PROYECTO DE INVESTIGACION CIENTIFICA

I.
1.1. TITULO:
1.2. AUTORES: LAGOS REYNA CIELO SACHUM RODRIGUEZ CYNDI URIBE TORRES MAYRA VEREAU ROMERO ALMENDRA Influencia de la satisfaccin laboral en el rendimiento de los trabajadores de la empresa televisiva canal 25, Chimbote 2011

DATOS GENERALES:

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN 1.1.1. DE ACUERDO A SU FINALIDAD Bsica 1.1.2. DE ACUERDO A LA TCNICA DE CONTRASTACIN Descriptiva 1.4. LUGAR DE INVESTIGACIN Canal 25 Chimbote 1.5. DURACIN DEL PROYECTO 03 meses 1.6. VARIABLES: VARIABLE INDEPENDIENTE: Satisfaccin laboral

VARIABLE DEPENDIENTE: Rendimiento de los trabajadores

II.

PLAN DE INVESTIGACIN 2.1 EL PROBLEMA:

En la actualidad las organizaciones estn mostrando mayor inters en la calidad de vida laboral del personal a diferencia de aos pasados donde a los empresarios les importa bsicamente el rendimiento, sin tener en cuenta el conjunto de sentimientos y emociones que tienen sus empleados y la percepcin que tienen de su trabajo. La forma en que los trabajadores se sienten respecto a sus puestos es muy variable. Especficamente los recursos humanos constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y es el que decide el manejo de los dems. Adems que posee vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. El personal tiene el poder de dirigir el curso de las organizaciones y depende de ellas directamente que se pueda reflejar el buen funcionamiento de las mismas. Para que una organizacin refleje una buena calidad en sus servicios, mediante la participacin de los recursos humanos, es necesario que las personas desempeen su trabajo en un ambiente laboral que lo haga productivo y eficiente. En el Per se cre el Ministerio de Trabajo y Asuntos Indgenas mediante ley N 11009 del 30 de Abril de 1949, siendo presidente de la Repblica Manuel Apolinario Odra, este ministerio se encarga de velar por los derechos y la discriminacin de los indgenas por esos tiempos. En la actualidad el ente rector es el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo encargado de velar por el cumplimiento de las normas legales y las mejores de las condiciones laborales. La motivacin del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental para alcanzar el xito. Cuando la plantilla trabaja desmotivada, lo manifiesta de diferentes formas, ya sea mediante ausentismo, tardanzas, continuas bajas, prdidas de tiempo injustificadas. En estas condiciones su rendimiento ser deficiente, lo cual degenerara desmotivacin del equipo de trabajo, es por eso que se ha realizado la siguiente investigacin: satisfaccin laboral de los empleados de la empresa televisiva canal 25 Chimbote.

2.1.1

REALIDAD PROBLEMTICA:

En el mundo existen muchos medios de comunicacin que con el transcurso de los aos han ido evolucionando gracias a la habilidad del hombre y la tecnologa, por lo cual ahora vemos una larga cartelera de canales televisivos de muy buena cobertura con programaciones variadas y programas muy interesantes, pero esto se debe al excelente manejo que tienen los trabajadores de la empresa. Vemoslo desde el punto de adentro hacia afuera, evaluemos el rol que cumplen los trabajadores y los grandes empresarios y representantes de canales televisivos; Tendrn un buen trato los trabajadores?, Cunto les pagarn? , Cunto horas trabajan?; es por eso que hemos realizado un estudio para evaluar los aspectos negativos de las empresas televisivas del mundo de hoy; observemos a Europa, trabajadores de la empresa Canal Sur en Espaa reciben maltratos psicolgicos (insultos) por no haber concluido con la edicin de los noticieros, explotan a trabajadores de la empresa Cuatro Televisin en Espaa por no haberles abonado en los dos meses de trabajo, l Productor General de la empresa tv Grupo Ra de Italia despide injustamente

a Baptisto Coratella Cascone (trabajador) por contratar ha nuevo productor de cmaras que es familiar suyo, bien ahora estudiemos a Amrica, en este continente bajo el nombre de Televisin se engloba una gran variedad de televisoras con diferente estatuto de propiedad, con diferentes formas de financiamiento y con diferentes nfasis en su programacin: propiedad estatal con dependencia o con autonoma del Gobierno, propiedad del Gobierno estatal (Brasil), propiedad del Estado pero administracin superior por parte del Gobierno Regional (Colombia), propiedad universitaria; financiamiento total o parcial con fondos pblicos, autofinanciamiento total o parcial. Ante esta diversidad aqu se entender por TV aquella estacin que no tiene finalidad prioritaria de lucro sino otros objetivos, ahora leamos el lado oscuro de este continente titulado La mala administracin industrial-empresarial;los canales en crisis muestran una direccin ejecutiva superior cambiante segn los vaivenes polticos; tal inestabilidad ha generado discontinuidad en metas y planes empresariales-industriales, y en muchos casos corrupcin e irresponsabilidad impune; su programacin televisiva ha resultado ser, en general, poco atractiva y de escasa audiencia. Los canales que subsisten son aquellos que ofrecen una programacin que seduce masivamente a la audiencia; esto es, son aquellos que no se conforman con una audiencia marginal hacia una programacin de atraccin minoritaria sino que compiten por tener una preferencia destacada en la sintona. As, las estaciones pblicas subsisten hoy en Amrica Latina por razones que no coinciden con las expectativas de su fundacin hace 30-40 aos; pues la revisin de su estado actual muestra ms bien el fracaso en las funciones propagandsticas o escolarizadoras asignadas, y en la escasa sintona a las emisiones elitiarias de alta cultura. Segn Rafael Roncagliolo (1996, p. 177) en Amrica Latina las estaciones pblicas de radio y televisin ante todo han sido instrumentos polticos, ms que estar orientadas al servicio pblico, y han fallado en tener un impacto sociocultural importante; ahora hablemos de nuestro pas; en el Per la saturacin de tandas en la televisin posee ms de la mitad de las inversiones en medios publicitarios nacionales, lo que conlleva a una sobre exhibicin de comerciales, distrayendo al espectador, y a la vez, provocando mucho ruido recalcando tambin que las audiencias son mucho menores que las de televisin abierta, y para terminar estudiemos a nuestra propia realidad Chimbote, la mayora de empresarios, de canales televisivos no se preocupan por la seguridad de sus trabajadores ya que no tienen seguro para algn accidente que les pueda ocurrir en las labores diarias; les exigen que deben regirse a la lnea editorial que maneja dicha empresa(prohben la libertad de expresin ), no poseen mucha logstica ,no pagan de acuerdo al sector que trabajan ya sean del rea de prensa o de mantenimiento, limpieza o secretara. 2.1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA Cul es la satisfaccin laboral en el rendimiento de los empleados de la empresa televisiva canal 25 Chimbote? 2.1.3 SELECCIN DEL PROBLEMA. Se ha seleccionado el siguiente tema de investigacin Satisfaccin laboral de los empleados de la empresa televisiva canal 25 Chimbote. La existencia de escasos trabajos previos con estas variables y con la poblacin, har que este trabajo sea pionero en este rubro para la ciudad de Chimbote y la regin de santa.

Permite incrementar el conocimiento sobre la relacin entre el jefe y el empleado mediante la satisfaccin laboral. Por la importancia del tema, ya que proporcionar informacin necesaria a la gerencia y servir de base fundamental para investigaciones futuras. Afecta negativamente la imagen de la empresa. Su solucin contribuir o facilitara la solucin de otros problemas. El problema incrementa el costo o gastos de la Empresa.

2.1.4 JUSTIFICACION El trabajo de investigacin resulta razones: Permite conocer las deficiencias y las oportunidades que la organizacin brinda a sus empleados ya que contribuye al mejoramiento del desarrollo de las actividades de los agentes, as como tambin de la empresa por lo tanto facilita a la empresa televisiva a cumplir eficientemente los objetivos de las mismas contribuyendo al desarrollo personal y laboral de la empresa y as servir como antecedente para otras investigaciones locales, regionales y nacionales. ser importante y valioso por las siguientes

2.1.5 LIMITACIONES En el desarrollo del presente trabajo se han encontrado las siguientes limitaciones. Escasez de tesis locales referidas al tema de estudio Poca experiencia de los investigadores en el estudio de la problemtica elegida.

2.2. OBJETIVOS

2.2.1 OBJETIVO GENERAL:

Conocer la influencia de la satisfaccin laboral en el rendimiento de los trabajadores de la empresa televisiva canal 25

2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: Conocer el grado de satisfaccin laboral de los empleados del canal 25 de Chimbote. Analizar los factores que motivan la satisfaccin laboral de los empleados de canal 25 de Chimbote.

Determinar el rendimiento de los trabajadores de canal 25 de Chimbote. Definir cmo influye el rendimiento laboral de los trabajadores en la empresa televisiva canal 25 de Chimbote.

2.3.MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO:

2.3.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO:

Internacionales: Segn la autora MARIA CLOTILDE ATALAYA PISCO en su tesis titulado SATISFACCIN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD, en chile :teniendo como objetivo general; que una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la direccin de toda organizacin, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores ndices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial. pues tal estudio lo realizo aplicando la metodologa cualitativa a travs del empleo del focus group , de la cual llego ala siguientes conclusiones: La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general, Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo.

Segn el autor Fernndez y Paravic, en su tesis titulado Nivel de Satisfaccin Laboral en enfermeras de Hospitales Pblicos y Privados de la Provincia de Concepcin, Chile :teniendo como objetivo general; que la enfermeras de los servicios privados presentaban mayor nivel de satisfaccin laboral que las de los servicios pblicos y para tal estudio lo realiz aplicando la metodologa cualitativa, de la cual lleg a la siguientes conclusiones: las enfermeras hospitalarias se encuentra solo levemente satisfechas con su trabajo, indicando mayor satisfaccin las enfermeras de hospitales privados, las condiciones fsicas del trabajo se destacan por ser un factor de insatisfaccin para las enfermeras hospitalarias, principalmente para las del sector pblico. Los factores remuneraciones, promociones y ascensos son aquellos, con los que se encuentran insatisfechas las enfermeras de ambos grupos. La interaccin con sus pares, su supervisor y las actividades que realizan son aquellos factores con los cuales obtienen mayor satisfaccin de los hospitales privados. Nacionales:

Segn la autor Hernndez en su tesis titulado Diagnostico de Satisfaccin Laboral en una empresa textil peruana:teniendo como objetivo general; realizar un diagnostico del nivel de satisfaccin laboral de una empresa dedicada a la exportacin de prendas de vestir en Lima Metropolitana tal estudio lo realizo aplicando la metodologa cualitativa a, de la cual llego ala siguientes conclusiones: Se encontr que los trabajadores obreros y empleados de la empresa textil presentan actitudes similares de satisfaccin laboral y de acuerdo a la categora

diagnostica presentan un nivel regular. Los factores Satisfaccin Laboral son el desempeo de tareas, desarrollo personal y las relaciones sociales, siendo las que menos las favorecen los factores condiciones fsicas y remuneraciones. Los obreros tienen un mayor nivel de insatisfaccin laboral en aspectos tales como relacin con la autoridad, polticas administrativa y relaciones sociales a diferencia de los empleados quienes si muestran satisfaccin hacia estos factores.

