IX Seminrio da Associao Nacional Pesquisa e Ps-Graduao em Turismo 30 de agosto e 01 setembro de 2012 Universidade Anhembi Morumbi - So Paulo

O Processo Logstico na Hotelaria: Um Estudo Comparativo entre Dois Hotis Localizados na Regio Sul do Brasil
JSSICA VIEIRA DE SOUZA MEIRA1 SARA JOANA GADOTTI DOS ANJOS2
Resumo: Com a globalizao da economia e a abertura dos mercados, houve um aumento expressivo na concorrncia, fazendo com que os hotis busquem cada vez mais por preos competitivos e ao mesmo tempo, lucratividade. Desta forma, a logstica surge como ferramenta para viabilizar os processos hoteleiros, com a finalidade de otimiz-los. O objetivo do presente artigo realizar um estudo comparativo do processo logstico de dois hotis de negcios, localizados na Regio Sul do Brasil, bem como mapear suas cadeias de valor, utilizando o modelo proposto por Porter (1999) e analisar a aplicabilidade do fluxo informacional proposto por Beal (2004). A abordagem qualitativa foi escolhida para a viabilizao do presente estudo, atravs da realizao de entrevista com roteiro semiestruturado, com os colaboradores responsveis pelos hotis em questo. Os resultados obtidos mostram que os processos logsticos e os fluxos informacionais adotados pelos hotis objetos de estudo so muito semelhantes entre si, diferenciando-se em pequenos detalhes que tornam um hotel um pouco mais detalhista em seus procedimentos do que o outro. Palavras-Chave: Processos Logsticos, Cadeia de Valor, Fluxo Informacional, Hotel.

1.

INTRODUO O turismo caracterizado pelo movimento de pessoas, um fenmeno que envolve, antes

de qualquer coisa, gente. Permite ao indivduo um distanciamento de seu cotidiano, tornando-se cada vez mais uma necessidade para o bem-estar humano. Na atualidade, o turismo est inserido entre os cinco principais itens geradores de receitas na economia mundial. Este desempenho est intimamente relacionado ao comportamento da renda e sua distribuio, bem como a disponibilidade do tempo livre e outras facilidades propiciadas pelos processos tecnolgicos. Em pases desenvolvidos ele serve como forte indicador de progresso e quantifica os efeitos produzidos pela presena dos visitantes, atravs benefcios contbeis. (Schlter, 2003). Dentro do turismo, um segmento passou a ganhar visibilidade e luz prpria ao longo dos anos, sendo responsvel pelo desdobramento de vrios estudos: a indstria hoteleira (Camargo, 2002). Atualmente ela considerada a maior geradora de emprego e renda dentro do setor turstico. Nos ltimos anos, com a globalizao da economia, houve um enorme crescimento na

Mestranda em Turismo e Hotelaria pela Univali Universidade do Vale do Itaja, Balnerio Cambori, SC - Brasil. Graduada em Turismo e Hotelaria pela Univali Universidade do Vale do Itaja. E-mail: jessica.meira@univali.br 2 Professora e Pesquisadora do Programa de Mestrado em Turismo e Hotelaria da Univali Universidade do Vale do Itaja, Balnerio Cambori, SC - Brasil. E-mail: sara@univali.br
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concorrncia do setor hoteleiro. Por isso, os hotis tiveram que buscar alternativas de se manter no mercado, tornando as tarifas mais atraentes e ao mesmo tempo, mantendo a lucratividade (Proserpio, 2007). neste momento que a logstica aparece, como uma opo de otimizao dos processos, a fim de cortar gastos desnecessrios, tornando o hotel mais competitivo. Ballou (2009) define a logstica como sendo o processo que fornece o melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes, atravs do planejamento, organizao e controle das atividades de movimentao e armazenagem, as quais facilitam o fluxo de produtos. No setor hoteleiro, a utilizao adequada da logstica serve como um diferencial competitivo, um esforo integrado entre os diversos setores, capaz de criar valor ao cliente, atravs do menor custo possvel (Bowersox, Closs & Cooper, 2006). Este artigo tem como objetivo realizar um estudo comparativo do processo logstico de dois hotis de negcios, localizados na Regio Sul do Brasil, sendo um deles em Joinville, Santa Catarina e o outro em Curitiba, Paran, bem como mapear suas cadeias de valor, utilizando o modelo proposto por Porter (1999) e analisar a aplicabilidade do fluxo informacional de Beal (2004). O estudo da cadeia de valor de Porter (1999) e do fluxo informacional de Beal (2004) j foi realizado em outros setores, como no de eventos (Anjos & Stock, 2009) e no de restaurao (Maske, Silva & Anjos, 2010). Contudo, a presente pesquisa visa alm de mapear a cadeia de valor e o fluxo informacional dos hotis, tambm realizar um estudo comparativo entre os mesmos. Os hotis objetos de estudo pertencem a duas redes hoteleiras conhecidas nacionalmente e ambos so voltados ao turismo de negcios. Por solicitao da gerncia de um deles, os nomes das redes e dos hotis no sero divulgados, uma vez que durante o processo de entrevista foram fornecidas informaes sigilosas a respeito do posicionamento estratgico dos mesmos. 2. FUNDAMENTAO TERICA A logstica uma atividade de origem militar, que surgiu a partir do momento em que os

