ESTRATGICA 1

DIRECCION ESTRATGICA Y POLITICA DE EMPRESA

INTRODUCCIN Tema 1. La Naturaleza de la Direccin Estratgica 1.1 Evolucin de los sistemas de direccin en la empresa. - Inicialmente: Direccin por control. Era valido en un entorno estable, para planteamientos a c/p. Se centra en aspectos internos de eficacia. - Entre los aos 50-60: Direccin por extrapolacin (Planificacin Clsica): Entorno estable Fijacin de objetivos a l/p. Definicin de cursos de accin. - Finales de los 60: Direccin por anticipacin: Surge como consecuencia de un entorno ms dinmico Anticiparse a la evolucin del entorno Dar respuesta a sus amenazas y oportunidades A medida que el entorno empieza a ser ms dinmico, el concepto de Direccin Estratgica comienza a tener un sentido ms similar al actual. - Direccin a travs de respuestas rpidas y flexibles Entornos turbulentos Detectar rpidamente cambios del entorno Dar respuestas rpidas y flexibles - Direccin por sorpresas: Seales dbiles del entorno La evolucin va unida al mayor grado de dinamismo del mercado 1.2 Elementos bsicos de la direccin estratgica. Conceptos 1.- Estrategia: Todo concepto debe tener las siguientes ideas: - La estrategia es la forma mediante la cual se inserta la e en el entorno exterior. Por tanto es un proceso interactivo entre empresa y entorno. - La estrategia va a implicar misiones y objetivos a l/p, e integra polticas y planes ms a medio y c/p. - Su objetivo siempre ser mantener y mejorar la competitividad de la empresa. Componentes de la estrategia: 1. Campo de actividad: Cartera de negocios que la e tiene o quiere tener. 2. Capacidades distintivas: Recursos y capacidades q posee la organizacin para hacer frente a los cambios del entorno. 3. Ventajas competitivas: Caractersticas q la empresa tiene (mas especificas y diferenciadoras) y q le diferencian respecto de la competencia. 4. Efecto sinrgico: Interrelaciones entre los distintos negocios, recursos y capacidades, con el fin de crear mas valor q si dichos elementos actuasen por separado. 2.- Direccin Estratgica: Es la parte de la Direccin de Empresas q se encarga de formular una estrategia especifica para la e y ponerla en marcha. Lo hace en un contexto caracterizado por: - Incertidumbre elevada: Entorno, competidores, clientes. - Alta complejidad: ya q esta compuesta por mltiples elementos relacionados: entorno, e, interrelaciones.

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Conflictos organizativos entre los grupos q participan, fundamentalmente entre quienes formulan las decisiones y quienes deben llevarlas a cabo. Funciones bsicas: - Conseguir el desarrollo y movilizacin de los rec y capacidades q posee la e. - Coordinar los recursos para q esten disponibles cuando se necesiten. - Bsqueda de rentas empresariales: Creacin de valor. La Direccin Estratgica no se puede considerar como algo objetivo o asptico, ya q: 1: la e se ve influenciada por los distintos grupos de poder q se relacionan con la organizacin. 2: la alta incertidumbre, complejidad y conflictos organizativos dificultan articular el proceso. 3.- Niveles de la Estrategia: Distinguimos estrategias diferentes en 3 niveles: 1. Nivel corporativo, Global de Empresa: Se disea el campo de actividad (definir la cartera de negocios de la e). Tenemos una orientacin ms global y hacia el futuro. Este tipo de estrategias las fija el equipo de alta direccin. 2. Estrategia Competitiva o de Negocio : Determinar como vamos a competir en cada uno de nuestros negocios. Interesante para empresas diversificadas, con varias actividades y q tengan q disear una estrategia distinta para cada negocio. 3. Estrategias Funcionales: Establecen como distribuir mejor los recursos entre las distintas tareas funcionales de la e para maximizar la productividad. En la e habr tantas tareas funcionales como departamentos existan: reas de produccin, comercial, financiacin, I+D. Interrelacin entre Componentes y Niveles de estrategia: Componentes Niveles Campo de actividad Empresa Capacidades distintivas Negocio Ventajas competitivas Funcional Efecto sinrgico 4.- UEN: Unidad Estratgica de Negocio (Se refiere al 2 nivel: de Negocio) Conjunto homogneo de actividades o negocios para los q es posible formular una estrategia propia y diferente de las q se estn desarrollando en las otras actividades. Pq es til y necesario definir UEN: - No existe una posicin competitiva global: Existen posiciones competitivas distintas para cada actividad. Cada negocio esta en un sector con entorno distinto. - El entorno competitivo especifico es distinto para cada actividad, por tanto se requieren actuaciones diferentes. - Las actividades con factores de xito similares pueden agruparse en UEN para aprovechar posibles sinergias al compartir. Criterios de identificacin de la UEN: - Tipos de clientes (mercado): reas geogrficas, renta, tamao... depender de si es un producto o un servicio... - Funcin: en base a las necesidades cubiertas cor el producto/servicio. - Tecnologa: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el p/s. Tpico de empresas manufactureras.

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1.3 Fases del proceso de la direccin estratgica. Misin y Objetivos de la empresa Anlisis Externo Anlisis Interno Orientacin bsica de la e Diagnostico Estrategias Actuacin Oportunidades Corporativas y Factibilidad Amenazas Competitivas Aceptabilidad Fortalezas Debilidades Formulacin de Estrategias Soporte Planificacin y Estrategias Funcionales Revisin del proceso de Direccin Estratgica Diseo de opciones Estratgicas Evaluacin y Seleccin Estratgica

Puesta en Practica

Control

Anlisis Estratgico

Implantacin de Estrategias

Tema 2. El Sistema de Objetivos Empresariales 2.1 Los objetivos de la empresa Se ha pasado de una perspectiva Clsica en la q el objetivo del empresario era maximizar el b, a una perspectiva ms actual: Teora Financiera moderna, en la q se trata de maximizar la creacin de valor para los accionistas, haciendo q suba el valor de mercado de las acciones (aumentando los recursos propios). Operativizacin: - Maximizacin del valor de los fondos propios en el mercado - Maximizacin de la e en el mercado. Justificacin: - Mide mejor la eficiencia de la e en la utilizacin de recursos. - Implica una orientacin hacia la bsqueda de beneficios a l/p. - Prima el b econmico (diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios en 2 momentos de tiempo) frente al b contable. - Supone un control externo a la e q limita las actuaciones particulares o discrecionales de la direccin. - Constituye un criterio ms consistente para la toma de decisiones. Limitaciones al objetivo de maximizar la creacin de valor: Existencia de otros grupos de inters (Stakeholders) distintos de la propiedad (accionistas). Los grupos de inters tienen sus propios objetivos, plantean reivindicaciones a la propiedad. Los objetivos de la e dependen de los objetivos y comportamientos de los grupos de inters. Secuencia: Grupo Directivo (tecnoestructura) Separacin propiedad y control Objetivos empresariales distintos Conflicto de objetivos Gobierno de la e . 2.2 Los grupos de inters en la e (Stakeholders) Stakeholders: Personas o grupos de personas q se relacionan con la e, q tienen objetivos propios, los cuales estn condicionados y condicionan los objetivos y el comportamiento de la e.

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Stakeholders Objetivos Direccin Compensacin Econmica: Seguridad, remuneracin Compensacin no econmica: Seguridad en el empleo Accionistas Liquidez e incremento de valor de las acciones en el mercado. Poltica de dividendos, Informacin. Trabajadores Empleo, Formacin y promocin, Remuneracin, Informacin y Accin representados sindical. a travs de los Sindicatos Clientes Se cumplan los objetivos q ha establecido con la e, accin post-Venta, imagen. Proveedores Se cumplan los contratos. Grupos Devuelva restamos, informacin. Financieros Estado Para la e privada: cumpla sus obligaciones fiscales, los requerimientos en cuanto al medio ambiente, genere empleos. Para e publica, los objetivos son ms similares a los de los accionistas. En relacin a estos grupos de inters, la Teora del Equilibrio en la Organizacin define la e como un conjunto o coalicin de grupos q tratan de defender sus intereses, de forma q el objetivo de la e se convierte en un proceso de negociacin y regateo entre grupos hasta q se llega a una situacin de equilibrio. Restricciones al proceso de negociacin: - La supervivencia de la e como objetivo mnimo y prioritario. - El grupo de mas poder tiende a atraer hacia si los objetivos respetando el mnimo (de supervivencia). Estudiar los grupos de inters dentro del analizis estratgico es importante por 3 motivos: - Existe conflicto de objetivos dado q los recursos son escasos y no se pueden alcanzar al mismo tiempo todos los objetivos de todos los grupos de la e. - Resultar clave llegar a una situacin de equilibrio, dado q si en el proceso se deja de lado alguno de los grupos relevantes en la organizacin, las consecuencias pueden ser fatales, el grupo puede decidir quitar su apoyo a la e y esto puede repercutir negativamente en el logro de los objetivos y el xito de la estrategia. Etapas en el anlisis de los grupos de inters. 1.- Identificacin de los grupos de inters y sus objetivos: Podemos distinguir 2 clasificaciones: 1C: Primarios: Los q mantienen algn tipo de relacin contractual formal con la empresa: Proveedores, Clientes, Empleados y Accionistas. Secundarios: Influyen en la e de una manera menos formal: Gobierno, AA.PP. 2C: Internos: Accionistas, Directivos y Trabajadores. Externos: Clientes, Proveedores, Sindicatos. 2.- Valoracin de la importancia de cada grupo: Tipologa y relevancia de los Stakeholders: Evaluacin de los grupos en base a 3 caractersticas: - Poder: Capacidad q tiene el grupo de imponer sus objetivos al resto de grupos. Ese poder puede ser formal (por la posicin de jerarqua q ocupa en la organizacin) o por influencia informal. - Urgencia: Inters q tiene el grupo por influir en la consecucin de sus objetivos.

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Legitimidad: Los objetivos de un grupo de inters se ajusten a las normas y valores de la e como un sistema social. Si en el grupo se dan las 3 caractersticas, se dice q es un Grupo Crucial. Si solo cumple 2 criterios: Grupo Expectante. Si solo cumple 1 criterio: Grupo Latente. Si no cumple ninguno, no se considera un grupo de inters para esa organizacin. 3.- Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa: El grado de relevancia q hemos identificado en la etapa anterior va a condicionar la atencin q vamos a prestar a cada grupo. Condicionar: - El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo. - El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la e. A pesar de todo, se intentar atender a los objetivos de cada grupo. Atender un solo grupo no es recomendable, ya q podra afectar a la supervivencia de la e. Pero la posibilidad de q exista un grupo con un poder excesivo queda condicionada por el mercado, la existencia de un mercado competitivo terminar eliminando la existencia de este grupo tan crucial. 2.3 El gobierno de la empresa. Conflicto de objetivos entre la Propiedad y la Direccin. La teora de la Agencia plantea la separacin entre propiedad (accionistas) y Direccin (Directivos). Por tanto nos encontramos con 2 grupos de poder y Funciones de Utilidad diferentes. Por una parte, los objetivos de los accionistas: aumentar el valor de mercado, generar riqueza y por otra los Directivos, con objetivos econmicos (retribucin) y no econmicos (prestigio). Estos objetivos hacen q mientras los accionistas defienden la creacin de valor, los directivos prefieran el crecimiento. Esas F de Utilidad hacen q los 2 grupos realicen una valoracin distinta del riesgo empresarial. Los accionistas quieren utilizar mecanismos de control estudiados por el Gobierno de la e para evitar comportamientos discrecionales por parte de la direccin. Estos son: - Internos: tienen origen dentro de la e, por lo q suponen un coste para esta. - Externos: Ajenos a la e, no le suponen ningn coste adicional a la e. Internos: 1.- Supervisin directa: conlleva el control y la vigilancia directa por parte de los accionistas hacia la direccin. Contamos con 4 mecanismos: a) Consejo de Administracin: Representa los intereses de los accionistas de la compaa, incluye accionistas mayoritarios, minoritarios y directivos. Problema: aunque el Consejo de Administracin representa los intereses de la compaa, permite q los directivos estn dentro (como incentivo). Por tanto, si el accionariado esta muy diluido (hay pocos accionistas minoritarios), los directivos pueden terminar controlando la compaa. Para q sea un organismo eficiente habr q tener en cuenta las recomendaciones (no es obligatorio aplicarlas) del Cdigo de buen orden, y aplicar las q sean oportunas: 1992 Informe Cadburi 1995 Informe Vienot 1998 Cdigo Olivencia Recomendaciones: 1. Las empresas deben aumentar el n de Consejeros, sobre todo externos y especialmente los independientes. Consejo de Administracin: C Externos: Dominicales: representa a los accionistas mayoritarios

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b) c) d)

Independientes: representa a los accionistas minoritarios C Internos: Directivos 2. Recomienda q el presidente del Consejo no sea el Director General. 3. Reglas para un mejor funcionamiento del Consejo: Frecuencia de las reuniones Cese y retribucin de los Consejeros 4. Propone q se creen Comisiones especiales delegadas, ej: Comisin ejecutiva, Comisin de auditoria, de nombramiento, de retribuciones... Control directo de los accionistas mayoritarios o de control (los q tengan mayor porcentaje de participacin y por tanto estn ms motivados) q haya en la e. Contratar a consultores o auditores externos q realicen la supervisin. Vigilancia entre los propios directivos, bien por la competencia q existe de cara a la promocin interna o bien por la jerarqua organizativa (directivos de nivel superior controlan a los de nivel inferior)

2.- Sistema de incentivos: Tratan de vincular a la direccin con la creacin de valor (objetivo de los accionistas) mediante el sistema de remuneracin. Formas: a) Retribucin variable-directa: vincular el salario con la aportacin de cada directivo a la creacin de valor en la e. Inconveniente: Resulta difcil valorar dicha aportacin, adems puede hacer q la direccin pase a tener una orientacin ms a c/p. b) Carrera profesional: Vincular la carrera profesional del directivo con los xitos o creacin de valor en la e. c) Sistemas basados en la participacin en la propiedad: Darles acciones o stock-options. Externos: En teora, si los directivos no gestionan la e eficientemente, el Mercado de Empresas, Mdo Capitales, Trabajo de Directivos, B/s finales, harn q estos directivos se vayan. 1.- Mercado de Empresas. Si los directivos no maximizan el valor de la e puede inducir a inversores externos a comprar la e mediante una OPA y reemplazar a la direccin. En la practica la informacin no es suficiente y se recurre a la direccin, a la q tendr q pagar de algn modo, adems, incluso aunque no pacte con los directivos, la reaccin publica de rechazo hacia la OPA puede llegar a provocar la retirada de los nuevos inversores. 2.- Mercado de Capitales: Si el mdo de capitales percibe q la e est mal gestionada, no le facilitar financiacin. Idea: Mercado de Acciones: Una mala gestin conlleva una bajada de la cotizacin: despido. Mercado de Deuda: Necesidad de una rentabilidad mnima: pago de intereses. Problema: Falta de informacin fiel sobre el valor real de la e. 3.- Mercado Trabajo de Directivos: Idea: Los directivos son valorados en funcin de sus xitos pasados, lo q incrementar su reputacin y valoracin en el mercado. Problemas: A veces la valoracin en el mdo depende de otros factores Autoproteccin con contratos blindados: contratos q pacta la direccin con indemnizaciones muy cuantiosas si salen del mdo. 4.- Mercado de B/S: Idea: Si el mdo es de competencia perfecta: no crear valor pone en peligro la supervivencia de la e. Problema: Si el mdo es de competencia imperfecta: La direccin tiene mayor discrecionalidad. Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de otros Mantenimiento de recursos ociosos para asegurar flexibilidad. Condiciones: Q sea un mdo de b/s eficiente

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Conclusin: Son mecanismos eficaces para controlar comportamientos discrecionales de la alta direccin si son mercados eficientes. En la prctica no son eficientes, por tanto no son mecanismos eficaces. 2.4 El concepto de creacin de valor de la e: el modelo de las curvas de valor Relacin bsica: VMFP = RFP-g g: tasa de rendimiento FP Ke-g Condicin para la creacin de valor: RFP>Ke ndice de Creacin de Valor: RFP >1: Creacin Ke =1: Indiferencia <1: Destruccin La condicin necesaria para q en la e se este creando valor es q la rentabilidad de los fondos propios sea mayor q la tasa mnima de rendimiento requerida por los accionistas. Curva de valor: VMFP/FP bo: No se reinvierte nada b1,b2 Tasas de reinversin >1, lo q no indica q la e este creando valor RFP/Ke Implicaciones estratgicas para la creacin de valor: - Utilizamos la eficiencia econmica como criterio para tomar decisiones la e - El crecimiento va reinversin de b solo es defendible bajo el supuesto de creacin de valor de las nuevas inversiones. - Criterio condicionante de la poltica de dividendos. - Analizar el impacto de la estrategia de la e sobre el valor de mdo - La e puede clasificar sus negocios en 2 categoras: Negocios q crean valor: nuevas inversiones Negocios q destruyen valor: candidatos a ser eliminados Tema 3. La misin y los valores de la e 3.1 La misin de la e Concepto de Misin: Cul es la esencia de nuestro negocio y cual queremos q sea? Identidad y personalidad de la e: tiene un papel aglutinador o global dentro de la e. Carac: - Debe ser una declaracin de ppios - Debe reflejar la filosofa, sistema de valores y creencias de la e - Debe ser reconocido por todos. Ser un elemento de identificacin y cohesin dentro de los miembros de la organizacin - Dar estabilidad en la identidad de la e Identificacin de la misin: Variables para su definicin: - Campo de actividad: p/s ofrecidos, mdos atendidos, necesidad genrica cubierta, mbito geogrfico cubierto, niveles de produccin / distribucin... - Capacidades esenciales: Activo o recurso estratgico, competencia distintiva, tecnolgica... Podemos identificar la misin de forma: 1 Amplia: discrecionalidad, desarrollo futuro, riesgo de desorientacin. Estrecha o reducida: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro.

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Explicita: sencillez, claridad, facilidad de interpretacin. Implcita: internalizada en la mente de las personas de la organizacin. Resulta especialmente difcil identificar la misin en empresas diversificadas, sobre todo si la diversificacin es no relacionada. Se debe a la dificultad de formular de una misin integradora q de sentido global a la e. 3.2 La visin y el propsito estratgico Concepto de visin: Cmo seremos, como deberamos ser? Diferencia con misin: la visin se centra mas en el l/p, en el futuro. Imagen mental de la trayectoria de la e en relacin con lo q es y lo q debe ser. Caractersticas: - Dificultad para formular una visin integradora. - Debe representar las carac ms relevantes para la e en el l/p. - Establece los criterios para fijar el camino a seguir. - Identifica diferencias entre la situacin real y la deseada. - Puede inducir cambios en la definicin de la misin. - Debe permitir la interpretacin realista tanto de las condiciones del entorno como de los RyC. - El horizonte temporal no debe ser inferior a una dcada. Concepto de Propsito Estratgico: Q queremos ser o a donde queremos llegar? Objetivos a conseguir en el plazo mas largo posible: gran meta o ideal digno de esfuerzo y compromiso. Caractersticas: - Horizonte temporal no inferior a una dcada. - Idea profunda de triunfo. - Estable a lo largo del tiempo. - Esfuerzo y compromiso de toda la organizacin. Responsabilidad reciproca: ganancia y sacrificio compartidos. Dado q existe mucho desfase temporal entre la situacin actual y el futuro deseado, de divide el propsito estratgico en retos empresariales q son objetivos menos ambiciosos y ms a c/p. Para q un reto empresarial sea efectivo debe cumplir 5 carac: - Deben crear sensacin de urgencia - Deben desarrollar espritu competitivo - Proporcionar formacin y capacidad profesional - Deben ser sucesivos para evitar sobrecargas - Revisar los mecanismos haciendo el seguimiento del progreso. Problemas q pueden surgir a la hora de definir los retos empresariales: - Q haya q dar mas importancia a los objetivos financieros (c/p) q a los estratgicos (l/p) o al revs. - Q haya q elegir entre objetivos mas abiertos o ms cerrados. - Q tenga q existir coherencia entre los objetivos a distintos niveles estratgicos. 3.3 La responsabilidad social de la e Se refiere al grado o medida en q la e considera las demandas sociales q surgen, mas all de sus intereses legales, econmicos o tcnicos. - Planteamiento Clsico: La responsabilidad social es incompatible con el objetivo de maximizacin de la riqueza de los accionistas, por lo q no se debe tener en cuenta. Adems, la bsqueda del inters del accionista (crear riqueza) asegura el optimo uso de los recursos de la sociedad.

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- Planteamiento Actual: La e es una institucin social no ajena a los impactos del entorno. A la larga permite dar mayor legitimidad al sistema empresarial. Contenido de la responsabilidad social: - rea econmico-social: relacionada con la produccin de b/s: La optimizacin de esos b/s dar como consecuencia la creacin de empleo y la formacin profesional de los trabajadores. - rea de calidad de vida: Como la e esta desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad: calidad y seguridad de los bienes, relaciones con proveedores y clientes, preservacin del medio ambiente. - rea de Inversin social: Grado en el q la e utiliza sus recursos financieros y humanos para resolver los problemas de la sociedad. Educacin, Cultura, Deporte, Arte... En relacin con la responsabilidad social de la empresa, se buscan mecanismos para facilitar la participacin de los trabajadores en la e. Objetivo: Incorporar a los trabajadores en diversos aspectos de la actividad empresarial y conseguir as su adhesin al proyecto de empresa. Justificacin: - Propsito estratgico: Compromiso de responsabilidad participacin activa en la e por parte de los trabajadores. - Responsabilidad social: Colectivo Social ms importante: Los trabajadores. - Conflicto de objetivos: propiedad (accionistas), directivos, trabajadores. Formas de participacin de los trabajadores en la e: a) Sistema de Incentivos: - Participacin en los resultados - Participacin en el capital - Participacin en el incremento de valor de las acciones: stock options. b) Participacin en la Gestin: - Cogestin - Cooperativismo c) Otras formas de recompensas: - Retribucin en especie - Reconocimiento pblico 3.4 Concepto de tica de los negocios y justificacin de su estudio tica en los negocios: Comportamientos profesionales o pblicos q afectan a las relaciones de tipo externo q las empresas o profesionales mantienes con clientes, proveedores, competidores, poderes pblicos... Q se considera aceptable o no por la sociedad y por a conciencia de los actores respecto a fundamentos morales de dichas relaciones. Posturas bsicas: - Ms actual: Destaca la importancia de la tica en los negocios, pq considera q para la e es una inversin a l/p en confianza y legitimidad. - Ms clsica: tica mnima: con q se evite problemas con el ordenamiento jurdico, los negocios son los negocios (vale todo con el fin ultimo de maximizar valor). Factores relevantes para implantar la tica en los negocios: - La alta direccin es la primera q debe asumir los ppios ticos q se definan dentro de la e y manifestar q los van a seguir. - Debe quedar claramente definida la relacin entre los ppios ticos y la estrategia corporativa y competitiva q va a llevar a cabo la organizacin.

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Las acciones q se van a llevar a cabo deben quedar contenidas en la carta tica. Poner de manifiesto el contenido de la tica para la e Facilitar el control de las conductas no ticas.

Utilidad de la Carta tica:

Contenido de la Carta tica: - Prohibiciones derivadas de normas legales o decisiones internas. - Promocin de valores positivos asumidos por la e. - Identificacin de mbitos sensibles para la tica y propuestas de guas de actuacin para tales mbitos. - Sistemas de sanciones: Sanciones directas: de tipo directivo y de tipo judicial Sanciones indirectas: Presin del entorno Tema 4. Anlisis del Entorno General 4.1 Concepto y tipologa del entorno. Entorno: Todo aquello q es ajeno a la e como organizacin. Incluye factores externos a la e q: - Definen el marco o contexto en el q la e va a desarrollar su actividad. - Influyen significativamente en la estrategia empresarial - La e no puede controlarlo. 2 Niveles de entorno: - E. General: sistema socioeconmico q desde una perspectiva ms global o amplia rodea a la e. - E. Especifico: Parte del entorno q esta mas prxima a la act q normalmente desarrolla la e. Tipologa del entorno: Nos interesa definir el grado de incertidumbre del entorno, ya q consideramos la e como un sistema abierto: capta recursos del exterior y los devuelve a este. Para medir el grado de incertidumbre utilizamos 4 variables: - Estabilidad: Depender de la cantidad de cambios q se den y de los profundos, rpidos e impredecibles q sean esos cambios. - Complejidad: Depende de si los cambios q se producen son mas o menos comprensibles. - Diversidad: Depende de si el n de variables q componen o definen el entorno es amplio o reducido y de si esas variables son o no similares. - Hostilidad: Depende de la velocidad y efectos de los impactos del entorno y de la mayor o menor facilidad por parte de la e para responder a esos cambios. Estable Dinmico Simple Complejo Integrado Diverso Favorable Hostil Estable Reactivo- Turbulento Adaptativo E Estable: Si el entorno fuera estable, simple, integrado y favorable. En la realidad no es factible. E Reactivo-Adaptativo: estable, complejo, diverso y favorable. E Turbulento: dinmico, complejo, diverso y hostil. 4.2 Anlisis del entorno general. 3 Herramientas para analizar el entorno general actual Estabilidad: Complejidad: Diversidad: Hostilidad:

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Objetivo: Descubrir amenazas y oportunidades q existen en el entorno general de la e. a) Perfil estratgico: Diagnostico de la situacin actual: 1. Definir el nivel de anlisis: delimitar el tipo de informacin necesaria y la amplitud del diagnostico. Mundial-Nacional-Local. 2. Definir las dimensiones del entorno: tipos de variables q se pretenden considerar en el anlisis: Socio-culturales: valores, actitudes, demografa... Econmicas: indicadores macroeconmicos Tecnolgicas: marco cientfico y tecnolgico Poltico-Legales: regulaciones legales, polticas, subvenciones... 3. Identificar las variables o factores clave para nuestra e dentro de cada dimensin. 4. Con esas variables, elaborar el perfil estratgico. Elaboracin. Etapas: 1. Elaborar una lista de factores clave por dimensiones. 2. Valorar el impacto de cada factor en la e. Escala de 1 a 5,Valoracin de forma subjetiva. 3. Diagnostico de las amenazas y oportunidades: Oportunidades---picos a la derecha Amenazas--------picos a la izquierda Valoracin del perfil estratgico: - Es una buena herramienta en tanto q ayuda a sistematizar la informacin y obliga a pensar - Permite identificar los factores clave q afectan a la e - Evaluar el impacto de cada factor sobre la e Inconvenientes: es muy subjetiva, analiza solo un momento del tiempo y los resultados q obtenemos en una e no son generalizables para todos los miembros de la e ni para todas las empresas del sector. b) El diamante de Porter Sugiere q las razones o factores propios de cada pas explican q unos pases o unas industrias sean ms competitivas q otras. Factores bsicos de competitividad de cada pas: - Condiciones de los factores: la dotacin q tenga un pas de factores de produccin relevantes (escasos y difciles de imitar) va a determinar el grado de competitividad de ese pas o industria. - Condiciones de la demanda: Una demanda exigente presiona a las empresas a innovar y mejorar continuamente consiguiendo ventajas competitivas. - Sectores afines y auxiliares: Presencia o ausencia en la nacin de otros sectores internacionalmente competitivos q proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia. Va a generar mayor grado de competitividad en la industria. - Estrategia, estructura y rivalidad de la e: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estimulo poderoso para la creacin y persistencia de ventajas competitivas. Estrategia, estructura y rivalidad de la e Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

