Planejamento, gerenciamento e controle de obras

Projeto e Gerenciamento de projetos

Projeto:
um conjunto de atividades no rotineiras (nico), com incio e fim bem definidos, destinadas a materializar um objetivo (EESC/USP,1998).

As caractersticas de um projeto so:

possuir um objetivo bem definido, ligado satisfao de necessidades humanas; desenvolver-se ao longo do tempo, com um ciclo de vida que pode ser dividido em etapas (por exemplo: concepo, planejamento,execuo, trmino); estar sujeito restries de tempos, custos e qualidade;

A figura abaixo ilustra o ciclo de vida de um projeto.

 Ciclo de vida do projeto:

Esse conceito se aplica a projetos nas mais diferentes reas da atividade humana. H projetos espaciais, projetos sociais, projetos esportivos, projetos pessoais, assim como projetos de construo. O que varia o tipo de conhecimento exigido, o grau de abrangncia e complexidade. A construo de um pequeno centro comunitrio possui complexidade e abrangncia muito menor que a construo de uma usina hidreltrica. Entretanto, ambas pretendem atingir objetivos, desenvolvem-se ao longo do tempo e esto sujeitas a restries de tempos, custos e qualidade. Portanto, uma obra sempre um projeto e assim que sempre dever ser considerada.

 H tambm outro entendimento de projeto, talvez mais comum na rea da arquitetura e engenharia, que conjunto de documentos tcnicos (desenhos e especificaes).
Para no fazer confuso entre as duas idias, que representam coisas muito distintas, embora relacionadas, utilizaremos neste texto o termo projeto tcnico quando estivermos nos referindo ao projeto como o conjunto de desenhos e especificaes tcnicas.

Gerenciamento de projetos:
O gerenciamento de projetos quase uma conseqncia da natureza do projeto.
Para que um projeto tenha xito, seja implantado, necessrio administrar recursos, com restries de tempo, custos, qualidade, entre outros, de modo a fazer com que o projeto atenda seus objetivos e satisfaa a todos os que nele estiverem envolvidos. Isto gerenciar projetos, ou seja, um projeto no se materializa espontaneamente, precisa ser gerenciado. Gerenciar projetos fazer com que o projeto seja efetivado

 possvel ainda entender que a realizao de um projeto est assentada sobre um trip, a saber: O plano (objetivos, cronogramas, oramentos, o projeto tcnico, etc.); Os recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos, etc); O ambiente (clientes, organizaes e empresas participantes, pessoas e interesses atingidos pelo projeto). Se um desses trs apoios falhar, o projeto ter problemas. Gerenciar pode ser entendido como a arte e a cincia de se manter este trip permanentemente equilibrado.

 H trs dimenses do gerenciamento: as funes, os processos e as etapas

1- As funes significam o que gerenciar e incluem:

Escopo: definio de tarefas, responsabilidades, misses, fronteiras e interfaces; Tempos: planejamento, controle e replanejamento de tempos, estabelecimento de duraes, ritmos e cadncias e elaborao de cronogramas fsicos e fsico-financeiros; Custos: previses e oramentos, controles e projees de custos;

 Qualidade: busca da qualidade especificada dos produtos intermedirios e final, e busca de processos com baixas taxas de falhas, inclusive o do prprio gerenciamento; Comunicao: estabelecimento de formas e produtos de comunicao entre a equipe e empresas internas ao projeto e desses com o ambiente externo; Recursos humanos: definio e alocao de equipes, administrao de pessoal, motivao e comportamentos, treinamento e desenvolvimento; Contratos e fornecimentos: definir pacotes de contrataes, administrar contratos, lidar com terceiros e fornecedores;

Risco: anlise e avaliao de desvios e riscos aos objetivos do projeto.

2- Os processos dizem respeito ao como gerenciar

e so atividades de:
Planejamento; Organizao e coordenao; Execuo; Monitoramento e controle.

3- As etapas, que significam quando gerenciar e dizem respeito s fases, ao longo do tempo, em que se desenvolve o projeto, a saber:

Concepo;
Planejamento; Execuo; Finalizao ou operao.

 Quem gerencia?
Existem vrias formas de gerenciar um projeto, de acordo com o maior ou menor grau de terceirizao, ou contratao, dessa atividade.

Essas formas podem ser resumidas basicamente em trs: prprio, apoio/assessoria e gerenciamento integral, conforme segue:

1- Gerenciamento prprio
O proprietrio executa diretamente o gerenciamento, atravs da sua prpria equipe. o caso de uma Prefeitura que gerenciar uma obra de urbanizao de um assentamento com profissionais de seu prprio quadro. Nesse caso, a Prefeitura ter controle total de todas as atividades, o que uma vantagem. Por outro lado o gerenciamento prprio exige investimento permanente nas equipes, pois o sucesso do gerenciamento depende essencialmente da qualificao das mesmas.

