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dipeo.de Pretzfelder Straße 15 90425 Nürnberg
Vert r i eb sbr i ef Nr . 2
Liebe Leserin, lieber Leser,
wir begrüßen Sie zur zweiten Ausgabe des
dipeo-Vertriebsbriefs!
Wir wollen unseren Service für Sie weiter
verbessern und präsentieren Ihnen heute
unseren Vertriebsbrief in neuer Optik und
mit mehr Inhalt. Ihre Meinung interessiert
uns: Wie gefällt Ihnen der dipeo-Vertriebs-
brief, was finden Sie gut, was sollten wir
besser machen, was gefällt Ihnen über-
haupt nicht, was vermissen Sie? Mailen Sie
uns: redaktion@dipeo.de
Darüber hinaus stellen wir Ihnen ab Seite 7
wieder unsere Partner des Monats vor. Sie
wollen mit Ihrem Unternehmen in unserer
Partner-Liste erscheinen? Dann kontaktie-
ren Sie uns: redaktion@dipeo.de (Tel.:
0911 / 3409 – 344, Di-Do 8-16 Uhr, Frei-
tag 8-14 Uhr). Unsere Mitarbeiter helfen
Ihnen gerne weiter.
Empfehlen Sie den dipeo-Vertriebsbrief
weiter! Interessierte können ihn kostenlos
abonnieren: Einfach auf www.dipeo.de
gehen und gratis registrieren. Jedes regis-
trierte dipeo-Mitglied erhält den Vertriebs-
brief einmal monatlich als PDF zum beque-
men Archivieren.
Mit den besten Grüßen aus
Nürnberg, Ihr
Magnus Gernlein
Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:
Innovation, Fluch oder
Segen!
Marken sind gut fürs
Empfehlungsgeschäft
Soziale Intelligenz im
Channelgeschäft
Innovation, Fluch
oder Segen!
Wo sind die Querdenker?
Im Moment ruft die ganze Welt
nach Innovationen. Offensicht-
lich das Patentrezept, um der
vielgenannten Krise zu entrin-
nen. Und dann schaut man sich
um und stellt verwundert fest,
dass mittlerweile alle innovati-
ven Mitarbeiter das Unternehmen
verlassen haben. Weg rationali-
siert; weg gemobbt, im Rahmen
von Lean Management Konzepten
ausgemerzt, weg gelobt, aufs Al-
tenteil geschoben und keiner hat
es so richtig gemerkt. Das ruft
jetzt ratloses Erstaunen hervor;
wo sind sie, die kreativen Köpfe,
die uns in der Vergangenheit im-
mer so gestört haben, weil sie uns
vom Tagesgeschäft abhielten, wo
sind sie? Und langsam dämmert
es; da war doch dieser eine oder
andere Kollege, der mit immer
neuen Ideen jedem auf die Ner-
ven gegangen ist und uns von der
Arbeit abgehalten hat. Eigentlich
war man froh, als dieser Mitarbei-
ter nicht mehr im Betrieb war.
Innovative Köpfe
Innovative Köpfe haben es in einem
gut laufenden Unternehmen schwer.
A pr il 2 0 0 9
Die Masse der Mitarbeiter ist auf
einem hohen, gut funktionieren-
den Niveau und kann die Aufga-
ben, die der Markt stellt, gut er-
füllen. Allerdings hat diese Masse
Probleme mit Mitarbeitern, die
sich positiv oder negativ von die-
sem Niveau abheben. Wenn je-
mand sich durch besonders in-
novative Ansätze abhebt, wird er
von seinem Umfeld argwöhnisch
betrachtet. Er stört den Betriebs-
fluss, setzt seine Arbeitskraft für
andere Dinge ein und zwingt so
seine Kollegen, die von ihm liegen
gelassene Arbeit mitzumachen.
Wenn hier die Unternehmenslei-
tung nicht regulierend eingreift,
ist das Schicksal dieses innovati-
ven Mitarbeiters schnell besiegelt.
Innovative Unternehmenskultur
Ein Unternehmen, das den Bereich
der Neu- und Weiterentwicklung
von Produkten und Dienstleistun-
gen auf seine Fahnen geschrieben
hat, verfügt über eine innovative
Unternehmenskultur. Dies heißt
natürlich nicht, dass jeder ma-
chen kann was er will. Es bedeu-
tet aber auf der einen Seite, dass
Instrumente eingesetzt werden,
um neue Ideen gezielt mit den
Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu
setzt man in der Regel Kreativi-
tätstechniken ein, um aus einer
Masse von Anregungen mit
1
Vertriebsbrief Nr. 2 / April 2009
den Schritten finden, bewerten,
entwickeln und vermarkten neue
Produkte zu entwickeln. Um diese
Prozesse zu steuern, haben sich
mittlerweile auch spezielle Aus-
bildungsgänge z. B. zum Innovati-
onsmanager herauskristallisiert.