exrcitos necessitaram percorrer grandes distncias para conquistar terras e riquezas, sendo obrigados a permanecer longe de sua terra natal por um longo perodo de tempo e por isso precisavam manter estoques de alimentos e armamentos (Gomes & Ribeiro, 2004; Machline, 2011; Moura, 1998). No Brasil, a utilizao da logstica teve incio nos anos 50, porm foi na

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dcada de 90 que ela passou a ser considerada uma ferramenta capaz de fornecer vantagem competitiva aos seus usurios (Machline, 2011; Reis, 2007). A gesto integrada dos processos logsticos exerce influncia na competitividade empresarial, atravs da criao de valor e reduo de custos operacionais, uma vez que focaliza os seus recursos e competncias na coordenao das funes logsticas com outros setores, como finanas, marketing, engenharia, planejamento, operacional, comercial, administrativo, evitando assim, transtornos sade financeira da organizao (Bronzo, 2004; Eger Filho, 2011; Reis, 2007). Segundo Christopher (2007) o processo logstico possui quatro elementos determinantes qualidade, servio, custo e tempo os quais devem fazer parte de um programa de aperfeioamento, inovao e investimento constante, com o objetivo de assegurar vantagem competitiva perante a concorrncia. Com a revoluo ocasionada no ramo dos negcios e os avanos tecnolgicos ocorridos nas atividades exercidas por todos os setores dentro da organizao, a logstica surge como um fator de grande influncia em toda a cadeia estrutural, na formao de preo, seleo de operaes, relaes de parcerias, formao de estratgias de negcios, relacionamentos com os fornecedores, alm de outras atividades rentveis para a empresa como um todo, que a tornam mais competitiva no mercado (Eger Filho, 2011). A maioria dos estudos recentes sobre logstica apresenta o processo do ponto de vista de fluxo de bens fsicos, porm, possvel utiliz-la tambm na distribuio de servios, como no caso da hotelaria (Cury, 2004). Neste contexto, o autor identifica duas reas de atuao, uma correspondente ao fluxo de materiais, onde se encontram os bens fsicos. A outra rea diz respeito atuao do canal de distribuio, onde se encontram os servios. Ambas so fundamentais para a obteno de vantagem competitiva para os hotis, os quais esto cada vez mais em busca de excelncia operacional, perante o crescimento acelerado da concorrncia. Para assegurar a vantagem competitiva perante os concorrentes, faz-se necessrio a utilizao da tecnologia de informao, que possibilita realizar a troca de dados e informaes com maior rapidez e agilidade. Segundo OConnor (2001) a informao deve chegar de maneira rpida e precisa at o cliente, intermedirio, fornecedor, colaborador e demais agentes envolvidos no processo de entrega dos produtos e servios ao consumidor final. Para Porter (1999) a tecnologia da informao deve ser utilizada de forma a aproveitar as informaes da empresa da melhor maneira possvel, criando valor aos compradores.

