ADMINISTRACIN DE LA COMPLEJIDAD Y CAOS El libro Complejidad Y Caos de Alfonzo Cornejo lvarez, es una gua para el entendimiento de la complejidad y el caos

organizacional. En l se pretende analizar lo elementos de la complejidad y como estos pueden ser aplicadas a las organizaciones. Adems, resalta la importancia de las estructuras y los procesos, y de toda la dinmica interna que involucra el tejido de dimensiones a considerar para la administracin de la complejidad. Tambin el autor resalta las variables de perturbacin en las organizaciones, presenta de manera simple los principios que se requieren para el manejo de la complejidad. El libro est comprendido de nueve (09) captulos donde presenta sus argumentos de forma clara y con ejemplos ilustrados sobre la administracin de la complejidad. De los cuales fueron analizados tres (03) de suma inters para el autor. El primer captulo es denominado la organizacin celular es una mencin sobre los diferentes elementos de la organizacin vista como un sistema celular, en ella el autor presenta la importancia de la evolucin de las organizaciones, la cual es sometida constantemente a cambios sociales, aumentos de tecnologa. El autor hace referencia a las olas de cambio, de la teora de Largas olas del economista Ruso Kondratiev. En este se presentan cinco olas que a largo plazo son las dimensiones de cambio dentro de la sociedad del conocimiento. Todas ellas, entindase las olas de cambio, son catalizadas por las innovaciones tecnolgicas. Adems enfatiza la necesidad de comprensin de los obstculos de la toma de decisiones organizaciones y como los modelos antiguos de administracin empresarial limitaban las transformaciones. El autor est convencido que la burocracia y los modelos jerrquicos, retrasan cualquier evolucin, tambin destaca, que otra barrera de crecimiento y adaptacin es la administracin a corto plazo, sumado a esto el pensamiento lineal casual. Seala cornejo; que la organizacin jerrquica fue necesaria para el tiempo de produccin en masa cunado no se requera de producto de una gran calidad, es ms el autor se muestra convencido que lo nico que cuidaban los gerentes en este tiempo era su status quo. Es tambin de resaltar bajo la misma ptica, lo que el autor define como la administracin a corto plazo, en ella; solo se buscaban nmeros trimestrales de produccin, esto por supuesto dejo de lado la capacitacin del talento humano. Aunado a toda esta serie de obstculos, suma el pensamiento lineal y casual, el cual influa en la toma de decisiones, seala el autor: la nica toma de decisiones bajo este enfoque era la de mantener a grupo jerrquico inamovible. Sobre el pensamiento lineal, Cornejo discurre en una crtica certera, all se asevera, sobre el pensamiento lineal y su influencia, seala: que es un subproducto del modelo organizacional de estructuras rgidas, burocrticas, en las cuales se haca un culto al patrn,