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Sectores afines y auxiliares El modelo de Diamante de Porter es un sistema interrelacionado es el q cada uno de los factores individualmente y los vnculos entre ellos determinan la competitividad nacional. 2 Utilidades: - Las Administraciones Publicas pueden analizar las polticas a seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. - Las empresas pueden identificar el modo de utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas. c) Los Distritos Industriales El distrito industrial, cluster o cmulo de empresas, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con la misma actividad econmica, localizada en un entorno geogrfico determinado. Tipos de agentes incluidos: - Empresas q se dedican a la misma actividad y ofrecen productos/servicios finales. - Instituciones publicas y privadas q facilitan informacin y apoyo tcnico (centros de investigacin, universidades, entidades financieras, instituciones de la Administracin...) - Empresas situadas en la fase anterior o posterior a la del ciclo completo de explotacin del producto ppal (proveedores y distribuidores). - Empresas de sectores afines, q ofrecen productos complementarios al actual. Posibles ventajas para las empresas integrantes: De forma general las empresas q pertenecen a un distrito industrial se benefician de las ventajas de la competencia y la cooperacin. De forma especifica: - Ventajas para e q forman parte del distrito industrial: - Incremento de la productividad: debido a la facilidad de acceso a determinados recursos especializados por la cercana geogrfica, reduccin de stock de existencias y atencin postventa ms rpida, oferta de mano de obra especializada, fcil acceso a la informacin especializada y disponibilidad de infraestructuras generales. - Estimulo a la innovacin: pq las empresas perciben mas rpidamente las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tecnologas, y por la presin competitiva. - Ventaja de cara al desarrollo del pas: - Creacin de nuevas empresas: se favorece la formacin o entrada de nuevas empresas. Pocas barreras a la entrada. Conclusin: El anlisis sistemtico del entorno general actual es importante por 2 motivos: 1. Va a condicionar la capacidad competitiva de las empresas ya q los gobiernos y agentes sociales trataran de favorecer dicha competitividad y adems las empresas tendern a presionas para conseguir entornos ms favorables. Importante sealar q nunca en los factores externos radica la esencia de la competencia de las empresas, la competencia de la e hay q buscarla en los recursos y capacidades q internamente domina. 2. Permite identificar aquellas variables q son relevantes para la e de manera q esta pueda decidir la estrategia mas adecuada. Hay q tener cuidado pq no todos los factores del entorno son relevantes para todas las empresas, ni afectan de igual forma a todas las e. 4.3 Anlisis del entorno futuro: El mtodo de los escenarios. Objetivo: Investigar acerca de la situacin q en el futuro va a afectar a la e. Observaciones:

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Necesario para el anlisis del entorno general y especifico. Difcil de realizar por el alto grado de incertidumbre. Importancia del anlisis del entorno futuro: la estrategia tendr xito o no en el futuro. Tcnicas tradicionales versus tcnicas especificas. Entornos estables Tcnicas de previsin: En entornos estables permiten conocer la evolucin o estado futuro a partir de comportamientos estables anteriores, son tcnicas cuantitativas y objetivas, si el entorno no es estable, no sirven. Entornos turbulentos Tcnicas prospectivas: no se basan en acontecimientos pasados y adems de dar importancia a las tcnicas cuantitativas y objetivas, tb consideran importantes las tcnicas cualitativas y subjetivas. Dentro de estas tcnicas comentaremos el Mtodo de los escenarios y el Mtodo Delphi.

a) Mtodo de los Escenarios Dentro de este mtodo, un escenario es una descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos q pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro de tiempo. No es una previsin, es un anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro. Para q un escenario sea valido debe ser: - Exhaustivo: identificar y recoger las ppales variables. - Probable: como cualquier otro escenario - Se deben asignar probabilidades a priori a cada una de las variables clave q definen el entorno. - Consistente: sin contradicciones. Cada uno de esos escenarios representa diferentes hiptesis en cuanto a la evolucin del entorno, definiremos varios escenarios, pero no es recomendable un n excesivamente grande. Valoracin: Es importante por: 1. Lo podemos considera como un instrumento de aprendizaje o ayuda para comprender mejor la evolucin del futuro. 2. Por su implicacin estratgica, ya q dicho anlisis de la evolucin del entorno permitir definir distintas estrategias para cada uno de esos escenarios y definir como daremos respuesta rpida y flexible a los cambios del entorno (pg 130 fases: leer) b) Mtodo Delphi Objetivo: Obtener informacin cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro. De manera annima realizamos una consulta sistemtica a expertos, a los cuales enviamos un cuestionario q previamente se ha elaborado, la recogida de a informacin se realiza por etapas y con retroalimentacin (feed back), los expertos pueden cambiar sus respuestas y volver a reenviar el cuestionario, por tanto, se ven influidos por las respuestas de otros. Al final se consigue convergencia hacia una idea o 2 ideas opuestas. Valoracin: - Permite llegar a un consenso. - Se evitan los inconvenientes de una discusin cara a acara. - El procedimiento esta bien definido, estructurado y descrito cuantitativamente para lo q es muy importante elegir bien a los expertos y la elaboracin del cuestionario. - Las predicciones no tienen pq ser exactas. Tema 5. Anlisis del Entorno Especifico 5.1 Delimitacin del Entorno Especifico

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Objetivos:

Determinar el atractivo de la industria en la q desarrollamos nuestra actividad. Identificar los factores estructurales clave para el xito dentro de la industria. Importancia del anlisis: El atractivo de la industria y los factores clave van a condicionar el b de la e, Dichos factores constituyen un soporte fundamental para formular la estrategia competitiva. Conceptos: Sector Industrial: Conjunto de empresas q desarrolla una misma actividad econmica y venden un producto similar. 2 Criterios para diferenciar sectores (definir sus limites) Tecnolgico: Lado oferta: un sector industrial esta compuesto por todas aquellas empresas q desarrollan procesos productivos similares. Mercado: lado demanda: todas aquellas empresas q fabrican productos sustitutivos. Problema: coincidencia o no de ambos criterios. Surge entonces la necesidad de definir y delimitar el entorno competitivo. Para profundizar en el entorno competitivo utilizamos el modelo Abell. Modelo Abell: define el entorno competitivo a partir de 3 dimensiones: Tecnologas empleadas, Funciones cubiertas y Grupos de clientes a los q nos dirigimos, y sus relaciones con los productos y mercados. Tecnologas Productos Mercados Grupos Clientes

Funciones La relacin con los productos se define a partir de Tecnologas aplicadas y Funciones cubiertas. La relacin con los mercados a travs de las Funciones cubiertas y los Grupos de clientes. Industria: Conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. Negocio: Estara dentro del concepto de industria (dentro de una industria hay varios negocios). Seleccin concreta de grupos de clientes y funciones q los productos de una e ofrecen a sus clientes para una tecnologa determinada. Mercado: Oferta de funciones cubiertas por determinados productos a ciertos grupos de clientes incluyendo todas las tecnologas posibles para dichas funciones (prestar ese servicio, fabricar ese producto) El concepto de mercado es el q mas se aproxima a entorno competitivo, si incluimos el anlisis del comportamiento de los proveedores obtenemos el entorno competitivo q es el concepto relevante para el anlisis competitivo. Distincin entre entornos competitivos Homogneos y Heterogneos: EC homogneos: cuando todos los competidores proceden de una nica industria y todas las empresas definen su negocio de forma similar. EC heterogneos: los competidores directos de ese entorno provienen de diversas industrias y en base a esa procedencia definen su negocio de manera distinta. 5.2 Anlisis de la estructura de la industria El anlisis de la estructura de la industria tiene su origen en la economa industrial, el modelo clsico q plantean los tericos de la economa industrial es: Estructura Conducta Resultados

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Carac de la industria

Decisiones de la e, estrategia

B de la e y de la industria

Este modelo parte de la hiptesis de competencia imperfecta (posibilidad de obtener rentas superiores al resto de competidores). Modelo de las 5 Fuerzas: Competidores Potenciales Proveedores Competidores en la Industria Clientes

Productos Sustitutivos Lgica del Modelo de las 5 Fuerzas: Factores estructurales: 1.- Intensidad de la competencia actual: Grado de rivalidad, a medida q la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores es menor, tb el atractivo de la industria ser menor. La intensidad de la competencia depender de los factores estructurales: - N competidores y equilibrio entre competidores: Concentracin: como se distribuye la cuota de mercado entre competidores. Una industria ser concentrada cuando pocas e tengan una alta cuota de mercado, en caso contrario ser fragmentada, normalmente se adoptan posiciones intermedias. - Grado de madurez: Ritmo de crecimiento de la industria: Cuanto ms madura es la industria, las posibilidades de crecimiento son menores y la competencia se endurece.. - Existencia de barreras de movilidad de un segmento a otro dentro de la misma industria, esas barreras protegen la competencia dentro de cada uno de los segmentos, as mantienen la competencia en la industria. - Existencia de barreras de salida: factores q impiden o dificultan el abandono de una industria, aumentaran el grado de competencia, el coste de abandonar el sector es ms grande para la e q continuar en l. Ppales barreras de salida: activos especializados (su utilidad fuera de la industria es escasa), costes fijos de salida (indemnizaciones laborales), interrelaciones estratgicas (cuando hay q ofrecer una gama completa de productos), barreras emocionales (orgullo, lealtad), restricciones sociales o gubernamentales. - Estructura de costes (fijos/variables): Cuanto ms costes fijos mayor grado de rivalidad, ya q hacen q la e intente operar a plena capacidad para intentar reducir costes medios. - Grado de diferenciacin del producto: si en el sector prima la diferenciacin, el grado de competencia ser menor, ya q los clientes se fidelizan. - Costes de cambio: cuando existen costes de cambio de proveedor elevados, la competencia es menor. - Capacidad productiva instalada: Cuanto mayor, mayor competencia. - Cuanto mayor sea la diversidad de competidores en cuanto a estrategias, orgenes, personalidad, relaciones con sus matrices, objetivos y formas de competir mayor ser tb la competencia, la competencia es especialmente mas dura cuando existen multinacionales en el sector y grandes empresas. - Intereses estratgicos elevados: a medida q mas e estn interesadas simultneamente en lograr el xito en una industria, la competencia se intensificar. 2.- Competidores Potenciales: Nuevas empresas q quieren ingresar a competir en una industria. La amenaza de nuevos competidores va a depender de: a) Q existan barreras a la entrada en el sector: mecanismos q frenan la entrada de nuevos competidores, protegiendo los a los ya instalados y preservando as sus expectativas de rentabilidad; Pueden ser absolutas (si son prcticamente imposibles de superar) o relativas (mas o menos difciles, pero la e las puede superar). Ppales barreras de entrada:

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- Existencia de economas de alcance (cuando las empresas instaladas reducen costes al compartir recursos, al fabricar varios productos...) o de escala (disminuya el coste unitario de produccin al aumentar el volumen) suponen una barrera para posibles competidores. - Diferenciacin de producto: las e establecidas tienen patentes, marca, prestigio, o fidelidad de los clientes Si en el sector las empresa llevan a cabo una estrategia de diferenciacin es una barrera para el ingreso, q obliga al q se quiere incorporar esforzarse mas y a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad. - Necesidades de capital: si es muy fuerte la inversin de capital q tiene q hacer la e para entrar en el sector, va a dificultar la entrada al sector. - Costes de cambio de proveedor: si son muy elevados dificultan la entrada al sector, los nuevos proveedores tendrn q bajar precios o mejorar el rendimiento del producto para q el comprador cambie. - Acceso a canales de distribucin: si los canales de distribucin ya estn ocupados, se dificulta la entrada, ya q los nuevos tendrn q pagar mas q los q ya estn, si consiguieran entrar en el sector. - Desventajas en costes diferentes de las economas de escala: Ventajas de 1 entrada: los q 1 entraron obtuvieron ventajas en ubicacin, consiguen un efecto experiencia, pueden gozar de subvenciones, tener patentes... - Poltica Gubernamental: Posibles barreras administrativas y legales q la e se encuentra para poder acceder al sector. b) Tradicin de represalias por parte de los competidores establecidos q exista en el sector, y de las guerras de precios. Depender de las razones y recursos q tengan los competidores establecidos para llevar a cabo dichas represalias. Cuanto mayor sea la capacidad instalada mas fuerza tendrn. 3.- Productos Sustitutivos: Son productos q tienen la misma funcin q el producto actual, proceden de la misma industria o de industrias diferentes. Van a constituir una amenaza para los productos actuales cuando: - Satisfagan las mismas necesidades. - Supongan un menor precio para una prestacin similar. - Mejoren las prestaciones (innovaciones tecnolgicas...) - Procedan de sectores con importantes beneficios. - No existan costes de cambio hacia nuevos productos. 4.- Poder Negociador de los Proveedores y Clientes: Depende de: - Grado de concentracin en relacin con la industria, cuanto ms concentrados estn los proveedores mayor poder tendrn, Cuanto ms concentrados y organizados estn los clientes, mayor poder. - Volumen de las transacciones: El poder del proveedor es mayor cuando vende pequeos volmenes. El poder del cliente es mayor cuando compra grandes volmenes. - Grado de diferenciacin del p/s: El proveedor tiene mas poder cuando el producto q vende es diferenciado y el cliente cuando compra estndar. - Costes de cambio: Si existen altos costes de cambio de proveedor, este tendr alto poder negociador. Si los costes de cambio son bajos los clientes tendrn alto poder negociador. - Amenaza de integracin vertical (Estamos definiendo estrategia corporativa si se modifica nuestra actividad): Si existe amenaza de integracin hacia delante (aguas abajo) aumenta el pn proveedores. Si existe amenaza de integracin hacia atrs (aguas arriba) aumenta el pn de clientes. - Existencia de productos sustitutivos: Si no existen, los proveedores tienen mas poder, si existen sern los clientes los q tengan mayor poder negociador.

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Producto almacenable: el poder del cliente es mayor, Producto no almacenable: el poder del proveedor es mayor. El poder del proveedor es mayor cuando el producto es relevante para el cliente, si el cliente pudiera prescindir de l, seria el cliente el de mayor poder. Si el proveedor/cliente tiene informacin plena ser mayor su poder de negociacin.

Limitacin al Modelo de las 5 Fuerzas: - Se debe tener el cuanta q las 5 fuerzas no van a tener la misma importancia ni tampoco los factores o variables q determinan cada una de ellas: hay factores crticos q inciden decisivamente en el atractivo de la industria. - Ofrece una imagen esttica de la competencia: no tiene en cuenta como va a ir evolucionando. - Minimiza el papel de la innovacin en la industria. - Da una importancia excesiva a la estructura de la industria, como si esta fuera la esencia de las decisiones q va a tomar la e y los resultados q va a obtener: olvida aspectos internos, recursos y capacidades. 5.3 La segmentacin de mercados: grupos estratgicos Segmento: rea competitiva ms pequea. Parte de un negocio dentro de una industria. Anlisis de los segmentos en funcin de: caractersticas competitivas, atractivo y factores clave de xito de cada segmento. 2 Anlisis alternativos: a) Segmentacin de la Demanda: Etapas: - Identificar las variables clave para la segmentacin: alguna caracterstica del producto (diseo, calidad, precio) o alguna caracterstica de los clientes (rea geogrfica, edad...) - Construir la matriz de segmentacin para identificar los negocios vacos (q pueden constituir una oportunidad de negocio para nuestra e. - Anlisis del atractivo del segmento con las variables estructurales (5 fuerzas de Porter) haciendo hincapi en si existe la posibilidad de q aparezcan productos sustitutivos y viendo como estn las barreras de movilidad. - Identificar los factores clave de xito del segmento: diferencias en la estructura competitiva entre segmentos. - Decidir la especializacin en un solo segmento o actuar en varios segmentos, decisin q tomaremos en base a la posibilidad de establecer sinergias: similitud de factores clave, compartir costes. b) Segmentar desde la Oferta: surge el concepto de Grupos Estratgicos: Conjunto de empresas en una industria q siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas (puede estar en el nivel competitivo o en el corporativo). Etapas: - Identificacin de grupos estratgicos, para lo cual definimos variables o dimensiones estratgicas y hacemos un mapa de grupos estratgicos (segn la participacin de las empresas q forman parte de la industria). - Comportamiento competitivo de las empresas dentro de un grupo y entre grupos distintos. - Analizar la permeabilidad de los grupos y barreras de movilidad. Tema 6. Anlisis Interno de la Empresa 6.1 El diagnostico interno de la e

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Objetivo:

Identificar las fortalezas y debilidades q internamente posee la e Identificar el potencial (RyC) para llevar a cabo la estrategia. Herramientas: Perfil Estratgico, Cadena de Valor, Investigacin competidores, Anlisis DAFO. a) Perfil estratgico: Etapas 1. Determinar el tipo y caractersticas bsicas de la e: Edad/Ciclo de vida de la e, Campo de actividad (p/s q vende y en q mercado), Tipo de propiedad (publica/privada...), Estructura jurdica (S.L., S.A., Sociedad o grupo de empresas, e pequea, mediana o grande), mbito geogrfico (mbito de actividad: local, regional; localizacin de la e; dispersin espacial...) 2. Identificar las variables clave para su anlisis, a travs de las distintas dimensiones o reas funcionales: Variables del area Comercial, de Produccin, Financiera, Tecnolgica, de RRHH y de Direccin y organizacin. 3. Valoracin del perfil estratgico: Valoracin de las variables: escala de 1 a 5. Los puntos a la derecha respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, los puntos hacia la izquierda, puntos dbiles. Se suele comparar con otros realizados a lo largo del tiempo y tb con la media del sector (as la e puede ver sus desviaciones respecto de la media del sector). Es un instrumento cualitativo e intuitivo. Su ppal utilidad es servir de soporte sistemtico para el diagnostico de la situacin de la e. Da un enfoque mas a l/p q el perfil estratgico general (q era esttico). 6.2 La Cadena de Valor Desagregacin de la e en las actividades bsicas q es preciso llevar a cabo para vender un p/s. Se considera q cada actividad hace una aportacin al valor final del p/s y al coste final del p/s. Est dentro de un sistema de valor: Sucesin de la cadena de valor de la e con las de sus proveedores y clientes. Objetivo del anlisis de la cadena de valor: Identificar las Fuentes de ventaja competitiva en cada una de las partes en q se divide la e, determinando cuales de ellas son las q mas contribuyen a la creacin de valor. Esa ventaja competitiva puede venir: por cada una de las actividades bsicas, por las interrelaciones entre esas actividades (Eslabones horizontales) o por las interrelaciones dentro del sistema de valor (con otras cadenas de valor de proveedores o clientes)(Eslabones verticales). Infraestructura de la e Administracin de RRHH Desarrollo de la tecnologa Aprovisionamiento Logstica interna Produccin Logstica externa Comerciali zacin y Mk Servicio Postventa

1. Actividades bsicas: - Actividades primarias: forman el proceso productivo bsico q realiza la e desde un pv fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Se incluye: logstica interna, produccin, logstica externa, comercializacin y mk, y servicio postventa. - Actividades de apoyo: sirven de soporte a las actividades primarias: actividades relacionadas con la infraestructura de la e, administracin de RRHH, desarrollo

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tecnolgico y aprovisionamiento (aprovisionamiento general, queda excluido el destinado a la actividad bsica). 2. Interrelaciones de la cadena de valor: Para q las interrelaciones generen ventaja competitiva, juega un papel fundamental el sistema de informacin interno de la e. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir a partir de 2 criterios: - Optimizacin: Cuando la mejor realizacin de una parte de la actividad de la e puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades. - Coordinacin: La intermediacin entre 2 actividades hace q ambas se desarrollen de forma ms eficiente. 3. Si se generan ventajas competitivas mediante interrelaciones entre las distinta cadenas del sistema de valor: Interrelaciones entre proveedores y e o Clientes y e. A veces las actividades primarias o las de apoyo se definen de forma muy general por lo q para determinar donde esta la ventaja competitiva es recomendable desagregarlas en actividades mas especificas, detectando incluso interrelaciones entre esas act mas especificas. 6.3 La investigacin de los competidores: El benchmarking Investigacin de competidores: Mtodos de anlisis sobre formas de actuar de los competidores para tratar de igualar y superar sus posiciones competitivas. Objetivo: Mejorar la realizacin de determinadas actividades propias en base a la observacin de competidores. Perspectiva: desde la e, q va a tratar de alcanzar, imitar o superar a sus competidores. Modalidades en base a 2 variables: - Tipo de informacin: Operativa y privada o financiera - Existencia o no de consentimiento por parte de la e a investigar: Inf Operativa y privada Benchmarking Anlisis financiero Inf Financiera Consentimiento Total Nulo Mtodos Tradicionales: - Copiado: Consiste en imitar productos o procesos desarrollados por otras empresas y q no estn protegidos legalmente, si los productos o procesos son muy complejos, se utiliza ingeniera invertida: deducimos del resultado final el proceso de diseo y construccin q se ha seguido para llegar al producto. - Espionaje Industrial: es la variable ilegal de copiado, consiste en acceder sin permiso del propietario a la formacin confidencial a travs de mtodos ilegales. Ninguno de estos 2 mtodos asegura la asimilacin de ideas y conocimientos: know how. - Anlisis Competitivo: supone aplicar el anlisis estratgico interno y externo a los competidores, con el objeto de poder seguir constantemente la actividad de los competidores. El objetivo ultimo sera poner en relacin nuestra posicin competitiva con la del resto de competidores. - Benchmarking: Punto de referencia Objetivo: aprender de una e q se toma como modelo, con su colaboracin, como hace determinadas funciones e implantarlo en nuestra propia e. Etapas: 1. Identificar la funcin o proceso a mejorar. Espionaje industrial Copia de productos Anlisis competitivo Anlisis competitivo

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2. Seleccionar la e modelo y conseguir su consentimiento y colaboracin. 3. Observacin y anlisis de la funcin o proceso objetivo para su aprendizaje. 4. Adaptacin de lo aprendido a la propia e fijando objetivos de mejora. 5. Implantacin de las mejoras diseadas. Aspecto clave: conseguir la colaboracin de la e modelo, mecanismos: Incentivos: Contratos con contrapartida monetaria (pagarles por aprender) Integracin de empresas mediante fusiones o adquisiciones Alianzas de cooperacin (la otra e tb sacara b) Otras formas de conseguir colaboracin: Contratacin de personal clave de la e de la q queremos aprender. Recurrir a e de asesora q pueden tener informacin sobre la e modelo. Problemas: Falta de colaboracin de la e modelo. Falta de capacidad de la e q trata de aprender. 6.4 El Anlisis DAFO Combina anlisis interno y anlisis externo, resume las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas en una matriz. Ventaja: Visin global de la situacin de la e y su entorno Inconveniente: Falta de integracin entre ambos anlisis. Es una tcnicas muy descriptiva pero tb muy limitada. Tema 7. Anlisis de los recursos y capacidades 7.1 El anlisis de los RyC Se enmarca dentro de la Teora de RyC. El objetivo q pretendemos alcanzar es identificar el potencial de la e para conseguir y mantener ventajas competitivas. 2 Hiptesis de partida: - Heterogeneidad de las empresas: las empresas son diferentes debido a q poseen RyC diferentes. - Imperfecta movilidad de los RyC: no todos los RyC estn a disposicin de todas las empresas en las mismas condiciones. La Ventaja competitiva y en definitiva el b o la creacin de valor por parte de la organizacin no solo depende del entorno, sino q depende ms de los RyC q internamente domina la e. Este anlisis concede mayor importancia a los factores internos y resulta clave para el anlisis y formulacin de estrategias. Aportaciones del enfoque de RyC: 1. El anlisis interno es ms importante q el anlisis del entorno o externo. 2. Se presta mas atencin a identificar, desarrollar, proteger y desplegar los RyC clave para la obtencin de una ventaja competitiva clave sostenible. 3. Mayor preocupacin por los procesos dinmicos y organizativos q permitan a la e generar y desarrollar sus RyC. 4. Este anlisis ofrece un planteamiento integrador de 2 corrientes bsicas del pensamiento estratgico: por una parte del pensamiento estratgico racional, q da mas importancia a la disponibilidad de activos especficos valiosos, y por otra del organizativo: importancia de la organizacin y el aprendizaje. 5. No es solo un instrumento de anlisis interno, sino q es un marco conceptual completo dentro de la Direccin Estratgica. Concepto de e: conjunto de RyC q se generan y amplan a lo largo del tiempo, siendo cada uno de ellos una combinacin nica de RyC heterogneos.

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Etapas para el anlisis: Identificar RyC, Evaluar RyC, Analizar las implicaciones estratgicas y organizativas de dichos RyC. 7.2 Identificacin de los RyC Recursos: Factores y activos q controla la e y q le permiten llevar a cabo una estrategia competitiva. - Capacidades: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta. Recursos: Se distingue entre: Tangibles: Fsicos: maquinas, mobiliario, edificios, instalaciones... Financieros: dinero, derechos de cobro... Intangibles: Humanos: conocimientos, habilidades (individuales), motivaciones... No humanos: Tecnolgicos: tecnologas, patentes... Organizativos: marca, reputacin de productos y empresas.. Recursos Tangibles fsicos y financieros: Son faciles de identificar y valorar pq aparecen recogidos en el balance de situacin, aunque su valoracin contable no es muy significativa a efectos estratgicos. Recursos Intangibles: Son ms difciles de identificar, permanecen invisibles a la informacin contable por su dificultad de valoracin, si se ha producido una operacin de adquisicin de algn activo, habrn tenido q ser valorados y aparecern en el fondo de comercio. Es especialmente relevante la relacin entre estos recursos intangibles acumulados y la creacin de valor, ya q el valor real de las empresas en el mercado es diferente al valor contable debido a ellos. Caractersticas: Son activos basados en la informacin, la cual no siempre es codificable, adems los derechos de propiedad sobre estos recursos intangibles suelen estar mal definidos. Son activos de lenta y costosa acumulacin, de difcil venta en el mercado y susceptibles de mltiples usos. Capacidades: la distincin entre RyC se ve fundamentalmente en 2 variables: - Los recursos son considerados como un elemento stock, mientras q las capacidades son consideradas como variables flujo. - Los recursos adoptan carcter individual y las capacidades carcter colectivo El anlisis de las capacidades requiere ver: 1. La identificacin y clasificacin de esas capacidades: - Capacidades Funcionales: se utilizan para resolver problemas tcnicos o de gestin especficos, se relaciona con el anlisis funcional. Ej: modo en q los miembros de una e realizan su actividad. - Capacidades Culturales: actitudes y valores de las personas siempre q sean colectivos. Ej: capacidad colectiva para innovar, generar cambios... 2. Transformacin de habilidades individuales en capacidades colectivas: este proceso se va a producir a travs de rutinas organizativas, q son modelos regulares de actividad formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Se ve la e como una gran red de rutinas organizativas. Ideas importantes de las rutinas organizativas: - La direccin juega un papel clave en el desarrollo de las rutinas mediante la coordinacin, cooperacin y motivacin de los trabajadores. - Tienen un alto componente de conocimiento implcito. - Constituyen la forma ppal de almacenamiento de informacin y conocimiento de la organizacin, reflejan el historial de la e. - Se aprovechan de economas de experiencia. - Suponen un compromiso entre flexibilidad y eficiencia y se atrofian si no se usas. -

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Complejidad creciente de las rutinas y capacidades, ya q a veces resultan de una compleja combinacin de recursos y rutinas. Se complementan con los elementos u las decisiones de la organizacin formal.

