CAP .I. DEFINIREA I IMPORTANA MOTIVRII 1.1.

DEFINIREA MOTIVRII

ntr-o ntreprindere un loc important l ocup motivarea i antrenarea personalului , ale crui performane trebuie recompensate i ncurajate.Totui recompensele nu trebuie s vizeze doar partea material a lucrurilor deoarece banii nu determin ntotdeauna oamenii s lucreze cu mai mult hrnicie.Studiile recente arat c recompensarea angajailor trebuie,mai degrab,s se concretizeze n ncrederea,ntr-un climat favorabil la locul de munc,n participarea la luarea deciziilor n cadrul nteprinderii,prin avansarea n post,prin realizarea unei munci interesante i incitante pentru a veni tot timpul cu ceva nou. Pentru a se oine rezultatele care se doresc, managerii unei ntreprinderi trebuie s coordoneze munca i s dobndeasc participarea real, efectiv a oamenilor la executarea ei.acetia i transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului, respectiv cea de leading sau,pur i simplu, funcia de motivare . Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei pri alii de a aciona n direcia obinerii, atingerii att a obiectivelor individuale ct i cele organizaionale.Conceptul de motivare este esenial pentru lider, termenul fiind folosit pentru a descrie forele din individ care sunt responsabile de nivelul, discreia i persistena locului de munc. Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfacndu-le anumite necesitai individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz , contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivational a performanelor salariailor firmei. Tipuri/forme de motivare: 1. pozitiv -mriri de salariu, prime, cote pari din profit, mulumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; 2. negativ reduceri de salariu, amenzi, retrogadri, ameninri verbale, mustrri; 3. cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; 4. afectiv are n vedere ca salariatul s se simta bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie;

5. intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depuna efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntrucat din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; 6. extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; 7. economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare in caz de erori 8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. Motivarea se confund adesea cu manipularea, crezndu-se c nu este dect eufemism pentru manipulare i c managerii dobndesc participarea salariailor sau ndeplinirea sarcinilor prin presiunea psihologic asupra oamenilor pentru a realiza ceea ce acetia nu vor s ndeplineasc. Diferena dintre manipulare i motivarea real este reliefat pe baza atitudinilor i a abordrilor i const n faptul c fiecare individ este o existen unic cu o mulime de motive i impulsuri n continu schimbare, ei nefiind condui sau constni pentru ndeplinirea unor obligaii.

1.2. RECOMPENSELE I PERFORMANA

n cadrul motivrii personalului ntr-o ntrprindere recompensele sunt privite ca instrumente care motivraz oamenii s lucreze, s acioneze efectiv,real. n teoria moivrii noiunea de recompens are un sens mai larg dect pur i simplu imaginea banilor sau cel mai adesea plcerea asociat cu ei.O recompens este orice lucru pe care un individ l percepe ca valoare,ca de valoare. Recompensele pot fi: -intinseci sunt obinute din munca nsi, din esena i natura ei. Exemple de astfel de recompense includ:sentimentul de realizare, provocarea , autostima, relaiile de prietenie i interaciune social care apar n procesul muncii. -extrinseci sunt cele de tipul care ne vin n minte cel mai adesea cad auzim cuvntul recompens,deci ele vin din afar.exemple de recompense extrinseci sunt:salarii, promovarea, statutul simbol, vacane pltite, o asigurare. Recompensele pe care ntreprinderea le ofer angajailor pot mbrca mai multe forme,cum ar fi: plata pentru performan, plata de bonificaii, mprirea profitului , mprirea ctigului, oferirea unui salariu atractiv, bonusuri individuale obinute de un angajat,]n funcie de evaluri ntmpltoare ale acestuia, bonusuri cu ocazia srbtorilor, prime speciale pentru angajaii importani pentru ca acetia s nu prseasc firma.