Segn la autor Flores y Garca en su tesis titulado Estudio Correlativo entre el ndice de Satisfaccin Laboral y la Escala E del Inventario de Personalidad de Eysenck en Agentes de Seguridad de la Empresa de Servicios Generales SRL de la Ciudad de Trujillo, peru:teniendo como objetivo general; existe relacin entre el ndice de Satisfaccin Laboral y la Escala E del Inventario de Personalidad de Eysenck en Agentes de Seguridad de la Empresa de Servicios Generales SRL de la Ciudad de Trujillo, peru, para tal estudio lo realizo aplicando la metodologa cualitativa a, de la cual llego ala siguientes conclusiones: no existen correlacin significativa entre la Satisfaccin Laboral y los resultados obtenidos en la Escala E del Inventario de Personalidad Eysenck, se obtuvo un nivel medio de Satisfaccin Laboral. La tendencia a la Extroversin ocupa un porcentaje mayor ala muestra. El temperamento Melanclico predomina en los sujetos evaluados seguido por el temperamento Sanguneo. Los sujetos cuyas edades se encuentran entre los 26 y 34 aos se ubican en un nivel de satisfaccin con un porcentaje mayor.

2.3.2 Marco Terico:

2.3.2.1SATISFACCION LABORAL Segn Herzberg1que formulo que la relacin entre la persona y su trabajo es bsica ya que su actitud ante el trabajo puede determinar el xito o el fracaso de la persona. Segn Morse2seala que la satisfaccin del empleado est en funcin no solo en las remuneraciones si no tambin del cargo que ocupa y a las aspiraciones en el mismo. Plantea que la discrepancia entre las condiciones ambientales o externas y las expectativas del individuo genera insatisfaccin; caso contrario es cuando esta congruencia existe y genera satisfaccin laboral.

Herzbert F.(1959), el xito o el fracaso, editorial Palma,edicion 3, pag 87. Morse, k. (1971), Satisfaccin Laboral, editorial Chiavenato, edicin 2, pg. 115.

Segn Ginzberg y Adams3manifiesta que la satisfaccin es la condicin necesaria para que el esfuerzo humano se tome ms productivo. Cuando tenemos tranquilidad realizamos con nimo las tareas cotidianas, entregndonos ntegramente a ellas, procurando dominarlas cada vez mejor. Segn Pincus4nos comenta que cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y una mayor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se sienten ms involucradas a ellas. Segn Locke 5 define la satisfaccin laboral como un estado emocional positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. Segn Shein 6plante la satisfaccin laboral como producto de comparar las expectativas del individuo y su rendimiento laboral; es decir de la evaluacin del rendimiento ideal y real. Segn Robbins 7manifiesta que el comportamiento del jefe de uno, es uno de los principales determinantes de la satisfaccin del empleado, se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal de ellos.

Segn Keith y Jhon 8 nos dice que losconjuntos de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Segn Palma 9dice que laactitud del trabajador hacia su propio trabajo y en funcin de aspectos vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laboral y remuneraciones que recibe, polticas administrativas, relacin con otros miembros de la organizacin y relacin con la autoridad, condiciones fsicas y materiales que facilitan su tarea y desempeo de tareas. Segn Palma10que manifiesta que la compensacin de las caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Segn Robbins11nos dice que la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998). A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su

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Ginzberg.L yAdams.P(1992), Satisfaccin Laboral, editorial Palma,edicion 6, pg. 235.

Pincus,O(1974), La Comunicacin, editorial Rodrguez, edicin 6, pag.195. Locke,J (1976),Satisfaccin Laboral, editorial Spector, edicin 4,pag.45 6 Shein, P (1996) Rendimiento Laboral, editorial Palma, edicin 3, pag.65. 7 Robbins. (1998)El Comportamiento, editorial Gonzales, edicin 7, pag.124. Gonzales,k y Ramrez, J (1982), Autoestima, editorial Alquizar, edicin 4, pag.302. Palma, R (1999), Desarrollo Personal, editorial Sparko, edicin 7,pag.112 10 Palma ,R(1998), Insatisfaccin laboral, editorial, Sparko, edicin 6,pag.121.
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Espinoza,R(1997), EL Comportamiento, editorial Sams, edicin 5,pag.82

trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo y la vida en general. De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente. Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral. DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL Segn Shultz12 nos dice que las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin.

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Shultz, G(1990),Determinantes de la Satisfaccin Laboral, editorial Edicin, edicin 3,pag.92

Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Segn Frederick Herzberg13nos dice que la primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez, supone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos). Segn Len y Seplveda14 nos dice que posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, haban sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores: Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la responsabilidad. Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo. Segn Atalaya15 de qu modo satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico, experimentar slo ausencia de satisfaccin
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Herzberg. F (1982), Satisfaccin Laboral, editorial Urca, edicin 2, pag.326

Len, M y Seplveda,P ( 1978),Motivacin, editorial urca, edicin 3,pag,95 Atalaya, D (1994),Satisfaccion Laboral,editorial, Saenz, edicin 1,pag.223

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Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causara insatisfaccin. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud. Segn Stoner y Freeman16 nos dice que lo interesante para motivar al individuo, es poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos. Segn Shultz17, la clasificacin rgida de Factores Extrnsecos e Intrnsecos, es arbitraria no hay elementos empricos para considerar que los factores extrnsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfaccininsatisfaccin. Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento y los elogios- tambin podran cumplir la funcin de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro. Uno de los aportes de la Teora es el enriquecimiento del puesto, que implica hacer ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma al trabajador y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensacin de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo. Richard Hackinan y G.R. Oldhman18, Esta teora fue formulada por los psiclogos J. como fruto de las investigaciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto que se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los empleados. Se sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten al personal en la misma forma. La investigacin descubri diferencias individuales en las necesidades de desarrollo, es decir, algunos la sienten ms que otros. Los primeros parecen experimentar un influjo mayor ante los cambios en las caractersticas del puesto. Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se produce una influencia, sta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o psicolgicas del sujeto ante ellos. Las experiencias provocan alteraciones en la motivacin y en la conducta laboral (Shultz, 1991). Los estudios respecto a la importancia de las caractersticas del puesto, postulan que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante principal de la satisfaccin con el puesto. Varios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones del contenido del puesto y ver como influyen sobre la satisfaccin del empleado (Brief y Aldag, 1975; Hackirian y Lawler, 1971).

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Stoner, H y Freeman, S (1993)Motivacin, editorial Harts, edicin 5,pag.128

Shultz, G (1991), Satisfaccin Laboral, editorial Edicin, edicin 3, pag, 92. Hackinan(2002), asistencia y satisfaccin de los empleados, editorial Santillana. 4 edicin, 36 pag

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El estudio ms elaborado fue el de Hackman y Oldham (1975), quienes aplicaron un cuestionado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a cientos de empleados de 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes dimensiones centrales: Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere de diferentes actividades para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y talentos. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de una pieza de trabajo integral e identificable, del principio al final. Significacin de la Tarea: Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida o trabajo de otras personas -bien sea en la organizacin o en el ambiente externo. Autonoma: El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y en los mtodos a utilizar. Retroalimentacin del Puesto Mismo: Medida en que el desempeo de actividades del puesto permite al empleado obtener informacin clara y directa sobre su efectividad.

Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Cuanto mayor sea la variedad de actividades de un empleado, menos aburrido ser. Los ms aburridos son los que repiten operaciones simples, cientos de veces al da. Cuanto ms incluya usar habilidades significativas para la autoidentidad, tanto ms puede sentir que est ejecutando un trabajo interesante ms que haciendo pasar el tiempo. La cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde retroalimentacin de la ejecucin, determinar qu tanta oportunidad existe para satisfacer necesidades de alto orden, como la realizacin e independencia. Cuando un empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe poca oportunidad para lograr satisfaccin intrnseca de culminar con xito la tarea o reto. Sin embargo, en un puesto donde se tiene autonoma, la tarea representa un desafo, y dispone de retroalimentacin sobre su ejecucin; existe oportunidad para satisfacer las necesidades de realizacin (Wexley y Yuki, 1990). Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para crear un trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo tiene las tres caractersticas, podemos preveer que el interesado pensar que su trabajo es importante y meritorio. stas se pueden combinar en un solo ndice conocido como la calificacin del potencial de motivacin (MPS). La figura anexa indica cmo se halla.

Los trabajos con gran potencial de motivacin tambin deben tener calificacin alta, al menos en uno de los factores mencionados. Si los trabajos tienen alta calificacin en el potencial de la motivacin, el modelo prev que el rendimiento y la satisfaccin, sern afectados positivamente. Los investigadores, esbozan las siguientes afiri-naciones: las personas que trabajan en empleos con dimensiones medulares laborales con alta calificacin, generalmente estn satisfechas y son ms productivas que aquellas de baja calificacin. Las dimensiones de trabajo operan mediante estados psicolgicos para influir en las variables del resultado laboral y personal en lugar de influir de manera directa (Robbins, 1994).

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Segn Mnica Parquez19nos dice que de acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales": Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. Sistemas de recompensas justas:

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

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Parquez ,M(2005):monografas,satisfaccin laboral,26 de abril 2005,lunes 16 de mayo 2011,http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml

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Satisfaccin con el salario:

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos:

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. Condiciones favorables de trabajo:

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas

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estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto:

Halland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). Segn Davis y Newton20definen a la satisfaccin laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Palafox (1995) hace el siguiente comentario: "Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo". Es donde se inicia el circulo de insatisfaccin y baja productividad (p. 42). Factores determinantes en la satisfaccin. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Mrquez citando a Robbins, 1998 considera que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

El Estrs: o tensin es definido por Robbins como "una condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que el o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante" (p. 653).

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Dra. Lorena Ruiz(2003):monografas,detreminantes de satisfaccin laboral,23 de abril 2003,lunes 16 de mayo 2011,http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml

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Topologa: Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto estrs, Hans Selve, este llamo lustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distrees, el producido ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes. (p. 42). Robbins y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrs de la siguiente manera:

Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibracin, movimiento, contaminacin, de la misma manera las incertidumbres polticas, econmicas y las tecnolgicas influyen en la proyeccin elevada del estrs. Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre carreraocupacin, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas econmicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga emocional del trabajador. Grupales: se refiere a la falta de cohesin, conflicto internacional o intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfaccin, liderazgo inefectivo. Organizacionales: clima organizacional, tecnologa, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional, caractersticas del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros. Sociales: Dinmica familiar, estatus socioeconmico (p.43).