7.3 Evaluacin de los RyC. Criterios 1. Escasez: Q el RoC no est a disposicin de todos os competidores de la industria. Un recurso q poseen todos los competidores deja de ser valioso para la e. 2. Relevancia: Resulta til para competir en la industria en la q estamos en tanto q est relacionado con los factores clave de xito de la industria. 3. Durabilidad: Posibilidad q esos RoC dan para mantener en el tiempo la ventaja competitiva conseguida a travs de ellos. Grado de durabilidad en: - Tangibles: tienden a depreciarse con el tiempo. - Intangibles: pueden comportarse de muy distinta manera, ej: mientras q las marcas con el tiempo ganan las patentes van perdiendo. - Capacidades y rutinas organizativas: tienden a permanecer o incluso mejorar con el tiempo. 4. Transferibilidad: Posibilidad de q otras empresas o competidores puedan adquirir nuestro RyC. Depende fundamental mente de: - Grado de especificidad de los activos: cuanto ms especficos son, mayor valor van a perder con el cambio. - Q existan asimetras en la informacin entre el comprador y el vendedor dificulta la transferibilidad. - En el caso de las capacidades: grado de complejidad q presenten: cuanto ms compleja sea la relacin de capacidades y rutinas organizativas son ms difciles de transferir. 5. Imitabilidad: Posibilidad de q los competidores directos imiten o copien nuestros RyC. Los R son ms fciles de imitar, mientras q las C cuando son muy complejas resultan difciles de imitar debido a la ambigedad causal (ver relaciones entre los factores q se emplean y los fines q se logran) 6. Sustituibilidad: - Surgen R sustitutivos cuando podemos utilizar R alternativos q prestan los mismos servicios en condiciones similares. - Surgen C sustitutivas cuando aparecen formas alternativas ms novedosas, en muchos casos por innovaciones tecnolgicas. Cuanto menos sustitutivos son los RyC q manejamos, ms valiosos son para la e. 7. Complementariedad: Disponemos de RyC complementarios cuando la aportacin conjunta q conseguimos es superior a la de cada uno de ellos por separado. Hace valiosos los RyC pq los competidores para conseguir nuestra ventaja competitiva tendras q disponer de esos RyC complementarios q estn interrelacionados. 8. Apropiabilidad: Nos interesas determinar quien es el propietario de los R y quien posee los derechos de propiedad sobre los recursos y sobre las rentas q generan dichos recursos. - R fcilmente apropiables: R. Tangibles Algunos R. Intangibles como las marcas y patentes. - R difcilmente apropiables: - Capital Humano, por 3 motivos: La capacitacin q consiguen los empleados a travs de la formacin q reciben es propiedad de ellos. Los empleados son transferibles entre empresas. Ciertos empleados pueden participar en el reparto de beneficios. Factores q influyen en la apropiabilidad del Capital Humano: Poder de negociacin q tenga la e. Grado de negociacin de los activos.

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- Capacidades Organizativas: especialmente cuando estn constituidas a travs de rutinas complejas y tcticas. Caractersticas deseables q deben cumplir los RyC q domina una e y le va a permitir mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo: escasez, difcil transferibilidad, inimitable, sustituibilidad limitada, apropiabilidad, durabilidad, relevancia o coincidencia con los factores estratgicos de la industria, y complementariedad. 7.4 Implicaciones estratgicas y organizativas Implicaciones estratgicas: 1. Va a ayudar en la formulacin de la estrategia: tiene q existir congruencia (ajuste o encaje) entre los RyC q posee la e y la estrategia q se formula y ms adelante se implanta en tanto q esos RyC van a permitir alcanzar una ventaja competitiva. 2. Favorece la explotacin de los RyC actuales de forma plena. Se analizaran los usos alternativos ms eficientes de esos RyC, por otra parte, si quedan RyC excedentarios, la e podr llevar a cabo actividades alternativas como la diversificacin o la internacionalizacin, o podr comercializar en el exterior los recursos, ej: cuando se produce una cesin de tecnologa. 3. El anlisis interno permite invertir en la creacin y mejora de recursos q aseguren el futuro de la e en el l/p dado q a travs del anlisis interno se identifican los RyC q no posee la e y q necesita, de cara a la obtencin de ellos podr optar bien por desarrollo interno (I+D, formacin de trabajadores...) bien por adquisicin externa (adquisicin) o situacin intermedia (desarrollo de alianzas). Implicaciones Organizativas: Se relacionan con el diseo organizativo, la poltica de RRHH y la cultura organizativa. En los 3 casos el objetivo es dotar a la e de una orientacin organizativa q fomente los objetivos y planteamientos a l/p. 1. Diseo organizativo: Se debe conseguir flexibilidad interna por una parte y f. externa por otra. La flexibilidad interna va a facilitar la interrelacin entre unidades organizativas facilitando los flujos de conocimiento. Se consigue mediante coordinacin horizontal, equipos de trabajo interunidades... La flexibilidad externa se consigue mediante alianzas o acuerdos de cooperacin q conllevan inversin conjunta de las empresas en RyC. 2. Poltica de RRHH. Se va a conseguir mediante: - Evaluacin de objetivos a l/p. - Promocin basada en la antigedad, experiencia, dedicacin a la e. - Compromiso de la e con los empleados (contratos indefinidos) - Sistemas de compensacin q incentiven la colaboracin, aprendizaje, mejora continua y formacin. 3. Cultura organizativa: - Promocionar valores y creencias q defiendan la acumulacin de conocimientos especializados. - Un deseo de mejora y aprendizaje constante - Espritu de colaboracin y lealtad hacia la e. Tema 8. Anlisis de la cartera de negocios 8.1 Las matrices estratgicas o de cartera.

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Surgen en los aos 70 por empresas consultoras americanas. Constituye un instrumento til para el anlisis estratgico q combina de forma simultanea tanto anlisis interno como externo. Define la e como una cartera de negocios y por tanto resulta especialmente til en empresas diversificadas. Objetivos: - Analizar la posicin competitiva de la e en cada uno de sus negocios - Analizar el inters de la e en cada uno de esos negocios o actividades: Det el peso especifico q tiene cada negocio en la cartera global de la e Det como asignar los recursos entre negocios: con base al peso q tiene cada uno en los negocios. - Ayudar en la formulacin y evaluacin de estrategias. Se utilizan 2 dimensiones estratgicas para conseguir dichos objetivos: 1. Posicin competitiva de la e, q depende del anlisis interno. 2. Atractivo de la industria, q depende del anlisis externo o anlisis de la industria. Ventajas e inconvenientes de las Matrices: V: Popularidad, dado q surgen en los 70 y son ampliamente utilizadas en la practica. Es un instrumento estndar de anlisis estratgico gracias a la popularidad y a la expansin q tuvieron. Esa popularidad se debi tb a las 2 ultimas ventajas: q los razonamientos son sencillos y a q tienen carcter intuitivo y pedaggico. I: Las recomendaciones q se dan deben considerarse solo orientativas a la hora de definir la estrategia, en ningn caso debe ser la nica herramienta para definir la estrategia. Hace solo un anlisis parcial: nicamente considera 2 dimensiones y por tanto el anlisis q desarrolla es muy limitado. El estudio q se realiza a partir de las matrices es esttico. 8.2 La matriz de crecimiento cuota mercado o Matriz BCG Dimensiones estratgicas: - Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo de la industria y la demanda de fondos por parte de la e para financiar inversiones. - Cuota relativa de mercado: refleja la posicin competitiva de la e y su capacidad para generar recursos financieros. Tasa de crecimiento Estrella Dilemas del Mdo Vaca lechera Pesos Muertos

Cuota relativa de Mdo P. Vaca Lechera: Productos generadores de recursos. Posicin fuerte y expectativas de crecimiento lento P. Estrella: Aquellos q combinan una posicin competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento alta. Aunque generan recursos tb requieren inversiones fuertes. P. Dilemas: El atractivo de la industria es importante pero la posicin relativa de la e es dbil, por lo q son consumidores netos de recursos, exigen q la e elija los q tengan posibilidades de futuro para convertirlos en productos estrella y abandone el resto.

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Pesos Muertos: No generan recursos pero tampoco los absorben, tienen escasas perspectivas de futuro por lo q la e tiende a deshacerse de ellos canalizando los recursos q obtiene hacia productos ms prometedores. Implicaciones estratgicas. - Se relaciona con el ciclo de vida de los productos, de tal manera q los productos en la etapa inicial serian dilema, en la etapa creciente: productos estrella, en la madurez: vaca lechera y en declive: pesos muertos. - Se debe conseguir equilibrio entre los 4 tipos de producto, ya q las empresas suelen tener productos de los 4 tipos. - Ayuda a canalizar los flujos de recursos: Los vaca lechera, con los recursos q generan abastecen sus necesidades ayudan a las de los productos estrella y dilemas. Los productos estrella absorben sus recursos. Los dilemas generan pocos recursos q absorben y adems se abastecen de los generados por las vacas lecheras. Lo q se obtenga con la liquidacin de los pesos muertos servir para los dilema elegidos como una oportunidad en el futuro. Ventajas e Inconvenientes: V: Es un instrumento de medida objetivo y sencillo. I: Es excesivamente simplista. Pueden surgir problemas a la hora de medir la tasa de crecimiento. Se centra excesivamente en la generacin de recursos financieros, dejando de lado la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas y el riesgo. Variantes de la Matriz BCG: 1 Incorpora tasa de crecimiento de la industria negativas para industrias en declive. Surgen 2 nuevos tipos de producto: - P. Cntaro: productos veteranos con fuerte implantacin en el mercado y en los q la decisin de mantenerlos o no va a depender de q la tasa negativa se deba a situaciones coyunturales o sea irreversible por estar la industria en declive. - P. Perdedores: representa situaciones muy dbiles a las q nunca se deba haber llegado, si estos productos no se abandonaron en su DIA, deben abandonarse inmediatamente. 2 Incorpora tasas bajas de crecimiento de la industria para industrias emergentes (nuevos negocios) Surgen: - P Infantes: se caracterizan por tener alto riesgo, estar en sectores emergentes y ser grandes consumidores de recursos financieros. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Tema 9. Estrategias y ventajas competitivas 9.1 Estrategia y ventaja competitiva Estrategia Competitiva, 2 ideas bsicas: - El problema q hay q resolver es como vamos a competir mejor en cada uno de los negocios. - Nos encontramos en el 2 nivel de la estrategia (nivel competitivo o de negocio) Objetivo: Competir mejor, q nos permita conseguir y mantener una situacin ventajosa, obteniendo mayor rentabilidad y xito.

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Definimos Estrategia Competitiva como aquellas acciones ofensivas o defensivas q lleva a cabo la e para crear una posicin defendible en la industria, obtener una rentabilidad superior al resto de competidores y conseguir una ventaja competitiva. Distinguimos 3 tipos de estrategias competitivas genricas: - Liderazgo en costes - Diferenciacin en producto en toda la industria - Segmentacin de mercados: supone aplicar liderazgo en costes o diferenciacin en producto pero solo en un segmento de la industria. La relacin entre estrategia competitiva y ventaja competitiva es clara pq conseguir una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo es el requisito necesario para alcanzar el objetivo ultimo de la estrategia competitiva. Porter seala q la e tiene q optar por un tipo de estrategia u otra, y por un tipo de ventaja u otra, ya q sino corre el riesgo de lo q l denomina quedar atrapado a la mitad y no conseguir ninguna de las ventajas puesto q: - Ventajas en diferenciacin requieren mayores costes en general. - Los RyC necesarios para cada tipo de ventaja son muy diferentes. 9.2 La ventaja competitiva en costes Ventaja Competitiva: Aquellas caractersticas diferenciadoras q posee la e respecto de los competidores q le permiten obtener un rendimiento superior. Para q una caracterstica q posee la e sea considerada ventaja competitiva debe cumplir 3 requisitos: - Ser un factor clave de xito en el mercado - Ser sustancial - Ser sostenible a lo largo del tiempo. Hay q estudiar: A partir de q factores se crea la ventaja competitiva Como se mantiene la ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Creacin de la Ventaja Competitiva: El origen de la V.comp. se debe a factores externos, internos o a la suerte o azar del empresario. a) Factores Externos: El entorno va cambiando y para conseguir la ventaja competitiva. la e tiene q anticiparse o responder a dichos cambios. Identificamos 3 factores externos: - Habilidad q tenga la e para detectar dichos cambios. - Capacidad para responder de forma rpida y flexible a dichos cambios del entorno. - Capacidad para aprovechar de la mejor manera posible sus oportunidades. Requisitos para conseguir la ventaja competitiva a travs de los factores externos. - Analizar el entorno constantemente pata identificar los cambios - Tener la flexibilidad suficiente para dar respuesta a esos cambios redistribuyendo los recursos. b) Factores Internos: Su origen est en la posesin y adecuada utilizacin por parte de la e de sus RyC, lo cual depende de 4 factores: - Eficiencia o productividad en la utilizacin de las MP. - Calidad de los p/s: cumplen adecuadamente la funcin para la q se disearon. - Innovacin de producto o de proceso - Capacidad para satisfacer al cliente. Eficiencia, calidad e innovacin de procesos estaran relacionados con el liderazgo en costes (bajos costes). Calidad, innovacin de producto y satisfaccin del cliente se relacionan con diferenciacin en producto. Requisitos para conseguir una ventaja competitiva mediante factores internos:

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- Disponer de los RyC necesarios para producir de manera eficiente, innovar, realizar productos de calidad... - Realizar anlisis interno para poder detectar donde se encuentran las ventajas competitivas. 2 Ideas: - Para conseguir crear ventaja competitiva, los mercados tienen q ser imperfectos. - El liderazgo en una industria o sector no constituye por si mismo fuente de V.C. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva: 3 mecanismos para defender la V.C. 1. Barreras a la imitacin: en general, cuanto mayor es el n de RyC implicados en la V.C (mas especifica es la V.C), o existen medidas de proteccin, mas difcil es q nos imiten. Se relaciona con la ambigedad causal (quien intenta imitarnos no es capaz de ver las relaciones entre RyC empleados y el resultado final.). 2. Capacidad o posibilidades q tengan los competidores para imitarnos. Para q nos puedan imitar se tienen q dar las situaciones: - Tienen q identificar q la rentabilidad es superior a la suya o a la media del sector. - Tener incentivos para imitarnos, podemos desincentivarlos con medidas ofensivas. - Conseguir identificar como conseguimos esa V.C. (ambigedad causal). - Deben disponer de los RyC nec para poder alcanzar la V.C. q tenemos. 3. Dinamismo de la industria: cuanto ms dinmicos son los entornos, mas cortos son los ciclos de vida de los productos y por tanto, mas corta es la vida de nuestra V.C. Cuando el entorno es dinmico, debemos ir reforzando la V.C. o buscar otro tipo de V.C. Ventaja Competitiva en Costes: Una e tiene V.C. en costes cuando consigue costes inferiores a los de sus competidores para un p/s similar. Tendr poder frente a competidores (puede fijar precios), frente a clientes, y frente a proveedores (puede asumir un aumento en las MP mejor q los competidores). Fuente de la Ventaja Competitiva en costes: 1. Economas de escala q se producen cuando con incrementos proporcionales de inputs conseguimos incrementos ms q proporcionales de outputs (diminuyen costes unitarios), las eco de escala tb se ven favorecidas en la cuota de mercado y en la divisin del trabajo. 2. Efecto experiencia: se relaciona con el aprendizaje, mejora de la coordinacin... 3. Desarrollo de tecnologas de produccin: innovacin de procesos para mejorar los procesos productivos y as reducir costes. 4. Rediseo de nuestros productos con el fin de ahorrar costes. 5. Tener acceso favorable a MP u otros recursos. 6. Localizacin o acceso favorable a mano de obra, energa, transporte... siempre con la idea de disminuir costes. 7. Tener buenas relaciones con los proveedores y clientes (eslabones verticales) 8. Tener rgidos controles sobre costes indirectos: gastos en I+D, publicidad, servicio postventa. 9. Utilizar toda la capacidad instalada y ajustar dicha capacidad rpidamente ante cualquier cambio en la demanda. 10. Carencia organizativa o ineficiencia X: no se deja en la e ningn margen de flexibilidad. Barreras a la imitacin: - Escasez en determinadas fuentes de costes. - Dificultad para acceder a ciertos factores de costes por parte de los competidores. - Imposibilidad de imitar las fuentes de costes, fundamentalmente pq esa fuente de costes se derive de una utilizacin compleja de RyC.

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Condiciones de aplicacin: Es recomendable V.C. en costes cuando: - La competencia en precios es un factor clave de xito en la industria. - Se trata de un producto estandarizado y existen muchos oferentes en el mercado. - Existen pocas maneras para conseguir diferenciar el producto. - Existen bajos costes de cambio de proveedor por parte del cliente. - Cuando el poder negociador de los clientes es importante. Riesgos de perder la V.C. en costes: - Conseguir y mantener este tipo de V.C. requiere atencin constante al proceso productivo para q no se quede obsoleto. - Riesgo de q se anule la experiencia y el aprendizaje conseguido, estar provocado pq se produzca algn cambio radical en el mercado, gustos en los clientes... - Con cierta rapidez, los competidores nos copien el aprendizaje q hemos ido acumulando a lo largo del tiempo. - Por estar excesivamente preocupados en minimizar costes, dejamos de atender las necesidades del cliente al no detectar los cambios q ellos quieren en el p/s. - Se produzca inflacin de costes. 9.3 El efecto experiencia Surge en los aos 30 en EE.UU. Efecto aprendizaje: es fuente de la ventaja competitiva en costes. Definicin: Reduccin del tiempo q se tarda en realizar la actividad al ir aumentando el n ud de producto, conlleva una reduccin en los costes, de ah q se considere fuente de ventaja competitiva. Conceptos relacionados: - Tasa de aprendizaje: refleja la intensidad del efecto aprendizaje e indica el porcentaje en q se ha reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada se duplica. - Curva de aprendizaje: muestra grficamente la relacin entre la produccin total acumulada del producto y el coste unitario. El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje, en muchas ocasiones se utilizan como sinnimos. Motivos del efecto experiencia: 1. Aprendizaje: cuanto ms se repite una actividad, ms rpido y mejor se hace, lo q supone una mayor eficiencia. 2. Estandarizacin: bien mejorando el proceso productivo, bien rediseando el producto (mismo producto con recursos ms baratos). 3. Efectos de escala: a medida q aumentamos el volumen de produccin, conseguimos disminuir el coste unitario del producto, pq los costes fijos se van repartiendo entre un n mayor de unidades. Ventajas: - Constituye una barrera de entrada al sector. - Constituye una ventaja en costes respecto a otros competidores ya establecidos en el sector pero con menos experiencia. - Dado q se centra en estimar constantemente la evolucin de los costes, ayuda a la definicin de la poltica comercial de la e. Inconvenientes: - A veces nos encontramos con dificultades operativas para estimarlo.

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El efecto experiencia no siempre es ventaja competitiva, para q lo sea debe ser claramente mayor q el efecto experiencia del resto de competidores. - El efecto experiencia puede anularse pq aparezcan productos sustitutivos, por innovacin de productos o procesos o por diferenciacin por parte de competidores. Una consideracin excesiva del efecto experiencia a la hora de tomar decisiones nos puede llevar a conclusiones o decisiones errneas, ej: crecimiento no justificado, rigidez excesiva, estandarizacin, resistencia a la innovacin... Aplicar el efecto experiencia resulta especialmente til cuando existe alto crecimiento empresarial, procesos de fabricacin continua, e intensivas en capital y e con alto valor aadido. Resulta menos til en empresas de servicios, en las cuales la experiencia no es un factor tal clave de costes. El efecto experiencia no es automtico, requiere mucha actuacin de la e. Tema 10. Estrategias y ventajas competitivas 10.1 La ventaja competitiva en diferenciacin de productos. Una e alcanza la ventaja competitiva si consigue diferenciar su p/s de manera q sea percibido como nico en el mercado, por tanto, los clientes pagaran mas por ese producto q por cualquier otro producto similar. Esta estrategia implica mayor precio. Variables para la diferenciacin: 1. Carac del producto: - Fsicas u observables: tamao, forma, tecnologa - Rendimiento: fiabilidad, seguridad, duracin - Complementos al producto ppal: servicio postventa, rapidez en la entrega - Intangibles (carac q resultan muy difciles de valorar y q facilitan la fidelidad por parte del cliente): temas sociales, psicolgicos, estticos 2. Carac del mercado: - Percepcin y valoracin del producto por clientes. - Variedad de gustos y necesidades de los clientes. 3. Carac de la e: - Forma de llevar o concebir el negocio - Forma de relacionarse con los clientes - tica, valores, identidad, estilo, cultura empresarial - Prestigio, reputacin de la e Barreras a la imitacin: - Q la e realice sucesivas diferenciaciones q le hagan estar siempre por delante del resto de los competidores, exigir fuerte inversin en I+D. - La ventaja en diferenciacin se haya conseguido mediante complejas interrelaciones de RyC. - Nuestra e tenga una localizacin nica q el resto no puedan imitar. - No existan vas alternativas de diferenciacin q el cliente considere q le ofrecen el mismo p/s. Factores facilitadores de la diferenciacin: - Importancia de la calidad del producto para el comprador. - Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas o caractersticas a los productos. - Q se pueda utilizar el producto para diferenciarse. - La imposibilidad de apreciar la calidad directamente. Cuando esto ocurre es mas fcil q si la e tiene imagen de calidad, consiga diferenciarse sin necesidad de cuestionar el producto. - Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnologa compleja. Condiciones de aplicacin: - Cuando existen amplitud de variables o criterios para diferenciar : producto, mdo, e.

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Los gustos y necesidades de los consumidores son variados. Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciacin. Las caractersticas distintivas del producto diferenciado son difciles de imitar con rapidez y bajo coste. Ppales riesgos: - Q la diferencia en costes sea demasiado grande, exija q la diferenciacin en precios tb lo sea, y al final haga q el cliente deje de ser fiel al producto. - Se reduzca de la necesidad o apreciacin del consumidor. - Falsificaciones: q haya competidores q imiten nuestro producto y puedan hacer q los clientes no perciban tanto el valor de nuestro producto. - Existan competidores q apliquen una estrategia de segmentacin. Observaciones: La diferenciacin del producto suele ser incompatible con una alta cuota de mercado: los clientes quieren un producto exclusivo (q no tenga todo el mundo) En la diferenciacin de producto, aunque los costes no son un objetivo prioritario, no se deben olvidar, ya q si los costes suben mucho, caer nuestro margen: disminuir la rentabilidad. Problemas bsicos de la tipologa de Porter: 1. En la tipologa q plantea Porter existe confusin entre 2 trminos: Liderazgo en costes y bajo precio; los utiliza indistintamente cuando no son lo mismo: coste es variable interna y precio variable externa, adems bajos costes no implican necesariamente bajos precios. En sentido estricto, solo una e puede ser lder en costes, mientras q varias pueden seguir una estrategia de precios bajos. Adems los bajos costes no dan ventaja competitiva si es a costa de una baja calidad. 2. Plantea q liderazgo en costes y diferenciacin de producto son totalmente incompatibles, sin embargo esto no es cierto, pq en la practica observamos q existen empresas con xito q no se encuentran en ninguno de los 2 extremos y q basan su xito en una buena relacin calidadprecio (caso de una estrategia hbrida). 10.2 La ampliacin de las estrategias de Porter: el reloj estratgico Ante estas limitaciones, como una ampliacin a este modelo, surge el modelo de reloj estratgico, q mejora y amplia el modelo de Porter. Se basa en q los clientes de una industria deciden comprar el producto a una e u otra en fusin de 2 criterios: - q el precio sea inferior al de la competencia - q el producto sea mas valorado q el de las otras empresas En base a esto, se obtienen 8 opciones estrategias agrupadas en 4 grupos de estrategias. Reloj Estratgico: Alto Valor Aadido Percibido Hbrida 3 Diferenciacin 4 Diferenciacin 5 Segmentada 6 Estrategias Destinadas al 7 fracaso Alto

Bajo Precio 2 Bajo precio y VA 1 Bajo Bajo

8 Precio

1 y 2 : Estrategias orientadas a precios bajos. Son las ms prximas al liderazgo en costes. Son validas cuando la e es lder en costes. La ponen en marcha empresas q buscan clientes muy

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sensibles al precio, sobre todo la 1, las cuales estas dispuestas a renunciar a cierta calidad siempre q obtengan coste bajo. 3: Hbrida: Consiste en vender un producto con alto valor aadido a precios relativamente bajos. Esta estrategia es acertada cuando la e consigue un volumen de ventas muy superior al de sus competidores y tb cuando lo utiliza para superar ciertas barreras de entrada a un sector y situarse en l. 4 y 5: Estrategias tendentes a incrementar el valor aadido percibido; se refiere a la diferenciacin, en 4: diferenciacin dentro de la industria, en 5: diferenciacin dentro de un segmento de esa industria (diferenciacin aun mayor). 6, 7 y 8: Estrategias destinadas al fracaso: En las opciones 6 y 7 solo se pueden mantener si la e se encuentra en una situacin de monopolio. La 8 puede ser una alternativa para empresas con buena reputacin q estn pasando dificultades de rentabilidad, confiando en su buena imagen y en la fidelidad de los clientes de manera temporal, se puede permitir bajo valor aadido percibido a precio medio. 10.3 La estrategia de respuesta rpida. Consiste en actuar mas rpido q el resto de los competidores: el tiempo es fuente de V.Compet. Esta estrategia tiene cierta similitud con la diferenciacin de producto, aunque conlleva ofrecer algo mas, no solo atender en cada momento las necesidades cambiantes de los clientes, sino tb hacerlo de manera inmediata. Esta estrategia es complementaria a la de liderazgo en costes o de diferenciacin. Condiciones en las q es mas recomendable aplicar esta estrategia: - Cuando las empresas poseen sistemas tecnolgicos y/o de RRHH cualificados capaces de dar esa atencin inmediata. - Industrias en las q el tiempo es considerado una variable clave por los clientes. Formas de realizar: - Desarrollando nuevos productos mediante la aceleracin en el departamento de I+D. - Incluyendo mejoras en los productos existentes: mayor n de innovaciones incrementales. - Introduciendo mtodos de fabricacin flexibles, q permiten elaborar productos a medida. - Mejorar la distribucin en planta tratando de acortar el ciclo productivo. - Actuando sobre los canales de distribucin para conseguir la entrega inmediata a los clientes, mediante conexiones informticas con los clientes o con los distribuidores, consiguiendo as una gestin mas rpida de los clientes. 10.4 Las estrategias defensivas y ofensivas. Defensivas: Objetivo q pretenden alcanzar: disminuir el riesgo de ataque por parte de algn competidor. Este tipo de estrategia favorece la conservacin y defensa de la ventaja competitiva existente, aunque no trata de mejorar o aumentar dicha ventaja competitiva. Para poner en marcha una estrategia defensiva existen 2 tipos de acciones: - Impedir actuaciones por parte de los competidores. Ej: Ampliar nuestra lnea de productos tratando de ocupar todos los segmentos vacos. Firmas acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. Mantener precios reducidos en productos similares. Proteger legalmente nuestros conocimientos sobre tecnologas mediante patentes, marcas.. Conceder a proveedores/distribuidores facilidades o condiciones especiales (ej. dtos mejores q las q ofrecen otros competidores). - Disuadirles evitando impactos negativos mediante el anuncio publico por anticipado.

