida til normal del equipo sin el PPM iguala o supera las necesidades operativas? c. El coste del PPM superar el coste de todas las prdidas en que se incurra dentro de un modo de mantenimiento reactivo (reparacin solamente despus de una avera)? d. Una avera provocar una parada general importante, crear un peligro o causar daos costosos? D. Cuando sea posible, seleccionar miembros de una gran clase de elementos idnticos-ventajas compuestas. 6. Definir el programa en trminos generales A. Establecer principios, conceptos, objetivos, mbito de aplicacin, definiciones, metas y objetivos provisionales (pasos significativos) 7. Desarrollar detalles del sistema por sistema/componente individual A. Reunir documentos fuente B. Realizar un Anlisis de Mantenimiento y Modo de Averas (FMMA) para establecer los mecanismos y condiciones que se van a monitorizar a. Analizar el historial del equipo b. Analizar los registros de tiempo de inactividad c. Realizar un anlisis del diseo para identificar modos de averas funcionales C. Evaluar los PPM existentes D. Determinar el tipo de sistema ms apropiado a. Componente frente a Proceso b. Inspeccin frente a Cambio/Revisin general programada c. Evitar una inspeccin excesiva. Resulta cara! d. Prevencin frente a Inspecciones predictivas. Frente a Inspecciones combinadas E. Determinar para qu inspeccionar a. stas son algunas preguntas:
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1. Qu sntomas indican la avera pendiente que est en revisin? 2. Cmo se puede detectar un sntoma? 3. Qu mtodos de deteccin podran ser tiles? 4. Cunto tiempo dura el perodo de desarrollo de avera con antelacin? 5. Qu sugiere esto sobre el intervalo de inspeccin? b. Preparar y codificar prcticas, instrucciones y hojas de comprobacin estndar por escrito para todo el trabajo de PPM (inspecciones, lubricaciones, ajustes y sustituciones de piezas) 1. Ser especfico 2. Aplicar el mantenimiento de las condiciones de la mquina Establecer criterios admisibles para cada condicin supervisada Cuantificar condiciones/lmites admisibles Se deberan mejorar instrucciones generales tales como comprobar la tensin de la correa para que digan: Comprobar la tensin de la correa usando las herramientas de ajuste de tensin n. 1432 Correa de retencin si la desviacin es superior a 12,7 mm
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c. No descuidar el equipo inactivo d. Determinar qu MP pueden realizar los operadores del equipo F. Utilizar los diagramas de control de calidad/proceso estadsticos de la operacin como vehculos de mantenimiento predictivo G. Tener en cuenta las alternativas a. Es ms econmico hacer funcionar el equipo de reserva (de repuesto, redundante) instalado? Est disponible? b. Se puede hacer que el equipo sea fiable mediante cambios/revisiones generales programadas sin inspecciones provisionales? Se debera adoptar progresivamente una tendencia hacia lo programado, a medida que la base de conocimientos aumenta, permitiendo as una prediccin fiable del desgaste. Se debera tener en cuenta la instalacin de dispositivos permanentes de monitorizacin predictiva (vibracin, temperatura, presin, etc.)? H. Considerar el estatus del equipo requerido para el rendimiento de PPM a. Se puede realizar mientras el equipo est en funcionamiento?
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Notas
las tcnicas predictivas aumentan la probabilidad b. Se requiere un tiempo de inactividad? c. Es necesario un desmontaje completo o parcial? I. Definir la criticidad del PPM a. Crtico b. Esencial c. Preferido d. Regular J. Desarrollar paquetes de MP y rutas de inspeccin para obtener la economa de la secuenciacin y las agrupaciones lgicas a. Fija (equilibrada a lo largo del ao) Incumplida si no se completa al final de la semana programada b. Flotante (intervalo fijo) c. Medida L Determinar las necesidades de recursos a. Mano de obra (tamao del equipo, duracin y horas-persona) b. Materiales, herramientas y equipo c. Acceso al equipo M. Determinar quin va a realizar cada rutina a. Equipo de PPM dedicado o equipo general b. Mantenimiento o Produccin N. Preparar rdenes de trabajo de PPM asociadas O. Hacer un resumen en un plan de mantenimiento de componentes 8. Organizar un programa satisfactorio A. Desarrollar un plan de programa estableciendo funciones, responsabilidades, necesidades de formacin y equipo, requisitos presupuestarios, etc. a. Establecer una carga de trabajo de PPM total b. Determinar el personal necesario para el PPM c. Decidir si el equipo del PPM va a ser dedicado o no dedicado B. Vincular el PPM al sistema de programacin a. Establecer la prioridad del PPM y su situacin sobre los programas relativos a otro trabajo b. Hacer un balance semanal de las necesidades de recursos del PPM utilizando una distribucin de calendario
K. Establecer tipo de frecuencia y programa
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C. Definir la responsabilidad de redactar rdenes de trabajo correctoras que sean el resultado de las inspecciones del PPM D. Evitar los excesivos y voluminosos detalles administrativos (papeleo). E. El cumplimiento del programa del mantenimiento preventivo y correctivo debe ser alto (inicialmente por encima del 85%, y al final del 95%) 9. Convencer del Programa de PPM a la Direccin, Operaciones y los mecnicos de mantenimiento. A. Obtener la aprobacin de la direccin... y su compromiso! 10. Mejorar el equipo hasta unas condiciones en que se pueda realizar su mantenimiento, segn se define en el plan A. Fijar prioridades B. Obtener presupuestos de proveedores C. Obtener aprobacin D. Poner el equipo fuera de servicio segn la prioridad E. Volver a instalar el equipo actualizado F. Activar inmediatamente las inspecciones y medidas correctoras del PPM 11. Realizar una formacin esencial 12. Configurar el historial del equipo A. Crear archivos y registros permanentes sobre el trabajo de PPM realizado (incluidos los costes) B. Crear archivos de rdenes de trabajo de PPM finalizadas y de rdenes de trabajo correctoras resultantes 13. Crear un programa computarizado que se adapte a las necesidades del sistema de PPM 14. Poner en funcionamiento el esquema de PPM 15. Activar la revisin de mantenimiento-ingeniera A. Desarrollar pruebas que establezcan parmetros operativos y recopilen datos B. Analizar informes de PPM/rdenes de trabajo correctoras finalizadas para determinar reas de costes elevados C. Establecer una metodologa para elaborar tendencias y analizar datos con el fin de hacer recomendaciones D. Centrarse en personal destacado de mantenimiento-ingeniera en las reas esenciales E. Establecer un proceso de valoracin para poner a punto el programa a. Establecer estndares de rendimiento para cada parte del equipo
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Notas
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Notas
b. Ajustar las frecuencias de inspeccin basndose en la experiencia c. Optimizar los mtodos de inspeccin e introducir mtodos de inspeccin avanzados d. Realizar una revisin peridica del equipo en el programa del PPM y descartar el equipo que ya no requiera el PPM e. Retirar de o aadir al programa del PPM el equipo y los elementos que se consideren apropiados F. Transmitir los problemas y su solucin al personal que corresponda G. Controlar la direccin y el coste del programa del PPM
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Motivos del fracaso 1. El mantenimiento preventivo no se explica o justifica correctamente a la alta direccin A. Basado en componentes, en lugar de basado en procesos 2. No se explica el mantenimiento preventivo a los trabajadores 3. No se asigna personal destacado cualificado en ingeniera a las tareas de ingeniera de mantenimiento y mantenimiento correctivo de forma continua 4. Conflicto entre emergencias y MP 5. El mbito de aplicacin del programa del MP es demasiado amplio: se intenta hacer MP en todo 6. Demasiado papeleo 7. La frecuencias establecidas para las rdenes de trabajo del MP no se siguen como se haba programado A. No se realiza como un experimento controlado B. Slo se utiliza como un sustituto C. Falta de monitorizacin y perfeccionamiento del sistema 8. Procedimientos de inspeccin definidos de forma inadecuada A. Se deberan mejorar instrucciones tales como comprobar la tensin de la correa para que digan: a. Comprobar la tensin de la correa usando la herramienta de ajuste de tensin n. 1432 b. Correa de retencin si la desviacin es superior a 12,7 mm 9. Falta de informacin de seguimiento en relacin con las iniciativas correctoras (diferidas) 10. Registro de averas del equipo no disponible 11. Falta de mano de obra formada adecuadamente para llevar a cabo las inspecciones programadas 12. Desaliento inicial, acompaado de una disminucin del apoyo A. Atencin insuficiente al mantenimiento correctivo 13. Inspeccin excesiva, lo que da lugar a mayores costes que los necesarios 14. No se puede hacer el mantenimiento del equipo incluido en el programa del MP en el sentido requerido para el MP A. No hay una valoracin abierta del equipo Para conseguir todo el potencial del PPM, se deben cumplir los requisitos siguientes:
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A. Compromiso y participacin de la Direccin B. Existencia de una funcin de ingeniera del mantenimiento para disear, orientar, aplicar y perfeccionar el programa C. Un sistema unificado de rdenes de trabajo que incluya todos los servicios e inspecciones de mantenimiento preventivo D. Una funcin de planificacin y un procedimiento de programacin eficaces E. Soporte completo por parte del departamento de Operaciones, que, como guardin de las instalaciones, tiene la responsabilidad ltima de sus condiciones y rendimiento operativo F. Suministro de historial de mantenimiento del equipo e informes de MP G. Uso sistemtico de historial del equipo y otra informacin de mantenimiento por parte de la direccin y los ingenieros de mantenimiento, como base para desarrollar y ajustar rutinas de MP habituales y corregir defectos del equipo. Recuerde
1. El PPM no es un fin en s mismo: slo uno de los elementos esenciales. 2. No obstante, es uno de los elementos esenciales y de hecho es la piedra angular de los programas de mantenimiento satisfactorios. Tenga en cuenta las alternativas.
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Historial de equipos El historial de mantenimiento de equipos especficos es uno de los elementos centrales de la gestin del mantenimiento. Es fundamental para la optimizacin del programa de mantenimiento preventivo/predictivo, y constituye la herramienta principal de ingeniera de mantenimiento para la evaluacin y el anlisis del programa actual, ya que permite realizar las mejoras necesarias. El historial de equipos tambin cubre las necesidades de informacin de ingeniera, operaciones, contabilidad y otras reas de mantenimiento. La utilidad y facilidad de uso del historial de equipos depende del uso constante de un sistema detallado e inteligente de numeracin de equipos. Los sistemas de historial de equipos que cuenten con un diseo adecuado y una administracin efectiva permiten: 1. Identificar los equipos que requieran unos niveles de mantenimiento inusualmente altos. 2. Analizar el historial de mantenimiento de los equipos que requieran muchas labores de asistencia tcnica para identificar las averas especficas que se repitan, y que requieran la aplicacin de ingeniera para determinar de qu manera los equipos o los instrumentos podran modificarse para reducir las averas prematuras, la frecuencia de las averas repetitivas y el nivel general de mantenimiento requerido. 3. Comparar los costes de mantenimiento de los equipos con los costes de sustitucin como herramienta de planificacin de los trabajos esenciales. 4. Justificar y optimizar el programa de mantenimiento preventivo. El historial completo de los equipos es el resultado de los datos generados de las rdenes de trabajo completadas. El sistema de informacin de gestin de mantenimiento deber tener la capacidad de generar, cuando se solicite, el historial de rdenes de trabajo de cualquier pieza del equipamiento a la que se haya asignado una identificacin nica. La recuperacin de dicho historial constituye una herramienta analtica importante que permite a los ingenieros de mantenimiento analizar las tendencias significativas de mantenimiento y prever los problemas que se estn generando. Las medidas correctivas resultantes del proceso analtico incluyen procedimientos mejorados de reparacin, sustituciones, modificaciones, actualizaciones y ajustes del contenido o frecuencia del programa de mantenimiento preventivo y proactivo. Para prepararse ante la acumulacin de datos en el historial de equipos es necesario establecer un sistema de referencia (numeracin) para identificar procesos, equipos, componentes, dispositivos de bucles de instrumentacin, etc. Aunque puede ser conveniente mantener datos de cada elemento y componente de los equipos y de la instrumentacin, las ventajas que esto ofrece no merecen la pena, teniendo en cuenta las tareas administrativas que se requieren para recoger dicha informacin. Para evitar dicha situacin es necesario aplicar los siguientes criterios a la hora de definir los elementos que requieren la asignacin de un nmero de identificacin de equipo: 1. El elemento es fcil de identificar.
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2. El elemento es lo suficientemente grande como para ser importante, y suficientemente especfico para permitir la acumulacin de datos vlidos. 3. Existen actualmente o se contemplan requerimientos preventivos o predictivos de mantenimiento para ese elemento. 4. Los historiales de costes de mantenimiento y de reparacin del elemento son valiosos para ingeniera, mantenimiento, operaciones, contabilidad, etc. Asignar un nmero a una pieza especfica de un componente resulta excesivo. El grado de detalle puede extraerse de las descripciones de las rdenes de trabajo o de los registros de utilizacin de existencias. No obstante, el punto de identificacin en el que se detiene la numeracin de los equipos debe tomarse de la descripcin de la orden de trabajo. Esta norma debe transmitirse a todo el personal autorizado para generar solicitudes de rdenes de trabajo. Aunque a menudo se confunden, el historial de equipos es distinto al registro de equipos. El primero se ha descrito anteriormente, y contiene un registro de rdenes de trabajo que se realizan con un equipo especfico. Algunos sistemas acumulan todas las rdenes de trabajo, mientras que otros slo acumulan las que sean importantes. En el caso de sistemas manuales tradicionales, el historial de equipos se denominaba comnmente los archivos gruesos. El archivo de mayor volumen era al que los ingenieros de mantenimiento dirigan su atencin. Los registros de los equipos contienen datos tcnicos y de la instalacin original de cada pieza de los equipos. Es necesario actualizarlos cada vez que se modifiquen los equipos. Normalmente, el mantenimiento del historial de los equipos se solicita de dos formas: 1. Ubicacin de implantacin: la forma principal de recopilacin de datos de informacin de mantenimiento y de contabilidad de costes. A. El historial de los equipos se ve afectado principalmente por la magnitud y naturaleza de las reparaciones en un punto especfico del proceso, ya que el entorno, la aplicacin y la utilizacin de la ubicacin de implantacin son normalmente las principales razones del alto coste de mantenimiento. B. Para admitir varios sistemas de control, los costes de las rdenes de trabajo deben imputarse a la cuenta pertinente para que el departamento con mayor responsabilidad sobre el trabajo de mantenimiento requerido pueda acumular los costes. 2. Equipo especfico: Puesto que la decisin de reparacin/sustitucin se relaciona normalmente con un equipo concreto, tambin es conveniente contar con este tipo secundario de historial de equipos. En dicho historial se deben reflejar las cantidades acumuladas en el equipo, independientemente del lugar en que est implantado.
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La acumulacin del equipo deber ser selectiva, pero el diseo cuidadoso del sistema computarizado de rdenes de trabajo, junto con una codificacin efectiva para la identificacin de los equipos, pueden dar lugar a ambos tipos de historiales de equipos segn se requiera.
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Historial de los equipos (Qu y Por qu) 1. El historial de los equipos es un elemento fundamental para la gestin del mantenimiento. Se trata de una herramienta de gran importancia para la ingeniera de mantenimiento, ya que permite: 2. Identificar los equipos que requieran unos niveles de mantenimiento atpicamente altos. 3. Realizar anlisis para identificar averas concretas que se repitan 4. Comparar los costes de mantenimiento con los costes de sustitucin 5. Justificar y optimizar el programa de mantenimiento preventivo. 6. Para evaluar las tendencias de averas de mantenimiento para aplicar medidas correctivas. Los ingenieros de mantenimiento necesitan un historial de reparaciones fiable, til y detallado. 7. El historial de equipos, los registros de equipos y los informes de tiempo de parada de los equipos suelen confundirse. A. El historial de los equipos es una herramienta de ingeniera de mantenimiento. B. Los registros de los equipos son una herramienta de planificacin. 8. El historial de los equipos tambin satisface las necesidades de informacin de ingeniera, operaciones, contabilidad y otras reas de mantenimiento. Siete elementos esenciales para un historial de equipos efectivo 1. Un sistema eficaz de numeracin de equipos A. Ubicacin de implantacin B. Equipo especfico 2. Un sistema de rdenes de trabajo correctamente diseado y administrado. 3. Distribucin eficaz de los costes de las rdenes de trabajo (mano de obra, materiales y contratistas). 4. Informes adecuados de tiempo de inactividad. 5. Descripciones de trabajo tiles y coherentes. 6. Bsqueda adecuada de la informacin. 7. Ingeniera de mantenimiento para utilizar de manera efectiva la base de informacin.
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Ingeniera de mantenimiento y fiabilidad
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Ingeniera de mantenimiento/fiabilidad Ingeniera de mantenimiento y fiabilidad
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El programa debe estar diseado en torno a la fiabilidad e ir encabezado por un departamento relevante de ingeniera de mantenimiento. La ingeniera de mantenimiento es uno de los elementos ms importantes del mantenimiento. Se trata de una funcin que: 1. Dirige las tareas para asegurar la fiabilidad y capacidad de mantenimiento de los equipos, procesos, herramientas, instalaciones, enlaces de control y sistemas de seguridad. Define, desarrolla, administra y mejora mantenimiento preventivo/predictivo. el programa de
2. 3.
Reduce y mejora la labor de mantenimiento siempre que sea posible, asegurando un funcionamiento eficaz y productivo de la planta, los procesos y los equipos, al tiempo que protege y prolonga la vida econmica de los activos de la planta, y todo ello al mnimo coste posible (coste ptimo).
Esta funcin, que ampla la capacidad de personal, libera de dichas responsabilidades a los supervisores de mantenimiento y a los programadores/planificadores cuya naturaleza sea de ingeniera. La Ingeniera de mantenimiento es el principal usuario de la informacin del historial de equipos. Si no existiera esta funcin, este elemento clave de cualquier sistema de rdenes de trabajo de mantenimiento sera ineficaz y no se utilizara plenamente. Adems, el tiempo de recuperacin del sistema se reducir de manera significativa. La ingeniera de mantenimiento es diferente de la ingeniera de planta. Esta ltima respalda el programa esencial de mayor envergadura relativo a nuevas instalaciones y alternancias. Sin embargo, la ingeniera de mantenimiento tiene como objetivo abordar los problemas cotidianos de la divisin de mantenimiento. La ingeniera de mantenimiento tiene dos responsabilidades principales:
1.
Desarrollo y mejora del programa de mantenimiento preventivo/predictivo de manera sistemtica y profesional, coordinando todas las tareas con los responsables de la custodia de los equipos y la direccin de mantenimiento para asegurar que el programa est debidamente aprobado y respaldado por ambos departamentos. Coordinar con los planificadores/programadores para asegurar que los servicios e inspecciones correctos del PPM se programan y realizan en la fecha establecida. Facilitar la administracin, control y anlisis de todos los datos, registros e historiales de equipos para revisar y mejorar continuamente las frecuencias del mantenimiento predictivo y proactivo.
2.
Desarrollo de soluciones de ingeniera para las averas repetitivas de los equipos y otros problemas de mantenimiento, aplicando frmulas para reducir la necesidad de mantenimiento y finalmente evitar que las averas vuelvan a producirse. Las averas repetitivas
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se identifican y el mantenimiento preventivo y proactivo se mejora mediante: A. Revisin de las medidas predictivas y otras inspecciones B. Anlisis de los historiales, informes de costes mantenimiento e informes de fallos de los equipos C. Revisin de los registros de servicio e inspeccin D. Anlisis de los datos de las rdenes de trabajo Las ventajas del mantenimiento preventivo y proactivo se obtienen ms rpidamente y se sustentan mejor cuando los ingenieros de mantenimiento organizados llevan a cabo dichas tareas, en lugar de considerarse como responsabilidades adicionales que se asignan a los supervisores, responsables de planificacin o ingenieros de planta. Las responsabilidades de ingeniera de mantenimiento abarcan lo siguiente: 1. Desarrollo y administracin de un programa de mantenimiento preventivo/proactivo general, actualizacin de los programas existentes e incorporacin de nuevos equipos a los programas actuales. 2. Especificar tcnicas de reparacin para las tareas repetitivas principales, como la sustitucin de componentes, la elaboracin de normas que especifiquen el producto final y los recursos necesarios para dichas tareas. 3. Asegurar que el personal responsable cuenta con la debida formacin para llevar a cabo el programa. 4. Analizar los historiales de los equipos para identificar averas repetitivas concretas y abordar de manera eficaz las reas identificadas. 5. Revisar los procedimientos de mantenimiento preventivo y proactivo elaborados con los supervisores y el personal de las instalaciones, y conseguir la aprobacin del titular antes de la implantacin de los mismos. 6. Analizar la inactividad planificada de los equipos operativos para elaborar y mejorar los programas de mantenimiento preventivo y proactivo. 7. Mejorar el contenido de trabajo de las rutinas de mantenimiento preventivo y proactivo para mejorar los mtodos.
8.
de
Comparar peridicamente las frecuencias de mantenimiento preventivo y proactivo con los informes de tiempo de inactividad y los historiales de los equipos, para identificar qu frecuencias requieren un ajuste hacia arriba o hacia abajo. Mejorar las frecuencias con criterios econmicos para evitar el mantenimiento excesivo. Revisar todas las averas de los equipos. Determinar qu medida de mantenimiento preventivo se podra haber aplicado para evitar la avera, con el fin de que no vuelva a producirse. Revisar las instrucciones del mantenimiento peridico en consonancia.
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9.
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Ingeniera de mantenimiento/fiabilidad 10. Revisar peridicamente los informes de tiempo de inactividad y los
historiales de los equipos para identificar los problemas recurrentes de mantenimiento que requieran atencin por parte de Ingeniera. Encontrar soluciones de ingeniera para las situaciones identificadas. 11. Trabajar con los responsables de planificacin de mantenimiento, segn se requiera, para desarrollar mbitos de trabajo para tareas importantes de carcter exclusivo. 12. Contribuir de manera rutinaria a la planificacin realista de la capacidad de produccin basndose en los anlisis de las necesidades de tiempo de mantenimiento preventivo, de los historiales de reparacin, de los informes de inspeccin, etc. 13. Aplicar anlisis de valor para tomar decisiones de mantenimiento, es decir, reparacin/sustitucin y reparacin/rediseo. 14. Elaborar y normalizar un programa que influya en las nuevas construcciones y en las compras de los equipos, y que incluya materiales, equipos y piezas de repuesto.
15. Asegurar que se dispone de listas de piezas de repuesto precisas y
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actualizadas para los equipos actuales. Especificar la normalizacin de los componentes utilizados en la reparacin. Asegurar que se facilitan listas de piezas de repuesto para todas las instalaciones nuevas y que los componentes identificados cumplen las normas establecidas. 16. Identificar las posibles frmulas de reduccin de costes alargando la vida de las piezas, reduciendo los costes de mano de obra y empleando otras tcnicas de mejora relacionadas con las piezas. 17. Participar en fases de revisin del diseo de incorporaciones importantes y cambios en la configuracin de la planta para asegurar un mantenimiento completo del equipo, herramientas e instalaciones. 18. Participar en la aprobacin de todas las nuevas instalaciones, incluidas las subcontratadas, para asegurar su mantenimiento y fiabilidad segn se vean influidas por la elaboracin de costes a lo largo del ciclo de vida. 19. Estudiar el ndice de deterioro, cansancio, desgaste y erosin de la planta, y tomar medidas correctivas en caso necesario. 20. Controlar la seleccin y aplicacin de pinturas y otros recubrimientos industriales. 21. Basndose en los datos y en las observaciones sobre el terreno, determinar la formacin necesaria para mejorar los niveles de especializacin o las tcnicas de reparacin. 22. Establecer un programa de formacin para empleados de mantenimiento seleccionados por rea en las tcnicas de: A. Anlisis de vibraciones B. Deteccin de infrarrojos C. Pruebas ultrasnicas
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23. Realizar personalmente cualquier inspeccin de diagnstico complicada o especializada, y procedimientos analticos que requieran formacin y experiencia especiales. Obviamente, la funcin de ingeniera de mantenimiento es una responsabilidad a tiempo completo. Esta funcin siempre debe justificar su existencia mejorando los beneficios. Para ello, es necesario que el anlisis econmico forme parte de cada tarea. Se debern facilitar informes peridicos que abarquen temas como: 1. Cumplimiento incluyendo: del programa de mantenimiento preventivo,
A. Compatibilidad general de las fechas con los planes generales del programa de mantenimiento preventivo. B. El efecto de los gastos del mantenimiento preventivo sobre los costes totales de mantenimiento de los elementos seleccionados de los equipos. C. El efecto de los gastos de mantenimiento preventivo en el tiempo de parada de elementos individuales de los equipos. 2. Soluciones alternativas para reducir los altos costes asociados a ciertos equipos. 3. Estudios econmicos actualizar equipos, etc. recomendados para retirar, modificar,
4. Un informe a finales de ao que aborde todos los aspectos del programa de mantenimiento preventivo/predictivo, y que seale un programa especfico detallado para mejorar su funcionamiento y reducir los costes generales de mantenimiento. Efectividad funcional de la ingeniera de mantenimiento Resultados: 1. Menos fallos 2. Menos tiempo de parada 3. Menores costes de materiales 4. Mayor fiabilidad de los equipos 5. Funcionamiento mejorado de los equipos 6. Mayor produccin de la planta 7. Mayor vida til de los equipos 8. Menos emergencias 9. Ms trabajo planificado 10. Mayor utilizacin de los recursos 11. Menos horas extra 12. Menos gastos de contratos 13. Menos costes de mantenimiento
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Sistema de rdenes de trabajo La base de la gestin del mantenimiento est constituida por un sistema slido de rdenes de trabajo. La informacin y el control de las tareas a realizar son fundamentales para todas las funciones. En el caso del mantenimiento, la fuente de dicha informacin es la orden de trabajo. Es necesario considerarlo como un sistema, y no como una formulacin o procedimiento. La orden de trabajo ofrece los medios para solicitar un servicio de mantenimiento, y, por lo tanto, para planificar, programar y controlar el trabajo realizado. Un sistema de rdenes de trabajo efectivo permite analizar los elementos innecesarios o que no sean importantes; establece una responsabilidad; reduce los errores; ofrece un conocimiento de lo que debe hacerse; proporciona una frmula para facturar al propietario de los equipos la mano de obra, el material y los servicios externos; sirve como documento de autorizacin; puede ser uno de los documentos que sirva de fuente de informacin para los costes de mantenimiento y el control del rendimiento; y es el mecanismo que impulsa la gestin integrada del mantenimiento. Si se utiliza adecuadamente el sistema de rdenes de trabajo se pueden establecer los trabajos pendientes, se facilita la preparacin del trabajo, se mejora el control de los trabajos de mantenimiento, se crean historiales de los equipos y puede conseguirse una eficiencia ptima de los grupos de trabajo de mantenimiento. Aunque la orden de trabajo se utiliza junto con otras funciones, como el control del tiempo, el control del inventario y las rdenes de compra como informacin para el sistema de contabilidad, ste elemento es la primera y principal herramienta de gestin de mantenimiento. Antes, las sumas de los costes de mantenimiento del Sistema computarizado para la gestin del mantenimiento se imputaban directamente a las cuentas de control de costes (en distintos grados de especificacin) mediante los otros tres documentos anteriormente citados. Los costes no relativos al mantenimiento siguen imputndose de esta manera. La utilizacin combinada del sistema de rdenes de trabajo para el control de costes y para el control operativo surgi como una mejora para unir los dos sistemas y evitar la duplicidad de la introduccin de informacin. Muchas instalaciones an no han fusionado los dos sistemas.
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Formatos de rdenes de trabajo Hay tres formatos bsicos de rdenes de trabajo: 1. Orden de trabajo normal 2. Orden de trabajo estndar A. Libro de relevos 3. Orden de trabajo no planificada/no programada (avera) La orden de trabajo formal se utiliza para los trabajos que pertenezcan a la categora de trabajos pendientes y que puedan planificarse cada vez que se produzcan. En el diseo de la orden de trabajo es necesario decidir entre formato de especialidad profesional nica o formato de varias especialidades profesionales. 1. Formato de especialidad nico. Utiliza un documento interno del departamento de mantenimiento (normalmente una copia de la orden de trabajo principal) en el que se asignan partes del trabajo a realizar que no sea principal y ayuda a coordinar trabajos de mltiples tareas. Los trabajos se planifican y se programan de la misma manera, e incorporan el mismo nmero de referencia que la orden de trabajo principal. 2. Una orden de trabajo de varias especialidades profesionales detalla una secuencia por especialidad en la seccin de planificacin de la orden de trabajo. Para el control de la actividad, los trabajos pendientes y el rendimiento por especialidad profesional, es fundamental que el sistema informtico trate cada lnea de secuencia como un trabajo independiente. Los sistemas manuales a menudo pierden el control por especialidad profesional si se utiliza una orden de trabajo de varias especialidades. Las rdenes de trabajo estndar (OTS) se utilizan principalmente para trabajos peridicos que se realizan siguiendo un programa predeterminado, con un patrn y envergadura conocidos. No es necesario preparar rdenes de trabajo individuales cada vez que dichos trabajos deban realizarse. Las rdenes de trabajo estndar normalmente se fijan para absorber cargas de los siguientes tipos de trabajos: 1. Inspeccin rutinaria, lubricacin, ajustes y reparaciones de los equipos. 2. Trabajos de reparacin repetitivos: A. Reiluminacin B. Extraccin de desperdicios C. Tareas de intendencia D. Transportes de materiales y suministros E. Inspecciones contra incendios 3. Banco de trabajo con trabajos pendientes visibles 4. Trabajo del libro de relevos 5. Reparaciones menores, rpidas y de bajo coste por parte de un mecnico asignado a una unidad especfica en la que no se requiera historial de equipos. 6. Actividades distintas al mantenimiento: A. Seguridad y reuniones con el sindicato B. Formacin
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Las rdenes de trabajo estndar se envan a centros de coste individuales, pero slo permiten la separacin de gastos por nmero de equipo cuando se emiten para un trabajo que deba realizarse exclusivamente en una mquina. Los ajustes y las reparaciones de bajo coste y de carcter repetitivo, como los citados, son los que se pueden controlar de una manera ms econmica sin una orden de trabajo formal. Para cada tarea realizada en un trabajo de este tipo, los gastos que conlleva una orden de trabajo formal no son justificables. El coste de ejecucin no es mucho mayor que los gastos de preparacin, coordinacin y control de una orden de trabajo formal. Al identificar un trabajo de esta naturaleza y controlarlo con rdenes de trabajo estndar se puede manejar un gran nmero de tareas menores de forma puntual, efectiva y econmica. No obstante, slo debera crearse un numero mnimo de ordenes de trabajo estndar que resulten de mayor utilidad y que sean necesarias. Las rdenes de trabajo estndar deberan crearse una vez al ao o con una frecuencia predeterminada, y se les asignar una numeracin fija. El responsable designado deber determinar y autorizar los costes estimados para cada orden de trabajo. Los gastos se controlan comparndolos con presupuestos mensuales. Los informes de variacin de costes para cada orden de trabajo estndar debern revisarse minuciosamente. Las fluctuaciones drsticas o los gastos excesivos debern ser investigados para determinar su causa y aplicar una medida correctiva. El libro de relevos es otra variacin de la orden de trabajo estndar. Las rdenes de trabajo no planificadas/no programadas se utilizan para aquellos trabajos que deban realizarse al da siguiente, o en un plazo similar, sin que exista la posibilidad de planificarlos ni de obtener las ventajas de una planificacin, o que requieran una atencin inmediata. Dichas rdenes de trabajo normalmente tienen una prioridad alta. Una vez finalizado este tipo de orden de trabajo es necesario aportar la documentacin de la medida adoptada, y los costes de mano de obra y de materiales se imputarn al equipo. Esta informacin servir para el anlisis de averas futuras.
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Funciones de un sistema de control de rdenes de trabajo La orden de trabajo es un documento de control que tiene tres funciones bsicas: 1. Autorizacin y definicin del trabajo a realizar A. Anlisis y autorizacin automticos del trabajo solicitado en relacin con el tipo de trabajo, ubicacin, urgencia y causa. 2. Planificacin y control del trabajo a realizar A. Registrar y medir la cantidad de trabajo entrante (entradas) B. Asignacin de prioridades C. Ofrecer la informacin necesaria para planificar, programar y coordinar mtodos, materiales y mano de obra. D. Proporcionar maestros de obras y mecnicos con las instrucciones de trabajo y las estimaciones del tiempo necesario. E. Facilitar informacin sobre la evolucin de los trabajos F. Registrar y medir la cantidad de trabajo realizado (produccin) G. Controlar las necesidades de personal para equilibrar los recursos con la produccin. 3. Alimentar el historial de mantenimiento A. Elaborar estimaciones de tiempo para trabajos repetitivos B. Medicin y mejora de los costes y el desempeo C. Analizar los costes por trabajo, equipo y centro de coste D. Mejorar la planificacin, la programacin y el mantenimiento preventivo
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Basic Work Order Information

To Define the Job Unique Job Number Equipment Number, Description and Location Account Number Project Number Type of Work Purpose Approvals Work Requested and Action Taken Job Priority Equipment Criticality Planning, Scheduling and Control Craft Code (Skill Required) Assigned Organization Job Plan Labor Sequence Bill of Material Labor and Materials Cost Estimate Status Schedule Sequence
History for Analysis