Auf der anderen Seite geben
innovative Unternehmen Mit-
arbeitern oder bestimmten Ab-
teilungen bewusst Freiräume,
um ungezielt nach völlig neuen
Ideen abseits der bestehenden
Pfade zu suchen. Es gibt dazu
die schöne Geschichte eines
Kopierer Herstellers, der Wis-
senschaftlern Möglichkeiten zu
freiem Denken zur Verfügung ge-
stellt hat. Heraus kam die grafi-
sche Benutzeroberfläche, die wir
heute auf jedem Rechner vor-
finden. Eine ähnliche Geschich-
te existiert zur Erstentwick-
lung von Internetverbindungen.
Der Champion
Championing bedeutet etwas
unterstützen, verfechten bzw.
verteidigen. Es ist eine eigene
Managementtechnik, um eine be-
stimmte Gruppe von Mitarbeitern
zu fördern. Champions haben die
besondere Eigenschaft, extrem
hartnäckig zu sein. Dabei geht es
in den meisten Fällen nicht unbe-
dingt um eine selbst entwickelte
Innovation, sondern um ein neu-
es Produkt oder eine neue Idee,
die hartnäckig im Unternehmen
gegen alle Widerstände über lan-
ge Zeiträume nachverfolgt wird.
Champions stoßen im Unterneh-
men auf viele Widerstände, da
sie an Ideen festhalten, die der
Rest des Betriebes schon längst
abgehakt hat. Champions werden
vernachlässigt, verhöhnt, aus-
gelacht oder mit Nichtbeachtung
gestraft. Unternehmensleitungen
müssen dieser Gruppe von Mitar-
beitern die Chance geben, immer
wieder an ihrem Thema zu arbei-
ten, es kann sehr erfolgreich wer-
den. Bestes Beispiel ist Spencer
Silver, der sich über lange Jah-
re für einen Klebstoff begeistert
hat, der nicht gut klebt. Unabläs-
sig hat er dabei nach Möglichkei-
ten gesucht, dieses Produkt ein-
zusetzen, herausgekommen sind
die Post It Haftnotizen.
Innovative Chefs
Innovative Chefs entwickeln
neue Produkte oder Dienstleis-
tungen und bringen diese an den
Markt. Sie sind sehr erfolgreich
als Gründer, ihre Unternehmen
wachsen schnell und überpropor-
tional an Umsatz und Mitarbei-
tern. Vielleicht liegt ja der Grund,
dass wir so viele kleine innovati-
ve Unternehmen in Deutschland
haben, darin, dass die wegge-
mobbten Kollegen von einst sich
selbstständig gemacht haben.
Aber innovative Menschen kön-
nen nicht aus ihrer Haut und die
Gefahr besteht, dass sie schnell
von einer Idee zur nächsten
springen. Theo Waigel hat einmal
auf einem Querdenker Kongress
gesagt: „Ich höre viel über Vor-
und Querdenker, manchmal wür-
den aber 5 Minuten Nachdenken
schon reichen“. Ab einer gewis-
sen Unternehmensgröße wird die
vorgenannte Art von Innovation
zu einem kritischen Faktor, da
die Mitarbeiter den neuen Ideen
des Chefs mehr Gewicht schen-
ken müssen als ihrem Tages-
geschäft. Wenn der innovative
Chef macht, was er will, steigt
die Gefahr, dass das Unterneh-
men sich mit Neuentwicklungen
übernimmt. Hier ist die Grenze,
wo entweder das Unternehmen
verkauft wird, vom Markt ver-
schwindet oder sich konsolidiert.
Letzteres entsteht dann, wenn
neben den innovativen Kräften
gleichberechtigt und akzeptiert
konzeptionell ausgerichtete Füh-
rungskräfte im Unternehmen
vorhanden sind, die die innova-
tiven Explosionen immer wieder
in ruhiges Fahrwasser lenken.
Innovation ist und bleibt der Mo-
tor für eine Volkswirtschaft. Lei-
der hat in der Vergangenheit das
Streben nach schnellem Profit in-
novative Unternehmenskulturen
nicht begünstigt. Heute beginnt
sich das Rad, ausgelöst durch
Unternehmen wie Apple, Ebay,
Google oder Amazon zu drehen.