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Mediante campaas de publicidad agresivas, nuevos productos, marcas, reforzamiento de la imagen... Ofensivas: Consisten en aprovechar las posiciones ventajosas q tenga nuestra e para actuar agresivamente contra el competidor antes de q este pueda reaccionar. Hay 2 opciones: - Atacar a los puntos fuertes del competidor: supondra mejorar la oferta del competidor en trminos de calidad, precio, servicio postventa... esto requiere q tengamos las mismas armas del competidor: requiere un gran potencial de RyC. - Atacar a los puntos dbiles del competidor: incidir en aquellos aspectos en los cuales el competidor presenta alguna debilidad, ej: entrar en segmentos en los q el competidor esta poco presente o tiene descuidados, mejorar la calidad o servicio de algunos p/s, desarrollar lneas de producto no desarrolladas completamente por los competidores... el potencial de RyC necesario no es tan elevado. Nuestra probabilidad de xito ser mayor si las debilidades de competidor son muy importantes y si este no puede reaccionar a tiempo tratando de solucionarlas. Tema 11. Estrategias con base en las Caractersticas de la Industria. Objetivo: vincular estrategias competitivas con caractersticas de la industria 11.1 Estrategias para industrias nuevas o emergentes. Las industrias emergentes nos aquellas q han surgido muy recientemente, se encuentran en la 1 fase del ciclo de vida, lo han hecho debido a su vinculacin con algn tipo de innovacin (de p/s o de proceso). Se caracterizan pq presentan: - Altos costes iniciales debido a los bajos volmenes de produccin. - Lento crecimiento de la demanda: se esta dado a conocer el p/s. - Creacin de barreras de entrada a competidores ante posibles cambios tecnolgicos. - Elevado riesgo por la alta incertidumbre, q a su vez produce inestabilidad. 2 Tipos de incertidumbre: - Incertidumbre de Innovacin: podr ser tecnolgica o no, pq la innovacin puede ser de producto, de proceso, organizativa). Se debe a la falta de consolidacin de las innovaciones y a la existencia de distintas alternativas tecnolgicas para un mismo producto. - Incertidumbre Estratgica: se debe a la falta de experiencia de las empresas en la industria. Las empresas se encuentran con un elevado n de opciones estrategias sin saber cual de ellas es la mejor, terminan actuando por prueba y error, y son necesarias numerosas rectificaciones. Esta incertidumbre genera inestabilidad, se refleja en: - La entrada continua de empresas, debido al atractivo q tiene una industria nueva y a q inicialmente pueden no existir barreras de entrada. - No existe fidelidad por parte de los clientes, pq estos no conocen el producto, resultara relativamente fcil q cambiaran de proveedor (coste de cambio de proveedor muy bajos) - El futuro de la industria puede depender de posibles subvenciones q aun no se sabe si se concedern. Las empresas se plantean disminuir el grado de incertidumbre e inestabilidad, y consolidar las innovaciones para q den lugar a ventajas competitivas. Posibles actuaciones: - Tratar de influir en la evolucin y configuracin final de la industria. Es importante emprender estrategias de cooperacin entre las empresas competidoras del sector. - Elegir el momento adecuado para entrar en la industria: Elegir si somos lder (por entrar el 1) o seguidor. Ventajas q favorecen a los lder: - Cuando la imagen de la e es muy importante para el comprador y la e puede mejorar su imagen si es pionera.

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- Cuando la curva de aprendizaje o de experiencia es importante y difcil de imitar por los competidores. - La lealtad del cliente ser grande - Se pueden obtener ventajas de costes en cuanto a MP, canales de distribucin... si entramos los primeros. Inconvenientes: - Los criterios q definen la competencia inicial en la industria irn cambiando con el tiempo. - Cuando el coste de abrir el mercado es elevado y la e no se puede apropiar de los beneficios generados. - La competencia inicial entre las empresas pequeas es dura y estas empresas sern sustituidas por otras mas fuertes. - El cambio tecnolgico (x ser muy rpido) convierte en obsoletas las inversiones iniciales. Gestionar el riesgo de la industria. Es importante tener muy en cuenta a los clientes de opinin (consumidores q demandan el producto en primer lugar). Se deben llevar a cabo polticas financieras q impliquen poco endeudamiento. La e debe ser suficientemente flexible para poder responder a los cambios del entorno. Debe estar preparada para cambios de proveedores, clientes... Otras: Tecnolgica: convertirla en dominante Conseguir ventajas competitivas de proveedores, canales de distribucin... Buscar nuevos clientes, reas geogrficas, nuevas funciones para productos... Prepararse para la entrada de nuevos competidores...

11.2 Estrategias para industrias maduras. Industrias maduras: aquellas en las q se ha producido una progresiva reduccin en la tasa de crecimiento, lo cual ha generado un aumento en la intensidad de la competencia. Caractersticas: - Difusin y acumulacin de conocimientos, tanto desde el lado de la D como de la O: Demanda: Los clientes son cada vez mas experimentados, saben mejor lo q quieren (las modificaciones q quieren en los productos...) son mas exigentes con los fabricantes. Oferta: La tecnologa es conocida por todos los oferentes, todos ellos has acumulado experiencia sustancial en la creacin de esos productos. - Las e estas sobredimensionadas. Exceso de capacidad pq en la etapa de crecimiento tuvieron q llevar a cavo inversiones adicionales para hacer frente a la demanda. - Resulta difcil desarrollar nuevos productos y aplicaciones pq se dan pocas innovaciones tecnolgicas, la tasa de demanda esta decayendo y surgen productos sustitutivos. - Aumenta la competencia a nivel internacional: por la difusin internacional q se produce de la tecnologa. - Cada en la rentabilidad de las empresas de la industria, hace q aumente el poder negociador de los clientes. Alternativas estratgicas: 2 posibilidades: - Obtener o consolidar la ventaja competitiva q tiene la e, sea en costes, diferenciacin o segmentacin. - Reorientar el campo de actividad. Alternativas: diferenciacin o integracin, se pondrn en marcha mediante mtodos de crecimiento interno o externo. Crecimiento externo: fusionarnos con empresas q ya estn en funcionamiento Crecimiento interno: crear nosotros una nueva e, planta...

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11.3 Estrategias para industrias en declive. Las industrias en declive son las q estn en la ultima fase. En ocasiones resulta difcil identificar el paso de la madurez al declive, pq se producen cambios cualitativos muy subjetivos de valorar. Si se produce una cada drstica de la demanda es facil, si ha ido decayendo paulatinamente , es mas difcil. Objetivo: Identificar las posibilidades competitivas para sobrevivir. Caractersticas: - Tendencia decreciendo de la demanda, debido a: no hay innovaciones tecnolgicas, surgen productos sustitutivos, cambian las necesidades de los clientes, posibles cambios demogrficos. - Gran intensidad de la competencia por: Exceso de capacidad: O>D Competencia agresiva en precios con el objeto de tratar de mantener cuota de mercado. No existen cambios tecnolgicos Ante la situacin de crisis se producen muchos cambios en la actitud de los competidores, lo q genera inestabilidad en la oferta. Consecuencias del declive de la industria en la rentabilidad y en la competencia. Dependen de 2 factores clave: 1. Habilidad ara ajustar la capacidad instalada. Depende de 3 variables: - Posibilidad q las empresas hayan tenido de predecir el declive y haber podido actuar de manera proactiva adelantndose al problema. - Existencia o no de barreras de salida - Estrategias q lleven a cabo las empresas supervivientes, sean individuales o colectivas (busquen inters individual o global). 2. Naturaleza de la demanda de p/s. Dependen positivamente de: - Existencia de segmentos atractivos en los q se puedan centrar las empresas. - Q puedan surgir nuevos usos, funciones o nuevos mercados para el producto. Y negativamente de la sensibilidad al precio. Si el producto es muy estandarizado los clientes sern mas sensibles al precio; se generaran polticas de precio agresivas entre las e existentes. Alternativas estratgicas: elegir una u otra depende de las posibilidades de mantenimiento o rebote del sector y de la posicin competitiva especifica de nuestra e en ese sector. - Liderazgo en la industria: q la e adquiera una posicin predominante llegando incluso a controlar la evolucin de la industria, ya q pocas sern las empresas q lo consigan. - Segmentacin: Identificar el segmento mas atractivo y con mas futuro y posicionarnos en el. - Estrategia de cosecha: Supone maximizar los flujos de caja minimizando las inversiones (deshacindonos de las menos rentables) resulta difcil debido a la fuerte competencia y puede llegar a acelerar el declive de la e y de la industria. - Estrategia de retirada rpida: Vender el negocio al comienzo del declive con la intencin de maximizar el precio de venta. Problema: encontrar al comprador y obtener un buen p.venta. 11.4 Estrategias para industrias fragmentadas. Grado de concentracin de las industrias: - Industria concentrada: Pocas empresas acumulan una alta cuota de mercadoposicin dominanteimposicin de las condiciones de la competencia. - Industria fragmentada: Gran n de competidores y ninguno dominante. Caractersticas: - Barreras de entrada dbiles: permite un continuo ingreso de nuevas empresas lo q a su vez aumenta el grado de fragmentacin o atomizacin del mercado.

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Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores debido al reducido tamao de las e Ausencia de economas de escala y efecto experiencia por el tamao; incluso en casos posibles deseconomas de escala, debido a los continuos cambios de los gustos y necesidades de los clientes q exigen q se desarrollen nuevos productos. - Tamao mnimo eficiente para producir pequeo en relacin con el tamao del mercado. - Productos diferenciados con baja lealtad de los clientes. - Costes de cambio de proveedores bajos. - Restricciones gubernamentales a la concentracin. Alternativas estratgicas: - Tratar de introducir economas de escala o efecto experiencia en las actividades primarias de la cadena de valor. - Estandarizar las necesidades del mercado fabricando productos verstiles y adaptables. - Crecer en la medida en q las regulaciones gubernamentales lo permitan mediante FyA. - Segmentacin (por producto, cliente o rea geogrfica) - Estrategias de liderazgo en costes mediante la reduccin de los gastos generales, gastos MO y la bsqueda de eficiencia mnima. Tema 12. Tecnologa y Estrategia. 12.1 Tecnologa y Estrategia competitiva. Aspectos conceptuales tecnolgicos como fuente de ventaja competitiva. 4 consideraciones por las cuales es importante estudiar la relacin entre tecnologa y estrategia competitiva. 1. Tecnologa: Importante para conseguir una ventaja competitiva: Tecnologa no es igual a ventaja competitiva Gestin de la tecnologa, variable clave de xito. 2. Necesidad de evaluar estratgicamente la tecnologa: Necesidad de evaluar la tecnologa a l/p Valoracin de la tecnologa como proyecto financiero Necesidad de evaluar la demanda tecnolgica del mercado (innovar es necesario para ajustarse a las necesidades) 3. Necesidad de concentrarse en pocas tecnologas estratgicas, 2 motivos: Conocimiento a fondo de una tecnologa La tecnologa no es un producto, sino mas bien una capacidad esencial 4. La actividad de la alta direccin es esencial y ha de ser equilibrada: Actitud remisa (desfavorable): potenciales desventajas competitivas Actitud excesivamente favorable: sobrevaloracin de I+D El concepto de tecnologa es ambiguo y difcil de delimitar, la idea central es el conocimiento. Concepto: Conjunto sistemtico de conocimientos ordenados en torno a la consecucin de un fin. Caractersticas de la tecnologa actual: - Transversal: aplicable a campos heterogneos - Combinatoria: cambiable con otras tecnologas - Contagiosa: afecta y se ve afectada por otras tecnologas Se vincula con 3 conceptos: a. Ciclo de vida: Distinguiendo etapas del ciclo de vida se ven distintos tipos de tecnologa en cada una de ellas

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Etapa embrionaria: tecnologa emergente, primera etapa de aplicacin por lo q tiene alta incertidumbre y al mismo tiempo alto desarrollo de manera q si el mercado la acepta pasa a una tecnologa clave. - Etapa de crecimiento: Tecnologa clave, ampliamente desarrollada y aceptada por el mercado, q determina el aumento en la productividad y los beneficios y q se considera base para la diferenciacin. - Etapa de madurez: Tecnologa bsica, es tecnologa clave q ha pasado a su etapa de envejecimiento, si la e no quiere pasar a la etapa de declive tiene q abandonar esta tecnologa y reemplazarla por la tecnologa emergente. b. Innovacin tecnolgica: Cualquier aplicacin de tecnologa en la e siempre q se produzca un efecto de novedad significativo. Es base al objeto de la innovacin: - Innovacin de producto: cuando se producen cambios significativos en el p/s q presta la e - Innovacin de proceso: se producen cambios significativos en la forma de fabricar - Innovacin organizativa: cualquier cambio significativo en el diseo organizativo, poltica de RRHH... Segn la profundidad: - Innovaciones radicales: las q conllevan cambios muy drsticos - Innovaciones incrementales: sucesin de pequeos cambio En la etapa emergente se suelen dar innovaciones de producto radicales. Etapa de crecimiento destacan las innovaciones de proceso q van a permitir actuar sobre precio y calidad. En el caso de q se den de producto solo sern incrementales. Etapa de madurez: no se suelen dar innovaciones ni de producto ni de proceso, si se diese alguna serian incrementales. Etapa de declive: nada. c. Jalones tecnolgicos: agregado de diferentes tecnologas conocidas en el mercado y q en la mayora de los casos se estn aplicando de forma individual. Tecnologa como fuente de ventaja competitiva: La tecnologa puede constituir una base para conseguir una ventaja competitiva dentro de la e para q esto ocurra existen 2 factores q van a condicionar el potencial de esa ventaja competitiva tecnolgica: 1. Apropiabilidad de los beneficios generados por la aplicacin 2. Imitabilidad: capacidad q tenga la e q desarrolla la innovacin para protegerla de posibles imitadores. Estos factores dependern de : - La proteccin legal q exista: marcas, patentes. - Q la e cuente por recursos complementarios para explotar y comercializar (permitir q se apropie de los beneficios generados). - Caractersticas de la innovacin: cuanto ms compleja sea la innovacin y ms tcito el conocimiento empleado para desarrollar esa innovacin, ms difcil ser de imitar. - Margen de tiempo del q dispone el innovador para ampliar su ventaja competitiva ante la amenaza de ser imitado. 12.2 Anlisis del potencial tecnolgico de la empresa. Objetivo: Conocer el potencial tecnolgico y definir las opciones estratgicas q podemos poner en practica. Conocer el potencial tecnolgico conlleva un anlisis de RyC dentro del mbito tecnolgico. Fases: a. Determinar el patrimonio tecnolgico: Funciones q deben cubrir:

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Inventariar el potencial tecnolgico en funcin de categoras, ej: vinculndolo con los productos. - Evaluar el potencial de este para generar ventajas competitivas. - Determinar como optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos utilizando sinergias - Enriquecer e incrementar el patrimonio tecnolgico. - Vigilar la evolucin tecnolgica estando en un estado de alerta tecnolgica. - Proteger de la imitacin mediante una adecuada poltica de propiedad industrial. b. Determinar la posicin tecnolgica de nuestra e (dominio de tecnologas clave y emergente) - Posicin fuerte: es lder en tecnologa, si suele ser pionera en la innovacin gracias al alto potencial humano y creativo q tiene. - Posicin media si mantiene la competencia tecnolgica gracias a algn punto fuerte tecnolgico q podra haber logrado algn nicho tecnolgico - Posicin dbil si la e es el eterno seguidor: es incapaz de innovar a nivel tecnolgico por ello no consigue mejorar si posicin tecnolgica. c. Establecer la estrategia ms adecuada (aparecern recogidas en matrices de estrategias tecnolgicas). En funcin de su posicin tecnolgica o de la posicin competitiva. Estrategias posibles: - Liderazgo: Estrategia de empresas mas vanguardistas q constantemente estn innovando. - Seguidor: consiste en seguir de cerca e intentar alcanzar al lder. - Adquisicin: Recomendable cuando nuestra e tenga fuerte posicin competitiva y dbil posicin tecnolgica. - Nicho tecnolgico: Estratgica de segmentacin: Especializacin en pocas tecnologas. - Alianza: Para empresas q tengan fuerte posicin tecnolgica y dbil posicin competitiva. - Reconversin: Para empresas q tienen posicin dbil tanto a nivel competitivo como tecnolgico, necesitaran especializarse en los productos q sean buenos. - Estrategia de Racimo Tecnolgico: Concede a la tecnolgica una importancia superior al situarla en el nivel corporativo o global (V.comp.Nivel competitivo) Racimo tecnolgico: conjunto de actividades unidas por una esencia tecnolgica comn, de forma q dichos racimos permitirn poner en marcha el potencial tecnolgico. La e partiendo de tecnologas genricas q en ppio pueden tener distintos usos en distintos campos, crea su propio potencial tecnolgico, el cual a su vez ser explotado a travs de lneas de producto y mercado. Implicaciones estratgicas: la tecnologa se convierte en un condicionante del proceso de decisin estratgica, en un elemento clave para determinar el campo de actividad (combinaciones de producto, mercado en los q va a estar presente la e). 12.3 Formas de generacin y adquisicin de tecnologa. Formas complementarias: Ventajas de la I+D interna (Inconvenientes de adquirirla fuera): - Tenemos un conocimiento exclusivo de la tecnolgica. - Conseguimos independencia tecnolgica. - Posibilidad de comercializacin. - Adquirimos experiencia y conocimientos valiosos acumulados. Ventajas de adquisicin externa: - Menor riesgo tecnolgico (el pmm de la inversin en menor q si lo generamos internamente) y econmico (resulta mas barato comprarla fuera). I+D: Trabajos creativos sistemticos para aumentar el volumen de conocimientos, as cono utilizacin de dichos conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. Inversin bsica e inversin aplicada: Se basa mas en el conocimiento adquirido por la inversin o por la experiencia emprica. 3 Diferencias: - La inversin aplicada se apoya en la bsica

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- Aplicada: objeto mas restringido. - Aplicada: siempre tiene una misin practicas. Compra de tecnologa, posibles formas: - Incorporacin de tecnologa libre q exista en el mercado. - Compra directa adquiriendo una marca, patente, know-how - Mediante contrato de licencia. - Compra de maquinaria con alto contenido tecnolgico. - Contratos de cooperacin con otras empresas para grandes proyectos. - Adquisicin fusin con otra e q tenga alto potencial tecnolgico. Problema: Existe dependencia tecnolgica: la mayor parte de la tecnologa empleada por la e proviene del exterior. Condiciones para la asimilacin de tecnologa: - Adecuada evaluacin y seleccin de la tecnologa. - Anlisis del potencial real de uso interno de esa tecnologa. - Q dispongamos de los recursos materiales y humanos necesarios para aplicarla.

ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO

NIVEL CORPORATIVO O GLOBAL DIRECCIN DE DESARROLLO - Estrategia de desarrollo - Corporativa - Global o de Crecimiento MTODO DE DESARROLLO O DE CRECIMIENTO - Crecimiento interno - Acuerdos de Cooperacin y Alianzas - Crecimiento externo: Fusiones y Adquisiciones

- Tipologa Genrica Porter Liderazgo en costes Diferenciacin Segmentacin - Expansin - Reloj estratgico Penetracin en el mercado - Estrategias Ofensivas o Desarrollo de productos Defensivas Desarrollo de mercados - Estrategia de respuesta rpida - Diversificacin Diversificacin Relacionada Integracin vertical (1 caso) Diversificacin no Relacionada - Internacionalizacin (expansin o diversificacin pero saliendo de las fronteras) - Reestructuracin: abandonar negocios no rentables

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Tema 13. Direcciones del desarrollo estratgico 13.1 El campo de actividad de la empresa Campo de actividad: Conjunto de productos-mercados en los q se compite. Es el componente bsico de la estrategia global o corporativa. Incluso en la definicin de la misin.

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Implicaciones: - Condiciona la formulacin de la estrategia en los 3 niveles - Condiciona la creacin de UEN - Es necesaria para el anlisis y planificacin estratgica. A travs de las matrices estratgicas Variables para la definicin del campo de actividad. Modelo de Abell. Partimos del modelo de Abell y en funcin de 3 variables (Funciones, Tecnologa y Clientes) definimos al campo de actividad. a) mbito: n de funciones, de grupos de clientes y tecnologas q utiliza la e. Distinguimos: mbitos amplios y estrechos. b) Diferenciacin entre segmentos: grado en el q la e trata de forma distinta los diferentes segmentos en los q esta presente. Ej: adaptando el producto en cada segmento o adaptando la estrategia comercial o de mk. Segmentacin desde el lado de la demanda. c) Diferenciacin entre competidores: grado en q la e diferencia su oferta respecto al resto de los competidores. Segmentacin desde el lado de la oferta. Ej Telefnica: mbito amplio tanto en funciones, clientes, tecnologa Amena: mbito reducido o estrecho. Opciones en funcin de la definicin del campo de actividad: - Estratgica de enfoque: mbito estrecho, pocos segmentos. Demanda no, oferta si. Ventajas: todos los beneficios q se deriven de la especializacin. - Estrategia indiferenciada: mbito amplio. No diferenciamos ni del lado de la oferta ni del lado de la demanda. Ventaja: Eficiencia mediante la estandarizacin. Aprovecha economas de escala, efecto experiencia. - Estrategia diferenciada: mbito amplio, oferta y demanda diferenciada. Trata a los segmentos de forma diferente y da diferentes productos. Ventaja: Equilibrio entre eficacia (oferta diferenciada) y eficiencia (mbito amplio) La eleccin de una de ellas esta condicionada por 4 factores: 1. Comportamiento de compra de los consumidores. Depende de la sensibilidad al precio, inters por una lnea completa del producto. Diferenciacin de necesidades 2. Necesidad de recursos: Disponibilidad de recursos. Similitudes o diferencias de recursos. 3. Comportamiento de los costes: Economas o deseconomias de escala. Efecto experiencia. Relacin costes fijos/variables 4. Capacidades de la e: A mayor diferenciacin y mbito, mayor necesidad de habilidades y capacidades. Relacin de los factores con las opciones estratgicas: Enfoque Comportamiento Consumidor Utilidad precio/utilidad Comportamiento consumidos inters lnea completa Comportamiento consumidos diferenciacin necesidades Necesidades de recursos Comportamiento constes Bajo Alta Diferenciados Baja Indiferenciada Precio Alto Diferenciada Mixto/Segmentado (busca equilibrio entre precio y utilidad Alto

Baja (todos demandan Alta el mismo producto) Similares Diferenciados Alta (se busca generar Alta

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sensibilidad coste-volumen Capacidades de la e

Estrechas

economas de escala) Estrechas

Amplias

13.2 El crecimiento y el desarrollo de la empresa Supone cambios cualitativos y cuantitativos Variables objetivas para mediar el crecimiento Interpretacin sobre el crecimiento positiva por su importancia estratgica, ya q es signo de salud, vitalidad y fortaleza, imposicin de un entorno dinmico y competitivo, objetivo empresarial: directivos. Existen 2 problemas: - Direccin de desarrollo o crecimiento estrategia corporativa segn: Expansin, diversificacin, internacionalizacin, reestructuracin. - Como conseguirlo, mtodo de desarrollo: crecimiento interno, externo o cooperacin. 13.3 Direcciones del desarrollo: la expansin de actividades Productos Actuales Nuevos Actuales Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Mercados Nuevos Desarrollo de Mercado Diversificacin Penetracin en el mercado: Busca mayor volumen de ventas, con los mismos productos intentan captar mas clientes dentro del mismo mercado. Formas de conseguirlo: - Variables comerciales: compaa publicitaria, de precio... - Obtencin de una ventaja competitiva sostenida - Incremento en la cantidad o en la frecuencia de uso del producto Circunstancias de adecuacin: - Industrias con expectativas de crecimiento futuro: emergentes, crecimiento. - Sectores no saturados - Posibilidad de aumentar el uso del producto - La cuota de mercado es importante Desarrollo de productos: Caractersticas sustanciales o accesorias. Nuevos productos: - Mejorar las prestaciones de los productos tradicionales - Atender mejor a las necesidades y gustosa de los clientes. El desarrollo de productos permite: - Ofrecer una imagen de innovacin al mercado - Compartir estructuras comerciales y de produccin Circunstancias de adecuacin: - Sector especializado tecnolgicamente - Competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables - Fuerte capacidad de I+D en nuevos productos. Desarrollo de mercados: Los nuevos mercados: - reas geogrficas - Nuevos mercados funcionales: adapta el producto adicional a una nueva funcin - Nuevos segmentos de un mercado amplio: clientes con renta alta Permite el aprovechamiento de la tecnologa y capacidades existentes Circunstancias de adecuacin: - Aparicin de nuevos canales de distribucin - Infrautilizacin de las instalaciones - Disponibilidad de recursos para la expansin

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La e ha alcanzado altas tasas de eficacia y eficiencia en los mercados actuales y pretende introducirse en otros nuevos q no estn saturados. Ej: TV: Penetracin: llevan el antiguo y rebaja Desarrollo de producto: distintos tamaos, sonido estereo, mando a distancia Desarrollo de mercado: nuevo uso funcional: e de servicio de transporte, servicio de informacin... 13.4 Direcciones del desarrollo: la diversificacin de actividades Diversificacin: productos y mercados nuevos. Requiere: - Nuevos conocimientos, habilidades, tcnicas... - Cambios fsicos, organizativos y en los sistemas de direccin. - Cierta ruptura con la situacin pasada. Es una estrategia de desarrollo mas drstica y arriesgada. Por qu se diversifican las empresas? Pq de esta forma ampliamos y/o hacemos mas diverso el campo de actividad, y entramos en entornos competitivos nuevos con factores de xito distintos a los tradicionales. Razones para la diversificacin de actividades: - Se pretende conseguir una disminucin en el riesgo global de la e. - Puede q la expansin sea insuficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento de la e: pq el mercado este saturado, declive de la demanda... - Razones financieras: tengamos excedentes de recursos y en la bsqueda de mejores oportunidades rentables para invertir esos recursos excedentes lo mas eficiente sea invertirlos en nuevas actividades productivas. - Razones estratgicas o de generacin de sinergias: De ventas o comercial: ej: por la marca, por utilizar los mismos canales de distribucin Operativas o de produccin: por utilizar mejor los equipos o aprovechar la experiencia. Financieras o de inversiones: mejor distribucin de los recursos financieros o utilizacin conjunta de actividades de I+D, plantas productivas... Directivas: por compartir la experiencia directiva. Con estas sinergias se conseguir: Aprovechar mejor RyC infrautilizados Generar ventajas competitivas en nuevos negocios Reforzar la posicin competitiva con interrelaciones estratgicas entre negocios o act. - Otras: Diversificacin ventana: es una forma de estar presente en actividades en las q se realzan cambios tecnolgicos importantes q pueden llegar a influir en la tecnologa utilizada en la actividad principal. Diversificacin imagen: la diversificacin se justifica por el deseo de la e de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad.
*Empresas de distribucin tendrn sinergias comerciales (no fabrican)

Tipos de diversificacin: Ansoff propone:

Nuevos Productos Clientes/Productos Relacionados No relacionados tecnolgicamente Mismo tipo Diversificacin Horizontal Empresa cliente Diversificacin vertical Tipo similar Diversificacin Concntrica Distinto Tipo Diversificacin conglomerada

Nuevos Mercados

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- D. horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la e. - D. vertical: si la e se convierte en su propio proveedor o cliente. - Concntrica: produccin de nuevos productos relacionados o no tecnolgicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales. - Conglomerada: los productos y mdos nuevos no tienen ninguna relacin con los tradicionales Problema de esta tipologa: en ocasiones es difcil distinguir entre clientes del mismo tipo (d. Horizontal) y clientes similares (d. Concntrica) por lo q nos quedaremos con 2 tipos de diversificacin bsicos: Diversificacin relacionada y d no relacionada o conglomerado Tema 14. Direccin del desarrollo estratgico: la diversificacin de actividades 14.1 La estrategia de integracin vertical Supone la entrada de la e en actividades q se incluyen dentro del ciclo completo de explotacin, nuestra e asume la actividad de sus proveedores (integracin hacia atrs o aguas arriba) o la de su cliente o distribuidor (integracin hacia atrs o aguas abajo) Observaciones: - Caso particular de diversificacin relacionada, presenta particularidades: nuestra actividad y las actividades del negocio nuevo en el q entramos forman parte del mismo ciclo completo de explotacin. - La integracin vertical, en distintos grados, existe siempre en cualquier e. - Hay q determinar el grado o nivel de integracin vertical necesario o conveniente. - Las decisiones sobre integracin vertical incluyen el grado de abastecimiento q queremos tener, las fases del ciclo productivo, el desarrollo tecnolgico y su proteccin, la forma de materializar el control y la propiedad. Formas de medida: a) Indicadores especficos: - Relacin tecnolgica q existe entre actividades nuevas y antiguas - N de fases del proceso completo de produccin integradas. - Porcentaje de factores consumidos o productos vendidos q se integran. - Grado de propiedad y control sobre los activos integrados - Forma de llevar a cabo la integracin: externa o interna. b) Indicadores sintticos: - Valor aadido q genera la e sobre el volumen de ventas. - Porcentaje de beneficios atribuidos a las actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto ppal; si supera el 70% decimos q la e esta integrada. - Relacin entre volumen de existencias y las ventas. Razones q justifican la integracin vertical. 2 tipos de Ventajas: a) Reduccin de costes - Debido a economas de alcance producidas al compartir recursos - Reduccin en los niveles de existencias intermedias, trabajos de manipulacin y transporte - Simplificamos el proceso productivo eliminando algunos procesos intermedios - Eliminamos los costes de transaccin (todos los q se derivan de contratar con proveedores y clientes o distribuidores externos) - Asumimos el margen (b) q estaba generando el proveedor y/o cliente b) Ventajas estratgicas - Se facilita el acceso al suministro de factores (integracin hacia atrs) o se garantiza la salida de productos al mercado (integracin hacia delante) especialmente importante en sectores en los q proveedores/clientes tienen gran poder de negociacin.

