As outras negociaes

No basta prestar ateno no lado de l da mesa. preciso se relacionar bem com todos os interessados Por Jack D. Wood e Thomas R. Colosi
O relacionamento de um negociador com os chefes da organizao que representa, com os outros membros de sua equipe e com as partes externas interessadas, como a imprensa, o pblico e o governo, to importante para o sucesso do processo quanto as discusses com a outra parte. Por qu? Porque tais interlocutores tm uma enorme capacidade de afundar um acordo. Este artigo mostra como se desenvolve esse relacionamento nos bastidores e que procedimentos adotar para conduzi-lo bem. Em conversas com os superiores hierrquicos, por exemplo, o negociador deve sempre defender a outra parte, mesmo que o considerem um vira-casaca. Dentro da equipe, precisa identificar e controlar os estabilizadores em sua averso a conflitos, eles podem entregar o ouro para o bandido e os desestabilizadores, que, em um acesso de desconfiana, tentaro sabotar o acordo obtido. Para as partes externas interessadas, tem de passar algumas informaes de antemo, embora no tudo.
I Jack D. Wood professor de Comportamento Organizacional do IMD (Institute for Management Development) e PhD em Comportamento Organizacional pela Yale University. Participou de treinamento no C.G. Jung Institute, em Zurique, Sua, para se tornar analista junguiano. I Thomas R. Colosi vice-presidente de Assuntos Nacionais da American Arbitration Association, com sede em Washington, Estados Unidos.

nos bastidores, em conversas com sua prpria equipe em um quarto de hotel, em telefonemas e mensagens de fax urgentes sua empresa e em press releases e entrevistas coletivas improvisadas. Como negociador, voc deve sempre procurar administrar com sucesso no s as negociaes horizontais com a outra equipe (veja quadro na pgina 80), mas tambm: 1) As negociaes verticais entre voc e sua organizao. 2) As negociaes dentro de sua equipe. 3) As negociaes com outras partes externas interessadas, como a imprensa, o pblico e o governo.

1. Como administrar sua organizao

O limite de qualquer negociao estabelecido pela organizao que colocou voc na mesa. Seu relacionamento mais importante, portanto, no com o outro lado, mas com sua prpria empresa, com as pessoas que esto mais prximas. Elas tm autoridade para aprovar ou recusar qualquer acordo. Se esse relacionamento no for adequada-

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Negociaes so sempre notcia, sejam as delegaes da Rssia e da Otan discutindo o controle de armas, as equipes comerciais da Xerox e da Fuji reunidas, os acordos coletivos entre patres e funcionrios, sejam as disputas entre a Shell Oil e o

Greenpeace. E, em geral, os jornalistas tratam uma negociao como uma simples diferena entre duas partes. Mas isso no verdade. A negociao um processo multidimensional, e a maior parte do trabalho substancial acontece
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mente administrado ser difcil, se no impossvel, lidar com a negociao em si. Pode-se administrar a hierarquia vertical da seguinte forma: Estabelea o objetivo antes de comear. Muitos negociadores so mandados para uma mesa de negociaes com esboos de instrues de sua empresa e, quando voltam para vender o acordo fechado, seus superiores hierrquicos na organizao ficam surpresos e o rejeitam. A equipe de negociao perde credibilidade em relao outra parte e as discusses posteriores se prejudicam. Defina antecipadamente a estratgia organizacional. Desde o comeo, pressione os superiores hierrquicos para que definam sua posio e, mais importante, seus interesses prioritrios na negociao. Estimule-os a imaginar a possvel reao da outra parte a essas posies e deixo-os