2- Apoio, assessoria ou assistncia tcnica ao gerenciamento

Neste caso o gerenciamento tambm feito por uma equipe prpria, porm com apoio de uma equipe externa, especializada, em reas onde o contratante no possui experincia ou no pretende desenvolver competncia, preferindo terceiriz-las.

o caso de uma obra municipal de urbanizao de assentamento em que ser necessrio executar uma obra de conteno complexa, com execuo de tirantes, por exemplo. A Prefeitura pode no ter pessoal especializado para o acompanhamento deste tipo de obra e pode contratar uma assessoria ou fiscalizao especfica para isto.

 Essa pratica interessante, pois amplia a capacitao tcnica do contratante, atravs de uma complementao entre reas e equipes, sem as dificuldades que podem ocorrer no gerenciamento prprio. Porm, h possibilidade de ocorrncia de conflitos entre as equipes interna e externa, sendo necessria liderana suficiente do pessoal interno e confiana em relao ao pessoal externo. necessrio tambm habilidade das equipes externas, procurando manter uma postura colaborativa e no crtica/fiscalizadora. Deve-se lembrar que a equipe externa, embora deva estar comprometida com os resultados do gerenciamento, no tem poder de deciso. H possibilidade de transferncia de tecnologia de gerenciamento (da equipe externa para a interna)

3- Gerenciamento externo, ou integral.

O gerenciamento totalmente contratado e a equipe externa tem poder de deciso, embora sempre submetida palavra final da contratante. indicada quando no h pessoal interno adequado e disponvel. o chamado gerenciamento clssico.

H possibilidade tambm, de transferncia de tecnologia.

As equipes de gerenciamento
So apresentados a seguir alguns exemplos de organizao das equipes de gerenciamento de obras: No primeiro caso, comum a obras de pequeno e mdio porte, a equipe pode ser composta do gerente, ou coordenador de contratos (nome utilizado para projetos de urbanizao de assentamentos), mestre de obra e, abaixo destes os encarregados de produo. Os responsveis pelo apoio/assessoria esto ligados mais diretamente ao gerente. Os sub-contratados esto ligados tambm ao gerente e ao mestre. No segundo caso, para obras de maior porte e onde h maior necessidade de apoio e terceirizao, a equipe de gerenciamento ainda basicamente a mesma, porm complementada com aquelas atividades.

No terceiro caso exemplificada a organizao do gerenciamento de uma obra de maior porte, terceirizado (externo).
a situao em que o rgo publico contrata um gerenciador para a execuo da obra, feita por uma construtora, tambm contratada pelo mesmo rgo publico. Observaes:

Observa-se que as atividades de produo no terceiro caso so executadas integralmente por terceiros, havendo novas relaes entre a equipe de gerenciamento e as demais, no existentes nos outros casos.
Observar que nos dois primeiros casos as ligaes entre as funes verticais so hierrquicas e funcionais/contratuais. Observa-se que no terceiro caso as relaes hierrquicas nem sempre so funcionais/contratuais. Por exemplo, o gerente hierarquicamente superior ao engenheiro residente, mas os dois no tm relao contratual.

2. Planejamento
2.1- Objetivos e caracterizao geral do planejamento O planejamento fundamental porque atravs dele que se pode minimizar as aflies causadas por imprevistos durante a execuo do projeto. Mais que isso, a forma pela qual se podem evitar erros e se atingir com mais preciso e eficincia os objetivos do projeto. O planejamento no elimina os riscos, mas minimiza-os, tanto quanto maior for sua consistncia. O planejamento tambm no substitui o futuro, mas uma ferramenta indispensvel para se construir o futuro desejado.

 O fato de se lidar com o futuro quando se faz planejamento no deve levar idia de que planejar fazer futurologia, ou ler bola de cristal. O planejamento exige mtodo e tcnicas.

As tcnicas utilizadas em planejamento dependem dos seus objetivos.

Se o objetivo mais estratgico e amplo, como por exemplo, a elaborao de um projeto habitacional nacional, pode-se usar tcnicas tendenciais, ou prospectivas. Se o objetivo mais operacional, como por exemplo, a execuo de uma obra habitacional, as tcnicas utilizadas podem ser as de rede e outras, que sero abordadas mais a frente.

 Todo planejamento possui um horizonte de tempo.

Pode ser de um dia (lista das tarefas do dia de uma obra feita pelo gerente), pode ser de semanas ou meses (planejamento da interveno), ou pode ser de anos ou dcadas, quanto se trata do planejamento estratgico de um pas. O grau de detalhamento e durao das atividades planejadas tambm bastante varivel. Pode ser de segundos, como no planejamento de um lanamento de um foguete espacial, ou pode ser de anos, como num projeto de erradicao do dficit habitacional de um pas.