Por su parte, Davis y Newtrom (1999) clasifican los agentes de estrs en organizacionales y no laborales; ambos son influenciados por las diferencias individuales lo que se traduce en estrs positivo o negativo segn sea el resultado de estimular o demeritar el esfuerzo de los trabajadores en la empresa (p. 466). Puede haber bsicamente dos efectos de estrs segn Davis y Newstrom (1999): "El estrs puede ser benfico o daino para el desempeo laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presin, tampoco hay retos laborales y el desempeo tiende a ser bajo. A medida de que el estrs se incrementa, el desempeo tiende a elevar, debido a que este ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrs constructivo es un sano estimulo que alienta a los empleados a responder a desafos. Finalmente la presin alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad mxima de desempeo diario de una persona. En este punto, el estrs adicional no tiende a producir nuevas mejoras, por ultimo, si el estrs es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del estrs y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibir una conducta errtica e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrs, el empleado sufrira una descompensacin, se enfermara a punto de no poder presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal". (p.471) Los Valores: adquieren una especial importancia, pues son fruto de la evolucin del espritu e intelecto del hombre ya que a travs destiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para "ser" y no simplemente existir, diferencindose as de los animales. Los valores "son los principios de conducta que orientan a la actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo (Pg.50). Alvarado (1998) comenta lo siguiente: Establecer o modificar cualquier poltica o estrategia de una empresa no es solo tomar la decisin y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos. El dirigente comn de cualquier empresa piensa que para obtener resultados que desea se debe basar en: participacin del mercado al que esta dirigido, rentabilidad, liquidez. Por consiguiente las

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mejores que introduce al negocio se realizan a la modificacin de procedimientos, al cambio de personal o reasignacin de funciones y al cambio de estrategia de cualquier ndole

Teoras de Satisfaccin Laboral

Teora de higiene motivacional

Herzberg, Mausner y Snyderman21quienes postulan que la satisfaccin es consecuencia de un optimo estado motivacional; producto de la interaccin de factores higinicos y de factores estrictamente motivacionales. Los factores higinicos son las caractersticas del contexto en el trabajo como las condiciones fsicas y ambientales que rodean al sujeto cuando trabaja, estos factores cuando se encuentran satisfechos generan mayor motivacin en los trabajadores. Teora en el ajuste en el trabajo

Dawis22quien sostiene que la satisfaccin o insatisfaccin es el resultado de la correspondencia o discrepancia entre las necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo y lo que se obtiene en realidad. Normalmente existe correspondencia entre el individuo y el ambiente laboral, cada persona busca desarrollar y mantener dicha correspondencia, la misma que es un proceso continuo y dinmico. La posibilidad de encontrar correspondencia congruentes entre si posibilita que el trabajador pueda sentirse satisfecho con la actividad que desempea, lo contrario; la discrepancia genera insatisfaccin.

Teora de las necesidades humanas

Maslow23formulo su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano, Maslow concibi esa jerarqua por el hecho que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el trascurso de la vida. En medida que el hombre las va satisfaciendo, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo con esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona est constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la ms material a la ms espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior est razonablemente satisfecho. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional. Medicin de la Satisfaccin Laboral

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Mausner H y Snyderman,(2006),higiene motivacional,editorial palma,3 edicin, pag 47 Dawis G,(2005), teora en el ajuste del trabajo,editorial palma 5 edicin, pag 56 23 Maslow,(2007), teora de las necesidades humanas,editorial muchindky, 3 edicin, pag 25

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Robbins 24esto significa que la evaluacin que hace un empleado cun satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos. Los dos mtodos ms conocidos son la calificacin nica general y la calificacin sumada, que est compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El mtodo de calificacin nica general consiste en pedir a las personas que responda a una pregunta, como esta: Considerando todos sus aspectos, Qu tan satisfecho se sienten con su trabajo. El otro mtodo, es la suma de las facetas del trabajo, es ms elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin respeto a cada uno de ellos. Entre los factores caractersticos que se incluirn estn la ndole del trabajo, supervisin, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compaeros. Estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificacin general de la satisfaccin del trabajo. Es conocido que la satisfaccin laboral puede medirse a partir de una clasificacin global nica y de hecho segn Robbins (2000) los resultados de esta nica pregunta son superiores, resultan una medida ms inclusiva en eso estamos de acuerdo. Si nuestro objetivo fuera nicamente medir la satisfaccin laboral (incluso no con matices de si/no, pudiera ser en una escala de 1(MM) a 5(E) u otra ,como es usual), no dudaramos en hacer solamente esto. Tomando en cuenta que adems de la evaluacin integral de la satisfaccin laboral es vital investigar las causas que provocan la insatisfaccin ,o sea , saber cules son las variables o dimensiones esenciales que estn crticas o afectadas, ya que (en ltima instancia) las acciones de mejora tendrn que ir dirigidas hacia ellas es que se realiza tambin el anlisis de los factores o grupos con sus variables o dimensiones esenciales asociadas y en el proceder incluimos ambos enfoques, el global y el anlisis de factores. Las acciones de mejora en este sentido vistas de manera integral y coherente se integran como acciones del Sistema de Recompensas o Estimulacin de la Organizacin. Es nuestro criterio que si parte de una concepcin terica y un consecuente proceder metodolgico que ordene los Grupos o Factores Generales y las variables o Dimensiones esenciales ser ms fcil entender y trasmitir la idea, as como medir la satisfaccin laboral y lo ms importante a nuestro juicio, actuar en consecuencia y obtener cambios favorables en las actitudes, los comportamientos y los resultados de las Organizaciones. Como se ha manifestado se considera la Satisfaccin Laboral como una variable dependiente de 5 grandes factores integradores o grupos, que contienen 28 variables independientes o dimensiones esenciales

Satisfaccin Laboral y Satisfaccin de los Clientes

Robbinslos empleados en puesto de servicio tratan con los clientes. Puesto que la administracin de estas organizaciones debe preocuparse por complacer a dichos clientes, es razonables preguntar si la satisfaccin de los empleados se relaciona con los buenos resultados entre los clientes.
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Robbins (1998), medicin de la satisfaccin laboral, editorial santillana, pag 29

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Para los empleados que tratan directamente con los clientes la respuesta es afirmativa. Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfaccin y la lealtad de los clientes. En las organizaciones de servicio, la retencin y abandono de los clientes dependen en buena medida de la manera en que los tratan los empleados. Bluestein25, La satisfaccin del cliente es un concepto abstracto y la manifestacin real del estado de satisfaccin vara de persona / persona y servicio de productos y el producto / servicio. El estado de satisfaccin depende de una serie de ambas variables psicolgicas y fsicas que se correlacionan con los comportamientos de satisfaccin, como el rendimiento y la tasa de recomendar. El nivel de satisfaccin tambin puede variar dependiendo de otros factores que el cliente, tales como productos de otro tipo, contra la cual el cliente puede comparar.

Segn Enebral J26Estamos hablando de calidad de vida en el trabajo y, ciertamente, la satisfaccin de las
personas se viene proclamando como objetivo cardinal, sobre todo en grandes empresas en evolucin cultural. No digamos que es ms importante que la de los clientes, pero tambin se mide peridicamente, con el propsito de evaluar las polticas de recursos humanos o, por ejemplo, de comprobar la incidencia y repercusin de cambios introducidos, o de determinadas acciones especficas. La medida puede servir, igualmente, como instrumento de evaluacin de los diferentes estilos de gestin, cuando es posible comparar los resultados por departamentos, reas o secciones. Pero no olvidemos la teora: se mide fundamentalmente para mejorar. (Ni olvidemos la prctica: se mide supuestamente para mejorar). A decir verdad, bajo la etiqueta de "encuesta de satisfaccin de las personas", el trabajador encuentra tpicamente de 20 a 30 preguntas, unas ms reconocibles como variables de satisfaccin (comunicacin con el jefe, oportunidades de desarrollo y promocin, entorno fsico, salario, etc.) y otras ms relacionadas con el funcionamiento de la organizacin (sistemas de gestin, colaboracin entre las reas, trabajo en equipo, etc.). Aunque todas las preguntas proporcionan informacin valiosa para quienes dirigen la empresa, cabe admitir que, a lo sumo, estos cuestionarios miden simplemente los asuntos concretos planteados, y han de evitarse inferencias engaosas como la de confundir los resultados con el grado de motivacin. Obviamente, para conocer el grado de satisfaccin bastara una sola pregunta, pero eso no dara pistas para la mejora. Pero, por considerarla significativa, una observacin deseamos aadir: no hemos encontrado (quiz por la dimensin de la muestra) suficientes preguntas sobre el disfrute por lo autorrealizante, retador o gratificante de la propia actividad. Y seguiramos aadiendo: se suele, lgicamente, medir ms lo que es ms fcil o ms conveniente medir. Vaya que, por ejemplo y en pequea digresin, hablamos de peso o sobrepeso cuando lo que nos preocupa es el volumen (ms difcil de medir).

Por otra parte, cabra tal vez plantearse la conveniencia de hacer por separado encuestas de funcionamiento de la organizacin (organizational research) y de satisfaccin de las personas (employee research): quiz se obtendran resultados ms rigurosos. La realidad es que casi todas las empresas formulan sus preguntas de una vez y, mostrando su preocupacin por el tema, denominan el cuestionario "encuesta de satisfaccin de las personas". Derivada de su propia experiencia, el lector tendr su opinin al respecto, pero nosotros creemos que no siempre se recogen todas las principales variables que inciden, en general, en la satisfaccin. Algn individuo nos ha comentado: "O estoy ms satisfecho de lo que yo crea, o es que no me
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Bluestien (2003), satisfaccin laboral en los clientes, editorial chivas, pag 47

lvarez L: La satisfaccin laboral su medicin y evaluacin; una experiencia cubana; octubre del (2005) ;17 de mayo

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2011;http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/satislaboral.htm .