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O conceito de cadeia de valor destaca o papel da tecnologia da informao na criao de

vantagem competitiva, a qual identifica as vrias atividades que a empresa desempenha para executar seu negcio, tambm conhecidas como atividades de valor. A cadeia de valor de Porter (1999) descrita na Figura 01 divide as atividades desempenhadas pela organizao em primrias criao fsica, comercializao e entrega do produto, suporte e servios ps-venda e de apoio, onde se encontram os insumos e infraestrutura que possibilitam a efetivao das atividades primrias, sendo que a tecnologia da informao se faz presente em todas as atividades realizadas na cadeia de valor.
Figura 01 Cadeia de Valor de Porter.
Atividades de Apoio Atividades Primrias

Infraestrutura Administrativo - Financeiro Recursos Humanos Tecnologia da Informao Suprimentos

Logstica Entrada

Operaes

Logstica Sada

Marketing e Vendas

Servios Ps- Venda

Fonte: Porter (1999, p. 35)

O valor pode ser agregado atravs de benefcios intrnsecos, ou seja, fsicos, inerentes ao

produto, ou benefcios intangveis, onde pode ser destacada a prestao de servios. Os benefcios intrnsecos so cada vez menos diferenciadores, uma vez que os produtos ofertados no mercado so cada vez mais semelhantes. J os benefcios intangveis so os grandes responsveis pela diferenciao e obteno de vantagem competitiva, devido principalmente ao carter emocional que determinada empresa ou marca causa em seus clientes. Os produtos dependem dos servios para ter uma boa colocao no mercado e manter um alto nvel de relacionamento entre empresa e cliente (Carvalho, 2009; Meira, 2011; Reis, 2007;). Segundo Christopher (2007) a vantagem competitiva resulta da maneira como a empresa organiza e exerce as suas atividades dentro da cadeia de valor. A empresa deve desempenhar suas

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tarefas com maior eficincia do que a concorrncia, ou de modo exclusivo, que crie valor atravs de um produto e/ou servio diferenciado. No modelo de Porter (1999) o sucesso de um empreendimento tambm se d pela manuteno da vantagem competitiva j conquistada. Essa manuteno est baseada no aprimoramento constante, procurando manter as vantagens j alcanadas, superando as barreiras existentes em relao s mudanas. De acordo com o mesmo autor, o processo da cadeia de valor ideal para identificar pontos fortes e fracos da organizao e adequ-los s oportunidades e ameaas apresentadas no ambiente externo. 3. METODOLOGIA Esta pesquisa busca identificar e comparar o sistema logstico de dois hotis voltados ao

pblico de negcios, localizados na Regio Sul do pas, nas cidades de Joinville, Santa Catarina e Curitiba, Paran. Para alcanar este objetivo, foi realizada uma pesquisa qualitativa, atravs da coleta de dados primrios por meio de entrevistas com roteiro semiestruturado, adaptado de Stock (2009), realizadas junto aos colaboradores responsveis pela gerncia dos empreendimentos em questo. A escolha dos entrevistados se deu atravs do conhecimento que os mesmos possuam a respeito dos empreendimentos. A pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas. A primeira foi o levantamento de informaes bibliogrficas sobre o assunto, em base de dados nacionais e internacionais. A segunda etapa foi a aplicao das entrevistas junto aos colaboradores dos hotis. A terceira etapa foi a anlise das informaes obtidas nas entrevistas com relao aos processos logsticos dos hotis. Nesta etapa, foi realizado um estudo comparativo entre os dois hotis, tendo como base o modelo da cadeia de valor de Porter (1999) e o modelo do fluxo informacional de Beal (2004). A quarta e ltima etapa refere-se anlise dos resultados obtidos com o presente estudo. 4. 4.1. ANLISE DOS RESULTADOS CONTEXTUALIZAO DOS OBJETOS DE ESTUDO Os hotis objetos de estudo esto localizados no Sul do Brasil, em duas cidades de grande

importncia econmica para a regio. Um deles est localizado em Joinville, considerada a maior e mais populosa cidade de Santa Catarina e o terceiro maior polo econmico da Regio Sul do Brasil (SANTUR, 2011). O outro est localizado na cidade de Curitiba, capital do Paran, considerada a