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Se refuerza la estrategia de diferenciacin de producto, sobre todo si esta se basa en la calidad de dicho producto: al integrar todas las fases controlamos todo el proceso y esto hace q mejore nuestra imagen de marca. - Consigue proteger la tecnologa q utilice. - Aumenta el poder de mercado de la e. - Puede crear barreras de entrada debido al aumento de poder de mercado de la e, y puede echar a algunos competidores del sector. Puede llevar a cabo una estrategia de exprimir los precios (reducir por debajo de un nivel aceptable el margen bruto de una e competidora no integrada). Riesgos o inconvenientes: - Aumenta considerablemente el riesgo global de la e pq concentramos todos los recursos en realizar un nico producto final y esto adems genera barreras de salida, ya q tenemos mayor volumen de activos. - Falta flexibilidad ante posibles cambios del entorno (no podremos cambiar de proveedores o distribuidores ante esos cambios pq somos nosotros mismos). - Se reduce la capacidad de introducir innovaciones: No tenemos contacto con proveedores o distribuidores q son fuente de informacin. Estamos en muchas actividades distintas: hay q distribuir esfuerzos en innovar - Pueden existir diferencias de escala optima entre las distintas fases productivas, ante lo cual la e producir con desventaja en costes o exceso de produccin. - Disminuye la rentabilidad global de la e, en la mayora de los casos no se produce una apropiacin automtica del margen de proveedores o clientes. - Aumenta la complejidad organizativa y los costes de direccin y coordinacin. Valoracin: A priori la integracin vertical no genera mejores resultados en la e. Tericamente las ventajas e inconvenientes tienen un peso similar y tampoco los trabajos empricos muestran resultados concluyentes. En los ltimos tiempos, las empresas grandes han sustituidos la integracin vertical por acuerdos de cooperacin o alianzas, pasando as a centrarse de nuevo en su actividad ppal. 14.2 Las estrategias de diversificacin relacionada Entramos en nuevos productos y mercados, y existe similitud entre los negocios actuales y los nuevos. En funcin de la forma en q se relacionan los negocios entre si distinguimos: - Diversificacin limitada: cuando la mayora de los negocios estn relacionados entre si mediante un activo o competencia esencial q est en el negocio central. - Diversificacin encadenada; no todos lo negocios comparten esa competencia bsica: cada negocio se relaciona con al menos uno de los otros negocios, aunque este no tiene pq ser un activo o competencia esencial. Objetivo q se persigue: aprovechar las interrelaciones entre las actividades antiguas y las nuevas, para generar nuevas ventajas competitivas o transferir ventajas a un coste inferior. Pretendemos generar y explotar sinergias, aprovechando los recursos, habilidades y conocimientos q posee la e para generar o ampliar ventajas competitivas y mejorar la rentabilidad en el mercado. Las sinergias se pueden dar: - Al compartir recursos: cuando la actividad tradicional generaba recursos infrautilizados o cuando poseemos recursos cuya capacidad de utilizacin no tiene limite. - Al transferir conocimientos o habilidades: compartindolas competencias esenciales q se refieren a aspectos tcnicos y econmicos de la e (sobre todo temas tecnolgicos) o mediante la transmisin de las habilidades de direccin y gestin, ya q para la e tenga

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xito ser necesaria una lgica dominante en su direccin, de manera q la cartera de negocios y la forma de concebir dichos negocios sea global. mbitos frecuentes de generacin de sinergias: - Compartir recursos para reducir costes - Habilidades de comercializacin - Misma marca comercial en los distintos productos - Utilizando la misma tecnologa (desarrollada a travs de I+D) en los productos, procesos. Observaciones: - Relacin circular entre recursos intangibles y diversificacin relacionada: poseer recursos intangibles da lugar a DR y a su vez esta DR genera nuevos recursos, lo q terminara influyendo positivamente en los resultados de la e. - La DR como refuerzo de la ventaja competitiva: Liderazgo en costes: al conseguir pleno rendimiento, economas de escala, aprovechar el efecto experiencia... Diversificacin en producto: la ventaja se refuerza pq mediante la diversificacin conseguimos reforzar nuestra imagen de marca, tecnologa y barreras de entrada. - Resulta clave la infraestructura q presenta la e: los sistemas de produccin, procesamiento de datos... cuanto mas flexibles y heterogneos sean estos sistemas, mayor diversificacin habr en la e. Riesgos: - A veces resulta difcil generar las sinergias. - La generacin de sinergias conlleva costes asociados: De coordinacin: por el mayor esfuerzo q hay q llevar a cabo para transferir o compartir conocimientos. De compromiso: gestin de nuevos negocios. De inflexibilidad: pq las interrelaciones estratgicas q se producen entre los distintos negocios hace q disminuya la capacidad de la e para competir - Los nuevos negocios requieren nuevas competencias. Valoracin: La DR no genera ventaja competitiva por si misma, para conseguirla tiene una importancia crucial la forma en q se dirijan e implanten los mecanismos organizativos. 14.3 La estrategia de diversificacin no relacionada: los conglomerados Entramos en negocios no relacionados con el habitual: supone la forma mas drstica de crecer. Objetivo: Financiero: reducir el riesgo global de la e. Solo se podrn generar sinergias financieras y sinergias directivas. En la mayora de los casos se lleva a cabo mediante crecimiento externo (fusiones, adquisiciones) Motivos o razones: - Reducir el riesgo global de la e: reduccin de la variabilidad de los beneficios. Razn fundamental para empresas maduras q tiendan al declive. - Mejorar la asignacin de recursos: generar sinergias mediante la gestin de la cartera financiera de la e - Q encontremos una buena oportunidad de inversin. - Objetivos de la direccin: la direccin trata de reducir el riesgo global mediante diversificacin no relacionada, aunque no sea lo mas adecuado para los propietarios. Riesgos: - El nuevo negocio no genere sinergias ni financieras ni directivas, puede q no solo no aporte nada sino q perjudique al funcionamiento global de la e. - La D no R requiere superar barreras de entrada en ese nuevo sector para finalmente conseguir q sea una inversin rentable.

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Aunque las competencias y habilidades genricas de la direccin puedan ser traspasadas a otro negocio, las especificas (q son las q normalmente pueden generar ventaja competitiva) solo se obtienen con el tiempo y la experiencia. Q se generen dificultades en la gestin y coordinacin de la e pq se haya convertido en un gran conglomerado difcilmente manejable.

Diversificacin empresarial y resultados: En los aos 60, 70 se pone de moda la diversificacin, las matrices de cartera, pero se vuelve atrs pq no existen conclusiones clara acerca de la superioridad de un tipo de diversificacin sobre otro, motivos: - Problemas para conceptuar y medir la diversificacin - La relacin entre diversificacin y resultados no es directa, esta influida por factores como: grado de atractivo de la industria, estructura organizativa, gestin o direccin de la diversificacin. - En algunos casos los costes de coordinacin pueden llegar a anular los beneficios de esa estrategia de diversificacin. Entre resultados y grado de diversificacin se puede deducir q existe una relacin curvilnea en forma de U invertida, de manera q la mejor opcin seria la DR: con la DR cabra esperar mayor rentabilidad se considera q si los problemas q surgen de la diversificacin crecen, los resultados perjudican mas a la D no R la DR va a depender de cmo se lleve a cabo en proceso de diversificacin: si se lleva a cabo correctamente generando sinergias, compartiendo recursos, transfiriendo conocimientos, creando valor, podremos afirmar q la DR es mejor q la D no R. 14.4 Las estrategias de reestructuracin de la cartera de negocios Vamos a reducir el tamao de nuestra cartera de negocios. Tenemos 2 opciones: - Especializacin: centrarnos en los negocios bsicos - Recomponer la cartera de negocios dndole una mayor coherencia. El objetivo ultimo a conseguir es mejorar la rentabilidad de la e mediante la creacin de valor. 2 casos: a) Reestructurar solo un negocio: se produce cuando dicho negocio haya presentado bajo rendimiento, es decir, no haya respondido a las expectativas de rentabilidad. Causas: - Direccin poco eficiente por falta de experiencia, desconocimiento... - Exceso de crecimiento: movidos por objetivos de los directivos hemos entrado en negocios q no debamos - Inadecuados controles directivos: exceso de puestos de apoyo, se despilfarran recursos... - Costes altos en ese negocio debido a una bajada de la productividad, deseconomas de escala, desmotivacin de los trabajadores... - Aparicin de nuevos competidores. - Cambios no previstos en la demanda, q hayan acelerado el declive de la industria - Existencia de inercia organizativa en el negocio: no percibe la posibilidad de crisis y es incapaz de responder a los cambios del entorno con la rapidez necesaria. Tendremos 2 opciones: - Saneamiento: Se va a dar: Si el negocio tiene posibilidades de recuperacin Si el negocio es parte importante de la cartera de la e Si la direccin puede corregir las causas de los malos resultados

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Posibles medidas: Cambiar al equipo directivo, redefinir la estrategia competitiva, vender activos, recortar gastos. - Abandono: se dar cuando el negocio no tiene posibilidades de ser saneado y la e no tiene ningn inters en ese negocio. b) Reestructuracin de la cartera de negocios : supone abandonar parte de los negocios los malos resultados globales hacen necesario redefinir la cartera. Causas: - Nos hayamos diversificado en exceso, habr q llevar a cabo una mayor especializacin en los negocios q puedan aportar mayor valor a la e pq generen mas sinergias. - Hayan aparecido competidores en nuestros negocios centrales o esenciales, la e debera optar por evitar la dispersin y centrarse en esos negocios esenciales. - Proliferacin de formulas de cooperacin q permitan a la e una desintegracin vertical y reduccin del grado de diversificacin de la e. - Se haya prestado atencin excesiva a las necesidades financieras de la e, con anlisis financiero (ej matrices estratgicas) la opcin mas adecuada ser abandonar aquellas negocios q generen una menos rentabilidad. 3 opciones: - Venta: es la alternativa mas atractiva pq puede permitir recuperar mejor la inversin q la e ha hecho en ese negocio. Opciones: Vender a inversores independientes mediante una OPV. A otra e cuando el negocio encaje en su cartera. Directivos de nuestra e: compra apalancada - Cosecha: Intentar maximizar los flujos financieros a c/p liquidando las inversiones menos rentables. Problema: si trabajadores, clientes... se dan cuenta puede acelerar el declive. - Liquidacin: de manera inmediata cesamos las actividades del negocio, vendiendo (si es posible) los activos q tengan valor en el mercado. Problema: resistencia de la direccin a reconocer el fracaso. Tema 15. La direccin de empresas diversificadas 15.1 Estrategia corporativa y creacin de valor Partimos de la idea de q ciertos aspectos directivos en la e diversificada van a determinar el xito de dicha e. En los ltimos aos surge una preocupacin importante por la creacin de valor en este tipo de empresas debido al fracaso relativamente generalizado q se observa en estas estrategias, lo cual se pone de manifiesto en decisiones errneas por parte de la matriz sobre las unidades de negocio, en las quejas y resentimientos de las UEN y en la destruccin de valor de manera q el valor global es inferior al valor de la e por partes. Razones del fracaso: - La competencia se da en el nivel competitivo o de UEN, no en el global o de e, por lo q la e debe prestar atencin a la generacin y mantenimiento de ventaja competitiva en cada uno de los negocios. - Los costes de la diversificacin se pueden disparar y fcilmente compensar las ganancias generadas. - Esa estrategia de diversificacin no se debera haber realizado pq los accionistas pueden diversificar el riesgo autnomamente y con menor coste q la direccin, lo q ha ocurrido es q la decisin de diversificacin se ha tomado nicamente en funcin de los intereses de la direccin.

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Objetivos de la oficina central: Crear valor para los accionistas, lo cual supone crear valor tanto para cada una de las unidades de negocio como para la e en su conjunto, de manera q consiga q el todo valga mas q las partes. Funciones de la Oficina Central: - Planificar y asignar recursos, lo q incluyen: Definir la estrategia global de la e Evaluar y revisar las estrategias a nivel de negocio Asignar recursos financieros entre los distintos negocios - Controlar y analizar los resultados: Seguimiento de los planes estratgicos de negocio Elegir medidas de control a c/p y a l/p Promover cambios en la orientacin estratgica de los negocios cuando sea nec - Proveer servicios centrales de forma q genere economas de escala al compartir recursos: servicios de finanzas, jurdicos, I+D, gestin de RRHH... Ventaja de Matriz: son caractersticas q diferencian a la oficina central respecto de otras de los competidores, por el control de los negocios, y le permiten crear mas valor. Es equivalente al concepto de ventaja competitiva en el nivel de negocio y siempre debe implicar la maximizacin en la creacin de valor global. Condiciones para q se de la Ventaja Matriz: - Exista ajuste entre la oficina central y los negocios incluidos en la cartea. - Tenga capacidad para identificar oportunidades de creacin de valor a partir de RyC valiosos en la matriz. - Limite la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia con la forma de dirigir la matriz. Se distinguen 4 formas bsicas de crear valor por parte de la Oficina Central: 1. Influencia individualizada en cada uno de los negocios: Influencia q puede tener la OC en la estrategia competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, con el objetivo de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio. Acciones posibles: - Participar en la eleccin de la estrategia competitiva - Fijar objetivos de resultados - Aprobar o rechazar proyectos de inversin - Nombrar o destituir al responsable de cada unidad de negocio. 2. Influencia en las interrelaciones q existen entre los negocios: La OC tratara de crear valor facilitando la cooperacin e interrelacin entre los distintos negocios, mediante la generacin y explotacin de sinergias al compartir recursos, y la transferencia de conocimientos y habilidades. Acciones posibles: - Diseo organizativo: crear UEN - Fijacin de polticas y orientaciones generales - Sistema de precios de transferencia - Presiones sobre los responsables de las UEN - Sistemas de incentivos 3. Prestando funciones y servicios centralizados: Centralizar determinados servicios de apoyo en la Oficina Central, con el objetivo de crear valor mejorando los servicios o reduciendo su coste Acciones posibles: - Prestar servicios especializados o caros, difciles de obtener individualizadamente

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- Crear economas de escala al centralizar los recursos 4. Mediante actividades de desarrollo corporativo: La OC trata de decidir acerca de la composicin actual de la cartera y su evolucin futura Objetivo: Crear valor rediseando y mejorando la cartera actual Acciones posibles: - Invertir en nuevos negocios - Establecer direcciones de desarrollo: Expansin-diversificacin Reestructuracin de la cartera El mtodo de desarrollo podr ser: crecimiento interno, externo, alianzas Segn Porter, existen 3 condiciones para crear valor: - Atractivo: q el nuevo negocio est en una industria atractiva actual o potencial. Ej: negocios q se encuentran en industrias emergentes. - Coste de entrada: debe ser posible reducir el coste de entrada en el nuevo negocio por las interrelaciones con los negocios antiguos o convencionales. Ej: aprovechando economas de alcance. - Mejora: el nuevo negocio puede mejorar su Vcomp al incorporarse en la cartera, es decir, se producirn sinergias, economas de escala... Conclusiones: - Es muy difcil q en negocio supere las 3 pruebas a la vez. - En todos los casos, resulta difcil llegar a crear valor, llegndose incluso a destruir valor con estos mecanismos si no se aplican correctamente. - Son frecuentes los fracasos en las empresas q ponen en marcha estrategias de diversificacin y pretenden crear valor mediante la diversificacin. 15.3 Modelos bsicos de direccin en las empresas diversificadas Problema: Definir el grado y forma en q las Oficinas Centrales participan en el conjunto del grupo. Existen 2 aspectos clave a analizar: - Decidir si es preferible invertir en as empresas del grupo o mantenerse relativamente alejado de las mismas. Si se decide invertir: - De q forma y con q intensidad vamos a influir en cada una de las UEN No hay una respuesta nica, cada grupo internamente diferente requiere una respuesta diferente. Analizaremos el problema a partir de 2 dimensiones bsicas q tratan de recoger el grado de influencia de la OC en las distintas unidades de negocio o filiares: - Influencia en la planificacin: trata de medir el grado de implicacin formal e informal de la OC en las decisiones estratgicas de las UEN, buscando mayor coherencia y calidad. - Influencia en el control: Forma en q la OC controla los resultados alcanzados, podr ser: Segn el tipo de resultados: estratgicos (l/p) o financieros (c/p) Tiempo: l/p, c/p Intensidad: control genrico o detallado A partir de estas 2 dimensiones surgen 8 estilos directivos, consideraremos 3 modelos bsicos: a) Planificacin estratgica: IP: Existe participacin activa en la elaboracin de las estrategias de las empresas Tienden a centralizarse en objetivos a l/p Tratan de dar una orientacin global a la e El desarrollo de la estrategia corporativa adquiere un protagonismo total dentro de este modelo de direccin Suelen ser oficinas centrales grandes, compuestas por departamentos centrales y funcionales de apoyo

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Se promueve la cooperacin entre las UEN. Estructuras organizativas q facilitan las interrelaciones y la explotacin conjunta de recursos La autonoma de las UEN resulta relativamente limitada, debido al gran protagonismo q tiene la OC. IC: Modelo de control estratgico flexible Prioridad a los objetivos globales de la e respecto de los de las UEN Se fijas objetivos financieros y estratgicos, aunque se da prioridad a los estratgicos: se pueden permitir malos resultados fin en el c/p siempre q en el l/p se consigan los estratgicos Sistemas de incentivos q priman la aportacin al conjunto frente a los resultados individuales de cada negocio. mbito de aplicacin: es especialmente adecuado cuando se dan estrategias de diversificacin relacionada q pretenden explotar sinergias, maximizar la Vcomp mediante objetivos globales a l/p, y crear RyC en el l/p. Ventajas: La OC puede aportar experiencia y conocimientos especializaos a los negocios Da lugar a un debate amplio y enriquecedor s/ las ppales decisiones estratgicas Se promueve la coordinacin e interrelacin entre negocios Sentido de propsito y compromiso compartidos Apoyo a la consecucin de objetivos globales Inconvenientes: Excesiva interferencia de la OC en las UEN Mayor lentitud y coste en la adopcin de decisiones y en la coordinacin Posibilidad de control menos exigente: hay mayor indulgencia ante malos rdos fin Menos implicacin de las UEN con su propia estrategia. b) Control Financiero: IP: Participacin de la OC relativamente baja OC reducida, sin departamentos funcionales centralizados Las UEN definen sus propias estrategias y planes con total autonoma y responsabilidad, evitando una orientacin global en la e Estrategia corporativa basada en la compra y desinversin de negocios Control exhaustivo de los resultados de las UEN IC: Modelo de control financiero estricto Las UEN tienen objetivos financieros a c/p y libertad de actuacin mientras los alcancen. Seguimiento de los resultados financieros estrecho y frecuente Sistema de incentivos relacionado directamente con objetivos financieros a c/p mbito de aplicacin: Grupos con diversidad interna, fundamentalmente diversificacin no relacionada Negocios con pocas oportunidades de crear o explotar sinergias Negocios orientados a estrategias a c/p Ventajas: Criterios de xito para las UEN mas claros y definidos Fomenta la motivacin entre los directivos de las UEN, les exige el mximo Elimina la posible complacencia con los malos resultados transitorios Inconvenientes: Excesiva orientacin hacia el c/p: aversin al riesgo, poco inters en Vcomp a l/p, limitacin de las inversiones a l/p. Puede generar excesiva competencia o presin entre directivos de las UEN Falta de implicacin de la OC en la creacin de la estrategia global q permita dar coherencia y unidad a la e en el l/p c) Control Estratgico: es el caso intermedio IP: Moderada influencia en la planificacin

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La OC ayuda a las UEN a elaborar sus estrategias dejando la iniciativa a sus responsables. Revisa y critica los planes de negocio para mejorar su calidad. Tiene menos tamao q en la planificacin estratgica Existen algunos servicios de apoyo centralizados de acceso voluntario para UEN Se incentiva la colaboracin y generacin de sinergias entre UEN, pero de forma mas voluntaria y condicionada a los resultados individuales de cada UEN IC: Modelos de control estratgico estricto Se busca un equilibrio entre los objetivos fin y estratgicos a l/p Los objetivos fin anuales deben conseguirse en niveles mnimos, pudiendo haber cierta flexibilidad si los objetivos estratgicos en el l/p se alcanzan mbito de aplicacin: Grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de xito similares Empresas con exceso de diversificacin q quieren reestructurar su cartera para darle mayor coherencia, tener una perspectiva mas global y conseguir sinergias. Ventajas: se trata de aprovechar las ventajas y evitar los inconvenientes de los modelos anteriores Mejora la calidad de las decisiones estratgicas y persigue una orientacin a l/p manteniendo la motivacin de los resultados fin a c/p. Flexibilidad y equilibrio entre los diversos aspectos Inconvenientes: Posibilidad de no conseguir ventajas ni evitar inconvenientes de dichos modelos Los procesos de planificacin pueden resultar superficiales y burocrticos. Ambigedad en la obtencin de objetivos a c/p y l/p Conclusiones: Existen objetivos deseables e incompatibles entre si, por lo q resulta imposible afirmar la superioridad de un modelo frente a otro. El modelo elegido debe reflejar el ajuste entre las capacidades de la OC y las caractersticas de los distintos negocios. Necesidad de q exista coherencia en la actuacin de la OC: lgica dominante de direccin general Existe influencia en la decisin a priori sobre centralizacin-descentralizacin. Surgirn problemas cuando las caractersticas de los distintos negocios requieran estilos de direccin diferentes. Resumen: Planificacin Estratgica Elaboracin de planes estratgicos Decisiva Tipo de control Estratgico Tamao de la OC Grande Servicios centrales Muchos Fijacin de objetivos L/p Autonoma de las UEN Reducida Interdependencia entre UEN Grande Transferencia habilidades entre UEN Prioritaria Tipo de diversificacin Relacionada Papel de la Oficina Central 15.4 Las corporaciones y los grupos de empresas Concepto: Conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo un centro de decisin. Caractersticas bsicas: - Unin de empresas: debido a la toma de participaciones por parte de la sociedad matriz, lo cual va a implicar relaciones de dependencia directa o indirecta. Control Estratgico Complementaria Mixto Mediano Algunos Mixto Intermedia Mediana Frecuente Ambos Control Financiero Nula Financiero Pequeo Pocos C/p Amplia Pequea Escasa No relacionada

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Unidad de administracin: capacidad para influir en las empresas del grupo, aunque en algunos casos o periodos de tiempo la empresa matriz tenga una actitud pasiva. - Proyecto de creacin de valor: el grupo aporta mas valor q las empresas por separado. Se diferencian de las empresas diversificadas en q en ellas si q existe pluralidad de personas jurdicas, mayor flexibilidad del grupo y proceso diversificador basado en crecimiento externo. La identificacin de los grupos de empresas es difcil, pero pueden aplicarse 2 criterios: - C Jurdico: se basa en las participaciones directas en el capital de las sociedades del grupo, incluyendo las participaciones en cascada (ABC, AC) y las participaciones cruzadas (AB, BA). - C Poltico: se basa en la capacidad de control e influencia directa o indirecta en las empresas de grupo, y depende de q se posea una participacin significativa en el capital de esa sociedad y del establecimiento de convenios o contratos q impliquen influencia en la toma de decisiones. Ambos criterios aparecen en la LMV , en la cual se define el grupo como unidad de decisin cuya capacidad de control esta determinada por: - Mayora de votos de la e - Derecho a nombrar o destituir directa o indirectamente a la mayora de los miembros de los rganos de gobierno. - Mayora de los miembros del Consejo de la dominada sean consejeros o altos directivos de la dominante o de la otra dominada. Tipos bsicos de grupos de empresas: Empresa Matriz: E desarrollada con crecimiento interno, con gran tamao y diversificacin, lo q implica la desagregacin de UEN en empresas independientes altamente controladas. Participadas al 100%. Estructura multidivisional. Estrategia de diversificacin relacionada. Estilo de direccin del grupo de planificacin estratgica. Holdings: empresas cuyos activos son participaciones de otras empresas. Su objetivo es financiero: tratan de maximizar los flujos de dividendos y ganancias de capital. No intervienen en la produccin de b/s de las empresas participadas y no suelen ejercer control poltico (accionista pasivo). Suelen ser conglomerados, aunque algunas participadas pueden ser cabecera de grupo con negocios relacionados. Estilo de direccin del grupo de control financiero. Corporaciones industriales y financieras: sus activos son participaciones de otras empresas. La oficina central adems de aportar fondos, asesora e interviene en el proceso de formulacin estratgica de participadas. Busca crear sinergias y generar valor para el grupo, dando una concepcin mas integradora q el holding. Estilo de direccin de control estratgico. Distincin entre corporaciones financieras (se aproximan mas al modelo holding) y corporaciones industriales (se aproximan mas al de e matriz) Formas blandas de grupos de empresas: son asociaciones de empresas como las federaciones, clubs de empresas u otras q se constituyen para establecer acuerdos de fijacin de precios, reparto de mercados, aprovisionamiento o definicin de estrategias comunes. Puede existir un centro administrativo coordinador o no. Conclusiones: No es fcil sealar la relativa superioridad de un modelo u otro. El xito depende de la estrategia de diversificacin seguida (relacionada o no relacionada), y de la congruencia con el estilo de direccin de la matriz u oficina central. El anlisis de la direccin de los grupos tiene mucho del anlisis de la direccin de empresas diversificadas. Existe un riesgo de utilizacin de denominaciones vacas (ej. corporacin) pq este de moda... Relacin entre modelo de grupo y su origen nacional: EEUU, Japn, Europa...