Plata pentru performan Formal definit plata de merit este un sistem de compensare care confer creteri ale plii, n acest mod managerii ncearc s recunoasc i s canalizeze pozitiv pe performerii deosebii i s-i ncurajeze s lucreze din greu, cu hrnicie pentru ndepliniri simlare i n viitor.Ei de asemenea ncearc s s-i determine pe cei care nu au realizat performane c trebuie, ca pe viitor, s fie mai buni. Acest concept se bazeaz pe ideea c oamenii sunt rspltii n proporie cu contibuia muncii lor. Plata de bonificaii (premiile) Planurile de plat a bonificaiilor prevd pli la un timp sau sub forma unei sume globale pentru salariai n funcie de realizrile intelor specifice performanei sau alte contribuii deosebite. mprirea profitului Planurile de mprire a profitului distribuie unuia sau tuturor salariailor o parte din profiturile nete ctigate de organizaie n timpul perioadei ndeplinirii performanei. mprirea ctigului Planurile de mprire se extind n afara profitului la economiile sau ctigurile realizate prin eforturile lor de reducere a costurilor i cretere a productivitii. Oferirea unui salariu atractiv Modalitatea pincipal de rspltire a personalului dintr-o ntreprindere pentru munca sa o constituie salariul de baz.Acesta poate fi stabilit n funcie de mai multe aspecte, cum ar fi: - echitatea intern care pornete de la un echilibru pe care ntreprinderea trebuie sl promoveze ntre performana angajatului i modul de recompensare oferit. - echitatea extern care se refer la echilibrarea nivelului salarial din ntreprindere cu gradul de salarizare existent pe piaa mincii pentru un post similar. Totui n oferirea unui salariu atractiv trebuie s inem cont de politica salarial care prevede cteva principii pentru realizarea unui ehilibru ntre salariu i munca prestat. Acestea sunt: - compensaiile trebuie stabilite printr-o formul echitabil i n urma unor evaluri realiste; - sistemul de recompensare trebuie pstrat ntr-o formul clar i uor de neles, astfel nct fiecare angajat s-l cunoasc; - compensaiile trebuie dezvoltate ntr-o manier corect; - sistemul de recompensare trebuie pstrat motivant i corect i n momentele de rsturnare a pieei, n mod cresctor sau descresctor; - procesul de motivare a angajailor trebuie meninut i dup ce acetia au devnit mulumii din punct de vedere financiar; - se cuvine prezervat un echilibru ntre asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost persevereni, dar au avut cteva perioade mai grele.

1.3. MODALITI ALTERNATIVE DE MOTIVARE

Dincolo de salariu , ca element important pentru motivarea personalului, un loc remarcabil l ocup politica alternativ de motivare care aduce cu sine un echilibru mai complex i care surprinde infinit mai multe nuane dect simpla politic de recompensare salarial. Astfel un suport important pentru motivare este reprezentat de principiul ntririi comportamentale, concept introdus de ctre B.F. Skinner i continuat n ceea ce se numete astzi modelul neo-skinnerian. Ideea de baz de la care pleac acest model este aceea c, dac dorim s modelm ntr-o anumit direcie comportamentul angajailor, putem s introducem n practica de zi cu zi i s utilizm schematic recompensrile pentru a ncuraja un astfel de comportament. Modificarea comportamental se poate aplica att n cazul n care angajatul are un comportament pe care dorim s-l ncurajm (motivare pozitiv) , ct i n situaia n care dorim s diminum sau s anulm consecinele unui comportament nedorit (motivarea negativ). Trebuie, de asemenea , s inem seama de un element pe care Jacob Kounin l-a pus n eviden , intitulndu-l efectul valului; n esen acest autor a observat c atunci cnd cineva critic sau laud rezultatele unei persoane, nu doar aceast persoan este afectat, ci i colegii din departament vor fi influenai la rndul lor de prerea managerului despre unul dintre ei. n concluzie, modificarea comportamentului unui angajat este eficient dac este organizat, oferit n mod sistematic i constant. Atunci cnd se dorete ntrirea unui anumit comportament al personalului se pot utiliza diferite consolidri:ntriri sociale , ntriri grafice , ntriri ale activitii, ntriri tangibile.Se observ c rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoate angajatului meritele i de a-i oferi astfel un feedback la performana realizat.Este recomandabil ca aciunile de feedback i recunoatere s fie extinse pri programe mai largi a cror dezvoltare este mai laborioas, cum ar fi: aciuni de premiere i acordare de diplome i trofee pentru rezultatele obinute, aciuni n acordarea de pemii pentru Cel mai bun coleg sau Angajatul lunii sau Cea mai unit echip. De asemenea se pot acorda nvoiri pentru o jumtate de zi , cumprarea de cri, cadouri pentru birou , pltirea unui curs de instruire , invitarea la unele petreceri din cadrul ntreprinderii( ziua ntreprinderii, serbarea zilelor de natere ale unor angajai, petreceri-surpriz pentru anumite persoane meritoase). Toate aceste modaliti de motivare a personalului vizeaz att scopuri individuale, ct i scopuri de natur colectiv , de la influenarea n direcia unor rezultate pozitive pn la optimizarea gradului i tipului de interaciune ntre cei ce lucreaz mpreun.