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maior cidade e o maior polo econmico do Sul do Brasil, a qual foi eleita vrias vezes como a melhor cidade brasileira para negcios (EMBRATUR, 2011). Os dois hotis objetos de estudo so voltados ao pblico de negcios, tendo em vista que considerado o maior atrativo turstico de ambas as cidades. Os hotis possuem a mesma categoria de acordo com a classificao do Guia Quatro Rodas (2010), sendo considerados confortveis, porm, as redes classificam seus hotis como sendo de padro superior. Ambos possuem menos de dez anos e completa infraestrutura voltada para o seu pblico-alvo. 4.2. ANLISE DA CADEIA DE VALOR HOTEL DE JOINVILLE O hotel situado em Joinville possui infraestrutura voltada ao turismo de negcios, com

salas de eventos e business center providos dos mais modernos equipamentos. Est localizado na regio central da cidade, possuindo estacionamento prprio e apartamentos com wireless. O hotel ainda no possui um sistema de gerenciamento da qualidade formalizado. Contudo, possui um prottipo o qual ainda no foi totalmente finalizado. Existe uma empresa de consultoria externa terceirizada que costuma fazer auditorias anuais no hotel, em busca de melhorar os procedimentos internos. Pelo fato de pertencer a uma rede, existem algumas barreiras burocrticas enfrentadas pelo hotel em estudo. Outra dificuldade encontrada com relao mo-de-obra, pois afirmam que difcil encontrar pessoal qualificado. As equipes de trabalho so definidas pelos lderes de cada setor, juntamente com o auxlio do corporativo, que est situado em So Paulo. Os procedimentos realizados no hotel so definidos e descritos pelos lderes de cada setor e encaminhados ao administrativo, que se responsabiliza pela sua formalizao. O setor reporta-se diretamente ao corporativo. A contabilidade do hotel realizada por uma empresa terceirizada, a qual mantm contato direto com o setor administrativo-financeiro. A maior dificuldade enfrentada pelo setor depender exclusivamente do corporativo para realizar qualquer modificao nos seus procedimentos. O processo de contratao de funcionrios antigamente era muito longo, com vrias etapas de entrevistas, o que despendia muito tempo do funcionrio de recursos humanos. Atualmente foram eliminadas algumas etapas, sendo que o primeiro passo verificar a possibilidade de ser realizado o recrutamento internamente no hotel e depois na rede, atravs da utilizao da intranet. Caso no tenha nenhum funcionrio disponvel para o cargo, realizada a

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busca no banco de talentos. Em ltimo caso entrado em contato com a empresa terceirizada que realiza a contabilidade do hotel e a mesma disponibiliza alguns candidatos. Aps a anlise dos currculos, so selecionados os candidatos que mais combinam com o perfil do cargo disponvel. Estes so chamados para a realizao de uma entrevista, preenchimento de uma ficha e produo de uma redao. Aps esta etapa, so selecionados alguns candidatos para a realizao de testes psicomotores e da entrevista final com um membro do corporativo, o qual determina o candidato que est mais apto para determinado cargo. A nica dificuldade encontrada neste processo com relao aprovao, que deve ser realizada por um membro do corporativo. Aps a seleo do candidato, o mesmo passa por uma semana de treinamento intensivo, normalmente em outro hotel da rede. Neste momento so apresentadas as normas adotadas pelo hotel e entregue o manual do colaborador. Existe um investimento muito grande no treinamento dos funcionrios, os quais acontecem mensalmente. A rede possui um sistema integrado, centralizado no corporativo, que disponibiliza informaes de todos os hotis taxas de ocupao, disponibilidades, bloqueios em apartamentos e em salas de eventos, informaes sobre hspedes, relatrios dirios, mensais e anuais, informaes internas, entre outros - em tempo real. As atualizaes so feitas quando existe a necessidade de gerar relatrios. Uma empresa terceirizada presta suporte tcnico. Este sistema disponibilizado para todos os setores do hotel, porm no so todos os funcionrios que tm acesso ao sistema. Fica a cargo do lder de cada setor decidir quem poder acess-lo. Os setores tambm se comunicam atravs da intranet, a qual todos os colaboradores, sem exceo, tm fcil acesso. Existem alguns procedimentos que ainda so realizados manualmente, principalmente no setor de governana e alimentos e bebidas, tendo em vista a dificuldade de informatizao. As atualizaes no website do hotel so realizadas pela central, localizada em So Paulo. O setor de compras centralizado no corporativo, o qual efetua compras conjuntas para todos os hotis da rede. O hotel de Joinville possui um comprador/almoxarife que o responsvel pelo recebimento, armazenamento e distribuio dos produtos e materiais utilizados pelo hotel. Ele responsvel tambm por efetuar pequenas compras e/ou compras de ltima hora. A programao de hospedagem e realizao de eventos realizada atravs das reservas e bloqueios efetuados. Com estas informaes, os colaboradores do hotel podem programar as suas atividades dirias. As operaes realizadas so as mais diversificadas e variam de acordo com a