Diese Unternehmen haben auch
noch etwas anderes erkannt:
Nicht der Profit, sondern der Kun-
denwunsch muss im Focus eines
Betriebes stehen. Kundenwunsch
führt dabei automatisch zu Pro-
fit oder das Unternehmen ist in
einer falschen Marktposition.
Dies ist ein Artikel von Königskon-
zept. Wir sind ein Beratungsunter-
nehmen mit Schwerpunkt Vertrieb
und Organisation. Wir geben regel-
mäßig zu Managementthemen Fach-
artikel heraus.
Helmut König - Königskonzept
35516 Münzberg
Mittelstr. 19
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Markenloyalität
- Marken sind gut fürs
Empfehlungsgeschäft
S tarke Marken stehen für Spit-
zenleistungen und haben sich
nachhaltig in den Köpfen ihrer
Zielgruppen verankert. Sie haben
sich Zuneigung erarbeitet und ei-
nen guten Ruf erworben. Und sie
werden gerne weiterempfohlen.
Jede Marke muss das Ziel haben,
zu seinem Verwender eine emoti-
onale und dauerhafte Beziehung
aufzubauen, über die er oft und
gerne spricht. Marken brauchen
Fans. Nicht die Unternehmen,
sondern die Nutzer ‚führen‘ eine
Marke. Denn sie entscheiden
über deren ‚Leben und Sterben‘.
Der emotionale Mehrwert
entscheidet
Marken stehen für Zugehörigkeit,
für Identifikation und Profilie-
rung. Markennutzer positi-
2
V e r triebsbrief Nr. 2 / April 2009
onieren sich also mit den Marken,
mit denen sie sich umgeben. Die
Entscheidung für eine Marke ist
ein Selbstbekenntnis, sie spie-
gelt eine Gefühlslage oder einen
Lebensstil wider. Sehr gut ist das
bei der Wahl eines Autos zu er-
kennen.
Mit einer Marke kann man seinen
Status anzeigen, Einfluss gewin-
nen und Macht ausüben. Dafür
ist der Nutzer gerne bereit, ei-
nen Aufschlag zu zahlen. Mar-
ken verstärken Vertrauen. Und
sie geben Sicherheit. Sie schaf-
fen Orientierung im Angebotsd-
schungel und erleichtern damit
Entscheidungen. Mit dem Kauf
einer Marke ist weniger Risiko
verbunden, man vermutet eine
höherwertige Qualität und er-
leidet (hoffentlich) keine bösen
Überraschungen.
Wer ‚seine’ Marke immer wie-
der gerne kauft, wer sich also
voll und ganz mit ihr identifiziert
und sich ihr emotional verbun-
den fühlt, der wird sie gegen An-
greifer verteidigen - und seinen
Freunden wärmstens empfehlen.
Doch bis es soweit ist, das kann
dauern. Wenigen Marken gelingt
es, uns im Sturm zu erobern. Im
Allgemeinen nähern wir uns einer
Marke eher vorsichtig: Wir um-
kreisen sie, inspizieren sie und
fragen unsere Nächsten, was sie
dazu sagen können.
Diese Phase der Annäherung
ist hochemotional, wir wollen
schließlich keine Fehler machen.
Nach dem Kauf flacht die emoti-
onale Kurve oft ab, wir gewöh-
nen uns schnell an die Marke.
Nur, wenn sie sich unentbehrlich
macht, wenn sie uns ständig an
sie erinnert und zwischendurch
ein paar angenehme Überra-
schungen auf Lager hat, wenn
sie von Freunden bewundert wird
und uns immer wieder aufs Neue
fasziniert, wird sie für den Wie-
derkauf in Erwägung gezogen.
Wir bleiben einer Marke treu und
empfehlen sie weiter, solange sie
uns gute Gefühle beschert.
Das Profil einer starken Marke schichten.
• Sie ist kontinuierlich und laut-
Wie sieht nun das Profil einer star- stark präsent.
ken und damit empfehlenswer- • Sie aktualisiert sich und über-
ten Marke aus? Anhand der fol- rascht immer wieder.
genden Übersicht lässt sich jede • Sie hat sich eine Community
Marke auf den Prüfstand stellen. aufgebaut.
Entscheidend ist allerdings nicht,
wie der Markeninhaber das sieht, Der letzte Punkt ist für das Emp-
sondern ganz allein, wie der fehlungsmarketing besonders
Markt und dabei insbesondere die wichtig. Wer sich als Mitglied ei-
Verwender dies erleben. ner Brand Community, also einer
Markengemeinschaft fühlt, ist
• Eine starke Marke ist einfach deutlich loyaler und empfiehlt die
zu verstehen. Marke häufiger weiter. In seiner
• Sie ist glasklar positioniert Community kann der enthusias-
und unverwechselbar. tische Fan Erfahrungen austau-
• Sie bietet einen rationalen schen, seinen Gefühlen Ausdruck
Nutzen. geben, gemeinsame Interessen
• Sie hat einen hohen emotio- verfolgen und vor allem: seine
nalen Wert. Lieblingsmarke feiern.