Actual Labor Costs Actual Material Costs Actual Work Performed Failure Codes Action Taken (verb) Component Affected (noun) Condition Found (adjective)
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Informacin bsica de rdenes de trabajo de mantenimiento Este grupo de campos, responsabilidades y condiciones de introduccin de datos se aplica a las rdenes de trabajo planificables y completas. Se ofrece cierta simplificacin para las rdenes de trabajo estndar y no planificadas/no programadas. Responsabilidad Duracin Para definir el trabajo: Nmero de pedido nico Automtica Creacin Fecha de peticin Automtica Creacin Hora de peticin Automtica Creacin Solicitante Creador Creacin Nmero de equipo Creador Creacin Descripcin del equipo Automtica Creacin Ubicacin del equipo Automtica Creacin Peticin de trabajo Creador Creacin Tipo de trabajo Creador Creacin Nmero de cuenta Automtica Creacin Nmero de proyecto Creador Creacin Prioridad de trabajo Creador Creacin Estado actual del equipo Creador Creacin Hora en la que el equipo se bloque Creador Creacin Fecha de realizacin solicitada Creador Creacin Equipo disponible para la fecha Creador Creacin Aprobacin Propietario Creacin Para preparar el trabajo: Planificacin Planificacin Preparacin Cdigo de destreza Planificacin Preparacin Equipo/secuencia de tareas Planificacin Preparacin Relaciones del equipo Planificacin Preparacin Tamao del equipo Planificacin Preparacin Horas-persona estimadas Planificacin Preparacin Organizacin asignada Planificacin Preparacin Cdigo de trabajo Planificacin Preparacin Lista de materiales Planificacin Preparacin Categora del trabajo Planificacin Dinmica Estimacin de costes (mano de obra, material) Planificacin Preparacin Secuencia de programa Planificacin Programacin Programa de trabajo Planificacin Programacin Dotacin sugerida de mano de obra Planificacin Programacin Para la alimentacin del historial de equipos: Equipo restablecido Operario Realizacin Fecha del restablecimiento Automtica Realizacin Hora del restablecimiento Automtica Realizacin Trabajo realizado Mecnico Realizacin Cdigo de medida tomada (verbo) Mecnico Realizacin Cdigo de componente (nombre) Mecnico Realizacin Cdigo de estado (adjetivo) Mecnico Realizacin Cdigo de causa de la avera Mecnico Realizacin Realizacin del trabajo Mecnico Realizacin Mano de obra real (horas y ) Automtica Realizacin Uso real de material y Automtica Realizacin Aceptacin de la calidad del trabajo Creador Realizacin
Zona
Condicin*
N/A N/A N/A Obligatoria Obligatoria N/A N/A Obligatoria Obligatoria N/A
I/A
O/C I/A I/A Opcional Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria A/A A/A Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria A/A Obligatoria Automtica Obligatoria Obligatoria Obligatoria I/A N/A N/A Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria Obligatoria N/A N/A Obligatoria
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Categora de trabajo o cdigo de tipo No todos los trabajos que realiza el departamento de mantenimiento requieren una reparacin (mantenimiento verdadero). Mantenimiento tambin construye, modifica, traslada, inspecciona y realiza el trabajo de los proyectos. El departamento est haciendo mejor su trabajo que el ao anterior (con menos averas y reparaciones) y estar gastando ms debido a la realizacin de trabajos que implique un ahorro de la energa, proteccin medioambiental, OSHA, etc. Para dividir de forma til los costes para el anlisis, el presupuesto y el control, las rdenes de trabajo que realiza mantenimiento llevan un cdigo de tipo de trabajo. Cdigo 1 Definicin de cdigo Avera/Emergencia: Slo se utiliza cuando se realiza una parada general de la pieza del equipo debido a la avera real o inminente de un componente que requiera un mantenimiento para su reparacin (no se utiliza si el equipo est apagado por alguna otra razn, y mantenimiento est trabajando en l). Reparacin general*: Todas las dems reparaciones (sin avera) que no resulten de un mantenimiento peridico o de inspecciones predictivas. Inspeccin de mantenimiento peridico*: Inspecciones preventivas en las que el personal de mantenimiento est comprobando los equipos y buscando problemas. Incluye reparaciones y ajustes menores (de diez minutos o menos) realizados por un inspector mientras realiza su ruta. Inspeccin predictiva*: Inspecciones predictivas en las que el personal de mantenimiento realiza comprobaciones, como anlisis de vibracin, sondeos termogrficos, anlisis de combustible, etc. Mantenimiento peridico correctivo: Reparaciones correctivas efectuadas como resultado de los problemas descubiertos por parte de un inspector durante una inspeccin de mantenimiento peridico. Aqu se incluyen todas las reparaciones que superen los 10 minutos de duracin, y que requieran rdenes de trabajo independientes. Mantenimiento predictivo correctivo: Reparaciones correctivas realizadas como resultado de problemas identificados durante inspecciones de mantenimiento predictivo. Reacondicionamiento y preparacin de existencias: Trabajo necesario para solicitar material, reacondicionarlo, reconstruirlo y devolverlo al almacn de existencias.
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Trabajo de apagado general: Trabajo asociado con apagados, cortes o reacondicionamientos anuales planificados/programados. Ordenes de trabajo estndar*: Todos los gastos imputables a las rdenes de trabajo estndar se acumulan con un cdigo. Gastos externos*: Todos los trabajos de los contratistas debern realizarse con una orden de trabajo. Trabajo de proyecto*: Todas las instalaciones fsicas requieren una orden de planta o un nmero de proyecto. Los proyectos importantes se detallan y se controlan mediante rdenes de trabajo. Alteraciones y modificaciones*: Ciertas alteraciones, modificaciones y reacondicionamientos se imputan al presupuesto de mantenimiento.
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*Puede que requieran o no la parada del equipo. Las reparaciones en funcionamiento y durante paradas generales se diferencian entre s por el cdigo de estado.
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Clasificacin por tipo de trabajo La clasificacin por tipo de trabajo ofrece una divisin til de los gastos principales para los presupuestos, el control, el anlisis de variaciones y la evaluacin de la eficiencia (en particular, el mantenimiento peridico). Tipos de trabajo Ejemplo Avera/mantenimiento de emergencia Mantenimiento general de reparaciones Inspeccin de mantenimiento preventivo Reparacin correctiva (de mantenimiento peridico) Recuperacin, reacondicionamiento, preparacin de existencias Trabajo de parada general programada Cortes principales o paradas anuales rdenes de trabajo estndar Gastos externos: Trabajo de proyecto Alteraciones, modificaciones, reacondicionamientos, etc. Cdigo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Objetivo del trabajo O. OSHA A. Control de la contaminacin del aire E. Ahorro de energa S. Seguridad (distinta de OSHA) C.Cuando desee el operario W. Control de la contaminacin del agua G. Mejora econmica
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Cdigo de prioridad La prioridad permite clasificar cada trabajo en relacin con los dems, y establece un plazo en el que los trabajos debern realizarse. 1. Separa el trabajo planificable del no planificable 2. Facilita la secuencia de la ejecucin de las rdenes de trabajo 3. Indica el plazo de produccin disponible para su planificacin Cdigo de prioridad E Clasificacin/Prioridad/Estado/Descripcin Emergencia. Debe realizarse inmediatamente. La prioridad es superior a la del trabajo programado. Una maquinaria fundamental est apagada o corre el peligro de apagarse hasta que se realice el trabajo solicitado. E debe utilizarse nicamente en caso de prdida de produccin, prdida de desempeo, peligro para la seguridad del personal (nuevo o inminente), daos de los equipos o prdidas de materiales, y que no exista ninguna derivacin disponible. Comience inmediatamente y trabaje de forma minuciosa y continuada hasta que finalice la tarea. Se pueden emplear horas extraordinarias sin que sea necesaria una autorizacin especfica. Slo el personal autorizado para aprobar horas extraordinarias puede asignar la prioridad E a las rdenes de trabajo. Los informes de rdenes de trabajo de emergencia se enviarn al jefe de planta para su revisin. Urgente. Necesario en el plazo de unas horas o al final del turno como muy tarde. En opinin de la persona que lo autorice, el trabajo deber realizarse lo antes posible, pero no requiere una atencin inmediata. Se debe asignar un mecnico en cuanto se disponga de l, pero no debe dejar el trabajo que est realizando. La prioridad 1 no implica la aprobacin de horas extraordinarias. Dicha autorizacin debe obtenerse mediante una peticin especial, bajo ciertas circunstancias, de la persona que autoriza el trabajo o del responsable designado. La prioridad 1 deber utilizarse en el caso de los equipos que estn apagados o corran el peligro de apagarse, y que afecten a la capacidad de producir la combinacin de productos deseada o dejen a la planta sin capacidad de refuerzo en caso de producirse una avera posterior. Crtico. Necesario en el plazo de 24 horas. Igual que en el caso de los trabajos urgentes (1) pero con menos prioridad. Normalmente se trata de realizar un trabajo adecuado que deje personal de refuerzo fuera de los turnos. Se controla utilizando E, 1 y 2. Las prioridades deben reservarse para las situaciones verdaderamente crticas, o que reduzcan la eficacia de la planificacin y la programacin.
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Rpido. Debe realizarse antes de que termine la semana en curso. Normalmente este trabajo se programar para que comience en el plazo de 24 48 horas despus de que se reciba la orden de trabajo. Los trabajos de prioridad 3 (y los E, 1 y 2) no pueden planificarse de manera efectiva antes de la programacin. A todos los trabajos se les deber asignar una prioridad 4 o superior siempre que sea posible. Los trabajos con prioridad 3 se utilizarn como trabajos sustitutivos para el personal que responda a una emergencia y a rdenes de trabajo urgentes, o que incluirn en el programa de la semana en curso, modificando as un trabajo adecuadamente planificado y programado. El rendimiento del trabajo ser sustancialmente inferior y el coste muy superior a si estuviera planificado (Prioridad 4 5). Esencial pero se puede posponer. Debe realizarse antes de que termine la semana en curso. Este trabajo puede planificarse de manera efectiva. Se programar para la semana siguiente (en lugar de programarse en la fecha de la peticin). Tenga en cuenta que no todas las peticiones podrn realizarse la semana siguiente. Las peticiones con prioridad 4 retrasan la realizacin del trabajo previamente solicitado de menor prioridad, y aumentan el coste del trabajo requerido, ya que sern necesarias horas extraordinarias para cumplir las condiciones de tiempo/demanda que requiere la prioridad. Utilice la prioridad 5 cuando sea posible. Conveniente. Representa a los trabajos que conviene realizar pero que se pueden posponer. Se pueden realizar en cualquier momento dentro de las semanas siguientes, y pueden, por tanto, programarse siguiendo el orden de solicitud. El creador deber indicar una fecha deseada de realizacin. El informe de semanas de trabajos pendientes establece que la espera real se prevea en los trabajos con prioridad 5. En los trabajos de prioridad 5 no se utilizarn horas extraordinarias salvo que el trabajo se realice un da no operativo o la antigedad de la peticin sea superior a seis semanas. Parada general. Una prioridad 6 designa el trabajo que requiera una parada programada. Las rdenes de trabajo de esta categora se acumulan para la planificacin de las paradas. Rutina. Slo se utiliza en el caso de trabajos rutinarios, normalmente se trata de trabajos estndar. 7 no se asocia con las peticiones de rdenes de trabajo normales del da a da. Trabajos de seguridad: los trabajos de seguridad se sealan mediante el cdigo de razn S. La prioridad de los trabajos de seguridad siempre es alta. Si existe un riesgo activo que requiera una atencin y correccin inmediata, la orden de trabajo tambin tendr asignada la prioridad E. Todos los trabajos de seguridad que no cuenten con la prioridad E debern tratarse de manera individual, y se les asignar el cdigo de prioridad pertinente.
Notas
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Notas
RIME (ndice de clasificacin de gastos de mantenimiento) Se ha creado un ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento con el fin de ayudar a los departamentos de mantenimiento a realizar un trabajo ms equitativo y lgico a la hora de controlar sus gastos. El ndice RIME consta de: (a) importancia del equipo en cuanto a capacidad y fiabilidad del mismo, costes de reparacin estimados, repercusin en el proceso, y (b) clase o prioridad del trabajo, teniendo en cuenta los peligros para la seguridad, los costes operativos y la mano de obra. La combinacin de las dos partes ofrece una informacin ms precisa de los trabajos de mantenimiento que deberan planificarse para realizarse primero. La comparacin de los nmeros de los trabajos RIME indicar qu trabajos son esenciales y qu otros pueden posponerse. Esto dar como resultado unas decisiones de mantenimiento ms acertadas y una mejora de la planificacin.
Clase de trabajo (prioridad del trabajo: Dinmica) La clase (prioridad del trabajo) permite clasificar cada trabajo en relacin con cada trabajo o proyecto de mantenimiento. ndice 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Descripcin Avera/seguridad real/cumplimiento normativo/calidad Prdida de producto/calidad Avera potencial Mantenimiento preventivo Condiciones de trabajo/seguridad Apagado general Mantenimiento normal Proyectos y trabajos experimentales Reduccin de costes Equipos/piezas de repuesto
Importancia de los equipos (determinada) La importancia de los equipos permite clasificar cada pieza en relacin con su repercusin en el proceso. ndice 10 9 8 7 6 5
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Descripcin Parada completa de la planta; por ejemplo, servicios. Parada de ms de una lnea de produccin, equipo clave para la produccin Equipos de produccin sin repuesto/parada de una lnea Equipos mviles, transportadoras. es decir: horquilla elevadora,
Equipos de produccin con repuesto/equipos de refuerzo con repuesto. El producto se puede fabricar en una o ms lneas. Equipos de refuerzo con repuesto.
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Notas
4 3 2 1 Equipos de produccin que no suelen utilizarse. Equipos varios, es decir: enfriador de agua, ventanas, cafetera. Carreteras y terrenos Edificios y oficinas
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Notas
ndice 10
Definiciones de clase de trabajo Avera/seguridad real/cumplimiento normativo. Parada del equipo durante el funcionamiento de la planta. Ninguna produccin. Amenaza inminente para la vida o de lesin de miembros. Impacto medioambiental o requerimiento grave que podra apagar una pieza del equipamiento (por ejemplo, panel de alto voltaje no protegido). Prdida de producto/calidad. Se trata de un mal funcionamiento que no resulta en una parada general de la lnea, pero que produce problemas en los productos y en la calidad intolerables (por ejemplo, fecha de cdigo, solapas abiertas). Avera potencial. Se trata de un problema detectado que debe corregirse cuando se reduzca la produccin (por ejemplo, la junta de la correa transportadora se est separando). Mantenimiento preventivo. Se trata de reparaciones detectadas que se planifican previamente para evitar averas y todas las rdenes de trabajo normales que se derivan de la realizacin de rdenes de trabajo de mantenimiento peridico e inspecciones (por ejemplo, inspecciones y ajustes). Trabajo de parada general. Se trata de un trabajo que no es lo suficientemente importante como para requerir un apagado general inmediato, pero que debe realizarse nicamente durante un periodo de apagado general planificado (por ejemplo, trabajos de reparacin de gran envergadura y de mayor alcance). Mantenimiento normal. Trabajo rutinario que puede planificarse, programarse y realizarse sin interrumpir la produccin planificada (por ejemplo, reconstruccin de una caja de engranajes). Condiciones de trabajo/seguridad. Cualquier cambio en el entorno fsico que resulte agradable o motivador desde el punto de vista esttico, trabajos menores de seguridad (por ejemplo, pintar y reparar la puerta/cerradura de la oficina). Proyectos y trabajos experimentales. Los trabajos de ingeniera que supongan la modificacin de un diseo o la mejora de la fiabilidad de los equipos o procesos (por ejemplo, instalacin de un sellador de aire caliente). Reduccin de costes - Mantenimiento correctivo. Trabajo que resulta en cambios operativos que reducirn los costes unitarios y que no entran en las clasificaciones de mayor categora. Sustitucin de un componente defectuoso para eliminar o reducir las reparaciones repetitivas (por ejemplo, metalizacin de una biela de cilindro, reparacin de un cojinete abierto por otro sellado). Equipos/piezas de repuesto. Fabricacin de varias piezas de repuesto (por ejemplo, convertir varias bombas de pozo en un torno).
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Cdigos de especialidad profesional/destreza/unidad Cdigo 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Especialidad o destreza Operario de tren laminador Carpintera Pintura Albailera Ajustador de tuberas Electricidad Operario de chapa metlica Soldadura Intendencia Carreteras y terrenos Aire acondicionado Calefaccin Automocin Instrumentacin Herramientas para mquinas Abreviatura o Cdigo Alfa opcional MW C P MA PF E SM W J L AC HT AT I MT
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Notas
Cdigos de estado de rdenes de trabajo Los cdigos de estado sirven para realizar un seguimiento de las rdenes de trabajo a medida que se avanza por el proceso de planificacin. Slo se tendrn en cuenta para la programacin y ejecucin las rdenes de trabajo que hayan alcanzado el estado de Preparadas para programarse.
N. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Alfa P E A. PF WO M FP DW DP DS DO R FI S CM CP C
Descripcin En espera para ser planificada En espera para ingeniera/diseo
Responsabilidad Introduccin de datos Planificacin Planificacin Planificacin Comprador Administrativo de recepcin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin
Director de Contabilidad
En espera para la aprobacin de la direccin Pospuesta Financiacin pendiente

En espera hasta que se emita la orden de compra
En espera de la recepcin de los materiales Recibida y preparada para su posterior planificacin En espera para la parada del fin de semana En espera para la parada programada En espera de ninguna produccin programada En espera del tiempo de inactividad Lista para ser programada Lista para encargo de trabajo sustitutivo Programada Materiales finalizados/reconstruccin pendiente Revisin de copia completada pendiente Cerrado: pasar al historial
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Definiciones de los cdigos de estado de las rdenes de trabajo Cdigo alfanumrico Cdigo 01/P Descripcin y definicin En espera para ser planificada. Este cdigo se registra cuando se recibe una peticin de trabajo. Aunque no se reciba ninguna estimacin, es imperativo que todas las peticiones se recojan y se incorporen a los trabajos pendientes de forma inmediata. El objetivo es que el sistema de rdenes de trabajo ofrezca datos lo ms en tiempo real posible. En algunos casos, los trabajos pendientes se acumulan para los responsables de planificacin. Este cdigo seala dicha situacin. Sin este cdigo nunca se conocera le existencia de la peticin de trabajo. La persona que introduzca la peticin de trabajo en el sistema informtico es responsable de escribir el cdigo de estado inicial, aunque tambin puede establecerse como cdigo predeterminado. Todas las peticiones de trabajo, salvo las de emergencia y las urgentes, pasan por dicho estado. Estas dos prioridades no pasarn por planificacin salvo que su prioridad se rebaje. Nunca se encuentran en los trabajos pendientes, as que no es necesario realizar un seguimiento de su estado. Estas peticiones de trabajo estarn abiertas o finalizadas. En espera de ingeniera/diseo. Cuando se analiza una peticin de trabajo, los responsables de planificacin pueden determinar la necesidad de ingeniera o diseo antes de planificar el trabajo. Hasta que ingeniera no devuelva los documentos de diseo necesarios, la peticin tendr el cdigo de estado 02. A la espera de aprobacin de la direccin. Los trabajos ms costosos requieren mayores niveles de autorizacin para su aprobacin. Los responsables de planificacin o los ingenieros elaboran las estimaciones de costes necesarias y envan la documentacin precisa a la persona(s) pertinente para su aprobacin. Con la aprobacin por parte del nivel de autorizacin necesario, la peticin de trabajo se convierte en una orden de trabajo. Pendiente de financiacin. Las estimaciones de costes pueden superar el lmite permitido por los presupuestos actuales. Hasta que se determine la financiacin, la orden de trabajo permanecer con este estado. A la espera de la emisin de una orden de compra. Este cdigo es un subestado de material pendiente de recepcin. A veces, el tiempo de procesamiento interno consume tanto tiempo de produccin como el procesamiento externo y el plazo de entrega. El cdigo de estado 05 refleja esta situacin. Con este cdigo, la direccin podr prestar atencin a la capacidad de los recursos de compra o adquisicin. Si el tiempo de procesamiento est bajo control, el cdigo de estado ser opcional y depender de la apreciacin local.
Notas
02/E
03/A
04/PF
05/PO
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Notas
06/M
Recepcin pendiente del material. Desde el momento en que se emite la orden de compra necesaria hasta que se reciben los materiales permanentes en el puerto de recepcin local, la orden de trabajo permanece con este estado. El responsable de la compra introduce este cdigo cuando se emita la orden de compra. Si en el sistema no se utiliza 06, el responsable de planificacin debe introducir este cdigo cuando se emita la peticin de orden de compra. A la espera de futura planificacin. Cuando los materiales se hayan recibido podra es posible que an sea necesario realizar cierta planificacin. Dependiendo de la red local, un encargado de recepcin o un responsable de planificacin deber introducir este cdigo cuando se reciba el material. A la espera de tiempo de inactividad requerido. Se trata de una serie de cdigos de estado que indican el tipo de tiempo de inactividad necesario para completar la orden de trabajo. Los trabajos pendientes de tiempo de inactividad deben separarse de los que pueden realizarse en cualquier momento (incluso si el equipo est en funcionamiento). A la espera de tiempo de inactividad de fin de semana. La mayor parte de los procesos realizan al menos una parada de los equipos cada fin de semana. A la espera de tiempo de inactividad programado. Muchos procesos cuentan con programas amplios (mensual, trimestral, anual) para el funcionamiento de cada lnea, por lo que existen oportunidades predeterminadas para reducir los trabajos pendientes de tiempo de inactividad. A la espera de Ninguna produccin programada. Adems de las paradas generales programadas, la disponibilidad de los equipos depende de una programacin semanal de la produccin. Los responsables de planificacin deben conocer estas oportunidades adicionales de reducir los trabajos pendientes de tiempo de inactividad. En espera del tiempo de inactividad. Este cdigo se asigna a los trabajos de corta duracin que slo necesiten una o dos horas de tiempo de inactividad. A menudo se realizan durante un tiempo de inactividad no programado que se produce por otras razones. Si los responsables de planificaciones dedican un momento a clasificar las rdenes de trabajo de tiempo de inactividad utilizando estos grupos, el ordenador podr utilizarse para recuperar los trabajos pendientes pertinentes para cada oportunidad que se presente. Lista para ser programada. Los responsables de planificacin deben encargarse de asignar este estado a las rdenes de trabajo lo antes posible. No existe ningn otro trmite. Si hay mano de obra disponible, el trabajo puede programarse. Lista para encargo de trabajo sustitutito. Estas rdenes de trabajo tambin estn listas para ser programadas. Sin embargo,
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07/FP
08-11/D
08/DW
09/DP
10/DS
11/DO
12/R
13/FI
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son trabajos sustitutivos ideales para los mecnicos que tengan algn tipo de encargo fijo. Los mecnicos pueden comenzar a realizarlas inmediatamente o colocarlas entre otros encargos fijos ms apremiantes. 14/S Programada. Este cdigo se utiliza para identificar trabajos que an estn abiertos pero que se encuentran en el programa (previsin o plan dependiendo de la terminologa local) de la semana en curso o la siguiente. Realizado condicionalmente. Se utilizan dos cdigos para propsitos especiales de control. Todo el trabajo de mantenimiento se ha realizado y los trabajos ya no se muestran como trabajos pendientes del equipo. Completado con materiales o reconstruccin pendientes. En algunas situaciones podra ser conveniente cargar algunas piezas de repuesto que an no se han recibido a la orden de trabajo finalizada. Si es posible, la estructura extrada deber enviarse al exterior para su reconstruccin, y el sistema pedir que se reflejen los gastos de reconstruccin en la misma orden de trabajo como tareas de extraccin y sustitucin. Finalizada. Revisiones de copia pendientes. Las copias no deben dejarse sin actualizar. Esto puede producirse fcilmente, y, de hecho, ocurre demasiado a menudo. Aunque mantenimiento seale adecuadamente ( con lneas rojas) sus copias de trabajo y las remitan a ingeniera para revisin, a menudo se produce una lista de trabajos pendientes indefinida. Estos trabajos pendientes de revisiones de copias pueden tener graves efectos en la eficacia del mantenimiento, por lo que deben controlarse. El cdigo de estado 15 ofrece la informacin necesaria a la direccin. Cerrado. Trasladado o listo para ser trasladado al historial de los equipos.
Notas
15&16
15/CM
16/CP
17/C
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Notas
Acumulacin del historial de mantenimiento La ltima funcin del sistema de control de rdenes de trabajo es documentar lo que realmente se ha realizado durante la ejecucin del trabajo. La mano de obra y los materiales se imputan a la orden de trabajo mediante la introduccin del tiempo y los sistemas de los almacenes. El trabajo realizado, los componentes afectados, el estado de los componentes y el motivo de la avera son elementos fundamentales de la orden de trabajo, ya que ofrecen informacin valiosa para realizar anlisis de averas. Motivos para efectuar cortes/Cdigo de avera (Avera de los equipos por causa probable)* Cdigo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Causa probable de la avera Manejo o arranque inadecuado Instalacin o reparacin inadecuadas Mantenimiento peridico inadecuado Problema de diseo, de materiales o de corrosin Problema de lubricacin o de enfriamiento Falta de equilibrio o de alineacin Sucio o taponado Desgaste normal Fallo en el suministro de energa Materias primas, envases y embalajes que no cumplen los requisitos Otros
*Determinado por el mecnico asignado u otro profesional si se realiza un anlisis de causa raz. En algunas situaciones se llegar a un acuerdo con el cliente interno.
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Cdigo de las medidas tomadas (Verbo y descripcin) Ajutar Alinear Sujetar Montar Ayudar Adjuntar Asistir Equilibrar Doblar Sangrar Latonar/Soldar Pulir Calibrar Cambiar Cambiar Cargar Comprobar Desbarbar Retrasado por material Entregar Desmontar Desconectar Drenar y rellenar Mover
No es necesaria ninguna accin
Notas
Abrir/Cerrar Reparar Empaquetar Pintar Perforar/escariar/derivar Corregir Acompaar al contratista Placa Fabricar Rutina predictiva Ajustar Retina preventiva Afilar Reconstruir Apoyar Recargar Inspeccionar Iluminar Instalar Reubicar Aislar Volver a montar Carta Extraer Aflojar Extraer e instalar Comprobar temperatura Lubricar Extraer y sustituir Limpiar Mquina Volver a empaquetar Conectar/Desconectar Modificar Reparar Cortar/coser Montar Reparar y sustituir
Sustituir Redirigir Restablecer

Volver a poner baldosas
Revisar Eliminar
Rayas de seguridad
Fijar Configurar Cizallar Empalmar Empedrar Enderezar Laminar Probar Apretar Remolcar
Solucionar problemas
Desenchufar
Controlar la vibracin
Fundir/quemar
Estado (Adjetivo descriptivo) C01 Aire bloqueado C02 Doblado C03 Roto C04 Quemado C05 Pinchado C06 Calibrado necesario C07 Fro C08 Contaminado C09 Corrodo C10 Sucio C11 Erosionado C12 Doblado C13 Roto C14 Averiado C15 Apoyado C16 Caliente C17 Atascado C18 Goteante C19 Suelto C20 Lubricacin necesaria C21 Mal alineado C22 Ruidoso C23 Sobrecalentado C24 Enchufado C25 Mantenimiento peridico programado C26 Recortado C27 Prieto C28 Retorcido C29 Vibrante C30 Mojado C31 Desgastado
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Notas
AC Motor Agitator/Mixer Air Compressor Air Conditioner Air System Alarm Amplifier Analyzer Antenna Armature Auger Base Battery Bearing Bellows Belt Bench/Shelf/Locker Blade Blow-out Plug Boiler Bolts/Pins/Screws Bonnet Box Bracket/Hanger Brake Breaker Brushes/Holder Bucket Building Bushing/Shim Cabinet Cable-Chain Cable-Computer Cable-Electrical Camera Capacitor Capillary Carrier Cart Casing Casing Wear Rings CCTV Chain Chamber Chart Chemical Chip Clamp/Pad/Pin/Fork Clutch Coating Pans Coil Column Commode Commutator Compressor Computer Condenser Conduit Connector Contacts Container Controller Controls/Elect. or Hydro Conveyor Cord Count Rate Meter Coupling Cover Crane Cup Cylinder
Componente (nombre descriptivo)

DC Motor Decade Detector Diaphragm Dies Differentiate Disconnect Door Door Closer Door Operator Drain Drinking Fountain Drive Drum Electric Brake Electric Hoist Electrode Element Elevator/Lowerator Equipment Exchanger Fan - Blower Fan - Housing Faucet Feeder Fence Filter/Screen Fire Protection System Fitting Fixture Flange Fleet Vehicles Flight Float Floor Fluid Fly Wheel Forklift Form/Staging Fountain Frame Freon Furniture/Office Equipment Fuse Gasket Gauge Gear Gear Box Generator/Alternator Gland Glass-Gauge Governor Grate Grate Drive Grinder Grounds Guard Guide Handrail Hasp Head Heat Exchanger Heater/Radiator Hoist/Boom Hood Hose/Line Housing/Frame Hydraulic System/Equipment Impeller Impeller Wear Rings Impulse Line Indicator Instrument Misc. Insulation Integrator Jack Joint Jordan/Refiner Jumper Key Ladder Lamp Lawn Lead Lead Cell Level indicator Lighting Linkage Lock Lower Block/Spreader Bar LP System Magnet Materials/Parts Mechanical Misc. Meter/Instrument Misc. Equipment Motor Mounting Nozzle Nut Oil O-Ring Overload/Fuse Packing Panel Parking Lot Pen-Pointer Picture-Poster Piping/Tubing Piston/Plunger Plug Plumbing Positioner Power Supply Precipitator Press Pressure Switch Probe Production Programmable Controller Pulley/Sheave Pulper/Beater Pump Punch Rack Reboiler Receiver Receptacle Recorder Rectifier Reducer/Gear Box/Transmission Reel Refractory - Boiler Refrigerator/Refrigeration Regulator Relay Reorder Resistor Rheostat Ring Road Rod Roll Roll Wagon Roller Roof Rotameter Rotary Joint Rotating Assembly/Impeller Rotor Safety Saveall Scales SCR Drive Seal Seat Sewer Shaft/Journal/Axle Shaker - Coal Car Shear Sheave Sight Glass Sign Silica Gel Siphon Sleeve Slide Wire Slitter Solenoid Source Spring Sprocket Starter/Disconnect Stator Steam Steel Steering Strainer Strips Surface Switch Switch Gear/Circuit Breaker Tach Generator Tank/Chest Terminal Thermal Couple Thermal System Thermostat Timer Tire Tool Tractor Transformer Transistor Transmitter Transporter Trap Trash Trim Tube Tube Sheet Tubing-Fittings Turbine Union Unitrol Disconnect Unwind Vacuum Tube Valve Fittings Wall Water Cooler Watt Hour Meter Wear Rings
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Sistema de rdenes de trabajo Supongamos que el sistema de informacin de gestin de la planta es la economa global. Entonces, el sistema de rdenes de trabajo ser la economa nacional de mantenimiento. El sistema de rdenes de trabajo necesita manejar con eficacia grandes volmenes de informacin y muchos tipos de entradas y salidas, pero a su vez, debe tener una interfaz que los operarios, encargados u obreros de mantenimiento menos cualificados puedan comprender. En otras palabras, un sistema de rdenes de trabajo eficaz tiene una complejidad interna que los usuarios no perciben.
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Medicin del trabajo
Medicin del trabajo
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Medicin del trabajo
Medicin del trabajo Un ingrediente necesario de cualquier sistema de control de funcionamiento es la generacin cuantitativa de informacin estndar que sirva como referencia para medir y evaluar el rendimiento del trabajo, identificar reas en las que aplicar medidas correctivas, evaluar el progreso con respecto a los objetivos y ayudar en el proceso de toma de decisiones. El objetivo de la medicin del trabajo es generar dicha informacin. Las estimaciones realistas del trabajo son una parte fundamental de los programas de mantenimiento planificado. Sin la medicin es imposible asignar eficazmente las cargas de trabajo a la mano de obra disponible, y es difcil hacer promesas realistas cuando un equipo deja de estar disponible para la produccin. Las estimaciones tambin son cruciales a la hora de determinar cual debera ser la dotacin correcta de mano de obra para cada trabajo, y qu nivel de rendimiento de equipo se est consiguiendo. Familiaridad con los trabajos de mantenimiento y con los equipos de la planta El responsable de planificacin aporta algunos de estos conocimientos, pero otros se adquieren en el trabajo. A la hora de realizar una estimacin no hay nada que pueda sustituir el conocimiento de una tarea. Un punto de partida ideal es contar con formacin en una especialidad profesional. Esto permite al planificador verse a s mismo haciendo el trabajo. La segunda mejor forma de hacerlo es observar lo que se requiere cuando se realizan los trabajos, y si esto no es posible, debatir un trabajo con un experto o supervisor de mantenimiento que est familiarizado con el mismo. Participar en el trabajo y dar la imagen de que se est involucrado en l aporta grandes ventajas. Por un lado, ampla los conocimientos que tiene el responsable de planificacin acerca de la planta y su equipamiento. Pero lo ms importante es que fomenta la credibilidad entre el experto en mantenimiento y el supervisor sobre lo que hace el responsable de planificacin. Metodologa de medicin del trabajo de los niveles de mantenimiento A la hora de elaborar estimaciones de trabajos se pueden utilizar distintas tcnicas para medir el trabajo con diferentes grados de precisin. 1. Estimaciones del maestro de obras/responsable de planificacin 2. Promedios histricos 3. Tablas de estimaciones de trabajos publicadas (gremios de la construccin) 4. Estimaciones o promedios ajustados (basados en el muestreo de trabajo durante un periodo de referencia) 5. Estimacin analtica 6 Estudio del tiempo 7. Tiempos predeterminados 8. Frmulas de tiempo predeterminadas La frmula utilizada depende en gran medida del enfoque de la instalacin, es decir, medicin del desempeo o cumplimiento del programa. Un enfoque de
Notas
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Medicin del trabajo
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medicin del desempeo (Tiempo estndar Tiempo real = % Desempeo) requiere una formula ms precisa para evaluar el trabajo. El enfoque de cumplimiento del programa enfatiza claramente la planificacin y la programacin utilizando frmulas menos precisas de medicin del trabajo. La estimacin analtica es la frmula preferida.
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Medicin del trabajo
Medicin del trabajo de los niveles de mantenimiento Hay varios mtodos viables para evaluar las tareas de mantenimiento y comparar el esfuerzo necesario para mantener el ritmo.
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Estimacin analtica
El anlisis y la estimacin del trabajo de mantenimiento parece difcil al principio porque casi siempre hay elementos que resultan impredecibles. Sin embargo, normalmente dichos elementos no constituyen la totalidad del trabajo, y bastante a menudo slo son una pequea parte de todo lo que debe hacerse. El objetivo de la estimacin analtica es elaborar estimaciones de tiempo razonablemente precisas y coherentes. La tcnica empleada es muy sencilla y se basa en los siguientes principios: 1. A las personas que cuentan con experiencia prctica en el trabajo les resulta sencillo visualizar y establecer el tiempo necesario para los trabajos sencillos de corta duracin. 2. Los trabajos largos y complejos no pueden estimarse en su totalidad. 3. Determinar la precisin las estimaciones no es una tarea justificada y resulta imposible, ya que no pueden conocerse todas las variables del trabajo de mantenimiento hasta que el trabajo se haya realizado en su totalidad. 4. La estimacin es ms sencilla y precisa cuando el trabajo se desglosa en distintos elementos o pasos, y cada uno de ellos se estima por separado. 5. Todos los trabajos pueden desglosarse en las siguientes secuencias: A. Preparacin y recepcin de las instrucciones para realizar el trabajo. Esto incluye: recibir del supervisor las instrucciones de trabajo; recopilar las herramientas personales; sacar las piezas del almacn; recopilar herramientas y equipos especiales. B. Viajar al lugar donde se realizar el trabajo. C. Diagnosticar y evaluar el problema D. Parar la mquina antes de comenzar a trabajar. Esto incluye: encontrar al supervisor de lnea; parar la mquina utilizando la secuencia correcta; procedimientos de bloqueo; recepcin de la informacin de produccin sobre los problemas. E. Desmontaje parcial o total para acceder al rea del problema F. Determinar el alcance total del problema G. Identificar las piezas adicionales necesarias. Buscar en las listas y catlogos de piezas. Recoger del almacn u obtener una orden especial H. Volver a montar la mquina utilizando nuevas piezas cuando sea necesario. I J. Probar y limpiar el lugar de trabajo y retirar las herramientas. Regresar al taller
K. Informar sobre el trabajo y devolver las herramientas y los equipos especiales.
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Secuencia habitual de trabajos para la estimacin analtica Todos los trabajos pueden desglosarse en las siguientes secuencias:
Notas
Preparacin y recepcin de las instrucciones para realizar el trabajo.