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preguntan todo lo que yo esperaba que me preguntaran"; pero tambin nos han dicho: "Lo llevo mejor cuando me aislo del politiqueo y los favoritismos, y me centro en mi trabajo". Segn el autor lvarez Lpez 27La satisfaccin laboral puede medirse a partir de una clasificacin global nica y de hecho segn Robbins (2000) los resultados de esta nica pregunta son superiores, "resultan una medida ms inclusiva" en eso estamos de acuerdo. Si nuestro objetivo fuera nicamente medir la satisfaccin laboral (incluso no con matices de si/no, pudiera ser en una escala de 1(MM) a 5(E) u otra, como es usual), no dudaramos en hacer solamente esto. Tomando en cuenta que adems de la evaluacin integral de la satisfaccin laboral es vital investigar las causas que provocan la insatisfaccin ,o sea , saber cuales son las variables o dimensiones esenciales que estn crticas o afectadas, ya que (en ultima instancia) las acciones de mejora tendrn que ir dirigidas hacia ellas es que se realiza tambin el anlisis de los factores o grupos con sus variables o dimensiones esenciales asociadas y en el proceder incluimos ambos enfoques, el global y el anlisis de factores. Las acciones de mejora en este sentido vistas de manera integral y coherente se integran como acciones del Sistema de Recompensas o Estimulacin de la Organizacin. Es nuestro criterio que si parte de una concepcin terica y un consecuente proceder metodolgico que ordene los Grupos o Factores Generales y las variables o Dimensiones esenciales ser ms fcil entender y trasmitir la idea, as como medir la satisfaccin laboral y lo ms importante a nuestro juicio, actuar en consecuencia y obtener cambios favorables en las actitudes, los comportamientos y los resultados de las Organizaciones. Segn el autor Morales J. Rodrguez A. expone: Como se ha manifestado se considera la Satisfaccin Laboral como una variable dependiente de 5 grandes factores integradores o grupos, que contienen 28 variables independientes o dimensiones esenciales. Entrevistas de Apoyo; gua de ideas para su preparacin dirigentes (individual o colectivo)

Precisar los objetivos del intercambio y lo que se espera de ellos llegar a un nivel mayor de aproximacin del problema y sus causas, las cuales se han puesto de manifiesto en la recogida de opiniones realizadas a partir de las encuestas, as como enriquecerlo con sus percepciones y la informacin que al respecto posean. Mostrar un resumen de los resultados del rea, su significado e indagar sobre los aspectos ms dudosos; (dimensiones esenciales) o cualquier resultado que aparentemente resulte contradictorio. Pedir criterios sobre los resultados alcanzados y recoger las opiniones al respecto. A TRABAJADORES (individual o colectivo) Se incluyen los tres aspectos anteriores pero deben enfocarse ms hacia los aspectos dudosos, buscando las percepciones, puntos de vista... individuales y colectivos de las personas encuestadas.

En cuanto a Plazos Temporales para realizar los estudios estos deben se definidos por la organizacin en cuestin, pero es recomendable su sistematizacin, el marco en que oscilan es de 1 a 4 veces al ao; en Cuba las organizaciones en Perfeccionamiento Empresarial que tenemos conocimiento generalmente lo hacen entre 1 y 2 veces al ao, pero siempre al menos una vez.
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Enebral J: En busca de la satisfaccin y aun disfrute ; en el desempeo profesional; mayo2003; 17 de mayo ;

http://www.arearh.com/rrhh/satisfaccion.htm.

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ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES y SOBRE LA ACCIN Las ideas recogidas en este material parten de 18 aos de trabajo de investigadores y consultores en organizaciones cubanas y algunas mexicanas y tienen como referencia inicial y obligada los trabajos de Lpez (1994 ), Pacheco y lvarez (1994 ) y finalmente aparecen como parte integrante del procedimiento de diseo de sistemas de estimulacin para las organizaciones de este autor (lvarez 2001y 2005) , los que desde luego han sido influidos por los resultados de estudios de prestigiosos investigadores que aparecen referidos en las obras antes citadas y en las referencias de estos trabajo . Lo que nos mueve en ltima instancia es la accin sobre aquellos Grupos y Dimensiones esenciales que pueden influir sensiblemente en cambios de las actitudes y comportamientos que de forma indirecta tendrn un efecto positivo en los resultados finales y para ello es recomendable tener un fundamento terico / metodolgico que permita hacerlo y de eso se trata el trabajo. La "Estimulacin" , (recoge las acciones consecuentes y dirigidas) en su genrico es un tema muy complejo y esta relacionado con el sistema de influencias que recibe el hombre el cual es externo e interno a la organizacin donde ese individuo trabaja. Las necesidades del hombre son individuales, crecientes y cambiantes en el tiempo, as como con las experiencias anteriores, los niveles de satisfaccin alcanzados y otros aspectos de su vida (personal, familiar y profesional), lo cual hace que se trate de personalizar las acciones en el contexto en cuestin como mejor va de lograr los objetivos trazados. Si medimos, evaluamos y actuamos en consecuencia tomando en cuenta al Hombre como individuo, en su "trabajo" (individuo, grupo) y entorno (externo e interno) tendremos ms posibilidades de utilizar con eficacia y eficiencia las posibilidades (P) que se tienen (que por regla general tienen lmites o son escasas) para lograr con el accionar sobre todos o algunos grupos y dimensiones, un mayor efecto en la satisfaccin de las necesidades (N) y la mejora del hombre como trabajador y ser humano, o sea; sus valores y por tanto las actitudes, comportamientos y resultados, estos 2 ltimos aspectos tambin estamos obligados a medirlos y evaluarlos para retroalimentarnos del efecto que han tenido las acciones. Lo verdaderamente justo con el ser humano es distribuir segn las necesidades ( tal como lo plantea Marx en su crtica al programa de Gotha ) racionales que en un contexto social dado se consideran, pero an no podemos levantar esta bandera, no solo por posibilidades materiales, sino tambin por ideas que frenan conceptualmente y derivan en accin equivocada o inaccin, y que por dems emanan de los lderes, pero no queda duda de que poco a poco en un proceso continuo de mejora nos iremos acercando a esta visin y los que la alcancen o se acerquen ms sern los ms exitosos, otra cosa sera demaggica, paradjica respecto al Capital Humano "Activo ms valioso de la organizacin" y dems trminos hoy normalmente utilizados para llamar al hombre y lo que aporta ste en las organizaciones, de manera que si no actuamos en consecuencia, no ganaremos la confianza necesaria de personas cada vez ms competentes (por tanto inteligentes, analticas, reflexivas) que impliquen cambios sustanciales en sus actitudes y comportamientos que lleven a obtener resultados favorables.

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2.3.2.2. RENDIMIENTO LABORAL:

A decir de Dr. Horacio Krell 28(2005): ILVEM-capacitacin para un mundo global Es comn que ante la disminucin del rendimiento laboral no se adviertan las causas que lo provocan. El cerebro quemado es la fase crtica del estrs provocada por tareas que demandan atencin intensa o prolongada, originando agotamiento fsico o mental, actitudes fras y despersonalizadas, sentimientos de falta de realizacin y rebaja de la autoestima.

A decir de Ing. Carlos Mora Venegas 29 (2007): GESTION POLIS-rendimiento y desempeo Transitamos hacia la nueva economa donde el conocimiento es el factor clave, pero su crecimiento exponencial supera a las destrezas humanas para recibirlo y procesarlo. Al carecer de una metodologa intelectual de aplicacin de las tecnologas informticas, recurrimos a la fuerza bruta, el modelo de la economa industrial, reforzando el camino al estrs. Nietzsche dijo -lo que no te mata te fortalece-, pero el esfuerzo excesivo es perjudicial. A decir de Maite Nicuesa30(2011): NUEVAS TECNOLOGIAS-la tristeza limita el rendimiento laboral Enfrentar la expansin del saber sin estrategia, lleva a un estado de alerta constante que debilita y que no deja escuchar los mensajes del cuerpo pidiendo tregua, ni darse cuenta del precio que se paga sosteniendo un ritmo de trabajo agotador.

UNA RESPUESTA DIFERENTE

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Dr. Horacio Krell (2005): ILVEM-capacitacin para un mundo global, viernes 29 de abril de 2011, domingo 1 de mayo 2011, www.ilvem.com.pe/shop/detallenot.asp?notid=148 29 Ing. Carlos Mora Venegas (2007):GESTION POLIS-rendimiento y desempeo, Jueves 10 de marzo del 2011, Domingo 1 mayo,www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm 30 Maite Nicuesa (2011): NUEVAS TECNOLOGIAS-la tristeza limita el rendimiento laboral, lunes 21 de Febrero, domingo 1 mayo,www.nuevastecnologias.com/la-tristeza-limita-el-rendimiento-laboral-de-un-trabajador-18-02-2011/.com

de de

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A decir de Laura Peralta Rojas 31 (2011):RENDIMIENTO LABORAL TV Ante la falta de correspondencia entre la tecnologa disponible y el trabajo humano, ni la medicina ni la psicologa aportan soluciones para sincronizar el desfasaje del tiempo y el trabajo con la vida. A decir de Rosa Mrquez Molina32(2004) GESTION POLIS, La comunicacin en las organizaciones Por otra parte la gente desconoce cmo funciona su cerebro y lo deja operar en piloto automtico. Sabe que a la maana se lo lleva puesto y que lo trae a la noche, pero no cmo optimizarlo. Tiene la mejor computadora y no la sabe usar. La buena noticia es que existe la respuesta educativa. Son cursos anti estrs que ensean destrezas informticas para sintonizar el cerebro con la pc, que aumentan la velocidad y comprensin en la lectura frente al ordenador, mtodos de trabajo intelectual y memoria que aceleran el procesamiento, tcnicas de concentracin que evitan la dispersin, que facilitan expresarse con fluidez en formato oral o escrito y que generan un pensamiento creativo y estratgico. A decir de Andrs Soler 33 (2007):ELEMPLEO.COM, Relacin entre jefes y empleados afecta rendimiento laboral Los mtodos son la mayor riqueza del hombre y la ciencia es el perfeccionamiento del sentido comn. De lo que se trata es de hacer palanca con el conocimiento y la tecnologa para que la mente funcione ecolgicamente con el entorno. Y como dijo Arqumedes con una palanca y un punto de apoyo se puede mover el mundo.

MEDIR EL RENDIMIENTO

A decir de Roberto Mlaga34(2003): CONVENIO COLECTIVO. Convenio Colectivo de la empresa laboral Tomar conciencia de lo que nos pasa es la oportunidad para cambiar. Lo ms destructivo del cerebro, es no saber enfrentarlo. Por qu no advertimos que trabajamos mal? Porque mirando hacia el costado nos conformamos. Pero actuar como los dems no es bueno cuando todos andan mal. A decir de Cruz H. Jos y Romero G. Neyda35 (1996). Motivacin y comportamiento laboral. Escuela de Relaciones Industriales El antdoto es el benchmarking metodolgico, que consiste en compararse con los mejores. Medicalizar o psicologizar este problema es hacer ms de lo mismo. Lo que aportan la educacin de la mente y las destrezas informticas es productividad.