1.4. MOTIVAIA LUCRULUI N ECHIP ( TEAM-BUILDING)

Lucrul n echip devine tot mai important n cadrul ntreprinderilor i astfel trebuie acordat o atenie deosebit noiunii de grup i factorilor care trebuie respectai pentru prevenirea eventualelor incidente. n literatura de specialitate se regsesc numeroase definiii dte grupului. Adair a efectuat o rezumare a acestor numeroase definiii n ase elemente definitorii pentru un grup: posibilitatea definirii calitii de membru; contiina de grup; un sens al mprtirii rezultatului activitii mpreun; interdependena; interaciunea; capacitatea de a aciona ntr-o manier unitar. De remarcat este c , aa cum observ i Redl i Wattenberg , oamenii se comport diferit atunci cnd sunt ntr-un grup, n comparaie cu modul de aciune n plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecrui membru sub forma unor ateptri n privina modului n care acesta se va comporta. n concepia lui Tuckman, construcia echipei presupune: 1. testarea i formarea dependenei 2. conflictul intragrup (denumit i furtuna) 3. dezvoltarea coeziunii de grup (apariia normrii) 4. constituirea rolurilor funcionale (performarea) 5. suspendarea (concretizat n terminarea ndatoririlor, reducerea dependenei fa de grup, completarea sarcinii). Pentru dezvoltarea echipei Bass i Ryterband propun patru etape care sunt similare modelului prezentat anterior, i anume: a) primul stadiu l reprezint dezvoltarea acceptrii reciproce i a calitii de membru b) al doilea stadiu const n comunicarea i luarea deciziilor c) al treilea stadiu este cel al motivaiei i productivitii d) al patrulea stadiu l constituie controlul i organizarea. Pornind de la aceste dou modele de construcie a echipei, sarcina specialistului n resurse umane este multipl.Departamentul de resurse umane trebuie s elaboreze, s implementeze i s monitorizeze modul n care grupurile de lucru avanseaz de la un stadiu la altul n obinerea coeziunii.Succesul unor astfel de programe este oferit de ctre un numr de indicatori. O prim viziune asupra acestora aparine lui Douglas McGregor i cea de-a doua lui Mullins.Dup acetia specialistul n resurse umane , pentru a avea o echip unitar i coeziv, trebuie s respecte opt indicatori: - credina n mprtirea obiectivelor - un sim al angajamentului fa de grup - aceptarea valorilor i normelorgrupului de ctre membrii - un sentiment al ncrederii i dependenei reciproce - participarea total a tuturor membrilor i luarea deciziilor prin consens

- un flux liber al informaiei i comunicrii - exprimarea deschis a sentimentelor i dezacordurilor - rezolvarea conflictelor de ctre membrii nii. Succesul programelor de motivare vizeaz deci satisfacia creat de munca n postul ocupat de ctre angajat.Metoda cea mai simpl de satisfacie este cea asigurrii performanei .