donde la nica decisin poda ser tomada por los altos mandos, en este tipo de paradigmas se valoraba ms la actividad que la reflexin, la antigedad y fidelidad, deban ser recompensadas. Ya terminando el captulo, despus de haber presentado toda esta variedad de obstculos, el autor esboza algunos modelos, que en los ltimos aos han permitido una transformacin organizacional como son: Estructura y Procesos, El Pensamiento de Sistemas, El Concepto de Complejidad, La Teora de Caos, Los Sistemas Auto-Organizados, La Administracin de la Complejidad. Para el autor es menester de un modelo que represente en su totalidad la realidad organizacional, el mismo considera primordial este asunto, indica adems que aunque estas filosofas ya estn en algunas sociedades, algunas organizaciones no saben cmo implementarlas, de all la necesidad de abrir la cosmovisin y la educacin academicista del sistema mecanicista que esclavizo a la empresa. El segundo captulo denominado complejidad organizacional el autor hace una definicin del concepto de complejidad desde la raz etimolgica subraya: La complejidad desde su raz etimolgica, proviene de latn complectere, cuya raz plectere se define como: entrelazar, trenzar o enlazar, tambin comparte su raz con el vocablo complexus, que tambin es definido como: que abarca que abraza, o tejido de redes. Con esta precisin etimolgica, el autor especifica parcialmente el trmino, pues tambin aclara que el concepto complejo, es relativo. Consecuentemente, puntualiza: Es pues la complejidad, el estado de la realidad donde todo est entrelazado, o simplemente una supra dimensin que abarca y contiene todas las otras dimensiones de la realidad En el mismo captulo, el autor da algunas referencias de toma de decisiones organizacionales, y lleva a la reflexin baja una serie de interrogantes, por ejemplo: si fue la mejor actividad? Si es la mejor compra?, cmo saber si fue la decisin correcta? con esto, el autor quiere lograr que el lector comprenda que la toma de decisiones sin uno lentes de observacin ms afinados, ser difcil y lleno de incertidumbre la administracin de la organizacin. Tambin el autor discurre sobre la complejidad de lo cotidiano y compara de forma concisa las preocupacin de los aos pasado para las organizaciones, donde el manejo de la informacin sin la invencin de fax, computadoras, internet, no era cuestin de estrs, es ms la mayor complejidad segn el autor era la del manejo del personal para llevar acabo las actividades. Tambin el autor de fine que la complejidad organizacional actual no es la informacin que maneja, pues los procesadoras de datos hacen estos clculos en cuestin de segundos, Cornejo, asegura que la complejidad organizacional estriba en la dinmica interna de las variables empresariales. la velocidad de respuesta la sincronizacin de

actividades, los ciclos cortos para innovar y por su puesto aprovechamiento ptimo de los recursos. En el presente capitulo, el autor propone ms referencias de expertos sobre la complejidad organizacional, aqu se define, la relacin existente entre tres variables elementales de la empresas y como ellas, influyen en la toma de decisiones, las tres variables son: estrategia, metas y medio ambiente o clima laboral, adems tambin se presenta la relacin que existe con la estructura organizativa. De la misma forma, Cornejo, presenta una conclusin de trabajo de investigacin de miles, que es un cuadro comparativo sobre las tres variables que generan complejidad. Cuadro 1. Relacin de las tres variables y la estructura Organizativa

En la finalizacin de captulo, realiza un viraje completamente diferente para presentar la idea de interaccin de variables, al cual l le llama el juego de dados, representa para cada dado con una variable y cada cara del dado con un vector, las tres variables les llamo: tecnologa, administracin y humano, puntualiza que cada una de ellas presenta varios vectores, por ejemplo, tecnologa puede tener los vectores de (procedimiento, productos, compras, refacciones, instalaciones, equipos) as igual, cada de uno de las variables tiene sus vectores, por lo que una tirada de dados pueden caer tres vectores distintos y el nmero de eventos seria de casi 216 escenarios posibles. Por lo que la incertidumbre es uno de los pilares de la complejidad. Con esto en mente Cornejo, quiere resaltar el gran nmero de interacciones que coexisten en una organizacin, adems el autor sugiere que segn las observacin dela actividades cotidianas delas organizaciones existen tres tipos de complejidad, las cuales unas ves entendidas, se convierten en interacciones de comportamiento predecible, las