31

Laura Peralta Rojas(2011):RENDIMIENTO LABORAL TV, lunes 18 Abril 2011,lunes www.listin.com.do/entretenimiento/2011/4/18/185218/Salud-Laboral-TV-un-innovador-y-entretenido-espacio-de-television.com

25

de

abril

2011,

Rosa Mrquez Molina (2004): GESTION POLIS, La comunicacin en las organizaciones, mircoles 15 de mayo, lunes 24 de mayo,www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm
32

AndrsSoler (2007):ELEMPLEO.COM, Relacin entre jefes y empleados afecta rendimiento laboral, Domingo 3 de marzo del 2007,15 de abril del 2007,http://noticias.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/relacin-n-entre-jefes-y-empleados-afecta-rendimiento-laboral/6587625
33

Roberto Mlaga (2003): CONVENIO COLECTIVO. Convenio Colectivo de la empresa laboral, jueves 15 de mayo del 2003,viernes 20 de mayo del 2003,http://convenios.juridicas.com/convenios/patronato-municipal-canal-coin-rtv-convenio-colectivo-2008-2010-malaga.html
34

Cruz H. Jos y Romero G. Neyda., (1996). Motivacin y comportamiento laboral. Escuela de Relaciones Industriales, miercoles 27 de abril de 2011, domingo 1 de mayo 2011,http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=s0717-75262005000200011&script=sci_arttext
35

23

A decir de Tamayo Caldern Jos36 (2002). Estrategias para disear y desarrollar proyectos de rendimiento laboral En la sociedad de la informacin sin formacin los hbitos estresantes los creamos nosotros, pero luego ellos nos crean. Proponemos desarrollar el potencial: aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a convivir. Se trata de hacer del defecto una virtud, de romper con el crculo vicioso que traba el rendimiento. Saber por qu nos pasa lo que nos pasa, tiene un enorme poder sanador. As el cerebro quemado se convierte en un cerebro creador.

DESEMPEO LABORAL Segn Carlos Alfredo Gmez mazo ,Zuleny Tamayo37Son los resultados obtenidos por los trabajadores en su labor prestada a la comunidad debido al continuo esfuerzo y motivacin Lo que Puede Hacer el Desempeo Laboral Puede: Garantizar el xito o la derrota de una empresa en cualquier campo, ya que unos empleados felices son trabajadores productivos y motivados El Desempeo Laboral Depende de: La Motivacin La Integracin La Responsabilidad Actitud El Liderazgo El Orden Esas simples actitudes cambian el total funcionamiento de los empleados dndoles el sentido que pertenecen a la empresa u organizacin PARA MEJORAR EL DESEMPEO LABORAL Despreocuparse por el reloj No hay que estar pendiente de la hora de salida y de entrada de un trabajo ya que esto dificulta laborar con mayor eficiencia y causa perdida del disfrute del trabajo Aceptar los elogios y Felicitaciones Es bueno reconocer un trabajo bien echo de su parte, por usted y por los dems, esto lo motivara para seguir haciendo su trabajo de manera responsable y eficaz No depender demasiado del jefe La tendencia habitual es depender de sobremanera de la opinin del jefe y muchas veces esto lleva a creer al empleado que su trabajo no es valorado. Sin embargo, no siempre es as.

Tamayo Caldern Jos., (2002). Estrategias para disear y desarrollar proyectos de rendimiento laboral, martes 26 de abril de 2011, domingo 1 de mayo 2011 ,http://www.cep.org.pe/cicep/revista/volumen1/cap%2013-17.pdf
36

37

Gomez C.mazo Z. (2009): desempeo laboral, abril del 2009, lunes 16 de mayo del 2011,http://www.slideshare.net/zuleny/desempeo-laboral2-1241833?src=related_normal&rel=1933557

24

Segn; robbins coulter 38 ;(2003), administracin- control de desempeo de la motivacin, pearson education,8 edicin, pag,625; es el resultado final de una actividad acumulados de los procesos y actividades de toda la organizacin .

Segn Yoisy Condemayta Mamami ;David Apaza Turpo ;Julio Csar Gutirrez Saire 39El sistema de evaluacin e incentivos es un componente clave del anlisis de una organizacin y est relacionado con su desempeo general. Cuando se consideran estos componentes, deben abordarse una serie de cuestiones. Con respecto a la evaluacin del personal, se necesita un enfoque organizacional que vincule las necesidades de la organizacin con las exigencias del puesto. Evaluacin del desempeo, recompensa y modificacin de la conducta: Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Es un medio que permite localizar problemas se supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. Factores que afectan el desempeo del cargo Valor de las Recompensas Capacidades del Individuo Desempeo del Cargo Esfuerzo Individual Percepcin del papel Desempeado Percepcin de las recompensas Aspectos que se examinan en la Evaluacin del desempeo: Cumplimiento de la cuota de trabajo Habilidad demostrada en realizacin del trabajo Dominio de la tcnica necesaria Inters demostrado en el trabajo Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc. Caractersticas personales que se analizan: Espritu de colaboracin Espritu de superacin Responsabilidad Iniciativa Actitud positiva
38

robbins coulter;(2003),administracin- control de desempeo de la motivacin, pearson education,8 edicin, pag,625

39

Condemayta Y. ApazaJ. Gutirrez C. (2009): evaluacin laboral, lunes 16 de mayo del 2011,http://www.slideshare.net/yoisy01/evaluacion-de-desempeo

25

Asistencia y puntualidad Disciplina en el trabajo Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo Responsabilidad por la evaluacin del desempeo EL GERENTE Quien evala el desempeo es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. EL EMPLEADO Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo EL EMPLEADO Y EL GERENTE En la actualidad las organizaciones adoptan un esquema dinmico y avanzado de administracin de desempeo. As resurge la Administracin por Objetivos (APO), en la que la evaluacin del desempeo recorre los siguientes caminos: GERENTE Compromiso personal en cuanto a la consecucin de los objetivos fijados Conjuntamente Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de medios y recursos necesarios para la consecucin de los objetivos. Desempeo: comportamiento para alcanzar los objetivos fijados. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados Retro-alimentacin intensiva y evaluacin conjunta y continua del proceso. Formulacin conjunta de objetivos por consenso EL EQUIPO DE TRABAJOTambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. EL RGANO DE GESTIN PERSONAL El rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo COMIT DE EVALUACIN Constituido por empleados permanentes o transitorios pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. Evaluador de 360 Segn la cual cada persona es evaluada por las mismas personas de su entorno. Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin de su desempeo, de modo que sta refleje los puntos de vista de diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

26

OBJETIVOS DE LA EVALUACINDEL DESEMPEO: OBJETIVOS INTERMEDIOS Adecuacin del individuo al cargo. Capacitacin Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Clculo del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO: OBJETIVOS FUNDAMENTALES

o o o

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y como una ventaja competitiva de la empresa Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin Beneficios de la evaluacin del desempeo: BENEFICIOS PARA EL JEFE

o o o o

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios de la evaluacin del desempeo: BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

o o o o o

Conocer las reglas de juego Conocer cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo Conocer cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

27

o o

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

Beneficios de la evaluacin del desempeo BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

o o o o o o

Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. Mtodos de evaluacin de desempeo La evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos. Cada empresa desarrolla su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo Este mtodo de desempeo, vara de una organizacin a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas. Por ejemplo, sistema de evaluacin de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc. Cada sistema sirve a objetivos determinados y a especficas caractersticas de personal involucrado. En el fondo, la evaluacin de desempeo slo es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

o o

Desempeo en la funcin Caractersticas individuales Los resultados se da mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo mas destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluado. No permite mucha flexibilidad al evaluador, tiende a rutinizar y

28

generalizarlos resultados de las evaluaciones Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico de Ventajas y Desventajas. Mtodo de Eleccin Forzada Ventajas y Desventajas del Mtodo de Seleccin Forzada Proporciona resultados ms confiables y de influencias subjetivas y personales. Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Mtodo de Investigacin de Campo

Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando causas, los orgenes, y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos o situaciones. Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de actuacin de la Administracin de Recursos Humanos. Es el mtodo ms completo de evaluacin ventajas Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

Desventajas
Mtodo de comparacin por pares o parejas Se realiza una comparacin de los empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor, tambin puede utilizarse factores de evaluacin como por ejemplo productividad, cada hoja contiene un factor de desempeo. De este modo, cada hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente

29

Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo Buscar la excelencia Perfeccionamiento Empresarial Productividad y recursos humanos Sociales y colectivas Para determinar si los trabajadores son competentes. La gestin de competencias Mejoramiento y desarrollo de las personas y las competencias colectivas. Esto plantea un desafo, tanto desde la capacitacin, que debe integrarse al entrenamiento y la experiencia, como de trabajo profesional de creacin de nuevos valores. Principales tendencias actuales Los indicadores tienden a ser sistmicos Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluacin Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto Financieros Innovacin Internos Cliente Indicadores de desempeo global, grupal e individual Principales tendencias actuales Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de Talento Humano. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas Cualitativas Cuantitativas Conclusiones Es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado. Para el cual es necesario hacer uso de una serie de mtodos complementarios. La recompensa constituye un factor muy importante como herramienta para incentivar y mejorar la conducta humana hacia la consecucin de los objetivos en cuanto al rendimiento del personal de la organizacin. Identificando en ella todo un conjunto que se adecuen a las diferentes caractersticas del personal. Segn Robbins s, coulter m. 40;en virtud de que la paga es una variable importante en la motivacin,, pues constituye un tipo de recompensa , es conveniente que busquemos la forma de cmo utilizarla para motivar a los empleados a usarla con el fin de que alcancen altos niveles de rendimiento. La remuneracin basada en el rendimiento es quiz ms compatible con la teora de la expectativa, es decir, si se desea maximizar la motivacin ser preciso que los individuos perciban una fuerte relacin entre su propio rendimiento y las recompensas que reciban.

40

robbins coulter;(2003),administracin-control de desempeo de la motivacin, pearson education,8 edicin, pag,625

30

2.3.3 MARCO CONCEPTUAL o SATISFACCION LABORAL: Es la actitud del trabajador hacia su propio trabajo y e funcin de aspectos vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y remuneraciones que recibe, polticas administrativas, relaciones con otros miembros de la organizacin y relaciones con la autoridad, condiciones fsicas y materiales que faciliten su tarea y desempeo de tareas. PERCEPCIN SUBJETIVA: La percepcin es el saber absoluto; al afirmar esto llegamos a una verdadera "accin subjetiva". COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAl: Es una ciencia del comportamiento aplicada que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento; como la psicologa, sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. FACTORES EXTRNSECOS: Tienen las siguientes funciones : REQUISITOS, experiencia mnima de 2 aos en cargos similares, hombre o mujer entre 30 y 35 aos, indispensable el manejo de ingles tanto hablado como escrito, se valora experiencia y conocimiento dentro de empresas del rubro, se privilegia un alto conocimiento dentro del rea contable, manejo de estados financieros, control y gestin, excelente manejo de Microsoft Office: Excel y Word.

31

ESTUDIOS, Donde estudio, en que universidad. PSICOLOGICOS, si es responsable, si tiene buena presencia, adecuada capacidad de relacionarse con personas de alto nivel, capacidad de direccin y control de equipos de trabajos y habilidades de liderazgo, toma de decisiones y resolucin de problemas.