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ocupao do hotel. Pode-se citar como procedimentos bsicos, que so realizados todos os dias: check in, check out, arrumao de unidades habitacionais, limpeza do hotel, programao e realizao de eventos, preparo do caf-da-manh, almoo e jantar, programao de atividades de lazer, organizao e funcionamento do business center, pedido, recebimento, armazenamento de material, procedimentos de segurana, entre outros. As reservas podem ser efetuadas das mais variadas formas, sendo totalmente descentralizadas, embora a rede possua uma central de reservas em So Paulo. Cerca de 60% das reservas so realizadas diretamente, ou seja, via website, central de reservas, telefone ou pessoalmente, sendo que aproximadamente 40% das reservas so efetuadas atravs de agncias, operadoras ou via o sistema integrado da rede. O corporativo o responsvel por determinar as formas de divulgao, ou seja, embora o hotel possua um setor de vendas, ele deve se reportar diretamente ao corporativo, o qual determina e define todas as suas aes. A rede tenta diversificar ao mximo as formas de divulgao do hotel, tentando abranger todas as mdias e atingir seu pblico-alvo de todas as maneiras, tais como: televiso, rdio, flyer, A4, banners, redes sociais, buttons, jantares promocionais, e-mail marketing, feiras, revistas, txis, outdoors, entre outros. As atividades de ps-venda so realizadas pessoalmente por um membro da equipe de vendas, que normalmente se desloca at as grandes agncias e operadoras de viagens. Com relao aos hspedes que efetuam suas reservas diretamente no hotel, so enviados e-mails de agradecimentos e promocionais. Com relao rede de valor, conforme descrito acima, o corporativo quem determina os fornecedores do hotel, de acordo com a confiabilidade, o preo e a qualidade de seus produtos e servios. A rede busca formar uma relao de parceria com os seus fornecedores, com o objetivo de criar uma rede de relacionamento duradoura. A comunicao de todos os hotis da rede com os seus fornecedores realizada via intranet. O hotel terceiriza alguns servios, como segurana, estacionamento, tecnologia da informao, contabilidade, lavanderia e lazer. Contudo, os funcionrios destes setores tambm realizam treinamentos mensais constantes, para garantir o padro de qualidade oferecido pela rede. Na Figura 02 possvel visualizar todos os componentes da cadeia de valor do hotel de Joinville descritos acima, separados em atividades de apoio e atividades primrias.

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Figura 02: Cadeia de Valor do Hotel de Joinville, Santa Catarina.

Turismo de negcios. Hotel de rede, localizado na regio central da cidade de Joinville, com estacionamento prprio e espao para a realizao de eventos. Administrativo Reporta-se ao / Financeiro corporativo. Recursos Humanos Procedimentos definidos formalmente.

ATIVIDADES DE APOIO Tecnologia da Informao Suprimentos

Suporte tcnico terceirizado.

Entrevista, Recrutamento preenchimento de ficha, interno; e Banco de talentos. produo de redao demais testes; Treinamento. Sistema integrado, centralizado no corporativo.

Website.

Comprador efetua As compras so feitas pelo apenas pequenas corporativo, que efetua compras conjuntas. compras.

Reservas.

ATIVIDADES PRIMRIAS

Check in; Check out; Arrumao de UHs ; Limpeza do hotel; Eventos; Caf-da-manh; Almoo; Jantar; Lazer; Business Center; Pedido, recebimento, armazenamento de material; Segurana.

Sistema; Central de Reservas; Website; Agncias; Operadoras; Telefone; Diretamente no hotel.

Televiso; Rdio; Flyer; A4; Banners; Redes Sociais; Buttons; Jantares; E-mail Marketing; Feiras; Revistas; Txis; Outdoor. Marketing e Vendas

Pessoalmente, atravs de um membro da equipe de vendas; E-mails.