• Sie erbringt die angebotenen Die Marke selbst interagiert da-
Leistungen in Top-Qualität. bei mit den Mitgliedern vorzugs-
• Sie ist glaubwürdig und hält weise sowohl in der Offline- als
ihre Versprechen ein. auch in der Online-Welt. So hat
• Sie ist eine sympathische Per- Schwarzkopf eine Community für
sönlichkeit mit Charisma. Friseure eingerichtet. Red Bull
• Sie erzählt faszinierende Ge- veranstaltet Flugtage am
Aktuelle Vertriebsstellen
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Kenntnisse im Logistikbereich. Wünschenswert sind darüber hinaus
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In Kooperation mit salesjob.de
3
Vertriebsbrief Nr. 2 / April 2009
Wannsee in Berlin und anderswo.
Die Community-Mitglieder treffen
sich, zelebrieren Gemeinschaft und
haben Spaß. Im Web chatten sie
miteinander, als Gleichgesinnte ge-
ben sie sich Tipps und helfen sich.
Oder sie treffen sich bei Computer-
spielen. So verknüpfen Marken ihre
Verwender miteinander, sorgen für
Identifikation und ein Wir-Gefühl.
Sie schaffen damit eine hohe emo-
tionale Verbundenheit und Weiter-
empfehlungsbereitschaft.
Die inzwischen über 100 Jahre alte
Kultmarke Harley Davidson ist ei-
nes der besten Beispiele dafür. Sie
vereint mehr als 800.000 Motorrad-
Fans in ihren Harley Owner Groups
(HOG’s). Doch nicht nur die Global
Player, jedes mittelständische Un-
ternehmen kann für seine Kunden
eine Community aufbauen. Sie kön-
nen Käufer-Communities organisie-
ren und Plattformen schaffen, auf
denen begeisterte Kunden unterei-
nander kommunizieren, die Leistun-
gen des Unternehmens loben und
die Marke mitgestalten.
Keine Frage der Größe
Eine Marke hat nicht unbedingt
etwas mit Größe zu tun. Auch ein
Einzelunternehmer und seine Pro-
dukte oder Dienstleistungen können
in seinem lokalen Umfeld oder in
seiner Marktnische eine Marke sein.
Eine starke Marke bringt ihrem Be-
sitzer eine ganze Reihe von Vortei-
len:
• sie erleichtert die Neukunden-
Akquise
• sie schafft höhere Kunden-Treue
• sie fördert die Mundpropaganda
• sie verkauft teurer als ‚No-na-
mes’
• sie erleichtert die Mitarbeiter-
Suche
• sie ist von öffentlichem Interes-
se
• sie öffnet den Kapitalmarkt
Starke Marken verkaufen gut. Sie
sind Tür- und Portemonnaie-Öff-
ner. Sie verschaffen dem Besitzer
Preis- und Wettbewerbsvorteile. Sie
haben es in den Medien und im In-
ternet, bei Banken und Investoren
und auch auf dem Arbeitsmarkt
im Kampf um die besten Talen-
te leichter. Mitarbeiter schmücken
sich gerne damit, bei einer klingen-
den Marke zu arbeiten. Im Univer-
sum des Verbrauchers werden also
Marken in Zukunft eine noch viel
größere Rolle spielen. Und immer
mehr Marken werden mit immer
besserem (Empfehlungs-)Marke-
ting um seine Gunst buhlen.
Wie man Marken stark und
empfehlenswert macht
Marken entstehen nicht einfach so,
Marken werden gemacht. Erfolgrei-
che Marken sind solche, zu denen
der Verwender eine ganz beson-
dere Beziehung hat, eine freund-
schaftliche sozusagen – und blin-
des Vertrauen. Die in diesem Sinne
erfolgreichen Marken betrachtet
der Verwender wie durch eine ro-
sarote Brille, so wie ein Verliebter,
der nur die guten Seiten sieht und
über kleine Schwächen milde hin-
wegschaut. Die Amerikaner nennen
solche Marken ‚Love Brands‘. Sie
haben – wie etwa alles, was Apple
macht - einen Fan-Bonus und ho-
hes Empfehlungspotential.