1.5. IDEI EFICIENTE PENTRU MOTIVAREA ANGAJAILOR Jerry R. Wilson ,om de afaceri i consultant de marketing , a oferit 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor ntr-o ntreprindere,idei ce trebuie respectate de managerii resurselor umane. Cteva dintre aceste principii sunt: afacerea dumneavoastr sunt EI; creai-v o poveste atractiv; misiunea dumneavoastr:s vindei mereu; furai succesul nu l inventai; nimeni nu poate sluji la doi stpni; lucrul n echip; nu concurai cu dumneavoastr; rspundei la ntrbrile DE CE legate de compania dumneavoastr; rspundei la ntrebrile DE CE legate de angajaii dumneavoastr; stpnii-le mintea i sufletul; nu vei nelege niciodat oamenii; investii n oameni; angajarea inteligent nseamn s nu vindei slujba; investii n dumneavoastr; investii n echipa dumneavoastr; investii n clienii dumneavoastr; protejai-v de angajaii cu memorie selectiv; slujba mea este s v conving c DA, PUTEI; pentru a fi eficient, facei mai mult dect s plimbai vorba; venii n ntmpinarea dorinelor lor: facei o ofert flexibil; viteza dumneavoastr s fie egal cu viteza lor ; nu fii un tie-tot; cultura dumneavoastr nu este o democraie ; nvarea prin observaie; inteniile sunt la fel de importante precum aciunile; ei nu tiu ct de mult v pas; lsai vorbele: artai-le c i iubii; ei trebuie s fie de acord: un spirit binevoitor; cea mai mare provocare: orgoliul; dac au nevoie de o cretere salarial, concediai eful; concentrai-v asupra comportamentului, nu asupra oamenilor; mi pas, i voi contai pentru mone; nu ascundei nimic; ferii-v de capcana vechimii; poziia i are privilegiile sale; inei sub control costurile; comportamentul s fie egal cu rezultatele; inspiraia dumneavoastr s fie egal cu efortul i oboseala lor; tehnologia necesit investiii; cum s concediai pe cineva i s-l facei s v mulumeasc.

CAP.2. TEORII PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI 2.1.TEORIILE SATISFACIEI SAU ALE CONINUTULUI MOTIVRII

Teoriile motivaionale ale satisfaciei sunt n pricipal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc, imboldesc oamenii s acioneze n special n munca organizaional. Nevoile sunt nendepliniri sau insatisfacii fiziologice sau dorine psihologice ale unui individ, fiind folosite de teoriile coninut ale motivrii pentru a explica comportamentele i atitudinile oamenilor la munc. 2.1.1. MODELUL MOTIVAIONAL AL LUI MASLOW Abraham Maslow, prin lucrarea sa numit Motivarea i personalitatea din 1954 , a reuit s fac cunoscut teoria i modelul motivaional n diferite domenii. Teoria ierarhiei nevoilor. Potrivit lui Maslow, nevoile umane pot fi mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea i aflilierea social i nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stim i autodepire, acestea din urm reprezentnd dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic. Ierarhizarea nevoilor i motivarea. Nevoile definite de Maslow sunt organizate ntr-o ierarhie riguroas, puternic, aa cum este ilustrat n figura de mai jos:

10

STIM

RECUNOATERE SOCIAL SAU AFILIERE

NEVOI FIZIOLOGICE

Fig.2.1. Ierarhia nevoilor dup Maslow Prin aceast ierarhizare Maslow a ilustrat faptul c nevoile de nivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afecteaz comportamentul nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect asupra motivrii. Aceasta nseamn de fapt c nainte ca nevoia de nivel superior s devin cel mai puternic factor determinant al comportrii , nevoia de nivel inferior trebuie mai nti satisfcut. n centrul teoriei lui Maslow, privitoare la modul cum nevoile afecteaz comportamentul personalului ntr-o ntreprindere, se afl dou principii, i anume cel al deficienei i cel al progresului. Principiul deficienei sau lipsei susine c o nevoie satisfcut nu mai este un factor motivator pentru comportamentul individului. Principiul progresului susine c o nevoie de la un nivel nu va deveni activ pn cnd nevoia de pe urmtorul nivel inferior nu a fost deja satisfcut. Teoria lui Maslow privind motivarea uman are o relevan deosebit pentru management n sensul c i determin pe manageri s neleag c oamenii sunt motivai de o foarte mare diversitate de nevoi, nu numai prin stimulente economice. 2.1.2. TEORIA ERG ( EXISTENCE , RELATEDNESS , GROWTH ) Teoria ERG a lui Clayton Alderfer are la baz Teoria lui Maslow, prezentnd trei nevoi eseniale ale personalului dintr-o ntreprindere dup cum urmeaz: 11

 nevoi de existen, acestea fiind dorinele legate de bunstarea material i fiziologic nevoi de relaionare sunt dorinele privind satisfacia relaiilor interpersonale nevoi de cretere sunt dorinele de a continua creterea i dezvoltarea psihologic Potrivit acestei teorii, oricare dintre cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. De asemenea, ea conne principiul regresiei frustrii, potrivit cruia o nevoie de nivel inferior odat satisfcut poate fi reactivat i influena comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor asupra oamenilor la munc. 2.1.3. MODELUL MOTIVAIONAL MC CLELLAND SAU TEORIA NEVOILOR DOBNDITE Acest model descrie comportamentul oamenilor la locul de munc prin prisma a trei nevoi: Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla sarcini complexe. Aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului,care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuie a muncii pentru a o realiza, ndeplini cu succes. Dac managerul unei ntreprinderi dorete s motiveze personalul n privina dorinei de realizare atunci le va repartiza sarcini cu un grad moderat de risc, le va acorda o anumit autoritate i le va asigura un feed-back privind performanele lor. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a influena comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Managementul caut s atrag indivizi care manifest aceast nevoie de putere deoarece acetia n general tind s prezinte comportri precum: sinceritate, franchee, putere, vigoare, bucuria de a se angaja, implicarea n confruntri i pstrarea fermitii. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i menine relaii de prietenie i calde cu ali oameni. Individul este interesat de a forma, realiza relaii de prietenie cu alii, dorete compania i s-I ajute pe ceilali. Aceast nevoie este dobndit n timp ca un rezultat al experienelor de via individuale. Este foarte important de remarcat c Mc Clelland distinge ntre nevoia de putere personal care este exploatativ i implic manipularea i nevoia de putere social care este faa pozitiv a puterii.

12

2.1.4. MODELUL MOTIVAIONAL FR.HERZBERG SAU TEORIA CELOR DOI FACTORI Fr. Herzberg i echipa sa au dezvoltat un alt model motivaional bazat pe nevoi, efectund o investigare ntr-o ntreprindere din care au rezultat doi factori: de igien i motivator. Teoria celor doi factori asociaz factorii de igien sau sursele de insatisfacie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Factorii de igien includ condiiile de munc, relaiile interpersonale, politicile organizaionale i administrarea, calitatea tehnic a supravegherii i ctigul de baz sau salariul. Pentru a mbunti n mod real motivarea, Herzberg sftuiete managerii s acorde atenie deosebit factoriilor de satisfacie sau motivatori, cum sunt: sentimentele de realizare sau mplinire, sentimente de recunoatere, sentimente de responsabilitate, oportunitatea de a avansa i sentimente de cretere personal. Aceast teorie reamintete care sunt cele dou aspecte importante ale tuturor slujbelor: coninutul slujbei-ceea ce oamenii fac n termenii sarcinilor slujbei- i contextul slujbei-organizarea muncii n care ei i ndeplinesc sarcinile slujbei. n concluzie, factorii de igien sunt n principal legai cu mediul n care se desfoar munca, n timp ce factorii motivatori sunt nrudii cu natura muncii nsi. Potrivit lui Herzberg , pentru a motiva personalul, managementul trebuie s prevad att factorii motivatori, ct i pe cei de igien. Pentru a motiva munca i a o mbogi, managerii ar trebui s o restructureze n aa fel ca s prevad muncitorii cu unul sau mai multe din urmtoarele atribute: Provocare (interesant i incitant) Autonomie Varietate Responsabilitate Finalitate