Finalmente, deve-se lembrar, que o planejamento realizado por quem decide no dia a dia. E quem decide no o departamento de planejamento da Prefeitura.
o mestre de obras, na organizao das equipes no canteiro, a coordenao da interveno, no nvel de deciso estratgica, e os demais escales intermedirios da organizao. Se esses atores no forem copartcipes do planejamento, esse acabar sendo um plano de intenes, no um planejamento.

 2.2- Os produtos do planejamento Os itens que compem o planejamento de uma obra podem ser sintetizados como segue: definio do escopo; acompanhamento de projetos: identifica todas as necessidades do projeto tcnico, especificaes, bem como normalizao e procedimentos; plano de contrataes: define as necessidades e os pacotes de fornecimentos; plano de ataque: define como se pretende executar a obra e contempla os seguintes itens:

O plano de ataque contempla os seguintes itens:

decomposio da obra (pacotes de trabalho ou mdulos), visando a busca da repetitividade; definio das frentes de servio; definio das trajetrias (como caminhar na rea: de jusante para montante ou ao contrrio; morro acima, morro abaixo, etc.); identificao do caminho crtico (seqncia de servios que define o prazo da obra); definio dos ritmos de execuo; definio de prazos intermedirios e final;

 definio de equipamentos principais; definio da organizao do canteiro de obras; estrutura analtica (como o projeto decomposto em unidades de execuo e de centros de custos);

cronograma: definio e durao de todas as atividades, sua seqncias e seus inter-relacionamentos, visando o acompanhamento;
oramento; planos de controles; organograma da equipe de gerenciamento;

comunicao: definio dos documentos a serem produzidos e procedimentos de comunicao. Entre estes produtos abordaremos a seguir os relativos ao planejamento fsico (plano de ataque e cronogramas) e, na prxima parte, os relativos aos custos.

 2.3 A elaborao do cronograma fsico Os objetivos e critrios que devem nortear o planejamento fsico so: 1- Decompor o objeto, procurando identificar as partes que se repetem (mdulo); 2- Identificar todas as atividades, organizando-as numa seqncia lgica, que leva em conta as seguintes relaes de dependncia:
fsica ou natural: aquela que no pode ser invertida, tem que ser executada

obrigatoriamente em nveis ou camadas. Num edifcio, por exemplo necessrio fazer primeiro a fundao para depois subir a estrutura, e esta deve ser construda nvel por nvel (1a. laje tipo, 2a. Laje tipo, etc). tecnolgica (por exemplo: para iniciar a alvenaria de um pavimento necessrio desescorar a estrutura, que s poder ser feita aps a cura da laje); administrativas e organizacionais (por exemplo: terminar alojamentos provisrios para iniciar as relocaces de famlias para execuo de obras);

3- Estabelecer as duraes das atividades, considerando as necessidades de prazo, a produtividade esperada e um ritmo de execuo regular (chamada cadncia); 4- Organizar as equipes de modo que as atividades sejam executadas seqencialmente, com cada equipe trabalhando de forma contnua e regular, com frente desobstruda(sem trombar com a equipe da frente), desde o incio at o final da atividade.

As tcnicas de elaborao do cronograma devem tambm:

Ser simples, de fcil entendimento, operao e visualizao/comunicao;
Propiciar o controle e o replanejamento.

redes.

Sero abordadas as tcnicas de diagrama de barras e de

a) Diagrama de barras a mais simples e antiga tcnica de planejamento. Foi inventada por Gantt, engenheiro ingls, em 1917, e consiste na representao das atividades por barras estendidas ao longo de um calendrio, com comprimento equivalente durao das mesmas.

 normalmente a tcnica mais utilizada e tem como vantagens, alm da simplicidade e rapidez de elaborao, a facilidade de comunicao. apresentada abaixo a representao em barras da construo de uma casa.

Sua principal desvantagem o fato de no considerar o encadeamento que existe entre as atividades e por isso, a impossibilidade de manipular (simular) variveis como duraes, folgas, modificaes de seqncias de execuo, entre outras.

 b) Redes de precedncia Rede PERT/CPM

A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique -Tcnica de Avaliao e Controle de Programas) foi desenvolvido na dcada de 50, no projeto do submarino Polaris, pela marinha norteamericana. O projeto abrangeu 250 empreiteiras, 9.000 subempreiteras e a produo de aproximadamente 70.000 peas ao longo de trs anos de durao. (EESC/USP, 1998).

 A grande preocupao era o controle do prazo, considerando que as duraes das atividades poderiam sofrer desvios em relao ao programado. Assim, a tcnica foi desenvolvida com tratamento estatstico para as duraes das atividades (otimista, pessimista e provvel).

Posteriormente foi desenvolvido pela empresa Dupont e Remington um mtodo de uso da rede PERT considerando tratamento determinstico das duraes, isto , uma durao fixa.
Assim, possvel identificar na rede um caminho que define a menor durao possvel para a execuo do projeto, denominado caminho crtico Esse mtodo, denominado CPM (Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico) foi, a partir do incio dos anos 60 integrado ao PERT, tornando- se conhecido como PERT/CPM e assim disseminada mundialmente como tcnica deplanejamento de tempos (EESC/USP, 1998).