Marken müssen einfach zu verste-
hen sein, denn nur was wir ver-
stehen, das kaufen und empfehlen
wir auch. Marken haben Ecken und
Kanten, sie polarisieren und sie
emotionalisieren. Sie sind intole-
rant und restriktiv, also nicht für je-
den richtig und gut - und nicht um
jeden Preis zu haben. Eine starke
Marke kennt die Wünsche, Träume
und Bedürfnisse ihrer Zielgruppen
und spricht deren Sprache. Und
sie zeigt einen langen Atem. Hek-
tische Neupositionierungen, wie
etwa beim Smart oder bei Camel
geschehen, verwirren den Verbrau-
cher. Denn dann kann er nicht ler-
nen, wofür die Marke steht.
Wer seine Produkte zu empfeh-
lenswerten Marken aufbauen will,
benötigt nicht nur hohe fachliche
Kompetenz, sondern auch einen
ansprechenden ‚Look‘, also ein
durchgängiges Erscheinungsbild
mit unverwechselbaren Merkma-
len. Zu einem solchen Corporate
Design gehören (nicht zwingend):
• ein Zeichen (Logo)
• eine Bilderwelt
• eine Farbwelt
• ein Schriftbild
• ein Werbe-Slogan (Claim)
• eine eingängige Musik (Jingle)
• ein Maskottchen
• ein Dress-Code
Ein Slogan ist eine kurze, prägnan-
te Zusammenfassung der zentra-
len Botschaft einer Marke. Er soll
unverwechselbar, eingängig, leicht
verständlich und kurz sein. Ein Slo-
gan hilft, die Vorstellungsbilder im
Kopf anzuregen. Er ist gut, wenn er
den Kern der Marke auf den Punkt
bringt, wie etwa: Red Bull verleiht
Flüüügel.
Die Mitarbeiter auf Markenverspre-
chen vorbereiten
Viele Marketer halten einen Slogan
lediglich für den mehr oder weniger
guten Einfall eines Kreativen. Was
ihnen nicht immer bewusst ist: Ein
Slogan muss nach innen und außen
gelebt werden, damit er glaubwür-
dig ist. Denn als Kunde will ich erle-
ben, wie jeder einzelne Mitarbeiter
die Versprechen, die die Werbung
macht, voll und ganz einhält. Jedes
(Werbe-)Versprechen ist eine un-
bezahlte Schuld.
Edeka hat beispielsweise mit der
Imagekampagne ‚Wir lieben Le-
bensmittel’ einen Weg beschritten,
der sich wohltuend vom allgegen-
wärtigen Preisgeschrei absetzt.
Entscheidend ist allerdings, wie die-
ser Slogan gelebt wird. Denn er ist
ein Kundenversprechen. Wir Kun-
den wollen nun hochwertige, ab-
solut frische, ästhetisch zur Schau
gestellte Lebensmittel kaufen. Wir
wollen erleben, wie die Ware ge-
hätschelt und getätschelt wird,
wenn die Mitarbeiter sie ins Regal
räumen. Wir wollen die Wurst wür-
devoll geschnitten und den Käse
nobel gehobelt sehen. Wir warten
auf den liebevollen Griff der Kassie-
rerin nach den Produkten auf dem
Band. Agiert das Personal
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V e r triebsbrief Nr. 2 / April 2009
dagegen uninteressiert und abwei-
send wie immer und hängen zudem
die ‚Wir lieben Lebensmittel’-Schil-
der auch über den Damenstrümp-
fen, dann ist klar. Die Mitarbeiter
haben von alldem nichts verstan-
den. Weil sie eben offensichtlich
nicht eingestimmt wurden.
Leider produzieren Werbeagentu-
ren allzu gerne recht vollmundige
Werbeaussagen, ohne wirklich zu
überlegen, wie sich diese im wah-
ren Leben einlösen lassen. Die Er-
wartungshaltung der Kunden wird
künstlich hochgeschraubt - und
Enttäuschungen sind somit vorpro-
grammiert. Also: Lieber weniger
versprechen und mehr erfüllen. Vor
allem aber muss im Vorfeld einer
Kampagne mit den Mitarbeitern
gemeinsam erarbeitet werden, wie
sie die aufkommenden Kundener-
wartungen erfüllen können – und
wollen. Dann klappt’s auch mit
dem Empfehlungsmarketing.
Zur Autorin :
Anne M. Schüller ist Management-
Consultant und gilt als
führende Expertin für
Loyalitätsmarketing.
Kontakt:
www.anneschueller.de
Soziale Intelligenz
im Channelgeschäft
E gal ob Direktgeschäft oder
Channelgeschäft. Ihre sozi-
ale Kompetenz hat einen maß-
geblichen Anteil am Erfolg. Wie
gut oder weniger gut setzen
Sie Ihre Fähigkeiten hier ein?