O relacionamento mais importante do negociador com seus chefes, que podem aprovar ou recusar qualquer acordo
preparados para a possibilidade de modific-las. Ao administrar tais expectativas antes, voc estar introduzindo uma flexibilidade futura no processo. Mantenha seus superiores informados. Durante as conversas formais, fornea organizao o mximo possvel de informaes sobre o andamento da negociao.
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Quo informadas? At que as pessoas digam chega, essa quantidade suficiente. Represente a outra parte diante da empresa. s vezes, alguns argumentos da outra equipe podem lev-lo a mudar de opinio e voc diz sua organizao: O que eles dizem faz sentido. Ns gostaramos de mudar nossa posio. Nesse ponto, as pessoas comeam a questionar sua lealdade. um tanto paradoxal, mas as equipes acabam negociando com suas organizaes em favor da outra parte. Mantenha o presidente longe da mesa. Ocasionalmente, ele vai querer se envolver na negociao. Se puder, impea-o o presidente sabe menos do que voc sobre a negociao. Se for inevitvel, faa com que ele represente um papel protocolar, depois que as discusses reais tenham sido concludas. Caso contrrio, ele poder, inadvertidamente, perturbar o andamento do
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processo ou comprometer a organizao com um acordo ruim.

2. Como administrar sua equipe

Quando voc observa a mesa de negociaes, a outra equipe sempre lhe parece to homognea... Mas no . Como qualquer grupo, ela rene pessoas com vises de mundo e personalidades diferentes e tem uma estrutura formal e outra informal. Em geral, as negociaes dentro de uma equipe so mais acirradas do

que as negociaes horizontais, com o lado oposto, e envolvem mais energia, mais emoo e uma dose muito menor de diplomacia. A negociao um processo de tomada de decises e, quando as diferenas surgem dentro de uma equipe inevitvel , costumam aparecer trs tipos de pessoas: os estabilizadores, os desestabilizadores e um ou mais quase mediadores. Como identific-los? Estabilizadores. Os estabilizadores

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Muitos negociadores consideram as partes externas interessadas, como a imprensa, um inconveniente ou mesmo inimigo e tentam ocultar informaes. Os resultados podem ser indesejveis
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so os mocinhos; so pessoas com as quais fcil trabalhar, para voc e para a outra parte. Geralmente tm averso ao conflito; consideram a negociao uma maneira de evitar uma guerra, uma batalha judicial ou uma greve. Se no forem controlados, entregam o ouro para o bandido. Desestabilizadores. Os desestabilizadores so os desconfiados; so pessoas com as quais difcil trabalhar mais uma vez, tanto para vocs quanto para a outra parte. Eles no confiam na outra equipe e podem at desconfiar da prpria equipe. Consideram a negociao uma arena de conflito. Se no forem controlados, podem minar todo o processo. Quase mediador. Se o responsvel pela equipe de negociao for um estabilizador, o acordo final poder parecer muito fraco e inaceitvel para a organizao. Se for um desestabilizador, a equipe poder endurecer

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muito a negociao, irritar a outra equipe e no chegar ao acordo. Quando uma organizao conhece o processo e busca o acordo, escolhe um quase mediador para chefiar sua equipe de negociao. O quase mediador orquestra todas as dimenses da negociao. Nesse papel, voc dever mediar os pontos de vista conflitantes entre sua equipe e a outra, dentro de sua equipe, entre sua equipe e sua organizao e entre sua organizao e as partes externas interessadas. Para isso, voc pode levar em conta o seguintes fatores: Monitore cuidadosamente as negociaes de bastidores de sua equipe. Uma boa parcela do progresso ocorre longe das luzes da mesa de negociaes, mas essas conversas de bastidores podem acontecer entre quaisquer representantes dos dois lados. Voc deve coordenar as negociaes de bastidores, porque, se estabilizadores, desestabilizadores ou mesmo o presidente da empresa entrarem em negociaes no autorizadas, podero aumentar as expectativas de maneira irrealista, obstruir o andamento das conversas formais e/ou criar confuso. O chamado ganha-ganha parece bom, mas algum geralmente sai perdendo. Quando se chega a um acordo, comum que os desestabilizadores de ambas as equipes sintam que perderam e tentem, portanto, sabot-lo. Nenhum argumento do tipo ganha-ganha pode ocultar esse fato: algumas pessoas de sua equipe podem sentir que perderam. Esse sentimento deve ser previsto e administrado desde o incio. Escolha sua equipe. Em grande medida, o contexto de uma negociao determina a composio da equipe, mas valioso que voc escolha sua equipe. Procure fazer uma mistura equilibrada de pessoas, suficientemente homognea para facilitar a comunicao, no travada por diferenas insolveis, e com uma boa variedade de habilidades. Inclua pessoas que sejam hbeis em termos comportamentais. Em uma negociao, o conhecimento tcnico no suficiente.