 A rede PERT/CPM pode ser definida como a representao grfica de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que descrevem um plano de execuo (ASSUMPO apud CARDOSO, 1999). As atividades so representadas por segmentos orientados, indicando o sentido de execuo no tempo. Cada atividade inicia num evento incio e termina num evento fim. Os eventos so marcos (no tm durao so instantneos) e so representados por crculos. Atravs do arranjo grfico so estabelecidas as relaes de dependncia que possam existir entre as atividades, podendo ocorrer atividades que so executadas concomitantemente (em paralelo) ou seqencialmente (em srie).

 As atividades podem ser normais (existem fisicamente e consomem recursos) ou fictcias (no consomem recursos e representam uma autorizao). Por exemplo, para desmobilizar o alojamento provisrio preciso estar com as habitaes concludas, porm no h ligao fsica entre estas duas atividades. Assim, cria-se uma atividade fictcia entre as duas, representando essa ligao. As atividades normais so representadas por linhas cheias e as fictcias por linhas tracejadas (ver figura a seguir, para a construo de uma casa).

 O diagrama resultante indicar uma srie de caminhos indicando seqncias de execuo, com os respectivos tempos de durao. O caminho que exige o maior tempo de execuo e que definea durao total da obra denominado caminho crtico. Os outros so denominados no crticos e possuem folgas para sua concluso, podendo sofrer atrasos ou terem seus incios retardados sem prejudicar o prazo final. Pode haver mais de um caminho crtico na rede. O clculo da rede feito atravs de operaes que levam em conta o arranjo grfico e a durao das atividades. Neste calculo so identificadas as folgas das atividades, isto , o atraso mximo que uma atividade pode sofrer, sem atrasar a durao do projeto.

 A principal vantagem da tcnica de rede o fato de permitir o modelamento de situaes e variveis dificilmente obtidas atravs de outras tcnicas. Sua principal desvantagem, que a maior complexidade e demora na execuo, tem sido superada atravs da informatizao, havendo vrios softwares disponveis no mercado.

Alis, o uso da tcnica de rede s pode ser feita com uso de ferramenta computacional.
Permite ainda a incorporao dos custos na programao fsica.

3. CUSTOS
3.1 Pr-requisitos do trabalho com custos
O trabalho com custos exige uma srie de conhecimentos importantes: Primeiro preciso saber como construir, pois quem no sabe construir, no saber orar. necessrio, portanto, o conhecimento da tecnologia de construo.

Em segundo lugar necessrio saber como organizar a produo isto , como planejar e organizar a execuo das atividades no tempo, como estabelecer as duraes e os custos das atividades dependentes do tempo, que so os custos indiretos.

H ainda necessidade de organizar o canteiro - a fbrica da construo, para definir seus custos de implantao, os custos dos equipamentos, entre outros. Este conjunto de conhecimentos pode ser denominado como tecnologia de produo. Em terceiro lugar necessrio saber como buscar, processar, apresentar e armazenar as informaes sobre custos para a elaborao do oramento.

A atividade de oramento razoavelmente complexa e sujeita a erros e isso ocorre no por causa da matemtica, que simples, mas por causa da grande quantidade de informaes que so manipuladas durante sua elaborao.

necessrio, portanto, conhecer e operar sistemas de informao e processamento de dados, utilizao de softwares, que chamaremos aqui de tecnologia de informao.

 necessrio o conhecimento das tcnicas de elaborao de oramento, especficas da rea de custos, ou seja: como fazer estimativas, quantificaes, como elaborar composies unitrias, construir e analisar tabelas ABC, cronogramas fsico-financeiros, curvas s, etc.

necessrio ainda o conhecimento do mercado.

Como ser visto a seguir, a maior parcela dos custos atualmente referem-se a servios e fornecimentos, cujos custos so dados pelo mercado fornecedor. Associado a isto h ainda uma crescente inovao tecnolgica Tudo isso exige que o profissional de custos esteja permanentemente atualizado em relao a inovaes, conhea as empresas e o mercado fornecedor, pois a que devero ser buscadas as informaes de custos.

 Finalmente necessrio o conhecimento de conceitos bsicos de economia. A este conjunto de conhecimentos que se deve denominar engenharia de custos. curioso observar que h no meio profissional e acadmico a idia de que engenharia de custos significa o conhecimento de conceitos e tcnicas de economia, que talvez a parte menos dificil deste conjunto, e que no engenharia.