complejidades segn el autor son las siguientes. Complejidad de origen, complexidad residual y complejidad de provocada, cada una de ellas con caractersticas tpicas. En la complejidad de origen, el autor seala que esta tiene su raz en las tecnologas, el aprender una nueva tecnologa, la educacin del personal, un nuevo negocio o contratacin siempre lleva una forma diferente de conexin, lo que indica la idea de complejidad de origen, en la complejidad residual es la que se da por la dinmica misma de las actividades, Cornejo asegura que este tipo de complejidad se da cuando las demandas superan las expectativas, un cliente insatisfecho, un tiempo de entrega fallido y otros afecciones del mismo corte. Sin embargo en la complejidad provocada, el autor manifiesta que esta se debe bsicamente al factor humano, aunque indica que lo sistemas tambin se sobrecargan y generan complejidad, en este caso asegura que el factor humano con su toma de decisiones simples ocasiona este tipo de complejidad. Otro aspecto significativo que resalta el autor con el cual encuentro afinidad de pensamiento, es la que respecta a la influencia exterior, o como l le llama: El Ambiente. Cornejo sostiene que las empresas presas de la competitividad, emprenden una carrera de cambios y expansin de mercados, todo con el fin de mantener su participacin en el mercado o en caso menos drstico no perder el mercado. Sin embargo la toma de decisiones de participacin genera la famosa complejidad de origen, el exceso de informacin por procesar puede generan una complejidad residual y agrega; si el talento humano es resistente a las nuevas polticas, encontraremos una complejidad provocada, por lo que finalmente hace insostenible su energa interna y cae en lo que Prigogine denomino estructuras disipativas. En continuacin del tpico anterior, el autor manifiesta que cuando una empresa es presa de los tres tipos de complejidad previamente definidas, requiere de dos elementos para la reconstruccin interna, uno de ellos, la informacin, para la que el autor asienta que es la clave de solucin de la complejidad, y el segundo elemento el tiempo. Sobre el tiempo expresa que hoy se ha convertido para la empresas en una espada de doble filo, ya que con el tiempo podemos establecer estrategias de competitividad, como por ejemplo: tiempos de entrega, creacin de nuevos productos y presentarlos en el mercado. Sin embargo, Cornejo deja ver que este tipo de estrategias, es altamente un catalizador de la complejidad. El tercer captulo, denominado: el Modelo-estructuras y procesos el autor presenta sus ideas de la complejidad y la relacin de esta con las estructuras organizativas, nuevamente el autor se vale de una analoga para representar lo que son las estructuras y como estas permiten cierto tipo de libertad y autonoma, la cual, claro est, dentro de una serie de reglas generan la dinmica. El autor representa la estructura y los procesos como un juego de ajedrez en el cual; define: el tablero con sus reglas son las estructuras, las jugadas representan los procesos. Entonces

tenemos definidos correctamente una organizacin. La misma no puede funcionar sin estructuras y procesos. Adems seala que un cambio en la estructura genera inmediatamente un cambio en los procesos, ya que segn la definicin de sistemas todo se encuentra interconectado. En el presente captulo, el autor distingue de las cientos de variables que intervienen en los procesos de la organizacin y seal, que es imposible darles respuestas a todos de manera inmediata, y simultneamente, a esto propiamente dicho, el autor lo denomina caos organizacional. Sugiere adems, que de la misma forma que en el juego de ajedrez se sacrifica u pen o un caballo en pro del resultado final, a veces en las organizaciones debe sacrificarse algn tipo de proceso para llegar al equilibrio del sistema. Ms en profundidad el autor define la variedad de estructuras y procesos dentro de la organizacin, sealando que existen varias estructuras dentro de la organizacin como son: estructura administrativa, tecnolgica, humana, la auto impuesta por el ambiente, estas estructuras se corresponde con una serie de procesos como son: de mantenimiento de operacin, de crecimiento y reproduccin, claro est procesos administrativos, humanos, tecnolgicos, todo este caos, de dinmica de interacciones, y sus correspondientes binomios es lo que se requiere administrar. Sugiere el autor que algunos procesos con la llegada de la tecnologa se acortaron, por lo tanto esto debe repercutir tambin en la estructura, sin embargo, algunas organizaciones tomando en cuenta esto modificaron sus estructuras y reglas. Aunque la analoga del juego de ajedrez no es exacta para determinar totalmente el comportamiento de un sistema, pues sabemos que si se modifica una regla del ajedrez, ya sera otro juego, como por ejemplo: que el caballo se mueve de vez en cuando en horizontal y no en ele, como es su regla, generara otro nivel de complejidad, y nuevos procesos. Este cambio en las reglas en la estructura, si puede servir segn el autor para ensearnos que hay sistemas con estructuras rgidas, que llevan a procesos predecibles, una vez encontrada y definidas la reglas de juego, poden emprender el rumbo de la administracin de la complejidad. Cuadro 2. Administracin de la complejidad a travs del cambio estructural