Sind Sie in der Lage auf Ihre
Partner angemessen einzuge-
hen - vor allem im Konfliktfall?
Ihr Partner ist Ihr Verbünde-
ter im Markt. Gerade hier heißt
es, ein menschlich besonde-
res Klima der Zusammenarbeit
zu erreichen. Wie gehen Sie
mit Ihren Ansprechpartnern
um? Können Sie sich gegen-
seitig jederzeit vertrauen und
blind aufeinander verlassen?
Es stellt sich also die Frage, wie
können Sie Ihre Kompetenz der
sozialen Intelligenz ausbauen?
Sie ist der Schlüssel zum Erfolg.
Die nachfolgenden zehn Punk-
te sollen Ihnen helfen, in Ihrer
Aufgabe nachhaltig besser be-
stehen zu können.
„Fairness ist die Kunst, sich
in den Haaren zu liegen,
ohne die Frisur zu zerstören“
Gerhard Bronner
1. Respekt vor dem Einzel-
nen
Was sich einfach ließt ist heute
eine schwierige Aufgabe gewor-
den. Wir alle leben und denken
in Schubladen. Trotz aller „po-
litical correctness“ haben die
meisten Menschen viele Vor-
urteile. Noch immer fällt es
schwer, den Anderen wirklich
unvoreingenommen zu akzeptie-
ren und ihm Respekt entgegen-
zubringen. Echter Respekt ist
nicht nur Toleranz, sondern „im-
pliziert nicht notwendigerweise
Achtung, aber eine respektvolle
Haltung schließt bedenkenlo-
ses egoistisches Verhalten aus“
(Wikipedia). Dazu gehört die
Achtung vor der anderen Per-
son, die Anerkennung, die Au-
torität sowie ein grundsätzlich
vorsichtiges Verhalten, durch-
aus im Sinne von: Er/sie könnte
mal mein Chef sein.
2. Empathie
Einfühlungsvermögen ist gera-
dezu ein Modewort geworden.
Können Sie es auch anwenden?
„Empathie ermöglicht schon ge-
mäß Freud und Lipps, von Außen
unter Beachtung der Grenzen
eine andere Person ganzheit-
lich - also auch unter Einbezie-
hung derer Emotionalität – zu
erfassen, diese im eigenen Be-
wusstsein als „Alter Ego“ .... zu
konstruieren und mit dieser zu
kommunizieren“ (Wikipedia). Es
geht also um mehr als die Ein-
schätzung der Gefühle, es geht
auch um die Übernahme der
Perspektive des Anderen.
3. Zuverlässigkeit
Zuverlässigkeit ist eine der
Kern-Kompetenzen überhaupt.
Können sich Ihre Vertriebspart-
ner, Ihre Ansprechpartner, aber
auch die Menschen generell auf
Sie verlassen? Sind Sie kons-
tant berechenbar und klar in
Ihren Aussagen?
Sorgen Sie dafür, dass Sie
es sind und gehen Sie einen
Schritt weiter: Proaktive Zu-
verlässigkeit sorgt dafür, dass
man Ihnen auch in schwierigen
Phasen Vertrauen entgegen
bringt. Investieren Sie in Ihre
Zuverlässigkeit, wird sich das
schnell bezahlt machen.
4. Die Fähigkeit zur Vermitt-
lung
Unsere Berufswelt ist voller
Konflikte. Nicht nur zwischen
Kunden und Lieferanten, son-
dern auch innerhalb der jewei-
ligen Unternehmen und beson-
ders zwischen kooperierenden
Firmen. Ich habe oft erlebt,
wie sich die verschiedenen Be-
reichsleiter oder Funktionsträ-
ger meiner Partner gegenseitig
hart angegangen sind. Gelingt
es Ihnen hier zu schlichten
sind Sie bei allen Parteien glei-
chermaßen akzeptiert und an-
erkannt.
Zwischen Menschen in Konflik-
ten zu vermitteln erhebt Sie in
einen neutralen Status, den Sie
geschickt nutzen können. Den-
noch müssen Sie auch eine kla-
re Position einnehmen können,
sonst erlangen Sie schnell den
Ruf, nicht greifbar zu sein. Ihre
Meinung zu äußern ist legitim,
einen Standpunkt einzunehmen
ebenfalls.
Das geht sogar einher mit ei-
ner Neutralität Dritten gegen-
über und unter Nutzung einer
Vermittlungsfunktion.