Se valorar la capacidad de anlisis y organizacin, la autonoma y capacidad para definir y lograr objetivos, disposicin al cambio y la capacidad de establecer buenas relaciones interpersonales. o

FACTORES INTRNSECOS : Tienen las siguientes funciones: Coordinar la distribucin de la informacin financiera. Analizar factibilidad del crdito en base a los parmetros establecidos por la compaa. Velar por el cumplimiento estricto, de la lnea aprobada. Determinar bloqueos y desbloqueo de las lneas de crdito. Aprobacin de crditos segn estndares preestablecidos (monto en UF). Cuantificar nivel de riesgo de cartera de clientes.

2.4 HIPOTESIS: Si la satisfaccin laboral en los trabajadores de canal 25 mejora entonces el rendimiento laboral tambin mejorar 2.5 VARIABLES-INDICADORES:

VARIABLES DEFINICION OPERACIONAL

Es el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los

DIMENSIONES

INDICADORES Compatibilidad entre productividad y puesto de trabajo

ITEMS

1
Determinantes de la Satisfaccin Laboral. Sistemas de recompensas justas 2 Satisfaccin con el salario 3

SATISFACCION LABORAL (variable independiente)

32

empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos Condiciones favorables de trabajo

4 5

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Teora de higiene motivacional Teora en el ajuste en el trabajo

Teoras de Satisfaccin Laboral

Teora de las necesidades humanas

9,10,11

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES y SOBRE LA ACCIN Medicin de la Satisfaccin Laboral

12

Entrevistas de Apoyo; gua de ideas para su preparacin dirigentes (individual o colectivo)

13,14,15

RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES (variable dependiente)

Control de desempeo de la motivacin; es el resultado final de una actividad acumulados de losprocesosy actividades de toda la organizacin.

Para mejorar el desempeo laboral

Desempeo

16,17,18,19

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo efectividad

20,21,22

Productividad

23,24,25,26,27

33

eficacia

28,29,30,31

produccin

32

2.6. DISEO DE EJECUCIN

2.6.1 Tipos de Investigacin: Por el diseo de la investigacin, de tipo descriptivo, se pretende llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes, puntualizando algunos aspectos de estudio que identifique la relacin que existe entre dos variables. 2.6.2 Diseo de Investigacin: Investigacin Descriptiva: Consiste en la exploracin y descripcin de los fenmenos en las situaciones de la vida real. Ofrece una descripcin detallada de las caractersticas de ciertos individuos, situaciones o grupos. Investigacin Causal: Est diseada para recolectar evidencias acerca de estas relaciones. Este tipo de investigacin requiere un diseo planeado y estructurado que no slo minimice el error sistemtico y maximice la confiabilidad, sino que tambin permita conclusiones no ambiguas sobre la causalidad. Tambin implica la investigacin sistemtica de influencia entre dos variables que son: satisfaccin y rendimiento; el investigador mide las variables seleccionadas en una muestra y entonces utiliza las estadsticas de causalidad para determinar las relaciones entre las variables. 2.6.3 Poblacin y muestra de estudio: Poblacin: Nuesta poblacin cuenta con un alrededor de 150 trabajadores en la Empresa Televisiva Canal 25, Chimbote. Muestra : Nuestra muestra es de 95 trabajadores ya que ellos fueron escogidos por los 5 aos de trabajo que han laborado en la Empresa Televisiva Canal 25, Chimbote. 2.6.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin:

34

Tcnicas:

Encuesta: Cuando hablamos de la encuesta como tcnica nos referimos tanto a la indagacin con la que comienza la investigacin cientfica como a uno de los mtodos de los que dispone el cientfico para la comprobacin de sus hiptesis. Generalmente se habla de mtodo de verificacin de encuestas cuando se basan en las declaraciones escritas de la poblacin con el objeto de recabar informacin sin introducir ningn tipo de artificio, sin ejercer un control sobre las variables independientes o sobre los sujetos a estudiar; simplemente estudiando las respuestas de los cuestionarios, analizando cmodamente en el momento en que se apliquen tcnicas analticas y estadsticas. Instrumento:

La encuesta es una tcnica cuantitativa que consiste en una investigacin realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo ms amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogacin con el fin de obtener mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin y est ser aplicada para determinar la influencia en la satisfaccin laboral en el rendimiento de los trabajadores de la empresa televisiva canal 25 Chimbote. 2.6.5 Procedimientos de Recoleccin de Datos: El proceso de recoleccin de datos se iniciar a travs de una visita a La Empresa Televisiva Canal 25 Chimbote con la intencin de hacerle un documento de validacin donde nos acepten poder realizar dicha encuesta; luego de dar nuestro primer paso pasaremos a realizar nuestra encuesta a un promedio de 30 personas para proceder a su anlisis. Tcnicas de Procedimientos:

En esta etapa de anlisis involucraremos varios procedimientos con el fin de resumir y ordenar datos, para ello trabajaremos en el Excely as procederemos a tabular; lo cual consiste en hacer un recuento de los datos que estaban contenidos en los cuestionarios, luego procederemos con la depuracin, asegurndonos que tanto la conducta del entrevistador y el entrevistado han sido las correctas observando que los cuestionarios no contengan informacin en exceso o defecto lo cual dara errores en las estimaciones pasando a las codificaciones dando un cdigo aquellas preguntas en las que el entrevistado da una respuesta, para la traduccin de los cuestionarios habr una clave numricaque encaminar a las obtenciones de resultados numricos relativos a los temas de estudio para finalmente disear los grficos ya que nuestro propsito es que puedan comprender de manera clara , sencilla y ordenada un conjunto de datos
que nos permitan explicar la influencia entre las variables que analizaremos

III.

ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

3.1 RECURSOS

35

3.1.1 HUMANOS: El equipo de investigacin conformado por 4 personas y un asesor Trabajadores del canal 25

3.1.2 MATERIALES : Internet libros copias impresiones flderes pasajes

3.2 PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DEL PROYECTO UBICACION EMPRESA: CANAL 25 SAC Tipo de capacitacin: CANTIDAD 76 36 7 1/2 50 30 UNIDAD UND HRS UND CIENTO UND UNIDAD COPIAS INTERNET FOLDERES PAPEL TIPO A4 IMPRESIONES PARA DOCUMENTACION PASAJES DETALLE PRECIO UNIT. 0.10 1.00 0.70 0.10 0.10 1.80 5.00 54.00 S/. 112.5 TOTAL 7.60 36.00 4.90 5.00 CHIMBOTE

COSTO DIRECTO TOTAL SON : ciento doce soles con 50/100

36

3.3. FINANCIAMIENTO: Los presentes gastos fueron financiados por los mismos alumnos proyecto dividindose los gastos en partes iguales. investigadores de dicho

IV.

CRONOGRAMA:

MESES ABRIL ACTIVIDADES

1 2 3 4

MAYO SEMANAS 1 2 3 4 1 2

JUNIO

X
DATOS GENERALES Eleccin de la empresa Ttulo tentativo Datos inciales del proyecto PLAN DE INVESTIGACIN Anlisis del Problema

x x x X x X x x x x x x x x x x x x x x x x

Planteamiento de Objetivos
Marco Referencial Cientfico Hiptesis Variables - Indicadores Diseo de la ejecucin APLICACIN DE ENCUESTAS Visita a la empresa Reunin con los trabajadores TABULACIONES Conteo de encuestas Tabular resultados

37

DESCRIPCIN DE RESULTADOS
TABLA N1: CONDICIONES FAVORABLES DE ALIMENTACIN, TRANSPORTE Y SALUD CANTIDAD NUNCA A VECES SIEMPRE TOTAL 15 47 36 98 PORCENTAJE 15.31% 47.96% 36.73% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N1

Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentacin, transporte, salud, etc.?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 15.31% A VECES 47.96% SIEMPRE 36.73%

Anlisis (Grfico N 1): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 47.96 % (47) consideran que a veces son favorables las condiciones laborales. Mientras que 15.31 % (15) consideran que nunca existen condiciones favorables. DECISION DE RESULTADOS:
SEGN EL AUTOR Herzberg afirma que relacin entre la persona y su trabajo es bsica ya que la actitud que muestre el empleado determina el xito de la empresa; a travs de la encuesta corroborando lo dicho por el autor que el47.93%del personal considera favorable las condiciones laborales.

TABLA 2: COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN CANTIDAD PORCENTAJE

38

BIEN REGULAR MALA TOTAL

43 45 10 98

43.88% 45.92% 10.20% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 2

Cmo se considera comprometido con la organizacin a que pertenece?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE BIEN 43.88% REGULAR 45.92% MALA 10.20%

Anlisis (Grfico N 2): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 45.92 % (45) consideran que se encuentran comprometidos con la organizacin regularmente. Mientras que 10.20 % (10) consideran que no estn comprometidos con la organizacin. DECISION DE RESULTADOS: Segn Ginzberg y Adams41manifiesta que la satisfaccin es la condicin necesaria para que el esfuerzo humano se tome ms productivo. Cuando tenemos tranquilidad realizamos con nimo las tareas cotidianas, entregndonos ntegramente a ellas, procurando dominarlas cada vez mejor; en efecto los datos obtenidos a travs de la encuesta corroborando lo dicho por el autor que 45.92% considera que se siente comprometido con la organizacin.

TABLA 3: RESULTADOS EN EL TRABAJO SEGN APRECIACIN DE SUS COMPAEROS CANTIDAD NUNCA

41

PORCENTAJE 11 11.22%

Ginzberg.L yAdams.P(1992), Satisfaccin Laboral, editorial Palma,edicion 6, pg. 235.

39

A VECES SIEMPRE TOTAL

49 38 98

50.00% 38.78% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 3

Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien que est desarrollando su trabajo y sus resultados?
50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 11.22% A VECES 50.00% SIEMPRE 38.78%

Anlisis (Grfico N 3): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 50.00 % (49) consideran que segn los resultados de sus trabajos son apreciados. Mientras que 11.22 % (11) consideran que sus trabajos no son apreciados. DECISION DE RESULTADOS: Segn Robbins manifiesta que el comportamiento del jefe de uno, es uno de los principales determinantes de la satisfaccin del empleado, se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal de ellos. Segn la encuesta esto corrobora lo dicho por el autor que el 50% de los trabajadores considera que sus trabajos son apreciados por sus jefes.

TABLA 4: VIRTUD DE SU JEFE CANTIDAD ESPIRITU DEL SACRIFICIO EXPERIENCIA CAPACIDAD DE LIDERAZGO 19 48 31 PORCENTAJE 19.39% 48.98% 31.63%

40

TOTAL

98

100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 4

Cul es la mejor virtud que ms valora en su jefe?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE ESPIRITU DEL SACRIFICIO 19.39% EXPERIENCIA 48.98% CAPACIDAD DE LIDERAZGO 31.63%

Anlisis (Grfico N 4): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 48.98 % (48) consideran que su jefe tiene experiencia. Mientras que 19.39 % (19) consideran que su jefe tiene espritu del sacrificio.