Iniciaremos o assunto de custos com algumas

definies bsicas ligadas economia.
3.2 Custo, preo e valor. a) Custo Custos so os gastos para produzir (matria prima, mo-deobra, por exemplo) e ocorrem na obra. As despesas so gastos relacionados administrao ou venda (corretagens, impostos, por exemplo) e se realizam fora da obra. Apesar desta distino adotaremos a palavra custo tanto para a produo (custos que se realizam no canteiro de obras) quanto para administrao ou venda (custos que se realizam fora da obra).

b) Preo Preo o valor, traduzido em moeda, pelo qual o bem vendido. Sua formao, embora tenha relao com o custo, no est diretamente determinado por este.

O preo est relacionado fatores macro-econmicos e pelo jogo das foras que atuam no mercado, tanto pelo lado dos fornecedores (oferta) quanto pelo lado doscompradores (demanda).
Assim, o preo pode ser maior, igual ou menor que o custo: se for maior, haver lucro; se for menor haver prejuzo; se for igual, no haver nem lucro nem prejuzo.

c) Valor

O valor pode ter um significado subjetivo, pois est associado menor ou maior utilidade do bem ou servio. O valor est tambm relacionado ao desempenho do produto. Tende a ter mais valor o produto que oferece maior desempenho ou relao benefcio/custo. O valor est associado ainda disponibilidade do bem: tende a ter mais valor aquilo que escasso. Numa economia de mercado, ainda que imperfeito,o valor tende a se expressar atravs do preo, ou seja, este funciona como um equalizador desses fatores

3.3- Classificao e composio dos custos de construo Os custos de construo podem ser classificados em: Diretos: so custos que podem ser atribudos a um item de execuo da obra, especfica e individualmente. Por isso, diz-se que esses custos incidem diretamente no custo de construo.

So usualmente os custos de materiais e mo-de-obra utilizados na produo dos itens que compem a obra. Exemplo: custos de tubos,cimento, areia, pedreiros e serventes para assentamento de redes.
Esses custos normalmente so os relacionados s operaes de converso que ocorrem no canteiro e so os que ficam agregados obra. So tambm chamados custos variveis(variam com as quantidades de servios medidas).

 Indiretos: incidem indistinta e genericamente sobre todos os itens executados. So portanto, custos que incidem indiretamente no custo de construo.

Normalmente no esto relacionados s operaes de converso e no ficam agregados obra.

So considerados usualmente como indiretos os custos de canteiro, equipe administrativa, EPIs , ferramentas, benefcios, consumos, etc.
So tambm chamados custos fixos (no variam com a quantidade produzida e sim quanto ao tempo em que ficam alocados obra).

3.4 - Do custo ao preo

O custo da obra a soma de todos os custos dos bens e servios necessrios para sua produo O preo da obra aquele que incorpora todos os custos e o lucro do construtor, como pode ser visto a seguir.

 COMPOSIO DO CUSTO E DO PREO

COMPOSIO DO CUSTO

custo direto de produo: materiais, mo de obra, equipamentos, servios ocorrem no canteiro custo indireto de produo: projeto, planejamento e controle da produo, implantao e operao de canteiro, equipamentos e ferramentas, administrao da obra, consumos, outros que ocorrem no canteiro

 COMPOSIO DO PREO

custo direto de produo custo indireto de produo custos indiretos gerais de administrao custos que ocorrem fora do canteiro: (escritrio central, financiamentos, comercializao, depreciao, manuteno, impostos e seguros) Lucro

 BDI usual na prtica da oramentao, principalmente para obras publicas, o clculo do preo aplicando-se uma taxa, denominada taxa de BDI (Bonificao e Despesas Indiretas), normalmente variando em torno de 20 a 30%. Esta taxa abrangeria todos os custos indiretos ( administrao), mais o lucro, obtendo-se assim o preo. Embora usual, essa prtica no deve ser usada de forma geral e indiscriminada, pois os custos indiretos podem variar muito dependendo de cada situao, fazendo com que a aplicao de uma mesma taxa acarrete sub ou superavaliaco do preo.

 3.5 Composio dos custos diretos de produo

Os custos de produo compe-se de: materiais, mo-de-obra, equipamentos e servios. Abordaremos aspectos relativos aos fatores que compem cada um deles. 3.5.1 Materiais Compem-se dos seguintes itens: custo lquido e impostos, transportes, armazenamento e perdas.

a) Custo lquido, transporte e armazenamento

O custo lquido o preo de mercado do material. Sua formao depende de fatores macroeconmicos e da natureza do mercado e do maior ou menor poder de barganha do fornecedor em relao ao comprador.
Em geral mercados mais oligopolizados (cimento, ao, alumnio, cobre, vidros) tm maior poder de barganha para impor seus preos. J mercados diversificados (areia, pedra, cermica vermelha) tendem a uma maior pulverizao, tm menor poder de barganha e seus preos so sujeitos a uma maior concorrncia. H materiais cujo preo tambm funo do mercado internacional (caso do ao)