Esto incluye: recibir del supervisor las instrucciones de trabajo; reunir las herramientas personales; sacar las piezas del almacn; recopilar herramientas y equipos especiales. Viajar al lugar donde se realizar el trabajo. Diagnosticar y evaluar el problema
Parar la mquina antes de comenzar a trabajar. Esto incluye: encontrar

al supervisor de lnea; parar la mquina utilizando la secuencia correcta; procedimientos de bloqueo; recepcin de la informacin de produccin sobre los problemas. Desmontaje total o parcial para acceder al area donde se encuntra el problema. Determinar el alcance total del problema
Identificar las piezas adicionales necesarias. Buscar en las listas y

catlogos de piezas. Recoger del almacn u obtener una orden especial Volver a montar la mquina utilizando piezas de repuesto cuando sea necesario. Probar y limpiar el lugar de trabajo y retirar las herramientas. Regresar al taller Informar sobre el trabajo y devolver las herramientas y los equipos especiales. Permisos Fuente de la estimacin: Tabla de disposiciones establecidas Tabla de tiempo de viaje Biblioteca del trabajo Tabla de permisos
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Medicin del trabajo
Notas
Tabla de dotaciones establecidas Sencillo
Documentos del trabajo Instrucciones Herramientas Seguridad Piezas Esquemas Horas permitidas por trabajador Normales: orden de trabajo, TDC, etc. Hasta 3 minutos Normales: se transportan en el cinturn Normal Ninguna Ninguna 0,08 De 1 a 5 elementos distintos Sencillo 0,17
Medio
Lista de comprobacin del mantenimiento preventivo, etc. Aproximadamente 5 minutos Coger 3 4 de la caja de herramientas personal
Complejo
Aproximadamente 10 minutos Especiales: escalera, motor de taladro, banco de torsin, etc. Precauciones especiales: zona libre de cables/cuerdas, mascarilla para gas, etc. 6 o ms elementos distintos Complejos: planos, esquemas elctricos, etc. 0,33
Nota: Se puede aadir tiempo adicional en circunstancias especiales.
Tabla de tiempo de desplazamiento
Allowed Hours From Maintenance Shop To: Area A Area B Area C Area D All Other Areas Round Trip Hours 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 Simple 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 Average 1 0.6 0.5 0.4 0.2 Complex 1.5 0.9 0.8 0.6 0.3
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Medicin del trabajo
Permisos El trabajo directo no contempla actividades como la preparacin, los descansos autorizados y el aseo, la fatiga, los retrasos inevitables, viajes o coordinacin de los trabajos en los que intervengan varios trabajadores y varias especialidades profesionales. Dichas actividades son inherentes al trabajo de mantenimiento y deben tenerse en cuenta mediante la dotacin de permisos. Permiso personal, descanso y retrasos (P, D y F)
% Tiempo personal (descansos y aseo) Retraso inevitable Descanso Total: 5 5 de 5 a 10 de 15 a 20 Minutos 30 20 Sencillo 30 20 10 60 Medio 30 20 20 70 Complejo 30 20 30 80
Notas
Porcentaje (Total/480-total) 0,15 0,17 0,20 Aadir el total del trabajo sencillo (15% al tiempo de preparacin y de viaje. Aadir el total pertinente del trabajo directo. 0,15 0,17 0,20
Otros permisos para situaciones especficas Coordinacin del equipo para trabajos en los que intervengan varios trabajadores = 3% Equilibrio del equipo para trabajos en los que intervengan varias especialidades = 2% Preparacin especial para ??? = 5%
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Medicin del trabajo
Notas
Estimacin de tiempo comparativo (asegurndose de que todo el mundo se compara con los mismos datos conocidos) No es posible, ni tampoco necesario, lograr una precisin absoluta para conseguir un nivel aceptable de eficacia y control en el mantenimiento. Lo que s resulta fundamental es la coherencia. Realizar estimaciones por comparacin forma parte de los procesos mentales de los seres humanos. Comparamos lo desconocido con lo conocido y luego estimamos el grado de similitud (idntico, mayor, menor, cunto?). Solemos hacer esto automticamente y de una manera muy subjetiva. Algunas personas tienen un sentido casi infalible para comparar el tamao, mientras que a otras les resulta difcil estimar una distancia de unos metros. Es fundamental que todos los responsables de planificacin tengan acceso a la misma biblioteca o catlogo de estimaciones de trabajo (y que los utilicen) para realizar estimaciones coherentes. Bsicamente existen cuatro formas de estructurar los archivos de estimaciones comparativas de trabajos de mantenimiento: 1. Archivos sistemticos A. Por destreza B. Por naturaleza del trabajo C. Por tamao del equipo D. Por horas-persona 2. Catlogo de datos estndar para elaborar estimaciones de trabajos 3. Catlogos de trabajos de referencia 4. Biblioteca del trabajo El mtodo ptimo actual se encuentra entre las dos ltimas estructuras. Independientemente del mtodo comparativo utilizado, es necesario decidir la frmula bsica de medicin de trabajo. Los estndares (o estimaciones) a incorporar en el catlogo comparativo debern elaborarse primero. La tcnica de la estimacin comparativa requiere la comparacin de los trabajos con los de la biblioteca, y no una correspondencia de trabajos. Esta distincin es importante, ya que en el primer caso, unos pocos cientos de trabajos cuidadosamente seleccionados permitirn a un responsable de planificacin experimentado elaborar estimaciones coherentes para la mayor parte del trabajo de mantenimiento. Sin embargo, en el ltimo caso seran necesarios muchos miles de trabajos para obtener el mismo resultado. Para realizar una estimacin comparativa, el responsable de planificacin debe definir primero el mbito del trabajo que debe realizarse y determinar el mtodo a utilizar. Esta persona necesitar tener conocimientos slidos del proceso y del equipo, y a menudo tendr que visitar el lugar de trabajo y hablar con los responsables de produccin y de mantenimiento. El siguiente paso que debe dar el responsable de planificacin es consultar la seccin pertinente en la librera de referencia para intentar encontrar una referencia que contenga una descripcin similar del trabajo para el que se requiere la estimacin. Esta persona deber tomar una decisin basndose en su
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Medicin del trabajo
propia comparacin mental de lo que se requiere para hacer el trabajo de referencia (para el que se dispone de tiempo) y lo que probablemente se necesitar para hacer el trabajo objeto de estimacin. La decisin final se basar en cuatro criterios bsicos: 1. El nuevo trabajo es mayor o menor que el trabajo de referencia con el que se compara? 2. La diferencia es tan pequea que se ajustar al mismo intervalo de tiempo? 3. Entrara en uno de los otros intervalos, ya sea por encima o por debajo? 4. El nuevo trabajo entra en el siguiente intervalo de tiempo, por encima o por debajo, o dos intervalos por encima o por debajo? De todas formas, la estimacin comparativa seguir requiriendo una decisin subjetiva por parte de los responsables de planificacin, pero stos slo necesitan elegir entre un intervalo y el siguiente. La comparacin con los trabajos de la biblioteca de duracin conocida reduce enormemente la necesidad de prediccin por parte del responsable de planificacin. El mantenimiento de la biblioteca de referencia es una funcin esencial que requiere la aportacin de todos los responsables de planificacin para abarcar las distintas clases de equipos. De esta forma, se puede establecer y controlar una estructura uniforme para las estimaciones de trabajo.
Notas
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Medicin del trabajo
Notas
Labor/Materials/Tools Library
Class 08 Type 01 W/O Div. Line Job Seq. Task No. Sequence 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 SEQ. 1001 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 3001 3002 2801 Remove Top Hydromotor Remove Top Roll Shaft Remove Top Front Trunion Remove Lower Hydromotor Remove Lower Roll Shaft Remove Front Trunion Remove Flotork Remove Main Hyd Pump Remove Small Hyd Pump Remove Main Drive Motor Remove Rim Loader Change Bearings In Crank Remove Loader Control Arm Remove Small Drive Motor Remove Pitman Arm Remove Guide Roll Assem. Replace Guide Roll Assem. Replace Pitman Arm Replace Small Drive Motor Replace Loader Control Arm Replace Rim Loader Replace Main Drive Motor Replace Small Hyd Pump Replace Main Hyd Pump Replace Rotac Replace Front Lower Trunion Replace Lower Roll Shaft Replace Lower Hydromotor Replace Top Front Trunion Replace Top Roll Shaft Replace Top Hydromotor Stk. # Qty 1 334663 1 509055 2 334616 2 508604 2 508602 2 507506 4 334646 1 508045 1 508043 1 525027 1 1 2 1 1 1 1 Desc: GROTNES RIM ROLL 600 Type Work Labor Estimates MR* TK* PF* M/HR M/HR M/HR 2 2.00 2 5.00 1 0.50 2 2.00 2 2.00 2 5.00 1 0.50 2 2.00 2 1.00 1 0.50 1 1.00 1 0.50 1 1.00 1 0.50 2 3.00 1 1.00 2 2.00 1 0.80 2 16.00 1 1.50 2 2.00 1 0.60 2 3.00 1 0.50 2 3.00 1 0.50 1 0.80 2 3.00 1 1.50 2 4.00 1 0.70 2 3.00 1 1.00 1 1.00 1 0.70 2 1.50 1 0.70 2 1.50 1 1.00 2 2.00 2 6.00 1 0.60 2 2.00 1 0.50 2 2.00 2 6.00 1 0.50 2 2.00 1 0.50 Material Library P/N Vickers Hydromotor 45M110A-11C-10 GR-44 Roll Shaft SAME Torrington Roller Bearing HJ-12415448 Grotnes Race A-3508-107 Timkin Cone HM-926747 Timkin Cup HM-926710 Garlock Klosure Seal 53X3548 Sleeve A-3508-106 Timkin Lock Nut TAN-124 Timkin Lock Washer TW-24 Sier Bath Cpling 2 Inch Bore 1/2 Inch Key Front Upper Trunion C-3508-120 Trunion Sleeve A-3508-170 Vickers Hydromotor 45M110A-11C-10 Tools Library 12 inch Bearing Puller Medium Bearing Heater 100 ft/lb Torque Wrench Status
EL* M/HR
1 1
0.80 0.50
0.50
1 1 1
1.00 0.80 1.00
* * * *
2001 2002 2601 MR = Millwright TK = Truck Driver (Forklift) PF = Pipefitter EL = Electrician
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Medicin del trabajo
Instrucciones para cumplimentar hojas de creacin de referencias 1. Enumere los trabajos que realice su equipo de trabajadores y que se produzcan con ms frecuencia o que le resulten ms familiares. Enumere dichos trabajos en una hoja reutilizable. 2. Registre el tamao de equipo ms efectivo para cada trabajo.
Notas
3. Registre cada trabajo en el espacio adecuado del formulario de creacin

de referencias. Coloque el trabajo en la columna de tamao de equipo apropiada, y en la lnea que represente su mejor estimacin. Utilice un lpiz, ya que podra querer cambiar una estimacin en funcin de la similitud entre dos trabajos. La utilizacin de esta relacin es el concepto en el que se basan las tcnicas de comparacin con trabajos similares.
4. Actualmente slo se requiere una referencia en cada clasificacin. Proporcione un trabajo para tantas clasificaciones como sea posible, pero no lo coloque en un grupo errneo. Es mejor no utilizar un trabajo que equivocarse de clasificacin. 5. Sus estimaciones se compararn posteriormente con las de otras especialidades profesionales, y se revisarn por medicin de trabajo. Si los tres pasos se utilizan juntos se obtendr un resultado coherente y preciso.
Las referencias se calculan mediante hojas de clculo de especialidad profesional y rea de trabajo
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Medicin del trabajo
Notas
Aplicacin de la medicin del trabajo de mantenimiento Los profesionales mantenimiento se encuentran ante una realidad obvia: Un trabajo de mantenimiento nunca se hace igual dos veces. Aunque gran parte de esta afirmacin es cierta, ellos aaden lo siguiente: Por tanto, el mantenimiento no puede evaluarse. Esto s es falso. La primera parte de la afirmacin simplemente influye en la precisin de la estimacin, la utilizacin de las estimaciones de mantenimiento y el periodo de medicin necesario para evaluar las fluctuaciones en cada trabajo. Los ingenieros industriales intentan establecer estndares de produccin con una precisin de ms o menos el cinco por ciento (5%). Teniendo en cuenta la diferencia de consistencia entre el trabajo de produccin y el de mantenimiento, no podemos pretender obtener estimaciones de mantenimiento con una precisin mayor del ms o menos quince por ciento (15%). Si las estimaciones se utilizan para determinar el porcentaje de desempeo (horas estimadas horas reales) en lugar del cumplimiento del programa (horas del trabajo programado realizado horas del trabajo programado), el clculo deber realizarse semanalmente (o incluso cada dos semanas) y sern los supervisores quienes deban calcularlo, es decir, todos los responsables de equipos que dependan de un determinado supervisor o maestro de obra. El periodo de una semana permite calcular varios trabajos, permitiendo realizar un clculo del promedio de ocurrencias de trabajos inusualmente difciles y de ocurrencias inusualmente sencillas. La precisin de los trabajos individuales no es fiable, pero la certeza de los distintos trabajos que realiza un equipo en una semana tiene una precisin aceptable, sobre todo para evaluar tendencias de desempeo. El desempeo individual (frente al del equipo) puede calcularse peridicamente, pero slo para dotar de la formacin necesaria a las reas que ms lo requieran, y nunca por razones disciplinarias. La utilizacin de la medicin del trabajo para imponer una disciplina la desvan de aplicaciones ms importantes, principalmente para controlar los trabajos pendientes, para programar el trabajo y para elaborar las tendencias del desempeo del grupo.
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Medicin del trabajo
Mediciones de la eficiencia en el trabajo
Notas
Informe de eficiencia en el trabajo

Definicin: Este informe es el clculo tradicional de la eficiencia (estndar o estimada dividida entre las horas-persona reales). Esta medida indica el desempeo del equipo de trabajo en comparacin con las expectativas. La existencia de una diferencia con la estimacin podra indicar un desempeo deficiente del equipo de trabajo, una estimacin o una descripcin incorrectas. Clculo: El numerador ser las horas totales estimadas para las rdenes de trabajo finalizadas en un periodo determinado (se recomienda que sea mensualmente). El denominador ser el nmero total de horaspersona para las mismas rdenes de trabajo. Por ejemplo:
Detalle de la eficiencia del trabajo Definicin: Este informe indica el nivel de detalle de esta serie de mediciones. En este nivel es posible identificar en qu rdenes de trabajo las horas reales difieren en mayor medida de las horas estimadas (+ -). Con esta informacin podemos realizar un anlisis de Pareto que nos permita orientar los esfuerzos con el fin de mejorar el desempeo del equipo de trabajo y/o la fiabilidad de la estimacin.
Por Responsable de planificacin de equipo Planificado ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ Subtotal No planificado ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ Subtotal Total Horas-persona Orden de trabajo N. Descripcin Est. Real % Eficiencia Est./real % Diferencia Realest/estimado
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Medicin del trabajo
Notas
Mediciones de la eficiencia en el trabajo (Continuacin)

Informe de eficiencia en el trabajo
Definicin: Este informe es un hbrido del clculo tradicional de la eficiencia (estndar o estimada dividida entre las horas-persona directas). Esta medicin indica el desempeo del equipo de trabajo en comparacin con las expectativas y el coste relativo de las horas trabajadas. Bsicamente, el valor de las horas extraordinarias se incluye en el clculo tradicional de la eficiencia. Clculo: El numerador ser las horas totales estimadas para las rdenes de trabajo finalizadas en un periodo determinado (se recomienda que sea mensualmente). El denominador es el nmero total de horas-persona reales POR un factor de horas extraordinarias que se extrae de la informacin de las nminas.
Por ejemplo:
Tipo de orden de trabajo Tipo Rutina Prontitud razonable Mantenimiento peridico Total: Horas estimadas 500 200 100 800 Horas-persona reales Total: 700 350 125 1175 1300 EQST Clculo de la eficiencia % Eficiencia 500/700=71% 200/350=57% 100/125=80% 800/1175=68% 800/1300 = 62% Eficiencia EQST
Informacin de nmina Tiempo directo (TD) Horas extraordinaria (HE) Tiempo doble (TD) Horas 1000 100 75 1175 = 14,9% Factor 1.0 1.5 2.0 EQST 1000 150 150 1300
% HE de nmina=
(100 + 75) 1175
Nota: Todas las horas incluyen tareas urgentes y prioritarias y horas programadas.
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Medicin del trabajo
Resumen de medicin del trabajo

De manera resumida diremos que hay cinco elementos que ayudan a los responsables de planificacin a realizar estimaciones ms efectivas: 1. Familiaridad con los trabajos realizadas y con el equipo de la planta. 2. Asegurarse de que todo el mundo se compara con lo conocido. 3. No intentar realizar estimaciones con una precisin determinada. 4. Comparar trabajos con la informacin de referencia y no intentar establecer correspondencias entre ellos. 5. Realizar mediciones peridicas del desempeo del grupo frente a los trabajos individuales.
Notas
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Planificacin del trabajo
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Notas
Diferencia entre planificacin y programacin La funcin de planificacin y programacin es el elemento central desde el que se coordina toda la actividad de mantenimiento. Aunque la planificacin y la programacin estn estrechamente relacionadas, se trata de funciones distintas: Planificacin (cmo hacer el trabajo): La planificacin es la preparacin avanzada de los trabajos seleccionados para que puedan ejecutarse con eficacia y con rapidez en un futuro. Se trata de un proceso que requiere un anlisis detallado para determinar y describir el trabajo a realizar, la secuencia de tareas y la metodologa, as como la identificacin de los recursos necesarios, incluidas las destrezas, el tamao del equipo de trabajo, las horas-persona, las piezas de repuesto y los materiales, y las herramientas y equipos especiales. Tambin incluye una estimacin del coste total y abarca las tareas esenciales de preparacin y reinicio de las operaciones, as como el mantenimiento. Programacin (cundo hacer el trabajo): La programacin es el proceso por el que se asignan los recursos necesarios a trabajos especficos para que el cliente interno pueda disponer de los equipos o del lugar de trabajo. Por tanto, la denominacin correcta sera Programacin y coordinacin. Se trata de la herramienta de marketing para la implantacin de una gestin de mantenimiento efectiva. De manera conjunta, estos dos elementos representan la Preparacin del trabajo. La importancia y carcter imprescindible se basan en el siguiente principio: La gestin del mantenimiento lograr los mejores resultados cuando se asigne una tarea definida a cada trabajador para realizarse en un momento determinado y de una manera establecida. El supervisor, el trabajador y sus compaeros deberan conocer las expectativas, incluido el objetivo y el momento establecido para realizar cada trabajo.
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Notas
El proceso de planificacin Para planificar un trabajo o proyecto y elaborar un programa y un presupuesto, ser necesario seguir un proceso lgico de planificacin que consta de varias fases. Dichas fases son las siguientes: 1. Definir los objetivos y detallar las funciones a realizar. Se trata, por tanto, de definir qu debe hacerse. 2. Decidir qu personas u organizaciones sern las responsables. Se trata, por tanto, de definir quin debe hacer qu. 3. Planificar la manera en que se realizar el trabajo. Se trata, por tanto, de definir cmo se har. Esta fase interacta con las dos siguientes, ya que debemos crear un mtodo que cumpla el programa y los parmetros de coste y riesgo. 4. Establecer un plan de tiempo y un programa de trabajo. Se trata, por tanto, de definir cundo se har el trabajo. 5. Elaborar un plan de costes y un presupuesto para el proyecto. Se trata, por tanto, de definir cunto costar y qu recursos se utilizarn. 6. D a conocer el plan elaborado a todas las partes participantes y a la direccin. ste incluir informacin sobre QUIN debe hacer QU, CMO y CUANDO y CUNTO costar. Cuando se hayan completado todas estas fases, se habr establecido un plan bsico del proyecto. Este plan bsico ir cambiando a medida que avance el proyecto, pero los programas y el presupuesto permanecern invariables, salvo que se produzca un cambio en el alcance del proyecto. El trabajo cambiar el plan a medida que el proyecto vaya avanzando, pero siempre dentro de los lmites que marquen el presupuesto y el programa, para que el proyecto cumpla su funcin. A medida que avanza el proyecto, el proceso de planificacin debe repetirse para partes selectivas segn corresponda. Por tanto, la planificacin y el control es un proceso interactivo que incluye: 1. Planificacin 2. Implantacin 3. Medicin del avance 4. Control Por tanto, la planificacin nunca estar completa hasta que el proyecto se termine. Se trata de una entidad total que consta de: Informe del trabajo del proyecto, desglose del trabajo, descripciones de las tareas, organigramas, matrices de tareas, planes de tiempo, planes de recursos, programas, presupuestos, y, como resultado clave, un compromiso o contrato de tareas con cada miembro del equipo.
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Notas
Nivel de detalle del plan de trabajo Se trata de una cuestin corolaria que se desprende de la pregunta: Qu rdenes de trabajo deben planificarse? La exhaustividad de la planificacin aumenta a medida que avanza la implantacin. Cualquier factor que retrase u obstaculice la realizacin efectiva del trabajo deber preverse y plasmarse en el paquete de planificacin. La integridad de la planificacin depende del carcter repetitivo de los trabajos. Si el trabajo tiene carcter repetitivo, el responsable de planificacin podr invertir ms tiempo, ya que sus esfuerzos reportarn ganancias de forma repetida en los meses y aos siguientes. Los esfuerzos de planificacin generarn informacin tcnica adquirida. Sin embargo, si el trabajo es claramente una tarea que debe realizarse una sola vez, la planificacin slo deber emplearse cuando el esfuerzo est justificado por una mejora durante la realizacin de un trabajo concreto. No obstante, a menudo los componentes de los paquetes de planificacin no repetitivos pueden volver a utilizarse si el trabajo se planifica de manera efectiva en bloques. sta es la razn principal por la que se debe facilitar suficiente capacidad de planificacin en las primeras fases de la implantacin del programa. Cuando existe una capacidad adecuada para evitar el sndrome de las prisas, el mtodo ms conveniente es preparar un paquete de planificacin muy exhaustivo para los trabajos repetitivos que se deban realizar. De esta forma, las bibliotecas de referencia de los responsables de planificacin podrn establecerse ms rpidamente y la carga de trabajo disminuir a medida que el esfuerzo de estos responsables se reduzca al disponer de dichas bibliotecas. Los detalles adecuados o el grado de comunicacin a menudo estn sometidos a debate. Una planificacin de trabajos sencillos innecesariamente detallada puede necesitar ms trabajo y resultar ms cara de lo razonable. Por norma general, cuanto ms pequeo sea el trabajo, menos planificacin requerir. Sin embargo, la tendencia normal es no planificar suficientemente los trabajos de tamao normal, en lugar de planificar en exceso los sencillos. Incluso un trabajo pequeo de una hora que se asigne sin dotar de los materiales necesarios podra provocar una prdida considerable de tiempo debido a los viajes necesarios y a la necesidad de reasignar dicho trabajo. Los trabajos de pequeo y mediano tamao suelen descuidarse desde el punto de vista de la planificacin. Por tanto, la respuesta sera: Todas las rdenes de trabajo cuya realizacin pueda verse beneficiada por la planificacin. La planificacin no debera suponer una ofensa para los profesionales especializados. La seleccin se aplica principalmente en las primeras fases de la implantacin o en la planificacin y programacin, cuando no hay tiempo suficiente para planificar todos los trabajos de manera efectiva. Esta situacin disminuye a medida que se elaboran las referencias del responsable de planificacin, y se crea un archivo de paquetes de planificacin planificados a priori (valga la redundancia) para los trabajos repetitivos. Hasta entonces, los planificadores deben evitar participar en trabajos no programados y de emergencia cuando vaya a realizarse una planificacin.
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Notas
En las fases tempranas de la implantacin, a menudo se establece un punto de corte de dos, cuatro o incluso ocho horas para los trabajos que se vayan a planificar. Todos estos puntos de corte se utilizan en una o ms ubicaciones. Tal y como se ha indicado anteriormente, los puntos de corte seleccionados debern reducirse progresivamente a medida que la planificacin y la programacin vayan avanzando.
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Notas
Por lo general, los trabajos de mayor envergadura se planifican primero basndose en la teora de que hay una mayor probabilidad de que se produzcan retrasos y conflictos. Por tanto, habr ms posibilidades de que la planificacin tenga un impacto positivo. Por otro lado, los retrasos que se producen en trabajos de menor envergadura tienen un impacto proporcional ms grave. Por tanto, la cobertura de la planificacin deber ser mxima.
El principio de Pareto Los elementos importantes de un grupo determinado constituyen normalmente una parte relativamente pequea de los elementos totales del grupo. Esto pone de manifiesto la importancia de orientar bien los esfuerzos.
El esfuerzo para controlar los pocos elementos esenciales puede ofrecer unos resultados no proporcionales a los recursos utilizados.
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Notas
Fuente del trabajo planificado Sustituciones de componentes programadas Reparaciones/reconstrucciones Informacin del cliente interno (operarios y supervisores) Apoyo a proyectos de ingeniera Trabajo de seguridad Anlisis del historial de reparaciones Gestin del trabajo dirigido Peticiones de servicio Dao accidental Trabajo planificado total Porcentaje de trabajo planificado total 30% 20% 15% 10% 8% 5% 5% 4% 2% 1%
100%
Resultados de las inspecciones de mantenimiento peridico
Condiciones que mejoran la capacidad de planificacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Realizar un historial de reparaciones de equipos Realizar inspecciones exhaustivas de mantenimiento peridico Realizar informes puntuales de produccin para indicar los posibles problemas Anlisis detallado de averas Dilogo abierto con los operarios sobre equipos problemticos Conocimiento de los problemas inminentes por parte del maestro de obras Un componente planificado del programa de sustituciones Existencia de destrezas para la reparacin y reconstruccin Especializacin adecuada por parte del personal especializado Uso correcto de la tecnologa para reparaciones
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Desarrollo del plan de trabajo La planificacin de los trabajos de tipo largo y corto comprende seis fases. 1. Anlisis inicial del trabajo A. Con la ayuda del administrador de mantenimiento, el responsable de planificacin recibe todas las peticiones de trabajo de mantenimiento, salvo aquellas que deban realizarse en el mismo da en que se soliciten. El supervisor de mantenimiento debe tramitar directamente dichas peticiones sin que sea necesaria una planificacin. B. Las peticiones se revisan y analizan para comprobar que estn completas, que son correctas y necesarias: a. Descripcin clara de la peticin b. Todos los campos del solicitante deben contener los cdigos vlidos c. La prioridad y las fechas de finalizacin solicitadas son realistas e indican un plazo de entrega viable d. La autorizacin es adecuada 1. Elabora una estimacin preliminar en caso necesario para obtener la aprobacin. 2. Obtiene la aprobacin por parte de Ingeniera para todas las peticiones de alteracin y modificacin e. El trabajo solicitado es necesario: 1. Ya se ha solicitado? 2. Debe realizarse? En caso afirmativo, es necesario realizarlo en este momento? En caso de conflicto el problema se resuelve con el departamento que realice la solicitud o se remite al supervisor de mantenimiento. 2. Anlisis de los requisitos de trabajo El responsable de planificacin analiza el trabajo a realizar y determina la mejor forma de acometerlo, consultando al solicitante y/o al supervisor de mantenimiento segn corresponda. A la hora de determinar los requisitos del trabajo, el responsable de planificacin: A. Determina el nivel necesario de planificacin a. Est justificada una planificacin detallada de este trabajo o se puede omitir? b. El beneficio obtenido compensa el esfuerzo y los costes? B. Visita el lugar de trabajo y analiza el trabajo in situ. Un tercio de la jornada del responsable de planificacin debera dedicarse a esta tarea. a. Hablar con el solicitante
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Notas
b. Clarificar la peticin y mejorar la descripcin. 1. Dnde se realiza el trabajo (mquina o ubicacin)? 2. Qu debe hacerse (contenido del trabajo)? 3. Puntos iniciales y finales (mbito de trabajo) 4. Prioridad de finalizacin c. Visualizar la ejecucin del trabajo y sealar los requisitos 1. Revisar y registrar mentalmente los pasos necesarios para ejecutar el trabajo 2. Preparar esquemas o realizar fotografas para aclarar la intencin de la orden de trabajo para los mecnicos asignados o simplemente a modo de referencia que se puede utilizar durante la planificacin detallada 3. Tomar las medidas necesarias (de manera exacta) 4. Determinar las condiciones necesarias. Debe coordinarse este trabajo con produccin? ------Debe apagarse el equipo (durante mucho o poco tiempo)? ------------------Definir los bucles de control requeridos Este trabajo afectar a otros equipos o zonas colindantes? Comprobar los riesgos para la seguridad
3. Investigacin del trabajo El resto del ciclo de planificacin normalmente se realiza en la estacin de trabajo del responsable de planificacin (dos tercios de la jornada de este profesional). Durante la investigacin del trabajo, el responsable de planificacin: A. Utiliza el historial de equipos para determinar si el trabajo se ha realizado con anterioridad. a. Cundo se realiz la ltima vez? b. Es excesivamente repetitivo? En caso afirmativo, pensar qu puede hacerse para evitar que se vuelva a producir. 1. Es sta la mejor manera de solucionar el problema? 2. Considerar los mtodos alternativos ------------------------Debera realizarse un trabajo adicional con el fin de buscar una solucin ms permanente? Reparacin/sustitucin Fabricacin/Adquisicin Considerar la ayuda de ingeniera.
3. Conocer los planes alternativos para el equipo en cuestin.