MASLOW

ALDERFER

HERZBERG

Nevoi de ordin Autodepire Cretere Factori superior satisfacie Stim Nevoi de ordin Sociale Relaionare Factori inferior igien Securitate Existen Fiziologice Fig.2.2. Compararea celor patru modele motivaionale

MC CLELLAND de Realizare Putere de Afiliere

13

2.2. TEORIILE PROCES ALE MOTIVAIEI Teoriile proces spre deosebire de teoriile satisfaciei descriu ceea ce canalizeaz comportarea ctre obiective i cum i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportare. Aceste teorii susin faptul c atitudinile i comportamentul nu sunt numai funcie de nevoi, ci i de percepiile individului i de rezultatul posibil al unui comportament dat. 2.2.1. TEORIA EXPECTANEI Este asociat cu activitatea i munca lui Victor Vroom i susine c avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s fie motivat s-i canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Expectanele pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment va apare. Factorii expectanei sunt: Expectana: credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va rezulta nivelul dorit de performan al sarcinii de ndeplinit Instrumentalitatea: credina unei persoane c performana de succes va fi urmat de recompense i alte rezultate posibile Valena: valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz recompenselor posibile i altor rezultate legate de munc Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea personalului dintr-o ntreprindere,astfel: - deoarece oamenii au nevoi diferite i deci evalueaz diferit o recompens dat, managementul va ncerca s armonizeze recompensele cu nevoile muncitoriilor; - managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i recompens, deci s recompenseze doar performanele reale, efective. 2.2.2. TEORIA ECHITII Esena teoriei este faptul c inechitatea perceput reprezint o stare de motivare, n sensul c atunci cnd oamenii cred c au fost inechitabili tratai n comparaie cu alii, ei vor ncerca s elimine disconfortul i s restabileasc cercul echitii n situaia respectiv. n ceea ce privete managementul, aceast teorie se manifest prin faptul c dac oamenii nu percep c recompensele lor sunt echitabile vor depune mai puin efort deoarece indivizii se compar cu ali indivizi din alte organizaii ce dein un post similar.

14

2.2.3. TEORIA STABILIRII OBIECTIVULUI

Premisa de baz a acestei teorii, formulat de Edwin Loocke, este c obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare, dac ele sunt stabilite corespunztor. Obiectivele clarific expectanele privind performana ntre un supraveghetor i subordonat, ntre colegi i ntre unitile organizaiei. Loocke crede c stabilirea obiectivelor poate spori performana muncii i satisfacia slujbei, fiind necesar ndeplinirea urmtoarelor etape: o stabilirea obiectivelor specifice de genul s facem cel mai bine o stabilirea de obiective provocatoare o construirea acceptrii i dedicrii fa de obiectiv o clasificarea prioritilor obiectivelor o recompensarea obiectivului ndeplinit 2.2.4. MODELUL PORTER - LAWLER Aceast teorie proces a motivrii ncorporeaz elementele celor dou teorii precedente i include cinci variabile: o efortul o percepiile o performana o recompensele o satisfacia Una dintre cele mai importante evidenieri ale modelului este faptul c performana conduce la satisfacie. Altfel spus, se consider c cu ct muncitorii sunt mai fericii, cu att sunt mai harnici. 2.3. METODE DE MOTIVARE Exist dou metode pentru motivarea persoanalului dintr-o ntreprindere i anume: 1.Metode nemonetare care includ: atractivitatea muncii, mbogirea postului, climatul organizaional, participarea la luarea deciziilor, cercurile de calitate, adaptabilitatea, capacitatea novatoare i ncrederea n reuit. 2.Metode monetare care se divizeaz n: metode directe ( salarii, sporuri, premii ) i metode indirecte ( pensii pentru limita de vrst i invaliditate, ajutor de omaj, plata concediilor de odihn, medicale, plata cheltuielilor de instruire, mese gratuite ).