Visto de otra manera, el autor seala que uno de los aspectos ms difciles para administrar dentro de la organizacin es: la cultura, puesto que las reglas de juego dentro de la organizacin influyen directamente sobre las percepciones del talento humano, por lo que, modificar estructuras culturales como recompensa y castigo, modelos mentales, reglas y conductas, cdigos y polticas, sugieren un extenso tiempo, lo que se entiende como una inversin de recursos, lo cual a su vez, generara complejidad de origen y complejidad provocada, por lo que el autor seala en este tpico, la importancia del liderazgo como atractor y catalizador de cambios. Cuadro 3. Estructuras y conductas

Ya para finalizar el captulo 3 el autor, presenta sus ideas sobre el liderazgo describe que en este se encuentra la dualidad estructura y procesos, la importancia del lder es que su vida es un modelo a seguir, y si l tiene aceptacin las estructuras y procesos del personal pueden modificarse sin un alto nivel de energa. Adems, su responsabilidad es disear reglas, (estructuras), consecuentemente si su liderazgo es aceptado y goza de un nivel de influencia amplio y contundente, el mismo le permitir extender su autonoma, generando empoderamiento en el personal. Finalmente, parte del caos organizacional puede ir auto administrndose. El captulo cuatro denominado: la teora del caos aplicada, versa sobre la forma de entender la dinmica de los sistemas. El autor, citando el principio de la incertidumbre de Heisenberg, seala; que de la misma manera como no podemos conocer simultneamente posicin y velocidad de la partcula, de la misma forma no se puede conocer todas las dinmicas de la organizacin y su estado actual, es por lo tanto segn el autor menester de sacrificar una de las dos variables.

El autor en este captulo presenta la diferencia entre complejidad y caos, seala al respecto: la complejidad es algo difcil de resolver, pero el caos es algo imposible de entender por la dinmica de variables que actan en la situacin. Con esto en mente el autor regresa a su forma clsica de presentar sus argumentos y utiliza las analogas, en este caso presenta la analoga de la cosmologa y creacin de universo, con el fin de esbozar que desde antao las culturas sealan que la creacin de universo proviene de un caos y desorden. Desde este punto de vista ms mstico que cientfico, el autor aclara que despus de un caos surge un orden implicado, con lo que hace pensar que los sistemas siempre estn en bsqueda de un equilibrio energtico, y cuando surge el desorden, que para nuestra perspectiva es caos, el autor asegura, que el sistema entro en hipercatalisis, para llegar al equilibrio. En este mismo captulo, el autor hace mencin de dos principios y elementos que interviene en la teora no lineal, una es: los atractores, el cual define como una variable, que puede ser tomada a su vez como un pequeo sistema, que hace variar las condiciones del sistema, provocando as un desorden o cierto comportamiento no predecible. Tambin hace mencin sobre la geometra de la naturaleza, llamada actualmente los fractales, estos elementos de geometras especificas o mejor dicho de estructuras fijas, pueden funcionar con atractores, lo cual al reaccionar con el sistema genera un cambio de las condiciones de sistema, y ya sabemos cmo lo defini prigogine, con su bien reconocido efecto mariposa, cuando las condiciones iniciales de un sistema varan pueden varias contundentemente los efectos. Para finalizar seala la importancia de un nuevo cristal para entender las estructuras dinmicas, e invita a salir del modelo mecanicista, tambin seala: debemos aprender a identificar las variables de perturbacin que generar efecto mariposa interno en las organizaciones y empecemos a considerarla y verlas como seres vivientes, coexistiendo y compartiendo energa con el ambiente y no como estructuras inamovibles.