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B. Consulta las bibliotecas del responsable de planificacin y el archivo de trabajos planificados para determinar si el trabajo o las partes del mismo se han planificado previamente. a. Utilizar lo que sea preciso para evitar la duplicacin de los esfuerzos. b. Referencia al archivo de procedimientos 1. Determinar los requisitos de seguridad 2. Identificar el etiquetado necesario 3. Identificar las inspecciones de seguridad necesarias, los controles antiincendios y las normas relativas a la seguridad de la escalera, entrada, etc. c. La seguridad siempre deber ser la principal prioridad de la planificacin del trabajo. C. Habla con otros cargos que participen en el trabajo o puedan contribuir a l. a. Se requiere la ayuda de ingeniera? 4. Planificacin detallada de los trabajos Durante la planificacin detallada de los trabajos, el responsable de planificacin detalla e indica pormenorizadamente los requisitos del trabajo. A. Elegir y describir la mejor manera de realizar el trabajo. B. Determinar y establecer un orden secuencial para realizar el trabajo por tareas o pasos especficos y lgicos. a. Identificar las dependencias de las tareas y considera la aplicacin de diagramas PERT o anlisis de conexiones de mtodo de ruta crtica. b. Determinar el grupo de destrezas necesarias para cada tarea (especialidad profesional y nivel de destreza). c. Preparar rdenes de trabajo interdisciplinarias para otros grupos segn lo requiera el Sistema computarizado para la gestin del mantenimiento implantado. d. Determinar el mejor mtodo para realizar el trabajo (la mejor manera de hacerlo). C. Determinar las necesidades de recursos a. Establecer el tamao del equipo necesario y las horas-persona para cada tarea de la secuencia de trabajo. 1. Estimar o aplica las referencias disponibles 2. Aplicar la preparacin de trabajo, los viajes y los permisos personales por cansancio y retrasos. 3. Determinar si es necesario realizar viajes adicionales o se requiere una mayor preparacin del trabajo.
Notas
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Notas
b. Enumerar los materiales, piezas y herramientas especiales que se requieran. 1. Preparar la lista de materiales 2. Establecer el plan de adquisicin ---- Determinar qu elementos se encuentran en almacn y reservarlos. ---- Suministrar los elementos que deben directamente (responsabilidad de compras) ---- Preparar los documentos de compra. > > > > Solicitar al almacn elementos del inventario autorizado. Solicitud de compra/pedido para compras directas. Orden de trabajo para la fabricacin interna. Orden de compra con referencia de la orden de trabajo de mantenimiento para los contratistas y los equipos alquilados. ---- No olvidarse de las herramientas y los equipos especiales. > > Escaleras y andamiaje Aparejo pedirse
c. Determinar el equipo y las necesidades de recursos externos. d. Considerar los elementos de desecho (gastos, tiempo, manipulacin especial). e. Estimar el coste total en trminos de mano de obra, material y gastos externos. f. Coordinar y expedir las autorizaciones necesarias basndose en la ltima estimacin de costes. 1. Operaciones 2. Asuntos econmicos 3. Ingeniera 5. Preparacin del trabajo Durante la preparacin del trabajo, el responsable de planificacin rene todos los elementos que constituyen el paquete del trabajo planificado. Dicho paquete contiene documentacin de todos los trabajos de planificacin. Dada la informacin contenida en el paquete y las conversaciones exhaustivas entre el responsable de planificacin y el supervisor de mantenimiento, junto con las conversaciones entre el supervisor y el mecnico asignado, no debera dejarse ningn cabo suelto entre la planificacin estratgica y la ejecucin tctica del plan. A. Orden de trabajo detallada B. Detalle del plan de trabajo por tarea a. Procedimientos pormenorizados
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b. Planificacin de paradas de la planta (si se producen derribos significativos). C. Plan de desarrollo del trabajo por especialidad profesional y destreza. a. Estimaciones de hora-persona b. Considerar los recursos contratados e internos c. Considerar la utilizacin de un diagrama de Gantt para ayudar a trasladar la secuencia de tareas a los equipos de trabajo asignados. d. Maximizar la fabricacin previa a la parada general y otro tipo de preparaciones. D. E. Lista de materiales Plan de compras a. Inventario autorizado frente a compra directa 1. Disponibilidad, compromiso y ubicacin del proyecto b. Fabricacin/Adquisicin F. Permisos necesarios, autorizaciones y etiquetado en la mayor medida de lo posible (el mecnico responsable y el operario del equipo deben ocuparse de los pasos finales). G. Copias, planos y fotos Polaroid, procedimientos especiales, especificaciones, tamaos, tolerancias y otras referencias que el equipo asignado pueda necesitar. El paquete conjunto se revisar con el supervisor de mantenimiento y el solicitante segn corresponda. El responsable de planificacin guarda el paquete del trabajo planificado para las adquisiciones necesarias.
Notas
6.
Adquisiciones
A. Compras suministra todos los materiales que requieran una compra directa, obtiene las ofertas competitivas necesarias, obtiene las fechas de entrega y emite las rdenes de compra pertinentes. a. Controla y agiliza la entrega de materiales/piezas B. Recepcin de todos los materiales de mantenimiento, y ya sea para compras directas o para reabastecimiento de las existencias.
7. En el proceso de adquisicin:
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Notas
Your Maintenance Storeroom is a Productivity Trap!

Up to 25% of machine down time is due to lack of necessary parts and materials to perform repairs correctly the first time.
The annual cost to stock a part in the storeroom usually is 17% to 25% the original cost of the part.
C. En funcin del Programa Maestro Semanal, el almacn selecciona, rene, prepara y asegura todos los elementos del trabajo programado disponibles en los almacenes. a. Documenta todas las solicitudes mediante el Sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. b. Almacena y controla el Almacn de mantenimiento, incluido el recuento regular para asegurar una precisin continua del inventario. El trabajo se libera para su programacin slo cuando se disponga de los recursos necesarios (distintos de la mano de obra).
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Requisitos del plan de trabajo Se trata de una relacin de elementos que deberan incluirse en el texto del plan de trabajo o como parte del paquete de trabajo para su programacin. No todos los planes de trabajo necesitan la totalidad de los pasos enumerados. 1. Propsito de la orden de trabajo A. Podr incluir lo que ya se ha realizado, como el seguimiento de una reparacin de una avera. B. Podr incluir el informe inicial y quin hizo la observacin. 2. Personas/departamentos a los que se debe informar 3. Problemas relacionados con la seguridad. A. Procedimientos de bloqueo/parada total Puede incluirse en el texto o como un procedimiento adjunto. B. Necesidades de equipos personales especiales de proteccin C. Permisos necesarios a. Espacio confinado b. Trabajo con calor D. Riesgos especiales (productos qumicos u otros) a. Disolventes, productos qumicos o recubrimientos que puedan necesitarse. E. Equipo de seguridad a. Barricadas, fijas o mviles (cinta o conos) b. Seales, zona de trabajo, carga adicional c. Paradas del carril de gra 4. Herramientas y equipos especiales A. Gras B. Ascensores para trabajadores C. Herramientas manuales especiales 5. Imgenes del equipo A. Ingeniera B. Esquemas 6. Procedimientos manuales de funcionamiento y mantenimiento A. Pueden incluirse en el texto o como un anexo, tanto en el formato electrnico como en la copia fsica. 7. Secuencia de pasos del trabajo y procedimientos A. Puede incluirse en el texto o como un procedimiento adjunto. B. Puede incluir el nmero de piezas del almacn que no se tenga previsto pedir pero que podran utilizarse.
Notas
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8. Especificaciones y tolerancias. A. Requisitos de par de torsin B. Lmites de desgaste 9. Instrucciones especiales A. Secuencia de acceso especial o similar. 10. Referencia a la interaccin entre las especialidades profesionales A. Los electricistas necesitan bloquear los equipos en determinados momentos. B. Los andamios llegarn en un momento determinado. 11. Requisitos de pruebas A. Comprobaciones de la calidad 12. Bloqueos y/o permisos claros 13. Notificar a las personas/departamentos que el trabajo se ha realizado y que el equipo vuelve estar en funcionamiento. 14. Limpiar y ordenar el rea de trabajo. A. Devolver las herramientas especiales a la caja, al taller o donde corresponda. B. Eliminacin de piezas C. Eliminacin del aceite residual D. Etiquetar la pieza a reconstruir 15. Rellenar la documentacin A. Introducir el tiempo requerido en comparacin con la orden de trabajo. B. Introducir comentarios sobre la orden de trabajo. a. Trabajo de seguimiento necesario b. Pasos para el plan de mejora del trabajo c. Piezas adicionales que puedan haberse utilizado y que necesiten aadirse a la lista de materiales del equipo. C. Entregar la orden de trabajo completada al supervisor/maestro de obras.
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Notas
Evolucin de los datos del plan de trabajo: (Todos los planes de trabajo debern seguir la Plantilla del plan de trabajo) Sencillo Cada plan de trabajo/orden de trabajo incluir datos suficientes en su descripcin y mbito de trabajo. Se identificarn los problemas de seguridad. Se elaorarn estimaciones de mano de obra y de tiempo de inactividad. Se determinarn y asignarn destrezas. Las prioridades se habrn establecido con el solicitante/cliente. Se solicitan comentarios de seguimiento del plan de trabajo. Comunicacin con el solicitante/cliente antes de que comience el trabajo y una vez finalizado el mismo.
No todos los trabajos requerirn los detalles completos de los progresos. Sin embargo, todas las rdenes de trabajo deberan contar con los elementos fundamentales de la plantilla del plan de trabajo. Medio Se contempla todos los elementos necesrios el plan de trabajo sencillo adems de los siguientes: Asignacin de trabajo detallada, mayor detalle del desmontaje, montaje, instalacin y medidas correctivas de reparacin. No se incluyen los requisitos, salvo los valores del par de torsin, los permisos, los lmites de desgaste, etc. Los materiales se asignan y se reciben antes de que comience el trabajo. Se determinan herramientas y equipos especiales. Work area housekeeping and tool returns Se prev ms informacin en los comentarios de seguimiento para obtener mejoras en el proceso.
Avanzado
Se contempla todos los elementos necesrios para el plan de trabajo medio adems de los siguientes: Dibujos de ingeniera que reflejen la complejidad del plan de trabajo. Esquemas suministrados como parte del plan de trabajo segn se requieran. Requisitos de pruebas y detalle de los controles de calidad. Necesidades especiales y riesgos identificados en el plan de trabajo.
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Herramientas de planificacin Los recursos de informacin necesarios para una planificacin eficaz del mantenimiento se dividen en varias categoras: Bibliotecas de materiales en las que se incluye cada uno de los equipos en los que se realiza un trabajo de mantenimiento. La biblioteca de materiales sirve de ayuda en la elaboracin de la lista de materiales y la estimacin de los costes de materiales. Bibliotecas del trabajo que se clasifican de tal manera que resulte sencillo encontrar la informacin, normalmente por unidad de equipo, tipo concreto de destreza o cdigo de trabajo. Las bibliotecas del trabajo sirven de ayuda para elaborar la secuencia de las fases del trabajo y la estimacin de los costes laborales. Registros de equipos en los que se incluyen toda la informacin de los equipos, como los datos de instalacin, fabricante y modelo, nmero de serie, capacidad del proveedor, etc. Los registros de los equipos no deben confundirse con el Historial de equipos de las reparaciones que se han efectuado. Copias, dibujos y esquemas de la implantacin. Catlogos de compras/almacenes que ofrecen informacin concreta que no se recoge en las bibliotecas de materiales. Aunque se disponga de una biblioteca de materiales, se utiliza algn tipo de catlogo de almacenes o de proveedores. Procedimientos estndar de funcionamiento, que pueden incluirse en los paquetes de documentacin y que evitan tener que incluirlos de nuevo. Dichos procedimientos se refieren a seguridad, bloqueos, resolucin de problemas, secuencias, etc. Sistema de estimacin del trabajo, que ofrece informacin bsica para crear estimaciones del trabajo. Aunque se disponga de una biblioteca del trabajo, se utiliza algn tipo de sistema de estimacin. Archivo de paquete de planificacin, que incluye los paquetes elaborados anteriormente para los trabajos repetitivos Permite repetir el trabajo con un esfuerzo mnimo por parte del responsable de planificacin. Otros recursos de referencia 1. 2. 3. 4. 5. Catlogos Archivos de procedimientos Manuales de servicio - Experiencia Lista de piezas - Supervisores Catlogos de almacn Ingenieros de mantenimiento Manual de estimaciones - mecnicos
6. 7.
Archivos de ingeniera - operadores Historial de equipos - Retroalimentacin
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Bibliotecas de herramientas, mano de obra y materiales (ayudas para la planificacin) Algunas funciones de planificacin varan cada vez que se llevan a cabo. Otras siguen el mismo patrn para cada grupo de mquinas idnticas. Por lo tanto, es posible simplificar algunos de los procesos de planificacin para la revisin general y reparacin de las mquinas mediante la clasificacin de grupos idnticos de maquinaria y la posterior creacin de bibliotecas de secuencias de elementos de trabajo planificados previamente y listas de materiales correspondientes a cada clase. El concepto bsico de estas bibliotecas es tomar cada tipo de equipamiento, clase por clase, y establecer las secuencias de trabajo necesarias para desmontarlo completamente y, posteriormente, montarlo de nuevo. El siguiente ejemplo muestra un resumen para cada elemento: 1. Las horas estimadas para hacer el trabajo 2. Las piezas implicadas 3. El nmero de almacn de cada pieza 4. El identificador del fabricante de cada pieza 5. Todos los requisitos especiales de equipos y herramientas. Todas o alguna de estas secuencias aparecen en todos los trabajos realizados en cualquier equipo. Es posible que se requieran algunas secuencias adicionales cuando se reparan las piezas en lugar de sustituirlas, aunque una vez establecidas estas bibliotecas: 1. El trabajo del planificador se simplifica 2. Todos los planes de trabajo son coherentes 3. Existe una buena base para la asistencia informtica Se deben utilizar diversas fuentes dependiendo de lo que dicte la situacin: 1. Historial de los equipos 2. Archivos de procedimientos 3. Experiencia 4. Supervisores 5. Tcnicos de mantenimiento 6. Mecnicos 7. Operarios 8. Retroalimentacin
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Labor/Materials/Tools Library
Class 08 Type 01 W/O Div. Line Job Seq. Task No. Sequence 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 SEQ. 1001 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 3001 3002 2801 Remove Top Hydromotor Remove Top Roll Shaft Remove Top Front Trunion Remove Lower Hydromotor Remove Lower Roll Shaft Remove Front Trunion Remove Flotork Remove Main Hyd Pump Remove Small Hyd Pump Remove Main Drive Motor Remove Rim Loader Change Bearings In Crank Remove Loader Control Arm Remove Small Drive Motor Remove Pitman Arm Remove Guide Roll Assem. Replace Guide Roll Assem. Replace Pitman Arm Replace Small Drive Motor Replace Loader Control Arm Replace Rim Loader Replace Main Drive Motor Replace Small Hyd Pump Replace Main Hyd Pump Replace Rotac Replace Front Lower Trunion Replace Lower Roll Shaft Replace Lower Hydromotor Replace Top Front Trunion Replace Top Roll Shaft Replace Top Hydromotor Stk. # Qty 1 334663 1 509055 2 334616 2 508604 2 508602 2 507506 4 334646 1 508045 1 508043 1 525027 1 1 2 1 1 1 1 Desc: GROTNES RIM ROLL 600 Type Work Labor Estimates MR* TK* PF* M/HR M/HR M/HR 2 2.00 2 5.00 1 0.50 2 2.00 2 2.00 2 5.00 1 0.50 2 2.00 2 1.00 1 0.50 1 1.00 1 0.50 1 1.00 1 0.50 2 3.00 1 1.00 2 2.00 1 0.80 2 16.00 1 1.50 2 2.00 1 0.60 2 3.00 1 0.50 2 3.00 1 0.50 1 0.80 2 3.00 1 1.50 2 4.00 1 0.70 2 3.00 1 1.00 1 1.00 1 0.70 2 1.50 1 0.70 2 1.50 1 1.00 2 2.00 2 6.00 1 0.60 2 2.00 1 0.50 2 2.00 2 6.00 1 0.50 2 2.00 1 0.50 Material Library P/N Vickers Hydromotor 45M110A-11C-10 GR-44 Roll Shaft SAME Torrington Roller Bearing HJ-12415448 Grotnes Race A-3508-107 Timkin Cone HM-926747 Timkin Cup HM-926710 Garlock Klosure Seal 53X3548 Sleeve A-3508-106 Timkin Lock Nut TAN-124 Timkin Lock Washer TW-24 Sier Bath Cpling 2 Inch Bore 1/2 Inch Key Front Upper Trunion C-3508-120 Trunion Sleeve A-3508-170 Vickers Hydromotor 45M110A-11C-10 Tools Library 12 inch Bearing Puller Medium Bearing Heater 100 ft/lb Torque Wrench Status
EL* M/HR
1 1
0.80 0.50
0.50
1 1 1
1.00 0.80 1.00
2001 2002 2601 * MR = Millwright * TK = Truck Driver (Forklift) * PF = Pipefitter * EL = Electrician
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Notas
El paquete de trabajo El paquete de planificacin para cualquier trabajo determinado incluye la documentacin de todos los esfuerzos de planificacin. Dados los datos incluidos en el paquete, junto a un completo intercambio verbal entre el planificador y el supervisor y un intercambio similar entre el supervisor y el mecnico, no debera quedar nada por el camino entre la planificacin estratgica y la ejecucin tctica. Un paquete de planificacin completo (cuando sea necesario) deber incluir: 1. Orden de trabajo 2. Hoja de planificacin de trabajo 3. Requisitos 4. Lista de control de materiales 5. Autorizaciones 6. Procedimientos paso a paso 7. Tiempo destinado a cada paso 8. Tiempo auxiliar 9. Plan establecido a la vista (Desmontaje principal)
Distribucin del da del planificador Fase de planificacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis del trabajo Requisitos del trabajo Investigacin del trabajo Planificacin detallada del trabajo Preparacin del trabajo Compras Programacin del trabajo Ajustes del programa diario Cierre del trabajo % del da 5 10 5 20 5 20 15 5 5 10 100%
Personal y varios
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Notas
Cmo evaluar la calidad de planificacin (La auditora de seguimiento) La calidad de planificacin se evala mediante la crtica y la retroalimentacin posterior a la finalizacin. Se trata de un esfuerzo continuo. El planificador o director de mantenimiento deber celebrar reuniones de programacin como mnimo cada semana. De forma peridica, podrn estar presididas por el director de la planta. El orden del da para dichas reuniones incluye crticas al programa recientemente concluido y la finalizacin del prximo programa. La sesin crtica presenta la oportunidad de evaluar la calidad de planificacin: 1. Se ha concluido el programa de forma satisfactoria? Cul fue la conformidad del programa? 2. Se debi alguno de los problemas en el programa a una planificacin insuficiente o incompleta? 3. Cul fue el problema? Podra haberse evitado? Qu podemos hacer de otra manera la prxima vez? Qu supondr hacerlo? Para que este proceso sea satisfactorio y significativo, los supervisores tambin deben hacer una crtica de sus mecnicos durante y con posterioridad a cada trabajo, como un elemento normal de sus responsabilidades de supervisin del trabajo. Los comentarios del supervisor al planificador e, incluso, los comentarios del mecnico al planificador no debern esperar a la reunin semanal de los directores. Debern formar parte del esfuerzo continuo del equipo que se produce en la primera oportunidad que se presente de forma constructiva. Algunas operaciones requieren la retroalimentacin de los mecnicos por medio de una Encuesta sobre el Plan de Trabajo. La direccin puede evaluar la calidad de la planificacin planteando de forma peridica las preguntas proporcionadas. No obstante, la evaluacin definitiva de la calidad de la planificacin se produce en cada muestreo peridico de trabajo, que determina de forma cuantitativa la porcin de trabajo de los mecnicos realmente dedicado al trabajo productivo directo (utilizacin in situ de horas de herramientas / llaves).
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Notas
Encuesta sobre el plan de trabajo Instrucciones de uso: La siguiente encuesta tiene como objetivo instruir a los supervisores de planificacin de mantenimiento, los supervisores de mantenimiento de zona y especialidades profesionales que supervisan el trabajo y otro personal que pueda beneficiarse de la utilizacin de la encuesta sobre el plan de trabajo. Su objetivo es obtener retroalimentacin e informacin til relativa a un trabajo que pueda resultar til con respecto a un trabajo concreto o trabajos futuros. 1. Supervisores de planificacin de mantenimiento Los supervisores de planificacin de mantenimiento pueden iniciar una encuesta sobre el plan de trabajo con respecto a trabajos seleccionados, con el objetivo de supervisar la calidad de los planes de trabajo. Es posible iniciarla con anterioridad al trabajo y adjuntarla a la orden de trabajo. Asimismo, pueden implementarla tras la finalizacin de los trabajos, cuando resulte obvio que se han producido desviaciones importantes con respecto al plan de trabajo, dando como resultado un exceso de costes o ahorro. 2. Supervisores de trabajo Los supervisores responsables de la ejecucin del trabajo debern iniciar la encuesta sobre el plan de trabajo como medio de advertencia oficial de que un plan de trabajo necesita o necesitaba mejoras y/o cambios. Asimismo, es posible utilizarla para hacer constar motivos para retrasos, excesos de costes y ahorros. 3. Generalidades a. Cuando sea posible, se deber incluir en la orden de trabajo una nota detallando que se ha emitido una encuesta sobre el plan de trabajo y que se debe llevar a cabo. b. El formulario de la encuesta sobre el plan de trabajo deber ser cumplimentado por el supervisor que supervise el trabajo. El supervisor recabar los datos y solicitar la asistencia de los tcnicos correspondientes. c. Las encuestas sobre el plan de trabajo cumplimentadas siempre debern, en la medida de lo posible, ser revisadas con el tcnico correspondiente, el supervisor que supervise el trabajo, el planificador y el supervisor superior de planificacin.
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Notas
Encuesta sobre la planificacin del trabajo Su participacin en la encuesta sobre el plan de trabajo es totalmente voluntaria. Le agradeceremos que su valoracin sea sincera. Su objetivo es hacer un trabajo mejor en la planificacin de otros trabajos. Especialidad prof. Descripcin del trabajo 1. Las instrucciones del trabajo fueron (claras, vagas, confusas, incompletas, etc.) 2. El personal estimado fue (el correcto, demasiado escaso, demasiado numeroso, etc.) 3. El trabajo llevado a cabo fue (inferior, superior, igual) al trabajo significativo indicado en la Orden de Trabajo para ser llevado a cabo. 4. Con qu frecuencia estimara que se lleva a cabo este tipo de trabajo? 5. Existi algn problema inesperado o fuera de lo corriente en comparacin con trabajos similares o con la realizacin previa del trabajo? Explquelo. 6. Se produjeron desplazamientos tras el inicio del trabajo para obtener piezas, materiales, equipos o herramientas? Explquelo. 7. Existi algn problema o retraso con respecto a los permisos o a la disponibilidad de los equipos para trabajar en ellos? Explquelo. 8. Se vio el trabajo retrasado en alguna forma debido a otros trabajos especializados que deban realizarse primero? Explquelo. Firma Supervisor (Srvase adjuntar a la orden de trabajo) O/T Planificador
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Evaluacin de la direccin sobre la calidad de planificacin Preguntas bsicas sobre la planificacin para su formulacin peridica por parte de la direccin S Todas las rdenes de trabajo estn cumplimentadas correctamente? Se analizan las rdenes de trabajo en el campo? Los supervisores tienen la oportunidad de contribuir a la planificacin y programacin de las rdenes de trabajo? Se analiza de forma peridica la justificacin para las rdenes de trabajo y, en particular, el plazo de entrega fijado? Se especifican los materiales predeterminados y las necesidades de equipamiento para todas las rdenes de trabajo? Los clculos son exigentes pero realistas? Se fomenta la aportacin de retroalimentacin por parte de los supervisores? Los clculos se refinan de forma peridica? Se asigna a los trabajos el mnimo nmero posible de mecnicos en la medida de lo posible? Se realizan bocetos y especificaciones cuando es necesario? La planificacin de las rdenes de trabajo est actualizada (es decir, no existe acumulacin de rdenes de trabajo pendientes de planificacin)? Se analizan los trabajos recurrentes al efecto de establecer modelos de planes de rdenes de trabajo? Se codifican de forma adecuada las rdenes de trabajo segn el tipo de trabajo y se obtiene la autorizacin correcta? Se llevan a cabo visitas diarias de programacin y planificacin con los clientes y supervisores de conformidad con el procedimiento? Se obtiene la informacin de parada general con suficiente antelacin para una planificacin eficaz? Se presta atencin a las prximas paradas generales con la suficiente antelacin para una planificacin adecuada? Se comprueba de forma peridica el estado de las rdenes de trabajo Cerradas en espera de confirmacin y En espera de materiales? Se incluyen de forma adecuada los trabajos de contrato en las rdenes de trabajo? Se programa cada da el trabajo para el da completo de cada persona de mantenimiento? Se notifica con antelacin a operaciones cundo realizar la parada general de los equipos o prepararla de modo que sea posible llevarla a cabo sin retrasos? Se expiden a tiempo de forma sistemtica los programas diarios?
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El supervisor confa en el programa y lo sigue? Se programan las rdenes de trabajo de acuerdo con la prioridad establecida por el creador? Si no es posible programar un trabajo dentro del intervalo deseado, se le notifica al creador? Existen programas de trabajo diarios claros para cada mecnico, incluidas las ausencias? El proceso de programacin requiere una revisin de todos los trabajos en curso cada da? Se revisa la acumulacin de trabajos pendientes de forma peridica para identificar rdenes de trabajo pendientes y se establece una accin con el responsable de su custodia? Se establecen disposiciones con el responsable de la custodia para determinar quin va a organizar los permisos especiales de seguridad o de entrada? El trabajo en el taller se coordina estrechamente con el trabajo de campo? Las rdenes de trabajo finalizadas se devuelven de forma inmediata a su creador para su cierre? Se programa la mano de obra necesaria para las pequeas reparaciones? Se comprueba la eficacia de las estimaciones y planes tras la finalizacin del trabajo? Se dispone con antelacin la entrega de material predeterminado? Qu esfuerzos se llevan a cabo para mejorar las especificaciones de materiales y garantizar su disponibilidad en el trabajo cuando sean necesarios? Se comprueban las hojas de inspeccin de mantenimiento preventivo y se redactan y programan las rdenes de trabajo necesarias? Los programas de trabajo incluyen un refuerzo de trabajo no programado de baja prioridad (2 o 3 trabajos sustitutivos)? Todas las rdenes de trabajo de MP estn programadas de forma adecuada de conformidad con las frecuencias establecidas? Se lleva a cabo un seguimiento de todas las rdenes de materiales? Est bajo control la acumulacin de rdenes de trabajo correctivas pendientes? Existe un entorno de orden, disciplina y eficacia expuesto en el escritorio del planificador? ___ Total Ses = _____ 37 = ____%
Puntuacin
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Objetivos del cargo y medicin del rendimiento El rendimiento del planificador se mide de forma cuantitativa, ya que la funcin que establece los clculos y programas no puede conservarse de forma objetiva si se mide con esas mismas normas. 1. Mejora en las condiciones de la planta y mejora en la utilizacin de la mano de obra medida segn la reduccin de emergencias (la meta es del 10% de personal de mantenimiento). 2. Satisfaccin de las fechas de finalizacin del trabajo exigidas segn lo solicitado o incluido especficamente en la prioridad final. 3. Mejora en el Tiempo Medio entre Fallos. 4. Mantenimiento de trabajos pendientes dentro de lmites de control especficos (Listos entre 2 y 4 semanas. Total entre 4 y 6 semanas). 5. Elaboracin y distribucin oportuna y precisa de informes de control significativos. El planificador debera estar asignado al 100% a la funcin de planificacin, no ser trasladado para cubrir el puesto de alguien que est de vacaciones. El planificador deber evitar implicarse en trabajos urgentes o de emergencia no programados cuando deba llevar a cabo alguna planificacin. El primer da desde el punto de vista de un planificador es maana. Resumen de un trabajo planificado La planificacin del trabajo implica la coordinacin de diversos recursos de entrada de datos (material, mano de obra y equipos), segn sea necesario, para llevar a cabo cada trabajo de forma metdica y con el mnimo coste general. Los supervisores quedan eximidos de gran parte de la actividad indirecta, lo que les permite organizar mejor su tiempo en las instalaciones, supervisando a los equipos especializados, siendo el personal para-directivo quien lleva a cabo la funcin de planificacin. A pesar de ser la clave de la eficacia en el mantenimiento, la planificacin posee diferentes significados para personas diferentes, dependiendo del entorno, experiencia y aplicacin. Como mejor se comprende es mediante el establecimiento de los criterios de un trabajo planificado 1. Se demuestra la necesidad: existe una orden de trabajo detallando el mbito de aplicacin del trabajo 2. El anlisis es exhaustivo: el trabajo se ha desglosado en las tareas que lo componen 3. Destrezas necesarias: se identifican y se realizan clculos de tiempo 4. Necesidades de material: se identifican, encargan y estn a mano para su disponibilidad inmediata 5. Herramientas especiales: se han reunido para llevar a cabo el trabajo 6. Planos y especificaciones necesarias: se encuentran disponibles 7. Actividades preparatorias y de reinicio: se encuentran listadas y preparadas para su programacin
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Una vez completados estos pasos de planificacin, es posible programar el trabajo de conformidad con las prioridades establecidas con Operaciones y otros implicados, Clientes Internos. Una vez asignado el trabajo, los trabajadores especializados son productivos gracias a la anticipacin y prevencin de los retrasos.
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Programacin y coordinacin de trabajos
Programacin y coordinacin de trabajos
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Programacin y coordinacin
Programacin y coordinacin La funcin de programacin es el centro desde el que se lleva a cabo toda la actividad de mantenimiento. Una vez planificado el trabajo y garantizada la disponibilidad de los materiales, es posible llevar a cabo la programacin del trabajo. 1. Programacin (cundo llevar a cabo el trabajo): la programacin del trabajo de mantenimiento, incluida la coordinacin relacionada con el responsable de la custodia de los equipos, es el proceso mediante el cual se asignan, coordinan y sincronizan todos los recursos necesarios para llevar a cabo los trabajos especficos en el lugar y momento adecuados, con el acceso necesario, de modo que sea posible comenzar el trabajo y proceder a su realizacin con el mnimo retraso posible, dentro del marco de tiempo previsto y de conformidad con los presupuestos y prioridades predeterminadas. El marco de tiempo refleja el tiempo total de respuesta desde la solicitud hasta la finalizacin, no slo la duracin de la realizacin de trabajo en s. Los recursos incluyen mano de obra, materiales, herramientas y equipos especiales. El acceso hace referencia a la preparacin y accesibilidad de los equipos operativos para el trabajo en los mismos, en estado seguro (bloqueados), con la adopcin de las precauciones necesarias y la obtencin de permisos. El objetivo de la programacin es garantizar la disponibilidad de los recursos en el momento concreto en el que la unidad en la que se va a llevar a cabo el trabajo tambin puede estar disponible. La programacin es una actividad conjunta de mantenimiento / produccin en la que mantenimiento acuerda la disponibilidad de los recursos en el momento concreto en el que produccin tambin puede garantizar la disponibilidad de la unidad. El trabajo se debe programar de modo que tenga el mnimo impacto negativo posible sobre el programa de produccin, al tiempo que se optimiza la utilizacin de los recursos de mantenimiento, en especial, la mano de obra. Durante la puesta en marcha de cualquier instalacin de gestin de mantenimiento nueva, la programacin se debe considerar como el elemento punta; la seccin de marketing del programa. La programacin requiere la participacin temprana y positiva de los usuarios del servicio de mantenimiento y produce los primeros resultados tangibles (a menudo a las pocas semanas de la puesta en marcha). En comparacin, el mantenimiento preventivo, el historial de los equipos y la ingeniera de mantenimiento precisan de varios meses de inversiones antes de arrojar unos resultados evaluables. Mientras tanto, los usuarios se formulan la pregunta qu conseguimos nosotros con el sistema nuevo? El xito del sistema requiere que no se permita que esta pregunta se formule durante mucho tiempo. El reto general del mantenimiento es crear una operacin de mantenimiento que responda de manera eficaz ante el cliente y sea, al mismo tiempo, intrnsecamente eficaz. La programacin del trabajo es el vehculo que facilita la capacidad de mantenimiento para superar el reto.
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Principios de programacin
1. El control en la gestin, aunque de reaccin ms lenta, es similar al principio del termostato segn se ilustra a continuacin:
El requisito fundamental es un objetivo que controlar, seguido de la accin para alcanzar el objetivo. El logro resultante, comparado con la intencin original, proporciona retroalimentacin para la correccin de las desviaciones. 2. Los objetivos de mantenimiento, a nivel operativo, adoptan la forma de programas de mantenimiento. A. Declaraciones de cundo se van a llevar a cabo los trabajos. 3. De forma adicional, los programas representan: A. La utilizacin ptima de trabajadores especializados, que se puede prever con respecto al trabajo que debe llevarse a cabo. B. Una declaracin de prioridades mutuamente aceptables para mantenimiento y produccin. C. Un medio de comunicacin para la coordinacin de los compromisos de mantenimiento entre las especialidades profesionales y con produccin. D. Una definicin de las responsabilidades del Supervisor. E. Un medio de controlar el tiempo dedicado a cada orden de trabajo. F. Un plan de trabajo con el que el Supervisor puede asignar trabajadores especializados y en el que es posible sealar las interrupciones en el programa. G. Un medio de mantener a mantenimiento y produccin plenamente informados de lo que ocurre, de modo que puedan participar de forma activa en el establecimiento y ajuste de las prioridades. De hecho, el programa es un dispositivo para alinear los trabajos en espera de realizacin, para ofrecer el mejor servicio a las necesidades de produccin y, asimismo, el mejor uso a los recursos humanos.
4. Los principios de programacin son sencillos, pero llevarla a cabo no es