 Outro fator importante a escala de compras. Quanto maior a escala e maior a competitividade do mercado, maior a possibilidade de reduo nos preos. O custo de transporte pode ser decomposto em duas partes: o transporte at a obra (frete) e o feito no interior da obra. O frete funo das distncias dos centros de fabricao at o canteiro. O custo de transporte interno obra considerado um custo indireto e orado juntamente com os demais itens de custos indiretos. O custo de armazenamento tambm considerado como instalao de canteiro.

b) Perdas Perda a diferena entre o consumo real e aquele teoricamente necessrio para a execuo de um determinado servio. A quantidade considerada teoricamente necessria normalmente obtida do projeto, embora existam autores que defendam tambm a possibilidade de se adotar como referncia a mdia do setor, consumos ideais ou de oramentos baseados em projetos j realizados

Esta perda chamada perda total e pode ser decomposta em duas parcelas. A primeira no exatamente uma perda, pois decorre de consumos necessrios que no so normalmente considerados nas quantificaes porque no constam em projeto.

Um exemplo disso o ao,para o qual h consumos em vergas, contravergas,amarraes, ancoragens, desbitolamentos, arranques, etc, que no so considerados no projeto e que precisam ser contemplados.

 A outra parcela de perda chamada perda real e evitvel, pois associada ao desperdcio e poderia ser teoricamente diminuda ou at eliminada. So aquelas devido a sobra de cortes por desmodulao do componente, perdas em transporte, erros e outros. Tm sido divulgados ndices de perdas extraordinariamente grandes, chegando ao ponto de se difundir a idia de que na construo civil se joga fora um tero do que construdo. Na verdade no assim, pois a perda associada efetivamente ao desperdcio uma parcela que pode ser relativamente pequena em relao perda total como vimos no caso do ao, e ocorre somente nos itens que so processados em canteiro, que representam parcela cada vez menos expressiva no custo de construo, como ser visto adiante.

Para elementos compostos ou funcionais, como ferragens, louas, esquadrias, ou para servios (elevadores, por exemplo), que podem representar at 70% do custo total, no h perdas. Por outro lado, no caso dos materiais processados, ainda que a perda real fosse eliminada (utilizando ao pronto, por exemplo) necessrio considerar uma parcela alm daquela quantificada pelo projeto para fazer frente aos gastos acima citados que no foram previstos no projeto.

 3.5.2 Mo-de-obra Pode ser: direta, indireta, prpria ou sub-contratada.

Mo-de-obra direta a empregada em servios agregados ao edifcio e formadora do custo direto (pedreiros, carpinteiros, serventes, etc). Mo-de-obra indireta a que administra a obra e formadora do custo indireto (gerente, mestre, encarregados, etc).
Mo-de-obra prpria a que funcionria da empresa executora e sub-contratada a fornecida por empresas de mo-de-obra ou servios, contratados pela empresa executora.

 a) Mo-de-obra prpria O custo de mo-de-obra prpria composto dos salrios mais os encargos sociais. Estes encargos so indexveis aos salrios isto , so proporcionais ao salrio e podem ser calculados a partir de uma porcentagem aplicada sobre o mesmo. Esses encargos podem ser compostos, para mode-obra horista e mensalista. b) Mo-de-obra empreitada O custo da mo-de-obra empreitada dado por unidade de servio executado.

 3.5.3 Equipamentos Os custos dos equipamentos devem ser definidos em funo de serem prprios ou alugados a) Equipamentos prprios Quando os equipamentos so prprios, a composio do custo deve considerar os seguintes itens: custos de propriedade; custos de operao; custos de manuteno.

 b) Equipamentos alugados Corresponde ao custo de mobilizao mais o de locao do equipamento. A descapitalizao das construtoras e a falta de garantia de continuidade de obras tm feito com que estas busquem utilizar equipamentos locados. De outro lado, as empresas locadoras tm mais facilidade para amortizar o custo dos seus equipamentos por fornecerem para diversos clientes.

 Estes fatores tm feito com que o mercado de locao tenha se tornado bastante competitivo e esperado que, em funo disso, o custo de um equipamento calculado com base no critrio de aquisio dever ser mais alto do que o valor de locao do mesmo equipamento obtido no mercado. Portanto, para oramentos visando concorrncias mais indicado utilizar dados de custo relativos a equipamentos obtidos no mercado de locao.

 3.5.4 Servios
Correspondem hoje, nos grandes centros, maior parte dos custos das obras e a tendncia para o futuro aumentar ainda mais esta participao, como pode ser visto na tabela a seguir:

So diversos os tipos de fornecimentos a saber: material com servios (concreto); mo-de-obra (empreiteiro civil); material, mo-de-obra com apoio local (pedras, pintura); empreitada global (instalaes, elevadores); sub-sistema pronto (fachada pronta, alvenaria pronta).