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Tema 16. Mtodos de desarrollo: crecimiento interno y externo 16.1 Crecimiento interno frente a crecimiento externo Crecimiento interno o natural: el q se produce mediante nuevas inversiones o activos en el seno de la e. Conlleva: - Aumento de la inmovilizacin de recursos en la e - Contratar nuevos factores - Creacin de capacidad productiva nueva dentro del sistema econmico Es la forma mas normal de crecimiento (crecimiento natural), aunque en las ultimas dcadas predomine el crecimiento externo. Crecimiento externo: el q resulta de la adquisicin, participacin, asociacin o control por parte de una e de empresas o activos ya existentes. - Existe contratacin de nuevos factores productivos - No se crea capacidad productiva nueva en el sistema, solo cambio de propiedad de inversin ya existente - Es la forma tpica de crecimiento en pases avanzados: capitalismo financiero Razones q lo justifican: a) Motivos de eficiencia econmica: Creacin de valor: - Esperamos conseguir economas de escala o alcance - Se podr sustituir al equipo dirigente o alta direccin de la e q hemos integrado cuando su rentabilidad sea baja - Mediante fusiones y adquisiciones colocamos fondos excedentarios - Podemos aprovecharnos de incentivos fiscales b) Motivos de poder de mercado: Mejorar la competitividad: - Conseguimos superar barreras de entrada a una industria o pas - Si las FoA son horizontales (integramos empresas q se encuentran en la misma fase del ciclo productivo) conseguimos aumentar el poder de mercado de la e resultante, y en consecuencia, reducimos el nivel de competencia en el sector. - La globalizacin de los mdos exige q el tamao de la e mnimo eficiente para competir sea cada vez mayor. c) Otros: - Los directivos traten de construir imperios con el objetivo de maximizar su funcin de utilidad. - La empresa lleve q cabo FyA imitando el funcionamiento de otras empresas de su sector o como respuesta a presiones ejercidas pos las Administraciones Publicas. Conclusin: Las caractersticas de los sectores q favorecen el crecimiento externo son: presentan escasa diferenciacin en los productos, tienen exceso de capacidad productiva instalada, los niveles de investigacin exigen costes crecientes y dimensiones mnimas elevadas de I+D, y aquellos en los q el riesgo de q se produzcan cambios tecnolgicos haga q las empresas traten de compartirlos. Ventajas del crecimiento Interno: Adquirimos la tecnologa mas reciente (bienes de quipo) Optimizamos la localizacin industrial de nuestras plantas productivas y la distribucin comercial Optimizamos la gestin del proceso de crecimiento Inconvenientes: El Periodo Medio de Maduracin de la investigacin es largo

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Puede haber dificultades para financiar el crecimiento, salvo q haya autofinanciacin Ventajas del crecimiento externo: Ahorra tiempo: disponemos de manera inmediata de la capacidad productiva de la e integrada, sin tener q esperar el PMM de las inversiones Facilita la entrada a un nuevo sector (diversificacin no relacionada) o la entrada a un nuevo pas (internacionalizacin), reduciendo as los riesgos q conlleva Aumentamos el poder de mdo si las F/A son horizontales, pq eliminamos al competidor q estamos integrando en nuestra e. Las posibilidades de financiacin son mayores q en crecimiento interno Podemos beneficiarnos de beneficios fiscales La rapidez nos puede permitir elegir mejor el momento de entrada al sector o pas Nos permite alcanzar la dimensin q exige la globalizacin de los mercados. Inconvenientes: El coste suele ser elevado, este coste de debe a : En el valor final de la e se incluye el fondo de comercio Tras la oferta de compra o integracin, el valor de mdo de la e objetivo tiende a subir por las nuevas expectativas de creacin de valor q se derivan del proceso de F/A, por lo q al final , el comprador paga un sobreprecio El crecimiento externo implica la compra de muchos activos innecesarios (se compra la e en su conjunto) En el caso de las Fusiones, la integracin de las empresas conlleva costes adicionales derivados de la reestructuracin de la e resultante. 16.2 Tipos de crecimiento externo a) Integracin de Sociedades: - Fusin pura: se da cuando 2 o mas empresas de tamao equivalente se unen creando una e nueva a la q aportan todos sus recursos, disolviendo a continuacin las empresa primitivas. A, B C - Fusin por absorcin: una de las empresas implicadas en la integracin desaparece, integrndose su patrimonio en la empresa absorbente. A, B A - Fusin con integracin parcial de activos: una sociedad aporta tan solo una parte de su patrimonio, bien a otra sociedad preexistente q aumente su tamao, bien a una nueva sociedad q surge en el acuerdo de fusin, para q esto ocurra es necesario q la sociedad aportante no se disuelva. b) Participacin en Sociedades: tiene lugar cuando una e, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otras empresas con la intencin de dominarlas total o parcialmente. Normalmente ninguna de las sociedades pierde su personalidad jurdica. Formas de control: Dependern del porcentaje q se adquiera de la sociedad controlada y de la mayor o menor concentracin o fragmentacin q exista en la distribucin del resto de acciones de esa sociedad. Tipo de control: Absoluto: mas del 80% del Capital Mayoritario: mas del 50% Minoritario: menos del 50% Las implicaciones estratgicas son similares a las de las F/A, sobre todo cuando el % del capital q adquirimos es elevado. Para realizar la adquisicin distinguimos 3 opciones: - Contrato de c-v convencional

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Compra con apalancamiento financiero: financiamos una parte importante del precio de adquisicin mediante el empleo de deuda: se trata de pagar la e con su futura liquidez. Distinguimos 3 casos: LBO: compra la e un grupo de inversores externos MBO: la compra el quipo directivo LEBO: la compran los empleados - OPA de Acciones: se da cuando una e realiza una oferta de compra de todo o parte del capital social a los accionistas de otra e, bajo determinadas condiciones Se distinguen OPAs pactadas: el equipo directivo esta de acuerdo OPAs hostiles: no lo est c) Cooperacin y Alianza de Empresas: Tema 17 Decrecimiento: la desintegracin empresarial: Puede estar motivada por una redistribucin de la actividad, por requerimientos de la legislacin de defensa de la competencia o por una reestructuracin de la cartera de negocios. - Escisin: cuando una sociedad hace aportacin de su patrimonio a al menos 2 sociedades nuevas o preexistentes y deja de existir. Si las diferentes partes del patrimonio extinguido se aportan a sociedades nuevas: escisin pura Si van a parar a sociedades q ya existan antes: escisin y absorcin Si el patrimonio de la sociedad extinguida junto con las entidades preexistentes forman una nueva sociedad, estaramos en el caso mas complejo de escisin y absorcin. - Segregacin: cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en 1 o varias partes para formar otras tantas sociedades jurdicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones se hallen en poder de la 1 sociedad o matriz. 16.3 La gestin del crecimiento externo Causas de la falta de creacin de valor (fracaso de muchas op de F/A) a) Bsqueda y seleccin de la e objetivo Seleccin de la e objetivo: debemos determinar las caractersticas q debe tener la e objetivo y buscarla en el mdo. Cuestiones clave: - Las caractersticas de la e candidata se deben ajustar a los objetivos q pretendemos alcanzar en nuestra organizacin - Fijar el precio de las empresas implicadas. Ej: Adquisiciones: valorar solo la e candidata, Fusiones: valorar econmicamente las 2 empresas para posteriormente poder canjear las acciones antiguas por las nuevas - Determinar como vamos a financiar la op: pago en efectivo, canjeando acciones... - Determinar el papel q en el proceso de fusin van a tener los bancos de inversin, q actan como intermediarios en la op, solucionando cuestiones de op, legales, publicitarias o fiscales. b) Integracin organizativa y cultural: Destaca el papel de los recursos humanos para q las F/A tengan xito. Adems, estos procesos tienen un impacto sobre los recursos humanos a todos los niveles y sobre todo por la posibilidad de q se lleven a cabo despidos. Aspectos relevantes: - Determinar la nueva estructura jerrquica tras la integracin: departamentos q se mantienen, mecanismos de coordinacin... - Impacto q el proceso tenga sobre la motivacin y productividad de los empleados - Como se van a compatibilizar los hbitos, valores y costumbres de la nueva organizacin: la cultura organizativa - Como se van a coordinar los sistemas administrativos de las empresas fusionadas - Sistemas de control organizativo q se van a implantar

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Motivos de Fracaso de las F/A - Inercia organizativa y cultural derivada de la personalidad de los fundadores y de la tecnologa central o predominante en la organizacin. - Q existan diferencias en el diseo estructural de las empresas q se unan. Ej: diferentes niveles jerrquicos, distintos flujos de informacin... - Factores de carcter psicolgico q normalmente conllevan motivaciones ocultas en los procesos de F/A. Ej: bsqueda de poder personal - Q existan diferencias en los sistemas de remuneraciones, incentivos... - Q se produzca el xodo masivo de personas valiosas, normalmente miembros de la alta direccin de la e absorbida q no estn de acuerdo con la integracin. Para solucionar estos problemas se necesita un modelo de ajuste organizativo q incluye: - Elementos estructurales: diseo de puestos de trabajo, formalizacin, criterios de agrupacin de unidades organizativas y tamao. - Procesos y sistemas operativos: normalizacin de sistemas de comunicacin informal, planificacin de actividades y control de rendimiento. - Recursos humanos: sistemas de seleccin, formacin y adiestramiento del personal, motivacin y satisfaccin de los individuos, promocin, remuneracin. - Cultura organizativa: valores y creencias, hbitos y costumbres, historia de la e, personalidad de sus fundadores y propietarios, y actitud de la lata direccin. c) Integracin de los sistemas productivos: se trata de integrar los recursos tcnicos y econmicos de las empresas q hemos integrado reduciendo los costes operativos para conseguir crear valor... Para esto se nec q exista ajuste estratgico (hay q hacer compatibles las instalaciones productivas, la tecnologa, procesos administrativos...) Tratando de solucionar los problemas q se dan en las F/A, McCann y Gilkey proponen un modelo de integracin de 7 fases: 1. Planificacin: se disean los planes estratgicos de las empresas: los objetivos q se pretenden alcanzar con la fusin 2. Organizacin: crear una unidad directiva en la e, q consiga conducir activamente el proceso de F/A 3. Bsqueda: identificar a los candidatos mas atractivos 4. Anlisis y propuesta: analizar el ajuste empresarial de las diferentes propuestas 5. Negociacin y acuerdo: se negocia el precio, plazo y otras condiciones 6. Transicin: se estabiliza la situacin y se crea un clima proclive al cambio 7. Integracin: se ponen en marcha planes de accin a c/p para ayudar al ajuste organizativo Los autores destacan sobre todo la fase 6, pq consideran q es un periodo de mucha incertidumbre, con muchas posibilidades de cambio y mucho riesgo. Destacan la importancia de la variable tiempo en la F/A: los problemas q surjan con la integracin debern resolverse con la mayor rapidez posible. Es muy difcil planificar un proceso de F/A de empresas, y se necesita habilidad, flexibilidad y capacidad de anlisis ante situaciones difcilmente previsibles. 16.4 El crecimiento externo y la defensa de la competencia Determinados procesos de concentracin empresarial encuentran ciertas limitaciones por parte de las AAPP si estas consideran q infringen los limites de la competencia. Se trata de alcanzar un equilibrio entre argumentos de eficiencia empresarial y tamao optimo para competir, y los procesos de crecimiento interno q puedan alterar la libre competencia. En Espaa se encarga de estos temas el Tribunal de Defensa de la Competencia (rgano consultivo de la Administracin Central) q emite informes no vinculantes. En la UE: Reglamento 4064 del 89, q define las condiciones para q det op sean aceptables.

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Tema17. Mtodos de desarrollo: la cooperacin empresarial 17.1 La cooperacin entre empresas Es una situacin intermedia entre c interno y c externo, entre el mercado y la organizacin interna (mantiene la flexibilidad y mejora la productividad. Gran desarrollo a partir de los 80. Caractersticas bsicas: - No existe relacin de subordinacin entre las diferentes empresas q participan en el acuerdo, todas lo hacen de manera voluntaria - Las empresas implicadas se coordinan para realizar actividades conjuntas - Sufren la perdida de cierta autonoma organizativa - Se difuminan de los limites de las organizaciones implicadas - Interdependencia entre empresas: dependen unas de otras para la consecucin de un objetivo comn. Definicin: acuerdo entre 2 o mas empresas independientes q compartiendo parte de sus RyC, pero sin llegar a fusionarse, intentaran un cierto grado de interrelacin con el objetivo de incrementar sus Vcomp. Razones q la justifican: - Econmicas: Dado q cada una de las empresas va a realizar las actividades para las q es mas eficiente, conseguimos aprovechar la mayor eficiencia en todos los procesos Se reducen los costes de transaccin frente a la opcin de elegir mercado, empresa c externo, c interno - Estratgica: Permite conseguir una mejor posicin competitiva en el mercado Es un mtodo de desarrollo alternativo al c interno y a las F/A - Organizativa: Una e sola es incapaz de disponer de todos los recursos necesarios, con la alianza se da complementariedad de recursos, ya q cada uno de los socios aporta los recursos q tiene y q el otro socio necesita y no tiene Motivos estratgicos (mas detallados) - Obtener un tamao adecuado para competir - Reducir costes mediante economas de escala, alcance y efecto experiencia - Creacin y explotacin de sinergias - Reduccin del riesgo e incertidumbre sobre todo si tenemos q llevar a cabo grandes inversiones - Acceso a RyC no disponibles, incluso a nuevos sectores y pases - Pueden llegar a influir en la evolucin de la industria - Factores polticos: decisiones de los gobiernos - Se consigue al mismo tiempo flexibilidad y especializacin Factores del entorno q han favorecido los acuerdos de cooperacin: - Globalizacin de los mdos. - Aumento de la turbulencia y hostilidad del entorno, lo q conlleva mayor grado de incertidumbre - Rpida difusin y acortamiento de los ciclos de vida de productos y tecnologa - Desarrollo de oportunidades para conseguir eco de escala, alcance y efecto aprendizaje Ventajas: Permite alcanzar simultneamente flexibilidad y eficiencia. Tiene ventajas respecto de: Transacciones interiores: Se elimina la complejidad organizativa Cada socio se concentra en una actividad clave Los compromisos son menos irreversibles (disminuyen las barreras de salida)

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Transacciones de mercado: Se consigue mayor duracin y estabilidad en las relaciones Disminucin del riesgo Reduccin de costes de transaccin, ya q evitamos las dificultades de obtener informacin sobre contratacin de empresas, disminuyen los acuerdos oportunistas C. Externo (F/A): Al mantener independientes los equipos de gestin se reducen los costes de integracin Es mas fcil resolver problemas de defensa de la competencial Supone compromisos menos reversibles q una F/A Inconvenientes: - Se pueden disipar las Vcomp de nuestra e, fortaleciendo al otro competidor q forma parte del acuerdo. - Se pierde autonoma en la toma de decisiones - Se pueden producir desplazamientos de poder e influencia dentro de las organizaciones hacia los responsables de la cooperacin - Requiere coordinacin continua entre los socios, lo q supone costes de tiempo y dinero - Pueden existir intereses divergentes entre los socios Valoracin de la cooperacin: Los acuerdos de cooperacin pueden presentar limitaciones q pueden impedir o dificultar q se lleven a cabo con xito, ante esta situacin, cada vez tiene mayor importancia una buena gestin de dichos acuerdos y la definicin de los factores clave de xito en la cooperacin. 17.2 Tipos de acuerdos Segn las actividades implicadas, distinguimos: - Alianzas implicadas o enfocadas: se refieren a una sola actividad o funcin, y tienen los objetivos muy planificados. - Alianzas complejas: implican varias actividades o funciones. Segn el n de socios: - Alianza de 2 socios: se da con mayor frecuencia - Alianza de pluralidad de socios: consorcios o redes Segn la relacin competitiva entre los socios: - Alianzas verticales: relacin proveedores-clientes - Alianzas horizontales competitivas: cuando los socios son competidores directos. Estn en la misma fase del ciclo de produccin - Alianza horizontal complementaria: se da entre empresas q realizan act complementarias Segn el tipo de acuerdo: - Contratos o acuerdos contractuales - Acuerdos accionariales - Redes nterorganizativas Acuerdos contractuales: Suponen diversos tipos de contratos entre las empresas, aunque no implican ninguna forma de propiedad. A veces es difcil identificar si es un contrato de mercado o un acuerdo de cooperacin Distinguimos: Contratos de larga duracin: sobre actividades concretas, se establecen para desarrollar de forma conjunta ciertas actividades especificas mediante un contrato de l/p. Caractersticas: Es la forma mas simple de cooperacin Son acuerdos bilaterales Se centran en una sola actividad especifica

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Predominan las relaciones de complementariedad Las empresas suelen tener un peso similar en el acuerdo Franquicia: Consiste en la cesin, por parte del franquiciador, del derecho de comercializacin de ciertos p/s a cambio de una compensacin econmica al franquiciado. De manera q el franquiciador cede los derechos de comercializacin (marca, presentacin) y aporta Know-how, experiencia, asistencia tcnica y comercial; y por otra parte, el franquiciado es el propietario del negocio y realiza las inversiones financieras necesarias, paga derechos de entrada al negocio y cantidades peridicas en funcin de las ventas y tiene exclusividad de la zona geogrfica para los productos. Hay 3 tipos: Franquicias de distribucin: derechos de venta sobre productos manufacturados Franquicias de servicio: se da la idea del servicio y la forma de prestarlo Franquicias industriales: se ceden derechos de fabricacin y comercializacin Ventajas para el franquiciador: Disposicin rpida de la red de distribucin sin inversiones Reduccin del riesgo del proceso de expansin Inconvenientes: Pierde autonoma y control en la toma de decisiones de distribucin Ventajas para el franquiciado: Accede rpidamente a las Vcomp del franquiciador, ya q dispone rpidamente de una marca comercial recomendada Obtiene apoyo y asistencia constante por parte del franquiciador Reduce el riesgo de la inversin respecto de abordar el mismo negocio en solitario Inconvenientes: Excesiva dependencia, pudiendo llegar a surgir una dependencia jerrquica Traslado del problemas del franquiciador Precio a pagar por la franquicia puede ser muy elevado Licencias: Contrato por el cual una e (licenciante) cede a otra (licenciataria) la utilizacin de los derechos de su propiedad industrial: patentes, know-how, derechos de autor, diseos... a cambio de una contraprestacin. Puede incluir acuerdos mas amplios q conllevan suministros de materiales, asistencia tcnica o cooperacin tecnolgica. Este tipo de acuerdo contractual se centra actividades de produccin e I+D Puede ser considerado como una operacin de mercado si uno de los socios solo recibe una contraprestacin monetaria. Para ser considerado acuerdo de cooperacin tiene q existir una relacin mas profunda, pudiendo llegar a generar otro tipo de acuerdos, tiene q existir acuerdo de complementariedad entre ambas, y la licenciante debe obtener algo mas q el royaltie q se le paga, en concreto, acceso a mercados internacionales, capacidad adicional de produccin y mejora de sus instalaciones tcnicas. Ventajas para la Licenciataria: Supone un producto o proceso competitivo Suple deficiencias tecnolgicas Mejora su imagen al asociarse con empresa de prestigio Inconvenientes: Dependencia tecnolgica Desincentivo a la innovacin propia Limitaciones de actuacin en el mercado impuestas por el contrato Subcontratacin: Una e (contratista o ppal) encarga a otra (subcontratista o auxiliar) la realizacin de determinadas actividades productivas, de acuerdo con las especificaciones q establece el contratista, manteniendo el ppal la responsabilidad econmica final. Motivos para subcontratar: - Sea mas barato, Consideraciones de capacidad a c/p

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- Escasez o carencia de los recursos nec para realizar esa actividad: personal, instalaciones.. - Condiciones impuestas por los gobiernos a las multinacionales - Para poder especializarse en las actividades clave de la e - Desintegracin vertical: exteriorizacin, outsourcing... Desde una subcontratacin puntual de las actividades especificas, donde la ppal mantiene el dominio total, se ha evolucionado a nuevas formas: - Subcontratacin en cascada: el subcontratista a su vez a vuelve a subcontratar - Subcontratacin avanzada: los subcontratistas tb participan en el diseo del producto q van a fabricar, de modo q se convierte en socio importante para la ppal (aporta gestin) - Co-contratacin: el subcontratista presta apoyo financiero a la ppal (ambas participan en la toma de decisiones. Spin-off: Una e apoya a trabajadores cualificados propios para q abandonen y creen su propia e mediante un proceso de segregacin. Caractersticas: - Las actividades desgajadas son subcontratadas a la nueva e - La matriz suele apoyar financiera y tcnicamente el proyecto - Las relaciones son verticales y se basan en la complementariedad entre las actividades desgajadas y las q continan en la e original Es una operacin muy particular q puede ser vista como una forma de: Desintegracin vertical y posterior subcontratacin Reestructuracin o desinversin de la e ppal Forma particular de cooperacin hbrida entre la subcontratacin y el capital riesgo Consorcios: Alianza entre varias empresas, q establece una relacin a l/p entre cada una de ellas y una organizacin mutua (consorcio) integrada por todas ellas. Se crea para desarrollar un proyecto q debido a su envergadura rebasa las posibilidades individuales de las empresas, permite compartir coste, riesgo y beneficios a l/p q se obtengan Caractersticas: - Pluralidad de socios - Actividades a gran escala: horizontales (todos los socios realizan la misma actividad) y verticales - Los socios suelen delegar actividades comunes de todas las firmantes al consorcio - No implica crear una e conjunta ni aportaciones de capital Figuras legales: - AIE: Agrupaciones de inters eco: para realizar actividades conjuntas donde cada una de ellas tiene personalidad jurdica propia - UTE: Uniones temporales de empresas: cuando se unen diversas empresas para realizar un proyecto de carcter temporal y carecen de personalidad jurdica Acuerdos Accionariales: El proyecto de colaboracin implica la adquisicin de acciones de una e por parte de al menos uno de los socios participantes. Diferencias con F/A: - Participaciones minoritarias - Se mantiene la independencia de todas las empresas q estn dentro del acuerdo accionarial Se distinguen: Empresas conjuntas o joint-venture: Surgen cuando 2 o mas empresas independientes llamadas empresas padre o matriz crean una tercera e para desarrollar una actividad en colaboracin Hay 3 criterios de clasificacin: a. Horizontales: la e hija acta en el mismo sector q las empresas padre Vertical: la e hija es proveedor o cliente de las empresas padre b. Igualitarias: los socios participan a partes iguales

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Mayoritarias: uno de los socios posee la mayora del capital, y por tanto, el control c. Nacionales e internacionales: segn la procedencia de las empresas Caractersticas bsicas de las V-I - Crecen objetivos, actividades, activos fsicos y humanos claramente separados de las empresas padre. - Responsabilidades claramente definidas - Responsabilidad jurdica propia - Acta por si misma aunque lo haga coordinada por las e padre, q aportan personal, activos, capacidades tecnolgicas y pueden participar en las decisiones estratgicas. - Es una de las fuentes de cooperacin mas utilizadas - Se dan frecuentemente en actividades de riesgo - Es muy eficiente, flexible, rpida y poco costosa Empresas de capital riesgo: un socio apoya el proyecto innovador de otra e (una start-up) Se da cuando una e (la de capital riesgo) toma parte en la financiacin a l/p de otra (start-up), mediante la participacin en su capital (normalmente de forma minoritaria y temporal) o mediante la suscripcin de deuda a l/p Solo se considera una forma de cooperacin cuando la e de capital-riesgo participa con intencin de continuidad Ventajas para la e de capital-riesgo: - Obtiene acceso a tecnologa puntera mediante diversificacin ventana - Sienta las bases para la futura adquisicin - Puede explotar comercialmente la patente q resulte del proyecto - Complementar actividades de I+D internas Ventajas para la Start-up: Apoyo financiero, tecnolgico y comercial de la e capital-riesgo Alianza mediante intercambio o permuta de acciones: Se da cuando el acuerdo se realiza mediante la toma de participacin minoritaria de una e por parte de otra o mediante el intercambio de acciones entre empresas. - Se da forma a la cooperacin intercambiando acciones siempre con carcter minoritario - Suele conllevar transferencia de directrices mutua - Se distingue de F/A y de la empresa conjunta, ya q cada e mantiene el control de cada sociedad y no se crea una entidad nueva para dominar el proyecto Redes nterorganizativas: Caractersticas: - Pluralidad de acuerdos de cooperacin - Pluralidad de participantes: empresas, personas instituciones - Multiplicidad y complejidad de relaciones Tipos de redes: a. Internas: formadas por UEN de una misma e b. Verticales: se genera un e virtual entre: proveedores, clientes y distribuidores a partir de las mltiples relaciones entre ellos c. Horizontales: Alianzas entre empresas competidoras similares d. Diagonales: variedad de socios participantes Justificacin: - Mejora la eficiencia: cada organizacin se especializa en las actividades en las q tiene una competencia distintiva - Complementariedad: cada socio accede a competencias de los dems - Flexibilidad: descentralizacin de las actividades de valor - Se consigue una ventaja competitiva conjunta

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Permite a un socio tener la participacin de los dems socios en las luchas contra sus competidores dominantes, lo q puede llegar a alterar la competencia Se dificulta la creacin de otras alianzas (puede ayudar a q pierda importancia el mercado y la organizacin como instituciones, ya q conlleva el establecimiento de relaciones duraderas entre proveedores y clientes

17.3 La direccin de los acuerdos de cooperacin El proceso de direccin de una alianza: 1. Procesos de formacin del acuerdo: 3 pasos: - Eleccin de la cooperacin como opcin estratgica: Motivos, ventajas e inconvenientes Comparacin con otras formas de direccin Condicionantes de la decisin - Eleccin del socio o de los socios: Bsqueda Anlisis y evaluacin de sus fortalezas y debilidades Ver si se ajusta a nivel organizativo, cultural y estratgico cn nuestra organizacin - Diseo y negociacin del acuerdo: Contenido del acuerdo: definicin de objetivos, aportaciones de cada socio y reparto de beneficios Aspectos formales y legales: forma del acuerdo, proteccin de la informacin... Organizacin: reparto de actividades entre socios, asignacin de responsabilidades, mecanismos de coordinacin y resolucin de conflictos Planificacin: plazo del acuerdo, planes operativos, asignacin de recursos financieros y humanos 2. Gestin del acuerdo: - Actitudes q deben tener los socios para q el acuerdo funcione: Confianza, honradez Compromiso: implicacin de cada socio en el xito del acuerdo Flexibilidad: no existan relaciones de autoridad: capacidad de dialogo, comprensin, negociacin - Mecanismos para hacer funcionar el acuerdo: Objetivos y metas claramente definidos Asignacin de recursos y apoyos de la alta direccin Poltica de personal positiva: oportunidad para los empleados Estructura organizativa adecuada Mecanismos de resolucin de conflictos Sistema de vigilancia y control: tcnico, econmico y de las actividades 3. Resultado del acuerdo: Resulta difcil, pueden surgir incompatibilidades entre los objetivos globales del acuerdo y los individuales de los socios El xito debe considerarse desde 2 perspectivas: o Global: Criterios: Consecucin de los objetivos estratgicos propuestos: el hecho de q se logren o no los objetivos inicialmente planteados, no siempre es posible identificar los resultados con una medida objetiva de rentabilidad Estabilidad del acuerdo: tb es un indicador de xito: q acabado el acuerdo se decida continuar, es lo ideal Formas de acabar el acuerdo: Colaboracin indefinida, Hasta el final del acuerdo, Ruptura del acuerdo

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o Perspectiva del socio: Criterio: satisfaccin de cada socio individualmente. Las razones tb son objetivas y subjetivas: Q se hayas alcanzado los objetivos estratgicos ppales Los ingresos sean mayores q los costes Percepcin de q el reparto de beneficios y costes es justo Factores del xito de la cooperacin: - Confianza - Coordinacin - Conflicto - Compromiso - Dependencia - Control Tema 18. La estrategia de internacionalizacin 18.1 Justificacin de la internacionalizacin de la empresa El proceso acelerado de internacionalizacin de la eco mundial hace q cada ve sea mas importante para las empresas la internacionalizacin. Causas: - Desaparicin de barreras al libre comercio - Crecimiento de comercio mundial - La UE como mercado natural La internacionalizacin de debe considerar a nivel corporativo, ya q implica una redefinicin del campo de actividad, y tb a nivel competitivo o de negocio, pq en ocasiones lo nico q supone es una ampliacin territorial del negocio q realiza en el pas de origen. Justificacin: Razones internas: - Reduccin de los costes empresariales: ej: mediante la deslocalizacin de la produccin: producir en pases en los q las MP o la MO son mas baratas - Bsqueda de recursos no disponibles en el pas de origen - Obtencin de tamao mnimo eficiente para competir en nuestro sector - Disminucin del riesgo global de la e: justificacin mas bien de los directivos - Reduccin de los costes de transaccin: al entrar en el pas con el cual realizamos transacciones internacionalizamos dentro de nuestra e dicha transaccin, y de esta forma reducimos los costes - Explotar RyC excedentarios Razones externas: - Q nos encontremos en una industria madura o en declive, en la cual, al no existir posibilidades de crecimiento, optamos por una estrategia de diversificacin o internacionalizacin - Exista demanda externa potencial insatisfecha - Adaptarse a las pautas de comportamiento del consumidor, tratando de situarnos cerca de l - Superar restricciones legales, fundamentalmente barreras de entrada q establecen otros pases - Responder a la globalizacin de los mercados o de la industria 18.2 La competencia global: factores de globalizacin Tomando como ud anlisis la industria: 1.- Factores de globalizacin: Esquema de Porter: Porter divide las actividades primarias de la cadena de valor en: actividades primarias hacia delante u orientadas al comprador (englobara: logstica externa, comercializacin, venta y servicio postventa) y actividades primarias hacia atrs u orientadas a la produccin, q junto con las de apoyo, pueden separarse de la localizacin del comprador.