tan fcil. Se deben llevar a cabo de forma simultnea dos operaciones para realizar un programa viable:
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A. Programacin, para garantizar la mxima utilizacin y evitar contar con personas en dos lugares al mismo tiempo. B. Programacin del trabajo, para establecer una secuencia de trabajos segn el da y la hora. ste es el programa que utiliza el Supervisor para asignar y designar a sus trabajadores especializados y controlar su trabajo. Aunque se trata de operaciones independientes, se deben llevar a cabo al mismo tiempo. Existen dos factores que dificultan la programacin: A. La prediccin del nmero de horas necesarias para averas y trabajos urgentes. B. El desarrollo de un clculo del trabajo que proporcione una meta, por una parte, y programas con una oportunidad razonable de consecucin, por otra parte. Al disear un programa, lo importante es la duracin del trabajo. La duracin es el tiempo que va a llevar el trabajo, una consideracin muy importante cuando pueden verse implicadas una parada general de las unidades de produccin y la coordinacin de otras especialidades profesionales. Est claro que, con la presencia de estas dos variables de difcil prediccin, el programa no puede ser un plan rgido o preciso. Debe representar el objetivo ms deseable que debe alcanzar el Supervisor. Al mismo tiempo, dentro de este marco, el Supervisor debe presentar una flexibilidad considerable con respecto a la secuencia en la que lleva a cabo determinados trabajos. No es posible permitir al Supervisor, bajo ninguna circunstancia, que sustituya los trabajos incluidos en el programa por otros sin la autorizacin de su superior. l, a su vez, deber solicitar asesoramiento cuando surjan prioridades difciles en conflicto.
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Requisitos previos para una programacin eficaz La consecucin de estos objetivos requiere la observancia de los principios y procedimientos demostrados: 1. Plazo de produccin: el trabajo necesario debe ser identificado con la mayor antelacin posible para que se conozca la acumulacin de trabajos pendientes y sea posible planificar de forma eficaz los trabajos con anterioridad a la programacin. 2. Los trabajos pendientes deben mantenerse dentro de unos lmites razonables. La acumulacin de trabajos pendientes por debajo del mnimo no proporciona un volumen de trabajo suficiente para cubrir una buena programacin. La acumulacin de trabajos pendientes por encima del lmite mximo se distribuye tan lentamente que es imposible satisfacer las necesidades de los clientes a su debido tiempo. 3. No es posible programar las solicitudes especiales o de gran volumen si no se trata la acumulacin de trabajos pendientes mediante la provisin de recursos adicionales o la disminucin de las prioridades. 4. No se programarn los trabajos hasta que todas las necesidades (piezas, materiales, herramientas, equipos especiales, el artculo sobre el que trabajar, cualquier soporte especial) se encuentren disponibles en la cantidad exigida y en el momento necesario. 5. Cada uno de los mecnicos disponibles deber contar cada da con un programa de da completo de trabajo productivo. 6. Los trabajos de emergencia se llevarn a cabo a costa de los trabajos programados. Los trabajos programados desplazados formarn parte de un programa sobrecargado y el resultado ser su traslado al siguiente periodo programado, salvo cuando puedan llevarse a cabo gracias a un incremento temporal de la capacidad, es decir, horas extra. 7. El trabajo adicional (que ascender al 10-15% de la mano de obra programada disponible), se publicar segn el programa como sustituto en situaciones en las que los trabajos programados no puedan ser llevados a cabo por un motivo legtimo u otros trabajos programados hayan sido realizados en menos tiempo del planificado. La observancia de estos requisitos previos garantiza que: todas las necesidades de mantenimiento son atendidas de forma adecuada; se realizan evaluaciones precisas con respecto a la importancia de cada trabajo en relacin con la operacin en su conjunto; se lleva a cabo el trabajo de los clientes a su debido tiempo; los equipos experimentan unos retrasos mnimos; el trabajo se lleva a cabo de forma segura; y el coste global de mantenimiento se mantiene al mnimotodo ello combinado para reducir el coste global de un producto de calidad.
La falta de previsin por su parte no constituye una emergencia por mi parte!!!
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Instrucciones para la elaboracin de programas A menudo, resulta mucho ms cmodo y prctico elaborar programas de mantenimiento diariamente. As, los programas diarios pueden utilizarse tambin para la distribucin del tiempo. El procedimiento para la elaboracin y la utilizacin de los programas es segn sigue: 1. El Planificador prepara un formulario de programa para cada unidad supervisada cumplimentando la fecha de semana de inicio, el nombre del Supervisor responsable y la unidad implicada. 2. El Planificador determina, tras debatirlo con el Supervisor y remitirse a los grficos de vacaciones, el nmero previsto de personas que van a trabajar durante la semana del programa. 3. El Planificador o Supervisor revisa todas las rdenes de trabajo Listas para su programacin y, basndose en sus propios conocimientos o tras debatirlo con el Supervisor de produccin, ordena las rdenes de trabajo segn su prioridad. 4. El Planificador detalla cada orden de trabajo en el formulario de programa. Independientemente de lo bien que se diseen y coordinen los programas, se producen interrupciones y, cuando se autorizan, el Supervisor incluye la descripcin y la duracin de los trabajos que han interrumpido el programa. Gracias a este mtodo, el Supervisor de mantenimiento general puede controlar las prioridades y lo que ocurre en la planta. De mismo modo, se informa a la direccin de produccin y se proporciona asesoramiento sobre las consecuencias del conflicto de prioridades. Aunque el programa detalla el marco de trabajo correspondiente a cada semana, debe ser actualizado y revisado diariamente por el capataz general, el Supervisor y el planificador para poder llevar a cabo los ajustes necesarios para compensar las interrupciones. Se recomiendan las siguientes directrices para la tcnica de programacin: 1. Hacer un listado de los trabajos en el programa en orden de prioridad descendente y asegurarse de que se programen alrededor de un 20% de horas-persona para los trabajos de prioridad muy baja. 2. Programar trabajos para todas las horas-persona disponibles. Utilizar a las personas asignadas a los trabajos de baja prioridad para las averas. 3. Implicar a la direccin de produccin en la elaboracin del programa, y entregarles copias para asegurarse de que los compromisos son aceptables y han sido comprendidos tanto por mantenimiento como por produccin. 4. Los planificadores garantizan la inclusin de rdenes de trabajo para todas las especialidades profesionales en los trabajos con varias especialidades profesionales, as como su programacin en los momentos adecuados en los programas correspondientes a dichas especialidades profesionales.
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5. La direccin de produccin debe notificar a la direccin de

mantenimiento a la mayor brevedad posible cuando no pueda poner a su disposicin los equipos segn lo programado. De forma similar, el departamento de mantenimiento deber notificar a la direccin de produccin cuando pueda producirse una situacin similar por su parte. Los planificadores garantizan la realizacin de la coordinacin necesaria. 6. Revisan el programa al final y al principio de cada da para actualizarlo y ajustarlo segn sea necesario. Los planificadores recogen las rdenes de trabajo finalizadas, se aseguran de que los trabajos que hayan causado interrupciones sean reflejados en el programa, y de que se lleva a cabo la coordinacin con produccin y otras especialidades profesionales. 7. Hacen cumplir de forma estricta la regla de que se debe preparar un programa antes del viernes de cada semana para cada Supervisor detallando cmo va a utilizar a su personal durante la siguiente semana. 8. Hacen cumplir de forma estricta la regla de que el Supervisor no puede eliminar los trabajos de su programa sin la autorizacin del Supervisor general. 9. Los planificadores cumplimentan un informe sobre el cumplimiento del programa todas las semanas. 10. Los capataces generales revisan el cumplimiento del programa con su Supervisor todas las semanas. Los capataces generales de mantenimiento y produccin formulan objetivos a la vista del cumplimiento del programa.
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mbito de aplicacin de la programacin del mantenimiento La programacin es el proceso de asignacin y coordinacin de los recursos necesarios para trabajos especficos y determina cundo se llevan a cabo los trabajos y qu recursos es posible aplicar de forma ptima para su realizacin. La funcin del planificador en la programacin implica: 1. Contacto entre Produccin y Mantenimiento (para trabajo que no sea urgente o de emergencia): enve informes de trabajos pendientes relevantes actualizados y bien organizados a supervisin de produccin y mantenimiento como preparacin para la coordinacin del programa semanal. Considere el contacto con un cliente particular como una relacin permanente. Conozca e intersese por sus problemas. Mantngase al corriente de sus cargas de trabajo, planes a corto y largo plazo y prioridades. Aydelos a pensar con la antelacin suficiente para facilitar una planificacin eficaz. D continuidad a su informacin, registros y conocimientos de mantenimiento. 2. Determinacin de disponibilidad de recursos: para garantizar que las expectativas para la reduccin de la acumulacin de trabajos pendientes son realistas. 3. Reunin de planificacin semanal moderada: para alcanzar un consenso entre los responsables de la custodia de los equipos y los supervisores de mantenimiento / tcnicos con respecto al despliegue ms eficaz a corto plazo de los recursos de mantenimiento disponibles. 4. Programacin de mantenimiento preventivo: para garantizar la programacin de todas las rutinas preventivas / predictivas segn sus frecuencias predeterminadas. 5. Gestin de trabajos pendientes: para garantizar el cumplimiento de las fechas de finalizacin exigidas (reales o implcitas segn la prioridad asignada); garantizando que hasta los trabajos de baja prioridad cumplen con el programa dentro de un plazo de tiempo razonable. 6. Programacin diaria: para coordinar nuevas rdenes de trabajo de alta prioridad con aquellas ya incluidas en el plan semanal. Intente siempre optimizar el cumplimiento del programa, a pesar de las ineludibles interrupciones en el mismo. Seleccione siempre un poco de trabajo adicional para cada persona cada da. 7. Soporte de realizacin del trabajo: para garantizar que el supervisor responsable recibe y comprende el paquete de planificacin correspondiente a cada trabajo programado. Haga un seguimiento de la coordinacin para asegurarse de que se llevan a cabo segn del programa todas las acciones de apoyo acordadas de otros. 8. Asignacin de trabajo a mecnico especfico: es un asunto procedimental local. El programador puede desempear la funcin para considerar estrategias alternativas por adelantado; o el supervisor puede reservarse esta responsabilidad por motivos locales o para permitir al programador centrarse ms en maana, en lugar de estar atrapado en hoy.
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9. Seguimiento del programa: para determinar el nivel de cumplimiento del programa y los motivos para los problemas en su realizacin. Se trata de una responsabilidad constructiva dirigida a la futura mejora. Este enfoque completo del esfuerzo de programacin no slo es aplicable a las semanas operativas, sino tambin a los das de inactividad y a reacondicionamientos / paradas importantes.
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Funcin del planificador en el proceso de programacin 1. Durante la programacin del trabajo, el Planificador: A. Mantiene un archivo computarizado de trabajos pendientes con las rdenes de trabajo a la espera de programacin a. Aquellas que no hayan sido planificadas, que precisen ingeniera, a la espera de materiales, a la espera de acceso a los equipos, etc., se archivarn en consecuencia b. Una vez lista para su programacin, se archivarn segn la fecha de inicio exigida
Notas
B. Coordina con Produccin a travs de la presidencia de una reunin

de estructura diseada para alcanzar acuerdos relativos a los trabajos ms importantes a programar durante la siguiente semana de programacin (de viernes a jueves). Se seleccionan los trabajos entre aquellos incluidos en los trabajos pendientes que ya estn listos para ser programados (sin retrasos de material, etc.)
Production / Maintenance Weekly Planning Meeting Attendees

PLANNERS Electrical Mechanical Control & Instrumentation Crane Crew Mobile Equipment SUPERVISOR Maintenance Area PRODUCTION Area Production Liasion ENVIRONMENTAL Representative ENGINEERING Any Engineers with Projects to be Planned or Scheduled
a. Distribuya el Informe de Estado de Trabajos Pendientes entre todos los asistentes el da anterior a la reunin 1. Rena varios trabajos sobre el mismo equipo o en las mismas cercanas b. Tenga en cuenta los MPP pendientes, de modo que tambin puedan reflejarse en las conversaciones y el programa resultante 1. Tenga en cuenta los prximos MPP. Quiz deberan llevarse a cabo pronto para aprovechar el tiempo de inactividad programado y evitar otra parada general dentro de unas pocas semanas 2. Asegrese de tener en cuenta los MPP de todos los grupos c. Negocie ventanas de tiempo de inactividad durante las que puede llevarse a cabo el mantenimiento seleccionado. Obtenga
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acuerdos especficos sobre el tiempo oportuno para el acceso a los equipos necesarios. 1. Coordnese con Planificacin de Produccin 2. Realice clculos fiables de la duracin de las paradas 3. Busque el mejor momento para parar los equipos y llevar a cabo el trabajo necesario. Considrelo desde todos los puntos de vista, aunque el del cliente interno debe prevalecer en ltima instancia. 4. Disponga las inspecciones de seguridad necesarias, guardias contra incendios y puestos de reserva relacionados con la seguridad en escaleras, entrada a depsitos, etc.
REUNIN DE COORDINACIN PRODUCCIN / MANTENIMIENTO
Ready To Schedule Work X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________
Preliminary Weekly Schedule PM Program X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ Computer Controlled
Preliminary Weekly as Maintenance sees it
Preliminary Weekly as Production sees it X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________
30 %
X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ Planner & Maintenance Supervisor
30 % PM
Priority Work
30 % PM
Prod. Priorities
Maint. Priorities
Joint Priorities
Final Weekly Schedule as Negotiated X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________
Daily Schedule X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ X________________ Scheduling is a Face to Face Process
Developed by Maintenance Supervisor and Production
Al seleccionar los trabajos para el Programa Maestro Semanal, todas las partes deben tener en cuenta aquellos trabajos que se acercan a las fechas de finalizacin exigidas. Cualquier trabajo de este tipo que no pueda ser programado para cumplir dichas fechas puede analizarse con el Solicitante dentro del contexto de prioridades establecido por todos los asistentes. C. Basndose en los datos y los acuerdos alcanzados durante la reunin de coordinacin, el Planificador elabora un Programa Maestro Semanal.
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a. Verifica la disponibilidad de las piezas, materiales y herramientas especiales necesarias para su realizacin b. En colaboracin con los Supervisores de mantenimiento, asigna los recursos disponibles a los trabajos especficos 1. Organiza el trabajo programado con las horas-persona disponibles ---- Establece una provisin cautelosa interrupciones urgentes en el programa para las
Notas
---- Programa el 110% de las horas-persona restantes para la identificacin de trabajos sustitutivos a llevar a cabo en el caso de que se retrasen de manera inevitable los trabajos programados ---- Elabora programas semanales / diarios de acuerdo a la importancia establecida
c. Emite un programa definitivo. 1. Incorpora todas las inspecciones de mantenimiento preventivo / predictivo segn sus frecuencias predeterminadas 2. Programa la oportuna finalizacin de todo el mantenimiento correctivo identificado 3. Revisa el programa y los paquetes de trabajo planificado con el Supervisor de Mantenimiento para asegurarse de que no queda ningn cabo suelto debido a una mala interpretacin de las intenciones o el significado
Llegado este punto, el Programa Maestro Semanal debe ser un documento cuya propiedad aceptan todas las partes por medio de su contribucin. Las interrupciones solicitadas en el programa precisan de la autorizacin del Director de Produccin, el Encargado de Produccin o el Supervisor de Turnos durante los diferentes turnos.
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2. Ajuste del programa diario Durante el ajuste del programa diario, el Supervisor: A. Comprueba la preparacin correspondiente a cada da del Programa Maestro Semanal a. El Supervisor tiene los paquetes de trabajo planificados. Los paquetes del supervisor deben incluir como mnimo lo siguiente: 1. Programa de reacondicionamiento 2. Copias de todos los trabajos que vaya a supervisar durante ese da. 3. Formularios de informes de progreso: cumplimentados hasta el punto aplicable 4. Lista de buscas y telfonos 5. El programa de trabajo correspondiente al personal de supervisin 6. Una copia de la organizacin del reacondicionamiento 7. Instrucciones para las reuniones y los informes de progreso 8. Un conjunto de reglas de trabajo especializado 9. Instrucciones relativas a la manipulacin de materiales 10. Instrucciones relativas a la utilizacin del Supervisor y responsables del contratista 11. Instrucciones relativas a la elaboracin de informes de los informes diarios de horas del contratista 12. Una lista de recordatorios tiles 13. Objetivos de reacondicionamiento b. Conoce su misin cada miembro del personal? c. Ha realizado la comprobacin con la supervisin de Produccin? Estarn disponibles los equipos cuando llegue el personal programado al emplazamiento de trabajo? d. Es posible enviar los juegos de materiales al emplazamiento de trabajo con anterioridad a la llegada del personal? B. Los supervisores de operaciones finalizan el programa diario C. Mantiene informadas a todas las partes sobre el estado del programa y la disponibilidad de la mano de obra con periodicidad diaria D. Coordina los ajustes del programa para el balance de la semana (ms all del da actual) con Produccin. a. Traslada los trabajos ampliados o retrasados al da siguiente b. Realiza ajustes para proteger en la medida de lo posible el programa original
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Daily Work Schedule

Date / / Crew/Craft____________
Craftsman Wayne Joe Time 6:00AM 1:00PM Work Order # Equip. # Description 99-55743-01 71021 Rebuild Bal. 99-54371-01 73012 Fabricate Table
Schedule Breakers
99-55774-01 72002 change out motor Bill 3:30PM
DEVELOPED BY SUPERVISOR
******SCHEDULING****** A FACE TO FACE PROCESS
3. Cierre y seguimiento del trabajo Durante el cierre y el seguimiento del trabajo, el Planificador: A. Revisa el cumplimiento del programa con el Supervisor de Mantenimiento cada da con una revisin resumen al final de la semana B. Hace constar el estado del programa relativo a trabajos individuales C. Recibe las rdenes de trabajo de mantenimiento correspondientes a los trabajos que han sido finalizados a. Verifica que se han hecho constar todos los comentarios esenciales D. Cierra el trabajo con respecto al Historial de los Equipos y las Cuentas correspondientes tan pronto como haya sido finalizado a. Evita los cambios inadecuados E. Revisa la mano de obra real y la utilizacin de materiales en comparacin con el uso estimado, para determinar las mejoras necesarias en el paquete de trabajo planificado antes de archivarlo para su futura utilizacin F. Comprueba la disposicin adecuada de los materiales sobrantes a. Equipos (debern ser gestionados por el Planificador) b. Piezas y materiales adquiridos (Planificador) c. Herramientas especiales (Supervisor) d. Artculos estndar (Planificador)
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e. Existencias disponibles de material a granel (Trabajadores especializados) G. Calcula el Cumplimiento del Programa y elabora los informes relacionados
Notas
Cumplimiento del programa

Al aprobar el programa, mantenimiento acuerda llevar a cabo el trabajo incluido en el mismo y operaciones acuerda poner a su disposicin los equipos de modo que sea posible llevar a cabo el trabajo sin necesidad de desviar los recursos programados, salvo en casos de emergencia. Pronto surge la cuestin: Qu tal lo hicimos con el programa de la semana pasada? 1. Cuntos de los trabajos programados se llevaron a cabo realmente? A. Mantenimiento no tuvo acceso a ellos? 2. Cuntas horas-persona reales se utilizaron frente a las horas-persona programadas? A. U operaciones deneg el acceso? 3. Cuntos trabajos no programados interrumpieron el programa? Por qu eran necesarios? Estas preguntas destacan los motivos subyacentes a un bajo cumplimiento del programa. Cuando el/la director/a operativo/a formula las preguntas, el proceso es ms eficaz, se acelera la resolucin de problemas y la programacin alcanza todo su potencial. Por lo tanto, deber asistir a la reunin de coordinacin aproximadamente cada mes.
Consejos sobre programacin
1. Seleccione con atencin la semana de programa ms lgica (es decir, de viernes a jueves). 2. Comunquese, colabore y coordnese con el cliente. Relacione el programa de mantenimiento con el programa operativo. Deben estar relacionados y apoyarse mutuamente. 3. Planifique la estrategia con periodicidad semanal; finalice las tcticas diariamente. A. Operaciones y mantenimiento deben comunicar las prioridades de forma continua. B. Haga una lista de trabajos en orden de importancia descendente hasta asignar todas las horas-persona disponibles. a. Liste primero los MP b. Determine la hora ms lgica del da para programar los MPP C. Reserve la mayor parte del personal programado para el trabajo importante que debe iniciarse y terminarse sin interrupciones.
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D. Asigne trabajos que pueden interrumpirse, retrasarse, etc., a unos

pocos trabajadores que sean flexibles. Esto significa que pueden parar y volver a reanudar trabajos, recibir nuevas instrucciones o ser reasignados a emergencias con una prdida de eficacia mnima y sin minar su moral. 4. Alinee personal en trabajos basndose en los conocimientos y aptitudes, as como en las necesidades de formacin individual. A. Con la experiencia se demuestra quien es diestro en determinados tipos de trabajo y quien necesita ms prctica en los mismos. B. Compense la especializacin en los equipos con los amplios conocimientos de las instalaciones. C. Utilice las destrezas individuales en la mayor medida posible. Proporcione a los trabajadores especializados un entorno productivo y la oportunidad de desarrollarse. 5. Programe lo que es posible realizar, no necesariamente lo que es necesario hacer. 6. Distinga entre duracin y horas-persona. A. Indique ambos para hacer que el programa est perfectamente claro. 7. Incluya en el programa cundo se precisan las paradas generales y las especialidades profesionales de apoyo. 8. Cuando sea posible, programe los trabajos con varias personas como el primer trabajo de la maana. As se asegurar de que todos se encuentran disponibles para iniciar el trabajo al mismo tiempo. A. Cuando programe trabajos con varias personas a lo largo del da, tenga en cuenta sus misiones previas. No asigne a una persona un trabajo de una hora y al ayudante un trabajo de dos horas. As no podrn estar disponibles para iniciar el trabajo de dos personas al mismo tiempo. 9. Tenga en cuenta los retrasos por la compensacin de personal en los trabajos con varias personas. A menudo, el mismo personal puede llevar a cabo otro pequeo trabajo en la misma rea de forma simultnea aprovechando los retrasos por la compensacin de personal. Rara vez son necesarios los tres miembros de un equipo a lo largo de toda la duracin del trabajo. 10. Evite la duplicacin de las paradas generales reuniendo todos los trabajos que requieran el acceso a equipos comunes. 11. Reserve los pequeos trabajos en interiores para pocas de inclemencia atmosfrica y bajas temperaturas. 12. Elimine los desplazamientos innecesarios. 13. El supervisor de mantenimiento de primera lnea asigna al personal a los trabajos y hace constar las interrupciones en el programa. 14. Haga un seguimiento del progreso del programa y realice ajustes segn las necesidades operativas reales y las cambiantes limitaciones de recursos.
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A. La proteccin / observancia del programa representa una utilizacin eficaz del tiempo suplementario. B. D prioridad en el programa a las rdenes de trabajo programadas para el da anterior pero no finalizadas. C. En ocasiones, se debe sacrificar el programa para sacar partido de las oportunidades durante las ventanas de tiempo de inactividad. 15. Asegrese siempre de que la maquinaria o el emplazamiento de trabajo se encuentra a disposicin del personal programado.
Notas
16. Asegrese de que todos los implicados han analizado y aprobado el

programa. Aprobacin significa que se ha alcanzado un acuerdo entre operaciones y mantenimiento para cumplir con su programa conjunto con respecto al despliegue de recursos de mantenimiento como apoyo para los planes operativos.
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Parmetros
Parmetros
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Programacin y Coordinacin
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Parmetros de los resultados del mantenimiento

Los parmetros de resultados del mantenimiento son una herramienta que puede ayudar a la direccin a gestionar la fiabilidad de los equipos y, en consecuencia, el proceso de mantenimiento. El Dr. Deming declar: no es posible mejorar algo que no se puede medir.
A continuacin se detallan algunos de los parmetros de mantenimiento que puede utilizar una empresa de mantenimiento para gestionar de forma eficaz su proceso de mantenimiento. Los procedimientos de MP funcionan? Horas de mano de obra de MP frente a horas de mano de obra de emergencia (informe semanal y mensual) Cul es el total de horas de mano de obra de MP utilizadas en comparacin con el total de horas de mano de obra disponibles? Las frecuencias de inspeccin del MP son precisas? Proporcin: n de rdenes de trabajo de MP frente a n de rdenes de trabajo de mantenimiento correctivo desarrolladas a partir de las Inspecciones (informe mensual) (la norma es 6:1) Qu es el Cumplimiento del MP? Cumplimiento del MP = MP completados MP programados Dnde estn mis problemas de fiabilidad y dnde debera centrar el departamento de mantenimiento sus energas limitadas? 3 5 Informe Las 5 piezas de equipo principales que presentan mayores frecuencias de llamadas de fallos o emergencia Las 5 piezas de equipo principales que consumen el mayor nmero de minutos u horas de mano de obra de mantenimiento Las 5 piezas de equipo principales con respecto al coste total de mantenimiento (mano de obra y materiales) (esto debera permitir a una empresa de mantenimiento identificar la pieza o las 2 piezas de equipo principales que necesitan correccin) (con periodicidad mensual o semanal) A qu destina su energa Mantenimiento? Horas de mano de obra por tipo de orden de trabajo en un grfico lineal (Esto permitir al / a la director/a ver la causa y efecto de sus recursos). Horas de mano de obra en emergencias
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Parmetros
Notas
Horas de mano de obra en MP Horas de mano de obra en mantenimiento correctivo Horas de mano de obra en mantenimiento correctivo a partir de MP Cuenta el almacn con la pieza correcta dentro de los niveles mn./mx. adecuados? Informe de desabastecimiento De cuntos desabastecimientos se ha informado semanal y mensualmente? (grfico lineal) Se entregan las piezas a su debido tiempo? Informe de retraso en la entrega Este informe deber incluir el total de rdenes de piezas con retraso, el total por proveedor, el nmero de veces que se retrasa el proveedor (mensualmente) (anlisis de la tendencia en un grfico). Cul es el nivel de gasto en el almacn? Mensualmente Anualmente Qu acumulacin de trabajos pendientes tengo? Total = todos los trabajos solicitados en horas estimadas de mano de obra Trabajos pendientes listos = todos los trabajos listos para su programacin Trabajos pendientes en espera = todos los trabajos pendientes en situacin de espera: a la espera de planificacin, a la espera de aprobacin, a la espera de piezas, a la espera de paradas programadas, etc. Hasta qu punto es eficaz mi personal de mantenimiento? Cumplimiento planificado / programado: si est planificado todo el trabajo (todas las piezas, materiales y herramientas en el emplazamiento) y todo el personal de mantenimiento tiene programado el 100 % de su tiempo, qu parte de dicho tiempo programado cumplen segn el programa? (semanalmente, mensualmente) Horas estimadas de mano de obra divididas entre las horas reales de mano de obra (%) (una vez al mes) Cunto dinero destina una empresa al mantenimiento? (por meses y con anlisis de la tendencia en un grfico) Coste de piezas y materiales Coste de contratistas Coste de mano de obra de mantenimiento Media de tiempo entre fallos Se trata de un informe muy til para nosotros, ya que confirma la reduccin de los problemas en los equipos y los efectos de su programa de mantenimiento (mensualmente por parte de equipos matriz).
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Anlisis de la ruta crtica
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Notas
Anlisis de la ruta crtica Introduccin Cuando se intenta fijar una fecha de finalizacin para cualquier tarea, es necesario programar todas las actividades que conforman la tarea. Una forma de hacerlo es utilizando un diagrama de Gantt, aunque ste es incapaz de mostrar las relaciones entre las actividades. En los proyectos pequeos esto no es importante, ya que el planificador puede recordar las actividades que deben llevarse a cabo primero pero, en proyectos de grandes dimensiones, es imposible recurrir a la memoria, y la tcnica del diagrama de Gantt presenta un valor limitado. Segn se van volviendo ms grandes y complejos los trabajos, pasan a ser ms difciles de planificar, presupuestar y controlar con cierto grado de precisin. Se requiere un procedimiento formal. Los procedimientos formales para hacerlo son el Mtodo de Ruta Crtica y el diagrama PERT. PERT son las siglas de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas), una metodologa para la gestin de proyectos presentada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EE.UU. en 1958. Se trata del mtodo utilizado por el Gobierno Federal para la gestin de proyectos, y se imparte en la mayor parte de los programas de estudios sobre administracin de empresas. Utiliza smbolos para representar tareas conectadas a otras tareas previas y posteriores mediante lneas. Las tareas dependientes (tareas posteriores) siempre se colocan a la derecha de sus antecesoras. Junto a PERT encontramos el Mtodo de Ruta Crtica para la programacin. El Mtodo de Ruta Crtica calcula la duracin global de un proyecto encadenando sus tareas en las secuencias necesarias y sumando la duracin combinada de todas las tareas de la cadena. Cuando existen secuencias de tareas paralelas en curso al mismo tiempo, la duracin global de la ms larga de dichas secuencias de tareas es la Ruta Crtica. No es posible finalizar un proyecto a su debido tiempo si las tareas de la secuencia ms larga no se terminan segn el programa. Estas tareas se conocen como tareas crticas y resultan esenciales para la realizacin de proyecto general segn el programa. Una secuencia de tareas crticas se denomina una ruta crtica. Las tareas crticas no presentan holgura. No es posible retrasar estas tareas si se pretende finalizar el proyecto segn el programa. El Mtodo de Ruta Crtica resulta particularmente idneo para las aplicaciones informticas y existen diversos paquetes de software disponibles. La planificacin de paradas y revisiones generales son dos de las aplicaciones de esta tcnica.
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Notas
Por qu debe prestar atencin a la ruta crtica La identificacin de las tareas crticas representa un importante ahorro de tiempo en la gestin de un proyecto. Supongamos que es necesario reducir la duracin del proyecto en general y, para hacerlo, busca tareas cuya duracin pueda acortar. Por ejemplo, puede aadir ms recursos a una tarea para finalizar antes sus trabajos, o reducir el mbito de aplicacin de otra o la calidad del trabajo para que sea necesario menos tiempo para su finalizacin. No tiene por qu analizar todas y cada una de las tareas en el proyecto para descubrir posibles ahorros de tiempo; puede limitar su anlisis de forma segura a las maneras de acortar las tareas crticas sin tener que preocuparse de reducir las tareas que no sean esenciales. Esto se debe a que la reduccin de la duracin de las tareas que no son crticas no afecta a la fecha de finalizacin. Saberlo puede ahorrarle gran cantidad de tiempo cuando intenta encontrar formas de acortar el programa del proyecto. Otro mtodo de visualizacin de un proyecto es un Diagrama de GANTT, que presenta el diagrama PERT en un grfico de barras con referencias temporales. Cada una de las tareas del proyecto se representa con una barra que indica su inicio y su finalizacin. El valor de un Diagrama de GANTT es que su consulta y comprensin resultan intuitivamente obvias. La mayor parte de los trabajos pequeos y algunos de los grandes presentan una relacin lineal entre todas las actividades implicadas. Esto significa que cada actividad presente en el proceso de realizacin del trabajo depende de la actividad anterior. La cantidad de tiempo para llevar a cabo el trabajo es la suma de los plazos correspondientes a cada actividad individual. La lgica de la relacin entre todas las actividades es una lnea recta.
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No obstante, ste no es siempre el caso con todos los trabajos y, en muchas situaciones de parada general y revisin general, es posible realizar varias actividades de forma simultnea.
Notas
Su efecto es la reduccin del tiempo total correspondiente al trabajo en este ejemplo de 7 a 5 das. No obstante, el total de horas-persona implicadas continuar siendo esencialmente el mismo.
El Mtodo de Ruta Crtica es un mtodo para mostrar de manera visual las relaciones entre todas las actividades implicadas en la realizacin de un trabajo. Al tener en cuenta dichas relaciones, indica las actividades que van a determinar la duracin total del trabajo y, por lo tanto, es esencial para el cumplimiento del programa de plazos. Las actividades que determinan la duracin del trabajo se denominan crticas y, en su conjunto, se han dado en llamar la Ruta Crtica. La ruta crtica est formada por la secuencia de actividades en la que cada una de ellas depende de la anterior y, juntas, determinan la mxima ruta temporal. As se determina cunto tiempo es necesario para la finalizacin del trabajo. Los fundamentos bsicos Bsicamente, el Mtodo de Ruta Crtica est formado por tres fases independientes. En la primera fase, el proyecto se representa grficamente mediante una red formada por crculos o cuadrados (que representan eventos) y flechas (que representan actividades), que llevan a los crculos o cuadrados o surgen de los mismos. Esta fase no es slo la primera que hay que llevar a cabo, sino tambin la ms importante y complicada. El desarrollo de la red requiere un profundo conocimiento de las partes integrantes del proyecto. Es sorprendente la cantidad de proyectos que se llevan a cabo sin haber sido pensados; a muchas de las personas que llevan a cabo el Mtodo de Ruta Crtica por vez primera les sorprende su propia ignorancia sobre el proyecto que estn planificando.
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Notas
La segunda fase requiere el anlisis de la red. Para hacerlo, se asigna a cada actividad un plazo de duracin, que es el tiempo en que se puede llevar a cabo la actividad en ausencia de otras actividades. Entonces, se analiza la red para detectar cul es la secuencia de actividades que determina el plazo global para el proyecto en su conjunto. A esta secuencia se la conoce como la ruta crtica. Una vez aislada, es posible plantearse una reduccin del plazo global por medio del acortamiento de la ruta crtica, as como considerar los plazos aceptables para todas aquellas actividades que no sean crticas. En la tercera fase, que tiene lugar mientras se lleva a cabo la tarea, se utiliza la red previamente analizada como dispositivo de control. Los resultados que se van obteniendo se comparan con los planificados en la red. Naturalmente, esto puede hacerse con un diagrama de Gantt normal. Sin embrago, el mtodo de ruta crtica presenta importantes ventajas. La comparacin no slo muestra los elementos de la tarea retrasados con respecto al plan, sino que tambin indica los elementos que pueden retrasarse con seguridad y en qu medida, as como los elementos que van a afectar al plazo global de finalizacin. Un anlisis adicional de la red indicar los puntos en los que es posible transferir recursos de forma segura y los puntos en los que se requieren recursos adicionales. Estas tres fases son comunes a todas las tcnicas de anlisis de redes; las diferencias surgen en el mtodo de anlisis de las redes y en la presentacin de los resultados.
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Secuencia de los pasos de planificacin de la ruta crtica La planificacin de la realizacin eficaz del trabajo implica ocho pasos claramente identificables dentro de las tres fases: Fase 1 Paso 1. Defina el punto de inicio y el punto de finalizacin correspondientes al conjunto de la tarea o proyecto. Paso 2. Redefina toda la tarea o proyecto en trminos de actividades de razonable cumplimiento. Paso 3. Indique las relaciones lgicas entre todas estas actividades dibujando un diagrama de red en el que cada actividad est representada por una flecha y los puntos en los que comienzan y terminan. Esta es la situacin lgica. Fase 2 Paso 4. Suponga que cada actividad se va a llevar a cabo por separado y calcule la duracin y el nmero de personas necesarias para cada actividad. Paso 5. Utilice estos plazos para calcular cunto tiempo va a llevar finalizar toda la tarea o proyecto. Esto se denomina la ruta crtica. Paso 6. Examine la posibilidad de acortar la ruta crtica. Paso 7. Cree un Diagrama de Gantt para el conjunto de la tarea para analizar los requisitos de recursos, identificar las posibles limitaciones y desarrollar posibles planes alternativos. Paso 8. Elabore programas diarios para guiar a los supervisores de mantenimiento a lo largo de la realizacin de la tarea o proyecto segn el programa. Fase 3 Utilice la red para controlar todo el proyecto o tarea mientras se lleva a cabo el trabajo en cada actividad. Creacin de una red Un proyecto se representa mediante un diagrama de flechas compuesto por dos elementos bsicos: 1. Un evento, que debe ser de naturaleza definida y reconocible y un punto determinado en el tiempo.
Notas
2. Una actividad es trabajo, que lleva a un evento. En algunos casos el