5
Vertriebsbrief Nr. 2 / April 2009
5. Übernahme von Verant-
wortung
Übernehmen Sie Verantwortung.
Das heißt vor allem, dass Sie
Schuld und Ursachen nicht ein-
fach auf Andere schieben, son-
dern klar sagen, das Sie verant-
wortlich sind. Und das nicht nur
für Fehler, sondern auch für nor-
male Vorgänge, z.B. für Dinge,
die Sie als Aufgabe übernommen
haben. Damit sind Sie zuständig
für den weiteren Verlauf dieser
Aufgabe, bis hin zum Abschluss.
Dazu gehört auch eine gute Por-
tion Beständigkeit und Konse-
quenz. Es ist leicht Fehler und
Ursachen auf andere Personen
zu schieben. Und es ist schwer,
zu der eigenen Verantwortung
zu stehen, insbesondere dann,
wenn viele unserer Mitmenschen
das nicht mehr als normal anse-
hen und die Abwälzung von Ver-
antwortung eher als sportliche
Aktivität sehen. Es ist also ne-
ben dieser sozialen Kompetenz
auch noch eine Sechste – der
Mut dringend erforderlich.
6. Mut
Was bedeutet Mut eigentlich?
Heldentum? Nein, sicher nicht,
es geht mehr um die Beherzt-
heit, das Rückgrat, die Fähigkeit
etwas zu tun, einfach damit auch
anzufangen, ohne Zweifel, son-
dern mit einem gewissen Grad
an Intuition. Zum Mut gehört
auch das Ausbleiben von Scham
oder Ängsten bestimmte Din-
ge auszusprechen oder Anderen
seine Meinung zu sagen und die-
se auch nachhaltig zu vertreten.
Das heißt aber nicht, dass man
starrsinnig sein sollte, Mut ist
auch, seine Meinung zu revidie-
ren und darzustellen, dass man
sich geirrt habe. Mut ist aus mei-
ner Sicht eine der Grundsäulen
menschlichen Handelns, beson-
ders auch im Berufsleben, denn
es bedeutet aktiv zu sein und
nicht abwartend. Mutig ist eben-
falls, wer das Momentum nutzt
und sein „Schicksal“ aktiv gestal-
tet – ehe Sie gestaltet werden.
7. Bescheidenheit
Selbstvertrauen ja, ein wenig
„große Klappe“ als Vertriebler,
o.k. Aber wenn Sie dann noch
in der Lage sind, trotzdem be-
scheiden zu bleiben, nicht ab-
zudrehen und nicht als Angeber
durch die Welt zu laufen, dann
haben Sie die richtige Mischung
gefunden. Vor allem bleiben
Sie bescheiden, nicht nur Ihren
Kunden gegenüber. - auch Ihre
Partner werden das zu schät-
zen wissen. Jede Andeutung von
Arroganz wird Ihnen nur Ver-
schlossenheit der Anderen Ihnen
gegenüber einbringen. Man wird
Sie ausgrenzen und Ihnen nichts
anvertrauen. Bescheidenheit ist
eine Einstellung, eine Lebenshal-
tung. Denn nicht nur Menschen
gegenüber sollten wir stets be-
scheiden sein, sondern dem Le-
ben, der Natur und sich selbst.
Ein Stück Demut hat noch nie
geschadet, aber viel gebracht.
Das Gegenteil von Demut und
Bescheidenheit, also die Gier,
führt zu Unverhältnismäßigkeit
und letztlich zum Total-Verlust.
8. Moral
Was ist Moral? Ein unklarer Be-
griff, den jeder anders auslegt.
Letztlich ist Moral etwas was in
keinem Gesetzbuch steht. Eine
Art Grauzone zwischen dem
was eindeutig verboten ist und
nicht unbedingt erlaubt ist. Wer
gegen die Moral verstößt kann
nicht durch einen Richter verur-
teilt werden, aber durch die Vol-
kesstimme. Moral ist das, was
die Gesellschaft und die gerade
wirkende Kultur als annehmbar/
akzeptabel empfindet. Es sind
Werte und Regeln des täglichen
Umgangs, die nicht festgehalten
werden, von denen man aber
sagt, das tut man oder das tut
man nicht. Die Auffassung von
Moral ist also immer eine indi-
viduelle. Egal also was Sie als
Moral empfinden, entscheidend
ist, dass Sie - bezogen auf Ihre
emotionale Intelligenz - so han-
deln, dass Ihr Kunde oder An-
sprechpartner es als moralisch
empfindet und Sie als morali-
schen Menschen erkennen kann.