Logstica de Entrada

Operaes

Logstica de Sada

Servios de Ps-Venda

Fonte: Adaptado de Maske, Silva e Anjos (2010).

4.3.

ANLISE DA CADEIA DE VALOR HOTEL DE CURITIBA O hotel localizado em Curitiba possui infraestrutura voltada ao turismo de negcios, com

salas de reunies e business center. Est localizado em rea residencial, dez minutos do centro da cidade, possuindo estacionamento prprio e apartamentos equipados com wireless. O hotel no possui um sistema de gerenciamento da qualidade formalizado, porm executa alguns programas de avaliao da qualidade definidos pela rede. Existem algumas barreiras burocrticas enfrentadas pelo hotel, tendo em vista que a rede tem sede em So Paulo. Outra dificuldade encontrada diz respeito quantidade de apartamentos ofertados, que pequena, em comparao com outros hotis da regio, o que impossibilita o aumento da lucratividade.

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As equipes de trabalho so definidas de acordo com a necessidade de cada setor, sendo

que todos os procedimentos realizados no hotel so devidamente formalizados. A contabilidade do hotel realizada por uma empresa terceirizada, a qual mantm contato direto com o setor administrativo-financeiro, que por sua vez, reportam-se diretamente sede da rede em So Paulo. O processo de contratao de funcionrios realizado atravs da anlise de currculos e entrevistas. A maior dificuldade enfrentada pelo hotel de encontrar colaboradores dispostos a trabalhar nos finais de semana e feriados. Aps a contratao do funcionrio, o mesmo passa por um processo de treinamento, aonde ser apresentado o manual de normas e procedimentos. A rede possui um sistema integrado, centralizado em sua sede em So Paulo, que disponibiliza informaes de todos os hotis em tempo real. Uma empresa terceirizada presta suporte tcnico no caso de problemas. Este sistema utilizado por todos os setores do hotel, sem exceo. disponibilizada tambm para todos os colaboradores do hotel a intranet, que outra opo de comunicao interna oferecida pela rede. O setor de tecnologia da informao de responsabilidade do revenue management, ou seja, do gerente de receitas. O procedimento de compras realizado de forma compartilhada por todos os hotis da rede, ou seja, ela possui um portal eletrnico, onde se encontram as empresas que possuem acordos firmados com a sua sede. Para adquirir um produto ou servio, cada setor deve entrar em contato com o gerente geral, para que o mesmo aprove e confirme a compra. A programao de hospedagem realizada atravs das reservas e bloqueios efetuados. Em posse destas informaes, os colaboradores do hotel podem programar as suas atividades dirias, tais como check in, check out, arrumao de unidades habitacionais, limpeza do hotel, preparo do caf-da-manh, almoo e jantar, organizao do business center, pedido, recebimento, armazenamento de material, procedimentos de segurana, entre outros. As reservas podem ser efetuadas atravs do telefone, website, agncias, operadoras e diretamente no hotel, sendo que mais de 60% so realizadas de maneira direta. As reservas de grupos so aprovadas pelo gerente de receitas, as individuais so efetuadas diretamente com o setor de reservas. O hotel divulgado atravs da atuao do gerente de receitas, departamento comercial e via GDS - Global Distribution System - ou seja, um sistema que interliga o hotel s agncias de viagens e operadoras tursticas. As atividades de ps-venda so realizadas com o objetivo de fidelizar os clientes. Dentre as diversas atividades desempenhadas pelo hotel, destaca-se o

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Projeto Medalha, ou seja, um espao aberto ao hspede, no website da rede, onde o mesmo pode passar o feedback de sua experincia no hotel para os gestores do mesmo. Com relao rede de valor, a sede quem determina os fornecedores e disponibiliza suas informaes para todos os hotis pertencentes rede no portal eletrnico. A comunicao do hotel com seus fornecedores realizada online, via portal, sendo em sua maioria agncias e operadoras tursticas de grande porte nacionais e internacionais. O hotel terceiriza alguns servios, como estacionamento, suporte tcnico para a rea de informtica, contabilidade, lavanderia e minibar, com o objetivo de evitar transtornos e gastos desnecessrios com estes setores. Na Figura 03 possvel visualizar todos os componentes da cadeia de valor do hotel de Curitiba descritos acima, separados em atividades de apoio e atividades primrias.