trabajo no es real, en el sentido de que, aunque pueda pasar tiempo, no se consume ni dinero ni energa.
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Notas
Los eventos se representan por medio de nmeros dentro de formas geomtricas prcticas (normalmente crculos o cuadrados), mientras que las actividades se representan mediante flechas, con la punta de flecha en el punto de finalizacin de la actividad. No es posible finalizar ningn evento si algn evento anterior en la subred no ha sido finalizado. Por ejemplo, pongamos que el evento nmero 1 es abandonar el lugar A, y el evento 2 es llegar al lugar B. La actividad 1 2 es la de caminar desde A hasta B, y dicha secuencia se representa segn sigue:
Si en el proyecto han estado implicadas tres personas, una que va desde A hasta D, dos desde A hasta B y, posteriormente, una de ellas que va desde B hasta D y la otra que va desde B hasta C y luego hasta D, esto se representara segn sigue: Donde el Evento 1 representa abandonar el lugar A.
Donde el Evento 2 representa llegar al lugar B. Donde el Evento 3 representa llegar al lugar C. Donde el Evento 4 representa llegar al lugar D. La Actividad 1 2 representa caminar desde A hasta B. La Actividad 1 4 representa caminar desde A hasta D. La Actividad 2 3 representa caminar desde B hasta C. La Actividad 3 - 4 representa caminar desde C hasta D. La Actividad 2 - 4 representa caminar desde B hasta D. Los eventos al principio de una flecha se denominan eventos de cola y los situados al final de una flecha son eventos de cabeza y, como convencin, los eventos de cola siempre presentan un nmero inferior al de sus eventos de cabeza. Otra convencin generalmente aceptada es que el tiempo fluye de izquierda a derecha. Otras consideraciones incluyen que no puede producirse un bucle de eventos. No es aceptable acabar pendiendo de un evento sin salida que acabe en el aire. Si varias actividades llevan a un evento, no se alcanzar dicho evento hasta la finalizacin de todas las actividades.
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Notas
Dibujo del diagrama Es posible definir el trmino poltica como el medio mediante el que se alcanza un objetivo. En ese sentido, un diagrama de flechas es una declaracin de poltica en toda regla. Este concepto resultar til al considerar el grado de detalle que debe mostrarse en un diagrama de flechas. En general, segn se va descendiendo por la jerarqua de una organizacin, aumenta el grado de detalle otorgado a una declaracin de poltica, al tiempo que disminuye su mbito de aplicacin. Por ejemplo, la direccin superior puede decidir producir un producto nuevo X y, dentro de la poltica general de la organizacin, esto se har constar segn sigue:
Producir producto
El siguiente nivel directivo puede estar interesado en el despliegue de los recursos de produccin y de diseo, y la flecha nica se convertira en: Disear Producto X Fabricar Producto X
El director de diseo del nivel siguiente podra entonces traducir la flecha nica Disear Producto X en una red ms compleja como la que sigue:
Terminar planos detalle
Terminar planos detalle
Preparar prototipo
Terminar diseo elctrico
Creacin Al dibujar un diagrama de flechas de un proyecto, los eventos y / o actividades principales se identifican con bastante prontitud, y deben ser expuestos en una hoja grande de papel. Una posibilidad es identificar los eventos mediante nmeros y elaborar una lista con la descripcin de los eventos o actividades que se corresponde a dichos nmeros; otra es incluir las descripciones en el propio
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Notas
diagrama. Por este motivo, no es recomendable intentar hacer los crculos y las flechas demasiado pequeos; se recomienda trazar crculos de 1,25 cm y flechas de 7,5 cm como mnimo. Una vez incluidos los principales eventos y actividades, es posible completar la red incluyendo los pequeos eventos y actividades correspondientes. Al hacerlo, se presenta siempre el problema de decidir cundo parar de incluir pequeas actividades. Si se incluyen muchos detalles en un diagrama, se vuelve excesivamente grande y aumenta la complejidad de su consiguiente anlisis sin incrementar su valor. Adems, existe el peligro de perder de vista la realidad fsica subyacente al diagrama, y todo el anlisis se convierte en un mero ejercicio matemtico. El criterio ms prctico a seguir es que los recursos independientes deben contar con flechas independientes, aunque debemos recordar que la definicin de recurso cambiar segn el nivel sobre el que se realiza el plan. Tal y como hemos visto anteriormente, un recurso nico en un plan al mximo nivel directivo se traduce de forma gradual en un mayor nmero de recursos en niveles ms bajos. Es posible redisear el primer borrador del diagrama, as como es posible verificar el nmero de eventos y la colocacin de las flechas de conformidad con las convenciones establecidas anteriormente. Se debe tener en cuenta que las flechas no son vectores, su longitud y orientacin slo viene determinada por la conveniencia del dibujo y la secuencia de eventos. Existen dos series de pruebas aplicables a cualquier parte de un diagrama. En primer lugar, en una cadena no puede terminar ningn evento cuando exista algn evento anterior incompleto. En segundo lugar, es posible distribuir las actividades teniendo en cuenta la que tiene lugar previamente, posteriormente y simultneamente. Tiempo de duracin Una vez trazado el diagrama de flechas, es posible completarlo aadiendo a cada actividad (como subndice) su tiempo de duracin, es decir, el tiempo que requiere la actividad. Puede tratarse de un clculo aproximado o de un plazo estndar derivado del Estudio del Trabajo. El tiempo de duracin no es necesariamente el tiempo entre los eventos de cabeza y de cola. Por ejemplo, el evento 1 puede tener lugar en la semana 0 y el evento 2 en la semana 10, pero la actividad 1 2 puede presentar un tiempo de duracin de slo 4 semanas. Se dice entonces que la actividad 1 2 posee una parte flotante (en este caso, 6 semanas). Listado de eventos y actividades A menudo es recomendable elaborar una lista de eventos y / o actividades, incluyendo descripciones y, en el caso de las actividades, los tiempos de duracin. Esta tarea se debe llevar a cabo de forma sistemtica para evitar pasar por alto algo. Elaborar una lista de eventos es sencillo pero, en el caso de las actividades, se recomienda comenzar con el nmero del primer evento y relacionar todas las actividades que comiencen con ese nmero de evento.
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Luego pase al siguiente nmero de evento y detalle todas las actividades que comiencen con ese nmero y as consecutivamente con todos los nmeros. Entonces, es posible realizar dos comprobaciones. 1. Todos los eventos, a excepcin del ltimo, deben tener como mnimo una actividad derivada de los mismos. 2. Debe haber el mismo nmero de actividades listadas que de flechas en el diagrama.
Notas
La ruta crtica La ruta crtica es la ruta que determina el tiempo total del proyecto y es la ruta ms larga del diagrama. La Ruta Crtica no posee ninguna parte flotante. Tcnicas propuestas para la creacin de un diagrama de flechas 1. Convenciones a utilizar: A. Flujos de tiempo de izquierda a derecha. B. El nmero de eventos de cola debe ser inferior al de eventos de cabeza. 2. Identificar los principales eventos / actividades. 3. Dibujar un primer diagrama, uniendo los principales eventos mediante flechas de actividades y aadiendo pequeos eventos / actividades. 4. Comprobar los siguientes puntos en el primer diagrama: A. No estn permitidos los bucles. B. Las flechas no pueden quedar colgadas. 5. No es posible terminar un evento cuando existe otro evento / actividad previa incompleta en la cadena. A. Las actividades se colocan segn la que tiene lugar previamente, posteriormente y simultneamente. B. Slo puede haber un inicio y una meta en el diagrama. C. Cada recurso est representado por una sola flecha de actividad. 6. Vuelva a dibujar el diagrama, numerando los eventos de conformidad con el punto (1) anteriormente expuesto: A. La longitud y orientacin de las flechas no es representativa.
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Notas
Clculo de la ruta crtica 1. Comience desde la izquierda del diagrama de flechas (es decir, por el primer evento). 2. Adjudique un tiempo 0 al primer evento. 3. Contine con cada evento de forma ordenada y calcule el menor tiempo posible en el que se puede producir cada evento. Si existen varias actividades que llevan a un evento, el plazo ms corto es el fijado por la cadena ms larga.
15 2 10 3 16 20 3 4 16 12 5
15
30 1 6
Si el evento 1 se produce en la semana 0, el evento 2 cuenta con un plazo mnimo de 16 semanas.

El evento 5 cuenta con tres cadenas que llevan hasta l: a.
1 16 2 15 5
16 + 15 semanas b.
1 20 3 10 5
20 +10 semanas c.
1 20 3 15 4 3 5
20 + 15 + 3 semanas
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y el plazo mnimo correspondiente al evento 5 viene determinado por la cadena ms larga, en este caso, la cadena d.
1 20 3 15 4 3 5
Notas
que presenta un plazo de duracin global de 38 semanas. Por lo tanto, el plazo mnimo para el evento 5 es de 38 semanas.
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Notas
4. Elabore una lista con los plazos mnimos correspondientes a los eventos: Nmero de evento 1 2 3 4 5 6 Plazo mnimo 0 16 20 35 38 51
Tambin es posible incluirlos en el propio diagrama dentro del smbolo geomtrico oportuno. 5. Vuelva desde la derecha (es decir, desde el ltimo evento). 6. Adjudique a este evento su plazo mnimo, en el ejemplo, la semana 51. 7. Mediante la resta de los tiempos de duracin, calcule el mximo plazo posible de ocurrencia correspondiente a cualquier evento, suponiendo que el ltimo evento se haya fijado segn el apartado (6) anteriormente expuesto. De nuevo, el plazo mximo para el evento viene fijado por la cadena ms larga. Ejemplo: En el diagrama anterior: El evento 6 posee un plazo mximo de 51 semanas. El evento 5 posee un plazo mximo de (51 12) semanas = 39 semanas Del evento 4 parten dos cadenas:
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8. Elabore una lista con los plazos mximos correspondientes a los eventos: Nmero de Evento 1 2 3 4 5 6 Plazo Mximo 0 24 20 35 39 51
Notas
9. Combine las listas de los apartados 4 y 8 anteriormente expuestos:
Plazo Nmero de Evento 1 2 3 4 5 6 Mnimo Mximo 0 16 20 35 38 51 0 24 20 35 39 51
Nota: normalmente lo ms recomendable es elaborar slo una lista combinada sin preocuparse por realizar listas independientes con los plazos mnimos y mximos. Las dos listas y el mtodo anteriormente expuesto para realizar el clculo se incluyen en el presente para simplificar la explicacin. En la prctica, los clculos se realizan mejor en el propio diagrama. Existen varias tcnicas disponibles para hacerlo, por ejemplo, sealar los plazos mnimos y mximos mediante E (mnimo) = L (mximo) = E=20 L=20 E=38 L=39
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Notas
O incluir los plazos mnimos y mximos dentro de smbolos geomtricos,
20
20
38
39
Por ejemplo, un cuadrado para el mnimo y un tringulo para el mximo. O sustituir un crculo de evento sencillo por uno dividido en 4 segmentos, escribiendo el nmero de evento en el segmento inferior, e incluir en uno de los segmentos laterales el plazo mnimo y en el otro segmento lateral el plazo mximo.
20 20
3
38 39
4
Al registrar los progresos, es posible incluir el plazo de ocurrencia real en el segmento superior. 10. Independientemente de la tcnica utilizada, la ruta crtica discurre entre eventos cuyos plazos mnimos y mximos coinciden; en nuestro ejemplo, discurre entre los siguientes:
Nota: el criterio de que la ruta crtica discurre entre eventos cuyos plazos mnimos y mximos coinciden, aunque cierto, no siempre permite identificar la ruta crtica.
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Notas
Por ejemplo:
E=4 L=4 E=0 4 1
5 E=5 L=5
Los eventos 1 y 3 cumplen con el criterio expuesto, lo que podra indicar que la actividad 1 3 se encuentra en la ruta crtica. Asimismo, es necesario comprobar que el tiempo de duracin es equivalente al plazo mnimo disponible. Anlisis del proyecto Una vez identificados los plazos mnimo y mximo de un evento y establecida la ruta crtica, es posible determinar los siguientes datos adicionales: 1. Mnimo y mximo plazo de actividad Como las actividades no pueden comenzar hasta la finalizacin de los eventos de cabeza, los plazos mnimo y mximo del evento fijan los lmites dentro de los que pueden moverse las actividades. a. El mnimo plazo de inicio de una actividad viene dado por el plazo mnimo de su evento de cola. Por lo tanto, el mnimo plazo de inicio para la actividad 2 5 es el mnimo plazo de evento para el evento (2), es decir, 16 semanas. b. El mnimo plazo de finalizacin es el mnimo plazo posible en el que puede finalizarse una actividad, y viene dado por la suma del tiempo de duracin y el mnimo plazo de inicio; de nuevo, para la actividad 2 5, ser 16 + 15 semanas = 31 semanas. c. El mximo plazo de finalizacin se obtiene tomando el mximo plazo de evento correspondiente al evento de cabeza; as, en la actividad 2 5, ser el plazo para el evento (5), es decir, 39 semanas. d. El mximo plazo de inicio es el mximo plazo posible en el que puede finalizarse una actividad, y viene dado al restar el tiempo de duracin del mximo plazo de finalizacin; en la actividad 2 5, el mximo plazo de inicio es 39 15 semanas = 24 semanas.
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Notas
Resumiendo lo anterior: Cola Actividad 2- 5 Duracin 15 E 16 L 24 E 31 Cabeza L 39 Plazo de Inicio Plazo de Finalizacin
Es posible hacer esto con todas las actividades. Lo que significa es que la actividad 2 5 debe comenzar entre las semanas 16 y 24 y debe finalizar entre las semanas 31 y 39. Es imposible comenzar antes, al igual que comenzar ms tarde supondra un aumento del tiempo global de desarrollo del proyecto, de hecho, modificara la ruta crtica de 1 3 4 6 a 1 2 5 6. Parte flotante u holgura Tal y como se ha mencionado anteriormente, los plazos mnimos y mximos de los eventos establecen los lmites dentro de los que pueden moverse las actividades. Volviendo a la actividad 2- 5, vemos que el mnimo plazo posible en el que puede comenzar la actividad es la semana 16, mientras que el mximo plazo posible para su finalizacin es la semana 39. El plazo disponible para la realizacin de la actividad 2- 5 es 39 16 = 23 semanas. El plazo necesario para su realizacin (es decir, el tiempo de duracin) es de 15 semanas, por lo que existe una diferencia de 23 15 semanas = 8 semanas entre el plazo disponible y el plazo necesario. Decimos que este plazo es flotante y que la actividad posee una parte flotante. Una ruta crtica, por supuesto, nunca lleva adjunta una parte flotante. Al analizar la actividad 5 6 de la misma manera, es posible ver que el tiempo disponible para la realizacin es de 51 38 semanas = 13 semanas, mientras que el tiempo necesario para la realizacin es de 12 semanas. Por lo tanto, la parte flotante en 5 6 es de 13 12 semanas = 1 semana. Sin embargo, si la actividad 2 5 consume en la prctica toda su parte flotante de 8 semanas, el plazo para el inicio de 5 6 es la semana 39. Asimismo, el momento en el que debe finalizar es la semana 51, por lo que el plazo disponible pasa a ser 51 39 semanas = 12 semanas, lo que equivale al tiempo necesario, de modo que la parte flotante en 5 6 desaparece. Por otra parte, si 2 5 consume 7 semanas (o menos) de su parte flotante, la parte flotante de 5 6 seguir siendo de 1 semana. As, es posible determinar que 2 5 cuenta una parte flotante de 8, de las que es posible utilizar 7 sin reducir la parte flotante de ninguna actividad posterior. La manera ms habitual de expresar esto es decir que la actividad 2 5 posee una parte flotante TOTAL de 8 semanas, y una parte flotante LIBRE de 7 semanas. Se debe tener en cuenta que el trmino LIBRE hace referencia nicamente a las actividades posteriores. Si en la fase de planificacin se decide aumentar el tiempo de duracin de 2 5 (por ejemplo, mediante la reduccin de los recursos asignados a la actividad, incrementando as el plazo de realizacin), entonces se reducir la parte flotante disponible en las actividades anteriores.
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Pueden presentarse casos en los que el consumo de partes flotantes no afecte ni a las actividades anteriores ni a las posteriores; entonces, se dice que la parte flotante es INDEPENDIENTE. El caso ms obvio en el ejemplo que estamos analizando es el de la actividad 1 6, que posee una parte flotante total de 21 semanas que es tanto LIBRE como INDEPENDIENTE. En general, dicha independencia de las partes flotantes surge cuando los eventos de cabeza y de cola de una actividad vienen fijados en su totalidad por otras actividades. Un ejemplo de ello es la actividad 3 5, en la que el evento 3 viene fijado por la ruta crtica, y el evento 5, fijado por las actividades 2- 5 y 5 6. Es posible expresar de forma diferente la capacidad de movimiento de las actividades teniendo en cuenta los eventos, para los que se han calculado los plazos mnimos y mximos. La diferencia entre los plazos mnimo y mximo correspondientes a un evento se define como la HOLGURA asignada al evento. As, se dice que el evento 2, que posee un plazo mximo de 24 semanas y plazo mnimo de 16 semanas, presenta una holgura de 8 semanas. Los eventos de la ruta crtica no presentan holgura, salvo cuando la longitud de la ruta crtica es de 51 semanas, y el plazo mximo aceptable para el proyecto es de 41 semanas; entonces, se dice que los eventos de la ruta crtica presentan 10 semanas de holgura negativa. Este concepto puede resultar muy til cuando se lleva a cabo un proyecto de duracin anual y la holgura se calcula a partir de los tiempos de duracin reales, no de los tiempos de duracin previstos. En el caso de que la holgura fuera positiva, sera posible cumplir el plazo global aceptado sin necesidad de replanificacin. Sin embargo, si la holgura es negativa, la replanificacin resulta esencial para volver a lograr que el proyecto est dentro del plazo total anteriormente previsto. Resumen sobre la parte flotante Parte flotante independiente: el tiempo que es posible ampliar una actividad sin afectar a cualquier otra actividad, ya sea anterior o posterior. Parte flotante libre: el tiempo que es posible ampliar una actividad sin afectar a las actividades posteriores. Cuando se incluya en la fase de planificacin, se reducir la parte flotante de las actividades anteriores. Una vez en curso el proyecto, es posible utilizar la parte flotante libre de una actividad, una vez alcanzado el evento de cola, sin afectar a ninguna otra actividad en la red. Parte flotante total: el tiempo que es posible ampliar una actividad. Cuando se incluya la parte flotante total en la fase de planificacin, ser posible reducir las partes flotantes en las actividades anteriores y posteriores. Reglas para calcular la parte flotante PARTE FLOTANTE TOTAL: representa el retraso en el tiempo de inicio o el aumento del tiempo de actividad que puede ser aceptado por la actividad sin retrasar el proyecto.
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SE OBTIENE MEDIANTE: el clculo de la diferencia entre el mnimo tiempo de inicio del evento de cola y el mximo tiempo de inicio del evento de cabeza menos el tiempo de duracin. Ejemplo: Para la Actividad 2 5 Mximo tiempo de inicio Evento 5 Mnimo tiempo de inicio Evento 2 Subtotal Menos el tiempo de duracin Parte flotante total 39 Semanas 16 Semanas 23 Semanas 15 Semanas 8 Semanas
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La excelencia en el mantenimiento como apoyo a las operaciones de clase mundial El trmino clase mundial se refiere al estado de preparacin y diligencia que permite a una entidad organizativa (negocio, operacin o funcin) ser competitiva con respecto a los mejores del mundo. Las operaciones de clase mundial no se pueden lograr sin la ayuda de la excelencia en el mantenimiento, es decir, ese estado de desempeo y gestin del mantenimiento en el que se aplican de manera efectiva las normativas, procedimientos, sistemas, estructuras, mtodos y tecnologas ms vanguardistas disponibles para la funcin de mantenimiento. La clave para lograr la excelencia en el mantenimiento no es nada nuevo. Siempre ha sido y seguir siendo comprender bien los principios bsicos y hacer que la excelencia en el mantenimiento sea una meta de toda la organizacin. Los programas de clase mundial suelen contener varios puntos destacados contemporneos: 1. Conocimiento y reconocimiento de la direccin y compromiso sobre la importancia del mantenimiento para alcanzar los objetivos globales de la organizacin. 2. Atencin al servicio que se presta al cliente interno. 3. Enfoque proactivo en lugar de reactivo. 4. Propiedad y custodia de los equipos. 5. Atencin al anlisis de causa raz, el estado de las mquinas y la calidad del producto final. 6. Colaboracin en la produccin del mantenimiento. 7. Equipos participativos. 8. Desaparicin gradual de las barreras jurisdicciones de trabajo tradicionales. interfuncionales y las
Notas
9. Participacin del operario en las inspecciones de mantenimiento preventivo y en otras actividades de mantenimiento rutinarias. 10. Automotivacin y direccin. 11. Formacin continua. 12. Formacin interdisciplinaria y variedad de habilidades. 13. Intercambio de la informacin. 14. Establecimiento de patrones de referencia. 15. Aplicacin efectiva de avances tecnolgicos. La misin debe ser lograr la excelencia en el mantenimiento y no simplemente reducir los costes del mantenimiento. Para conseguir operaciones de clase mundial, las organizaciones necesitan mediciones comparativas que les indiquen cul es su propio progreso con respecto al de otras organizaciones muy bien consideradas que se han ganado
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su reputacin por ser de clase mundial. Tales organizaciones se concentran en el servicio al cliente (ya sea interno o externo), en la calidad y en que los equipos de trabajo sean enormemente productivos. No existe ninguna solucin mgica ni ningn truco para desarrollar el programa de mantenimiento ideal. Para poder rentabilizar al mximo la inversin, se debe desarrollar un programa completo que abarque todas las variables relativas al mantenimiento. Las operaciones de mantenimiento ptimas son el resultado de una atencin continua y seria a numerosos factores, muchos de los cuales no slo engloban el mantenimiento, sino tambin la gestin, el cliente interno y las organizaciones para las cuales el mantenimiento es el cliente interno. Con frecuencia, para poner en marcha correctamente un programa, la direccin debe estar antes familiarizada con la relacin entre calidad y mantenimiento (o incluso formada sobre ella).
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Resumen de las caractersticas del mantenimiento 1. En la organizacin existe un conjunto de "opiniones compartidas" que permite la "transicin cultural" desde el mantenimiento reactivo al mantenimiento proactivo. Esto sirve de ayuda a las "operaciones de clase mundial". A. La organizacin se concentra en la "excelencia en el mantenimiento". La reduccin de los costes de mantenimiento se acabar convirtiendo en un factor secundario, pero la viabilidad a corto plazo no debe ir en detrimento de la viabilidad a largo plazo de la entidad. A pesar de las urgencias a corto plazo, las organizaciones de clase mundial nunca pierden de vista su misin, sus objetivos y sus metas a largo plazo. B. Se hace hincapi en la "descripcin de las misiones de mantenimiento" y se exponen donde todo el mundo las pueda ver para garantizar que haya una visin totalmente arraigada, con una comprensin, compromiso y ayuda continuos del proceso de excelencia en el mantenimiento proactivo. La funcin de mantenimiento es responsable del mantenimiento y reparacin. Aunque en las operaciones diarias son necesarias reparaciones o respuestas urgentes en situaciones de autntica emergencia o urgencia (soporte de lnea no programado ni planificado), es importante realizar un mantenimiento proactivo (mantenimiento proactivo y preventivo y alivio de trabajos pendientes programados y planificados) que acabe mejorando la fiabilidad de los activos y, por tanto, mantenga la viabilidad a largo plazo de la operacin. C. Existe un buen "plan maestro de mejora del mantenimiento" en el que se refleja, mediante grficas, el progreso real en relacin con el plan. El programa es integral, integrado, cooperativo, participativo y proactivo, con un nfasis continuo en los principios bsicos. D. La organizacin de mantenimiento demuestra tener profesionalidad y tcnicas de marketing funcionales. Por tanto, el mantenimiento se considera un "centro de contribucin de recursos" y en la organizacin se transmiten continuamente "mensajes proactivos". 2. Existen muchos indicios de que el "sistema computarizado para la gestin del mantenimiento" elegido es totalmente funcional, incluidos todos los mdulos. No se puede definir la carga de trabajo sin la ayuda de un sistema de rdenes de trabajo efectivo. 3. La configuracin de los equipos ya est realizada. Los equipos y las bases de datos de materiales estn totalmente cargados y la documentacin de referencia (documentos, procedimientos, etc.) est disponible en lnea. 4. Existen pruebas de que la "distribucin de costes" para las rdenes de trabajo ya est realizada y es precisa (mano de obra, material, servicios contratados). 5. Los "programas de trabajo" definen el equilibrio entre los recursos y la carga de trabajo. Los recursos por horas, as como los asalariados, deben estar equilibrados con la carga de trabajo para evitar retrasos en el
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mantenimiento y que la gestin funcional sea inefectiva; ambos problemas perpetan un mantenimiento reactivo/no fiable. 6. Hay establecida una "estructura organizativa" bien pensada y cuantificada, por medio de la cual se logra la distribucin adecuada de los recursos para los tres tipos de mantenimiento. 7. Hay definidas unas "descripciones de trabajo" y unas responsabilidades claras (para el personal por horas y asalariado) que estn disponibles en beneficio de ambas partes. 8. Se ha definido y cuantificado la "base de las medidas de mantenimiento crtico" y las mejoras relativas se miden de manera continua (consulte el iceberg). Se han identificado los factores de costes y beneficios que pueden verse favorecidos por la mejora del mantenimiento. 9. Se han establecido y cuantificado "metas" con "objetivos" provisionales en relacin con las medidas de base. 10. El trabajo se realiza con eficiencia como resultado de una planificacin organizada, de un material de soporte efectivo, y de una ejecucin del trabajo bien coordinada, programada y dirigida. 11. Se establecen, catalogan, presentan y utilizan o consultan "planes de trabajo" bien definidos. 12. Se desarrollan, se siguen y se supervisan "programas semanales por equipo, da, persona y trabajo" con la colaboracin coordinada del cliente interno. Por tanto, se garantiza la aplicacin y el uso efectivo de todos los recursos de mantenimiento, as como el "servicio al cliente interno". 13. El "tiempo de actividad de los equipos" mejora continuamente mediante la implantacin de un programa de mantenimiento preventivo y proactivo fiable diseado, dirigido y supervisado por un slido servicio de soporte de ingeniera de mantenimiento. La "ingeniera de mantenimiento" optimiza continuamente, siempre que sea posible, las "rutinas de mantenimiento preventivo y proactivo" mediante la aplicacin del "mantenimiento basado en la fiabilidad, el anlisis de causa raz y el mantenimiento segn el estado de la mquina", y el programa de mantenimiento preventivo y proactivo se lleva a cabo como un "experimento controlado" con "acceso programado a los equipos" para permitir el "mantenimiento proactivo". Las optimizaciones continuas se documentan y se cuantifican. 14. Es evidente que el "historial del equipo" es significativo, se utiliza de manera efectiva y contiene buenas descripciones del trabajo realizado. 15. Las "estimaciones de los trabajos" se optimizan continuamente y, por tanto, reflejan una precisin y coherencia cada vez mejores. Representan expectativas justas a la vez que complejas. 16. Los resultados y "procedimientos presupuestarios" indican que el control es efectivo y existe una participacin del departamento operativo con el fin de controlar las discrepancias de volumen. 17. Existe un "programa de formacin sobre habilidades de mantenimiento" continuo y efectivo para el desarrollo de cada miembro del equipo, en el que se capta todo su potencial y su contribucin con el fin de transmitir a cada persona la sensacin de que ha desempeado bien su trabajo.
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Resumen
18. Los "procesos de produccin, mantenimiento y mejora de la calidad" son "NICOS" y engloban los conceptos del equipo. Es evidente que el servicio de mantenimiento de la calidad ayuda a satisfacer las necesidades operativas. 19. Se elaboran y muestran "grficos de tendencias del progreso con relacin a las metas y los objetivos". Se trazan y se supervisan los niveles asociados y los puntos temporales desde los cuales se trazan las metas y los objetivos. Estos grficos incluyen las tendencias de: A. "Consumo y distribucin de los recursos" Las tres formas de mantenimiento Mantenimiento frente a no mantenimiento Actividad directa frente a actividad indirecta B. "Cumplimiento del programa semanal, desempeo y eficiencia" C. "Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y proactivo". D. La "eficiencia del personal", que demuestra que mejora de manera continua. 20. Existe una bsqueda y aplicacin continua de "tecnologa aplicable y avanzada".
Notas
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Apndice I
Apndice I Descripcin del trabajo
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Apndice I-1
Apndice I
Descripcin del trabajo Puesto: Programador/planificador de mantenimiento Superior: Director de mantenimiento mbito del puesto: La principal funcin del Planificador de mantenimiento es mejorar la productividad de la mano de obra y la calidad del trabajo. Para ello, debe erradicar con antelacin cualquier retraso y obstculo potenciales mediante la planificacin y coordinacin correctas de las piezas, el tiempo de mquina y la mano de obra. El planificador/programador es responsable de la planificacin y programacin de todas las labores de mantenimiento realizadas en la zona a la que est asignado. Se encarga de mantener la conexin y la coordinacin entre las organizaciones de produccin y mantenimiento. Asimismo, mantiene registros y archivos adecuados para permitir realizar un anlisis significativo de los resultados o el trabajo realizado y elaborar informes sobre ellos. Obligaciones y responsabilidades En el cumplimiento de sus obligaciones, el planificador o programador: 1. Es el principal contacto y lazo de unin entre el departamento de mantenimiento y los departamentos de planta a los que da servicio este departamento, y se asegura de que las funciones o zonas de produccin a las que est asignado reciben un servicio inmediato, eficiente y de calidad de la funcin de mantenimiento. Adems, se asegura de que a la funcin de mantenimiento se le ofrece la oportunidad de prestar este servicio. 2. El planificador recibe todas las rdenes de trabajo de los departamentos solicitantes que pertenecen a las zonas a las que est asignado, excepto en el caso de trabajos de emergencia, cuyas rdenes son emitidas por el supervisor de mantenimiento apropiado para que reciban atencin inmediata. Debe elaborar los diagramas, borradores, etc. necesarios para aclarar el propsito de la orden de trabajo. 3. Revisa y analiza todas las rdenes de trabajo para comprobar si se han cumplimentado correctamente: A. El mbito del trabajo est descrito con claridad. B. Comprueba si las fechas de finalizacin prioritarias y solicitadas son realistas y ofrecen un plazo de produccin prctico. C. Comprueba si los nmeros de cargo y otros cdigos estn completos y son correctos. D. Comprueba si la autorizacin es correcta. E. Discute los detalles con el departamento de origen de la forma conveniente.
4.
Notas
Se asegura de que el trabajo solicitado es necesario. Si se cuestiona esta necesidad y el problema no se resuelve inmediatamente con el departamento de produccin o el personal que lo ha solicitado, la orden de trabajo se transfiere al director de mantenimiento.
Apndice I-3
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Apndice I
Notas
5. Revisa con el departamento de ingeniera las rdenes de trabajo que requieran el diseo del departamento de ingeniera. 6. Las rdenes de trabajo de mantenimiento que se pueden planificar pero requieren la participacin del personal funcional o de taller se copian (rdenes cruzadas) y se entregan al planificador adecuado para que realice la planificacin del trabajo suplementario.
7.
Examina los trabajos que hay que realizar y determina la mejor manera de realizarlos. Consulta al solicitante o al supervisor de mantenimiento cuando es preciso. Obtiene los planos, dibujos, manuales de instrucciones y procedimientos especiales que sean necesarios de archivos u otras fuentes. Elabora cualquier diagrama, borrador, etc. adicional que sea preciso para aclarar el propsito de la orden de trabajo. Identifica y obtiene los materiales determinables (requisa, solicita, equipa de la manera apropiada y sigue los procedimientos) e introduce las necesidades de materiales en la orden de trabajo. Determina si hay existencias de los elementos vitales. Para ello, verifica su disponibilidad en los almacenes.
8.
9.
10. Garantiza que se d la mxima prioridad a las necesidades de seguridad en la planificacin del trabajo.
11. Calcula los trabajos indicando la secuencia de pasos, el nmero de
mecanismos y las horas-persona que se necesitan para cada paso. Enumera los materiales determinables y cualquier herramienta o equipo especial que sea necesario. 12. Calcula los costes de cada orden de trabajo en trminos de mano de obra directa, materiales necesarios y coste total.
13. Mantiene archivos de trabajos pendientes de las rdenes de trabajo que
estn a la espera de programacin de acuerdo con sus lmites prioritarios y proporciona una fecha de finalizacin estimada. Los trabajos no planificados que requieren la intervencin del departamento de ingeniera, estn a la espera de materiales, estn esperando que se inicie el perodo de inactividad, etc. se archivan de la manera correspondiente. Cuando las rdenes de trabajo estn listas para ser programadas, un supervisor las archiva de acuerdo con la fecha de finalizacin requerida. Lo ideal es que el proceso de archivado se realice en un sistema informtico. 14. Una vez planificado y estimado un trabajo, antes de realizar la programacin, verifica la disponibilidad de las piezas, materiales y herramientas especiales necesarias para su ejecucin. 15. El planificador debera conocer en profundidad la carga de trabajo de mantenimiento peridico de cada departamento con el fin de programar mejor las rdenes de trabajo de cada zona. 16. Revisa la estimacin del estado de la programacin del da y realiza la previsin de la disponibilidad de mano de obra diariamente.
17. Desarrolla un programa de trabajos de mantenimiento para el
supervisor de la zona de mantenimiento. A partir de los archivos de trabajos pendientes de cada equipo, selecciona un grupo de rdenes de trabajo cuyos requisitos de mano de obra coincidan con la capacidad de mano de obra identificada, teniendo en cuenta cualquier tarea que haya
Apndice I-4 700ZB00100
Apndice I
que realizar en relacin con otros trabajos ya programados. Identifica cualquier necesidad de habilidades conocida y realiza las preparaciones necesarias con los dems planificadores. Asigna mano de obra y coordina estos requisitos con los supervisores de mantenimiento y el director de mantenimiento.
18. A la hora de seleccionar los trabajos que hay que programar, es esencial
Notas
19.
20. 21.
22.
23.
24.
25.
26.
cumplir los plazos establecidos por el departamento solicitante y seguir los programas de mantenimiento preventivo. Si alguna orden de trabajo no se puede programar en el tiempo de produccin prioritario prescrito, el director del departamento solicitante y la persona solicitante sern notificados inmediatamente para poder tomar las medidas oportunas con el fin de poder realizar el trabajo de una forma satisfactoria y oportuna. Asiste a las reuniones con el departamento de planificacin de produccin y participa en la programacin global del trabajo de la semana siguiente de la planta. Adems, negocia oportunidades de inactividad durante las cuales se pueda realizar el mantenimiento preventivo y correctivo para el cual se necesita dicha inactividad. Finaliza sus propios programas, de los cuales es responsable, y se asegura de que el trabajo programado est equilibrado con las horaspersona disponibles para que todo el mundo tenga completa la jornada laboral. Recomienda incluir equipos en los programas de mantenimiento preventivo. Planifica y programa las labores de mantenimiento preventivo en coordinacin con los supervisores de produccin y mantenimiento. En base a programas de trabajo firmes, coordina la requisicin de todas las piezas, materiales y herramientas especiales predeterminados y garantiza que todo el equipo con el que hay que trabajar est disponible y preparado. Se prepara para cualquier inspeccin de seguridad, contra incendios y vigilancia auxiliar. Enva los programas aprobados, junto con las rdenes de trabajo relevantes y otros documentos de la planificacin, a los supervisores de zona. Discute los "paquetes de planificacin" de la manera oportuna junto con las instrucciones o consideraciones especiales que hay que tener en cuenta durante la ejecucin de los trabajos y revisa los nuevos trabajos que van llegando en el futuro. (Todas las rdenes de trabajo, excepto las emergencias, pasan por el programador). Realiza un seguimiento para asegurarse de que los programas y las rdenes de trabajo completadas se devuelven a tiempo. Revisa detenidamente los programas completados y las rdenes de trabajo correspondientes que envan los supervisores de la zona de mantenimiento y supervisa el progreso de las rdenes de trabajo para elaborar cualquier informe que sea necesario. De acuerdo con la prctica estndar, proporciona a los administrativos todos los documentos para que elaboren informes o realicen la liquidacin. Se mantiene siempre informado del estado de las rdenes de trabajo pendientes del libro de registro de trabajos de mantenimiento poco importantes.
Apndice I-5
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Apndice I
Notas
27. Fomenta el ahorro de energa. 28. Se mantiene en estrecho contacto con otros planificadores para garantizar la coordinacin de trabajos complejos en los que se necesitan diversas habilidades y de los trabajos de taller. 29. Programa reuniones semanales con los supervisores de produccin y los supervisores de mantenimiento que trabajan en las zonas de las cuales es responsable y les consulta acerca de las instalaciones o el equipo en los que se debe realizar el mantenimiento. Realiza recomendaciones al departamento de produccin en relacin con las necesidades de mantenimiento a largo plazo y, en colaboracin con este departamento, prepara una previsin semanal de todos los trabajos que tendr que programar para la semana siguiente. Si est justificado, solicita rdenes de trabajo para pequeas labores de mantenimiento correctivo con el fin de evitar tener que realizar reparaciones ms importantes en el futuro. 30. Mantiene un paquete abierto de rdenes de trabajo programables en las que se requiere parar el equipo para poder llevar a cabo algunas o todas ellas en el caso de que dicho equipo sufra una parada general no programada. Estas listas de paradas generales no programadas se preparan, revisan y actualizan semanalmente. 31. Crea un archivo de rdenes (planes) de trabajo estndar para los trabajos de reparacin que se repiten regularmente basndose en la experiencia con el fin de simplificar el proceso de planificacin. 32. Junto con los supervisores de la zona de mantenimiento, revisa la mano de obra real utilizada en comparacin con la mano de obra estimada y el material utilizado en los trabajos ya finalizados para determinar las medidas correctivas que son necesarias para mejorar la precisin de las estimaciones y los mtodos de trabajo. 33. Ayuda a los directores de mantenimiento y produccin a analizar los costes peridicamente y, si es preciso, recomienda las acciones correctivas necesarias para reducir los costes de mantenimiento. 34. Mantiene al director de mantenimiento correctamente informado acerca de cualquier situacin crtica o anormal y le pide consejo en temas que no pertenecen al mbito de los conocimientos ni la autoridad del planificador. 35. Realiza recomendaciones para mejorar el sistema. 36. Mantiene los registros y archivos necesarios, y prepara y distribuye informes de control significativos y precisos. 37. Realiza cualquier otra tarea y misin especial que le solicite el director de mantenimiento.
Apndice I-6
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Apndice I
Valoracin del desempeo del puesto 1. La valoracin del cumplimiento de las obligaciones y la ejecucin de las responsabilidades asignadas al planificador o programador se determina por: 2. La eficacia del trabajo en la zona a la que est asignado que se evala mediante un muestreo de trabajo. 3. La inclusin metdica de las rdenes de trabajo en los programas y cumplimiento de los mismos en el plazo de tiempo especificado. 4. La realizacin y finalizacin de los trabajos de acuerdo con el programa. 5. La mejora del tiempo medio entre averas de los equipos. 6. La precisin de las estimaciones de trabajo y material. 7. La mejora del uso de la mano de obra y de las condiciones de la planta que se refleja en una reduccin de las emergencias, las horas extra de trabajo y el trabajo no programado. 8. La preparacin y distribucin precisa y regular de informes de control significativos.
Notas
Metas del puesto 1. El planificador o programador tiene las siguientes metas principales: 2. Garantizar que las funciones o zonas de produccin a las que presta servicio reciben el servicio inmediato, eficiente y de calidad de la funcin de mantenimiento que necesitan para poder funcionar a un alto nivel de eficiencia. 3. Garantizar que a la funcin de mantenimiento se le ofrece la oportunidad de trabajar con el servicio que requiere. 4. Definir y estimar de manera precisa las solicitudes de trabajo. 5. Preparar y distribuir de la manera adecuada informes de control significativos. Relaciones 1. Su superior es el director de mantenimiento. 2. Trabaja estrechamente con el supervisor de produccin. 3. Trabaja estrechamente con los supervisores de mantenimiento. 4. Trabaja estrechamente con el personal de almacn y de compras. 5. Mantiene una buena relacin laboral con otras unidades organizativas de la planta.
Requisitos, cualificaciones y criterios de seleccin 1. Es necesario tener formacin en mecnica/electricidad y es deseable tener estudios tcnicos superiores.
700ZB00100 Apndice I-7
Apndice I
Notas
2. Debe tener los conocimientos especializados necesarios para estimar las horas-persona y materiales, y visualizar el trabajo que se va a realizar. 3. Debera tener buenas habilidades de comunicacin oral y escrita y ser diplomtico. 4. Debe tener buenas habilidades administrativas y matemticas, y estar dispuesto a gestionar el papeleo. 5. Debe tener o ser capaz de adquirir conocimientos prcticos sobre ordenadores personales en un perodo de formacin razonable (se valoran los conocimientos de mecanografa). 6. Debe tener buenas habilidades organizativas y de planificacin. 7. Debe tener capacidad para comprender qu constituyen unas buenas instrucciones. 8. Debe de ser capaz de interpretar planos y dibujos de taller. 9. Debe tener la capacidad de elaborar esquemas. 10. Debe comprender el uso correcto de rdenes de trabajo, prioridades, programas, etc. 11. Debe tener la capacidad de mantener varios trabajos en marcha simultneamente y de forma controlada. 12. Debe tener la capacidad de crear el orden a partir del caos. 13. Debe orientar y comprometerse con el servicio al cliente. 14. Debe tener estilo y capacidades para ganarse el respeto de las organizaciones de mantenimiento y operativas.
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Apndice I
Descripcin del puesto de Administrador de mantenimiento mbito del puesto Procesa y mantiene toda la documentacin relacionada con el programa de gestin del mantenimiento. Prepara los informes esenciales y ofrece servicios de ayuda administrativa y de comunicacin, tal y como se le solicite, para garantizar que el mantenimiento del flujo de informacin sea efectivo. Ayuda al encargado de mantenimiento y al planificador de mantenimiento con todos los procesos rutinarios que sea posible. Obligaciones y responsabilidades El administrador de mantenimiento, cuyo superior es el planificador de mantenimiento, procesa de manera extensiva por ordenador los datos tcnicos y administrativos asociados al sistema computarizado de rdenes de trabajo para la gestin del mantenimiento. Entre sus funciones especficas se incluyen las siguientes: 1. Se encarga del sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. Mantiene un flujo metdico de rdenes de trabajo, tarjetas de marcacin de hora, rdenes de compra y obtencin de existencias a travs del sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. Adems, se encarga en solitario de las desviaciones rutinarias de los procedimientos establecidos y de la elaboracin de informes sobre desviaciones excepcionales para entregrselos al planificador de mantenimiento. A. Revisa y controla todos los datos que se introducen con el fin de mejorar la credibilidad del sistema como herramienta esencial para la mejora del servicio de mantenimiento para toda la planta. a. Introduce datos. b. Cierra trabajos en el historial de equipos y las cuentas adecuadas en cuanto se finalizan. c. Resuelve problemas cotidianos con las transacciones. d. Guarda y realiza copias de seguridad de los archivos actuales diariamente. 2. Ayuda al planificador de mantenimiento a realizar el anlisis inicial del trabajo. A. Recibe la mayora de las solicitudes de mantenimiento. B. Revisa y analiza todas las solicitudes para comprobar si estn completas, son precisas y son necesarias: a. La descripcin de la solicitud debe ser clara. b. Todos los campos del solicitante deben estar cumplimentados con cdigos vlidos. c. La autorizacin debe ser correcta. 3. Distribuye los costes y el tiempo diario. Supervisa la introduccin de datos de todas las funciones relacionadas con la plantilla de
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Notas
Apndice I-9
Apndice I
Notas
mantenimiento para mantener un alto nivel de precisin y la integridad del sistema. A. Mantiene un registro de las vacaciones, las horas extra, el absentismo y los retrasos de todos los empleados de mantenimiento. 4. Prepara los documentos de adquisicin. A. Almacena las requisiciones de elementos en un inventario autorizado. B. rdenes/requisiciones de compra para las compras directas. C. rdenes de compra para fabricacin interna. 5. Ayuda al planificador de mantenimiento con la gestin del almacn. A. Realiza algunas labores de recepcin. B. Realiza algunas labores de introduccin y retirada de existencias. 6. Mantiene los registros y archivos bsicos. A. Prepara y mantiene registros de todos los equipos. B. Publica la informacin vital para asegurarse de que se realiza un seguimiento preciso de las labores de mantenimiento en colaboracin con toda la organizacin de mantenimiento. C. Mantiene sistemas de control de rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y proactivo e imprime los necesarios para que el planificador realice la programacin. 7. Prepara y distribuye informes de control de la gestin precisos y significativos y la informacin estadstica peridica que sea necesaria para determinar la efectividad del mantenimiento. 8. Ayuda al planificador de mantenimiento a preparar planes de trabajo y programas efectivos que permitan que el equipo de mantenimiento realice con eficiencia el trabajo de mantenimiento requerido. 9. Participa en la preparacin, seguimiento y anlisis de los presupuestos. A. Proporciona los datos solicitados al planificador de mantenimiento, el encargado de mantenimiento y el director de produccin para analizar peridicamente las tendencias de los costes. B. Proporciona informacin histrica sobre el coste de los equipos. C. Mantiene correctamente informados al encargado de mantenimiento y el planificador de mantenimiento sobre situaciones anormales o crticas y pide consejo en temas que no pertenecen al mbito de los conocimientos o la autoridad del administrador. 10. Realiza otras tareas relacionadas con el mantenimiento y las misiones especiales que le solicite el planificador de mantenimiento, el encargado de mantenimiento o el director de produccin. 11. Realiza recomendaciones para mejorar el sistema. 12. Pasa tiempo en planta para familiarizarse con los equipos y los procesos.
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Apndice I
Notas
Metas y valoracin del desempeo del puesto 1. Se obtienen datos fiables mediante el sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. 2. El historial de equipos es fiable y significativo. 3. Hay registros actualizados de los equipos. 4. La preparacin y distribucin de informes de control significativos es precisa y regular. Relaciones 1. Su superior es el planificador de mantenimiento. 2. Ayuda al encargado de mantenimiento, el planificador mantenimiento, los mecnicos y los clientes internos. de
3. Mantiene buenas relaciones laborales con el resto de las organizaciones de planta, el departamento de compras de la divisin y los distribuidores y contratistas de mantenimiento.
Requisitos, cualificaciones y criterios de seleccin 1. Conocimiento prctico de ordenadores personales. Es esencial tener habilidades de mecanografa. 2. Dominio de la introduccin de datos electrnicos, recuperacin de informacin y administracin de sistemas informticos. 3. Aptitud para aprender y conocer por completo el uso y aplicacin adecuados del sistema computarizado de pedidos de trabajo para la gestin del mantenimiento. 4. Aptitud para comprender la terminologa de mantenimiento, la nomenclatura de procesos o equipos y la codificacin relacionada. 5. Buenas habilidades de comunicacin orales y escritas. 6. Aptitudes de contabilidad y analticas. A. Buenas habilidades administrativas y matemticas y disposicin a gestionar los asuntos administrativos y el papeleo. 7. Habilidades de gestin del tiempo.
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Apndice I-11
Apndice I
Notas
DIRECTOR DE LOS SERVICIOS DE ASISTENCIA DE MANTENIMIENTO OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES El Director de los servicios de asistencia de mantenimiento es el principal: 1. Defensor y responsable del proceso de excelencia en el mantenimiento. 2. Promotor y vendedor del control de mantenimiento en la organizacin. 3. Como director de todos los servicios de soporte de mantenimiento (del personal no de lnea), es el planificador o programador jefe, el ingeniero de mantenimiento y el administrador del sistema. 4. Propietario y controlador del sistema computarizado para la gestin del mantenimiento y, como tal: A. Controla la seguridad del sistema. B. Maneja y busca continuamente mejoras del sistema (codificacin, facilidad de uso, aplicacin y elaboracin de informes). C. Prepara a todas las partes en relacin con sus responsabilidades respecto al sistema y al uso del mismo. D. Hace respetar las normas de uso e introduccin de datos en el sistema enfrentndose a quienes las incumplen. 5. Jefe de la optimizacin de la base de datos, el plan de trabajo y las estimaciones de trabajo. 6. Jefe de control de calidad del sistema computarizado para la gestin del mantenimiento, la planificacin, el programa y el mantenimiento basado en la fiabilidad (mantenimiento preventivo y proactivo y anlisis de causa raz). 7. Analizador de la informacin del sistema y de las tendencias de las mejoras y de los parmetros de mantenimiento, lo que incluye equilibrar los recursos con la carga de trabajo. 8. Desarrolla y pone en marcha los temas y recomendaciones consensuadas por el equipo de los servicios de soporte de mantenimiento. 9. Ejecuta los estudios especiales que solicita la direccin o que ha elaborado l mismo.
Apndice I-12
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Apndice II
Apndice II Hoja de trabajo sobre la proporcin de trabajadores especializados por planificador
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Apndice II-1
Apndice II Hoja para determinar la proporcin de trabajadores especializados por planificador
Puntos asignados Estructura de la planificacin y el programa Independiente de la coordinacin de materiales (estructura vertical): 1 punto Combinada (estructura horizontal): 2 puntos __________ Nmero de especialidades profesionales coordinadas Una: 1 punto Dos: 2 puntos Tres: 3 puntos Cuatro: 4 puntos __________ Nivel de planificacin Descripcin general y de la especialidad profesional con programa: 1 punto Especialidad profesional, instrucciones generales, herramientas especiales y materiales principales con programa: 3 puntos Especialidad profesional, instrucciones especficas, herramientas, materiales, documentos y programa: 5 puntos Todo lo anterior ms la descripcin de los mtodos de trabajo: 7 puntos __________ Nivel de la estimacin Estimaciones o datos histricos: 1 punto Estimacin de referencia frente a patrones de referencia o bibliotecas de trabajo: 3 puntos Estimacin analtica: 5 puntos Desarrollo del tiempo medido de trabajos individuales: 7 puntos __________
Puntos totales Puntos totales por planificador 4a7 8 a 12 13 a 17 18 a 22
__________ Proporcin de trabajadores especializados 30:1 25:1 20:1 15:1
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Apndice II-1
Apndice III
Apndice III
Hoja de estimacin del trabajo
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Apndice III-1
Apndice II
Plan de trabajos de mantenimiento: hoja de estimacin del trabajo
Notas
Planificador:
N solicitud: N orden de trabajo:
Fecha: Fecha:
Trabajo realizado en equipo n: Descripcin: ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ _________________________________ Grupo trabajo: ____________ Caractersticas: ________ _________ _________ Sencillo Medio Difcil N personal: _________________ Se necesita equilibrar personal ______ _____ S No Paso 1. 2. 3. 4. 5. 6. ___________ Trabajo total directo (tiempo transcurrido): (Trasladar al siguiente resumen) Duracin Equipo Horas-persona Factor de asignacin normal de x horas = tiempo estimado Horas de trabajo directo: ND ND ND Preparacin y resumen del trabajo: ________ ______ _____ Horas desplazamiento: ________ ______ _____ Horas totales normales = Factor x de asignacin de _______ = Duracin estimada _________ Total Estimacin elaborada por: Estimacin por referencia Estimacin aproximada Estimacin detallada _________ Actividad Desplazamiento: Factor de fatiga: _____ Ligero ______ _____ Medio Importante
Habilidad necesaria: _____________________
Se necesitan asignar varias especialidades profesionales: ___ ___ S No Acumulacin de detalles de estimaciones necesarios Habilidad N personal Estimacin tiempo
Media histrica
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Apndice III-3
Apndice IV
Apndice IV Hojas de planificacin del trabajo
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Apndice IV-1
Apndice IV
Notas
"LISTA DE COMPROBACIONES PARA LA DETERMINACIN DEL MBITO"
El equipo est en el programa de mantenimiento peridico? S ___ No___ Si es as, inicie el anlisis de averas e informe al grupo de mantenimiento peridico
VISITA AL EMPLAZAMIENTO DEL TRABAJO Verifique fl. N. _________________ N orden trabajo_____________________ Descripcin detallada del trabajo _____________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Lugar de desconexin ______________________________________________ Identifique requisitos de salud, seguridad y medio ambiente (permisos, bloqueos, equipo de proteccin, etc.) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Trabajo de preparacin y parada general necesarios ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Esp. profesional: GIM ____ ELE ____ LUBR ____ AISL ____ MAQ _____
Tiempo estimado: horas _____ horas_____ horas_____ horas_____ horas_____
Piezas y materiales _________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Herramientas y equipos necesarios ___________________________________________________________________ ________________________________________ Enumere los pasos del trabajo (contina en el reverso):
___________________________________________________________________ ____________________________________
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Apndice IV-3
Apndice IV
Notas
Secuencias temporales de actividades para las paradas generales de reparacin
Planificacin previa
150 das Revisin del ltimo informe de parada general y los informes de resumen de las paradas generales no programadas de los ltimos 12 meses. Solicitudes de trabajo pendientes. Se completan las listas de trabajos preliminares. Reuniones de revisin de trabajos preliminares. Se completan los trabajos de diseo del departamento de ingeniera. Se piden las piezas, materiales y equipos para la parada general. Se completa y publica el paquete de trabajos maestro. Reuniones de revisin del paquete de trabajos maestro. Se completa la secuencia de trabajos y los programas de asignacin. Se completa la red de rutas crticas.
120 90 85 80 75 70 65 60 55
Planificacin y programacin
50 das 45 30 25 15 10 7 Se elaboran los grficos de barras iniciales de la zona. Se completan las listas de requisitos de la mano de obra y los grficos de nivelacin. Se completa y presenta el programa final. Reuniones de revisin del programa. Se reciben, marcan y guardan bajo llave los materiales de la parada general. Se publican los manuales de la gestin de la parada general. Se prepara el tabln de misiones diarias del personal.
Ejecucin del trabajo