15

CAP.3. STRATEGII DE MOTIVARE I STUDIU PRACTIC 3.1. STRATEGII DE MOTIVARE UZUALE

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: - Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. - Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi,de apa,etc). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. - Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. - Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este

16

acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. - Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

3.2. STUDIU PRACTIC: CORELAIA MOTIVAIE PERFORMANE SATISFACIE

Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinicii particulare. Rzvan era foarte contiincios i ambiios, caliti care, pn nu demult, i aduseser laudele efului su i creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ct i pe terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n policlinic.Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate administrativ a policlinicii. De curnd, ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca nainte. Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate, care inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu-i aveau rostul i duceau la reducerea eficienei activitii. Conducerea organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se zvonea , de asemenea, c urma s fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se restructureze complet activitatea administrativ a celor dou. eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat.Nu-i mai cerea prerea i nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba.

17

Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba. De aceea, i schimb total stilul de lucru.ncet complet de a mai face propuneri de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori nainte de a ntreprinde ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale, teama de a nu grei devenise acum o obsesie. De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca s participe la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii. Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament: Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze.De aceea, nu trebuie s le dau nicio ocazie s m critice.Mai bine s trec neobservat.i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar ? Mai bine stau n banca mea i-mi vd de sport. NTREBRI: 1. Cum explicai relaia motivaie-performane-satisfacie n cazul lui Rzvan Vasilescu? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine s contribuie la bunele performane ale angajaiilor? 3. Ce trebuie fcut acum? REZOLVARE: 1. nainte de cumprarea policinicii, ca urmare a feedback-ului pozitiv primit de la eful su , Rzvan i considera bunele performane ca pe o dovad c acesta este satisfcut.Ca urmare, el nsui era mulumit i ncreztor c va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari, nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activitii sale i nici la viitorul su, Rzvan este nesigur i demotivat. Temnduse s nu fie concediat, el se decide s ocoleasc orice motiv de critic,fr a tii bine care ar putea fi acesta. De aceea , devine excesiv de circumspect i defensiv. 2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit s sftuiasc noua conducere s comunice permanent cu personalul policlinicii achiziionate, pentru a realiza o mai strns legtur cu acesta i pentru a elimina sentimentele de nelinite. n actuala situaie, nevoia angajailor de siguran, apartenen, stim i cunoatere sunt serios ameninate. 3. Directorul de resurse umane, dup o discuie cu conducerea de vrf, ar trebui s discute cu managerii i angajaii policlinicii, penru a afla ce nemulumiri au i care sunt cauzele deficienelor aprute. n urma acestei informri, directorul general ar trebui s se ntlneasc cu angajaii i s le spun care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizaiei. Vznd c sunt tratai cu ncredere i consideraie , ei vor accepta mult mai uor schimbrile.

18

BIBLIOGRAFIE

1. Ionescu Gh.Gh. , Cazan E. Management, ediia a-III-a , Editura Universitii de Vest, Timioara , 2007. 2. Lefter V. , Manolescu A. , Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Rac Lavinia, Popa I., Mihalache V. Managementul resurselor umane , Editura Economic, Bucureti , 1999. 3. Pnioar Georgeta , Pnioar I.O. Managementul resurselor umane , Editura Polirom , Bucureti , 2004. 4. Wilson J.R. 151 de idei eficiente pentru motivare angajailor, Editura Polirom , Bucureti , 2007. 5. *** - Studiu asupra locurilor de munc n rile OCDE , Fundaia Internaional de Management, Paris , 1996. 6. ***- Curs de management 7. ***- www.adecco resurse-umane.ro 8. ***- www.motivare personal.ro

19