Figura 03: Cadeia de Valor do Hotel de Curitiba, Paran.

Turismo de negcios. Hotel de rede, localizado prximo regio central da cidade de Curitiba, com estacionamento prprio e espao para a realizao de reunies de negcio. Reporta-se diretamente sede. Procedimentos definidos formalmente. Entrevista; Treinamento. Sistema integrado, centralizado na sede. Website.

Administrativo /Financeiro Recursos Humanos ATIVIDADES DE APOIO Tecnologia da Informao

Anlise de currculos. Suporte tcnico terceirizado; Revenue Management. Portal eletrnico.

Suprimentos

Compras compartilhadas; Autorizao da gerncia geral.

Reservas.

ATIVIDADES PRIMRIAS

Check in; Check out; Arrumao de UHs ; Limpeza do hotel; Caf-da-manh; Almoo; Jantar; Lazer; Business Center; Pedido, recebimento, armazenamento de material; Segurana.

Telefone; Website; Agncias; Operadoras; Diretamente no hotel.

Projeto Medalha. Gerente de Receitas; Departamento Comercial; GDS.

Logstica de Entrada

Operaes

Logstica de Sada

Marketing e Vendas

Servios de Ps-Venda

Fonte: Adaptado de Maske, Silva e Anjos (2010).

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4.4.

CADEIA DE VALOR: HOTEL DE JOINVILLE X HOTEL DE CURITIBA Ao realizar a comparao entre os hotis, pode-se verificar que ambos so voltados ao

turismo de negcios e possuem infraestrutura voltada ao seu pblico-alvo. O setor administrativo- financeiro bastante similar, uma vez que ambos reportam-se ao corporativo/sede, localizados em So Paulo. Os procedimentos so formalizados e o setor contbil terceirizado. No que se refere ao setor de recursos humanos, o hotel de Joinville realiza um processo mais minucioso no recrutamento de novos funcionrios. Contudo, ambos consideram importante a realizao de treinamentos constantes. No setor de tecnologia da informao, ambos possuem sistemas centralizados na sede e suporte tcnico terceirizado. Destaca-se a funo do gerente de receitas no hotel de Curitiba. O hotel de Joinville possui um setor de compras/almoxarifado, responsvel pelo recebimento, armazenamento e distribuio dos produtos e por efetuar compras pequenas e de ltima hora. O hotel de Curitiba no possui este setor, sendo que esta funo fica a cargo da pessoa que efetuou a compra de determinado produto. Ambos possuem o setor de compras centralizado no corporativo, sendo que o hotel de Curitiba possui um portal de compras. As atividades primrias desenvolvidas pelos hotis so muito parecidas, diferenciando-se apenas pela ausncia do setor de eventos no hotel de Curitiba. A divulgao e o setor de marketing e vendas do hotel de Joinville procuram diversificar mais as mdias do que o hotel de Curitiba, da mesma forma que o ps-venda tambm realizado de uma forma mais ampla e abrangente. Os dois hotis possuem um processo logstico muito semelhante. O que se pode perceber que o hotel de Joinville um pouco mais detalhista do que o hotel de Curitiba, fato este que pode ser justificado pelo mtodo de gesto utilizado pelas respectivas redes. 4.5. FLUXO INFORMACIONAL HOTEL DE JOINVILLE A identificao da informao feita pelos lderes de cada setor, os quais analisam para

quem iro envi-las e o que faro com elas, em termos de melhorar ou incluir novos produtos e servios. A informao desempenha um papel fundamental para o bom funcionamento do hotel, uma vez que todos os setores devem estar atualizados quanto aos avisos recebidos via intranet. As informaes so obtidas na internet, intranet, jornais, revistas, parceiros, rede, websites, entre outros. Antes de repass-las aos demais colaboradores, de extrema importncia que o lder verifique a sua confiabilidade. Quanto ao tratamento, o lder de cada setor o

