Estrategias competitivas

Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos.

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave: Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

VENTAJA COMPETITIVA Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir. Requisitos, - Involucrar un factor clave de xito en el mercado. - Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia. - Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. Puede ser creada, - Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => anlisis del entorno y flexibilidad. -Con estrategias que crean cambios a travs de la innovacin

Las cinco fuerzas competitivas 1. 2. 3. 4. 5. 1. Nuevos Ingresos Amenaza de sustitucin Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores Rivalidad entre los actuales competidores Amenaza de ingreso:

2. La formulacin de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con frecuencia recursossustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los gruposestratgicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico contra productos sustitutos. 3. Amenaza de sustituto: 4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estndar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene informacin total 1. Poder negociador con los proveedores.

2. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin

mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. 3. Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.:

Gran nmero de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fijos elevados Falta de diferenciacin Costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos. Intereses estratgicos elevados Fuertes barreras de salida.

Las estrategias competitivas bsicas, segn la naturaleza competitiva podemos decir que son las siguientes: a)Liderazgo de Costes. b)Diferenciacin. c)Segmentacin o especializacin. Liderazgo de Costes. La ms comn en pocas de expansin, caracterstica de los aos setenta por la popularidad de la curva de la experiencia, consiste en procurar ser lder en costes en el sector, para lo que se llevarn a cabo todas aquellas acciones que logren producir y vender al menor coste. Es necesario tener una importante cuota de mercado y un fcil acceso a los mercados de materias primas. El mayor condicionante de esta estrategia es la excesiva carga de la empresa por renovar sus bienes de equipos, por controlar el proceso productivo y por procurar estar al da en innovaciones. Los riesgos en que generalmente se puede incurrir son los siguientes: a)El cambio tecnolgico puede anular el aprendizaje logrado. b)El aprendizaje puede ser fcil para los competidores. c)La excesiva atencin a la minoracin del coste puede hacer que se pierda de vista los cambios de la demanda y la innovacin del producto. d)La inflacin de costes puede estrechar el margen de maniobra de la empresa, en detrimento de una adecuada poltica comercial de diferenciacin del producto frente a los competidores. Diferenciacin. Clara orientacin hacia los mercados y a atender las necesidades y caractersticas del consumidor potencial. Los mtodos para diferenciar el producto respecto a sus competidores pueden ser diversos, tales como tecnolgicos, de imagen de marca, diseo, servicio postventa, etc. Esta estrategia no est exenta de riesgos: a)Si la diferencia entre precios del competidor con estrategias de costes es muy amplia, es difcil mantener la lealtad de marca por parte del cliente. b)Los procesos de imitacin, normales en sectores maduros, limitan los efectos de la diferenciacin. Principalmente Segmentacin o especializacin. La tercera estrategia consiste en buscar un enfoque competitivo reducido o dirigido hacia un segmento del sector o del mercado. La empresa que consigue una alta segmentacin o gran especializacin puede estar en condiciones de conseguir un rendimiento superior a la media sectorial o de su grupo estratgico, tanto por el enfoque hacia los costes, como hacia la diferenciacin. Los riesgos podemos decir que son: a) Las empresas competidoras suelen encontrar submercados dentro del mismo mbito competitivo y as ponen fuera del enfoque estratgico a la empresa b) El diferencial entre el coste de los competidores y la empresa especializada se puede ampliar para eliminar las ventajas conseguidas bien por el enfoque hacia los costes o hacia la diferenciacin.

Liderazgo De Bajo Costo Una amplia muestra representativa del mercado. Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor. Diferenciacion Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca Enfoque Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.

Las

maneras

bsicas

para

montar

ofensivas

estratgicas

son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6.- golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.