COMO REDUZIR A PRESSO

Alm de saber utilizar os bastidores para se comunicar com os representantes do outro lado, especialmente sobre questes delicadas, o negociador precisa se sair bem nas sesses formais de negociao. Elas do o tom para o sucesso ou fracasso definitivo. A negociao , no entanto, estressante, e voc pode reduzir a presso sobre sua equipe com os seguintes comportamentos e atitudes quando estiver mesa: Mostre ter alternativas. Mostre controle sobre o processo. Crie uma boa primeira impresso. Faa simulaes da negociao. No tenha pressa. Abra seu espao. Evite desestabilizar a outra equipe. Informe suas intenes outra equipe. Mostre seus verdadeiros interesses. Faa perguntas outra equipe. Faa anotaes. Faa questo de comparar suas anotaes com as da outra equipe.

instvel, pea licena, retire-se com a equipe e discuta a situao em particular.

3. Como administrar as partes externas interessadas

O sigilo de uma negociao importante porque os dois lados precisam se sentir seguros para explorar as alternativas sem se comprometer publicamente com posies prematuras e possivelmente embaraosas. Sempre existem terceiros interessados como a imprensa, o governo, o pblico e a concorrncia que gostariam de ter mais informaes sobre o andamento das discusses. Informaes tratadas de forma inadequada podem destruir o relacionamento de confiana construdo com a outra equipe, colocar o seu grupo em posio desvantajosa e ameaar o acordo em andamento. Muitos negociadores consideram as partes externas interessadas, como a imprensa, um inconveniente ou mesmo inimigo. Eles tentam ocultar informaes e evitar o contato com jornalistas. Os resultados podem ser indesejveis, uma vez que a mdia e outras partes externas interessadas criam e tornam pblico um quadro distorcido e baseado em insinuaes e rumores. Em geral, os negociadores devem passar algumas informaes para as partes externas interessadas, mas a exposio ao pblico tem de ser fruto de um cuidadoso acordo entre as partes negociadoras e administrada em conjunto.

Discipline sua equipe. Uma equipe aberta til, mas uma equipe disciplinada essencial. O grupo precisa estar disposto a trabalhar como equipe e assumir coletivamente a responsabilidade pelo resultado. Voc deve deixar claro como a equipe ser administrada, definir os vrios papis e as vrias responsabilidades, tais como quem falar mesa, quem falar longe da mesa, se e quando anotaes sero trocadas mesa e assim por diante. Pea recessos com frequncia. Equipes inexperientes discutem mesa; equipes sofisticadas discutem em particular. O recesso um instrumento para discusses confidenciais fora do alcance dos olhos e dos ouvidos da outra equipe. Sempre que acontecer qualquer coisa durante uma negociao que voc no esteja entendendo e o deixe desconfortvel, pressionado ou
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Conscincia do paralelo
As negociaes horizontais que ocorrem nas mesas so apenas a parte mais visvel do processo. Negociaes substantivas tambm ocorrem em paralelo: verticalmente com sua organizao, internamente com sua equipe e externamente com as partes externas interessadas. Um negociador inteligente sabe muito bem disso. O negociador consciente dessa natureza multidimensional da negociao tem muito mais condies de administrar o processo com xito. N IMD

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