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responsvel por filtrar as informaes que dever repassar aos seus subordinados. Ele realiza a seleo das informaes pertinentes e o descarte das que no so teis para o seu setor. A distribuio da informao feita atravs da intranet, uma vez que o mecanismo em que todos os funcionrios possuem livre acesso. Elas so utilizadas com o objetivo de melhorar a comunicao interna entre os setores, auxiliar na tomada de decises, realizar modificaes em alguns procedimentos adotados pelo hotel e melhorar o atendimento ao hspede. O armazenamento da informao depende do grau de importncia da mesma, ou seja, quando ela inserida nos sistema, o usurio tem vrias opes para escolher, desde armazen-la por um ms at um ano. O descarte realizado pelo lder de cada setor, que determina quais informaes so pertinentes aos seus subordinados e quais so desnecessrias para o bom desempenho do setor. 4.6 FLUXO INFORMACIONAL HOTEL DE CURITIBA A identificao da informao feita pelo gerente de receita, que analisa e repassa para os

setores que ele considerar pertinente. A informao desempenha um papel muito importante para todos os hotis da rede, sendo que ela a base para a tomada de decises com relao s tarifas praticadas por cada hotel. As informaes so obtidas, em sua maioria, pelo gerente de receitas, sendo que ele determina os canais que ir utilizar, define para quem ir envi-las e principalmente a maneira que ser enviada, sendo na maioria das vezes via intranet, e-mails, reunies e log book da recepo. As informaes recebidas pelos demais setores do hotel so enviadas da maneira que a chefia achar mais conveniente, pois no existe um procedimento formalizado para o seu repasse. Cada setor determina o que vai fazer e como ir utilizar as informaes, sendo que as chefias normalmente realizam a filtragem e o descarte das que no so teis para o bom desempenho de seu setor. Para o envio das informaes, as chefias costumam adotar o mtodo do e-mail ou intranet, para que no haja o descarte de dados importantes, uma vez que o hotel tambm no possui um procedimento padro. Todas as informaes so arquivadas de acordo com procedimentos pr- estabelecidos pela rede, ou seja, nenhuma informao totalmente descartada. 4.7 FLUXO INFORMACIONAL: HOTEL DE JOINVILLE X HOTEL DE CURITIBA

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Com relao ao fluxo informacional, o hotel de Joinville possui um mtodo mais rigoroso e

procedimentos pr-estabelecidos, que servem para o bom funcionamento de todos os setores, fazendo com que a informao no seja perdida facilmente. Ele trabalha de maneira descentralizada, porm mais organizada do que o hotel de Curitiba, que centraliza as tarefas no gerente de receitas. Em ambos os hotis a informao chega primeiro liderana, para que a mesma decida o seu grau de importncia para o setor. Contudo, o mtodo de repasse das informaes do hotel de Joinville via intranet, no hotel de Curitiba no existe uma regra estabelecida, cada lder envia da maneira que achar melhor, sendo na maioria das vezes via e-mail ou intranet. No hotel de Joinville o lder de cada setor determina o momento do seu descarte, j no hotel de Curitiba no permitido descartar totalmente uma informao. 5. CONSIDERAES FINAIS A presente pesquisa possibilitou realizar a anlise dos processos logsticos e fluxos

informacionais de dois hotis localizados na Regio Sul do Brasil, de mesma categoria e pblico- alvo. Atravs da realizao de entrevistas foi possvel aplicar o modelo da cadeia de valor de Porter (1999) e fazer a construo de suas figuras, o que facilita o entendimento de seus processos. Os hotis possuem muitas caractersticas semelhantes, por este mesmo motivo, justifica-se a centralizao dos processos adotados por eles e a existncia de barreiras burocrticas no que diz respeito principalmente s mudanas de procedimentos. Como fator limitante pode ser citado o roteiro de perguntas da entrevista, que semiestruturado, por isso as respostas foram um pouco diferentes entre si, fazendo com que existam dificuldades para realizar as comparaes. O gestor do hotel de Joinville foi um pouco mais detalhista em suas respostas. Fato que pode ser explicado por questes subjetivas inerentes aos respondentes. Sugere-se como pesquisas futuras a anlise e comparao das cadeias logsticas e fluxos informacionais de um maior nmero de hotis da mesma regio, ou de regies diferentes, porm de mesma categoria e pblico-alvo, para que sejam comparados com o presente projeto.
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