DECISION DE RESULTADOS: Segn Pincus nos comenta que cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y una mayor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se sienten ms involucradas a ellas. Esto corrobora lo dicho por el autor que el 48.98% que a travs de la encuesta realizada se corrobora que el 48.98%quese sienten las involucradas con la empresa ya que el jefe les brinda sus grandes experiencias.

TABLA 5: SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS SE RELACIONA CON LOS CLIENTES CANTIDAD SI NO TOTAL PORCENTAJE 87 88.78% 11 11.22% 98 100.00%

41

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 5

La satisfaccin de los empleados se relaciona con los buenos resultados entre los clientes?

100.00% 50.00% 0.00% PORCENTAJE

SI 88.78%

NO 11.22%

Anlisis (Grfico N 5): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 88.78 %(87) consideran que la satisfaccin de los empleados se refleja en los clientes. Mientras que 11.22 %(11) consideran que la satisfaccin de los empleados no se refleja en los clientes. DECISION DE RESULTADOS: Segn Locke define la satisfaccin laboral como un estado emocional positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto.segun la encuesta realizada afirma lo dicho por el autor ya que 88.78% consideran que la satisfaccin de los empleados se refleja en los clientes.

TABLA 6: SATISFACCIN DE LOS INGRESOS EN SUS NECESIDADES PERSONALES CANTIDAD NUNCA A VECES SIEMPRE TOTAL 12 54 32 98 PORCENTAJE 12.24% 55.10% 32.65% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 6

42

Los ingresos que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus necesidades personales?

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 12.24% A VECES 55.10% SIEMPRE 32.65%

Anlisis (Grfico N 6): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 55.10 % (54) consideran que sus ingresos le permite satisfacer sus necesidades. Mientras que 12.24 % (12) consideran que sus ingresos no satisfacen sus necesidades. RESULTADOS DE DECICIONES: Segn Palma dice que laactitud del trabajador hacia su propio trabajo y en funcin de aspectos vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laboral y remuneraciones que recibe, polticas administrativas, relacin con otros miembros de la organizacin y relacin con la autoridad, condiciones fsicas y materiales que facilitan su tarea y desempeo de tareas; segn la encuesta tiene relacin ya que 55.10% sus ingresos satisfacen sus necesidades.

TABLA 7: POSIBILIDADES DE DECIDIR COMO Y CUANDO DEBE REALIZARSE SU TRABAJO CANTIDAD NUNCA A VECES SIEMPRE TOTAL 10 48 40 98 PORCENTAJE 10.20% 48.98% 40.82% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25

GRAFICO N 7

43

Tiene la libertad o posibilidad de decidir cmo y cundo debe realizar su trabajo?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 10.20% A VECES 48.98% SIEMPRE 40.82%

Anlisis (Grfico N 7): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 48.98 % (48) consideran que tienen libertad de realizar su trabajo. Mientras que 10.20 % (10) consideran que no tienen libertad de realizar su trabajo. DWCISIONES DE RESULTADOS: Segn Stoner y Freeman nos dice que lo interesante para motivar al individuo, es poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. segn la encuesta guarda relacin ya que el 48.98% tiene libertad de realizar su trabajo.

TABLA 8: SATISFACCIN DE DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL CANTIDAD NUNCA A VECES SIEMPRE TOTAL 7 42 49 98 PORCENTAJE 7.14% 42.86% 50.00% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 8

44

Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitacin, desarrollo, posibilidades de ascenso), le satisfacen?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 7.14% A VECES 42.86% SIEMPRE 50.00%

Anlisis (Grfico N 8): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 50.00 % (49) consideran que estn satisfechos con su desarrollo personal. Mientras que 7.14 % (7) consideran que no estn satisfechos con su desarrollo personal. DECISION DE RESULTADOS: Segn Morse seala que la satisfaccin del empleado est en funcin no solo en las remuneraciones si no tambin del cargo que ocupa y a las aspiraciones en el mismo. Plantea que la discrepancia entre las condiciones ambientales o externas y las expectativas del individuo genera insatisfaccin; caso contrario es cuando esta congruencia existe y genera satisfaccin laboral. Segun la encuesta habra una gran relacin ya que el 50% consideran que estn satisfechos con su desarrollo personal.

TABLA 9: SATISFACCIN DE LA RELACIONES HUMANAS CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO CANTIDAD NUNCA A VECES SIEMPRE TOTAL 12 48 38 98 PORCENTAJE 12.24% 48.98% 38.78% 100.00%

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 9

45

Est satisfecho con las relacione humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes?
50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE NUNCA 12.24% A VECES 48.98% SIEMPRE 38.78%

Anlisis (Grfico N 9): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 48.98 % (48) consideran que tiene buenas relaciones con sus compaeros de trabajos. Mientras que 12.24 % (12)consideran que no tiene buenas relaciones con sus compaeros de trabajos DECISION DE RESULTADOS: Segn Keith y Jhon nos dice que losconjuntos de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo; esta afirmacin dad por los autores tiene similitud con la encuesta ya que 48.98 tiene buenas relaciones de grupo.

TABLA 10: PARTICIPACIN EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL DE SUS SUBORDINADOS CANTIDAD PORCENTAJE 63 64.29% 35 35.71% 98 100.00%

SI NO TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 10

46

Participa directamente en el proceso de Evaluacin de Desempeo Laboral de sus subordinados?

80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% PORCENTAJE

SI 64.29%

NO 35.71%

Anlisis (Grfico N 10): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 68.29 % (63) consideran que si participa directamente en el proceso de evaluacin. Mientras que 35.71 %(35) consideran que no participa directamente en el proceso de evaluacin. DECISION DE RESULTADOS: Segn Shein plante la satisfaccin laboral como producto de comparar las expectativas del individuo y su rendimiento laboral; es decir de la evaluacin del rendimiento ideal y real. En efecto de los datos obtenidos a travs de la encuesta corroboramos lo dicho por el autor que el 68.29% ) consideran que si participa directamente en el proceso de evaluacin.

TABLA 11: TIPOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIA PARA EVALUAR EL DESEMPEO CANTIDAD PORCENTAJE 57 58.16% 41 41.84% 98 100.00%

GENERALES ESPECIFICAS TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 11

47

La formulacin de estrategias propuestas para Evaluar el Desempeo Laboral es de tipo

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE GENERALES 58.16% ESPECIFICAS 41.84%

Anlisis (Grfico N 11): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 58.16 % (57) consideran que son generales la formulacin de estrategias propuestas para evaluar el desempeo laboral. Mientras que el 41.84 % (41) consideran que son especficas la formulacin de estrategias propuestas para evaluar el desempeo laboral DECISION DE RESULTADOS: Segn Palma que manifiesta que la compensacin de las caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. En efecto los datos obtenidos a travs de la aplicacin de la encuesta afirman lo dicho por el autor ya que el 58.16% consideran que son generales la formulacin de estrategias propuestas para evaluar el desempeo laboral.

TABLA 12: SATISFACCIN DEL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES CANTIDAD PORCENTAJE 77 78.57% 21 21.43% 98 100.00%

SI NO TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 12

48

esta contento con el desempeo laboral de sus trabajadores?

80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% PORCENTAJE SI 78.57% NO 21.43%

Anlisis (Grfico N 12): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 78.57 % (77) consideran que est contento con el desempeo laboral de sus trabajadores. Mientras que el 21.43 %(21) consideran que no est contento con el desempeo laboral de sus trabajadores. DECISION DE RESULTADOS: segn davis y newton definen a la satisfaccin laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. En tal caso los datos obtenidos a travs de la encuesta corroboramos lo dicho por el autor que el 78,57% consideran que est contento con el desempeo laboral de sus trabajadores.

TABLA 13: DISPOSICIN DE RECURSOS CANTIDAD PORCENTAJE 53 54.08% 36 36.73% 9 9.18% 98 100.00% FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25

BUENA REGULAR MALA TOTAL

49

GRAFICO N 13

Considera que la disposicin de equipos y recursos materiales que emplea su organizacin para la atencin es apropiada?
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE BUENA 54.08% REGULAR 36.73% MALA 9.18%

Anlisis (Grfico N 13): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 54.08 % (53) consideran que tienen buena disposicin de equipos. Mientras que el 9.18 %(9) consideran que no tienen buena disposicin de equipos.
DECISION DE RESULTADOS:

Robbins los empleados en puesto de servicio tratan con los clientes. Puesto que la administracin de estas organizaciones debe preocuparse por complacer a dichos clientes, es razonables preguntar si la satisfaccin de los empleados se relaciona con los buenos resultados entre los clientes. segn la encuesta aplicada el 54.08% consideran que tienen buena disposicin de equipos.

TABLA 14: NUMERO DE CAPACITACIONES EN LOS DOS LTIMOS AOS CANTIDAD PORCENTAJE 21 21.43% 59 60.20% 18 18.37% 98 100.00%

MAS DE 4 DE 2 A 4 DE 0 A 1 TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 14

50

Cuntas capacitaciones ha percibido en los dos ltimos aos?

80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% PORCENTAJE MAS DE 4 21.43% DE 2 A 4 60.20% DE 0 A 1 18.37%

Anlisis (Grfico N 14): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 60.20 % (59) consideran que han recibido de 2 a 4 capacitaciones en los dos ltimos aos. Mientras que el 18.37 % (18) consideran que han recibido de 0 a 1 capacitaciones en los dos ltimos aos. DECISION DE RESULTADOS: A decir de Dr. Horacio krell 42(2005): ilvem-capacitacin para un mundo global es comn que ante la disminucin del rendimiento laboral no se adviertan las causas que lo provocan. Esto es importante en el desarrollo de la hipotesis del trabajo; en efecto los datos obtenidos a travs de la aplicacin de encuesta corroboran lo afirmado por el autor el 60.20 % consideran que han recibido de 2 a 4 capacitaciones en los dos ltimos aos.

TABLA 15: DESEMPEO DE SUS FUNCIONES DE ACUERDO A LAS CAPACITACIONES. CANTIDAD PORCENTAJE 56 57.14% 28 28.57% 14 14.29% 98 100.00%

BUENA REGULAR MALA TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 15

42

Dr. Horacio Krell (2005): ILVEM-capacitacin para un mundo global, viernes 29 de abril de 2011, domingo 1 de mayo 2011, www.ilvem.com.pe/shop/detallenot.asp?notid=148

51

Considera que la capacitacin recibida por su organizacin para el desempeo de sus funciones ha sido?

60.00% 40.00% 20.00% 0.00% PORCENTAJE BUENA 57.14% REGULAR 28.57% MALA 14.29%

Anlisis (Grfico N 15): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 57.14 % (56) consideran que se desempean bien de acuerdo a la capacitacin recibida. Mientras que el 14.29 % (14) consideran que no se desempean bien de acuerdo a la capacitacin recibida.
DECISION DE RESULTADOS:

A decir de Ing. Carlos Mora Venegas 43 (2007): GESTION POLIS-rendimiento y desempeo Transitamos hacia la nueva economa donde el conocimiento es el factor clave, pero su crecimiento exponencial supera a las destrezas humanas para recibirlo y procesarlo ya que son importantes para el desarrollo de la hiptesis: en tal los datos obtenidos a travs de la aplicacin de encuesta se relaciona a lo dicho por el autor ya que el 57.14 % consideran que se desempean bien de acuerdo a la capacitacin recibida.