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Las orientadas al cliente son las q crean Vcomp especificas de cada pas, y por tanto son los factores causales de las industrias multipas. Las orientadas a la produccin, junto con las de apoyo son las q crean Vcomp q se pueden aplicar a un sistema de pases, y por tanto son los factores causales de las industrias globales. As, distingue 2 tipos de industrias: - Industria Global: aquella en la q la posicin competitiva de una e en un pas esta afectada significativamente por su posicin competitiva en otros pases. En este caso la estrategia es lograr la Vcomp considerando las distintas industrias nacionales como un todo, solo algunas actividades muy concretas se adaptan a cada pas (ej: mk) - Industrias Multipais: la competencia en un pas es distinta a la de otros pases, por lo q las Vcomp son especificas pas a pas. Estrategia: lograr una cartera de estrategias especificas para cada pas, en funcin de las condiciones competitivas de cada pas. Esquema de Solberg: Solberg considera q la globalizacin depende de 2 factores: Estructura de la oferta, de depende de: - La estructura competitiva de la industria: condicionada por el n de competidores y el tamao relativo de cada uno de ellos - Grado de especializacin nacional de la industria: distinguiendo: Industria Generalizada: hay oferentes en prcticamente todos los pases, y el volumen de comercio es reducido, ej: alimentacin Industria especializada: los participantes estn concentrados en un n limitado de pases, ej: industria aeronutica Accesibilidad al mercado: depende de: - Existencia de barreras de entrada: distinguimos mercados cerrados: la entrada en el mercado extranjero es muy difcil (aranceles...) y mercados abiertos: prcticamente no existen aranceles y los costes de trasportes son bajos - Similitud de mercados: cuando los gustos, comportamientos sean similares en los pases sern homogneos, en caso contrario, sern heterogneos. 2.- Tipos de mercados y globalidad de la industria En cuanto a la estructura de la oferta: - Industria nacional: se caracteriza por tener una estructura fragmentada: no existen fuerzas q empujen a la industria a una orientacin mas internacional. Estas dominada por competidores nacionales. No existe tendencia a la globalizacin. - Industria regional: estructura oligopolista en la cual los oferentes exportan a mercados vecinos, sin dominantes en el mercado y con un comercio internacional q comienza a ser importante, aunque no existe ningn participante q domine el mercado. - Industria global: estructura concentrada, existen pocos participantes dominantes y mercados globales. En cuanto a la facilidad o dificultad de acceso al mercado: mercados fciles, moderadamente difciles y difciles. Combinando ambas clasificaciones:
Mercados fciles Accesibilidad al Mercado Mercados moderadamente difciles Mercados difciles Mercados Locales Nacional Mercados potencialmente globales Regional Estructura de la Oferta Global Mercados Globales

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Mercados Locales: Existe una amenaza inminente de entrada de nuevos competidores (no existen eco de escala), la demanda y entorno socioeconmico constituyen una barrera al comercio Mercados potencialmente globales: aquellos en los q algunos obstculos a la entrada impiden q los mercados se globalicen del todo aunque estn prximos Mercados Globales: el acceso al mercado es fcil, y la estructura de la oferta es tradicionalmente global 18.3 Alternativas estratgicas en una industria global Tipos de estrategia internacional segn Porter: se basa en 2 dimensiones: - Concentracin o configuracin: grado de concentracin de las actividades de la e a nivel mundial: Geogrficamente concentradas o geogrficamente dispersas. - Coordinacin de las actividades de la cadena de valor: como se coordinar las actividades similares o relacionadas en los distingos pases: coordinacin alta o baja
Alta Coordinacin Baja Estrategia global pura Estrategia global con Estrategia multipas adaptaciones a diferentes pases Geogrficamente disperso Geogrficamente concentrado Configuracin Estrategia transnacional

Estrategia global pura: se concentran todas las actividades q se puedan en un solo pas, para reducir costes de produccin. - Alta coordinacin de las actividades prximas al cliente (mk), lo q conlleva una mnima adaptacin a las necesidades del cliente - Alta centralizacin, lo q implica altos costes de internacionalizacin, fundamentalmente de carcter burocrtico - Incapacidad para responder a las diversas necesidades de los clientes (venden productos estandarizados) - Limitacin para aprender de los competidores extranjeros sobre la diferenciacin de los productos en cada uno de los pases Objetivo bsico: reducir costes y ofrecer productos mas baratos q los de las compaas nacionales Estrategia global con adaptaciones a diferentes pases: - Produccin, I+D y desarrollo de productos se encuentra centralizado, pero la exportacin se produce con actividades descentralizadas en mk - Ofrecen un producto estandarizado pero con pequeas adaptaciones a cada pas. Estrategia Multipas: la e multinacional compite con un cierto n de empresas nacionales, adaptndose para ello a las caractersticas especificas q presenta cada uno de los pases, y funcionando las filiales de forma autnoma, teniendo todas las actividades necesarias para realizar el p/s. La relacin entre matriz y filiales se basa en la transferencia de beneficios. Las filiales podrn lograr ventajas por diferenciacin sobre los competidores locales combinando competencias locales con competencias globales recibidas de la organizacin, sin embargo, como el aprendizaje global es muy reducido, ya q no se comparten competencias entre las filiales, a l/p puede perjudicar a la creacin de valor. Estrategia Transnacional: Combina alta inversin en el exterior con fuerte coordinacin entre las filiales, de forma q se pretende aprovechar las ventajas de la diferenciacin (gracias a la dispersin geogrfica) y las ventajas en costes (gracias a la coordinacin) Se consigue aprendizaje global, ya q se producen flujos de habilidades y de productos entre las filiales y entre las filiales y la matriz, aunque esta alta coordinacin exija elevados costes. Porter seala q las alternativas extremas: multipas y global pura, tendern a la estrategia transnacional, esto se justifica por:

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La tendencia hacia una mayor coordinacin gracias a q han decrecido los costes de comunicacin y de coordinacin (gracias a las nuevas tecnologas) - La computerizacin de los sistemas productivos - La necesidad de responder mejor a los diferentes gustos y preferencias de los clientes La tendencia de la competencia internacional es hacia una globalizacin creciente de los mercados: las empresas tendern hacia una coordinacin creciente de sus actividades aunque con una mayor dispersin de las mismas. Los limites a la concentracin de actividades son debidos a la aparicin de economas de escala, nuevas tecnologas de produccin flexibles, automatizacin de la cadena de valor, limites a la reduccin de los costes de transporte. Porter establece q las alternativas estratgicas en el mbito internacional dependen de: - Potencial de internacionalizacin de la e: a su vez depende de 2 factores: o Cultura corporativa internacional (orientacin exterior) o Cuota de mercado relativa en los ppiales mercados - Grado de globalizacin de los mercados Combinando ambas variables tenemos distintos tipos de potencial internacional: - Potencial bajo: e inmadura: baja experiencia internacional y posicin competitiva dbil - Potencial medio: e adolescente: cierta experiencia internacional y cierta posicin competitiva en los ppales mercados - Potencial alto: e madura: gran experiencia internacional y posicin fuerte en los ppales mercados Alternativas estratgicas en un industria global:
Alta Preparacin de la e para la internacionalizaci n Moderada Baja Entrar en nuevos mdos Consolidar los mercados de exportacin Quedarse en casa Local Prepararse para la globalizacin Expandirse en el mdo internacional Fortalecer la posicin global Buscar alianzas y nichos globales

Desarrollar nichos Prepararse para internacionales ser comprada Potencialmente Global global Grado de globalidad de la industria

Tema 19. La empresa multinacional 19.1 Concepto e importancia de la empresa multinacional La e multinacional: comienza a tener relevancia a partir de la II Guerra mundial, se convierte en uno de los ppales agentes del comercio internacional. Se define como la e q opera en un amplio n de pases con la finalidad de maximizar beneficios, bajo una perspectiva global de grupo, y no de unidades individuales. As, existe un proyecto de creacin de valor global q se trata de alcanzar mediante: - Localizacin optima de las actividades de la cadena de valor - Optimizacin del sistema financiero - Distribucin del riesgo entre pases Niveles de multinacionalidad: se determinan en funcin del n de pases donde se acta y de la importancia relativa de las actividades exteriores En toda e multinacional existe una unidad de decisin estratgica q suele estar situada en el pas de origen, disea la estrategia corporativa y trata de resolver todos los problemas derivados de su condicin internacional. 19.2 Problemas de organizacin, de localizacin, financieros y de comercializacin

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a) Organizativos: Distinguimos 3 tipos: - Relacionados con modelos estructurales. Distinguimos: o Divisin internacional nica: integramos todas las actividades internacionales en una nica divisin y centralizamos las decisiones sobre dichas actividades. o Estrategia multidivisional: cuando creamos varias divisiones para las actividades internacionales, los criterios habituales suelen ser productos o reas geogrficas. En este tipo de estrategias permanecen centralizadas ciertas actividades como I+D o finanzas. o Estrategia matricial: las filiales dependen de 2 lneas de autoridad, normalmente una por producto y otra por rea geogrfica. La eleccin de un tipo de estrategia u otro depende de la diversidad de productos internacionales y de la importancia relativa de las ventas internacionales Modelos estructurales de una e multinacional:
Diversidad de productos internacionales Alta Estructura por productos Estructura matricial

Desarrollos alternativos Divisin Estructura por reas Baja internacional geogrficas Baja Alta Importancia relativa de las ventas internacionales

Relacionados con la decisin de centralizar-descentralizar la toma de decisiones: Debemos decidir la forma de reparto de la autoridad-responsabilidad y la forma de control sobre las filiales. Se relaciona con las estrategias de internacionalizacin de Porter. o Estrategia Multipas: Existe poca necesidad de coordinacin global, por tanto se da descentralizacin de autoridad hacia los directivos de las divisiones. Cada directivo tiene capacidad de decisin estratgica q afecta a su filial. El control q ejerce la matriz sobre las filiales es de tipo financiero, se basa en indicadores de mercado y rendimiento. o Estrategia global pura: Se toman todas las decisiones de manera centralizada. Existen alta coordinacin entre la matriz y las filiales, entre las cuales se da transferencia de RyC. (planificacin estratgica) o Estrategia transnacional: Decisin compleja sobre el grado de descentralizacin, puesto q existe al mismo tiempo necesidad de centralizar el control para conseguir un aprendizaje global y necesidad de descentralizar para facilitar la aproximacin a los mercados locales. o Estrategia global con adaptaciones: Estructura bsicamente centralizada, solo quedan descentralizados ciertos aspectos comerciales y de distribucin. Relacionados con mecanismos de integracin corporativa: Los mecanismos de integracin permiten coordinar y conseguir una actuacin conjunta en todos los pases donde se opera. Se consigue a travs de : o Sistemas de informacin: el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin han favorecido la coordinacin y el control de actividades a grandes distancias. o Gestin de los recursos humanos: es importante conseguir q la direccin piense globalmente, lo cual se favorece haciendo rotar a los directivos de una filiales a otras (les reportara una aprendizaje comn) y mediante sistemas de incentivos y de evaluacin de rendimiento q potencien tb los conocimientos globales. o Cultura organizativa internacional: permitir superar las barreras culturales y lingsticas entre los distintos pases en los q se encuentren las filiales. Relaciones entre estrategia y estructura en la e multinacional:

ESTRATGICA 67 Estrategia multipas Baja Descent Est. Global con Estrategia adaptaciones global Necesidad de coordinacin Ncleo de Centralizada competencias centralizadas, otras descentralizadas por reas Por grupos de productos geogrfica Media Grande Media Media Grande Alta Costes Burocrticos Estrategia transnacional Alta Simultneamente centralizada y descentralizada Matricial Alta Muy grande Muy alta Altos

Grado de centralizacin

Modelo Estructural

Integracin Necesidad de mecanismos de Baja integracin como fuerza de trabajo y roles integradores Necesidad de integracin Media electrnica y redes directivas Necesidad de una cultura Baja organizativa internacional Bajos

b) De localizacin: se refieren a la distribucin de las actividades de la cadena de valor por pases. Se relaciona con la dimensin de configuracin de Porter. Factores q determinan una configuracin mas o menos dispersa: - Q los recursos locales sean importantes para la obtencin de la Vcomp en cuyo caso la produccin se tendr q organizar localmente - Los RyC internos de la e sean importantes para su explotacin, la localizacin se llevara a cabo donde se puedan explotar mejor. - Costes de transporte a los mercados de destino - Restricciones gubernamentales nacionales - Otras consideraciones: Posible fragmentacin de las fases del proceso productivo de manera q cada fase se situ en pases distintos Tipo de Vcomp: si nuestra Vcomp es en costes: la localizacin ser tal q trate de minimizar esos costes; si es en diferenciacin: la localizacin se llevara a cabo donde se encuentren los productos necesarios para hacer el producto diferencial. c) Financieros: - Nuevas fuentes de financiacin a las q puede recurrir - Nuevas posibilidades q le surgen de realizar transferencias internas de fondos. Exige una est global por parte de la e para conseguir la optimizacin de la e en su conjunto. - Los flujos externos le darn mas flexibilidad a la organizacin, pero tb le supondr mayor complejidad. Mercados a los q podr recurrir: Mercados financieros de los pases donde opera (mercados locales) Mercados financieros de terceros pases Mercados financieros internacionales - Flujos internos: la multinacional tratara de optimizar el traslado de fondos entre unidades, 3 formas: Concesin de prestamos / crditos entre las filiales Repatriacin de beneficios en forma de intereses (ventajas fiscales) Utilizacin adecuada de precios de transferencia d) Comerciales y de distribucin: 3 cuestiones: - Poltica de productos: como adaptar el producto a las necesidades de los consumidores de cada pas. Factores q influyen (de manera positiva): o Versatilidad de la tecnologa utilizada para fabricar el producto, permitir ofrecer distintas versiones en cada uno de los pases o Poltica de publicidad y promocin q se realicen en ada uno de los pases, puede adaptar un producto nico a las necesidades de los distintos consumidores

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Poltica de marcas y nombres comerciales: decidir si se usa una sola marca (nos aprovechamos de economas de escala en mk), o mltiples marcas (conseguiremos una mejor adaptacin local). Factor determinante: el tipo de producto: producto de consumo (se identifican con la marca: estrategia de mltiples marcas), productos industriales (es mas significativo en nombre de la empresa q los fabrica) - Poltica de precios: elegir entre fijar un nico precio en todos los pases en los q estemos presentes (poco realista al no considerar las diferencias en el coste de los factores de los diferentes pases) o precio diferenciado para cada pas en base al nivel de renta y grado de competencia de cada pas. Normalmente, cuando una e multipas entra en un nuevo pas lo hace con precios bajos. 19.3 Estrategias de entrada en mercados exteriores Distinguimos 3 alternativas de penetracin en los mercados exteriores: a) Exportacin: transferencia de productos. La fabricacin se mantiene en el pas de origen, aunque el producto puede sufrir alguna pequea modificacin si el mercado as lo requiere. Es la forma mas sencilla y tradicional de entrada en mercados exteriores. Puede hacerse: - Mediante e de exportacin - Por medios propios: representantes y oficinas de ventas. Ventajas: Evita costes y riesgos de las actividades directas en el exterior Permite obtener economas de costes: efecto escala y efecto experiencia pq toda la produccin esta concentrada en el pas de origen Inconvenientes: Elevados costes de transporte Posibles barreras arancelarias Delegar actividades comerciales en agentes locales mbito de aplicacin: - Empresas pequeas q no tienen medios para fabricar en el exterior - Cuando no se recomienda fabricar en el exterior por riesgo exterior, falta de atractivo del mercado, incertidumbre en las expectativas de beneficios - No hay presin poltica o econmica para fabricar en el exterior b) Sistemas Contractuales: Forma indirecta de inversin en el pas, ya q no hay aportacin de capital por la e originaria. Modalidades: - Licencias: empresas fabricantes - Franquicias: empresas de servicios Multinacional: Ventajas: Poco riesgo comercial y financiero, y mejor conocimiento del mercado para el socio: obtiene tecnologa y rpida adquisicin de la Vcomp Inconveniente: Menos flexibilidad dq la exportacin Limitacin de operaciones directas en el pas Riesgo de fallos del licenciatario o franquiciado c) Inversin Directa: 2 Alternativas: - Empresa conjunta o Joint-Venture: supone la participacin de la menos otro socio nacional o extranjero respecto del pas en q se va a invertir. Respecto a la exportacin o la licencia, supone: mayor compromiso, mayor riesgo y menor flexibilidad. Motivos: Existan presiones polticas exigiendo por ej. una determinada fabricacin en el pas de los productos q se importan El uso de ciertos activos solo por parte de la e, seria muy caro (instalaciones productivas, redes de distribucin) De ese modo obtenemos experiencia local en mk, fabricacin y servicio.

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Compartimos el riego poltico y econmico con un socio local Inconvenientes: Dificultad para seguir una estrategia global, sobre todo si la actividad de la e conjunta interfiere con otras actividades de la e multinacional Si algn socio no quiere compartir datos de mercado, tecnologa... el compromiso se puede volver no deseado - Filial propia: supone crear una filial propia de la e originaria para atender a los mercados locales. Respecto de la e conjunta, permite: mayor control sobre las operaciones (evita direccin compartida) y mayor flexibilidad. Ventajas: Mayor control de las habilidades tecnolgicas Necesidad de una coordinacin estratgica global Aprovechamiento de las ventajas en costes Inconvenientes: Es una de las alternativas mas costosas en inversiones Mayores riesgos asumidos: riesgo poltico y riesgo pas Nos enfrentamos al desconocimiento de los mercados, esto se puede solucionar adquiriendo empresas ya establecidas en el pas de destino, aunque generara problemas de integracin (culturales) La eleccin de una mayor o menor grado de penetracin en el mercado exterior estar condicionada por: Factores internos: - Objetivos de la e. - Razones q llevan a la e a adoptar una estrategia de internacionalizacin - Disponibilidad de RyC para explotar en el exterior - Posibilidades q presente la e para optimizar la localizacin de los flujos internos, para ello cuenta con la posibilidad de obtener crditos / prestamos, repatriacin de beneficios... Factores externos como regulaciones gubernamentales, incentivos fiscales, costes de transporte y grado de globalidad y atractivo de la industria. Riesgo Poltico: depende de la estabilidad poltica e intervensionismo estatal Riesgo Pas: nivel de solvencia o fortaleza financiera del nuevo pas
Modo de ingreso Ventajas Exportacin Posibilidad para realizar eco de localizacin y eco de la curva experiencia Licencias Bajos costes y riesgos Desventajas Altos constes de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de mk Falta de control sobre la tecnologa Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global y para realizar eco de localizacin y curva de experiencia Bajos costes y riesgos Inhabilidad para una coordinacin estratgica global Acceso al conocimiento del Falta de control sobre la tecnologa socio local Inhabilidad para comprometerse en una Reparto de costes y riesgos coordinacin estratgica global y para realizar eco Aceptacin poltica de localizacin y curva de experiencia Proteccin de la tecnologa Altos costes y riesgos Posibilidad de compromiso en una coordinacin estratgica global y para realizar eco de localizacin y curva experiencia

Franquicia Joint-Ventures

Subsidiarias propias

IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS Tema 20. Evaluacin y seleccin de estrategias

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20.1 El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias Criterio de evaluacin de estrategias: Existen diferentes criterios para juzgar las distintas opciones estratgicas, y pueden entrar en conflicto unos con otros. Importancia de los criterios: - Permite evaluar a priori la solidez de la estrategia: probabilidad de xito - Introducen racionalidad en el proceso de evaluacin y seleccin - Permiten evaluar a posteriori las opciones estratgicas Criterios a utilizar: 1. Adecuacin: Determina si existe consistencia entre las estrategias formuladas y la situacin descrita en el anlisis estratgico. En concreto si las estrategias sirven para: - hacer frente a las debilidades - Explotar las fortalezas y oportunidades - Adecuarse a los objetivos de la organizacin 2. Factibilidad: Analiza el funcionamiento de la estrategia en la practica, en concreto: - Posibilidad de implantacin - Disponibilidad de RyC - Horizonte temporal de los cambios previstos 3. Aceptabilidad: Mide los resultados o las consecuencias de adoptar una estrategia, y si esos resultados son aceptables o no. Problemas: - La aceptacin es algo muy subjetivo - Identificar para quien debe ser aceptable la estrategia - Necesidad de estudiar los recursos humanos y las relaciones de poder 20.2 La adecuacin de las estrategias Se puede analizar desde 3 enfoques: a) Enfoque de la logstica estratgica: Tiene su origen en la escuela racional de direccin estratgica. Este enfoque estratgico tiene un carcter normativo ya q trata de orientar acerca de la mejor solucin u opcin en cada situacin dada. Establece un proceso de razonamiento lgico a priori y se basa en los modelos tericos utilizados en anlisis. b) Enfoque de la evidencia emprica: Se basa en relacionar empricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia q han elegido. As, permite conocer q estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias; y tb puede evaluarse bajo q condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una empresa. Requiere informacin empresarial sobre estrategias y resultados. Vias para el anlisis: - Fuentes secundarias de informacin: Bases de Datos: PIMS: Creado por el Instituto de Planificacin Estratgica del Reino Unido. Analizan empricamente las relaciones entre estrategia y resultados, segn el tipo de actividad y los entornos competitivos en los q opere. La base de datos esta compuesta por unos 4000 negocios y 37 variables Elabora 3 informes: Rentabilidad normal, De menos variables y Anlisis de sensibilidad A nivel estratgico ofrece informacin s/: la posicin competitiva, el atractivo del mercado, la produccin ajustada y la excelencia personal Encuestas sobre estrategias empresariales: (es la mas completa q encontramos en Espaa) Creada por la Fundacin Empresa Publica en 1990 (SEPI)

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Observa el comportamiento estratgico de una serie de empresas en el tiempo Base de datos de unas 1900 empresas Proporciona informacin s/: Decisiones estratgicas, Entornos competitivos y Resultados obtenidos. - Fuentes primarias de informacin: Investigacin en Direccin Estratgica c) Ajuste o adecuacin organizativa: Analiza si la estrategia se adecua a la organizacin para determinar si la estrategia va a poder ser asimilada por la organizacin. Aspectos a tener en cuenta: Diseo organizativo, Poltica de RRHH, Estilo de direccin y Cultura organizativa A diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene pq ser siempre rechazada, pero si debe poner en alerta a la direccin sobre la necesidad de introducir cambios en la organizacin de modo q el ajuste se produzca. 20.3 La aceptabilidad de las estrategias La aceptabilidad valora si las consecuencias de una estrategia son aceptables o no para los grupos participantes de la organizacin. En general, una estrategia ser aceptable cuando con ella se espera mejorar la situacin: los beneficios esperados superan a los costes derivados de la implantacin estratgica Perspectivas: - Econmico-racional: se puede analizar por una parte la creacin de valor/rentabilidad, y por otra parte el riesgo. En cuanto a la rentabilidad: podemos medirla mediante la rentabilidad financiera, ndices de creacin de valor y anlisis coste-beneficio. En cuanto al riesgo: riesgo financiero de la empresa, riesgo financiero de la estrategia, riesgo poltico de la estrategia. - De poder: se pueden analizar las reacciones de los grupos participantes Determinar los diferentes grupos de poder, analizar las reacciones (riesgo poltico...) ver la importancia de las negociaciones. Tema 21. Implantacin de las estrategias: El diseo organizativo 21.1 La implantacin de la estrategia La implantacin de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones q son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de forma q se consigan la misin y los objetivos estratgicos previamente planeados. La literatura sobre direccin estratgica ha prestado mas atencin a la formulacin q a la implantacin por 4 motivos: - Percepcin de q es una tarea menos atractiva en relacin a la formulacin - Existe la creencia de q se requerir mas habilidad para la formulacin - Falta de definicin en cuanto a lo q incluye la implantacin - Falta de modelos conceptuales globales En la actualidad se considera q es tan importante como la formulacin, de hecho, no son conceptos independientes sino q estn interrelacionados, de manera q el xito de una estrategia solo se puede garantizar cuando la formulacin e implantacin se realizan adecuadamente. As, el ajuste o congruencia de la estrategia (formulacin) y organizacin (implantacin) es un indicador del xito de la empresa. Interaccin entre formulacin e implantacin:
Estrategia Formulada

ESTRATGICA 72 Excelente Adecuada Estrategia xito: se consiguen los objetivos Implantada de crecimiento, valor o b Pobre Problema: Pobre implantacin entorpece una buena estrategia Inadecuada Rescate o ruina: buena implantacin puede salvar una estrategia pobre Fracaso: su causa es difcil de diagnosticar

Actividades necesarias para la implantacin estrategia: - Diseo organizativo: problemas relativos a la definicin del tipo y caractersticas de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la q debe servir de soporte. - Factor humano: problemas relativos al equipo humano q ha de poner en marcha la estrategia. Estilos de direccin y liderazgo, y direccin de RRHH confluyen aqu. - Cultura empresarial: conjunto de valores y creencias q imperan en la e y q pueden facilitar la implantacin de una estrategia, consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la organizacin, o lo dificultarla. - Sistemas administrativos de apoyo: son sistemas de planificacin y control, y sistemas de informacin q permiten traducir el plan estratgico en planes operativos y vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso. Factores de fracaso de la implantacin: - Necesidad de mas tiempo para la implantacin q el inicialmente previsto - Definicin pobre de las tareas y actividades clave e ineficaz coordinacin de las mismas - Insuficientes capacidades y preparacin de los empleados escasa - Factores del entorno no controlables - Inadecuada direccin y liderazgo por parte de los directos - Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin Factores de xito: - Adecuada eleccin de la estrategia - Forma en q se asignan los recursos - Comunicacin de la estrategia a los empleados - Existencia de incentivos a directivos y empleados - Implicacin y apoyo del personal clave - Existencia de mecanismos de control eficaces Especialmente relevante para el xito resultan 2 cuestiones: Q la implantacin implique a todos los miembros de la organizacin ya q exige un compromiso por parte de todos, a diferencia de la formulacin de la q se encargaban solo unos pocos Det el horizonte temporal en el cual se va a dar la implantacin, para de ese modo, establecer la jerarqua y urgencia de las diferentes actividades incluidas en la implantacin estratgica. 21.2 El cambio organizativo Constituye uno de los elementos cruciales de la implantacin de estrategias, puesto q es necesario para conseguir el ajuste entre estrategia y estructura organizativa. Puede ser gradual o incremental, mas amplio y radical; tb puede requerir modificaciones en las variables organizativas de carcter formal (estructura, sistemas de planificacin y control, rec humanos) y modificacin en los comportamientos, habilidades y orientacin de las personas. Agentes promotores: personas q asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo, suele ser el equipo directivo quien asume esta funcin. Etapas del proceso de cambio: 1. Descongelacin de la situacin establecida 2. Cambio propiamente dicho 3. Recongelacin o estabilizacin de la nueva situacin. Resistencia al cambio: es la ppal amenaza para el logro del xito del cambio organizativo.