Podem ser observadas as seguintes tendncias com relao ao tipo de fornecimento: aumento da pr-fabricao, como: estruturas prfabricadas, nas vedaes drywall, nos revestimentos fachadas pr-fabricadas; aumento da especializao e da terceirizao: fundaes, empresas especializadas na execuo de estruturas, instalaes, caixilharia, fachadas, etc; aumento do grau de servios incorporado: empresas fornecedoras de material que passam a oferecer o material com o servio acoplado, por exemplo ao-pronto e, mais recentemente, alvenaria pronta (fornecedoras de blocos) e fachada pronta (fornecedoras de revestimento cermico).

 3.6 Tcnicas de apurao de custos As tcnicas de apurao de custo podem ser divididas em trs tipos, conforme o estgio do projeto: estimativa: utilizadas na fase de concepo e planejamento; oramentao: utilizadas na fase de planejamento e pr-execuo, quando j se tem informaes de projeto razoavelmente definidas; controle e projeo: utilizadas na fase de execuo e baseiam-se nos custos ocorridos.

 3.6.1 Estimativas
Os mtodos estimativos podem ser de dois tipos: baseados em consultas e baseados em modelos. Os mais utilizados para custos de obras de urbanizao de favelas so os baseados em modelos. Tendo em vista tratar-se de assunto extenso e complexo, no ser abordado neste curso. Recomenda-se sobre este tema o trabalho do autor disponibilizado na bibliografia complementar, principalmente para os profissionais que tm funes gerenciais ou de planejamento e oramento.

 3.6.2. Apurao por oramentao

a) Oramento por composies de custo unitrio Consiste na quantificao de todos os servios a serem executados e sua multiplicao pelo custo unitrio de cada um. O oramento a soma do custo de todos os servios.

Para a elaborao do oramento necessrio elaborar uma relao a mais detalhada possvel de todos os servios a serem realizados, relao esta usualmente denominada plano de contas.
necessrio tambm conhecer a maneira pela qual os servios sero tecnicamente executados. Para isso recorrese ao projeto e especificaes tcnicas.

 Definidos quais servios sero feitos e a forma pela qual isso se dar, faz-se a quantificao dos servios, de acordo com o projeto e especificaes e elaboram-se as composies de custo unitrio, que fornecero o custo unitrio de cada servio.

Em seguida multiplicam-se as quantidades de servio pelos respectivos custos unitrios. Dessa forma, as variveis que intervm nesse tipo de oramento so: a quantificao; as composies de custo unitrio; os preos dos insumos presentes nas composies unitrias.

 Quantificao a medio das quantidades de cada servio, realizada a partir do projeto. um servio considerado tedioso e, porque ainda feito manualmente. possvel automatizar uma parte da quantificao atravs do uso de planilhas eletrnicas, as quais podem realizar os clculos a partir dos elementos levantados do projeto. J h recursos que possibilitariam aumentar significativamente a automatizao da quantificao, como o uso de canetas digitalizadoras e mesmo a automatizao completa, atravs de softwares tipo CAD, utilizados para elaborao do projeto. Entretanto, esses recursos no tem sido ainda utilizados no meio tcnico.

 Composies unitrias So as quantidades de insumos utilizadas para a execuo de uma unidade de servio (materiais, mode-obra e equipamentos), expressas atravs de tabelas de ndices de consumo, bastante conhecidas no meio tcnico, como por exemplo as publicadas pela Editora PINI (TCPO-Tabelas para composies de preos para oramentos) e as incorporadas em softwares para oramentos. importante que as empresas e rgos executores estabeleam seus prprios ndices de consumo, atravs de controle e registro sistematizado, tanto para mode-obra quanto para materiais.

 importante tambm considerar na elaborao e utilizao de composies unitrias o fato de que entre os servios a serem orados, h normalmente alguns que so fornecidos por terceiros, fazendo com que o insumo no seja nem material nem mo-de-obra, mas sim um servio. Uma tendncia bastante forte de inovao tecnolgica exatamente a substituio de servios produzidos no canteiro por servios produzidos fora e fornecido por terceiros. At o fornecimento de mo-de-obra empreitada pode ser considerado um servio. Por isso, deve ser definido para cada caso, quais so esses servios e a forma de consider-los nas composies unitrias, como segue:

 Preos dos insumos

Consiste na determinao dos preos dos insumos utilizados nas composies unitrias, o que feito atravs da verificao dos preos vigentes no mercado. Para a mo-de-obra o preo depende da forma de contratao (por administrao da prpria empresa ou por subempreiteira). Para equipamentos considera-se normalmente o preo de locao por terceiros. Uma forma de se fazer a verificao dos preos atravs de consulta a publicaes, que realizam pesquisas e divulgam preos para uma determinada regio.

 Entretanto, a grande variedade de fornecedores atuando nas mais diversas condies faz com que haja alto ndice de variao de preos entre os mesmos. Isso faz com que os preos publicados pelas revistas especializadas sejam a mdia da amostra coletada.

Alm disso, influem tambm nos preos as condies macro-econmicas a que o setor est sujeito, alm das condies especficas decorrentes do poder de compra da empresa, da quantidade a ser comprada, das condies de entrega e pagamento, etc.