5 das 2 0 Comienza el trabajo preliminar. Se completa el montaje de las piezas iniciales. Se realiza la parada general de la planta.
Trabajo diario durante la parada general

9:00 10:00 14:00 15:30 17:30 Se completan y recopilan informes sobre el porcentaje de trabajo realizado y las horas de trabajo. Se redacta y enva un informe matinal. Se enva el informe electrnico. Reunin diaria sobre la parada general. Se enva el programa de trabajo para los turnos de la tarde y del da siguiente.
Instrucciones (despus del arranque)

0 a +3 das +10 +15 Reunin con el supervisor para recibir instrucciones. Informe sobre la parada general. Reunin de revisin de la gestin.
+20
Se asignan comits o personas que analicen determinados problemas de la parada general.

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Apndice IV-4
Apndice IV
Notas Lista de comprobaciones de reacondicionamiento para los planificadores

1. Determine el mbito general del trabajo de reacondicionamiento a partir del programa de ingeniera y a partir del mantenimiento preventivo anterior realizado durante la parada general. Determine los requisitos generales de mano de obra y de personal de contratistas. Determine el nmero general de supervisores que son necesarios. Enve las recomendaciones relativas a la mano de obra y los supervisores que se necesitan. Determine el equipo que ser necesario (por ejemplo, gras, grandes cantidades de andamiajes, compresores, mquinas de soldadura, llaves de ajuste dinamomtricas, etc.) y si estarn disponibles. Determine el estado de los materiales (por ejemplo, vlvulas, elementos internos, etc.) y si llegarn con el tiempo suficiente para verificarlos antes de utilizarlos. Determine el trabajo de reacondicionamiento previo para el proyecto o cualquier otro trabajo necesario y emita las rdenes de trabajo. Cuando el mbito general del reacondicionamiento sea bastante estable, elabore un programa que se pueda utilizar en la primera reunin y con el fin de determinar la mano de obra necesaria. Una vez determinada la mano de obra, redacte solicitudes de mano de obra. Redacte solicitudes de los equipos necesarios que se tendrn que alquilar. Redacte una solicitud para conseguir un capataz si es preciso (para controlar las horas, etc.). Enve una requisicin de personal administrativo de reacondicionamiento si es necesario. Nota: Se debe realizar varias semanas antes de que sea necesario para dejar tiempo para obtener autorizaciones y realizar la contratacin. Solicite una fotocopiadora si es preciso. Solicite ms telfonos; uno para la zona del capataz, otro para los materiales y otro para el triler de materiales. Consiga despachos, sillas y mesas para el coordinador y los supervisores de zona y materiales. Solicite aseos porttiles (con antelacin) si es preciso.
2. 3. 4. 5.
6.
7. 8.
9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16.
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Apndice IV-5
Apndice IV
Notas
17.
Enve una carta de solicitud al departamento de seguridad para que el contratista y el personal reciban orientacin sobre la seguridad, y concierte citas.
20. 21.
Compruebe que los trileres de materiales y herramientas tienen la carga correcta. Compruebe que los supervisores tengan preparado alojamiento y transporte si se produce un cambio. La solicitud de cambios se tiene que enviar a los supervisores principales. Elabore el programa. Distribyalo en la reunin de reacondicionamiento. Distribuya el programa final de acuerdo con una lista de distribucin. Compruebe que se elaboran rdenes de trabajo de mantenimiento peridico. Puede que haya que iniciar rdenes de trabajo. Recopile las rdenes de trabajo. Compruebe que se redacta un objetivo para el reacondicionamiento y que se entrega a produccin junto con las copias de todas las rdenes de trabajo. Cree copias legibles de todas las rdenes de trabajo para los supervisores de especialidades profesionales que se incluirn en paquetes. Compruebe que se activan todas las rdenes de trabajo y que se realiza toda la planificacin, incluida la de los materiales. Prepare el transporte del personal de la manera correspondiente (consulte a los supervisores de obra). Prepare con el departamento de produccin una zona en la que colocar el equipo sobrante. Prepare un contenedor adicional para los residuos. Realice una actualizacin peridica del estado de la planificacin y el trabajo de preparacin. Proporcione una lista con los buscapersonas y los nmeros de telfono del personal de la parada general, junto con otros nmeros de uso frecuente. Consiga una lista de los trabajadores del contratista. Consiga una mquina de escribir, formularios y suministros de oficina para la oficina del reacondicionamiento. Consiga una carretilla elevadora si es preciso.
22.
23.
24. 25.
26.
27. 28. 29. 30. 31. 32.
33. 34. 35.
Apndice IV-6
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Apndice V
Apndice V Flujo del proceso de trabajo
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Apndice V-1
Apndice V
Notas El proceso de flujo de rdenes de trabajo El proceso del flujo de rdenes de trabajo define el funcionamiento de todo el proceso. Define los pasos y la secuencia que sigue una solicitud durante su procesamiento. La figura 1-1 ilustra un grfico de flujo tpico de una solicitud de trabajo, a medida que se procesa mediante un sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. En el grfico de flujo se identifica cada paso del proceso, incluyendo quin es el responsable, las autorizaciones necesarias y todos los puntos de decisin. Las ventajas de este proceso es que se ofrece la capacidad de identificar los pasos innecesarios, adems de asegurar que se realiza la evaluacin adecuada y se obtiene la autorizacin apropiada. Figura 1-1 Diagrama de flujo del proceso de trabajo
Job required for work request, inspection, modification, rebuilds, engineering, etc. Parts Shortage Material Update Report updates work order status to "R" Planner reconciles work order with supervisor
No
Work Request Screened & Authorized
Planner Schedules Work Order via Backlog Scanning and Selection Planner Publishes Negotiated Weekly Schedule, Updates Work Order Status to S
Planner Closes Work Orders thru Work Order Completion
Yes
Planner reviews Work Request
System updates equipment and work order cost records
Planner creates online Work Order using Work Order Processing Planner visits job site to review requirements
Planner prints Work Orders
Work Order Procedure Completed
Planner prints Daily Crew Schedule
Planner Orders Materials thru Work Order Processing, Updates Work Order Status to M
Planner delivers Work Orders and Crew Schedule to Supervisor Emegency/ Breakdown Work Orders
Planner obtains prints, schedules, etc. for job package
Supervisor assigns work order to craftsman