TABLA 16: CONOCIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES DE ACUERDO AL CARGO QUE DESEMPEAN CANTIDAD PORCENTAJE 41 41.84% 43 43.88% 14 14.29% 98 100.00%

TOTALMENTE PARCIALMENTE SE DESCONOCE TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 16

43

Ing. Carlos Mora Venegas (2007):GESTION POLIS-rendimiento y desempeo, Jueves 10 mayo,www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm

de

marzo

del

2011,

Domingo

de

52

En qu medida los trabajadores de la empresa conocen sus tareas y responsabilidades segn Funciones establecidas?

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE TOTALMENTE 41.84% PARCIALMENTE 43.88% SE DESCONOCE 14.29%

Anlisis (Grfico N 16): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 41.84 % (43) consideran que conocen sus tareas y responsabilidades segn sus funciones. Mientras que el 14.29 % (14) consideran que no conocen sus tareas y responsabilidades segn sus funciones. DECISION DE RESULTADOS: Segn Carlos Alfredo Gmez mazo ,Zuleny Tamayo44Son los resultados obtenidos por los trabajadores en su labor prestada a la comunidad debido al continuo esfuerzo y motivacin que esto ayuda en el desarrollo de la hiptesis dado que los datos obtenidos aplicados en las encuestas corroboran lo dicho por el autor ya que 41.84 %consideran que conocen sus tareas y responsabilidades segn sus funciones

TABLA 17: REMUNERACIONES DE ACUERDO AL TRABAJO CANTIDAD PORCENTAJE ME AYUDA MUCHO 50 51.02% ME AYUDA POCO 41 41.84% NI UNA COSA NI OTRA 7 7.14% TOTAL 98 100.00% FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 17

44

Gomez C.mazo Z. (2009): desempeo laboral, abril del 2009, lunes 16 de mayo del 2011,http://www.slideshare.net/zuleny/desempeo-laboral2-1241833?src=related_normal&rel=1933557

53

La remuneracin que percibe Ud. responde al trabajo realizado?

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE ME AYUDA MUCHO 51.02% ME AYUDA POCO 41.84% NI UNA COSA NI OTRA 7.14%

Anlisis (Grfico N 17): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 51.02 % (50) consideran que su remuneracin corresponde al trabajo realizado. Mientras que el 7.14 % (7) consideran que su remuneracin no corresponde al trabajo realizado.
DECISION DE RESULTADOS:

Segn yoisy condemayta mamami ;david apaza turpo ;julio csar gutirrez saire el sistema de evaluacin e incentivos es un componente clave del anlisis de una organizacin y est relacionado con su desempeo generalya que este nalisi ayuda en el desarrollo de mi hipotesis,dado que lo dicho por el autor esta relacionado al 51.02 % consideran que su remuneracin corresponde al trabajo realizado.

TABLA 18: RELACIN LABORAL CON SU JEFE CANTIDAD PORCENTAJE 58 59.18% 28 28.57% 12 12.24% 98 100.00%

BUENA REGULAR MALA TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 18

54

Cmo considera la relacin entre Ud. y su Jefe inmediato?

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE BUENA 59.18% REGULAR 28.57% MALA 12.24%

Anlisis (Grfico N 18): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 59.18 % (58) consideran que tiene buena relacin con su jefe inmediato. Mientras que el 12.24 % (12) consideran que no tiene buena relacin con su jefe inmediato. DECISION DE RESULTADOS: Segn Yoisy Condemayta Mamami ;David Apaza Turpo ;Julio Csar Gutirrez Saire BENEFICIOS PARA EL JEFE: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos .planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Este concepto ayudara en el desarrollo de la hiptesis; ya que en efecto todo lo aplicado en la encuesta afirma lo resumido por los autores ya que el 59.18 % ( consideran que tiene buena relacin con su jefe inmediato.

TABLA 19: RELACIN LABORAL CON SUS COMPAEROS CANTIDAD PORCENTAJE 71 72.45% 23 23.47% 4 4.08% 98 100.00%

BUENA REGULAR MALA TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 19

55

Cmo considera la relacin entre Ud. y sus compaeros de trabajo?

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE

BUENA 72.45%

REGULAR 23.47%

MALA 4.08%

Anlisis (Grfico N 19): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 72.45 % (71) consideran que tiene buena relacin con sus compaeros. Mientras que el 4.08 % (4) consideran que no tiene buena relacin con sus compaeros. DECISION DE RESULTADOS: Segn yoisy condemayta mamami ;david apaza turpo ;julio csar gutirrez saire caractersticas personales que se analizan:espritu de colaboracin espritu de superacin responsabilidad iniciativa actitudpositiva asistencia y puntualidad relaciones humanas con sus compaeros de trabajo dado que en las encuestas realizadas afirma y se relaciona lo estimado porlos autores que 72.45 % consideran que tiene buena relacin con sus compaeros.

TABLA 20: NIVEL DE PRODUCTIVIDAD CANTIDAD PORCENTAJE 65 66.33% 21 21.43% 12 12.24% 98 100.00%

BUENA REGULAR MALA TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25 GRAFICO N 20

56

Cmo considera su nivel de productividad?

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% PORCENTAJE BUENA 66.33% REGULAR 21.43% MALA 12.24%

Anlisis (Grfico N 20): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 66.33 % (65) consideran que tiene buen nivel de productividad. Mientras que el 12.24 % (12) consideran que tiene mal nivel de productividad.
DECISION DE RESULTADOS

Segn robbins s, coulter m.;en virtud de que la paga es una variable importante en la motivacin,, pues constituye un tipo de recompensa , es conveniente que busquemos la forma de cmo utilizarla para motivar a los empleados a usarla con el fin de que alcancen altos niveles de rendimiento.en efecto los datos obtenidos por la encuesta aplicada se relaciona a lo afirmado por el autor ya que el 66.33 % consideran que tiene buen nivel de productividad.

TABLA 21: RECONOCIMIENTO DURANTE LOS DOS LTIMOS AOS QUE VIENE LABORANDO EN LA EMPRESA CANTIDAD PORCENTAJE 19 19.39% 15 15.31% 10 10.20% 29 29.59% 23 23.47% 2 2.04% 98 100.00%

MAS DE UNO UNO NINGUNO SIEMPRE A VECES NUNCA TOTAL

FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores de la Empresa Televisiva al Canal 25

57

GRAFICO N 21

Ha recibido incentivos y/o reconocimientos (resolucin, carta de felicitacin, o beca de capacitacin), durante los dos ltimos aos que viene laborando en la empresa. Produccin?
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% PORCENTAJE

MAS DE UNO 19.39%

UNO 15.31%

NINGUN O 10.20%

SIEMPRE 29.59%

A VECES 23.47%

NUNCA 2.04%

Anlisis (Grfico N 21): Analizando el grfico podemos observar que del total de trabajadores encuestados, la mayora con un el 29.59 % (29) consideran que siempre reciben incentivos y/o reconocimiento. Mientras que el 2.04 % (2) consideran que nunca reciben incentivos y/o reconocimiento

. DISCUSIN DE RESULTADOS: OBJETIVOS DE LA EVALUACINDEL DESEMPEO: Segn Yoisy Condemayta Mamami ;David Apaza Turpo ;Julio Csar Gutirrez Saire los

OBJETIVOS INTERMEDIOS: Adecuacin del individuo al cargo. Capacitacin Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

58

Clculo del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc lo afirmado por este autor ayuda en el desarrollo de mi hiptesis,que en tal efecto los gastos obtenidos a travs de la aplicacin de la encuesta corroborando lo dicho por el autor puesto que la mayora con un el 29.59 % (29) consideran que siempre reciben incentivos y/o reconocimiento.

CONTRASTACIN DE HIPTESIS
Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 12,207 9,873 6,559 98
a

gl 4 4 1

(bilateral) ,016 ,043 ,010

59

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 12,207 9,873 6,559 98
a

gl 4 4 1

(bilateral) ,016 ,043 ,010

a. 3 casillas (33,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 1,57.

La relacin es satisfactoria lo cual quiere decir que ambas variables son adecuadas (tiene relacin una con otra) el rendimiento laboral va a depender de la satisfaccin laboral es decir que mientras exista una buena satisfaccin laboral existir un mejor rendimiento laboral.

60

CONCLUSIONES: Comparndolo con nuestra hiptesis nos damos cuenta que es cierto pues segn el grado de satisfaccin laboral en los trabajadores va a depender que el rendimiento de ellos sea positivo para la empresa. Gracias a los porcentajes presentados en la tablas nos damos cuenta que el grado de satisfaccin laboral es alto, esto lo podemos comparar por ejemplo en la tabla N2 que tiene como ttulo compromiso con la organizacin donde observamos que el mayor porcentaje de trabajadores se siente comprometido con su organizacin por distintos factores. Nos damos cuenta tambin que uno de los factores que influye con mayor peso en los trabajadores son el pago que la empresa le da a sus empleados esto lo podemos observar en la tabal N6 donde vemos que el mayor porcentaje afirma que su sueldo la mayor parte del tiempo le ayuda a satisfacer sus necesidades. Observamos tambin que el rendimiento de los trabajadores influye mucho en la prosperidad de la empresa esto lo podemos ver en la tabla N20 donde vemos un grado de productividad que es muy elevado en los trabajadores y que obtiene uno de los porcentajes ms altos que van por 66.33% Como mencionamos el punto anterior el rendimiento influye mucho en la empresa debido a que depende del recurso humano el posicionamiento de la empresa es decir si contamos con el personal idneo entonces nuestra empresa saldr adelante, pero si contamos con personal que no est motivado y que solo trabaje por compromiso entonces nuestra empresa ser mediocre y no prospera .

RECOMENDACIONES: En la tabla n21 podemos observar que existe un porcentaje que nunca se a sentido reconocido por la empresa, esto puede ser negativo para ella, entonces es recomendable evaluar el desempeo de los trabajadores con ms frecuencia y as la empresa se dar cuenta de nuevos empleados eficaces y podr reconocerlos. Existe un porcentaje tambin que dice tener una mala relacin con su jefes y compaeros, esto lo podemos observar en la tabla N 18 y 19, pues la empresa debe hacer lo que se llama eventos de confraternidad donde todos los empleados puedan compartir y tener una mejor relacin. En la tabla N1 vemos que existe un porcentaje de los trabajadores que aprecia que su centro de trabajo no existen las condiciones que ellos necesitan, pues ah la empresa debe hacer encuestas para medir que necesidades falta cubrir en los empleados.

61

V.

Bibliografa:
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VI.

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63