 Nesse sentido, a forma mais segura de se fazer a verificao de preos atravs da cotao direta das empresas junto aos fornecedores, o que, entretanto, resulta em maior tempo para a verificao. Uma soluo intermediria a cotao somente dos preos com maior incidncia no custo, identificados atravs das tabelas ABC, que sero conceituadas adiante.

Sabe-se que os materiais responsveis por at 80% do custo total constituem em mdia nmero relativamente pequeno de itens, podendo ser cotados diretamente. Para os restantes a verificao poderia ser feita por consulta a publicaes.

 3.6.3. A anlise do oramento

A anlise do oramento tem como objetivos: analisar se os custos apresentados correspondem de fato ao objeto a ser executado; analisar se o oramento consistente, isto , se foi corretamente elaborado; a) Correspondncia dos custos com o objeto a ser executado Essa avaliao diz respeito fidelidade do plano de contas ao projeto orado.
b) Consistncia do oramento

Curva ABC
Vimos que as variveis do oramento so as quantidades, as composies unitrias e os preos. Analisar a consistncia de um oramento significa, portanto, analisar a consistncia dessas trs variveis. Essas anlises podem ser feitas extensivamente isto , para todos os itens, ou seletivamente isto , somente para os itens considerados importantes. Como o oramento tem normalmente um nmero grande de itens, impossibilitando na prtica a verificao extensiva, a identificao dos itens importantes fundamental na anlise de oramento e a ferramenta para essa identificao a curva ABC.

 A curva ABC a representao grfica da hierarquizao dos itens do oramento, por incidncia no custo. Essa hierarquizao normalmente mostra que uma quantidade relativamente pequena de itens responsvel por uma grande incidncia no custo, como mostra a figura abaixo. Este fato, tambm conhecido como regra de Pareto, permite identificar facilmente, atravs da curva (na prtica representada por tabelas, as chamadas tabelas ABC), quais so estes itens, sobre os quais deve ser concentrada a anlise do oramento. Recomenda-se que os itens A e B, que representam 80% do custo, sejam analisados.

figura

 4. Tempos, Custos e Controle 4.1 Curva S

O desembolso dos custos de construo ao longo do tempo pode ser aproximado a uma curva de distribuio aproximadamente normal acumulada, resultando num desembolso acumulado com formatogrfico semelhante a um S, da o nome utilizado para representar esta curva. Assim, os desembolsos mensais podem ser parametrizados em porcentagens que, aplicadas ao valor global da obra, resultam num cronograma de desembolsos estimados, conforme pode ser visto na figura a seguir.

 Mesmo utilizando-se outras tcnicas para elaborao do cronograma fsico-financeiro, interessante utilizar uma curva S padro para verificar o grau de aderncia a esta, da curva obtida de outras formas. preciso cuidado com a comparao com as curvas S padro obtidas de literatura, pois so normalmente curvas muito acentuadas para a nossa realidade, conforme tem mostrado nossa experincia.

 4.2- Controle
Os itens a serem controlados so: Custo; Planejamento fsico; Cronograma de financiamento (quando h); Cronograma de desembolsos;

 a) Custo O controle de custos pode ser feito de duas formas:

atravs do acompanhamento das contrataes e atravs do acompanhamento do custo realizado.

Acompanhamento de contrataes
Consiste em se acompanhar os fechamentos (contrataes fechadas) com as oradas. Como a maior parte do custo refere-se a fornecedores contratados, este acompanhamento j projetar um custo realizado com razovel margem de segurana.

 Acompanhamento do custo realizado

Consiste no seguinte mtodo: -Realiza-se a medio dos servios executados -Entra-se com as quantidades medidas na planilha oramentria, obtendo-se um custo previsto, isto , o custo baseado nos custos unitrios orados. -Faz-se a apropriao dos custos realizados, lanando-se as notas fiscais da obra at o dia da medio nos itens de custos do plano de contas do oramento. -Deve-se descontar o estoque existente no dia da medio. -Faz-se a comparao do previsto com o realizado, obtendo-se a posio da obra, podendo-se ainda projetar o custo com base no que j foi realizado.

 b) Acompanhamento fsico Entra-se com as datas realizadas no cronograma fsico em rede, em aplicativo que faz o replanejamento automaticamente e avalia-se o resultado obtido. Se deu atraso, deve-se discutir e decidir o que fazer: se o atraso pode ser absorvido ou no. Se no puder ser absorvido, faz-se o replanejamento da obra, procurando diminuir os prazos previstos das atividades crticas.

 c) Cronograma de desembolsos e curva S

Consiste em acompanhar o custo realizado mensal ou desembolso mensal e compar-lo com o previsto - o planejado e o estimado por uma curva S padro. Este acompanhamento importante, pois permite avaliar se h atraso no cronograma fsico-financeiro e quanto ser necessrio de esforo para recuper-lo.