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Puede ser explicita (ej. conflictitos laborales) o implcita (ej. perdida de lealtad hacia la e, desmotivacin), inmediata o diferida. Puede tener su origen tanto en comportamientos individuales como grupales y organizativos. La estructura organizativa, los procesos directivos, las polticas en vigor, las rutinas organizativas y sobre todo la cultura organizativa generan inercia organizativa y resistencia al cambio, en muchos casos es necesario sustituir a la alta direccin. Instrumentos tiles para hacer frente a la resistencia al cambio - Informacin y comunicacin para superar el miedo a lo desconocido y convencer de la necesidad de cambio - Participacin y compromiso: con la participacin aumenta el compromiso y las personas afectadas presentan menor resistencia - Negociacin e incentivos: ofrecer contraprestaciones y sistemas de incentivos q potencien el cambio - Difusin del cambio: una implantacin rpida y extensa debilita la resistencia - Apoyo de personas y grupos clave: internos (directivos, lideres sindicales) o externos (inversores, administracin publica) 21.4 El diseo de la estructura organizativa 1. Estructura primaria: se refiere a la desagregacin de la e en sus ppales unidades organizativas (departamentos, divisiones...). Esta influida por la estrategia corporativa. 2. Estrategia operativa: plantea los problemas de organizacin y funcionamiento internos de las unidades organizativas bsicas y su vinculacin con otras unidades bsicas (Estructura interna, grado de autonoma, coordinacin...). Esta influida por la estrategia competitiva. Estrategia organizativa operativa: El objetivo es resolver el funcionamiento interno de las unidades organizativas en q se haya dividida la e, lo q supone tomar 2 tipos de decisiones: - Diseo organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa - Decidir acerca de la integracin de las distintas ud organizativas en el conjunto de la e Factores q condicionan el diseo de la estructura operativa: a) Estructura primaria elegida. Condiciona la estructura operativa de 3 formas: - Definiendo el contexto en el q se va a mover cada ud organizativa bsica al seleccionar los negocios y entorno al q se va a enfrentar - Condicionando el n y tamao de las unidades organizativas bsicas - Incidiendo en el grado de autonoma de dichas unidades o divisiones b) Objetivos y estrategias competitivas asignadas a cada unidad organizativa. Las estrategias competitivas influyen sobre: - Las variables bsicas de diseo (diferenciacin de actividades, mbito de control y delegacin de autoridad) - El funcionamiento interno de la unidad organizativa: Estructuras burocrticas o mecnicas: se caracterizan por alta formalizacin y centralizacin, estructura rgida, sistemas de informacin bien desarrollados, tareas rutinarias y repetitivas; es apta para entornos simples y estables, una estrategia de liderazgo en costes debera adoptar esta estructura. Estructuras adhocrticas u orgnicas: existe mucha flexibilidad, baja formalizacin, descentralizacin en la toma de decisiones, comunicacin abierta vertical y horizontal; es apta para entornos complejos y dinmicos e ideal para sectores punteros en innovacin, una estrategia de diferenciacin de producto deber asociarse con estructuras orgnicas. En general, la relacin entre estrategia competitiva y caractersticas estructurales depende de la innovacin, diferenciacin de producto, amplitud del campo de actividad y control de costes.

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Tema 22. Implantacin de las estrategias: Liderazgo y cultura 22.1 La direccin y el liderazgo Los sistemas de direccin y liderazgo se responsabilizan de los objetivos generales de la e y canalizan los esfuerzos de sus miembros hacia ellos. Direccin y liderazgo son conceptos distintos aunque complementarios. - Direccin : Integra y coordina los esfuerzos de los miembros de la organizacin para poder desarrollar actividades y lograr los objetivos, e implica autoridad formal. - Liderazgo: Influye para lograr la colaboracin voluntaria de los miembros de la organizacin y as alcanzar los objetivos, por lo tanto supone autoridad informal. Desde un punto de vista estratgico, la direccin se enfrenta a la complejidad dando consistencia, y el liderazgo al cambio (adquiriendo una importancia fundamental en entornos dinmicos). Relaciones estrategia-liderazgo:
Emprendedor Profesional Care-taker Visionario Direccin de la estrategia Crecimiento Cosecha Crecimiento estable Estabilidad Supervivencia Caractersticas del estilo de direccin Innovador, creativo, optimista, arriesgado Estable, conservador, precavido Fuerte, dominante, eficiente Asume riesgos, exigente, calculados

Las actividades del liderazgo en la implantacin de estrategias: Cada da se considera mas importante la implantacin activa del liderazgo en el proceso de implantacin de la estrategia. El lder asume la funcin de gestionar el cambio organizativo y desempea 4 actividades bsicas: 1. Fijar la orientacin bsica de la e: supone crear la visin de la e, lo q debera llegar a ser la e a muy l/p. Si se define bien y es ampliamente aceptada, permitir: - Dotar a la e de una clara orientacin de futuro en el l/p - Definir de forma til la visin y los objetivos bsicos de la e - Facilitar la participacin, comunicacin y compromiso por parte de los empleados. 2. Diseo de la organizacin: supone evaluar el funcionamiento general de la organizacin y cuando sea necesario cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, lo cual requiere q la direccin promueva un ambiente interno flexible, sensible e innovador, capaz de generar ideas de todos los niveles organizativos. 3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico: trata de alentar y apoyar a las personas innovadoras fomentando la creatividad e innovacin mediante incentivos, para ello, la direccin debe dar ejemplo con su conducta y establecer una tradicin de integridad, tendr 3 tareas: Diseo del cdigo tico Resolucin de los conflictos de tipo tico Instauracin de una cultura empresarial adecuada 4. Gestin de las presiones polticas: - El lder debe conocer como funciona la estructura de poder en la e - Las presiones polticas son particularmente relevantes durante los primeros aos de formacin de una organizacin y durante sus ppales cambios en la orientacin estratgica. - Para q tenga xito la gestin es recomendable disponer de una amplia red de informacin q proporcione al lder un conocimiento exacto de la realidad de su e 22.3 La cultura organizativa

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La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar q caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen de la e. La cultura en implcita, invisible e informal. Acta como un mecanismo de coordinacin en la e mediante la normalizacin de los comportamientos, lo q permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Por tanto (especialmente si es fuerte) puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o impedir o retrasar su puesta en marcha. Es difcil establecer si la cultura organizativa es positiva o no para el xito de la e En general, la cultura es una condicin necesaria, pero no suficiente para el xito de la e; una cultura fuerte y centralizada favorece el xito al concentrar el esfuerzo de todos en la misma direccin, pero tb puede impedir a la organizacin progresar y adaptarse al cambio. Factores q definen la cultura organizativa: La cultura organizativa surge como consecuencia de un conjunto de factores y fuerzas q la van modelando a lo largo del tiempo. a) Factores externos: fuerzas externas a la e q influyen de forma directa o indirecta sobre la cultura empresarial y q la direccin no puede controlar. - De forma mas directa, influye: la cultura nacional o local, la cultura de la industria, y la cultura profesional de los empleados. - De forma indirecta: las caractersticas del entorno, la regulacin de los mercados y el grado de competencia. b) Factores histricos: - Los fundadores: juegan un papel primordial en la creacin de la cultura y su aportacin se transmite durante toda la vida de la e - Crisis empresariales: dan informacin sobre el modo en el q se plantearon y como se resolvieron - Referencias organizativas: empresas q se han tomado como modelo a seguir c) Factores internos: son los mas numerosos, pueden ser modificados y controlados por la direccin: - Comportamiento de la alta direccin, mediante el cual se transmite informacin al resto de los empleados sobre los valores propuestos y el tipo de organizacin q quieren conseguir - Definicin de la estrategia: la definicin de los objetivos, negocios y forma de competir en ellos, ayuda a definir la cultura - La estructura organizativa: influyen al definir la jerarqua de las relaciones - Direccin de recursos humanos: permite potenciar determinados valores y promover cambios cuando estos son necesarios. 22.4 Estrategia y cultura organizativa El problema fundamental consiste en saber si la estrategia q hemos elegido es compatible con la cultura empresarial. Analizarlo supone ver: 1.- La congruencia entre estrategia y cultura organizativa Lo mas importante es identificar situaciones q potencialmente pueden ser problemticas pq no exista ajuste entre estrategia y cultura habr q decidir si modificamos la estrategia o la cultura. 4 alternativas: - Ignorar la cultura y llevar adelante la implantacin de la estrategia (es peligroso) - Intentar cambiar la cultura para q se adapte en la medida de lo posible a la estrategia, lo cual requiere un proceso lento y muchos recursos aunque puede resultar clave para el xito a l/p de la e.

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Cambiar el plan de implantacin de la estrategia: plantear enfoques alternativos para bordear los obstculos culturales sin cambiar el enfoque estratgico bsico. - Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura; conlleva aceptar una reduccin de los resultados esperados. En general, cuanto mas fuerte y arraigada es la cultura y mayor cambio requiere la estrategia, mas difcil resulta alcanzar la congruencia entre estrategia y cultura y mayor necesidad de cambio cultural existe. 2.- Los factores q influyen en el cambio de cultura organizativa. Debemos citar: - Crisis dramtica: ya sea real o ficticia, lo importante es q sea percibida por los miembros de la organizacin, q en esa situacin pondrn en cuestin las practicas actuales y el status quo. - Cambio de liderazgo: favorece el cambio cultural siempre q los nuevos lideres tengan poder para imponer su visin alternativa y se haga respetar. - Etapa del ciclo de vida: favorece el cambio: estar en transicin entre la etapa emergente y la de crecimiento (pq la cultura aun no esta fuertemente arraigada en la e) o entre la etapa de madurez y la de declive (pq dada la situacin, los empleados son conscientes de q deben ayudar) - Edad de la organizacin: cuanto mas joven o mas pequea, mas fcil resulta el cambio. - Fortaleza de la cultura actual: cuanto mas arraigada y ampliamente implantada este la cultura en la e, mas difcil ser el cambio. - La ausencia de subcultura tb facilita el cambio, pq la heterogeneidad cultural incrementa la preocupacin de los empleados por proteger sus propios interesas y resistirse al cambio. 3.- La gestin del cambio de la cultura organizativa. Distinguimos 2 fases: 1. Anlisis cultural (auditoria o diagnostico de la cultura) - Identificar contenido de la cultura actual: valores y normas compartidas y jerarquizacin - Entender los factores del contexto (externos, histricos e internos) q han dado lugar a la cultura actual - Formular la cultura deseada - Evaluar los desajustes entre la cultura vigente y la deseada. El cambio cultural se centrar en aquellos valores q deben ser modificados 2. Actuaciones mas convenientes para el cambio cultural. Se trataran de modificar los factores q influyen de manera significativa en la cultura de la organizacin, especialmente: - Factores histricos: modificando ciertos valores del pasado - Comportamiento de la alta direccin: puede ser necesaria su sustitucin - Estructura organizativa: creacin de nuevas unidades - Organizacin: es importante la rotacin de puestos para romper las subculturas - Poltica de recursos humanos: los procesos de seleccin, formacin y adoctrinamiento, y los sistemas de incentivos permiten inculcar los nuevos valores. A pesar de ello, el cambio cultural es lento, costoso y difcil. Tema 23. La planificacin y el control estratgico 23.1 El proceso de la planificacin estratgica Planificacin en la e: proceso formalizado de toma de decisiones q se elabora como representacin deseada del estado futuro de la e. Especifica las modalidades de puesta en practica de esta voluntad (establecemos formalmente como queremos q sea la e en el futuro). Requiere la informacin relevante pasada y presente junto con una previsin de la evolucin futura, en base a la cual se pueda establecer una

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planificacin q permita a la e alcanzar sus objetivos, de modo q la planificacin en la e quede reflejada en el diseo de esos planes de accin en los q plasmemos las ideas de la planificacin En funcin del mbito temporal q abarquemos, reas organizativas afectadas y objetivos q queremos alcanzar, distinguimos: - Planificacin estratgica: identifica objetivos, afecta a toda la organizacin, cubre largos periodos de tiempo (se establecen 4 periodos). La alta direccin se ocupa de definirla. - Planificacin tcnica: subordinada a la estratgica. Busca la seleccin de medios para alcanzar los objetivos. Se establecen a c/p, afecta a determinadas reas funcionales. Planificacin Estratgica: Herramienta muy til en el proceso de direccin estratgica en tanto q permite formalizar dicho proceso, plasmando en planes todos los supuestos y decisiones q se integran en el proceso de direccin estratgica. Es una tarea compleja q a veces puede ser implcita y carecer de formalizacin debido a la naturaleza de la estrategia. A medida q la organizacin crece, la formalizacin crece tb y adems aporta mas ventajas. Este proceso de planificacin estratgica se da en los 3 niveles de la organizacin (corporativo, competitivo y funcional). La interrelacin y coherencia entre estos 3 niveles se realiza mediante 2 grandes ciclos del procesos de planificacin: 1. Formulacin estratgica: se trata de reconocer problemas estratgicos clave de la e a travs de la participacin secuencial de los 3 niveles. A nivel corporativo: directrices A nivel funcional: sugerencias y propuestas de accin 2. Presupuestacion estratgica y operativa: define los presupuestos de todos los negocios y reas funcionales de la e q deberan ser aceptados a nivel corporativo. El presupuesto es el resultado esencial de la planificacin e integra la asignacin de recursos, la definicin de las responsabilidades y la formulacin de los compromisos necesarios para una adecuada implantacin de las estrategias. Ventajas de la planificacin estratgica: - Unifica la orientacin de la e mediante procedimientos formales y sistemticos - La segmentacin de la e mejora mediante la identificacin de los 3 niveles estratgicos - Introduce disciplina en el pensamiento a l/p de la e - El propio proceso de generacin de la planificacin es una ventaja, ya q obliga a los directivos a reflexionar, comprender y negociar entre ellos los problemas q surgen. Inconvenientes: - Excesiva planificacin no tiene en cuenta el proceso informal de cambio y de aprendizaje - Dificultad para hacer predicciones s/ el entorno y el comportamiento de los competidores - Separacin entre quienes planifican y quienes ejecutan las decisiones - Algunas propuestas importantes q requieren cambios radicales pueden acabar con el objetivo bsico q busca la mejora continua derivada de la accin cotidiana. 23.3 El proceso del control estratgico Control empresarial: El control en la e es un proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y valoracin de cualquier actuacin o prestacin sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones q se produzcan respecto de tales criterios y referencias. El proceso de control esta ntimamente relacionado con la planificacin. Dentro la e, el control mas conocido seria el control a posteriori, q se da en 5 fases: 1. Estudio de objetivos establecidos

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Medida de los resultados Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares Anlisis de las desviaciones Correccin de las desviaciones: se corrigen las causas q originan las desviaciones negativas y se potencian las q generen desviaciones positivas. Esta accin correctora se puede dar tanto en la etapa de planificacin como en la de control, aunque en esta ultima des mas frecuente. El control a priori trata de prevenir de antemano posibles problemas q pudieran surgir. Control presente: ajusta el resultado al objetivo en el momento en q se esta ejecutando la Control estratgico: Tipo especial de control q analiza y evala el proceso de direccin estratgica e la e. Consta de 2 partes fundamentales: 1. Control de la implantacin: consiste en asegurarse de la correcta puesta en marcha de la estrategia. Es un control a posteriori, debe controlar tanto anomalas del propio proceso como del diseo de la estratgica. 2. Control de la estrategia: se encarga de revisar y hacer un seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Busca la adaptacin constante a la situacin actual. Resulta clave el control previo o a priori. 3. Controlar la compatibilidad entre la estrategia y la estructura, el sistema de direccin y la cultura empresarial a travs de un sistema de control preventivo q permite evitar conflictos. Este es el caso de los sistemas de auditoria de la organizacin, auditoria social o auditoria de la cultura empresarial. Elementos importantes en el diseo del sistema de control estratgico: - La medicin de los resultados de la e - La definicin de sistemas de control interno - Diseo de un sistema de informacin para medir los resultados y poder detectar con anticipacin los cambios 23.4 La medicin de rendimiento de la empresa Auditoria estratgica: Anlisis y evaluacin de todas las reas de la e q se ven afectadas por la implantacin de la estrategia. Puede ser amplia o especifica, formal o informal. Cuadro de mando integral: ofrece una visin integrada del resultado de la e a travs tanto de indicadores financieros como no financieros. Supera a la contabilidad de costes tradicional pq incluye partidas intangibles. Mtodos de medida: - Medidas cualitativas de la auditoria estratgica: Valoraciones organizativas resultantes de datos q son apreciados de forma subjetiva. Las preguntas planteadas deben verificar a posteriori el cumplimiento de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad en la formulacin de la estrategia, as como los procedimientos organizativos utilizados para desarrollar la misma: consistencia, riesgo, duracin y adecuada segn los recursos. - Medidas cuantitativas: Se basan en la identificacin de indicadores q pueden ser cuantificados mediante nmeros, ndices o ratios. Cada e disear su propio sistema de indicadores, pero el cuadro integral ofrece una interesante propuesta de los mbitos donde deben establecerse los indicadores. - mbito financiero: los objetivos financieros vienen dados en trminos de rentabilidad. Indicadores financieros convencionales.

2. 3. 4. 5.

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- mbito de clientes: se identifican los segmentos de clientes y de mercado de la e y el modo en q se compite. Se diferencia entre: Indicadores centrales: miden los resultados satisfactorios de la relacin con los consumidores Indicadores del valor aadido q la e aporta a los clientes - mbito de proceso interno: se identifican los procesos q deban ser excelentes por ser los q presentan un mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en el logro de los objetivos financieros, se buscan otros nuevos mejores q los actuales - mbito de formacin y crecimiento: se deben considerar las infraestructuras q las empresas deben construir para mejorar el crecimiento a l/p. Cuadro de mando integral: Proceso sistemtico para analizar la implantacin de la estrategia y el control de los resultados. Traduce la visin y estrategia de la e en objetivos e indicadores. Incluye no solo indicadores de los resultados esperados, sino tb lneas de actuacin para mejorar en el futuro. Tema 24. El control interno de la empresa 24.1 El control de las unidades organizativas: modelos bsicos Modelos bsicos de control de las unidades organizativas: En funcin del grado de autonoma en la toma de decisiones y del sistema de informacin, distinguimos 5 modelos bsicos de control interno: 1.- Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos (del control de costes), sin embargo, no tiene responsabilidad en las decisiones sobre produccin y calidad de los productos. El criterio de control suele ser fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del coste total de la unidad organizativa. Se corre el riesgo de q una excesiva preocupacin por los costes perjudique la calidad, para evitarlo, este modelo se suele utilizar en departamentos de fabricacin en los q resulta fcil controlar la calidad de los productos. 2.- Centros de ingresos: La unidad organizativa es evaluada por el volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizar el mismo, por lo q este tipo de centros son frecuentes en dptos comerciales El precio de venta o las cantidades vendidas las fija la alta direccin y el riesgo se encuentra en q a unidad centre sus esfuerzos en vender los productos con mayor precio. 3.- Centros de beneficios: Existe responsabilidad tanto en cuanto a costes como a ingresos. El objetivo es maximizar alguna medida del beneficio contable. Para q una unidad organizativa sea centro de beneficios debe reunir las caractersticas: - Independencia operativa: ej. en decisiones s/ volumen de produccin, modelos operativos... - Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento libres y a los mercados - Poder calcular por separado ingresos y costes con el fin de hallar una base econmica realista q le permita calcular el precio de los productos q ofrece. Inconveniente: el alto grado de autonoma q presentan puede hacer q se centren en maximizar el beneficio divisional y se olviden de la actuacin de la e en su conjunto. 4.- Centro de inversin: Adems de responsabilizarse de los flujos normales de ingresos y costes, estos deciden la contratacin de nuevos activos tratando de optimizar la rentabilidad de las inversiones realizadas (se mide mediante rendimiento sobre las inversiones) 5.- Centro de gasto discrecional: Se suele aplicar en unidades organizativas q prestan servicios a otras unidades de la e y q reciben un presupuesto anual de gastos para cubrir sus actividades de servicios. Inconveniente: tendencia creciente del presupuesto debido a 3 motivos: - Las unidades organizativas q reciben los servicios no pagan por ellos

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Las unidades organizativas de la alta direccin suelen ser centros de gastos, donde la importancia, retribucin y poder de los responsables aumenta al hacerlo el presupuesto del centro de gastos con el q operar - Un intento de reduccin de los gastos se puede corresponder con una reduccin drstica de los servicios prestados Un intento de controlar esta tendencia creciente puede ser el cobro de los servicios internos, tanto en el empleo de recursos como en la calidad de los servicios prestados, lo cual permitira reducir los actuales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional. Para q el cobro de servicios sea un instrumento adecuado para el control de la eficiencia de la ud: - Debe resultar fcil evaluar la adquisicin de servicios por parte de los compradores. - No debe existir monopolio en la prestacin de servicios por parte de la unidad vendedora: debe existir la posibilidad de q nos presten los servicios proveedores externos o nosotros mismos. - La unidad compradora del servicio debe tener la posibilidad de adquirir otros recursos. 24.2 Los precios de transferencia como mecanismos de control Los precios de transferencia son un mecanismo q posee la oficina central para controlar la actuacin de las unidades organizativas, q establecen relaciones de intercambio respetando la autonoma de estas. Se define como el precio de cesin interna fijado para un producto entre 2 puntos de una organizacin, los cuales se pueden diferenciar por tiempo, distancia fsica y/o responsabilidad. Pueden ser establecidos por la oficina central (se plantea el problema de q las divisiones se vean privadas de la posibilidad de evaluar su actuacin), o por las unidades operativas (se corre el riesgo de q cada unidad persiga el beneficio propio) Caractersticas q deben cumplir: los precios de trasferencia deben ser: - ptimos: las divisiones acten en beneficio conjunto de la e. Se buscan precios q aseguren un rendimiento divisional optimo y un beneficio optimo para la e globalmente - Neutrales: deben permitir medir correctamente el beneficio global obtenido por las divisiones, impidiendo transferencias artificiales. - Negociados: supone mantener la autonoma de las divisiones La fijacin del precio de compra-venta de los b/s de una divisin entra dentro de su rea de competencia, como componente de la libertad de actuacin q le es propia en virtud de la responsabilidad adquirida: especialmente importante cuando las divisiones actan en pases distintos. Estas 3 propiedades suelen entrar en conflicto y resulta muy difcil q se den las 3 a la vez. En funcin de los intereses q existan se elegir el mtodo del precio de transferencia mas adecuado. 2 precios de transferencia: - Basado en costes: tienen su origen en la informacin y los procedimientos contables, son sencillos de utilizar. El mas utilizado es el q se basa en el coste total: el precio de transferencia viene dado por el coste total de transferencia, q incluye coste fijo unitario y coste variable unitario, se puede fijar un margen de beneficio, operar con coste real o estndar, y es fcil de aplicar pq la informacin esta disponible en la contabilidad y pq es aceptado en general por la legislacin de cada pas. Para poder aplicar este mtodo, la divisin q transfiere el producto - Basados en el precio de mercado: los precios de mercado son en ppio la mejor referencia al introducir medidas de competitividad externa, el sistema mas adecuado es utilizar el precio de mercado del producto intermedio q se transfiere (optimo: pq el precio medio asigna ptimamente los recursos y es una medida objetiva con la q establecer comparaciones; neutral: pq da igual comprar o vender dentro o fuera de la e ya q el

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precio es el mismo; y negociable: pq respeta la libertad para efectuar las transacciones entre las divisiones) Presenta 2 problemas: solo es valido si el mercado es de competencia perfecta y no siempre existe un precio de mercado de referencia. Por ello se suele utilizar el precio de mercado del producto final o sistema de reduccin en precio de venta, q es el precio de venta a terceros de los productos terminados reducindolo en una determinada cantidad por los gastos de comercializacin, es un mtodo bastante utilizado cuando la divisin compradora es de marketing y para poder aplicarlo es necesario q la divisin compradora sea un centro de responsabilidad de costes.