Craftsman performs work and enters name, date, hours and notes to order
No
Is Planning complete?
Work Order remains in "M" status
Yes
Is work order complete?
No
No
Are material requirements complete?
Yes
Supervisor returns work order to planner
Yes
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Apndice V-3
Glosario
Glosario
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Glosario
Glosario de terminologa de mantenimiento Se debe definir la terminologa que utiliza el departamento de mantenimiento para que exista una uniformidad razonable y se pueda comprender en toda la instalacin. El departamento de mantenimiento (que es quien define los trminos, los utiliza de la manera correcta e informa a los dems de su significado) debe tomar medidas para garantizar que el programa de mantenimiento se comunica de manera efectiva. La terminologa puede variar de una instalacin a otra, siempre que se utilice de manera coherente dentro de una instalacin o empresa especfica. Los siguientes trminos se ofrecen como punto de partida a partir de los cuales se puede elaborar un glosario propio. Accin correctiva. Es la solucin de problemas; es la identificacin y resolucin de problemas. Ajuste. Es una pequea correccin que requiere herramientas de mano, ninguna pieza y menos de hora y media de trabajo. Los ajustes sirven para restablecer relaciones entre ensamblajes o piezas (por ejemplo, la tolerancia, la alineacin, la tensin y el apriete). Anlisis de aceite. Es una parte del mantenimiento preventivo y predictivo. Se toman muestras de aceite de un equipo una vez al mes y se envan para que se analicen. Se trata de un mtodo probado para determinar el estado de la mquina y reducir las averas basndose en el anlisis de las partculas de aceite. Anlisis de averas. (Vase Anlisis de causa raz) Anlisis de causa raz (averas). El anlisis de averas o de causa raz es la disciplina de la ingeniera de mantenimiento que se centra en averas repetitivas o costosas de los activos con el fin de determinar las debilidades (defectos) subyacentes que han provocado dicha avera. Cuando se ha conseguido aislar la naturaleza del defecto, es posible disear la accin adecuada del departamento de ingeniera para eliminar o minimizar el impacto de la avera. La documentacin, priorizacin y anlisis del mecanismo que ha producido el fallo constituyen una parte importante del esfuerzo de mejora. Al hacer partcipe al personal de mantenimiento en la fase de anlisis, se ofrece la oportunidad de aprender y ampliar los conocimientos tcnicos, contribuir de manera significativa a la prevencin de averas y ofrecer una experiencia prctica que a veces es crucial a la hora de desarrollar soluciones correctivas prcticas. Estas actividades son bsicas para satisfacer necesidades psicolgicas importantes, de acuerdo con los especialistas en comportamiento. Al igual que en otros trabajos de gestin participativos, la persona de mantenimiento debe recibir la formacin necesaria para poder participar. Esto implica formacin para reconocer los tipos de averas y sus causas en diversas mquinas y componentes de mquinas (por ejemplo, rodamientos, engranajes, etc.). Otra ventaja igualmente importante de la implicacin del trabajador es que acaba comprendiendo los modos de averas que reducen la disponibilidad de la mquina. Gracias al anlisis de averas, la persona de mantenimiento aprende a reconocer los sntomas y pistas de los defectos y cmo se producen. Dicha
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comprensin es la mejor formacin posible para realizar un trabajo de mantenimiento de calidad. Cuando se comprenden las consecuencias de un procedimiento de mantenimiento de mala calidad o descuidado, los mecnicos estn mucho mejor preparados para comprender la necesidad de un mtodo correcto y de ponerlo en prctica. Anlisis de impacto. Es la herramienta asociada al principio de medicin por el coste de la calidad. Esta herramienta traduce en trminos cuantificables y no cuantificables los efectos que se derivan de un problema que estamos sufriendo. Cualquier persona o grupo debera utilizar esta herramienta para llamar la atencin de la direccin, priorizar los problemas o justificar el coste de una solucin. Anlisis de Pareto. Es una herramienta para la resolucin de problemas que ayuda a ordenar los datos recopilados de forma que se puedan realizar comparaciones acerca de las causas de los problemas. El principio de Pareto afirma que los resultados y las causas de los resultados no estn distribuidos de manera igualitaria, pero que el 80% de los resultados se deriva del 20% de las causas. Por tanto, los equipos pueden centrar sus esfuerzos en la eliminacin o reduccin del 20% de las causas que van a producir malos resultados. Los datos se muestran en el grfico de Pareto. Anlisis de prevencin. Es la herramienta asociada al principio de gestin basada en la prevencin. Con esta herramienta, se pueden sacar a la luz los problemas y solucionarlos antes de realizar una actividad. La planificacin antes de la actividad siempre es menos costosa que la reaccin y la correccin posterior. Anlisis de requisitos. Es la herramienta asociada al principio cumplimiento de los requisitos. Se trata de una herramienta bsica para analizar las relaciones proveedor-cliente para garantizar que se han comunicado unos requisitos claros. Anlisis de vibraciones. Forma parte del mantenimiento predictivo. Se trata del trabajo que se realiza en los equipos de rotacin mecnica para evaluar cualquier cambio no deseable que pueda indicar el principio de una avera. Puede derivarse en la recomendacin de un curso lgico de acciones de mantenimiento para corregir el problema antes de que se produzcan daos secundarios o una avera catastrfica. Archivo de rdenes de trabajo abiertas. Es un listado de todas las rdenes de trabajo que hay actualmente abiertas. Auditora de equipos. Es la inspeccin de componentes mecnicos y elctricos del equipo para detectar estados que no se ajustan a las especificaciones con el fin de valorar si el mantenimiento peridico del taller y las prcticas generales de mantenimiento son adecuadas. Esta actividad se suele denominar mantenimiento peridico en las plantas de Burlington. Calidad. Es el cumplimiento de los requisitos medibles acordados con nuestros clientes. Si cumplimos estos requisitos, tenemos calidad; de lo contrario, hay una ausencia de calidad. Carga de trabajo. Es el nmero de horas-persona que se necesitan para llevar a cabo un programa de mantenimiento.
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Cargado en cuenta. Es el trabajo de mantenimiento cuyos gastos no cumplen los criterios necesarios para cargarlos a cuenta del capital y se cargan a cuenta del presupuesto de mantenimiento, o bien el trabajo que no es de mantenimiento cuyos gastos se cargan a cuenta del presupuesto de operacin. Categora. Se trata de los tipos de trabajo que conforman la carga de trabajo que realiza el departamento de mantenimiento. Ejemplo: trabajos de mantenimiento peridico, de emergencia y planificados. Cliente. Es el individuo que se beneficia del producto inmediato de nuestros esfuerzos (normalmente es un compaero o jefe). El cliente es la persona con la que se definen y se acuerdan los requisitos. Codificacin de averas. Es un ndice de las causas de las averas de los equipos en las que se pueden basar las acciones correctivas (por ejemplo, falta de lubricacin, mal uso del operario, fatiga del material, etc.). Consenso. Es un mtodo para tomar decisiones en grupo como consecuencia del cual todos los miembros acuerdan poner en marcha una decisin concreta aunque haya uno o ms individuos que hubieran tratado el asunto de otra manera. Este mtodo consiste en que los lderes y los miembros del grupo analicen los hechos, los datos y las opiniones de los dems para asegurarse de que se tiene en cuenta toda la informacin relevante y de que cada uno tiene la oportunidad de expresar sus ideas y preocupaciones. Construccin. Es la creacin de una nueva instalacin o el cambio de la configuracin o de la capacidad de una instalacin o servicio pblico de un edificio. Aunque se suele realizar con los recursos del departamento de mantenimiento, el trabajo de construccin no es una labor de mantenimiento y no se debera cargar en el presupuesto de mantenimiento, ya que puede dar lugar a muchos errores. Control. El control es un proceso mediante el cual se realizan comparaciones entre el plan y el desempeo, ya sea durante o despus de su ejecucin. El control se basa en una planificacin completa y efectiva y en observaciones cuantitativas precisas. Es el proceso de comparacin de estas dos operaciones. Asimismo, es necesario tener definido claramente lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer para todos aquellos que vayan a utilizar esa estructura a la que hemos llamado organizacin con el objetivo de obtener los fines deseados de la gente empleada. Lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer se denomina normativas, reglas y reglamentos. Coordinacin. Se trata de ajustes diarios de las acciones de mantenimiento para lograr el mejor uso de los recursos a corto plazo o para ajustar los cambios a las necesidades operativas. Es el acto de sincronizacin de diversas funciones y obligaciones para obtener un resultado deseado. Es fcil comprobar que, si los mtodos y esfuerzos no estn sincronizados, los fines de las personas se cruzan y no se pueden lograr las metas deseadas. Para evitar que los mtodos fallen de esta manera y para garantizar que todos los esfuerzos vayan en la misma direccin, hay que coordinarlos. Coste de calidad. Se trata de los costes que se producen cuando hacemos bien o mal nuestro trabajo. Se mide el coste del error y los costes de prevencin y deteccin.
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Costes indirectos. Son las horas-persona distribuidas en cdigos de contabilidad indirectos para actividades extralaborales como las reuniones de seguridad, las reuniones de sindicatos, horas de comida, grandes retrasos, etc. Criterios. Son las normas en las que se pueden basar las decisiones. Los equipos utilizan los criterios para evaluar opiniones. (Vase Evaluacin tridica; Hoja de prioridades). Cumplimiento del programa. Es el nmero de trabajos planificados y programados o servicios de mantenimiento peridico que se realizan realmente durante el perodo que abarca un programa aprobado. Es el nmero de horaspersona reales de trabajo en comparacin con las horas-persona programadas (%). Descripciones de problemas-causas. Son los efectos identificados que el grupo comprende claramente y que se pueden describir. Reflejan el impacto del problema-causa. Disposicin a realizar el trabajo sin errores. Se trata de nuestro compromiso personal de cumplir nuestro acuerdo con los clientes siempre a la primera. Ensayos no destructivos. Son tcnicas de ensayo no destructivas que sirven para predecir el ndice de desgaste, el estado de deterioro o la avera inminente del equipo. Entre ellas se incluye el anlisis de vibraciones, extraccin de muestras de aceite, ensayos snicos, ensayos de absorcin, ensayos de infrarrojos, etc. Especificaciones. Es la definicin tcnica de los requisitos de configuracin o desempeo para poder utilizar los equipos o los materiales de la manera prevista. Estimacin de mano de obra. Es la estimacin de horas y mano de obra necesarias para completar un trabajo. Normalmente se documenta como horaspersona. Las estimaciones se determinan por medio de diversas tcnicas. Estimacin por referencia. Se trata de un mtodo para calcular las horas de trabajo utilizando patrones de referencia de trabajo establecidos o bibliotecas de trabajo. Existencias disponibles (autoservicio). Son piezas y suministros de mantenimiento que se utilizan con frecuencia y que se guardan en el taller de mantenimiento, cerca de las zonas de mantenimiento o fuera del almacn. Para retirar estas existencias, no es necesaria una requisicin ni ningn papeleo. Fondos de capital. Es el trabajo que tiene autorizacin de los fondos de capital. Gestin basada en la prevencin. Es la planificacin de actividades de trabajo para evitar que se produzcan problemas. De esta manera, se obtiene la mayor rentabilidad por la cantidad de recursos invertidos. Grupo de trabajo natural. Es un grupo de personas de un departamento o funcin determinados que se renen peridicamente para discutir e implementar soluciones a los problemas que se producen dentro de la jurisdiccin de ese departamento o funcin. No es necesario que los grupos de trabajo naturales estn estructurados en lneas organizativas. Estos grupos se deben reunir de
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acuerdo con un programa regular para solucionar problemas y producir mejoras dentro de su jurisdiccin. Historial de costes. Se trata de la imagen histrica de los gastos de una unidad de equipo especfica. Historial de reparaciones del equipo. Se trata de un listado cronolgico de las reparaciones ms importantes que se han realizado en las unidades de equipos clave para poder identificar y corregir problemas persistentes y crnicos. Las reparaciones histricas tambin sirven de gua para las reparaciones actuales. Se utiliza como base para desarrollar una previsin. (Vase Previsin). Historial de reparaciones. Se trata del listado cronolgico de las reparaciones ms importantes que se han realizado en unidades de equipos clave y el anlisis de estas reparaciones para ayudar a identificar problemas crnicos repetitivos, tendencias de averas y la vida til de componentes vitales. Hoja de prioridades. Es una herramienta de resolucin de problemas que sirve para ayudar a tomar decisiones. Es similar a la evaluacin tridica, excepto en que las opciones se puntan con respecto a varios criterios. Hojas de comprobacin del mantenimiento peridico. Son listas de tareas que se deben realizar en una unidad designada. Definen, con instrucciones, qu componentes se van a inspeccionar, qu hay que buscar, qu lmites son aceptables y un medio para informar de los problemas encontrados. Tambin se anotan todos los pequeos ajustes si se han superado los lmites y no es necesario realizar reparaciones. Se identifican los materiales y las piezas poco importantes para un posible cambio peridico (filtros, etc.). Tambin se apuntan los lmites, los cuales, si se superan, exigen un mantenimiento correctivo. Impacto. Es el efecto de un problema en trminos de dinero. Los problemas de gran impacto son los primeros que se solucionan. Se mide mediante el anlisis del coste de calidad. ndices de desempeo. Son las proporciones, grficas, etc. que nos informan, de un solo vistazo, de los logros a corto plazo en comparacin con las tendencias a largo plazo. Informacin administrativa. Es la informacin que se utiliza para administrar el programa de mantenimiento. Ejemplo: informes de errores, listas de rdenes de trabajo abiertas, etc. Ingeniera de mantenimiento. Es el esfuerzo de la plantilla destinado a asegurarse de que las tcnicas de mantenimiento sean efectivas, que los ingenieros trabajen en el equipo para que la capacidad de mantenimiento sea mxima, que se descubran problemas crnicos y persistentes y que se realicen modificaciones o acciones preventivas. Es el departamento responsable de revisar la idoneidad de los materiales de reparacin que se utilizan en el mantenimiento, de determinar las piezas vitales y la idoneidad de las existencias de piezas de repuesto, de supervisar el uso de la mano de obra de mantenimiento, de preparar las especificaciones para la reparacin y la seleccin de equipos nuevos, y otras acciones similares relacionadas.
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Inspeccin (mantenimiento peridico). Se trata de la verificacin del equipo con el principal objetivo de determinar su fiabilidad o necesidad de reparacin y su urgencia relativa, con frecuencia acompaada de la limpieza, el ajuste y la sustitucin de pequeos componentes. Instalacin. Es la instalacin de equipos nuevos o reconstruidos o la reubicacin de equipos fijos. Mano de obra. Es el personal que se encarga de la carga de trabajo de mantenimiento. Mantenimiento correctivo. Se trata del trabajo destinado a corregir un problema identificado en el mantenimiento peridico. Puede ser un trabajo de emergencia, urgente o planificado. Mantenimiento de averas. Es la realizacin del mantenimiento para volver a poner en funcionamiento el equipo averiado; la avera se ha producido sin ninguna advertencia previa del sistema de mantenimiento preventivo. Mantenimiento de zona. Se trata de un tipo de mantenimiento en el que el supervisor de mantenimiento de primera lnea es el responsable de todo el mantenimiento que se realice en una zona geogrfica de un tamao razonable. Mantenimiento diferido. Es el mantenimiento que se puede posponer a una fecha futura sin que el equipo se siga deteriorando. Mantenimiento funcional. Se trata de un tipo de mantenimiento en el que el supervisor de mantenimiento de primera lnea es el responsable de realizar un tipo especfico de mantenimiento (por ejemplo, el mantenimiento de la bomba de toda la planta). Mantenimiento no rutinario. Es el mantenimiento que se realiza a intervalos no regulares y en el que cada trabajo es nico. Mantenimiento operativo. Incluye la operacin, el cuidado, la limpieza y, en casos especficos, la lubricacin adecuada del equipo. Esta categora de mantenimiento peridico tambin incluye determinadas inspecciones, ensayos, ajustes menores, sustitucin de piezas que se desgastan con frecuencia y correccin de pequeos defectos mientras el equipo est en funcionamiento. Puede que el personal operativo reciba la responsabilidad de gran parte de este trabajo, que es un mantenimiento preventivo de ciclo corto que se debe realizar de manera continua o con frecuencia (por ejemplo, en todos los turnos, diariamente o con ms frecuencia que una vez al mes). MP. Es el mantenimiento peridico o programado que se realiza para evitar averas en los equipos y/o instalaciones. Mantenimiento peridico. Se trata de las sustituciones de componentes o las acciones de mantenimiento cclicas que se realizan a intervalos regulares, con frecuencia basadas en el historial de reparaciones, y que se regulan por los resultados de las inspecciones del mantenimiento peridico actual; incluye la inspeccin, prueba, desmontaje parcial, sustitucin de consumibles o elementos completos del equipo, lubricacin, limpieza y otros trabajos en los que se necesita una revisin general o renovacin. Para el mantenimiento preventivo y proactivo, es necesario programar puestas fuera de servicio del equipo y se
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puede realizar a intervalos intermedios, que normalmente son entre mensuales y anuales. Mantenimiento predictivo. Es el uso de instrumentos y anlisis para predecir averas antes de que se produzcan basndose en un cambio de las condiciones normales. Ejemplos: analizadores de vibraciones para detectar ligeros aumentos en la amplitud de la vibracin de alta frecuencia de los rodamientos, y escneres de infrarrojos para detectar conexiones elctricas en mal estado. El mantenimiento predictivo consta de tres partes: (1) supervisin, (2) estudio de tendencias y (3) diagnstico. La informacin resultante permite aplicar el mantenimiento correctivo de la forma oportuna basndose en el estado real de la mquina. Forma parte del mantenimiento preventivo. Todo el trabajo preventivo se deriva de las instrucciones documentadas o las hojas de comprobaciones que se emiten a partir de programas documentados. Mantenimiento preventivo. Se trata de la inspeccin y el ensayo no destructivo del equipo para determinar las necesidades de reparacin futuras, su urgencia, la lubricacin y pequeos ajustes para prolongar la vida til del equipo. Podra incluir la limpieza, el ajuste y la sustitucin de pequeos componentes. Las inspecciones de componentes mecnicos y elctricos del equipo estn diseadas para detectar estados que no se ajustan a las especificaciones (calor o vibracin excesivos, falta de lubricante, etc.) con el fin de corregirlos antes de que se produzcan averas prematuras. stos son los trabajos de advertencia previa para identificar posibles problemas y la necesidad de un mantenimiento correctivo anticipado: 1. 2. 3. 4. Comprobacin visual y sonora rutinaria del equipo Lubricacin Orden y limpieza y Mantenimiento predictivo
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Todo el trabajo de mantenimiento peridico procede de instrucciones documentadas u hojas de comprobaciones que se emiten a partir de los programas documentados. Los trabajos menos importantes se limitan a media hora y al uso de piezas o materiales predeterminados y pequeas herramientas de mano (por ejemplo, bloqueos de canal, llaves ajustables de 10 pulgadas, desatornilladores de punta plana y linternas). (En el mantenimiento preventivo se utilizan menos los sentidos humanos y ms los instrumentos de medicin). Mantenimiento productivo total. Es un enfoque de mantenimiento innovador que se populariz en Japn y sirve para optimizar la efectividad de los equipos, eliminar las averas y fomentar el mantenimiento autnomo del operario mediante actividades cotidianas en las que participa toda la mano de obra. Mantenimiento programado. Se trata de reparaciones importantes, reconstrucciones, revisiones generales, cambios de componentes importantes, etc. que requieren planificacin previa, tiempo de produccin para ensamblar los materiales, programacin de la parada general del equipo para garantizar la disponibilidad de espacio en las instalaciones para la reparacin y asignacin de mano de obra.
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Mantenimiento repetitivo. Se trata de los trabajos de mantenimiento sobre los que se conoce la mano de obra y el contenido de material necesarios y que se producen regularmente (diariamente, semanalmente, etc.). Mantenimiento rutinario (trabajo repetitivo). Es el trabajo de conserjera, construccin y de campo. Se suele aplicar al personal que realiza trabajos muy repetitivos (por ejemplo, el afilado de herramientas). Tambin son los servicios que se prestan sistemticamente de la misma forma: incluye acciones como el corte del csped, la proteccin contra las heladas y los servicios de consejera. Mantenimiento solicitado. Es una solicitud de servicio de mantenimiento, que no procede del sistema de mantenimiento peridico, pero proporciona el suficiente tiempo de produccin como para permitir una planificacin y programacin adecuada y proactiva. Mantenimiento. Es la reparacin y el mantenimiento rutinarios y repetitivos necesarios para mantener las instalaciones y el equipo en buen estado para poder utilizarlos con la capacidad y la eficiencia de diseo originales o en cualquier otro nivel que especifique la direccin como objetivo del mantenimiento. Normalmente, el mantenimiento es un coste de explotacin, aunque algunos proyectos (por ejemplo, en las revisiones generales) que se realizan con los recursos de mantenimiento, se pueden cargar a cuenta. Materiales de mantenimiento, reparacin y funcionamiento. Se trata de las piezas y suministros para el mantenimiento, la reparacin y el funcionamiento. Materiales de mantenimiento. Se trata de las piezas y suministros que se utilizan para mantener y reparar el equipo y las instalaciones de la planta. Mensurable. Que se puede comparar con una norma; la calidad (el cumplimiento de los requisitos) se mide en funcin de si se cumplen o no los requisitos acordados. Como criterio, es el punto hasta el cual una medicin (dinero, tiempo o unidades) puede servir para localizar un problema. Meta. Es el fin al que se dirige el esfuerzo. Las metas son los pasos que se siguen para obtener un objetivo; como tales, las metas son ms especficas que los objetivos. Modificacin del equipo. Es un cambio importante en una unidad de equipo existente o una instalacin a partir de su especificacin de diseo original. No se trata de una labor de mantenimiento. Muestreo de trabajo. Es la medida estadstica del uso de la mano de obra para determinar la productividad. No mantenimiento. La carga de trabajo de no mantenimiento incluye la construccin, la modificacin importante del equipo, la instalacin o la reubicacin del equipo en un lugar en el que no se encontraba previamente. Este trabajo se realiza normalmente con fondos de capital. Hay algunos trabajos de naturaleza menos importante que no son de mantenimiento que se pueden cargar a cuenta. Normativa. Se trata de un curso o mtodo de accin definitivo que se selecciona de entre varias alternativas y teniendo en cuenta determinadas condiciones con el fin de ayudar a los directores a guiar y determinar las
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decisiones presentes y futuras con respecto a funciones o situaciones recurrentes. Las normativas son instrucciones muy amplias de naturaleza autoritaria que se establecen con el fin de permitir que todas las decisiones de la direccin se puedan determinar correctamente y se puedan llevar a cabo de la manera adecuada durante la consecucin correcta de las metas establecidas. Objetivo. Es algo a lo cual est dirigido el esfuerzo; el propsito, meta o fin de una accin. Es la posicin estratgica que hay que conseguir o un fin que hay que lograr. Los objetivos son las descripciones de los planes generales hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de una organizacin. Orden de compra. Es la documentacin de autorizacin para obtener materiales o servicios de coste directo de distribuidores o contratistas. Orden de trabajo de ingeniera. Es un documento de control para iniciar el trabajo de un proyecto de ingeniera. Es la autorizacin para utilizar la mano de obra de mantenimiento o un contratista como ayuda en el trabajo de un proyecto de ingeniera especfico. Orden de trabajo de mantenimiento. Es un documento formal que sirve para controlar el trabajo planificado y programado. Orden de trabajo estndar. Es el nmero de referencia que se utiliza para identificar acciones repetitivas y rutinarias. rdenes verbales. Es un medio de asignar el trabajo de emergencia cuando el tiempo de reaccin no permite preparar un documento de orden de trabajo. (El uso de una orden verbal se debe acompaar de un procedimiento que garantiza que se informe del uso del recurso). Parada general. La "parada general" se define como la eliminacin programada de una instalacin del servicio para abrir, limpiar, inspeccionar, reparar, aadir, modificar, cambiar, cerrar y probar componentes operativos; a continuacin, se vuelve a poner en servicio la instalacin con un intervalo de tiempo predeterminado. Parada y revisin general de mantenimiento preventivo. Incluye trabajos importantes que implican el desmontaje y la inspeccin del equipo antes de que se produzca la avera. Incluye la sustitucin o reacondicionamiento de equipos y componentes que han llegado, o se estn acercando, al lmite de vida mximo terico que determinan las tcnicas predictivas. Esta actividad comprende revisiones generales importantes y es un mantenimiento predictivo y proactivo a largo plazo que normalmente se realiza a intervalos que oscilan entre seis meses y ms de un ao. En esta categora de mantenimiento no se incluyen las revisiones generales, cuya necesidad se genera al margen de las directrices del mantenimiento predictivo y proactivo, como las que se realizan a intervalos fijos con independencia del estado del equipo. Pequeas reparaciones. Se trata de las reparaciones que realiza una sola persona utilizando herramientas de mano y pocas piezas, y que normalmente se completa en menos de medio turno. Piezas de ferretera. Son pernos, tuercas, arandelas, pasadores y otros elementos que tienen unos costes unitarios bajos, se compran en grandes
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nmeros, estn disponibles en cualquier proveedor y los usuarios deben almacenarlos en grandes cantidades. Piezas de importancia vital. Se trata de las piezas que se utilizan en equipos y componentes de equipos de importancia vital. Su uso es impredecible, puesto que el tiempo medio entre averas de los momentos en los que se utilizan tambin es impredecible. Su coste oscila entre unos pocos cntimos y millones de euros. Normalmente, se guardan en el inventario bajo el ms estricto control. Si no hay existencias de estas piezas de importancia vital, se puede producir un tiempo de inactividad muy largo y prdidas importantes en la produccin. Piezas de sustitucin estndar. Se trata de piezas que se pueden utilizar en ms de un componente o equipo. Los proveedores de una serie de usuarios pueden tener estas piezas en existencias. Los tiempos de produccin de entrega son predecibles, por lo que se puede gestionar la salida de existencias. Piezas que se utilizan con frecuencia. Se refiere a una combinacin de piezas de repuesto y elementos de ferretera estndar que se pueden utilizar en muchos componentes y piezas del equipo. Plan de accin. Se trata de los pasos especficos que hay que seguir para llevar a cabo las decisiones de grupo. Incluye quin hace qu y dnde. Planificacin. Es la determinacin de los recursos necesarios y el desarrollo de las acciones anticipadas necesarias para realizar un trabajo programado importante. Es la evaluacin metdica y la garanta de que se cumplen todos los requisitos previos que son necesarios para asegurar que un trabajo determinado se va a completar en un tiempo predeterminado. Cubre la disponibilidad de los equipos solicitados, almacenes, materiales, produccin, paradas generales, bocetos, documentos, especificaciones, etc. POE. Vase Procedimiento operativo estndar. Preguntas abiertas. Son preguntas que requieren una respuesta; en ellas se solicita informacin (quin, qu, dnde, cundo, cul, cmo y por qu). Previsin semanal. Es una lista de la previsin del trabajo planificado a partir de los trabajos pendientes y que se deben programar durante la siguiente semana. Previsin. Es el pronstico a largo plazo del mejor momento para llevar a cabo las labores de mantenimiento ms importantes. El historial de reparaciones es una importante fuente de consulta para estos pronsticos. Prioridad. Es la importancia relativa de un solo trabajo en relacin con otros trabajos, necesidades operativas, la seguridad, el estado del equipo, etc. y el marco temporal necesario para realizar dicho trabajo. Se utiliza principalmente para el trabajo planificado que posteriormente se va a programar. Problema crnico. Es un problema que se caracteriza por su larga duracin o por la frecuencia con la que se produce, o un problema al que nos resignamos y que aceptamos como norma.
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Problema espordico. Se caracteriza porque se produce de manera ocasional o en casos aislados; tambin es un problema que activa seales de alarma y requiere una respuesta. Problema-causa. Un problema o situacin grave que nos impide realizar nuestro trabajo desde el principio. El problema-causa es la diferencia entre nuestra produccin actual y la produccin deseada. Puede ser crnico o espordico. Procedimiento. Se trata de una serie de pasos en el orden regular definitivo en el que se van a realizar las actividades o tareas. Procedimientos operativos estndar (POE). Es un procedimiento por escrito que se utiliza para garantizar una uniformidad razonable cada vez que se realiza una tarea importante. Produccin. Es la informacin, servicio o productos que suministramos a nuestros clientes. Programa diario. Se trata de los trabajos que los directores de mantenimiento han seleccionado como misin para los mecnicos al da siguiente. Normalmente, estos trabajos provienen de la lista de previsiones semanales. El trabajo urgente que interrumpe el trabajo normal de la semana se incluye como trabajo por tareas urgentes y prioritarias. Programacin. Es la determinacin del mejor momento para realizar un trabajo de mantenimiento planificado para poder apreciar las necesidades operativas y el mejor uso de los recursos de mantenimiento. Es el proceso para realizar el trabajo de ingeniera y mantenimiento planificado en un momento predeterminado, que coincide lo mximo posible con la fecha de finalizacin requerida. Implica el uso metdico de habilidades de especialidades profesionales e ingeniera para lograr el mejor resultado en un tiempo determinado. Progreso. Es una medida cuantitativa especfica que se establece para medir el progreso hacia una meta. Recolocar. Mover el equipo mvil a un nuevo lugar de trabajo. Reconstruir. Es la reparacin de un componente para restablecer su estado til de acuerdo con las especificaciones de diseo actuales. Reglamentos. Son las reglas relacionadas con mtodos de acciones o desempeo. Tanto las reglas como los reglamentos proceden de normativas ms amplias de la organizacin. Reglas. Son normas o guas para realizar determinadas operaciones o limitar la actividad de las personas. Reparaciones de emergencia. Se trata de las reparaciones que hay que realizar de manera inmediata debido a una avera o interrupcin de un equipo vital durante un perodo de funcionamiento programado. Si el equipo no se repara inmediatamente, puede existir un peligro inminente para el personal y la avera puede daar a otros equipos, adems de producirse una prdida sustancial de la produccin. Se debe interrumpir el trabajo programado y, si es preciso,
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autorizar horas extra para realizar reparaciones de emergencia. Hay que realizar inmediatamente cualquier reparacin para evitar que el personal resulte herido, se produzcan daos adicionales en el equipo y evitar que se produzca un tiempo de inactividad muy costoso o la prdida del uso del equipo. Las reparaciones de emergencia se deben realizar en el plazo de un da despus del descubrimiento de la avera. Reparaciones importantes. Se trata de reparaciones programadas no rutinarias para las cuales es necesario realizar la parada general deliberada del equipo, el uso de personal de reparacin (posiblemente en varios turnos), materiales importantes, equipamientos y, si es preciso, equipos de elevacin. Reparaciones no programadas. Se trata de trabajos no programados que no son de emergencia y que tienen una duracin corta. El trabajo se puede realizar aproximadamente en una semana prcticamente sin peligro de que se avere la mquina. Normalmente, una persona realiza estas reparaciones en menos de 2 horas con los materiales necesarios en aproximadamente el 50% de los casos. Las reparaciones no programadas se deben completar en una semana despus del descubrimiento de la avera. Reparar. Reparar es restablecer una instalacin a un estado equivalente al original o al de su capacidad diseada y su eficiencia mediante la sustitucin de piezas o, despus de su deterioro, realizar una revisin general para permitir el procesamiento continuado de materiales. Repuestos (piezas de repuesto especializadas). Son piezas (nicas) que se utilizan para determinados equipos y componentes de equipos. Repuestos de emergencia. Es el equipo de repuesto que se guarda como reserva en previsin de cualquier corte de suministro por causas humanas o desastres naturales. Normalmente, los equipos de mantenimiento de los departamentos de transmisin o distribucin son los que instalan este equipo. Repuestos de importancia vital. Se trata de los repuestos que se utilizan en equipos y componentes de equipos vitales. Si no hay existencias de estos repuestos de importancia vital, se puede producir un tiempo de inactividad muy largo y prdidas importantes en la produccin. Requisito. Son normas y objetivos documentados y acordados que nos indican qu tenemos que hacer en nuestro trabajo, cmo se hace y qu resultado se espera de nuestros esfuerzos. Reubicar. Mover equipos fijos a un lugar fijo diferente. Revisiones generales. Es la inspeccin, desmontaje y reparacin de una unidad de equipo total para restablecer su estado operativo efectivo de acuerdo con las especificaciones de diseo actuales. Rutas de lubricacin. Forma parte del mantenimiento preventivo. Se trata de una hoja de comprobacin de todo el equipo de la zona que puede consultar la persona encargada de la lubricacin o cualquier otra persona para conocer el tipo de lubricante, el nmero de puntos de lubricacin, el tipo de accesorios, cundo y cmo se debe realizar la lubricacin y la frecuencia de cambio del aceite.
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Sntoma. Es la prueba de que existe un problema-causa. Hay que aclarar esta prueba para determinar el impacto del problema-causa. Sistema de rdenes de trabajo de mantenimiento. Es un medio para comunicar las necesidades de mantenimiento, realizar la planificacin y la programacin, controlar el trabajo y centrarse en los datos de campo para crear informacin. Sistema de zonas. El sistema de zonas es una forma de descentralizacin. Es la reagrupacin de fuerzas en unidades ms pequeas y manejables. Se trata de una filosofa de trabajo mediante la cual se establecen unidades responsables que son capaces de resolver sus propios problemas y dirigir su propio trabajo, todo dentro de un marco de autoridad al que deben rendir cuenta de los resultados. Sistema. Un sistema no es nada ms, ni menos, que un mtodo o mtodos rutinarios o habituales y sistemticos por medio de los cuales se realizan las actividades regulares de una parte del negocio como, por ejemplo, el mantenimiento. En el campo del mantenimiento, el sistema suele ser el sistema de informacin para la gestin del mantenimiento. SKU. Vase Unidad de mantenimiento de existencias. Solicitud de trabajo de mantenimiento. Es un documento informal para solicitar un trabajo no programado o de emergencia o un formato para solicitar todo el trabajo de mantenimiento. En este ltimo caso, cuando se aprueba una solicitud de trabajo de mantenimiento, se convierte en una orden de trabajo de mantenimiento. Solucin. Es una actividad que elimina (o reduce) el impacto de una causa raz derivada de no cumplir nuestra meta. Suministros de mantenimiento, reparacin y funcionamiento. Se trata de los suministros para el mantenimiento, la reparacin y el funcionamiento. Suministros de mantenimiento. Son los elementos de soporte que se utilizan con frecuencia y que ayudan a mantener y reparar el equipo y las instalaciones de la planta. Sustituciones. La sustitucin abarca piezas desgastadas (cadenas, correas, rodamientos), que ya no se pueden ajustar y hay que sustituir. Las piezas consumibles, como los sellos y juntas, son ejemplos de piezas de sustitucin. Las sustituciones programadas se realizan para evitar costosas reparaciones. Tarjeta de distribucin de tiempo. Es el documento autorizado para informar del uso de la mano de obra con respecto a un trabajo especfico. Tarjeta de retirada de existencias. Es el documento autorizado para realizar retiradas de material de las existencias. Tormenta de ideas. Se trata de una herramienta bsica para resolver problemas en la que se utilizan ideas no evaluadas de los miembros del grupo para elaborar una lista de posibles opciones. En la tormenta de ideas se pueden generar listas de (1) problemas, (2) causas, (3) soluciones y (4) acciones, o cualquier lista en la que la creatividad del grupo pueda plantear nuevas posibilidades.
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Trabajo de mantenimiento planificado y programado. El trabajo de mantenimiento planificado y programado es aquel trabajo que, a causa de los costes, la importancia, la cantidad de mano de obra y los materiales necesarios, etc., se debe planificar para garantizar, una vez programado, que se puede completar con las menores interrupciones posibles en las operaciones y el uso ms eficiente de los recursos de mantenimiento. Trabajo de mantenimiento. Es la reparacin y el mantenimiento de los equipos, instalaciones, edificios o zonas existentes de acuerdo con las especificaciones de diseo actuales para mantenerlos en condiciones seguras y efectivas y que puedan cumplir la funcin a la que estn destinados. Trabajo del proyecto. La construccin, instalacin, equipamiento, reubicacin o modificacin de equipos, edificios, instalaciones o servicios pblicos para obtener un beneficio econmico, sustituir equipos desgastados, daados u obsoletos, cumplir un requisito de seguridad, lograr capacidad operativa adicional o satisfacer una necesidad bsica. Normalmente cuenta con fondos de capital, ya que prcticamente no se trata de una labor de mantenimiento. Trabajo funcional. Es el trabajo que no pertenece a la supervisin de zona, ya sea porque requiere habilidades especiales o porque su naturaleza exige la mxima movilidad. El trabajo funcional se realiza generalmente por planta en lugar de por zona. Ejemplos de trabajos funcionales: reparaciones elctricas y de instrumentos, recogida de basura, reparaciones de carreteras, corte de csped o arreglo de plantas, etc. Trabajo por reas urgentes y prioritarias. Se trata del trabajo de emergencia o urgente que interrumpe el trabajo normal. Puede que el trabajo urgente tenga el suficiente plazo de produccin para incluirlo en el programa diario. Trabajos pendientes. Es el nmero total de horas-persona de trabajo estimadas, por especialidad profesional y prioridad, necesario para completar todo el trabajo identificado planificado y programado pero que est incompleto. Se utiliza como ndice para determinar si el mantenimiento puede seguir el ritmo de generacin de trabajo. Tambin se utiliza para ayudar a establecer el nmero y la composicin correcta de la mano de obra. (Vase Archivo de rdenes de trabajo abiertas). Unidad de mantenimiento de existencias (SKU). Es un objeto del almacn con un nmero de inventario asignado. La cantidad unitaria de un SKU especfico en el inventario puede ser una o ms; tambin puede estar fuera de existencias. Usuario autorizado. Es cualquier persona que est autorizada, mediante la asignacin de una contrasea, a entrar y utilizar el sistema computarizado para la gestin del mantenimiento. Utilizacin del trabajo. Es el porcentaje de tiempo que el personal de mantenimiento est disponible para realizar un trabajo productivo durante un perodo de trabajo programado.
Glosario-16
700ZB00101

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Taller de planificacin/programacin del mantenimiento

700ZB101 Manual de formacin

Cmo aprovechar al mximo este taller

El entorno del mantenimiento

Conceptos y principios rectores

Mantenimiento preventivo y predictivo

Ingeniera de mantenimiento y fiabilidad

Sistema de rdenes de trabajo

Apndice I Apndice II Apndice III Apndice IV Apndice V Glosario

Descripcin del trabajo

Hoja de proporcin Trabajadores especializados/Planificador

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

Notas Maintenance Management Improvement Program Where is Your Program?

Dont leave your runners stranded at First Base.

El entorno del mantenimiento

Special Purpose Personal Tool Crib Contractor

Assess Job Tools

Test Clean Disassemble Measure Plan

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

El entorno del mantenimiento

1. Hemos adoptado una postura que nos permita mantener nuestra

2. Qu cantidad de mantenimiento es la ptima? 3. Qu cantidad de mantenimiento reactivo es aceptable?

El entorno del mantenimiento

Inspection Lubrication Predictive

Weekly Daily Schedule

New Work Request

Materials Warehouse Tools

Problem Solving Team

Weekly Daily Schedule

Production Coordination Meeting

Work Order Corrective Preventive Modification Emergency Work Orders

El entorno del mantenimiento

Keep Preserve Protect

El entorno del mantenimiento

Equipment Reliability (Monthly Average)

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

The Maintenance Vision is:

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

The Maintenance Mission is:

Conceptos y principios rectores

Nuestro compromiso respalda la Declaracin de objetivos

10. Fomentar en todos los empleados una actitud diligente, lo que

The Staircase to Maintenance Excellence

The Basement Floor- (Reactive Maintenance)

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

Responsabilidades del departamento respecto al de Operaciones:

Conceptos y principios rectores

Conexiones y responsabilidades Produccin/Operaciones Mantenimiento

Utilizar el equipo correctamente Proyectar necesidades futuras

Proporcionar apoyo efectivo Desarrollar un programa maestro

Conceptos y principios rectores

Conceptos y principios rectores

Se deben integrar los 21 elementos esenciales para la gestin de un mantenimiento efectivo.