Und vorsicht, so tun als ob funk-
tioniert nicht. Als Vertreter einer
Firma sind Sie auch einer Ge-
sellschaft verpflichtet, die Wer-
te als funktionaler Bestandteil
des Miteinanders versteht. Für
das Geschäftsleben gilt auch:
„Moral ist ein Handeln in einer
zwiespältigen Anreizstruktur,
das auch den Interessen der
anderen, und nicht nur den ei-
genen, dient und das auch den
zukünftigen Nutzen gegenüber
dem gegenwärtigen anstrebt.
Moral ist immer dann von Bedeu-
tung, wenn ein Konflikt zwischen
den Konsequenzen von Handlun-
gen für einen selbst und für an-
dere bzw. für den gegenwärtigen
und den zukünftigen Nutzen be-
steht. Um diese zwiespältige An-
reizstruktur auflösen zu können,
muss die kollektive gegenüber
einer individuellen Rationalität
und die langfristige gegenüber
einer kurzfristigen Sichtweise
verstärkt werden.“ (Aus: Markt,
Norm und Moral - Jahrbuch Öko-
nomie und Gesellschaft Band 11,
2. Auflage ISBN 3-89518-991-X)
9. Der kreative Blick über
den Tellerrand
Wie viele Schachzüge können
Sie im Voraus denken? Haben
Sie einen Plan B in der Tasche?
Können Sie sich die Welt in 10
Jahren vorstellen? Beschäftigen
Sie sich auch mal mit völlig an-
deren Themen? Wenn ja, sind
Sie sicher ein „Über-den-Teller-
rand-Schauer“, also jemand, der
offen für Neues ist, sich inspi-
rieren lässt, nach neuen Hori-
zonten und Herausforderungen
sucht. Und damit sind Sie auch
für andere wertvoll. Schauen Sie
einfach mal, ob Sie andere in-
spirieren können, über andere
Themen als über Ihr Produkt re-
den. Können Sie Ihre Ansprech-
partner diesbezüglich erkennen.
Mit welchen „Typen“ haben Sie
es zu tun. Sind Sie hier auf der
gleichen „Welle“? Und
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V e r triebsbrief Nr. 2 / April 2009

wenn ja, wie können sich bei-

de gegenseitig befruchten. Ihre
Kompetenz über den Tellerrand Unsere PARTNER des Monats
blicken zu können ist gleichzei-
tig auch ein Value für den Part-
ner und damit für den Markt. Er-
zielen Sie diesen Mehrwert. P.+R. Concept GmbH
www.prconcept.net
10. Motivieren können
Poecheim Media AG
Wer andere begeistern will muss
www.poecheim-media-ag.de
selbst brennen. Wer Whow-Ef-
fekte erzeugen will muss kreativ
und flexibel sein. Sie wollen an- SKy-Solar-Tec e.K.
dere Menschen überzeugen, et- www.sky-solar-tec.com
was für Sie zu verkaufen? Dann
müssen Sie diese Menschen auch ARGON International GmbH & Co KG
dahin motivieren, sie begeistern www.argon-international.de
und zum brennen bringen (aus
einem nice-to-have ein must- paytec
have machen). www.pay-tec.de

Fragen Sie sich, womit Sie diese

Whow-Effekte bei den Menschen Synex AG
erzeugen können. Manchmal ist www.synexag.ch
es einfach wenig. Alleine schon
die Summe dieser 10 Kompeten- Die TeleFroesche GmbH
zen der sozialen Intelligenz – www.premium-voice.info
halten Sie diese ein sind schon
viele Ihrer Kontakte positiv ver- Bonn Unternehmensberatung
blüfft, denn leider gehören Sie www.bonn-unternehmensberatung.com
damit (noch) zur Ausnahme.

Seien Sie also respektvoll ein- ANLAMI Deutschland Ltd

fühlend, zuverlässig und wenn www.anlami.de
es darauf ankommt vermittelnd;
gehen Sie verantwortlich mit BEITRAINING International
sich und den Anderen um. www.bei-franchise.de

Seien Sie mutig aber bescheiden medomus Technologien & Services GmbH
und handeln Sie stets mit einem www.medomus.de
allgemein gültigen Moralan-
spruch, dann können Sie kreativ
Certiva Business Solutions
Whow-Effekte schaffen, die den
www.1business.pl
Menschen bei Ihren Kunden die
nötigen Anreize zur Kaufmotiva-
tion geben. Sofern Ihr Produkt TV-Wartezimmer GmbH & Co. KG
stimmt! www.tv-wartezimmer.de

Condor Media AG
Autor : www.condor.ag
Marcel Klotz

BARFA Limited
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